Equipos de Alto Desempeño - R20191 PDF

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Ricardo MODELO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO PÁGINA 1 de 51

Palma (EAD)
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07/03/19
Modelo de Equipos de Alto Desempeño

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Introducción
En el año 1989 me encontraba trabajando para la empresa Procter & Gamble

donde se iniciaba un proceso de cambio en las operaciones de manufactura y
logística. Se había propuesto una metodología de Calidad Total para involucrar a
todo el personal en la búsqueda de mejores resultados. A partir de ese momento
y durante los siguientes 15 años, lo que empezó como un proyecto se convirtió en
la manera de trabajar y hacer las cosas.
Los resultados obtenidos sobrepasaron largamente las metas trazadas. El nivel

de participación y motivación del personal se incrementó de manera exponencial.
Muchos colaboradores resurgieron de las “cenizas” o salieron de sus “escondites”
y se transformaron en comprometidos y destacados colaboradores cuando antes
rara vez se notaba su existencia. Es impresionante la actitud de las personas
cuando se les asigna libertad y responsabilidad para el logro de una meta. Surgen
talentos escondidos y competencias hasta antes no percibidas.
Esta metodología obliga a los jefes a revisar los resultados periódicamente con su
personal a todo nivel. Acercarse a sus áreas de trabajo y conversar sobre el
progreso. Repentinamente tenemos al gerente de un área conversando con un
analista o un operario sobre el avance de sus objetivos, las dificultades que están
encontrando e intercambiando ideas sobre las acciones a seguir. Esto es
tremendamente motivador tanto para el colaborador como para los jefes.
Posteriormente llegó a mis manos los estudios del MIT sobre la clave para el éxito
de equipos altamente eficientes. Según el estudio el que un equipo esté enfocado
externamente hace la diferencia y es determinante para ganar. A través de los
años he podido corroborar la veracidad de estos estudios e incorporado en la
documentación de esta metodología aquellos factores.
Desde entonces, a través de mi experiencia y asignaciones de mi vida laboral, he

reaplicado la parte inicial de este proceso de involucramiento de los colaboradores
ya que es muy efectivo, motivador y permite paso a paso llevar de la mano a la
organización y su personal hacia niveles elevados de desempeño. Espero que esta
guía les ayude a transformar sus grupos de trabajo en Equipos de Alto Desempeño
(EAD).
Carlos Valdez
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El Modelo de Equipos de Alto Desempeño (EAD)
A través del modelo de EAD se busca que un grupo de trabajo logre realizar sus
labores de una manera muy eficiente y efectiva de tal manera de lograr alcanzar
y superar las metas establecidas.
A lo largo de este documento se explica en forma detallada el contenido de cada

uno de los 6 elementos que constituyen un EAD. En forma general podemos decir
que un EAD se distinguirá por lograr resultados sobresalientes. Esto se logrará
debido al compromiso de cada uno de sus integrantes en el logro de dichas metas.
Dicho compromiso grupal e individual es obtenido a través de (1) el conocimiento
y entendimiento de las metas del equipo y cómo estas se alinean con sus propios
intereses objetivos personales de cada integrante, (2) cada integrante sin
excepción asume la responsabilidad de liderar y ejecutar una o más prioridades y
planes de acción dentro del equipo, llegando un registro del avance, haciendo
seguimiento de los pendientes y motivando a sus compañeros al logro de los
mismos, (3) existe claridad de los roles y no hay duplicidad de funciones, todos
conocen las responsabilidades propias y de los demás integrantes, (4) el equipo
cuenta con herramientas y métodos de trabajo para hacerlos más eficientes, (5)
existe una excelente comunicación entre los miembros del equipo, existe un
cronograma de reuniones, se han definido los medios de contacto y transmisión
de información y el equipo cuenta con acuerdos para mantener el nivel de
confianza y apertura por parte de cada integrante, (6) el equipo se preocupa en
monitorear las relaciones entre cada uno de los integrantes de tal manera de que
se mejoren estas relaciones y se trabaje en consolidarlas a lo largo del tiempo.
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Finalmente el equipo debe asegurarse que mantiene un enfoque externo en cada

uno de los 6 elementos sabiendo quien es su cliente y quiénes son sus proveedores,
preocupándose de aprovechar al máximo los recursos de apoyo externos para el
logro de sus metas.
Las metas del equipo deben estar alineadas a las metas de la organización donde
participan. Para iniciarse la formación del equipo debe realizarse una
capacitación inicial y contarse con la asesoría y seguimiento a todo lo largo del
proceso de implementación por una persona que ya tenga experiencia en la
aplicación de la metodología. Es conveniente fomentar el que se apoyen entre
diferentes equipos intercambiando ejemplos exitosos de cada elemento para así
reducir la curva de aprendizaje y fomentar el reaplicar entre equipos.
Se considerará concluida esta etapa de formación del equipo una vez el mismo
equipo haya expuesto ante un comité evaluador la manera en que se ha
implementado cada uno de los 6 elementos y posteriormente la demostración de
haber alcanzado y superado las metas trazadas.
Una característica de esta metodología es el uso del Tablero de Mando o Tablero

de Actividades donde el equipo plasma cada uno de los 6 elementos.
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I. Dirección
La DIRECCION de un equipo es aquel componente que indica el propósito del

equipo, su razón de existencia y los objetivos específicos que éste debe alcanzar
para satisfacer las necesidades de sus clientes. Estos objetivos deben ser
establecidos de común acuerdo con los jefes, y deben estar alineados a los objetivos
corporativos de la empresa. Es la responsabilidad de los jefes garantizar que los
equipos de sus áreas tengan este alineamiento en sus objetivos. Es la
responsabilidad de cada miembro del equipo entender dicho alineamiento con los
objetivos corporativos. Este elemento de dirección (visión, misión, propósito,
valores y objetivos) debe ser entendido y compartido por todos sus integrantes en
forma íntegra. Un equipo sin dirección común andará perdido, sin un rumbo o
destino claro, tal vez incluso, algunos integrantes traten de ir en direcciones
contrarias generando aún mayor estrés y desorientación entre sus compañeros y
otros equipos. Por el contrario, cuando un equipo y cada uno de sus integrantes
comparten una dirección común son capaces de avanzar y superar los obstáculos
con mayor facilidad hasta el logro de sus metas.
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A) Visión
El elemento Dirección está comprendido por la Visión (imagen futura de lo que se
desea alcanzar y responde a la pregunta ¿cómo nos vemos en el futuro?). Es
fundamental que la visión no sea un documento pegado en una pared, sino más
bien, un elemento motivador vivo en la mente y corazón de cada integrante. Para
lograrlo se requiere que el líder invierta tiempo cada integrante asegurándose que
cada miembro comparte dicha visión y entiendo porque es bueno para él mismo
como integrante el ser miembro de dicho equipo.
La visión debe ser inspiración y fuente de motivación para el equipo. Es ese estado futuro que
se ve alcanzable y al que deseamos ir. En este futuro hemos “derrotado” aquellos principales
problemas del presente y cada miembro del equipo entiende como ese futuro mejor le
conviene a nivel personal como integrante del equipo, como persona y ser humano. Es función
del líder del equipo el asegurar esto con cada integrante y repasar tantas veces sea necesario
hasta comprometerlos con el mismo. Por ello es conveniente que en su redacción hayan
participado todos los integrantes.
Preguntas clave: ¿Dónde queremos llegar o qué deseamos ser en el futuro? ¿Cómo
se ve ese futuro en términos de resultados, de los procesos, de los integrantes, de
las demás áreas? ¿Quiénes son nuestros clientes y cómo nos percibirán en el
futuro? ¿Cómo me beneficia ese futuro como integrante del equipo?
Características:
 Es un futuro mucho mejor….ideal.
 Debe ser grande y ambicioso.
 No debe tener restricciones o límites por problemas existentes.
 Describe relación con clientes.
 Puede incluir valores internos, comportamientos y códigos de conducta de
la organización.
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Ejemplo de visión de un EAD de estudiantes de la maestría.
B) Misión:
La Misión es la razón de ser del equipo y responde a la pregunta ¿para qué

estamos y por qué se ha formado este equipo?. Es muy importante definir esto
claramente para todos pues puede ocurrir que cada integrante tenga una idea
distinta de la razón por la cual se ha formado el equipo. La misión aclara dicho
concepto de tal manera que todos entienden los alcances y las expectativas de
trabajo sobre el equipo.
Preguntas clave: ¿Por qué existe este equipo, para qué ha sido formado? ¿Qué
trabajo esperan de nosotros nuestros clientes? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué
cosa importante esperan de nosotros nuestros clientes/jefes? ¿Cuál es la
contribución única y relevante que hace este equipo que los otros no hacen?
Características:
 Proporciona claridad y enfoque
 Añade significado al trabajo.
 Ayuda a tomar decisiones.
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Ejemplo de una misión de un EAD de estudiantes de la maestría.
C) Propósito:
El propósito es una razón superior al equipo y a cada integrante mismo. Va más allá. Es
la razón por la cual se hacen las cosas. En una empresa es más que su misión. Resalta
aquellos aspectos trascendentes…impacto en las personas, en la sociedad, en el medio
ambiente, en el bienestar a los demás.
En un estudio realizado se pidió a dos grupos de estudiantes que hicieran diversas figuras
de papel (origami). Se les ofreció $1 por cada figura producida. Al finalizar cada figura se
acercaban a entregarla y recibir su pago. Posteriormente podían continuar haciendo más
figuritas o podían retirarse. Para el caso del primer grupo una vez que se les pagaba las
figuras eran guardadas en una caja, cosa que era observada por los estudiantes. Para el
segundo grupo, al entregar las figuritas se les explicaba que estas serían entregadas a
niños en un orfanato. Al finalizar el estudio se contabilizó que el segundo grupo logró
producir 3 veces más figuritas que el primer grupo.
De este estudio se desprende que el dinero no fue un factor diferenciador pues a todos se
les pagó igual. Tampoco lo fue el talento pues los estudiantes fueron escogidos al azar.
Sin embargo, si hizo la diferencia es sentido de propósito. El primer grupo trabajó sin un
propósito más allá de recibir una recompensa monetaria. El segundo grupo si tuvo un
propósito que iba más allá de los intereses personales.
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D) Valores:
Los Valores (describe los comportamientos más importantes para el equipo debe reflejar
en su accionar cotidiano para garantizar el logro de sus metas y responde a la pregunta
¿qué comportamientos valoramos para ser más efectivos? Si la empresa ya tiene valores
corporativos no se recomienda que cada equipo desarrolle otros valores. Más bien, se
aprovecha para que se internalice y ponga en práctica dichos valores.
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Ejemplo de valores de un EAD de estudiantes de la maestría.
D) Objetivos:
Los Objetivos describen los resultados que el equipo debe alcanzar en un periodo
determinado y constituyen el compromiso del logro siguiendo los lineamientos
SMART. Los objetivos no son para intentar alcanzarlos, debe entenderse como el
resultado que el equipo obtendrá a pesar de las dificultades que se presenten a lo
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largo del camino. El equipo deberá asegurar su cumplimiento y luchar hasta

alcanzarlos.
OBJETIVOS EAD
Objetivo SMART Meta Sem áforo Responsable Líder
Nota Grupo Promedio > 3.2

Promedio grupal de CASOS >3.2 y
1 ninguno integrante < 3.0
Nota Promedio c/Integrante > 3.0
Ningún integrante con promedio

2 individual de PARTICIPACION < 3.0
Nota promedio c/Integrante > 3.0
Promedio grupal de TEMA DE Nota Promedio > 3.5

3 INVESTIGACIÓN >3.5 y promedio de
aprobación > 80% Aprobación Promedio > 80%
Promedio Grupal Escudo de Armas >

4 3.5
Nota Promedio > 3.5
Promedio Grupal metodología EAD >

5 3.5
Nota Promedio > 3.5
Ejemplo de cuadro de objetivos de un EAD de estudiantes de la maestría. Tomar como ejemplo de

formato para presentar objetivos.
Características: SMART
eSpecíficos: Un objetivo debe ser muy específico y debe estar claramente

definido, de tal forma que no deje ninguna duda en aquellos que son responsables
de lograrlo. ¿Qué debemos mejorar?
Medible: Los objetivos deben ser expresados de tal manera que puedan ser
medibles en el tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento y avance hacia el mismo. ¿Cómo le haremos seguimiento y
sabremos que hemos logrado el objetivo?
Alcanzable: Deben ser realista y factibles de lograrse en los plazos establecidos.

Un objetivo inalcanzable desmotiva al equipo incluso antes de haber iniciado el
trabajo.
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Retante: En contrapartida a ser realista, también el objetivo debe representar

un reto, es decir, implica un esfuerzo importante ya que exige resolver una
complejidad, superar dificultades para alcanzar el éxito. Este factor desafía y al
mismo tiempo motiva a sus integrantes pues el lograrlo será motivo de orgullo.
Un objetivo que no implica un reto también carece de sentido de orgullo y logro el
alcanzarlo.
Temporal: Debe existir un plazo o estar acotado en el tiempo. Es decir, el objetivo

debe tener una fecha determinada para su cumplimiento. De otra manera el
equipo no tendría claro cuándo es que debe lograr dicho resultado y por ende
alargarse indefinidamente en el tiempo.
¿Cómo implementamos este primer elemento?
1. Elaborar un documento que describa la visión futura de lo que desean

alcanzar lo cual entusiasma y compromete a cada integrante.
2. Elaborar un documento que describa la misión.
3. Elaborar un documento que describa el propósito.
4. Elabora un documento con los valores del equipo describiendo los

comportamientos que se esperan de sus integrantes.
5. Elaborar un cuadro que especifique los objetivos SMART del equipo usando
el formato de objetivos. Para efectos del curso los objetivos son exactamente
los mismos objetivos planteados por el profesor. No deben alterarse.
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II. Liderazgo
LIDERAZGO es el segundo componente de un equipo efectivo de trabajo. Una vez

establecida la dirección, necesitamos ahora que cada miembro del equipo
demuestre su liderazgo para lograr alcanzar las metas. En un EAD el liderazgo
se expresa de tres maneras:
1. El liderazgo es compartido, es decir, cada integrante asume un rol de

liderazgo para uno o más objetivos. En el caso en que hayan más
integrantes que objetivos, entonces uno o más integrantes pueden liderar
un componente importante de los planes de acción, pero siempre debe
haber un solo responsable por objetivo. Nunca debe existir duplicidad en
en la asignación de responsables. Donde hay varios responsables, en
realidad, nadie es responsable. En los equipos “tradicionales”, el jefe es
responsable de liderar todos los objetivos. En un EAD, el jefe no pierde la
responsabilidad sobre estos, pero delega en sus colaboradores el liderazgo
de los mismos.
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2. Cada persona que lidera debe ejercer su rol de líder asegurándose que
es capaz de tener una visión clara de lo que se quiere alcanzar (Envisionar),
transmitir motivación al resto de los integrantes (Energizar) y ser el
primero en preocuparse de que las barreras y obstáculos principales son
removidas y que el equipo cuenta con los recursos para lograrlos (Facilitar
Recursos).
a. Envisionar: En vista que todo en la vida requiere un proceso de

aprendizaje, la tarea inicial de un buen líder es el de aprender y convertirse
en el experto en el equipo sobre la responsabilidad asignada, para ello
deberá investigar y preguntar a los que más saben (expertos, clientes,
proveedores, jefes, compañeros, etc.) para poder formarse una visión futura
de lo que se puede alcanzar. Lo que el líder no sabe, lo averigua pues no se
queda con las dudas.
Características:
 Concentrarse en lo que se puede hacer, no en las limitaciones.
 Es lo que el líder planea medir y recompensar.
 Le da a cada miembro del equipo una dirección/propósito.
b. Energizar: Consiste en motivar a los integrantes del equipo hacia la acción.

El líder responsable de cada objetivo debe dar retroalimentación positiva
y/o negativa según corresponda. Si alguien ha hecho un buen trabajo debe
reconocerlo y felicitarlo, agradeciéndole por su contribución. A aquellos que
no cumplieron con su trabajo debe de decirlo en forma clara y honesta
explicando las consecuencias que ello trae al logro de las metas del equipo.
Características:
 Fija metas, define roles y responsabilidades.
 Se comunica abierta y honestamente.
 Se preocupa por su gente.
 Elabora planes de acción.
 Realiza seguimiento a los resultados y los pendientes.
 Da retroalimentación tanto positiva (celebra los avances y
contribuciones) como negativa (identifica los errores con el ánimo de
corregirlos).
c. Facilitar Recursos: El líder de cada objetivo y responsabilidad asignada

debe ser el primer en preocuparse cuando una tarea no se realiza y debe
entender por qué. Debe entender cuál es el problema y ayudar a resolver y
remover los obstáculos. Muchas veces esto implicará tener disponibilidad
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de recursos. El líder debe asegurarse y apoyar a los integrantes del equipo

asegurando que dichos recursos son facilitados. Esos recursos pueden ser
materiales o cognitivos.
Características:
 Análisis periódico de las desviaciones y asignación de acciones
correctivas con fechas y responsables.
 Seguimiento al trabajo realizado por los demás anticipándose a los
obstáculos y removiéndolos hasta la consecución de los resultados.
 Intervención personal con alto sentido de urgencia en la solución de
problemas y consecución de herramientas para su solución.
3. Elaborar y mantener actualizado su cuadro Hoshin. El cuadro Hoshin es

un cuadro de seguimiento de los resultados en el cual se muestra el avance
periódico vs. los objetivos, un análisis de las causas por las cuales el equipo
puede haberse desviado de la meta y el plan de acción para lograr los
objetivos anticipándose a los problemas que puedan presentarse.
El cuadro Hoshin
Es una herramienta de la metodología de Calidad Total llamada Hoshin Kanri.

Constituye una manera muy práctica para facilitar el liderazgo de una persona.
Este cuadro muestra el avance y los planes para un objetivo específico. Un líder
efectivo debe ser capaz de administrar este cuadro en forma continua ya que es
una excelente herramienta para potenciar su liderazgo. El cuadro Hoshin cuenta
con 3 componentes:
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1. Seguimiento de resultados vs. objetivos: muestra la evolución a través del

tiempo de los resultados obtenidos vs. el nivel objetivo de rendimiento.
Permite saber si vamos o no por buen camino. Existen diversas manera de
expresar este componente. La idea es que de una manera muy rápida y
visual el equipo sepa si estamos logrando la meta o no. Se recomienda hacer
uso de símbolos visuales como los colores de un semáforo para resaltar el
status de cada cuadro.
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2. Análisis de las desviaciones: ¿Qué debemos hacer para lograr la meta?

¿Qué podría salir mal? En este punto nos debemos enfocar en dos aspectos
importantes: (A) Las Limitaciones o Barreras y (B) Los Aspectos Claves.
a. Las Limitaciones o Barreras: son aquellos elementos que originan o

podrían originar un riesgo de no lograr el objetivo. Existen 5 causas
genéricas, conocidas como las 5 M´s. Man (Persona), Método, Máquina,
Material y Medio Ambiente. En esta sección se puede hacer uso de
herramientas de calidad total (diagrama de Pareto, histogramas, análisis
causa efecto, análisis porque-porque, etc.). Se debe preguntar hasta 5 veces
“¿por qué?” para identificar las causas raíz por las cuales los resultados
esperados no se han dado o prevenir para que dichos aspectos negativos no
se presenten. Un EAD se enfoca en prevenir más que en corregir.
Ejemplos de “barreras” para estudiantes de maestría:

 Inasistencia a reuniones grupales / clases por conflicto con otras
actividades.
 No entregar trabajos en fecha por conflictos laborales / familiares o
con otros cursos.
b. Los aspectos clave son aquellos que deben ser tomados en cuenta pues
constituyen una gran oportunidad para el logro de la meta trazada.
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Ejemplos de “Factores Clave” para estudiantes de maestría con respecto a

participación en clase:
- Estar preparado habiendo las lecturas asignadas.
- Constantemente levantar la mano para participar
3. El plan de acción: Una vez se ha revisado las posibles barreras como

factores clave es preciso elaborar un plan. Este deberá (A) atacar las
principales causas identificadas en el punto anterior y prevenir los
principales riesgos y (B) aprovechar los aspectos clave. Esto permitirá
hacer seguimiento al cumplimiento de dichas actividades. Para ello es
necesario identificar responsables de la ejecución de cada actividad y una
fecha esperada para la conclusión de la misma. En el caso de actividades
repetitivas se recomienda solo indicar la fecha en la que se empezará a
realizar dicha actividad y la frecuencia de repetición mas no repetir la
actividad varias veces en el plan.
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Ejemplo de planes de acción:

- Si en el análisis de barreras se identificó que un riesgo es la inasistencia
a clases debe existir entonces un plan en caso algún integrante del
equipo falte a clases. Ejemplo de acción: “En caso de inasistencia
planificada enviar por correo el trabajo correspondiente a la sesión
antes de la hora de inicio de clases”.
- Si en el análisis de factores clave se identificó que el leer los casos y

resolver las preguntas de preparación son fundamentales para estar
preparados para los controles de lectura debe existir entonces una o más
acciones en el plan. Ejemplo de acción: “Compartir semanalmente al
grupo las soluciones individuales del caso un día antes de cada clase”.
El cuadro Hoshín nos muestra los 3 elementos de un buen líder: (1) La visión
se muestra plasmada en el gráfico de control donde se muestran los objetivos
proyectados para el periodo, es decir, nos muestra el futuro deseado; (2) El
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cuadro Hoshin también nos ayuda a Energizarnos, pues si es que estamos en

buen camino nos alienta, pero si no es así nos recuerda a cada uno que debemos
tomar acción para corregir, (3) Al estar especificado el plan de acción con
fechas y responsables, nos invita a reflexionar periódicamente sobre los
recursos existentes y necesarios para cumplirlo. Por ende todo líder
responsable de un objetivo debe implementar un cuadro Hoshin de
seguimiento a sus objetivos asignados.
El Cuadro Hoshin
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¿Cómo implementamos este segundo elemento?
1. Debe elaborarse un cuadro Hoshin para cada uno de los objetivos

establecidos en el primer elemento: Dirección. Si hay 5 objetivos deben
realizarse 5 cuadros Hoshin y debe existir un responsable para cada
cuadro.
2. Cada cuadro debe contener los 3 componentes: seguimiento de resultados,
análisis de la desviación y plan de trabajo.
o La primera vez que se hace el cuadro es posible que aún no se
cuenten con resultados por lo tanto estos no se grafican y solo
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aparece el gráfico del objetivo. A medida se van obteniendo los

resultados se van agregando al cuadro. Lo mismo ocurrirá con la
desviación.
o Análisis de las desviaciones: La primera vez se hace uso del análisis
de “factores clave” y “barreras”. Posteriormente este se complementa
con los problemas reales.
o El plan de acción es fundamental. Desde un inicio el equipo debe ser
capaz de establecer un listado inicial de actividades, responsables y
fechas para asegurar el logro de dicho objetivo. Cada acción debe
tener un responsable y fecha de finalización. Para el caso de
actividades repetitivas es recomendable indicar una sola fecha
(fecha de inicio de la actividad).
CUADRO HOSHIN 1
J
CUADRO HOSHIN 2
CASOS DE ESTUDIO
Objetivo: Promedio Grupal Acumulado > 3.2 y Ningun Integrante < 3
RESPONSABLE: DANE MARKOVINOVIC
PROMEDIO RESULTADO GRUPAL PROMEDIO RESULTADO INDIVIDUAL
PARTICIPACIÓN
Objetivo: Promedio Grupal Acumulado > 3.4 y Ningun Integrante < 3
RESPONSABLE: ROLANDO VARILLAS
RESULTADO GRUPAL ACUMULADO RESULTADO PROM ACUM. INDIVIDUAL
J
3.50 4.00
3.50 3.80 4.00
3.00
3.00 3.50
2.50 3.70 3.00
2.50
2.00 2.50
3.60
2.00 1.50 2.00
1.50
1.00 3.50
1.50 1.00
0.50
3.40 0.50
1.00 0.00
0.00
q1 q2 q3 q4 q5 q6 q7 q8 q9 q10q11
3.30 q1 q2 q3 q4
0.50
PROM. ACUM. DANE MARKOVINOVIC
PROM ACUM. DANE MARKOVINOVIC
- PROM. ACUM. GUILLERMO COLOMA 3.20
PROM. ACUM. GUILLERMO COLOMA
q1 q2 q3 q4 q5 q6 q7 q8 q9 q10 q11 PROM. ACUM. ROLANDO VARILLAS q1 q2 q3 q4
Promedio Grupal Acumulado PROM. ACUM. ROLANDO VARILLAS
Promedio Grupal Acumulado Objetivo Promedio Grupal Acum. Objetivo Promedio Individual Acum. Objetivo Promedio Grupal Acum.
Objetivo Promedio Individual Acum.
q1 q2 q3 q4 q5 q6 q7 q8 q9 q10 q11 Total

q1 q2 q3 q4 Total
DANE MARKOVINOVIC 2.50 3.00 4.00 2.80 3.20 3.60 3.80 3.40 3.40 3.40 3.20 3.3
DANE MARKOVINOVIC 3.40 3.80 3.40 3.5
GUILLERMO COLOMA 2.50 1.60 4.00 3.80 3.20 3.50 4.00 3.80 3.40 3.40 3.50 3.3
GUILLERMO COLOMA 3.80 3.80 3.80 3.8
ROLANDO VARILLAS 2.50 2.50 3.20 3.20 3.20 4.00 3.80 3.40 3.40 3.40 3.20 3.3
ROLANDO VARILLAS 3.60 4.00 3.80 3.8
PROM. ACUM. DANE MARKOVINOVIC 2.50 2.75 3.17 3.08 3.10 3.18 3.27 3.29 3.30 3.31 3.30
PROM ACUM. DANE MARKOVINOVIC 3.40 3.60 3.53
PROM. ACUM. GUILLERMO COLOMA 2.50 2.05 2.70 2.98 3.02 3.10 3.23 3.30 3.31 3.32 3.34
PROM. ACUM. GUILLERMO COLOMA 3.80 3.80 3.80
PROM. ACUM. ROLANDO VARILLAS 2.50 2.50 2.73 2.85 2.92 3.10 3.20 3.23 3.24 3.26 3.25 PROM. ACUM. ROLANDO VARILLAS 3.60 3.80 3.80
Objetivo Promedio Individual Acum. 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 Objetivo Promedio Individual Acum. 3.00 3.00 3.00
Promedio Grupo 2.50 2.37 3.73 3.27 3.20 3.70 3.87 3.53 3.40 3.40 3.30 3.3 Promedio Grupo 3.60 3.87 3.67
Promedio Grupal Acumulado 2.50 2.43 2.87 2.97 3.01 3.13 3.23 3.27 3.29 3.30 3.30 Promedio Grupal Acumulado 3.60 3.73 3.71
Objetivo Promedio Grupal Acum. 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 3.20 Objetivo Promedio Grupal Acum. 3.40 3.40 3.40
ANALISIS DE CAUSAS ANALISIS DE CAUSAS

CAUSA EFECTO
MAQUINA CAUSA EFECTO

M.O M.AMBIENTE
M.O MAQUINA M.AMBIENTE
Mejor distribución de los
tiempos laborales de los
Se reforzaron Se distribuyó
integrantes del grupo y horas
delegación de lecturas hasta
destinadas a la maestría Implementar planes
responsabilidades el último quis Promedio obtenido en
correctivos y de acción
Casos de estudio logró Efectuar análisis y Calificaciones de
Participaciones por
el objetivo promedio e acciones correctivas encima del Objetivo
Elaboración de resumen de individual a la fecha promedio
Lectura previa del material Mejor distribución
del trabajo en el cada caso e intercambio de
entregado e intercambio de grupo Falta de información
información previa
opiniones para definir Registro del avance
Actualizado de permanente del
posición del EAD Mecanismo grupo
intervenciones
de los integrantes de intervenciones
dentro del grupo
MATERIAL METODO MEDIDA
PLAN DE ACCION PLAN DE ACCION

Actividad Fecha Responsable Status Actividad Fecha Responsable Status
1.- Coordinar lectura y analisis de casos previo a las clases del q1 al q11 Abril-Jun Dane Cumplido 1.- Llevar control de intervenciones de los participantes Mar-Jul Rolando En proceso
2.- Seguimiento de resultados vs. objetivos del grupo del q1 al q11 Mar-Jun Dane Cumplido 2.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Mar-Jul Guillermo En proceso
3.- Análisis de probables desviaciones hasta el final Mar-Jul Guillermo En proceso 3.- Analisis de desviaciones y acciones correctivas Mar-Jul Rolando En proceso
4.- Intercambio de resumenes hasta el final Abril-Jul Guillermo En proceso 4.- Propuesta de planes de acción Mar-Jul Rolando En proceso
5.- Contrastar con el Grupo opiniones de lectura hasta el final Abril-Jul Rolando En proceso 5.- Comunicar permanentemente avances en puntaje Mar-Jul Rolando En proceso
6.- Presentación del Cuadro Hoshin Mar-Jul Dane En proceso 6.- Comunicar a los participantes las intervenciones requeridas en cada clase Mar-Jul Guillermo En proceso
7.- Elaboración de acciones correctivas hasta el final Mar-Jul Dane En proceso 7. Lograr el objetivo grupal e individual Jun-Jul EAD-Rolando En proceso
8.- Coordinar lectura y analisis de casos previo a las clases del q12 al final Jun-Jul Dane En proceso
9.- Seguimiento de resultados vs. objetivos del grupo del q12 al final Jun-Jul Dane En proceso
10.-Evitar faltar a clase para no perjudicar al EAD Jun-Jul EAD -Dane En proceso
11.- Mantener los promedios individuales sobre el objetivo Jun-Jul EAD -Dane En proceso
12.- Lograr el objetivo grupal e individual Jul EAD -Dane En proceso
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CUADRO HOSHIN 3
CUADRO HOSHIN 4
TEMA DE INVESTIGACION
Objetivo: Promedio Acumulado > 3.5 y 85% de Aprobación
RESPONSABLE: GUILLERMO COLOMA
NOTA PROMEDIO ACUMULADA % DE APROBACION ACUMULADA

J ESCUDO DE ARMAS
Objetivo: Promedio Grupal Acumulado > 3.5
RESPONSABLE: GUILLERMO COLOMA

J
3.55 100%
3.70
3.50
95%
3.45
3.65
90%
3.40
3.35 85%
3.60
3.30
80%
3.25
3.55 Promedio Acumulado
3.20 75%
Objetivo Promedio Grupal
Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4 Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4
Promedio Acumulado Objetivo Acumulado Promedio Acumulado Objetivo Acumulado 3.50
3.45
Notas Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4 Total
Nota Exposiciones 3.30 3.40 3.20 3.30
3.40
Promedio Acumulado 3.30 3.35 3.30
D. MARKOVINOVIC G. COLOMA R- VARILLAS
Objetivo Acumulado 3.50 3.50 3.50
D. MARKOVINOVIC G. COLOMA R- VARILLAS Total

% de Aprobación Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4 Total Nota 3.50 3.50 4.00 3.67
% Aprobación Exposiciones 94% 100% 75% 90% Promedio Acumulado 3.50 3.50 3.67
Promedio Acumulado 94% 97% 90% Objetivo Promedio Grupal 3.50 3.50 3.50
Objetivo Acumulado 85% 85% 85%
ANALISIS DE CAUSAS
CAUSA EFECTO
ANALISIS DE CAUSAS
CAUSA EFECTO

Mejora evaluación grupal Nota promedio del
de los escudos Escudo de armas
superior al objetivo
Falta de
herramientas
para la Correcciones y
Mejora del tiempo Nota promedio
en la presentación adecuaciones de los
del Tema de Presentaciones de
prresentación del del tema Historias de los escudos
tema Investigación
impacto
menor al objetivo escudos muy bien
Información
muy extensa al diseñadas
No se realizó momento de
Limitada mecanismos presentar el
Presentación de para tema MATERIAL METODO MEDIDA
impacto participacion
del auditorio.
MATERIAL METODO MEDIDA PLAN DE ACCION
PLAN DE ACCION Actividad Fecha Responsable Status
Actividad Fecha Responsable Status 1.- Elección de escudos por cada uno de los integrantes Mar-Abril EAD Cumplido
2.- Presentación Escudo integrante EAD - Guillermo Mar Guillermo Cumplido
1.- Elección y Preparación del tema Mar-Abril EAD-Guillermo Cumplido 3.- Correciones y nuevas adecuaciones a los escudos Abr-May. Rolando Cumplido
2.- Elaboración de presentación Abril Dane Cumplido
4.- Presentación Escudo integrante EAD - Dane Mayo Dane Cumplido
3.- Presentación del tema en aula Abril Guillermo Cumplido
4.- Efectuar correcciones a las recomendaciones Abril Dane Cumplido
6.- Presentación Escudo integrante EAD - Rolando Mayo Rolando Cumplido
5.- Obtener mayor información sobre el tema Abril Rolando En proceso 7.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Marzo-Julio Guillermo Cumplido
6.- Coordinar material audivisual adicional Abril Dane En proceso 8. Lograr el objetivo grupal e individual Marzo Julio EAD-Guillermo Cumplido
6.- Coordinar en grupo presentación final de impacto Mayo-Junio EAD-Guillermo En proceso
7.- Adicionar investigación sobre el tema Mayo-Junio Guillermo En proceso
8.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Marzo-Julio Guillermo En proceso
9. Lograr el objetivo grupal Junio -Julio EAD-Guillermo En proceso
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CUADRO HOSHIN 5
FORMACION DE UN EAD
Objetivo: Promedio Acumulado > 3.4
RESPONSABLE: DANE MARKOVINOVIC

J
NOTA PROMEDIO ACUMULADA
3.90
3.80
3.70
3.60
Promedio Acumulado
3.50 Objetivo Acumulado
3.40
3.30
3.20
Avance 1 Avance 2 Avance 3 Avance 4
Notas Avance 1 Avance 2 Avance 3 Avance 4 Total

Nota Exposiciones 3.80 3.70 3.70 3.7
Promedio Acumulado 3.80 3.75 3.73
Objetivo Acumulado 3.40 3.40 3.40
ANALISIS DE CAUSAS
CAUSA EFECTO
Se designo Se elaboró Buscar la participación

responsables de
levantamiento de presentación de la clase de manera
desviaciones oportuna de captar la atención
inmediata Nota promedio de
Formación de EAD se
mantiene en rango
planeado, sobre el
Se mantiene vigente
Desarrollar objetivo
y actualzado el Se nombraron presentación final
Cuadro de Mando
responsables por impactante en el
objetivos tiempo establecido
PLAN DE ACCION
Actividad Fecha Responsable Status
1.- Preparación elementos 1-3 para exposición Mar-Abril EAD-Dane Cumplido

2.- Exposicion Elementos 1-3 EAD Abril EAD Cumplido
3.- Responsable de analizar desviaciones y correciones Abril Rolando Cumplido
4.- Preparación elementos 4-6 para exposición Abril EAD-Dane Cumplido
5.- Exposicion Elementos 4-6 EAD Abril EAD Cumplido
6.- Responsable de analizar desviaciones y correciones Mayo Rolando Cumplido
7.- Elaboración y mantenimiento del Cuadro de Mando Marzo-Jul Guillermo En proceso
8.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Marzo-Jul Dane En proceso
9. Desarrollar la presentación final de impacto Jul EAD-Dane En proceso
10. Involucrar en la presentación final a la clase para lograr captar la atención Jul EAD-Dane En proceso
11. La presentación Final se debe de dar en el tiempo establecido de 15 minutos Jul EAD-Dane En proceso
12. Lograr el objetivo al final de la última presentación Jul EAD-Dane En proceso
III. Roles
Un equipo con dirección y liderazgo avanza decididamente hacia el logro de sus

metas. Sin embargo, un equipo logra maximizar su organización y eficiencia si
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todos los integrantes tienen claro sus ROLES y responsabilidades. Un rol define
lo que la persona a nivel individual debe hacer. ¿Para qué estoy yo? ¿Cuáles son
mis responsabilidades individuales? Es decir, debemos dejar muy en claro quién
va a hacer qué. Los equipos son más efectivos cuando comprenden el rol de cada
uno de los miembros y cómo interactúan con otros roles para cumplir las tareas.
En un equipo sin roles bien definidos los integrantes duplican esfuerzos para
lograr algo, o en ocasiones nadie toma acción pues piensa que le corresponde a
otro hacerlo. Avanzan con tropiezos y desgastan esfuerzo.
Cuando trabajan juntos definiendo claramente los roles, los miembros del equipo
se crean expectativas de uno y otro. Es por ello que dichas expectativas deben
discutirse y acordarse, ya que influyen en los roles de cada miembro del equipo.
Estos roles se establecen en base a los objetivos del equipo, el trabajo puede
delegarse en base a las habilidades de cada integrante o según las áreas. La
división de trabajo claramente definida tiene como resultado un uso más efectivo
de la capacidad de cada miembro del equipo, evitándose duplicidad de trabajo y
consiguiendo mejores resultados.
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Ejemplo de cuadro de roles de alumnos de la maestría.
Importancia:
 Se aprovecha el conocimiento, ideas, habilidades y la división de trabajo
para generar una sinergia positiva y así asegurar el logro de los resultados.
 Los miembros del equipo comprenden la importancia de trabajar de

manera interdependiente.
 Los miembros asumen responsabilidades para asegurar el éxito.
 Facilita la implementación de sistemas de reconocimiento para

recompensar el trabajo individual y el trabajo en equipo.
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 Ayuda a confrontar problemas y conflictos cuando ocurren y permite

trabajar con otros para encontrar soluciones.
 Los roles del equipo deben quedar documentados para que nadie tenga
duda sobre quien es responsable de qué. Sobre todo en lo relacionado al
liderazgo de los proyectos de mejora y al cumplimiento de las actividades
acordadas. Es muy importante que los roles sean específicos en cuanto a la
función principal de cada integrante y también defina que prioridades o
proyectos lidera cada persona.
¿Cómo implementamos este tercer elemento?
1. Debe elaborarse un cuadro de integrantes y roles en el cual se identifican

a todos los integrantes del equipo y se explican las responsabilidades
asignadas.
2. Es necesario que para cada objetivo haya un líder y esto se encuentre
debidamente indicado el cuadro. Es igualmente requerido que cada uno de
los 6 elementos de un EAD también tenga un dueño responsable de liderar
su actualización.
3. Toda otra responsabilidad que el equipo se asigne debe indicarse en este
cuadro (p.e. Tomador de Notas, Facilitador o Moderador de reuniones,
Tesorero, etc.). Es recomendable no inventarse roles que luego no tengan
razón práctica de existir.
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IV. Sistemas o Procesos Internos
Este cuarto componente tiene como propósito hacer que el equipo sea eficiente
trabajando en conjunto. De otra manera se perderá esfuerzo y energía pues el
equipo no tendrá métodos eficientes de trabajo. A continuación se describen varios
Sistemas o Procesos Internos que un EAD podría implementar. Es importante
recalcar que lo que se busca es “agregar valor” y no hacer burocrático o ineficiente
a un equipo. En ese sentido el mismo equipo deberá identificar los sistemas que
requiere implementar. El equipo podrá adicionar a lo largo del tiempo otros
sistemas ad-hoc a la naturaleza de su trabajo:
Ejemplos de sistemas o procesos internos de trabajo sugeridos para un EAD son:

A- Sistema de reuniones efectivas.
B- Sistema para la toma de decisiones.
C- Sistema de seguimiento y control de pendientes.
D- Sistema de planificación de proyectos
E- Sistema de inducción o integración de nuevos integrantes.
F- Sistema de back-up o reemplazos en caso de ausencias de uno o más de sus
integrantes.
G- Sistema de auto-evaluación del equipo.
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Para cada uno de los sistemas seleccionados, los equipos deberán reaplicar y
adaptar los modelos ya existentes utilizados por otros equipos y, si fuera posible,
construir sobre ellos, es decir, mejorarlos.
Para efectos del curso de maestría, se requiere que cada equipo

implemente 1 solo sistema.
A continuación algunas pautas a tomar en cuenta para cada sistema de trabajo

indicado:
A) Reuniones efectivas:
Para que una reunión sea efectiva debe tener los siguientes componentes:
1) Agenda: en ella se describe lo siguiente:

 Propósito: Motivo de la reunión (objetivo).
 Agenda detallada: Temas a tratar, tiempos esperados y
responsables de tratar cada punto.
 Lugar, hora y participantes
2) Durante la reunión
 Tomador de notas: Apunta los acuerdos, fechas y responsables
asignados.
 Facilitador / Moderador: Normalmente asume este rol la persona
que convoca a la reunión y se asegura de moderar la discusión de tal
manera de lograr el objetivo de la reunión. En lo posible trata de
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mantener los temas de discusión dentro de la agenda prevista. Es

responsable también de “leer” la comunicación corporal de los
asistentes de tal manera de “invitar” la participación de alguien que
está callado pero expresa inconformidad o que intenta participar sin
éxito.
 Participación total: Todos deben compartir sus ideas en forma
abierta y honesta y escuchar con respeto las ideas de los demás.
3) Luego de la Reunión
 Distribución del Acta: El tomador de notas distribuirá el acta con
los acuerdos tomados a todos los asistentes e interesados.
 Ejecución de los acuerdos: Cada persona asignada para el
desarrollo de una tarea debe ejecutarla de acuerdo con lo establecido
o comunicar al líder de cualquier contra tiempo.
 Seguimiento: El líder deberá realizar el seguimiento al
cumplimiento de los compromisos.
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Ejemplo de agenda y acta de reunión:

Equipo de Liderazgo
Objetivo: Revisión semanal de avances y temas criticos
Fecha: 05/08/2014 Lugar: Sala de Directorio Hora de Inicio: 16:00 horas Hora de Fin: 18:30 horas
(1) Participantes
Cronograma 22-may 26-jun 01-jul 09-jul 15-jul 22-jul 05-ago

C. Vega (CV) si si si tarede 2 min si si si
T. Chong (TO) si si si si si permiso si
E. Guembes (EG) si si si vacaciones si si si
J. Grimani (JV) tarde 6min si si si si si si
A. Vasquez (AV) si si si si si si si
M. Muro (MM) si vacaciones si si si si si
C. Febres (CF) si si si si si si si
(2) Agenda de la Reunión
Temas Tiempos Responsable

1 - Introducción y temas relevantes del directorio 20 CV
2 - Revisión resultados del presupuesto corregido 15 MM
3 - Revisión temas críticos por áreas 40 TO, EG, JV, AV, CF
4 - Definir fecha despedida de JV 5 MM
5. Revision lista de pendientes - abiertos con retraso 10 CF
6. Critica y cierre de la reunión 10 CF
5 CV
(3) Acuerdos de la reunión
IN = Punto Informativo
AC = Punto de acción
PS = Punto para seguimiento (genera un pendiente en la hoja de seguimiento de pendientes)
N° Tipo Descripción Resp. Fecha

1 IN Módulo Económico PRECOR MODULAR. PENDIENTE. Julio 30.07.14
2 PS Hacer propuesta de ideas de mejora "reducción de costos". PENDIENTE Christian 08.07.14
Generar reunión con Luis Miguel y su equipo para revisar tiempos de modulos estandar y
3 PS Tria 22.07.14
nuevos productos. PENDIENTE
Generar reunión con comercial para alinear fechas de pedidos vs cantidad de personal que se
4 PS Tria 22.07.14
tiene.
5 PS Revisar la asignación de caja chica para producción Eduardo 22.07.14
6 PS Hacer consulta a Cecilia Tello sobre modificación de descripción de tubos LAC Tria 25.07.14
7
8 AC Reunión con Carlos V. para ver layout de haffer para desocupar área. Alvaro 30.07.14
9 AC Mandar hacer los paneles que no se encuentran en almacén Christian 22.07.14
Hacer procedimiento para evaluar cambios de proveedor y producto, donde estén todas las
10 AC Tria 23.07.14
áreas involucradas informadas y que sea validado. Para compras regulares.
B) Toma de decisiones
La toma de decisiones dentro de un equipo es un tema fundamental, es por ello

que se debe seguir el sistema de toma de decisiones, el cual se basa en principios
que permitan tomar las mejores decisiones. Este sistema toma mayor relevancia
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cuando se empodera a un EAD por primera vez a tomar decisiones. Notar que si
se venía de una forma de trabajar donde los “jefes” son los únicos que deciden
entonces toma mayor relevancia aún el dar las pautas a los nuevos EAD sobre las
guías de comportamiento ante la necesidad de que ahora sean ellos quienes tomen
ciertas decisiones.
A continuación se indican los componentes principales a tomar en cuenta:

 Quórum: Para tomar una decisión, primero debe convocarse a las personas
involucradas en el tema.¿Contamos con todos los involucrados para poder
tomar una decisión?
 Involucrar a los afectados - ¿La decisión a tomar involucra a otras
personas que no están presentes en la discusión?
 Conocimiento u Asesoría.- ¿Tenemos los conocimientos suficientes para
tomar la decisión o es necesario recurrir a un asesor (experto) que nos
pueda orientar en cuanto al tema en cuestión?
 Consenso.- ¿Todos los miembros del equipo están dispuestos a apoyar
dicha decisión a pesar que algunos no hayan estado de acuerdo? El
consenso es ideal pues es la manera más efectiva de que todos apoyen la
decisión. Sin embargo no se obtiene el consenso o se requiere de una
decisión veloz líder del equipo siempre tiene la autoridad para tomar la
decisión final, inclusive si el resto del equipo no estuviera de acuerdo.
 Nivel de Autoridad.- ¿Tenemos el nivel de autoridad para tomar la
decisión o es necesario someterla a consideración de los jefes?
C) Seguimiento de Pendientes
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Se debe hacer el seguimiento a los temas pendientes para asegurarse que los
acuerdos se llevan a cabo. Para ello deberá administrar una lista de pendientes,
en la cual se ponga las actividades por hacer, los responsables y las fechas límite
de entrega. Durante las reuniones o al final de estas se añaden a esta lista
aquellas actividades o acuerdos que requieren seguimiento. A medida que se van
terminando dichas actividades de dan por cerradas en la lista de pendientes (no
se borran).
 Fecha de asignación o registro

 Descripción de la actividad o tarea a realizar
 Comentarios y observaciones
 Nombre del responsable a dar solución.
 Fecha límite u ofrecida para concluir
 Fecha real de conclusión
 Estatus
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D) Sistema de Planificación de Proyectos = Diagrama de Gantt
Es una representación gráfica del tiempo estimado y/o empleado para ejecutar las
actividades de un proceso determinado. Suele utilizarse en las etapas de
planificación (tiempos estimados) y ejecución (tiempos reales).
Pasos:
1. Definir las actividades del proceso y su interdependencia.
2. Estimar la duración de cada actividad.
3. Desarrolle el gráfico considerando: inicio, duración, término e
interdependencia.
Ejemplo:
10- 11- 14- 15- 16-

Actividades 3-Ago 4-Ago 7-Ago 8-Ago 9-Ago Ago Ago Ago Ago Ago
Presentación del proyecto
Paso 1:Formación de equipos
Presentación avance tablero
Paso 2: Entender el proceso
Presentación paso 2
Paso 3: Análisis de problemas
Presentación paso 3
Paso 4: Implementación
Presentación de resultados
Documentar
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E) Sistema de Inducción
Cada equipo debe establecer un plan de inducción para nuevos integrantes el cual
será aplicada cada vez que se integra una nueva persona al equipo. Esto permitirá
que el nuevo integrante pueda conocer en forma programada sus objetivos, roles
y responsabilidades, sistemas, conceptos y procedimientos de trabajo, y demás
normas del área de trabajo que le permitan ser efectivo dentro del equipo.
Los puntos a tomar en cuenta son:

 Objetivos y roles
 Presentación con los miembros del equipo y clientes principales.
 Orientación sobre los sistemas de trabajo del equipo.
 Capacitación en el proyecto La Liga SC.
 Capacitación en los procedimientos y políticas de trabajo.
 Capacitación en las herramientas de trabajo.
 Evaluación.
El sistema de inducción deberá tener la forma de un plan de trabajo con tiempos

estimados y responsables de ejecutar cada actividad.
ACTIVIDAD Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Presentar AB Xx
objetivos
Presentación CD Xx
integrantes
Curso La Liga EF xx xx Xx
Curso SAP CE Xx
Revisión CD xx Xx
tablero de
mando
…… Xx
Evaluación AF Xx
F) Sistema de Back-Up o Reemplazos.

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Este sistema permite al equipo organizarse en aquellos casos cuando hay

integrantes que por diversos motivos (inasistencias, vacaciones, etc.) dejan de
participar en las actividades regulares del equipo. Para ello el equipo debe
establecer en forma anticipada las personas responsables de asumir el rol y
responsabilidades de la persona ausente de tal manera que el equipo no paralice
sus actividades y pueda continuar con las mismas.
Por ejemplo, debe designarse una persona que reemplaza al líder, al responsable
de la lista de pendientes, etc. y establecer también un quórum mínimo para llevar
a cabo las reuniones del equipo.
Ejemplo de sistema de back-up:
Rol Titular Reemplazo

Líder del equipo Juan Pérez Ricardo Montañez
Líder de la lista de Jorge López Ricky Martinez
pendientes
Tomador de Notas Juan Mendoza Rocky Barbosa
G) Sistema de Auto Evaluación.
Este sistema permite al equipo autoevaluar periódicamente cada uno de los 6

elementos y validar qué tan bien están implementados y poder tomar acción para
corregir las anomalías con el propósito de lograr las metas. A continuación se
presenta una lista de chequeo que permitirá al equipo realizar la evaluación.
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FORMATO DE AUTO-EVALUACIÓN DEL EQUIPO

Num ITEM A B C D Promedio
Dirección
La Visión, misión, valores y objetivos son entendidos por todos los miembros del equipo y satisface las
1 necesidades de aquellos clientes a los que el equipo provee de servicios.
2 Los objetivos del equipo cumplen con el criterio SMART
3 Los resultados que se están obteniendo igualan o superan a los objetivos trazados.
4 Todos en el equipo conocen detalladamente los indicadores que miden su desempeño.
5 Todos los integrantes demuestran en su comportamiento los valores del equipo.
Los componentes de Dirección están establecidos de manera alineada a la gerencia del área , enfocado en
6 satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.
Liderazgo
Se practica activamente el liderazgo compartido, es decir, cada miembro del equipo lidera alguna
7 responsabilidad importante.
8 Cada líder pone en práctica los 3 elementos del liderazgo: Envisionar, Energizar y Facilitar Recursos.
Hacen correcto uso de los cuadros de seguimiento de los objetivos (Cuadros Hoshin o equivalentes) para
monitorear al progreso de sus objetivos, analizar las desviaciones y establecer planes de acción. Estos se
9 encuentran continuamente actualizados y son revisados en equipo.
Se hace uso de simbolos visuales (semáforo de colores) para identificar rápidamente aquellos objetivos que
10 están logrando los resultados deseados y los que no.
Los planes de acción identifican claramente los recursos externos (clientes, proveedores, áreas de apoyo,
11 otros equipo, jefes, etc) que son necesario para poder lograr el éxito.
Roles
Se han definido claramente las responsabilidades de cada uno de los integrantes y no existen duplicidad de
12 funciones.
Se han incluido roles de soporte externos al equipo los cuales son necesarios para el correcto logro de las
13 metas del equipo.
Los roles han sido asginados aprovechando de las fortalezas y oportunidades de desarrollo de los integrantes
del equipo. Las diferencias visibles y no visibles (antecedentes personales, intereses, habilidades) del
14 equipo se aceptan y utilizan.
15 Los miembros tienen las habilidades necesarias para ejecutar sus roles.
Sistemas
16 Las reuniones del equipo son bien planeadas y se ejecutan con efectividad.
El equipo realiza seguimiento de sus pendientes y cumple con la mayoría de acuerdos y compromisos
17 realizados. Cuando estos no se pueden cumplir se comunican en forma oportuna.
El equipo sabe tomar decisiones y por ende dichas decisiones son respetadas e implementadas sin tener que
18 dar marcha atrás en forma frecuente.
El equipo hace seguimiento a los proyectos, puede monitorear, actualizar sus actividades y fechas estimadas
19 de término de manera satisfactoria.
El equipo tiene capacidad de reflexionar sobre lo que está funcionando bien y mal dentro y fuera del equipo
20 siendo capaza de tomar acción y corregir.
El equipo puede hacer inducción a nuevos miembros, de manera que se incorporen rápido y se sientan parte
21 del equipo.
Comunicación
Todos sienten que sus ideas y opiniones reciben igual atención durante las reuniones y antes de tomarse las
22 decisiones.
23 Las diferencias interpersonales o conflictos se resuelven abierta y constructivamente.
24 La interacción entre los miembros del equipo es abierta y honesta.
El equipo mantiene buena comunicación con las áreas de soporte extarna, clientes, proveedores y con su
25 línea de jefes y autoridades dentro de la organización.
El equipo tiene bien definido lo medios (telefono, video conferencia, etc) y la frecuencia para comunicar y
26 compartir información de manera rápida y eficiente.
Relaciones
27 Existe confianza entre los miembros del equipo (franqueza, sinceridad).
El equipo identifica y toma acción sobre aquellas relaciones débiles interpersonales dentro y fuera del
28 equipo (relación con clientes, proveedores, áreas de soporte y la linea de mando).
Los miembros se apoyan entre sí (demuestran confianza, lealtad, respeto, aceptan/ofrecen ayuda)
29 promueven el crecimiento mutuo y son sensibles a las necesidades personales de los demás.
30 El equipo mantiene relaciones de trabajo productivas con clientes, proveedores, áreas de apoyo, jefes, etc.
31 El equipo reconoce y celebra los logros individuales y del equipo.
Los nuevos miembros del equipo se sienten valorados y rápidamente se convierten en productivos para el
32 equipo.
33 El equipo asume la responsabilidad de sus fallas y problemas, y evita culpar a otras personas o grupos.
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Criterios de calificación:
10 Totalmente de Acuerdo: Resultados esperados siendo sobrepasados
8 De acuerdo: Se ha implementado y los resultados son satisfactorios.

6 Ni de acuerdo ni en desacuerdo: Se ha implementado pero los resultados son parcialmente satisfactorios
4 En desacuerdo: Se han hecho intentos pero no se logran los resultados deseados. Hay mucho por mejorar.
2 Totalmente en desacuerdo: No se ha hecho un genuino intento de implementar y los resultados son pobres.
0 No se ha intentado implementar
¿Cómo implementamos este cuarto elemento?
1. Debe seleccionarse 1 (un) sistema para implementarse. Para efectos del

curso se deja de libre decisión el equipo este punto.
2. Elaborar una pequeña descripción de cómo funcionará el sistema escogido.
Si se desea basta con copiar la descripción que figura en este documento o
elaborar la versión propia de cada EAD con los acuerdos del equipo de cómo
se aplicará.
3. El sistema escogido debe tener un dueño o responsable dentro del equipo y
así debe estar indicado en el cuadro de roles. El dueño de cada sistema será
el líder de asegurar su correcta implementación dentro del equipo.
4. Poner en práctica y monitorear cada sistema asegurando que añada valor
al equipo.
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V. Comunicación
Ahora que tenemos un equipo con dirección, liderazgo, roles y sistemas de trabajo
necesitamos establecer pautas que permitan un comunicación efectiva entre todos
sus integrantes. Para ello trabajaremos en 3 frentes: (1) Establecer los medios de
comunicación del equipo, (2) establecer las reglas de comunicación internas y
externas del equipo y (3) practicar la comunicación efectiva entre todos los
miembros estando listos para manejar el conflicto cuando este se presente.
Es muy importante que nos comuniquemos de forma clara, abierta, honesta y en

el momento oportuno, tanto dentro del equipo como con los clientes y proveedores,
para evitar malos entendidos y cumplir nuestros objetivos.
1.- Establecer los medios de comunicación
El equipo necesita establecer un cronograma de reuniones para efectos de

realizar trabajos, revisar avances y lograr tomar acuerdos para lograr las
metas establecidas.
Para ello es conveniente que tenga un cronograma de reuniones. Algunas

podrán ser presenciales, otras vía remota usando otros medios de
comunicación (llamadas telefónicas, video llamadas, sesiones de chat, etc.).
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Dia Hora Tema Medio Lugar

Lunes 7-8 pm Revision lecturas Skype Remoto
Miercoles 9-10 pm Avance proyectos Facebook Remoto
Viernes 7-10 pm Reunion presencial Presencial Universidad
2.- Establecer las reglas de comunicación

Los equipos de alta competición deportiva suelen tener “reglas de
camerino”, muy usado en equipos de Futbol. Una vez que el equipo ingresa
al camerino con el entrenador el equipo rige su comunicación de acuerdo
con estas reglas de oro. La idea es que dentro del camerino todos pueden
comunicarse con libertad sin miedo a repercusiones. “Lo que se diga en el
camerino queda en el camerino”. Se vale decir lo que uno siente,
exteriorizar alegrías y frustraciones, inclusive dar salida a las emociones.
Todos los integrantes del equipo respetan eso pues es parte de las reglas de
oro. Una vez que salen del camerino, todos ellos saben que lo que ahí se dijo
y lo que ahí ocurrió no se comparte con nadie fuera de este. Esto permite
que el equipo tenga confianza en su comunicación y todos respetan esto.
Por ello en los equipos de competición son muy celosos de quienes ingresan
al camerino pues es un lugar privado y restringido solo para los miembros.
Tomando esto como ejemplo les pedimos a los EAD que establezcan estas
mismas reglas de oro que regirá la comunicación de éste cuando estén
reunidos. El propósito: facilitar la comunicación honesta y abierta de todos.
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07/03/19
3.- Practicar la Comunicación Efectiva
En un equipo de alto desempeño sus integrantes se comunican en forma abierta

y honesta, se enfocan en escuchar y entender primero y luego hablar, es
decir, buscar primero entender, para luego ser entendido.
De esta forma podremos actuar desde una posición de conocimiento, ya que hemos
prestado atención a lo que la otra persona tenía que decir y ahora podemos
argumentar mejor nuestro punto de vista.
Comportamientos clave para escuchar efectivamente:

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1. Enfocarse.- Mantenerse en silencio, mostrar interés por lo que se esta

escuchando, hacer gestos y sonidos alentadores.
2. Reflejar.- Formular preguntas abiertas, repetir lo que la persona nos esta

diciendo para ver si estamos entendiendo, por ejemplo: “A ver si te entendí,
a lo que te refieres es a que…”.
3. Resumir.- Decir lo que se ha entendido.
A parte de escuchar efectivamente, uno debe poder darse a entender, es por eso
que les presentamos los siguientes comportamientos para hablar efectivamente:
1. Organizar.- Determinar las necesidades de la otra persona, planear los

puntos claves a tocar.
2. Expresar.- Introducir el tema, presentar nuestra idea.
3. Revisar.- Estar atentos a las reacciones de la persona que nos escucha, para
ver si estamos siendo claros y nos esta entendiendo.
Si en el equipo identificamos que hay personas con una tremenda facilidad para
exteriorizar lo que piensan y tienden a monopolizar la comunicación. O por otro
lado tenemos compañeros que por el contrario prefieren escuchar y observar y
rara vez expresan verbalmente sus opiniones se hace necesario establecer un
MODERADOR para poder facilitar la comunicación efectiva. Esta persona dará
la palabra y estará atento para avisarle al “hablador-con-facilidad” que ya tuvo
su oportunidad y seda la palabra, pregunte o pida la opinión del “observador-con-
facilidad”.
Es conveniente añadir en las agendas de las reuniones un punto final en el cual

se haga una crítica de la reunión y podamos evaluar y discutir que tan buena ha
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sido la comunicación. ¿Todos se expresaron libremente? ¿La participación estuvo

balanceada o existen miembros que monopolizan la conversación u otros que solo
observan?
¿Cómo implementamos este quinto elemento?
1. Elaborar un cronograma oficial de reuniones indicando les medios de

contacto y envío de trabajos.
2. Elaborar las “Reglas de Oro de Camerino” o reglas de comunicación del
equipo.
3. Definir si es necesario o no el empoderar a un MODERADOR para la
práctica de la comunicación efectiva. Incluir dentro de las agendas de
reunión un pequeño punto final donde el equipo pueda darse
retroalimentación en cuanto a la reunión y si todos pudieron expresarse
libremente. Practicar la comunicación efectiva en las reuniones. Si fuera
así, entonces incluimos el rol de “Moderador” en el cuadro de roles y
agregamos en las agenda de reunión un tema al final de “Critica de la
reunión”.
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VI. Relaciones
El desempeño de un equipo se ve afectado por las relaciones interpersonales entre

sus miembros. De nada nos servirá tener clara nuestra dirección, roles, sistemas
de operación y procedimientos de comunicación si los integrantes del equipo no
mantienen una buena relación laboral entre ellos.
Es por ello que los equipos efectivos crean un clima de cooperación, donde se
reconoce que la capacidad del equipo para cumplir sus objetivos recae en gran
parte en su habilidad para usar los talentos y habilidades individuales de sus
miembros.
Cuando existen relaciones de calidad, los miembros confían y se respetan

entre sí, aceptan sus diferencias y reconocen los logros individuales y del
equipo.
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Para desarrollar y mantener relaciones de calidad es necesaria una evaluación

regular. Para ello es recomendable solicitar a nuestros compañeros que nos
indiquen cómo nuestro comportamiento les afecta, permitiéndonos identificar y
eliminar los comportamientos que obstaculizan el camino para trabajar mejor.
Para ello se recomienda el Mapeo de Relaciones.
DINAMICA DE MAPEO DE RELACIONES:
Esta es una dinámica que permite que cada colaborador evalúe el nivel de relación
laboral que tiene con cada uno de los demás miembros del equipo. Para ello usa
la siguiente simbología:
 COLOR VERDE = Fuerte : Relación productiva de trabajo. Me resulta fácil

trabajar con esta persona, me alegro cuando trabajamos y nos
comunicamos.
 COLOR ROJO = Débil : Relación no productiva, con puntos urgentes por
mejorar. Me resulta difícil trabajar con esta persona, no me alegro cuando
tenemos que hacer un trabajo juntos pues se que va a ser dificil.
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 COLOR AMARILLO = Intermedia: Relación intermedia, aun sin

desarrollar, o con temas por mejorar. No he trabajado antes con esta
persona o considera que la relación no es Fuerte pero tampoco Débil.
Para esto se pide a cada integrante del equipo que llene el siguiente formato. En
cada caso el participante indica:
- Nombre del compañero
- En el recuadro se indica F (fuerte), I (intermedio), D (debil) como
característica de la relación de trabajo.
- 2 características buenas de la relación que deben continuar a futuro.
- 1 característica que debe mejorar.
- 1 o 2 acciones que él mismo realizará para propiciar que esta relación
mejore.
Cuando se escriben tanto las fortalezas como áreas para mejorar NO INCLUIR
ADJETIVOS, sino más bien, los COMPORTAMIENTOS que OBSERVAMOS. Los
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adjetivos califican a las personas y se expresan de tal manera que la persona ES

eso y no puede hacer nada al respecto. Cuando describimos los comportamientos,
entonces la persona puede seguir haciendo o no dichos comportamientos y por
ende puede cambiar si lo desea.
Ejemplo Fortaleza:
 Juan es inteligente  (adjetivo, no colocar)

 Juan hace propuestas que nos ayudan a encontrar soluciones  (describe
el comportamiento)
Del ejemplo vemos que probablemente a Juan le guste que le digan que es
inteligente. Pero Juan tendrá que imaginarse o suponer cual es la razón a
dicho comentario. Sin embargo, si somos específicos Juan se dará cuenta que
lo que se valora es su actitud proactiva de proponer soluciones. Juan podrá
muy bien reforzar dicho comportamiento y seguirlo haciendo.
Ejemplo Área por Mejorar:
 Juan es un incumplido  (adjetivo, no colocar)

 Juan no entrega sus trabajos a tiempo  (describe el comportamiento)
De lo anterior vemos que uno piensa que Juan es incumplido por que
observamos que no entrega sus trabajos a tiempo. Es mejor decir el
comportamiento observado. De esta manera Juan puede tomar nota y corregir
dicho comportamiento. Si decimos que Juan es incumplido, estamos
agrediendo a Juan. Difícilmente Juan tomará el comentario de manera
positiva. Lo tomará a la defensiva.
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Ejemplo de acciones a realizar: En esta parte se pide que cada integrante

proponga una acción que él mismo realizará para mejorar la relación con la
persona a la que se da la retroalimentación. Se debe tener cuidado de NO
interpretarlo como que vamos a “sugerirle que hacer” a la persona que damos
dicha retroalimentación. De lo que se trata es de ser proactivos y actuar uno
mismo.
 “Propongo darle una llamada a Juan antes de cada reunión para

comprometer su asistencia.”  Una acción que el que da la
retroalimientación va a realizar (correcto).
 “Le sugiero a Juan que llegue temprano a clases”  Acción sugerida a la
persona que recibe la retroalimetnación (incorrecto).
En esta dinámica de “mapeo de relaciones” es muy importante tomarlo de forma

positiva, ya que lo que se busca no es resaltar los defectos de los demás, si no
darnos entre los miembros del equipo una retroalimentación de una manera
constructiva, ya que a veces ciertas conductas o actitudes en el trabajo de uno, sin
que nos demos cuenta, pueden estar afectando el de algún miembro de nuestro
equipo.
La dinámica: Cada miembro del equipo completa el llenado del formato con
retroalimentación para cada integrante. Dichos documento permanecerá en
posesión de cada integrante. No se mostrarán a nadie.
La dinámica se inicia con una “Ronda Robbin”, es decir, se escoge uno de los
integrantes y luego se va de turno en turno a través de los demás integrantes y
cada uno le da la retroalimentación al integrante escogido…hasta que todos
hayan dado su retroalimentación al primer integrante.
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La persona que recibe la retroalimentación debe permanecer callada. No puede

refutar no pedir explicaciones. Solo agradece la retroalimentación al final.
Debe existir una persona que actúe como moderador de tal manera que se asegure
que se cumplen con las reglas de la dinámica y será el que pida aclarar ciertos
puntos de la retroalimetación que pudieran no quedar claros.
Asi se va rotando de una a uno hasta que todos los miembros hayan recibido su
retroalimentación.
Se asigna a una persona que actúa como tomador de notas y ésta persona
únicamente tomará nota del tipo de relación que hay entre cada miembro
elaborando una matriz como la que se muestra a continuación.
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Al finalizar el mapeo el equipo acuerda acciones grupales para fortalecer las

relaciones interpersonales y conocerse mejor.
Algunos ejemplos:
 Celebración de cumpleaños de los integrantes.
 Repetir el mapeo de relaciones en 8 semanas.
 Celebrar el logro de los objetivos con una reunión de camaradería.
 Darse retroalimentación en las conductas “criticas” al final de cada
reunión.
¿Cómo implementamos el sexto y último elemento?
1. Realizar la dinámica de Mapeo de Relaciones con la participación de todos

los integrantes.
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2. Como resultado realizar la matriz donde se muestran las relaciones entre

los integrantes.
3. Establecer un plan de acción para mejorar las relaciones.
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EL ENFOQUE EXTERNO Y EQUIPOS “X”
Deborah Ancona, profesora del MIT (Massachusetts Institute of Technology) escribió

un libro titulado “X Teams” (en inglés) o “Equipos X”. En este libro plantea que el
éxito de un EAD no radica necesariamente en que tan bien implementó los 6
elementos sino más bien en su capacidad de enfocarse externamente. Según
estudios realizados por el MIT, la calidad de la implementación de los 6 elementos
enfocados internamente al equipo tienen poco o nada que ver con su capacidad de
ser exitosos. El estudio arroja que la diferencia radica en su capacidad de enfocarse
externamente al equipo.
El enfoque externo tiene que existir en cada uno de los 6 elementos:
 Dirección: que el equipo tenga muy claro quién es el cliente. Todo equipo
existe porqué hay alguien allá afuera que requiere de su trabajo. Un equipo
será más efectivo si tiene eso claro pues su razón de ser gira en torno a
satisfacer a su cliente y por ende será capaz de cuestionar los elementos de
la dirección en la medida que estos se alejen de las verdaderas necesidades
de los clientes. Existen clientes internos y externos, directos e indirectos.
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o Cliente externo: debe entenderse como externo a la

empresa…consumidor del servicio. Ejemplo: clientes usuario de los
productos que la empresa comercializa.
o Cliente interno: se entiende como el cliente interno en la empresa.
Otros equipos o áreas de la misma empresa. Ejemplo: área de ventas
de la empresa.
En ambos casos: Internos y externos pueden a su vez ser Directos o

Indirectos. El que tiene principal prioridad es el Externo-Directo.
o Directo: principal beneficiario del servicio o trabajo realizado. Es el

cliente primario hacia el cual está enfocado el esfuerzo. Ejemplo:
o Indirecto: beneficiario secundario del servicio o trabajo realizado. No es
el principal objetivo pero debe atenderse sus requerimientos también.
Ejemplo: cumplimiento de ciertos procedimientos del área de
contabilidad de la empresa.
 Para el caso de la maestría es importante tomar en cuenta al resto de

compañeros y grupos de trabajo como un cliente importante. ¿Cómo puede
tu equipo contribuir al desarrollo de ellos?
 Liderazgo: al momento de elaborar los cuadros de seguimiento el equipo debe

identificar aquellos recursos externos que el equipo requiere para soportar sus
planes. Estos pueden ser consultores externos al equipo, los jefes o gerencias
que necesitan apoyar los proyectos y las actividades de los miembros para el
logro de las metas, etc.
 Para el caso de la maestría los profesores son recursos externos

importantes a tomar en cuenta para el equipo.
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 Roles: Si bien se documentan los roles y responsabilidades de los integrantes

del equipo es importante también incluir aquellos elementos de clientes,
proveedores y miembros de soporte del equipo.
 Sistemas: Al momento de escoger y elaborar los sistemas debemos tener en

cuenta a clientes, proveedores y soporte externo necesario.
 Comunicación: La doctora Ancona hace énfasis en este punto. La capacidad

de comunicación externa del equipo es fundamental. ¿Se comunican con sus
clientes de manera efectiva? ¿Con sus jefes, pares, proveedores? ¿Con otros
equipos? ¿Pueden establecer alianzas de colaboración mutua? Esto implica
una capacidad de apertura y salir a la búsqueda de la retro-alimentación, más
no esperar sentado. El poder colaborativamente plantear planes conjuntos de
mejora usando efectivamente los recursos externos en apoyo del logro de las
metas.
 Relaciones Interpersonales: El ejercicio de mapeo de relaciones es muy

importante al interior del equipo. En línea con el punto anterior…un EAD debe
poder medir también la efectividad de la relación con: clientes, proveedores,
equipos pares, jefes, áreas de apoyo.
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Recomendaciones Finales:
 Aprender a implementar EADs implica aprender haciendo. Antes de intentar

hacer un despliegue masivo de la metodología es importante generar
confianza, credibilidad y conocimiento en la organización. Es muy
recomendable arrancar con un equipo piloto, asi se genera internamente un
grupo de expertos para luego difundir a demás áreas de trabajo.
 La metodología funciona muy bien para formación de equipos permanentes
(grupos naturales de trabajo) como para equipos de tarea (grupos formados
especialmente para la realización de una tarea o proyecto).
 Es fundamental el apoyo de la alta gerencia, en particular de la línea de mando
de las áreas que se desea implementar. No es algo que se pueda hacer de
afuera hacia adentro o que se puede comprar. Es algo que la misma área
debe liderar para su propio beneficio.
 Esta metodología se debe complementar posteriormente con herramientas de
calidad total y solución de problemas de tal manera que un equipo pueda ser
capaz de dar solución tanto a problemas sencillos como a problemas mayores.
 En la medida que se logren resultados sobre salientes esto implicará que la
organización deberá revisar su sistema de evaluación, reconocimiento e
incentivos para poder acompañar y motivar al personal que estará aportando
de una manera muy superior a tiempos pasados.
 Una barrera común a superar inicialmente es el tiempo. Los equipos en
formación tendrán que trabajar el doble. Por un lado deben continuar
realizando sus responsabilidades rutinarios y además dedicar tiempo a la
formación e implementación de la metodología. Con el pasar del tiempo se
verán los beneficios y serán capaces de lograr mejores resultados con menor
esfuerzo y mayor motivación. No hay que perder la perseverancia.
 Es importantísimo propiciar que los equipos compartan sus avances y
herramientas con los demás. Tener una base de datos donde se tengan
formatos ya listos con ejemplos de cada uno de los elementos implementados
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facilita mucho a equipos nuevos que quieren empezar a implementar los

pasos. Se debe propiciar y premiar el que se reapliquen las cosas buenas
entre los equipos. En esta metodología copiar es bueno.

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Ricardo MODELO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO PÁGINA 1 de 51

Modelo de Equipos de Alto Desempeño

En el año 1989 me encontraba trabajando para la empresa Procter & Gamble

Los resultados obtenidos sobrepasaron largamente las metas trazadas. El nivel

Desde entonces, a través de mi experiencia y asignaciones de mi vida laboral, he

El Modelo de Equipos de Alto Desempeño (EAD)

A lo largo de este documento se explica en forma detallada el contenido de cada

Finalmente el equipo debe asegurarse que mantiene un enfoque externo en cada

Una característica de esta metodología es el uso del Tablero de Mando o Tablero

La DIRECCION de un equipo es aquel componente que indica el propósito del

Ejemplo de visión de un EAD de estudiantes de la maestría.

La Misión es la razón de ser del equipo y responde a la pregunta ¿para qué

Ejemplo de una misión de un EAD de estudiantes de la maestría.

Ejemplo de valores de un EAD de estudiantes de la maestría.

largo del camino. El equipo deberá asegurar su cumplimiento y luchar hasta

Nota Grupo Promedio > 3.2

Ningún integrante con promedio

Promedio grupal de TEMA DE Nota Promedio > 3.5

Promedio Grupal Escudo de Armas >

Promedio Grupal metodología EAD >

Ejemplo de cuadro de objetivos de un EAD de estudiantes de la maestría. Tomar como ejemplo de

eSpecíficos: Un objetivo debe ser muy específico y debe estar claramente

Alcanzable: Deben ser realista y factibles de lograrse en los plazos establecidos.

Retante: En contrapartida a ser realista, también el objetivo debe representar

Temporal: Debe existir un plazo o estar acotado en el tiempo. Es decir, el objetivo

¿Cómo implementamos este primer elemento?

1. Elaborar un documento que describa la visión futura de lo que desean

2. Elaborar un documento que describa la misión.

3. Elaborar un documento que describa el propósito.

4. Elabora un documento con los valores del equipo describiendo los

LIDERAZGO es el segundo componente de un equipo efectivo de trabajo. Una vez

1. El liderazgo es compartido, es decir, cada integrante asume un rol de

a. Envisionar: En vista que todo en la vida requiere un proceso de

b. Energizar: Consiste en motivar a los integrantes del equipo hacia la acción.

c. Facilitar Recursos: El líder de cada objetivo y responsabilidad asignada

de recursos. El líder debe asegurarse y apoyar a los integrantes del equipo

3. Elaborar y mantener actualizado su cuadro Hoshin. El cuadro Hoshin es

Es una herramienta de la metodología de Calidad Total llamada Hoshin Kanri.

1. Seguimiento de resultados vs. objetivos: muestra la evolución a través del

2. Análisis de las desviaciones: ¿Qué debemos hacer para lograr la meta?

a. Las Limitaciones o Barreras: son aquellos elementos que originan o

Ejemplos de “barreras” para estudiantes de maestría:

Ejemplos de “Factores Clave” para estudiantes de maestría con respecto a

3. El plan de acción: Una vez se ha revisado las posibles barreras como

Ejemplo de planes de acción:

- Si en el análisis de factores clave se identificó que el leer los casos y

cuadro Hoshin también nos ayuda a Energizarnos, pues si es que estamos en

¿Cómo implementamos este segundo elemento?

1. Debe elaborarse un cuadro Hoshin para cada uno de los objetivos

aparece el gráfico del objetivo. A medida se van obteniendo los

q1 q2 q3 q4 q5 q6 q7 q8 q9 q10 q11 Total

ANALISIS DE CAUSAS ANALISIS DE CAUSAS

MAQUINA CAUSA EFECTO

PLAN DE ACCION PLAN DE ACCION

NOTA PROMEDIO ACUMULADA % DE APROBACION ACUMULADA

RESPONSABLE: GUILLERMO COLOMA

Promedio Acumulado Objetivo Acumulado Promedio Acumulado Objetivo Acumulado 3.50

D. MARKOVINOVIC G. COLOMA R- VARILLAS Total

M.O MAQUINA M.AMBIENTE

M.O MAQUINA M.AMBIENTE

MATERIAL METODO MEDIDA PLAN DE ACCION

PLAN DE ACCION Actividad Fecha Responsable Status