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Introducción
Esta metodología obliga a los jefes a revisar los resultados periódicamente con su
personal a todo nivel. Acercarse a sus áreas de trabajo y conversar sobre el
progreso. Repentinamente tenemos al gerente de un área conversando con un
analista o un operario sobre el avance de sus objetivos, las dificultades que están
encontrando e intercambiando ideas sobre las acciones a seguir. Esto es
tremendamente motivador tanto para el colaborador como para los jefes.
Posteriormente llegó a mis manos los estudios del MIT sobre la clave para el éxito
de equipos altamente eficientes. Según el estudio el que un equipo esté enfocado
externamente hace la diferencia y es determinante para ganar. A través de los
años he podido corroborar la veracidad de estos estudios e incorporado en la
documentación de esta metodología aquellos factores.
Carlos Valdez
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A través del modelo de EAD se busca que un grupo de trabajo logre realizar sus
labores de una manera muy eficiente y efectiva de tal manera de lograr alcanzar
y superar las metas establecidas.
Las metas del equipo deben estar alineadas a las metas de la organización donde
participan. Para iniciarse la formación del equipo debe realizarse una
capacitación inicial y contarse con la asesoría y seguimiento a todo lo largo del
proceso de implementación por una persona que ya tenga experiencia en la
aplicación de la metodología. Es conveniente fomentar el que se apoyen entre
diferentes equipos intercambiando ejemplos exitosos de cada elemento para así
reducir la curva de aprendizaje y fomentar el reaplicar entre equipos.
Se considerará concluida esta etapa de formación del equipo una vez el mismo
equipo haya expuesto ante un comité evaluador la manera en que se ha
implementado cada uno de los 6 elementos y posteriormente la demostración de
haber alcanzado y superado las metas trazadas.
I. Dirección
A) Visión
El elemento Dirección está comprendido por la Visión (imagen futura de lo que se
desea alcanzar y responde a la pregunta ¿cómo nos vemos en el futuro?). Es
fundamental que la visión no sea un documento pegado en una pared, sino más
bien, un elemento motivador vivo en la mente y corazón de cada integrante. Para
lograrlo se requiere que el líder invierta tiempo cada integrante asegurándose que
cada miembro comparte dicha visión y entiendo porque es bueno para él mismo
como integrante el ser miembro de dicho equipo.
La visión debe ser inspiración y fuente de motivación para el equipo. Es ese estado futuro que
se ve alcanzable y al que deseamos ir. En este futuro hemos “derrotado” aquellos principales
problemas del presente y cada miembro del equipo entiende como ese futuro mejor le
conviene a nivel personal como integrante del equipo, como persona y ser humano. Es función
del líder del equipo el asegurar esto con cada integrante y repasar tantas veces sea necesario
hasta comprometerlos con el mismo. Por ello es conveniente que en su redacción hayan
participado todos los integrantes.
Preguntas clave: ¿Dónde queremos llegar o qué deseamos ser en el futuro? ¿Cómo
se ve ese futuro en términos de resultados, de los procesos, de los integrantes, de
las demás áreas? ¿Quiénes son nuestros clientes y cómo nos percibirán en el
futuro? ¿Cómo me beneficia ese futuro como integrante del equipo?
Características:
Es un futuro mucho mejor….ideal.
Debe ser grande y ambicioso.
No debe tener restricciones o límites por problemas existentes.
Describe relación con clientes.
Puede incluir valores internos, comportamientos y códigos de conducta de
la organización.
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B) Misión:
Preguntas clave: ¿Por qué existe este equipo, para qué ha sido formado? ¿Qué
trabajo esperan de nosotros nuestros clientes? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué
cosa importante esperan de nosotros nuestros clientes/jefes? ¿Cuál es la
contribución única y relevante que hace este equipo que los otros no hacen?
Características:
Proporciona claridad y enfoque
Añade significado al trabajo.
Ayuda a tomar decisiones.
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C) Propósito:
El propósito es una razón superior al equipo y a cada integrante mismo. Va más allá. Es
la razón por la cual se hacen las cosas. En una empresa es más que su misión. Resalta
aquellos aspectos trascendentes…impacto en las personas, en la sociedad, en el medio
ambiente, en el bienestar a los demás.
En un estudio realizado se pidió a dos grupos de estudiantes que hicieran diversas figuras
de papel (origami). Se les ofreció $1 por cada figura producida. Al finalizar cada figura se
acercaban a entregarla y recibir su pago. Posteriormente podían continuar haciendo más
figuritas o podían retirarse. Para el caso del primer grupo una vez que se les pagaba las
figuras eran guardadas en una caja, cosa que era observada por los estudiantes. Para el
segundo grupo, al entregar las figuritas se les explicaba que estas serían entregadas a
niños en un orfanato. Al finalizar el estudio se contabilizó que el segundo grupo logró
producir 3 veces más figuritas que el primer grupo.
De este estudio se desprende que el dinero no fue un factor diferenciador pues a todos se
les pagó igual. Tampoco lo fue el talento pues los estudiantes fueron escogidos al azar.
Sin embargo, si hizo la diferencia es sentido de propósito. El primer grupo trabajó sin un
propósito más allá de recibir una recompensa monetaria. El segundo grupo si tuvo un
propósito que iba más allá de los intereses personales.
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D) Valores:
Los Valores (describe los comportamientos más importantes para el equipo debe reflejar
en su accionar cotidiano para garantizar el logro de sus metas y responde a la pregunta
¿qué comportamientos valoramos para ser más efectivos? Si la empresa ya tiene valores
corporativos no se recomienda que cada equipo desarrolle otros valores. Más bien, se
aprovecha para que se internalice y ponga en práctica dichos valores.
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D) Objetivos:
Los Objetivos describen los resultados que el equipo debe alcanzar en un periodo
determinado y constituyen el compromiso del logro siguiendo los lineamientos
SMART. Los objetivos no son para intentar alcanzarlos, debe entenderse como el
resultado que el equipo obtendrá a pesar de las dificultades que se presenten a lo
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Características: SMART
Medible: Los objetivos deben ser expresados de tal manera que puedan ser
medibles en el tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento y avance hacia el mismo. ¿Cómo le haremos seguimiento y
sabremos que hemos logrado el objetivo?
5. Elaborar un cuadro que especifique los objetivos SMART del equipo usando
el formato de objetivos. Para efectos del curso los objetivos son exactamente
los mismos objetivos planteados por el profesor. No deben alterarse.
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II. Liderazgo
2. Cada persona que lidera debe ejercer su rol de líder asegurándose que
es capaz de tener una visión clara de lo que se quiere alcanzar (Envisionar),
transmitir motivación al resto de los integrantes (Energizar) y ser el
primero en preocuparse de que las barreras y obstáculos principales son
removidas y que el equipo cuenta con los recursos para lograrlos (Facilitar
Recursos).
Características:
Concentrarse en lo que se puede hacer, no en las limitaciones.
Es lo que el líder planea medir y recompensar.
Le da a cada miembro del equipo una dirección/propósito.
Características:
Fija metas, define roles y responsabilidades.
Se comunica abierta y honestamente.
Se preocupa por su gente.
Elabora planes de acción.
Realiza seguimiento a los resultados y los pendientes.
Da retroalimentación tanto positiva (celebra los avances y
contribuciones) como negativa (identifica los errores con el ánimo de
corregirlos).
Características:
Análisis periódico de las desviaciones y asignación de acciones
correctivas con fechas y responsables.
Seguimiento al trabajo realizado por los demás anticipándose a los
obstáculos y removiéndolos hasta la consecución de los resultados.
Intervención personal con alto sentido de urgencia en la solución de
problemas y consecución de herramientas para su solución.
El cuadro Hoshin
Este cuadro muestra el avance y los planes para un objetivo específico. Un líder
efectivo debe ser capaz de administrar este cuadro en forma continua ya que es
una excelente herramienta para potenciar su liderazgo. El cuadro Hoshin cuenta
con 3 componentes:
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b. Los aspectos clave son aquellos que deben ser tomados en cuenta pues
constituyen una gran oportunidad para el logro de la meta trazada.
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El cuadro Hoshín nos muestra los 3 elementos de un buen líder: (1) La visión
se muestra plasmada en el gráfico de control donde se muestran los objetivos
proyectados para el periodo, es decir, nos muestra el futuro deseado; (2) El
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El Cuadro Hoshin
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CUADRO HOSHIN 1
J
CUADRO HOSHIN 2
CASOS DE ESTUDIO
Objetivo: Promedio Grupal Acumulado > 3.2 y Ningun Integrante < 3
RESPONSABLE: DANE MARKOVINOVIC
PROMEDIO RESULTADO GRUPAL PROMEDIO RESULTADO INDIVIDUAL
PARTICIPACIÓN
Objetivo: Promedio Grupal Acumulado > 3.4 y Ningun Integrante < 3
RESPONSABLE: ROLANDO VARILLAS
RESULTADO GRUPAL ACUMULADO RESULTADO PROM ACUM. INDIVIDUAL
J
3.50 4.00
3.50 3.80 4.00
3.00
3.00 3.50
2.50 3.70 3.00
2.50
2.00 2.50
3.60
2.00 1.50 2.00
1.50
1.00 3.50
1.50 1.00
0.50
3.40 0.50
1.00 0.00
0.00
q1 q2 q3 q4 q5 q6 q7 q8 q9 q10q11
3.30 q1 q2 q3 q4
0.50
PROM. ACUM. DANE MARKOVINOVIC
PROM ACUM. DANE MARKOVINOVIC
- PROM. ACUM. GUILLERMO COLOMA 3.20
PROM. ACUM. GUILLERMO COLOMA
q1 q2 q3 q4 q5 q6 q7 q8 q9 q10 q11 PROM. ACUM. ROLANDO VARILLAS q1 q2 q3 q4
Promedio Grupal Acumulado PROM. ACUM. ROLANDO VARILLAS
Promedio Grupal Acumulado Objetivo Promedio Grupal Acum. Objetivo Promedio Individual Acum. Objetivo Promedio Grupal Acum.
Objetivo Promedio Individual Acum.
1.- Coordinar lectura y analisis de casos previo a las clases del q1 al q11 Abril-Jun Dane Cumplido 1.- Llevar control de intervenciones de los participantes Mar-Jul Rolando En proceso
2.- Seguimiento de resultados vs. objetivos del grupo del q1 al q11 Mar-Jun Dane Cumplido 2.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Mar-Jul Guillermo En proceso
3.- Análisis de probables desviaciones hasta el final Mar-Jul Guillermo En proceso 3.- Analisis de desviaciones y acciones correctivas Mar-Jul Rolando En proceso
4.- Intercambio de resumenes hasta el final Abril-Jul Guillermo En proceso 4.- Propuesta de planes de acción Mar-Jul Rolando En proceso
5.- Contrastar con el Grupo opiniones de lectura hasta el final Abril-Jul Rolando En proceso 5.- Comunicar permanentemente avances en puntaje Mar-Jul Rolando En proceso
6.- Presentación del Cuadro Hoshin Mar-Jul Dane En proceso 6.- Comunicar a los participantes las intervenciones requeridas en cada clase Mar-Jul Guillermo En proceso
7.- Elaboración de acciones correctivas hasta el final Mar-Jul Dane En proceso 7. Lograr el objetivo grupal e individual Jun-Jul EAD-Rolando En proceso
8.- Coordinar lectura y analisis de casos previo a las clases del q12 al final Jun-Jul Dane En proceso
9.- Seguimiento de resultados vs. objetivos del grupo del q12 al final Jun-Jul Dane En proceso
10.-Evitar faltar a clase para no perjudicar al EAD Jun-Jul EAD -Dane En proceso
11.- Mantener los promedios individuales sobre el objetivo Jun-Jul EAD -Dane En proceso
12.- Lograr el objetivo grupal e individual Jul EAD -Dane En proceso
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CUADRO HOSHIN 3
CUADRO HOSHIN 4
TEMA DE INVESTIGACION
Objetivo: Promedio Acumulado > 3.5 y 85% de Aprobación
RESPONSABLE: GUILLERMO COLOMA
3.35 85%
3.60
3.30
80%
3.25
3.55 Promedio Acumulado
3.20 75%
Objetivo Promedio Grupal
Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4 Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4
3.45
Notas Expo 1 Expo 2 Expo 3 Expo 4 Total
Nota Exposiciones 3.30 3.40 3.20 3.30
3.40
Promedio Acumulado 3.30 3.35 3.30
D. MARKOVINOVIC G. COLOMA R- VARILLAS
Objetivo Acumulado 3.50 3.50 3.50
ANALISIS DE CAUSAS
CAUSA EFECTO
ANALISIS DE CAUSAS
CAUSA EFECTO
Actividad Fecha Responsable Status 1.- Elección de escudos por cada uno de los integrantes Mar-Abril EAD Cumplido
2.- Presentación Escudo integrante EAD - Guillermo Mar Guillermo Cumplido
1.- Elección y Preparación del tema Mar-Abril EAD-Guillermo Cumplido 3.- Correciones y nuevas adecuaciones a los escudos Abr-May. Rolando Cumplido
2.- Elaboración de presentación Abril Dane Cumplido
4.- Presentación Escudo integrante EAD - Dane Mayo Dane Cumplido
3.- Presentación del tema en aula Abril Guillermo Cumplido
4.- Efectuar correcciones a las recomendaciones Abril Dane Cumplido
6.- Presentación Escudo integrante EAD - Rolando Mayo Rolando Cumplido
5.- Obtener mayor información sobre el tema Abril Rolando En proceso 7.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Marzo-Julio Guillermo Cumplido
6.- Coordinar material audivisual adicional Abril Dane En proceso 8. Lograr el objetivo grupal e individual Marzo Julio EAD-Guillermo Cumplido
6.- Coordinar en grupo presentación final de impacto Mayo-Junio EAD-Guillermo En proceso
7.- Adicionar investigación sobre el tema Mayo-Junio Guillermo En proceso
8.- Preparación de presentación del Cuadro Hoshin Marzo-Julio Guillermo En proceso
9. Lograr el objetivo grupal Junio -Julio EAD-Guillermo En proceso
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CUADRO HOSHIN 5
FORMACION DE UN EAD
Objetivo: Promedio Acumulado > 3.4
3.90
3.80
3.70
3.60
Promedio Acumulado
3.50 Objetivo Acumulado
3.40
3.30
3.20
Avance 1 Avance 2 Avance 3 Avance 4
ANALISIS DE CAUSAS
CAUSA EFECTO
PLAN DE ACCION
III. Roles
todos los integrantes tienen claro sus ROLES y responsabilidades. Un rol define
lo que la persona a nivel individual debe hacer. ¿Para qué estoy yo? ¿Cuáles son
mis responsabilidades individuales? Es decir, debemos dejar muy en claro quién
va a hacer qué. Los equipos son más efectivos cuando comprenden el rol de cada
uno de los miembros y cómo interactúan con otros roles para cumplir las tareas.
En un equipo sin roles bien definidos los integrantes duplican esfuerzos para
lograr algo, o en ocasiones nadie toma acción pues piensa que le corresponde a
otro hacerlo. Avanzan con tropiezos y desgastan esfuerzo.
Cuando trabajan juntos definiendo claramente los roles, los miembros del equipo
se crean expectativas de uno y otro. Es por ello que dichas expectativas deben
discutirse y acordarse, ya que influyen en los roles de cada miembro del equipo.
Estos roles se establecen en base a los objetivos del equipo, el trabajo puede
delegarse en base a las habilidades de cada integrante o según las áreas. La
división de trabajo claramente definida tiene como resultado un uso más efectivo
de la capacidad de cada miembro del equipo, evitándose duplicidad de trabajo y
consiguiendo mejores resultados.
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Importancia:
Se aprovecha el conocimiento, ideas, habilidades y la división de trabajo
para generar una sinergia positiva y así asegurar el logro de los resultados.
Los roles del equipo deben quedar documentados para que nadie tenga
duda sobre quien es responsable de qué. Sobre todo en lo relacionado al
liderazgo de los proyectos de mejora y al cumplimiento de las actividades
acordadas. Es muy importante que los roles sean específicos en cuanto a la
función principal de cada integrante y también defina que prioridades o
proyectos lidera cada persona.
Este cuarto componente tiene como propósito hacer que el equipo sea eficiente
trabajando en conjunto. De otra manera se perderá esfuerzo y energía pues el
equipo no tendrá métodos eficientes de trabajo. A continuación se describen varios
Sistemas o Procesos Internos que un EAD podría implementar. Es importante
recalcar que lo que se busca es “agregar valor” y no hacer burocrático o ineficiente
a un equipo. En ese sentido el mismo equipo deberá identificar los sistemas que
requiere implementar. El equipo podrá adicionar a lo largo del tiempo otros
sistemas ad-hoc a la naturaleza de su trabajo:
Para cada uno de los sistemas seleccionados, los equipos deberán reaplicar y
adaptar los modelos ya existentes utilizados por otros equipos y, si fuera posible,
construir sobre ellos, es decir, mejorarlos.
A) Reuniones efectivas:
Para que una reunión sea efectiva debe tener los siguientes componentes:
2) Durante la reunión
Tomador de notas: Apunta los acuerdos, fechas y responsables
asignados.
Facilitador / Moderador: Normalmente asume este rol la persona
que convoca a la reunión y se asegura de moderar la discusión de tal
manera de lograr el objetivo de la reunión. En lo posible trata de
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3) Luego de la Reunión
Distribución del Acta: El tomador de notas distribuirá el acta con
los acuerdos tomados a todos los asistentes e interesados.
Ejecución de los acuerdos: Cada persona asignada para el
desarrollo de una tarea debe ejecutarla de acuerdo con lo establecido
o comunicar al líder de cualquier contra tiempo.
Seguimiento: El líder deberá realizar el seguimiento al
cumplimiento de los compromisos.
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Fecha: 05/08/2014 Lugar: Sala de Directorio Hora de Inicio: 16:00 horas Hora de Fin: 18:30 horas
(1) Participantes
IN = Punto Informativo
AC = Punto de acción
PS = Punto para seguimiento (genera un pendiente en la hoja de seguimiento de pendientes)
B) Toma de decisiones
cuando se empodera a un EAD por primera vez a tomar decisiones. Notar que si
se venía de una forma de trabajar donde los “jefes” son los únicos que deciden
entonces toma mayor relevancia aún el dar las pautas a los nuevos EAD sobre las
guías de comportamiento ante la necesidad de que ahora sean ellos quienes tomen
ciertas decisiones.
C) Seguimiento de Pendientes
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Se debe hacer el seguimiento a los temas pendientes para asegurarse que los
acuerdos se llevan a cabo. Para ello deberá administrar una lista de pendientes,
en la cual se ponga las actividades por hacer, los responsables y las fechas límite
de entrega. Durante las reuniones o al final de estas se añaden a esta lista
aquellas actividades o acuerdos que requieren seguimiento. A medida que se van
terminando dichas actividades de dan por cerradas en la lista de pendientes (no
se borran).
Es una representación gráfica del tiempo estimado y/o empleado para ejecutar las
actividades de un proceso determinado. Suele utilizarse en las etapas de
planificación (tiempos estimados) y ejecución (tiempos reales).
Pasos:
1. Definir las actividades del proceso y su interdependencia.
2. Estimar la duración de cada actividad.
3. Desarrolle el gráfico considerando: inicio, duración, término e
interdependencia.
Ejemplo:
E) Sistema de Inducción
Cada equipo debe establecer un plan de inducción para nuevos integrantes el cual
será aplicada cada vez que se integra una nueva persona al equipo. Esto permitirá
que el nuevo integrante pueda conocer en forma programada sus objetivos, roles
y responsabilidades, sistemas, conceptos y procedimientos de trabajo, y demás
normas del área de trabajo que le permitan ser efectivo dentro del equipo.
ACTIVIDAD Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Presentar AB Xx
objetivos
Presentación CD Xx
integrantes
Curso La Liga EF xx xx Xx
Curso SAP CE Xx
Revisión CD xx Xx
tablero de
mando
…… Xx
Evaluación AF Xx
Por ejemplo, debe designarse una persona que reemplaza al líder, al responsable
de la lista de pendientes, etc. y establecer también un quórum mínimo para llevar
a cabo las reuniones del equipo.
Criterios de calificación:
10 Totalmente de Acuerdo: Resultados esperados siendo sobrepasados
V. Comunicación
Ahora que tenemos un equipo con dirección, liderazgo, roles y sistemas de trabajo
necesitamos establecer pautas que permitan un comunicación efectiva entre todos
sus integrantes. Para ello trabajaremos en 3 frentes: (1) Establecer los medios de
comunicación del equipo, (2) establecer las reglas de comunicación internas y
externas del equipo y (3) practicar la comunicación efectiva entre todos los
miembros estando listos para manejar el conflicto cuando este se presente.
Tomando esto como ejemplo les pedimos a los EAD que establezcan estas
mismas reglas de oro que regirá la comunicación de éste cuando estén
reunidos. El propósito: facilitar la comunicación honesta y abierta de todos.
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De esta forma podremos actuar desde una posición de conocimiento, ya que hemos
prestado atención a lo que la otra persona tenía que decir y ahora podemos
argumentar mejor nuestro punto de vista.
A parte de escuchar efectivamente, uno debe poder darse a entender, es por eso
que les presentamos los siguientes comportamientos para hablar efectivamente:
Si en el equipo identificamos que hay personas con una tremenda facilidad para
exteriorizar lo que piensan y tienden a monopolizar la comunicación. O por otro
lado tenemos compañeros que por el contrario prefieren escuchar y observar y
rara vez expresan verbalmente sus opiniones se hace necesario establecer un
MODERADOR para poder facilitar la comunicación efectiva. Esta persona dará
la palabra y estará atento para avisarle al “hablador-con-facilidad” que ya tuvo
su oportunidad y seda la palabra, pregunte o pida la opinión del “observador-con-
facilidad”.
VI. Relaciones
Es por ello que los equipos efectivos crean un clima de cooperación, donde se
reconoce que la capacidad del equipo para cumplir sus objetivos recae en gran
parte en su habilidad para usar los talentos y habilidades individuales de sus
miembros.
Esta es una dinámica que permite que cada colaborador evalúe el nivel de relación
laboral que tiene con cada uno de los demás miembros del equipo. Para ello usa
la siguiente simbología:
Para esto se pide a cada integrante del equipo que llene el siguiente formato. En
cada caso el participante indica:
- Nombre del compañero
- En el recuadro se indica F (fuerte), I (intermedio), D (debil) como
característica de la relación de trabajo.
- 2 características buenas de la relación que deben continuar a futuro.
- 1 característica que debe mejorar.
- 1 o 2 acciones que él mismo realizará para propiciar que esta relación
mejore.
Cuando se escriben tanto las fortalezas como áreas para mejorar NO INCLUIR
ADJETIVOS, sino más bien, los COMPORTAMIENTOS que OBSERVAMOS. Los
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Ejemplo Fortaleza:
Del ejemplo vemos que probablemente a Juan le guste que le digan que es
inteligente. Pero Juan tendrá que imaginarse o suponer cual es la razón a
dicho comentario. Sin embargo, si somos específicos Juan se dará cuenta que
lo que se valora es su actitud proactiva de proponer soluciones. Juan podrá
muy bien reforzar dicho comportamiento y seguirlo haciendo.
De lo anterior vemos que uno piensa que Juan es incumplido por que
observamos que no entrega sus trabajos a tiempo. Es mejor decir el
comportamiento observado. De esta manera Juan puede tomar nota y corregir
dicho comportamiento. Si decimos que Juan es incumplido, estamos
agrediendo a Juan. Difícilmente Juan tomará el comentario de manera
positiva. Lo tomará a la defensiva.
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La dinámica: Cada miembro del equipo completa el llenado del formato con
retroalimentación para cada integrante. Dichos documento permanecerá en
posesión de cada integrante. No se mostrarán a nadie.
La dinámica se inicia con una “Ronda Robbin”, es decir, se escoge uno de los
integrantes y luego se va de turno en turno a través de los demás integrantes y
cada uno le da la retroalimentación al integrante escogido…hasta que todos
hayan dado su retroalimentación al primer integrante.
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Se asigna a una persona que actúa como tomador de notas y ésta persona
únicamente tomará nota del tipo de relación que hay entre cada miembro
elaborando una matriz como la que se muestra a continuación.
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Algunos ejemplos:
Celebración de cumpleaños de los integrantes.
Repetir el mapeo de relaciones en 8 semanas.
Celebrar el logro de los objetivos con una reunión de camaradería.
Darse retroalimentación en las conductas “criticas” al final de cada
reunión.
Dirección: que el equipo tenga muy claro quién es el cliente. Todo equipo
existe porqué hay alguien allá afuera que requiere de su trabajo. Un equipo
será más efectivo si tiene eso claro pues su razón de ser gira en torno a
satisfacer a su cliente y por ende será capaz de cuestionar los elementos de
la dirección en la medida que estos se alejen de las verdaderas necesidades
de los clientes. Existen clientes internos y externos, directos e indirectos.
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Recomendaciones Finales: