Sunteți pe pagina 1din 47

Universitatea Hyperion Bucureşti

Facultatea de Științe Economice


AUDIT FINANCIAR CONTABIL SI CONSILIERE

METODOLOGII DE CERCETARE

Coordonator: Masterand:

Prof. univ. dr. Balan Mariana Chirivila Anamaria-Madalina


Relaţia dintre inteligenţa emoţională şi performanţele profesionale

Coordonator: Masterand:

Prof. univ. dr. Balan Mariana Chirivila Anamaria-Madalina

1
Cuprins

Capitolul I: Definirea conceptului de inteligenţă emoţională…………………….….......3


1.1 Introducere……………………………………...……………………….……............3
1.2 Noţiuni introductive despre termenul de inteligenţă…..…….…………………..…....4
1.3 Teorii ale inteligenţei…...….………………………………………………………....4
1.4 Definirea termenului de inteligenţă emoţională…………..….…………..…………...6
1.5 Semnificaţia emoţiilor………..………..……………………………………………...8
1.6 Componentele inteligenţei emoţionale…….………………………...………………10
1.7 Diferenţa dintre IQ şi EQ………………………….…………………………..……..13
1.8 Metode de măsurare a inteligenţei emoţionale….....…………….…………..…..…..14
Capitolul II Noţiuni definitorii despre performanţa profesională…………………......16
2.1 Definirea termenului de carieră profesională……......….…….…..………..……….16
2.2 Analiza psihologică a profesiunilor……….…….………………………………..…17
2.3 Tipologia carierelor…………………………..……………………………………..20
2.4 Performanţa profesională………..………...………………………………………..22
2.4.1 Pregătirea profesională………….…………………………………………..22
2.4.2 Perfecţionarea profesională…………….………………………………...…23
2.4.3 Performanţa profesională……………………………….…………………..24
2.4.4 Factorii motivaţionali ai performanţei……..………………………..……...25
2.4.5 Evaluarea performanţei profesionale…………...……………………..……26
2.4.6 Metode de evaluarea a performanţei profesionale……….…..……………..28
Capitolul III Metodologia cercetării……………………………………………………...30
3.1 Introducere……………………………………………..……………………………..30
3.2 Obiectivele cercetării…………………………………………………………...…….33
3.3 Ipotezele studiului………………………………………………………………...…..34
3.4 Participanţii la studiu………………………………………………………………….35
3.5 Instrumente de lucru…………………………………………………………………..36
3.6 Rezultate……....………………………………………………………………………38
3.7 Discuţii………………………………………………………………………...……...43
Bibliografie……………………………………………………………………………...……45
Anexe

2
I. Definirea conceptului de Inteligenţă emoţională

1.1 Introducere

Inteligenţa emoţională este un termen relativ nou în lumea psihologiei, apărând abia în anii
’90. Dar cu toate acestea, până în prezent s-au scris nenumărate cărţi pe această temă şi s-au
efectuat multe cercetări, acest concept devenind din ce în ce mai important în toate domeniile.
Astfel, această noţiune a fost preluată şi în cadrul organizaţiilor, încercând să se facă o
selecţie a personalului pe baza acestei capacităţi, sau chiar să se încerce o perfecţionare la locul
de muncă prin diverse tehnici, pentru a ajuta la o mai bună cooperare între angajaţi, la lucrul în
echipă şi la înţelegerea cu superiorii. S-a ajuns chiar la crearea unui stil de management al
inteligenţei emoţionale în cadrul organizaţiei.
Inteligenţa emoţională nu se referă doar la capacitatea de a-ţi gestiona propriile emoţii şi a
le controla, ea se referă şi la capacitatea de a înţelege emoţiile celorlalţi şi a le transmite acestora
anumite trăiri, la capacitatea de a comunica mai uşor atât în relaţiile interpersonale, cât şi în
cele personale, din cadrul familiei.
Testele făcute de-a lungul timpului demnostrează că inteligenţa emoţională este mai
importantă decât inteligenţa academică, iar persoanele cu un IQ ridicat nu reuşesc să se descurce
în viaţa de zi cu zi la fel de bine ca cei care au şi o inteligenţă emoţională pe măsură. De
asemenea, spre deosebire de IQ, care nu se mai schimbă atât de mult după adolescenţă,
inteligenţa emoţională se dezvoltă tot timpul, iar pe măsură ce trecem prin viaţă şi căpătăm
experienţă, se dezvoltă şi inteligenţa emoţională.
Inteligenţa emoţională contribuie la îmbunătăţirea vieţii fiecăruia şi la dezvoltarea personală,
ajutându-ne să ne înţelegem mai bine cu cei din jur, să facem faţă emoţiilor şi dificultăţilor care
apar în viaţa noastră, ne ajută să avem un echilibru în viaţa personală şi cea profesională şi să
ne dezvoltăm în mod continuu.

Am ales această temă deoarece cărţile scrise de Daniel Goleman pe acest domeniu şi
cercetările pe care se bazează m-au făcut să ȋnţeleg că mai există şi o parte nevăzută ȋn noi care
ne face să fim unici ȋn relaţiile cu cei din jur şi să reacţionăm diferit ȋn anumite situaţii. Această
idee m-a ȋndemnat să caut să ȋnţeleg cum ne poate ajuta inteligenţa emoţională să comunicăm

3
mai bine cu cei din jur, să fim mai performanţi, să avem succes pe toate planurile şi să găsim
un echilibru ȋn viaţa personală şi profesională.

1.2 Noţiuni introductive ale termenului de inteligenţă

Pentru a ȋnţelege mai bine noţiunea de inteligenţă emoţională, am definit mai ȋntâi termenul
de inteligenţă şi am făcut o scurtă prezentare a tipurilor de inteligenţă.
Termenul de “inteligenţă” provine de la latinescul intelligere, care înseamnă a relaţiona, a
organiza sau de la interlegere, care înseamnă stabilirea de relaţii între relaţii. (Mielu Zlate,
2006, pag 397).
Socrate şi Platon considerau că inteligenţa îi permite omului să înţeleagă ordinea lumii şi să
se conducă pe sine însuşi.
Leonardo da Vinci leagă inteligenţa de sensibil, de elementele spiritului, urmând ca mai apoi
Immanuel Kant să vadă o uniune între inteligenţă şi sensibilitate, considerând că din această
uniune se naşte cunoaşterea.
Definiţia cea mai apropiată de conceptul actual al inteligenţei a fost cea dată de Descartes:
„mijlocul de a achiziţiona o ştiinţă perfectă privitoare la o infinitate de lucruri”. Din această
definiţie reiese dubla interpretare a noţiunii de inteligenţă: 1. Ca sistem complex de operaţii (ex:
adaptarea la situaţii noi, generalizarea şi deducţia, anticiparea deznodământului şi a
consecinţelor, compararea variantelor, etc) şi 2. Ca aptitudine generală.
Inteligenţa este capacitatea globală de cunoaştere a lumii, gândire raţională, capacitatea
de a învinge provocările vieţii, după cum afirmă Wechsler (1975). Din această definiţie reies
cele trei caracteristici fundamentale ale inteligenţei:
1. Capacitatea de a soluţiona situaţiile noi;
2. Rapiditatea, supleţea, mobilitatea, flexibilitatea ei;
3. Adaptabilitatea adecvată şi eficienţa la împrejurări.

1.3 Teorii ale inteligenţei

Howard Gardner (1993), psiholog în domeniul psihologiei stadiale, a introdus modelul


inteligenţelor multiple. Astfel, el sugerează că există şapte tipuri de inteligenţă distincte şi
independente, care acţionează separat una de cealaltă. Cele şapte tipuri de inteligenţă sunt
(Gardner, 1993, p.173):

4
 Inteligenţa verbal-lingvistică – capacitatea de a folosi cuvintele şi de a înţelege sensul
acestora;
 Inteligenţa muzicală – capacitatea de a produce sunete muzicale şi de a aprecia
muzica;
 Inteligenţa vizual-spaţială – capacitatea de a percepe informaţiile din jur în mod
vizual;
 Inteligenţa corporal-kinestetică – abilitatea de a coordona mişcările corpului şi de a
manipula anumite obiecte;
 Inteligenţa logico-matematică – abilitatea de a folosi raţiunea, gândirea abstractă şi
de a rezolva probleme de logică;
 Inteligenţa intrapersonală – aptitudinea de a face distincţie între propriile sentimente
şi de conştientizare a eului personal;
 Inteligenţa interpersonală – capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi şi de a relaţiona cu
aceştia.
Chiar dacă aceste tipuri de inteligenţă sunt independente, în cadrul personalităţii unui individ
întâlnim în procente variabile fiecare tip de inteligenţă în parte.
Teoria propusă de Robert Sternberg porneşte de la concepţia că teoriile trecute nu sunt
greşite, ci doar incomplete. „Teoria triarhică a inteligenţei” cuprinde:
- Inteligenţa analitică (felul în care relaţionează individul cu lumea sa internă);
- Inteligenţa experenţială (modul în care se conectează lumea internă a individului cu
lumea externă);
- Inteligenţa contextuală (cum face faţă individul la problemele de zi cu zi).
Inteligenţa analitică include:
 Metacomponentele, sau procesele de execuţie;
 Componentele de performanţă;
 Componentele de achiziţionare de cunoştinţe.
Inteligenţa experenţială cuprinde:
 Aptitudinea de a face faţă noutăţii;
 Aptitudinea de a automatiza procesarea informaţiei.
Inteligenţa contextuală include:
 Adaptarea la condiţiile de mediu;
 Selectarea unui mediu potrivit;
 Modelarea condiţiilor de mediu.

5
1.4 Definirea termenului de inteligenţă emoţională

Inteligenţa emoţională se referă la capacitatea de a ne cunoaşte propriile trăiri şi pe ale


celorlalţi, de a ne automotiva şi de a controla emoţiile care se manifestă în noi şi în relaţiile
noastre. Ea descrie aptitudini diferite de capacităţile pur cognitive, măsurate de IQ şi
complementare acestora (Charles C. Manz , 2005, pag 64).
Termenul de „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată într-o teză de
doctorat din SUA în 1985, de către Wayne Leon Payne, care considera inteligenţa emoţională
„abilitatea care implică o relaţionare creativă cu stările de teamă, durere, dorinţă”.
În anul 1990, John Mayer şi Peter Salovey au adoptat şi definit pentru prima dată termenul
de „inteligenţă emoţională”.

Termenul de „inteligenţă emoţională” este unul relativ nou deoarece primele lucrări pe
această temă au apărut în anii `90. În acest sens, s-au conturat trei direcţii în definirea
inteligenţei emoţionale, avându-i drept reprezentanţi pe: John D. Mayer şi Peter Salovey;
Reuven Bar-On şi D. Goleman (Mihaela Roco, 2004, pag 140).

Mayer şi Salovey (1990,1993) bazându-se pe intercondiţionările pozitive între emoţie şi


gândire, consideră că inteligenţa emoţională include:
 abilitatea de a percepe cât mai corect emoţiile şi de a le exprima;
 abilitatea de accede sau genera sentimente atunci când ele facilitează gândirea;
 abilitatea de a cunoaşte şi înţelege emoţiile şi de a le regulariza pentru a promova
dezvoltarea emoţională şi intelectuală.

Reuven Bar-On (1992), doctor la Universitatea din Tel Aviv, a clasificat componentele
inteligenţei emoţionale astfel:
1. Aspecte intrapersonale:
 Conştientizarea propriilor emoţii;
 Optimism;
 Respect, consideraţie pentru propria persoană;
 Autorealizare;
6
 Independenţă.
2. Aspecte interpersonale:
 Empatie, înţelegerea şi aprecierea sentimentelor celorlalţi;
 Relaţii interpersonale;
 Responsabilitate socială.
3. Adaptabilitate:
 Rezolvarea problemelor;
 Testarea realităţii;
 Flexibilitate.
4. Controlul stresului:
 Toleranţa la stres;
 Controlul impulsurilor.
5. Dispoziţiile generale:
 Fericire;
 Optimism.
Daniel Goleman propune următoarele componente ale inteligenţei emoţionale:
 Autoconştientizare;
 Autocontrol;
 Motivaţie;
 Empatie;
 Aptitudinile sociale.

Ulterior, Goleman reorganizează competenţele emoţionale pe patru dimensiuni, realizând o


teorie a performanţei umane bazată pe inteligenţa emoţională.
 Dimensiunea 1 – conştiinţa stărilor interne, a preferinţelor, a resurselor şi intuiţiilor,
care cuprinde:
- Conştiinţa emoţională;
- Acurateţea în autoevaluare;
- Încrederea în sine.
 Dimensiunea 2 – managementul stărilor interne, al impulsurilor şi resurselor pentru
a putea ajunge la atingerea scopurilor şi cuprinde:
- Adaptarea;
- Autocontrolul;

7
- Conştiinciozitatea;
- A fi de încredere;
- Iniţiativă şi inovaţie;
- Imbold spre achiziţii.
 Dimensiunea 3 – conştiinţa sentimentelor celorlalţi, a nevoilor şi preocupărilor:
 Empatie;
 Orientare spre servicii;
 Conştiinţă organizaţională.
 Dimensiunea 4 – inducerea răspunsurilor dorite de alţii:
 Leadership;
 Dezvoltarea celorlalţi;
 Influenţă;
 Catalizator al schimbării;
 Comunicare;
 Managementul conflictelor;
 Crearea relaţiilor;
 Capacitatea de muncă în echipă;
 Colaborare.

1.5 Semnificaţia emoţiilor

Termenul „emoţie” provine de la verbul latinesc „motere”, care înseamnă „a mişca” plus
prefixul „e” care înseamnă „a te da la o parte”. Cu alte cuvinte, tendinţa de a acţiona este
implicită în orice emoţie.

Sediul vieţii emoţionale se află în sistemul limbic, în nucleul amigdalian, aşa numitul
“magazin al memoriei emoţionale” (Daniel Goleman). Dacă nu am avea nucleu amigdalian,
nu am mai fi capabili să stabilim contacte umane, nu am mai putea recunoaşte propriile trăiri,
nu am mai şti ce simţim. Nucleul amigdalian este asemenea unei “santinele psihice” care
reacţionează în momentele de criză ale organelor, declanşând alarma la nivelul creierului, astfel
încât organismul să reacţioneze corect în momentul respectiv. Relaţia dintre sistemul limbic şi
neocortex în momentul în care se declanşează în anumite situaţii emoţii foarte puternice există

8
tendinţa de a declanşa reacţia de răspuns înainte de a cunoaşte bine situaţia. Aceste reacţii
afective sunt corelate de o altă regiune a creierului emoţional: zona lobilor prefrontali, care
reprezintă “managerul emoţiilor”.

V. Pavelcu considera că emoţia are rolul de a preveni psihicul de tulburări şi de tulburarea


şi dezagregarea durabilă, de a restabili echilibrul, prin derivarea, prin risipirea forţelor pe căi
vegetative. Deci emoţia este un proces de degradare a psihicului spre fiziologie, de dezintegrare
atât pe planul de adaptare individ-mediu, cât şi pe planul intrapsihic.
Procesele afective au rol în susţinerea energetică a activităţii. Ele potenţează şi
condiţionează acţiunea, „reglează” schimburile cu ambianţa, permiţând stăpânirea ei.

Cercetătorii Isen, Daubman şi Nowicki au descoperit că emoţiile pozitive pot influenţa în


mod benefic rezolvarea problemelor, în timp ce emoţiile negative inhibă acest proces. Emoţiile
pozitive îmbunătăţesc memoria şi prelucrarea informaţiilor, iar cele negative inhibă funcţiile
cognitive de nivel superior (Charles C. Manz, 2005, pag 22).

Emoţiile asigură:
 Supravegherea – sistemul de ghidare, ne atenţioneză când ne lipseşte impulsul
natural;
 Luarea deciziilor, ne ajută să luăm hotărâri;
 Stabilirea limitelor – simţim când ne deranjează comportamentul unei persoane;
 Comunicarea – expresia feţei exprimă sentimente, exprimă nevoi emoţionale – dacă
suntem receptivi la problemele emoţionale ale celorlalţi oameni, suntem capabili să
îi facem să se simtă importanţi;
 Unitatea – sentimentele sunt cea mai mare sursă de unitate a tuturor oamenilor.
Sentimentele sunt universale, sentimentele de empatie, compasiune, cooperare,
iertare având potenţialul de a ne uni ca specie.

Aptitudinile emoţionale sunt meta-abilităţi, ce determină cât de bine putem folosi talentele
pe care le avem, inclusiv inteligenţa pură. Persoanele care se descurcă bine din punct de vedere
emoţional, care îşi cunosc şi îşi stăpânesc bine sentimentele şi care desluşesc şi abordează
eficient sentimentele celorlalţi, sunt în avantaj în orice domeniu al vieţii, fie că este vorba de
relaţiile sentimentale şi intime, fie de respectarea regulilor nescrise care guvernează reuşita în
politica organizatorică. Cei care au capacităţi emoţionale bine dezvoltate au şi mai multe şanse
să fie mulţumiţi în viaţă şi eficienţi, să-şi stăpânească obiceiurile mintale care stau la baza

9
propriei lor productivităţi; cei care nu-şi pot controla viaţa emoţională şi duc bătălii interne
ajung să-şi saboteze capacitatea de a se concentra aspura muncii şi asupra unei gândiri clare.

Daniel Goleman afirmă că abilităţile emoţionale joacă un rol important în relaţiile


interpersonale şi chiar în relaţiile personale, în familie. Pentru a manifesta o putere
interpersonală, trebuie să deţii autocontrolul şi să ai capacitatea de a trece peste anxietate şi
stres.
Tot el afirmă că cea mai bună artă de relaţionare se bazează pe dirijarea propriilor emoţii
şi pe empatie, competenţă socială prin care persoanele reuşesc să se înţeleagă mai uşor cu cei
din jur, abilităţi care facilitează contactele interumane.

Inteligenţa emoţională include responsabilitatea socială, o preocupare pentru bunăstarea


celorlalţi, capacitate de a îmbunătăţii rolul oamenilor în acea comunitate (Steven Y. Stein, 2003).
Responsabilitatea socială, datorită direcţionării sale către exterior este componenta inteligenţei
emoţionale cel mai uşor de schimbat. Pe măsură ce aceasta se schimbă şi alte aptitudini tind să–
i urmeze şi să se aşeze la locul lor.

1.6 Componentele inteligenţei emoţionale

Inteligenţa emoţională cuprinde patru dimensiuni care pot fi regăsite ȋn diferite combinaţii
ȋn cadrul fiecărei profesii ȋn parte, sau ȋn cadrul fiecărei persoane.
Dimensiunilor inteligenţei emoţionale le corespund următoarele competenţe emoţionale
prezentate de Daniel Goleman în cartea sa „Working with Emotional Intelligence” (1998) şi
mai târziu ȋn cartea „Inteligenţa Emoţională şi Leadership” (D Goleman, 2007, pag 63):

Tabel 1.1 Cadrul competenţelor emoţionale

COMPETENŢE PERSONALE

Auto-cunoaştere

 îţi conştientizezi propriile emoţii şi motivul acestora


Conştiinţa
 poţi face legatura între ceea ce simţi, gândeşti, zici şi faci
emoţională  ştii care dintre sentimente îţi pot afecta performanţele
 te ghidezi după valori şi obiective personale
Auto-evaluare  îţi ştii punctele tari şi slabe
precisă  înveţi din experienţele anterioare
 eşti deschis spre feed-back, perspective noi, eşti auto-didact

10
 ştii să te faci observabil; ai prezenţă de spirit
Încredere de sine  ai puterea să susţii anumite lucruri în care crezi dar care nu sunt
îmbrăţişate de majoritatea lumii
 capabil să iei decizii, în ciuda unor presiuni sau incertitudini
Auto-reglare (stăpânirea de sine)

 îţi poţi depăşi uşor pornirile impulsive sau frustrările


Autocontrol
 îţi poţi păstra calmul chiar şi în cele mai tensionate momente
 gândeşti şi te poţi concentra chiar şi sub presiune
 acţionezi etic şi impecabil
Demn de  îţi câştigi încrederea prin autenticitate şi originalitate
încredere  îţi recunoşti propriile greşeli
 susţii anumite principii în care crezi, chiar dacă nu sunt îmbrăţişate
de restul majorităţii
 îţi iei angajamente şi îţi ţii promisiunile
Conştiinciozitate
 te simţi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
 eşti organizat în muncă
 poţi face mai multe lucruri deodată, eşti flexibil în priorităţi
Adaptabilitate
 îţi adaptezi acţiunile conform mediului de desfăşurare
 eşti flexibil în percepţia anumitor evenimente
 cauţi idei noi din mai multe surse
Inovativitate  găseşti soluţii originale
 generezi idei noi
 ai o perspectivă modernă asupra lucrurilor
Auto-motivare

 eşti orientat spre rezultate, dorind să-ţi atingi obiectivele şi


standardele stabilite
Ambiţie  îţi propui obiective îndrăzneţe şi îţi asumi riscuri
 cauţi orice informaţie pentru soluţii noi
 înveţi cum să-ţi îmbunătăţeşti performanţele
 faci uşor sacrificii personale pentru binele grupului
Implicare  te conformezi valorilor şi credinţelor grupului atunci când iei
decizii sau faci anumite alegeri
 cauţi neîncetat oportunităţi pentru atingerea obiectivelor de grup
 identifici imediat oportunităţile
Iniţiativă  îţi urmăreşti obiectivele până la extrem
 treci peste reguli când e vorba de atingerea obiectivelor
 ai capacitatea să-i mobilizezi şi pe ceilalţi
Optimism  persişti în ciuda obstacolelor sau greutăţilor care apar
 lucrezi gândindu-te la succes, nu la posibilitatea de a greşi

COMPETENŢE SOCIALE

Conştiinţa socială

11
 eşti sensibil la emoţiile celor din jur şi ştii să asculţi
Empatie  înţelegi punctele de vedere ale celorlalţi
 sari în ajutor pe baza înţelegerii sentimentelor sau trăirilor
celorlalţi
 înţelegi nevoile clienţilor şi le potriveşti cu produsele sau
Asertivitate serviciile oferite
 cauţi căi de creştere a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor
 oferi cu uşurinţă asistenţă sau consultanţă
 vezi şi recunoşti capacităţile şi rezultatele celorlalţi
Dezvoltarea
 dai feed-back constructiv şi identifici nevoile de dezvoltare ale
celorlalţi celorlalţi
 eşti văzut ca un mentor sau coach
Toleranţă  respecţi şi manifeşti înţelegere faţă de oameni din diferite medii
sociale
 înţelegi diferite puncte de vedere şi observi uşor diferenţele din
cadrul grupurilor
 vezi diversitatea ca pe o oportunitate
 te opui intoleranţei
Conştiinţă  identifici uşor relaţiile de înalt nivel
politică  detectezi reţelele sociale importante
 înţelegi forţele care dau formă punctelor de vedere sau
acţiunilor clienţilor sau competitorilor
 conştientizezi cu claritate realităţile externe organizaţiei tale
Abilităţi sociale (Gestionarea relaţiilor)

 te pricepi la a face presiuni


 foloseşti modalităţi foarte convingătoare de prezentare,
adaptate situaţiei
Influenţă
 te foloseşti de strategii complexe precum influenţarea indirectă
pentru a-ţi atrage susţinerea sau înţelegerea de partea ta
 te foloseşti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia
anumite opinii personale
 faci faţă cu rapiditate unor situaţii diferite
 eşti un bun ascultător, cauţi înţelegerea mutuală şi accepţi
Comunicare
schimbul sau împărtăşirea unor informaţii
 susţii comunicarea deschisă şi eşti receptiv atât la veştile bune,
cât şi la cele proaste
 subliniezi entuziast şi susţii o viziune şi misiune comună
 preiei rolul de conducător dacă e nevoie, indiferent de poziţie
Leadership sau situaţie
 îi călăuzeşti pe ceilalţi înspre reuşită
 conduci prin exemplu
Catalizator al  recunoşti nevoia de schimbare şi dai la o parte barierele
schimbării  provoci obişnuitul pentru a identifica nevoia de schimbare
 faci din schimbare o prioritate şi îi antrenezi şi pe ceilalţi în
atingerea ei

12
Managementul  te descurci cu persoanele şi situaţiile dificile folosindu-te de
conflictelor diplomaţie şi tact
 identifici potenţialele conflicte, neînţelegeri şi ajuţi la
soluţionarea lor
 încurajezi discuţiile de grup sau dezbaterile
 conduci spre soluţii win-win
Construirea de  cultivi şi menţii reţelele informale
relaţii  cauţi relaţii care sunt benefice pentru ambele părţi
 construieşti raporturi interumane şi îi implici şi pe alţii
 îţi faci şi întreţii relaţii personale de prietenie cu colegii sau
partenerii
Colaborare şi  echilibrezi munca cu relaţiile personale
cooperare  colaborezi, faci schimb de idei, informaţii şi resurse
 promovezi un climat pozitiv, de prietenie şi înţelegere
 identifici sau întreţii relaţiile de colaborare
Aptitudini de  modelezi calităţile echipei precum respectul, cooperarea şi
echipă întrajutorarea
 atragi toţi membrii echipei în activităţi entuziaste şi
participative
 construieşti identitatea echipei, spiritul de echipă şi implicarea

1.7 Diferenţa dintre IQ şi EQ

Pentru a ȋnţelege mai bine rolul inteligenţei emoţionale şi a face o comparaţie ȋntre
inteligenţa emoţională şi inteligenţa pură, cognitivă, am prezentat ȋn continuare câteva diferenţe
ȋntre inteligenţa emoţională şi cea cognitivă.

Joseph E. LeDoux consideră că „din punct de vedere anatomic, sistemul emoţional poate
acţiona independent de neocortex. Unele reacţii emoţionale şi memoria emoţională pot fi fără
nici o participare conştientă cognitivă.” (Daniel Goleman, 2008, pag 48)
Studiile sugerează faptul că EQ este la fel de importantă ca şi IQ în ceea ce priveşte
eficienţa personală. Un EQ ridicat ne ajută să avem reacţii emoţionale mai temperate şi o
abordare mai constructivă în situaţiile de panică sau pericol. Inteligenţa emoţională trece
înaintea IQ-ului în special în acele domenii “umane” în care intelectul este mai puţin relevant
pentru obţinerea succesului.

Daniel Goleman susţine că „avem două minţi: una care gândeşte şi una care simte”. Aceste
două laturi ale minţii acţionează codependent, influenţându-se una pe cealaltă. Se creează astfel

13
un echilibru între cele două, în care emoţiile alimentează deciziile minţii raţionale, iar mintea
raţională rafinează şi chiar se opune emoţiilor.
În timp ce intelectul ne ajută să procesăm informaţiile, să luăm deciziile potrivite, sau să
rezolvăm probleme, inteligenţa emoţională ne învaţă cum să ne folosim emoţiile, să le
înţelegem şi să le înţelegem şi pe ale celor din jur. Capacităţile emoţionale ne ajută să luăm
decizii de moment, în colaborare cu inteligenţa raţională, iar creierul raţional ţine emoţiile sub
control şi le temperează.
Studiile efectuate până acum arată că persoanele care au un IQ ridicat nu se pot descurca
în viaţa de zi cu zi fără inteligenţa emoţională. Deci nu este deajuns să avem un IQ ridicat, ci
este necesar să avem şi o inteligenţă emoţională peste medie.
Inteligenţa emoţională ne ajută să fim capabili să ne stăpânim un impuls emoţional, să
ghicim sentimentele cele mai ascunse ale celuilalt; să tratăm cu cel mai mare tact o relaţie, sau
cum spunea Aristotel, capacitatea rară „să te înfurii pe cine trebuie, cât trebuie, când trebuie,
pentru ceea ce trebuie şi cum trebuie”. (Daniel Goleman, 2008, pag 24)

Inteligenţa emoţională presupune trecerea de la accentul pus pe capacităţile individuale la


accentul pus pe ceea ce se naşte din interacţiunile umane, în relaţia dintre două persoane sau
chiar grupuri mai mari. Inteligenţa emoţională determină potenţialul nostru de a deprinde
fundamentele stăpânirii de sine şi celelalte, iar competenţa noastră emoţională arată cât de mult
din acel potenţial am acumulat sub forme ce se pot traduce în abilităţi aplicabile practic.
Inteligenţa emoţională determină potenţialul uman de a deprinde fundamentele stăpânirii de
sine, iar competenţa noastră emoţională arată cât de mult din acel potenţial se acumulează sub
forme care reprezintă abilităţi aplicabile practic.

1.8 Metode de măsurare a inteligenţei emoţionale

Există diferite metode de evaluare şi auto-evaluare a inteligenţei emoţionale. Printre acestea


amintim: metodele de auto-evaluare pentru determinarea propriei inteligenţe emoţionale,
metodele bazate pe testele de abilităţi şi alte tipuri de teste.

Cel mai vechi instrument de măsurare a inteligenţei emoţionale este chestionarul de


inteligenţă emoţională al lui Bar-On (Bar-On EIQ). Acest instrument cuprinde 133 de itemi

14
care acoperă toate cele 5 componentele enunţate de Reuven Bar-On, utilizând 15 scale şi
implicit 15 scoruri corespunzătoare.
Acest test are aplicabilitate în următoarele medii: organizaţional, educaţional, clinic,
medical, terapie, cercetare şi programe preventive.

Alt instrument este SMIE (scala multifactorială de măsurare a inteligenţei emoţionale).


Acest instrument a fost creat de D Mayer, David Caruso şi Peter Salovey şi este mai degrabă
un test de abilităţi decât un test de autoevaluare. Acest instrument măsoară următoarele patru
ramuri din tabloul de abilităţi al inteligenţei emoţionale propuse de Mayer şi Salovey:
 Identificarea emoţiilor;
 Folosirea emoţiilor;
 Înţelegerea emoţiilor;
 Controlul emoţiilor.

Un alt inventar este ICE (inventarul de competenţe emoţionale). Majoritatea itemilor din
acest chestionar provin dintr-un instrument mai vechi, chestionarul de Auto-Evaluare dezvoltat
de Boyatzis (1994). Acest test nu este foarte răspândit deoarece nu există încă o cercetare care
să susţină validitatea acestuia.

Alte modalităţi de măsurare a inteligenţei emoţionale, mai puţin cunoscute, sunt: Harta
Inteligenţei Emoţionale (Orioli, Jones şi Trocki, 1999) şi un chestionar de autoevaluare de 33
de itemi, construit de Schutte, Malouff, Hall, Haggerty, Cooper, Golden (1998).

15
II. Noţiuni definitorii despre performanţa profesională

Înainte de a discuta despre performanţa profesională, am considerat că este necesar să


definesc termenul de carieră, sau de profesie. De asemenea, pentru a vedea locul performanţei
profesionale ȋn viaţa profesională, am enumerat mai ȋntâi etapele ȋnvăţării continue.

2.1 Definirea termenului de carieră profesională

O carieră este o „succesiune de profesiuni, ȋndeletniciri şi poziţii pe care le are o persoană ȋn


decursul perioadei active a vieţii. Definiţia carierei se poate extinde dincolo de limitele
perioadei active de viaţă, incluzând funcţiile prevocaţionale, cum sunt cele de studenţi (care se
pregătesc pentru o muncă) şi de pensionari (având rolul de suplinitori la pensie).” (Mihaela
Vlăsceanu, 2003, pag 267).
Perlmutter şi Hall (1992) defineau cariera ca „ansamblul ocupaţiilor caracterizate prin
instruire şi experienţă, ȋn care o persoană accede la poziţii superioare care necesită mai multă
responsabilitate şi competenţă şi care asigură un răspuns financiar crescut din partea
organizaţiei.”
Gary Johns (1998) defineşte cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi
poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele
dezvoltate de-a lungul timpului.”
Greenhaus (1987) a identificat câteva semnificaţii subsumate conceptului de carieră (Mihai
M. Puiu, 2009, pag 121):
a) Cariera este atributul unei ocupaţii sau organizaţii – se pune semnul egalităţii ȋntre carieră
şi ocupaţie (contabil) sau organizaţie (angajarea pe perioadă nedeterminată ȋntr-o
organizaţie);
b) Promovare – cariera implică urcarea ȋn ierarhia unei ocupaţii sau organizaţii, obţinerea
succesului;
c) Statusul unei profesii – uneori se foloseşte termenul de carieră pentru a diferenţia
profesiile de alte ocupaţii (se foloseşte termenul de carieră pentru persoanele cu statut de
jurist, avocat, inginer, dar nu şi pentru instalatori, funcţionari, dulgheri, etc);

16
d) Implicarea prea accentuată ȋn propria activitate – uneori termenul de carieră este folosit
cu o conotaţie negativă pentru a descrie o persoană extrem de ocupată şi de implicată
ȋntr-o activitate sau ȋn realizarea unei sarcini;
e) Stabilitatea unui model de activitate – se consideră că o carieră presupune succesiunea
unor activităţi asemănătoare sau legate ȋntre ele, pe când succesiunea activităţilor
nelegate ȋntre ele nu reprezintă o carieră.

Pentru ca formarea profesională să fie rapidă şi eficientă, este necesară prezenţa unor
aptitudini psihice şi fizice care să-l ajute pe om să ȋntreprindă anumite activităţi profesinonale
(Roşca, 1976).

2.2 Analiza psihologică a profesiunilor

Alegerea carierei presupune luarea ȋn considerare a următoarelor variabile: ceea ce vrea


individul (aspiraţiile, dorinţele), ceea ce poate să facă (nivelul de pregătire, aptitudini) şi ceea
ce oferă piaţa de muncă. În alegerea carierei trebuie să se ţină cont de imaginea de sine a
persoanei respective şi de motivaţia acesteia. În continuare voi prezenta variabilele care
contribuie la alegerea carierei profesionale (Mihai M. Puiu, 2009, pag 85):

1. Aspiraţiile

Aspiraţiile unui individ ţin de nevoia de autorealizare prezentă ȋn cadrul piramidei nevoilor
elaborată de A. Maslow. În cadrul piramidei nevoilor, Maslow situează nevoia de transcendenţă
– capacitatea de a te vedea pe tine ȋnsuţi ȋn perspectivă – deasupra nevoii de autorealizare.
Maslow a realizat o psihogramă, un profil psihologic al persoanelor cu reuşită de sine:
 Sunt orientate realist;
 Se acceptă pe sine aşa cum sunt, fără complexe;
 Au o mare ȋnclinaţie spre spontaneitate;
 Îi interesează probleme mulţimii, nu cele personale;
 Se pot detaşa cu uşurinţă şi simt nevoia de singurătate;
 Sunt autonomi şi independenţi;
 Aprecierea pe care o acordă oamenilor şi lucrurilor este vie, spontană;
 Au avut experienţe adânci, mistice sau spirituale;
 Se identifică cu omenirea;

17
 Relaţiile lor intime cu câţiva oameni deosebiţi pe care ȋi iubesc sunt
profunde;
 Valorile şi atitudinile sunt democratice;
 Nu confundă ȋnţelesurile cu finalurile;
 Simţul umorului este unul psihologic;
 Au o mare disponibilitate pentru creativitate;
 Sunt puternic ancoraţi ȋn cultură;
 Transcend mediul.

În procesul de decizie asupra scopurilor şi aspiraţiilor profesionale, indivizii trebuie să ţină


cont de următoarele aspecte:
a) Alegerile profesionale se referă la domeniul dorit şi respectiv profesia;
b) Alegerile care ţin de locul de muncă se referă la activitatea propriu-zisă desfăşurată
ȋn cadrul profesiei respective;
c) Alegerile privind cariera presupune succesiunea locurilor de muncă şi a poziţiilor
ocupate de-a lungul vieţii profesionale.

2. Interesele

Interesul faţă de o sarcină ar putea determina o persoană mai puţin capabilă să obţină
rezultate tot la fel de bune ca şi o persoană mai capabilă, dar dezinteresată. Interesul este deci
legat de performanţa profesională, ducând la creşterea sau scăderea acesteia. Nivelul de
performanţă este determinat de capacitatea intelectuală, iar interesele determină domeniul de
activare.
Din cauza lipsei de interes real, unele persoane ajung să profeseze ȋn domenii diferite de
cele ȋn care erau interesaţi, sau pregătiţi.
Cu alte cuvinte, există o relaţie mai strânsă ȋntre interese şi tipul de profesiune aleasă, decât
ȋntre interese şi succesul ȋn viaţa profesională.

3. Inteligenţa

Inteligenţa este de multe ori corelată cu nivelul de aspiraţie, iar şansele de reuşită ȋn carieră
sunt ȋn general mai mari pentru persoanele cu o inteligenţă peste medie.

18
Dar există şi cazuri ȋn care persoanele cu o inteligenţă bună, peste medie, lucrează ȋn medii
nevocaţionale, fără a avea satisfacţii prea mari. Acest gen de persoane de regulă dezvoltă ȋn
paralel cu profesia o pasiune, un hobby care să le aducă satisfacţie.
Pentru a se adapta la mediu, omul va dezvolta acele vocaţii şi pasiuni necesare pentru a se
integra la locul de muncă şi a răspunde sarcinilor profesionale.

4. Aptitudinile şi succesul profesional

M. Golu a identificat problema clasificării domeniilor profesionale raportate la inteligenţă.


În acest scop, a delimitat trei criterii care delimitează existenţa unor procurări profesionale ȋn
care pot fi preponderente:
 Aptitudini teoretice – de tip verbal-conceptual, de tip verbal imaginativ, de tip
numeric-conceptual. Cuprinde profesiile legate de cercetarea ştiinţifică, de studiu şi
predare didactică, activităţi de analiză şi sinteză verbală.
 Aptitudini artistice – ce solicită inteligenţa imaginativă cu obiecte simbolice şi
materiale (cuvinte, culori, sunet, materie, imagini).
 Aptitudini concrete – solicită inteligenţa tehnologică, presupun reproducerea ȋn
practică a unei idei, a unui model logico-abstract.
Din aceste afirmaţii rezultă că un anumit nivel de dezvoltare a inteligenţei şi o anumită
structurare a acesteia sunt factorii determinanţi ȋn opţiunea profesională.
Modelul tridimensional elaborat de P. J. Guilford oferă posibilitatea de a identifica atât
elementele analitice, cât şi poziţia faţă de un ansamblu, deci poate oferi un profil
psihovocaţional al profesiilor.

5. Personalitatea

Persoanele cu anumite structuri şi profile de personalitate pot atinge anumite performanţe


profesionale, mai ales ȋn ceea ce priveşte o complexitate mai ridicată a activităţii se cere un
anumit profil de personalitate, dar şi o vocaţie ȋndreptată spre profesia respectivă. Alte activităţi
pot fi practicate şi pot aduce performanţă fără a necesita un anumit profil de personalitate, sau
o anumită vocaţie.
Profilul de personalitate al salariaţilor sau managerilor se poate determina prin intermediul
chestionarelor de personalitate.
Motivaţiile carierei sunt următoarele (Mihai M. Puiu, 2009, pag 131):
- Trebuinţele fiziologice;

19
- Trebuinţe de securitate:
- Trebuinţe de relaţionare;
- Trebuinţe de stimă şi statut;
- Trebuinţe de autorealizare;
- Nevoia de rezolvare a unor probleme personale;
- Nevoia de relaţii armonioase;
- Nevoia dezvoltării personale;
- Dobândirea unei ȋncrederi sporite ȋn sine;
- Curiozitatea;
- Interesul stârnit la orele de psihologie din liceu;
- Aprecierea că este un domeniu ȋn care se câştigă bine;
- Influenţa părinţilor, ş.a.
În urma acestor motivaţii rezultă idealul profesional, rezultat al aspiraţiilor, dorinţelor pe
care individul speră să le realizeze ȋn plan real.

2.3 Tipologia carierelor

După prezentarea criteriilor de alegere şi de motivaţie ȋn alegerea profesiilor am considerat


necesar să prezint câteva dintre cele mai importante tipologii ale carierelor.

John Holland a elaborat cea mai cunoscută şi acceptată tipologie a carierelor:


1. Tipul realist – prezintă predispoziţie către domeniul tehnic, mecanic, abilităţile practice
sunt mai numeroase decât cele de natură cognitivă. Presupune o bună dexteritate ȋn
manevrarea obiectelor şi un mediu de lucru ordonat, ȋn care nu este necesară
creativitatea. În acest tipar se includ persoanele timide, cu o putere de socializare scăzută
şi cu o pregătire profesională medie. Persoanele care se includ ȋn acest tip de carieră au
putere de organizare, dar nu şi de relaţionare, sunt conformiste şi lipsite de intuiţie.
2. Tipul convenţional – include persoanele ordonate, practice şi conformiste, care se
ȋncadrează ȋntr-un sistem de reguli prestabilite. Aceste persoane preferă să lucreze ȋntr-
un mediu profesional, iar competivitatea nu este punctul forte al acestora. Activitatea
presupune procesări repetitive, cu proceduri şi algoritmi, activităţi ce implică
manipulări, ordonări şi lucrul cu cifrele. Persoanele din acest tipar sunt ȋngrijite,
sociabile, conservatoare şi practice. De regulă sunt activităţi de subordonare.

20
3. Tipul social – este opusul celorlalte două tipuri. Presupune o orientare către mediul
exterior şi include persoanele amabile, comunicative, persuasive şi cu un bun spirit de
negociere. Preferă mediul de lucru informal, ordonat, bazat pe informare şi colaborare.
Nu se agrează controlul, dominarea şi manipularea. Include persoanele idealiste,
altruiste, cu bune abilităţi de relaţionare şi grijulii cu cei din jur.
4. Tipul artistic – se caracterizează prin imaginaţie, creativitate şi intuiţie. Tipul artistic
este emotiv, dezordonat, lipsit de spirit practic şi convenţionalism. Persoanele din
această categorie preferă activităţile ambigue şi nesistematizate, sunt creativi,
independenţi, dezordonaţi şi nepractici.
5. Tipul ȋntreprinzător – presupune acţiune şi implicare ȋn activitate, noutate şi inovare ȋn
activitate. Cuprinde indivizii introvertiţi care ȋşi caută autonomia, dar cărora le place să
lucreze cu oamenii pentru a-i conduce şi controla ȋn cele din urmă. Este un tip optimist,
ȋncrezător ȋn propriile forţe, ambiţios şi impulsiv, care vrea să deţină puterea. Activitatea
presupune competenţe de leader, de persuasiune şi de relaţionare interpersonală.
6. Tipul investigativ – se caracterizează prin originalitate şi independenţă. Include activităţi
care fac apel la cunoaştere şi ȋnţelegere, la capacitatea de analiză, se exclud activităţile
stereotipe, monotone şi orientate pe sarcină, sau cele lipsite de noutate. Presupune
activităţi care implică analizarea fenomenelor şi exclude activităţile sociale persuasive.
Este un tip complicat, original şi independent, dezordonat şi nepractic.

Mai târziu, Cotigă (2002) plecând de la tipologia lui Holland, a elaborat următoarea
tipologie a carierelor ȋn funcţie de tipurile umane:
1. Tipul social – preferă activităţi care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora.
Este preocupat de relaţiile cu ceilalţi, căutând tot timpul să le dezvolte cât mai mult.
Caută să organizeze activităţile celorlalţi, pentru ca apoi să-i manipuleze şi să profite de
aceste abilităţi sociale pentru a-i conduce;
2. Tipul artistic – doreşte să stabilească relaţii cât mai calde cu ceilalţi. Preferă să lucreze
cu oamenii şi să se lase condus de inspiraţia şi intuiţia sa de moment. Caută tot timpul
soluţii inventive şi nu suportă monotonia;
3. Tipul investigator – caută să descopere realitatea şi fenomene, evenimente noi şi
neobişnuite, care să-i satisfacă nevoia de cunoaştere;
4. Tipul ȋntreprinzător – este puternic orientat către lumea externă şi acţiune. Este sociabil
şi comunicativ şi ȋşi foloseşte aceste abilităţi pentru a-i manipula şi conduce pe alţii.

21
2.4Performanţa profesională

2.4.1 Pregătirea profesională

Pregătirea profesională face parte alături de formarea profesională şi perfecţionarea


profesională din procesul numit educaţie permanentă (M. P. Craiovan, 2008, pag 189).

Educaţia permanentă se desfăşoară pe ȋntreg parcursul vieţii active şi reuneşte toate formele
de instruire. Ea are drept obiective:
1. Optimizarea condiţiilor de participare a oamenilor la progresul ştiinţific şi tehnic;
2. Diminuarea inegalităţilor ȋn pregătire;
3. Prelungirea vârstei active;
4. Creşterea posibilităţilor de adaptare la noile condiţii ale activităţii profesionale;
5. Crearea condiţiilor de creştere a randamentului ȋn muncă;
6. Dezvoltarea individuală a personalităţii prin munca eficientă;
7. Creşterea calităţii vieţii şi a satisfacţiei profesionale.

Pregătirea profesională este un proces de instruire prin care persoanele dobândesc noi
cunoştinţe teoretice şi practice, abilităţi şi tehnici care să le facă munca mai eficientă. (R.
Mathis, H.J. Jackson, 1994).

Forma de bază a pregătirii profesionale este şcolarizarea. După ȋncheierea ciclului primar
se poate opta pentru o calificare profesională prin ucenicie la locul de muncă.
Obiectivele pregătirii profesionale sunt: dobândirea de cunoştinţe, formarea deprinderilor
practice de muncă şi dezvoltarea motivaţiei pentru muncă şi profesia respectivă.

A. Bisseret, C. Eucerd, Duncan ş.a. consideră că pregătirea profesională cuprinde trei faze:
 acumularea de cunoştinţe generale necesare adaptării continue la
schimbările tehnologice;
 ȋnvăţarea propriu-zisă a meseriei;
 antrenament prin practica intensivă pentru a acumula experienţă, ȋnainte
de obţinerea calificării.

22
2.4.2 Perfecţionarea profesională

Perfecţionarea profesională face parte din procesul de educaţie permanentă alături de


pregătirea şi formarea profesională şi este cea mai lungă etapă, deoarece durează practic toată
viaţa. Perfecţionarea profesională are rolul de a păstra şi dezvolta cunoştinţele şi deprinderile
ȋnvăţate ȋn timpul pregătirii profesionale, de a dobândi noi cunoştinţe, de specializare pe mai
multe domenii şi de adaptare la noile tehnici de lucru.

Formele de realizare a perfecţionării profesionale se grupează astfel (M. P. Craiovan, 2008,


pag 218):
a. Perfecţionarea profesională ȋn cadrul ȋntreprinderii

 Fără scoatere din producţie:


- la locul de muncă, sub ȋndrumarea şi controlul nemijlocit al şefului ierarhic;
- ȋnlocuirea temporară a şefului ierarhic direct;
- rotirea pe alte posturi de muncă;
- cooptarea ȋn diverse colective de lucru.
 Cu scoatere din producţie:
- vizite de documentare, cu obiective precis stabilite ȋn alte instituţii din ţară
sau străinătate;
- stagii de specializare ȋn alte ȋntreprinderi din ţară sau străinătate.

b. Perfecţionarea profesională ȋn afara societăţii comerciale

 Fără scoatere din producţie:


- studiu individual;
- completarea pregătirii profesionale prin frecventarea unor forme de
ȋnvăţământ seral, fără frecvenţă sau la distanţă;
 Cu scoatere din producţie:
- vizite de studiu cu obiectivele precis stabilite ȋn alte instituţii din ţară sau
străinătate;
- stagii de specializare ȋn alte ȋntreprinderi din ţară sau străinătate.

23
2.4.3 Performanţa profesională

Performanţa este obiectivul cel mai important pentru orice organizaţie.


Există trei forme de exprimare a performanţelor individuale (M. P. Craiova, 2008, pag 226):
1. Productivitatea – se referă la raportul dintre intrările şi ieşirile unei activităţi, raportul
dintre costuri şi beneficii. Există şi o productivitate individuală care se referă la calităţile
individuale implicate ȋn procesul muncii şi nivelul de satisfacţie obţinut de fiecare
persoană ȋn parte.
2. Loialitatea – asigură stabilitatea personalului şi continuitatea activităţii organizaţiei.
Loialitatea apelează la procesele psihice şi la cele emoţional-afective.
3. Inovarea – constă ȋn noi procese de muncă, noi produse sau servicii, care le ȋnlocuiesc
pe cele vechi.

Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, fie potenţialul de


viitor. Printre acestea putem menţiona:

- Caracteristici personale;
- Competenţa;
- Caracteristici profesionale;
- Interesul pentru resursele alocate postului;
- Orientarea către excelenţă;
- Preocuparea pentru interesul general al firmei;
- Adaptabilitatea la post;
- Capacitatea de decizie;
- Capacitatea de inovare;
- Spiritul de echipă;
- Delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
- Comunicarea.
Dintre elementele care duc la disfuncţionalitate ȋn obţinerea performanţei amintim:
- Absenteismul, care produce pierderi financiare ȋn organizaţie;
- Disciplina ȋn activitate care presupune conformarea angajaţilor la normele
şi principiile de funcţionare a organizaţiei;
- Fluctuaţia personalului, care este o cauză a lipsei de motivare a angajaţilor.

24
2.4.4 Factori motivaţionali ai performanţei

În cadrul organizaţiilor există mai multe metode şi politici pentru stimularea performanţei.
În funcţie de rezultatele dorite de organizaţie şi de contextele sociale, culturale şi economice,
organizaţiile pot opta fie pentru folosirea recompenselor financiare, a supravegherii atente şi a
sancţiunilor, fie pentru folosirea unor principii psihologice ce vizează identificarea credinţelor,
valorilor, percepţiilor, atitudinilor sau emoţiilor angajaţilor, ȋn scopul folosirii sau modelării
acestora pentru generarea unui angajament pentru valorile şi cultura organizaţiei.
Una dintre cele mai folosite motivaţii pentru stimularea performanţei este cea legată de
stimulentele şi recompensele materiale. Acest tip de motivaţie este focalizat pe munca ȋn sine
şi se bazează pe modelul economic al comportamentului uman. Acest tip de motivaţie trebuie
să ţină cont de politicile din cadrul firmei, de modul de distribuţie al resurselor financiare şi de
performanţa grupului sau organizaţiei. (Mihaela Vlăsceanu, 2003, pag 251)
Studiile realizate din cadrul a peste 500 de mari companii au demonstrat că practic nu există
o relaţie strânsă ȋntre remuneraţie şi performanţă. În unele ţări şi companii, sistemul de
remunerare financiară este folosit ca mecanism principal de control şi orientare a
comportamentului, iar ȋn altele se adoptă forme de recompensare şi recunoaştere de natură
simbolică.
Unul dintre cei mai importanţi factori care influenţează procesul de determinare a
remuneraţiei este puterea. Astfel, persoana care deţine o putere mai mare, are automat o mai
mare experienţă şi are salariul mai mare.
Adoptarea şi aplicarea unor sisteme de remunerare diferite transmit oamenilor o serie de
mesaje privind scopurile şi valorile organizaţiei, orientându-i astfel spre alegerea de obiective
competitive. De altfel, introducerea acestor sisteme de remunerare ȋi face pe angajaţi să se
raporteze la anumite standarde sau să se compare cu performanţele altora.
Remunerarea trebuie să fie corelată cu politicile organizaţiei care ar putea avea rolul de
potenţare sau diminuare a funcţiei de motivare anticipată a remuneraţiei. Acest lucru determină
un grad ȋnalt de implicare şi angajament al angajaţilor faţă de organizaţie. Angajamentul
reprezintă puterea de identificare a unui individ cu o organizaţie anume. Angajamentul este
determinat de următorii factori (Mihaela Vlăsceanu, 2003, pag 255):
a) Explicitarea – legătura ȋntre comportamentul actual şi atitudinile sau comportamentele
ulterioare. Presupune anticiparea atitudinilor şi acţiunilor ulterioare;
b) Revocabilitatea – se referă la reversibilitatea unei acţiuni. Unele acţiuni ȋn cadrul
organizaţiei sunt reversibile, dar altele sunt irevocabile;

25
c) Voliţiunea – presupune relaţiile dintre libertate şi constrângere, ce intervin ȋn procesul
de alegere a opţiunilor.
d) Publicitatea – face legătura ȋntre acţiune şi contextual său social. O acţiune odată făcută
publică nu mai poate fi negată.

O performanţă ȋnaltă se poate obţine prin motivaţia intrinsecă. Astfel, angajamentul profund
faţă de o sarcină este generat de motivaţia intrinsecă.
Organizaţiile pot stimula implicarea şi angajamentul angajaţilor prin adoptarea unei strategii
ȋn cadrul căreia motivaţia intrinsecă să fie strânsă de cea extrinsecă, strategie care va fi susţinută
de o cultură puternică a organizaţiei.
Aceasta este o strategie manipulativă şi poate avea efecte psihologice negative ȋn rândul
angajaţilor, deoarece presupune un angajament şi o implicare mai mare din partea angajaţilor,
ceea ce ȋnseamnă practic o pierdere a libertăţii acestora şi a controlului personal.
Înafara de aceste efecte negative, totuşi există şi efecte pozitive şi anume obţinerea unei
satisfacţii mai mari a angajaţilor şi un stres mai scăzut ȋn ȋndeplinirea rolurilor.

În concluzie, inducerea angajamentului ca factor motivaţional al performanţei poate avea


efecte pozitive doar ȋn anumite situaţii şi ȋn asociere cu alţi factori motivaţionali. Inducerea
angajamentului ar trebui folosit mai degrabă ȋn formarea unei culturi organizaţionale puternice
decât ca factor al motivării performanţei.

2.4.5 Evaluarea performanţelor profesionale

Evaluarea performanţelor profesionale presupune determinarea gradului ȋn care angajaţii


unei organizaţii ȋndeplinesc sarcinile ce le revin.
Petre Burloiu afirma că „evaluarea performanţei este un proces complex ȋn care se
analizează participarea dinamică a competenţelor personalităţii unui salariat şi reflectarea
acesteia ȋn rezultatele finale ale muncii lui.”
Evaluarea profesională presupune măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi
profesionale. Din acest punct de vedere, există două criterii de evaluare:
 Criterii umane:
- Calitatea relaţiilor interumane;
- Motivarea;
- Aptitudinea pentru comunicare;
- Capacitatea de leadership.

26
 Criterii profesionale:
- Competenţa;
- Spiritul de iniţiativă;
- Creativitatea;
- Capacitatea organizatorică;
- Capacitatea de decizie etc.

Există trei tipuri de criterii: trăsăturile de personalitate, comportamentele şi rezultatul.


Evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune evaluarea următoarelor elemente:
dinamismul, inteligenţa, creativitatea, ȋncrederea ȋn sine, entuziasmul, simţul responsabilităţii
etc.

Evaluarea performanţelor profesionale este destul de dificil de realizat, deoarece implică şi


elemente care nu pot fi măsurate şi care implică o anumită subiectivitate: calităţile estetice,
sociale, ȋncărcătura afectivă etc.

În cadrul evaluării performanţelor trebuie să se ţină cont de aportul afectiv al oamenilor ȋn


cadrul procesului de producţie, dar şi de individualismul fiecărei persoane, de energia fizică şi
psihică consumată.

Etapele procesului de elaborare a instrumentelor de evaluare a performanţelor:

- Analiza psihologică a muncii sau a cerinţelor organizaţionale ȋn cadrul managerilor;


- Efectuarea măsurătorilor comportamentului prezent al angajaţilor şi compararea lui
cu cel aşteptat;
- Stabilirea fidelităţii şi validităţii, a validităţii predictive a metodelor de apreciere a
performanţelor profesionale prin:
 Relevanţe – activităţi semnificative care circumscriu succesul profesional;
 Fidelitate – stabilirea ȋn timp a rezultatelor unor măsurări, reuşind să
diferenţieze subiecţii ȋntre ei;
 Omogenitate – existenţa unor corelaţii pozitive ȋntre criteriile de apreciere.
Evaluarea corectă a performanţelor profesionale ajută la ȋnţelegerea rezultatelor obţinute ȋn
muncă, fiind un factor psihologic mobilizator şi de ȋncredere ȋn forţele proprii, generator al unor
atitudini pozitive fată de muncă şi profesie.

2.4.6 Metode de evaluare a performanţelor profesionale

27
Metodele cele mai importante de evaluare a performanţelor profesionale sunt (M. P.
Craiovan, 2008, pag 230):

1. Scalele de apreciere – sisteme grafice de cotare, cu un număr diferit de trepte, pentru


fiecare persoană stabilindu-se treapta pe care se află din punct de vedere al unei
caracteristici, presupune tendinţa cumulării aprecierilor ȋn partea superioară a scalei;

2. Comparaţia ȋntre ei a muncitorilor – fiecare membru al unui colectiv de muncă este


comparat cu ceilalţi colegi din punct de vedere al unei caracteristici. Există trei variante:

- Comparaţia prin ranguri – se compară fiecare persoană cu ceilalţi membri ai


grupului şi se face clasificarea ȋn ordinea rangurilor;
- Comparaţia „perechilor” – cota fiecărei persoane este egală cu numărul
persoanelor cărora le este superior;
- Distribuţia forţată – ȋn cazul unor colective numeroase persoanele sunt ȋmpărţite
ȋn: foarte buni, buni, mijlocii, slabi şi foarte slabi. Repartizarea se face ȋn funcţie
de anumite criterii.

3. Alegerea forţată – sub forma unui chestionar, care cuprinde ȋntrebări referitoare la
activitatea şi comportamentele oamenilor, ȋntrebări cu răspunsuri „da” sau „nu”;

4. Incidentul critic – se iau ȋn considerare comportamentele observate ȋn ultima perioadă


de timp. Se caută eliminarea subiectivismului. Se stabileşte o listă cu comportamentele
pozitive sau negative care se completează de şeful direct la sfârşitul zilei.

Metodele de evaluare folosite frecvent ȋn organizaţii sunt:

1. Evaluarea liberă – presupune un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte şi


slabe ale evaluatului, cu privire la şansele sale de succes şi la acţiunile de corecţie
necesare;
2. Alegerea forţată – se referă la utilizarea unui formular special ȋn care sunt ȋnscrise
diferite comportamente. Evaluatorul identifică dacă una dintre aceste descrieri
corespunde mai mult sau mai puţin individului evaluat.
3. Scara de notaţie – se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se notează
gradul ȋn care un individ răspunde anumitor exigenţe. Grilele de evaluare sunt stabilite
ȋn mod diferit pentru fiecare categorie socio-profesională.
4. Analiza faptelor semnificative – presupune notarea de către evaluator a
comportamentelor colaboratorilor săi ȋn situaţii critice. Aceste comportamente explică
succesele sau eşecurile ȋn planul performanţelor.
28
5. Evaluarea rezultatelor – constă ȋn organizarea unui interviu de evaluare.

Aplicarea metodelor de evaluare a performanţelor profesionale se face ţinându-se seama de


următoarele aspecte:
- Existenţa şi folosirea unor criterii obiective şi clar formulate de apreciere a
performanţelor;
- Anunţarea persoanelor care vor participa la evaluare despre metodele de
apreciere care vor fi folosite;
- Alcătuirea comisiilor de evaluare formate din specialiştii din domeniul
profesional respectiv, şefii ierarhici, psihologi, etc şi instruirea comisiilor;
- Efectuarea de controale, prin sondaj şi la alte persoane (manageri, colegi,
beneficiari etc) pentru verificarea justeţei aprecierilor făcute.

III. Metodologia cercetării


3.1 Introducere

29
Încă de la descoperirea termenului de inteligenţă emoţională de către Peter Salovey şi Jack
Meyer (1990), s-au scris multe cărţi pe această temă şi s-au efectuat numerose studii şi cercetări
care au căutat să ȋnţeleagă acest termen şi să-o ofere o semnificaţie ȋn viaţa profesională şi nu
numai.

Primul care a formulat o metodă de calcul a inteligenţei emoţionale a fost Dr. Reuben BarOn,
ȋncepând din anul 1985. Elaborarea acestui test a durat 12 ani şi ȋn tot acest timp s-a studiat
importanţa inteligenţei emoţionale ȋn succesul profesional şi personal, căutându-se explicaţia la
următoarea ȋntrebare: „Cum este posibil că persoanele cu nivel foarte ridicat al IQ adesea nu
reuşesc ȋn viaţă, ȋn timp ce persoanele cu IQ mediu au mult mai mult succes?”. Pe baza
rezultatelor studiului, s-a demonstrat că succesul este determinat de o paletă de abilităţi
personale, care nu ţin de IQ, ci mai degrabă de trăsăturile de personalitate ale individului şi
anume: amabilitate, relaţionare, empatie, etc. Testul aplicat, fiind primul pe tema inteligenţei
emoţionale s-a intitulat Inventarul de inteligenţă emoţională EQI. Acest instrument cuprinde
133 de itemi care acoperă toate cele 5 componentele enunţate de Reuven Bar-On, utilizând 15
scale şi implicit 15 scoruri corespunzătoare.

Mai târziu, ȋn cadrul şcolii Nueva din Hillsborough, California s-au pus bazele elaborării
unui sistem şcolar care să ajute la dezvoltarea abilităţilor de lider ale copiilor şi care să le asigure
succesul pe toate planurile. La acest program au contribuit zece laureaţi ai premiului Nobel şi
au fost consultate personalităţi precum: Abraham Maslow, Anna Freud, Eric Erikson.
Programul elaborat s-a intitulat Programul Six Seconds de dezvoltare a EQ şi a presupus
dezvoltarea abilităţilor sociale şi emoţionale ȋn rândul şcolarilor. Rezultatele au fost neaşteptate,
programul a fost un adevărat succes şi se foloseşte astăzi ȋn şcolile din Olanda şi Anglia.

Alt instrument este MEIS (scala multifactorială de măsurare a inteligenţei emoţionale).


Acest instrument a fost creat de D Mayer, David Caruso şi Peter Salovey (1997) şi este mai
degrabă un test de abilităţi decât un test de autoevaluare. Acest instrument măsoară următoarele
patru ramuri din tabloul de abilităţi al inteligenţei emoţionale propuse de Mayer şi Salovey:

 Identificarea emoţiilor;
 Folosirea emoţiilor;
 Înţelegerea emoţiilor;
 Controlul emoţiilor.

30
Mai tâtziu, Mayer-Salovey-Caruso au elaborat pe baza MEIS testul de inteligenţă
emoţională MSCEIT. Acest test include 402 itemi şi a fost compus din 12 scale. MSCEIT se
bazează pe acelaşi model ca şi MEIS, cele patru elemente ale inteligenţei emoţionale, dar este
mai complex şi urmăreşte aflarea nivelului fiecărei componente a inteligenţei emoţionale. Acest
test a fost urmat de o a doua variantă, pe care Mayer, Salovey, Caruso şi Sitarenios au elaborat-
o ȋn anul 2003. Acest test conţine 141 de itemi şi se bazează tot pe modelul celor patru
componente a inteligenţei emoţionale.

Un alt inventar este ICE (inventarul de competenţe emoţionale). Majoritatea itemilor din
acest chestionar provin dintr-un instrument mai vechi, chestionarul de Auto-Evaluare dezvoltat
de Boyatzis (1994). Acest test nu este foarte răspândit deoarece nu există încă o cercetare care
să susţină validitatea acestuia.

Cea mai cunoscută metodă de testare a performanţelor profesionale este FJAS (Fleishman
Job Analysis Survey). FJAS cuprinde două caiete de evaluare ȋnsoţite de o foaie de răspuns.
Primul caiet de evaluare cuprinde un număr de 54 de scale de evaluare, ȋn 7 trepte, care testează
aptitudinile fizice, senzoriale, psihomotorii şi cognitive ale angajaţilor. Al doilea caiet cuprinde
21 de aptitudini sociale, interpersonale care sunt evaluate la fel ca ȋn primul caiet. FJAS este
cel mai fundamentat şi recunoscut sistem de analiza a muncii care permite descrierea posturilor
şi sarcinilor de muncă ȋn termenii aptitudinilor, deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru
realizarea acestora.

Daniel Goleman, jurnalist la Psychology Today şi New York Times a cuprins numeroase
studii efectuate de-a lungul timpului de diverşi psihologi ȋn cărţile lui despre Inteligenţa
Emoţională. Prima carte scrisă de D. Goleman a fost „Inteligenţa Emoţională – de ce contează
mai mult decât IQ” din anul 1995. În această carte, D. Goleman a evidenţiat importanţa EQ ȋn
dezvoltarea abilităţilor sociale şi emoţionale şi implicit ȋn succesul fiecărui individ, subliniind
faptul că inteligenţa emoţională se dezvoltă de-a lungul timpului şi se poate modifica ȋn timp.

Unele măsuri ale studiilor recente au examinat validitatea Iventarului de Inteligenţă


Emoţională (EQI), scala inteligenţei emoţionale (EIS, 1998), Chestionarul profilului de lucru şi
al Inteligenţei emoţionale (WPQ-EI, 1999) şi MSCEIT varianta 2 (1999). În prezent un alt
chestionar este ȋn curs de validare şi anume o măsurare a inteligenţei emoţionale printr-un
chestionar de 16 itemi. Iordania, Ashkanasy, Hartel şi Hooper (2002) au elaborat chestionarul
profilului de lucru şi al inteligenţei emoţionale (WEIP). Acest chestionar cuprinde următoarele
scale: scala de personalitate, scala de auto-monitorizare şi inventarul stilului personal.

31
Cercetările realizate de către Keele şi Bell (2007), Van Rooy şi Viswesvaran (2004), Law
şi colaboratorii (2004) şi Rode şi colaboratorii (2007) au ajutat la validarea conceptului de
inteligenţă emoţională pentru a se putea folosi acest concept ȋn cercetările viitoare, dar ȋncă mai
sunt multe aspecte de lămurit ȋn această problematică. Mai trebuie să se facă cercetări pentru a
valida evaluarea măsurătorilor capacităţii inteligenţei emoţionale (MSCEIT v2.0), ȋn
comparaţie cu măsurile de auto-raportare sau alte metode de măsurare a IE.

Van Rooy şi Viswesvaran (2004) au efectuat o meta-analiză pentru a evalua valaditatea


inteligenţei emoţionale faţă de rezultatele ȋn muncă. În timpul studiului, aceştia au constatat că
nu au suficiente date pentru a demonstra rezultatele şi performanţa la locul de muncă şi au apelat
astfel la rezultatele non-muncă, cum ar fi: rezultatele academice, sport, rezultate de sănătate şi
altele. Doar 19 subiecţi din 59 testaţi aveau date suficiente pentru testarea rezultatelor
profesionale. Când au ȋmpărţit rezultatele de muncă cu cele non-muncă au constatat că IE a fost
un predictor ȋn rezultatele profesionale. Din cauza dimensiuni mici a eşantionului care prezenta
rezultatele profesionale, aceştia au cumulat rezultatele profesionale cu cele non-muncă ȋn
raportarea la inteligenţa emoţională.

Cel mai recent studiu asupra inteligenţei emoţionale şi a performanţei profesionale a fost
realizat ȋn anul 2010 de către Joseph şi Newman. În această cercetare s-a folosit modelul celor
5 Mari personalităţi (Big Five personality measures). Joseph şi Newman au ȋmpărţit măsurile
IE ȋn trei categorii: cele bazate pe performanţă, capacitatea de auto-raportare şi modelele mixte
de auto-raportare. Ei au demonstrat că toate cele trei tipuri de măsuri ale IE sunt valide peste/sub
cele cinci mari trăsături de personalitate. În plus toate cele trei măsuri ale IE au avut validitate
sub capacitatea cognitivă. Joseph şi Newman au ajuns la concluzia că pentru performanţa
profesională, măsurile bazate pe performanţă şi IE sunt redundante cu personalitatea şi
capacitatea cognitivă. În momentul ȋn care aceştia au testat validitatea cercetării prezentate
pentru locurile de muncă care cer o inteligenţă emoţională ridicată ȋn rândul anagajaţilor, au
constatat că toate cele trei tipuri de măsuri ale IE au validitate peste sau sub personalitate şi
capacitatea cognitivă.

Cercetările recente demonstrează importanţa IE ca un predictor ȋn domenii importante, cum


ar fi: performanţa academică, performanţa la locul de muncă, negociere, leadership, muncă de
natură emoţională, ȋncredere, conflictul muncă-familie şi stres (Ashkanasy şi Daus, 2002;
Fulmer şi Barry, 2004; Humphrey, 2002, 2006; Humprey, Pollack şi Hawver, 2008; Iordania,
Ashkanasy şi Hartel, 2002).

32
La Conferinţa Internaţională de Inteligenţă Emoţională care a avut loc pe 11 şi 12 iunie
2007, s-au evidenţiat efectele pe care le-a avut introduceea unor programe de inteligenţă
emoţională ȋn cadrul firmelor:

- Sporirea vânzărilor prin utilizarea inteligenţei emoţionale;


- Fidelizarea clienţilor prin ȋmbunătăţirea nivelului de inteligenţă emoţională a
personalului angajat;
- Îmbunătăţirea calităţii actului managerial prin selectarea şi dezvoltarea pe baza
inteligenţei emoţionale;
- Facilitarea schimbărilor şi adaptării rapide la cerinţele pieţei, prin sporirea cooperării şi
a implicării ȋn cadrul echipei.

Singurul studiu care s-a realizat ȋn România pe tema inteligenţei emoţionale a fost „Studiul
Inteligenţei emoţionale la locul de muncă”, realizat de firma Competent Consulting sub
ȋndrumarea lui Daniel Bichiş (2007). Studiul s-a realizat pe un număr de 2000 de subiecţi cu
vârste cuprinse ȋntre 18 şi 68 de ani şi a dus la următoarele rezultate: nivelul de inteligenţă
emoţională este proporţional cu vârsta şi creşte odată cu urcarea pe scara ierarhică, de la nivelul
de executant la cel de top-manager, nivelul de inteligenţă emoţională diferă ȋn funcţie de sex,
vârstă, studii şi ocupaţie şi ȋn funcţie de mediul de provenienţă. De asemenea pe baza studiului
s-a putut elabora o hartă a Inteligenţei Emoţionale ȋn România, ȋmpărţită pe date demografice.

3.2 Obiectivele cercetării:

1. Stabilirea unei legături ȋntre inteligenţa emoţională ȋn rândul angajaţilor şi performanţa


profesională;

2. Identificarea gradului de performanţă ȋn rândul angajaţilor;

3. Identificarea nivelului de inteligenţă emoţională ȋn rândul fiecărui angajat;

4. Un nivel de inteligenţă emoţională peste medie duce la o performanţă profesională


crescută.

Scopul acestui studiu este acela de a identifica modul ȋn care inteligenţa emoţională
contribuie la performanţa profesională şi stabilirea relaţiei dintre inteligenţa emoţională şi
performanţa profesională.

33
Obiectivele studiului presupun identificarea gradului de inteligenţă ȋn rândul angajaţilor şi
pe baza rezultatelor profesionale şi a performanţei lor să se identifice măsura ȋn care inteligenţa
emoţională este prezentă ȋn organizaţia respectivă şi rolul acesteia ȋn determinarea
performanţelor profesionale.

3.3 Ipotezele cercetării:

1. Se presupune că angajaţii cu un nivel peste medie al inteligenţei emoţionale au rezultate


profesionale mai bune;

2. Se presupune că angajaţii cu un nivel de inteligenţă emoţională peste medie au o


performanţă profesională mai mare decât a celor cu o inteligenţă emoţională sub medie;

3. Inteligenţa emoţională este ȋn legătură directă cu performanţa profesională.

Pentru a testa ipotezele am folosit testul de inteligenţă emoţională corelat cu metodele de


evaluare existente ȋn cadrul organizaţiei, metodele interne proprii firmei. Astfel, am urmărit
legătura dintre nivelul de inteligenţă emoţională din cadrul angajaţilor şi performanţa
profesională, respectiv rezultatele profesionale.

Pentru a testa inteligenţa emoţională ȋn cadrul angajaţilor am folosit Testul de Inteligenţă


Emoţională care determină un nivel total de inteligenţă emoţională, ȋmpărţind inteligenţa
emoţională a angajaţilor astfel: inteligenţă emoţională sub medie, medie, peste medie şi
excepţională. Astfel acest test determină capacitatea angajaţilor de a relaţiona, de a empatiza cu
cei din jur, de a ȋnţelege emoţiile exprimate de cei din jur şi pe cele proprii, modul de a reacţiona
cum trebuie ȋn anumite situaţii, capacitatea de a gestiona conflictele şi ȋn general relfectă felul
ȋn care angajaţii se descrurcă ȋn echipă, ȋn relaţii cu clienţii şi nu numai.

Pentru a determina nivelul performanţei ȋn rândul angajaţilor s-a folosit o evaluare a


rezultatelor profesionale pe o perioadă de 3 luni de zile şi un raport trimestrial de observare a
angajaţilor, care presupune atât o auto-evaluare a angajaţilor ȋn privinţa rezultatelor
profesionale, cât şi observaţiile managerului pe baza aceloraşi rezultate.

Conform ipotezelor, persoanele cu inteligenţa emoţională peste medie vor putea comunica
mai bine cu clienţii, se vor ȋnţelege mai bine cu colegii de muncă şi vor avea rezultate
profesionale mai bune. De asemenea, ar trebui să se observe o diferenţă ȋntre persoanele cu
inteligenţă emoţională sub medie şi cele cu inteligenţa emoţională peste medie.

34
3.4 Participanţii la studiu

Această cercetare a fost aplicată ȋn rândul angajaţilor firmei Axa România (fosta Omniasig
Asigurări Viaţă), filiala Câmpina. Studiul s-a realizat pe un număr de 11 angajaţi, ceilalţi 4
angajaţi nu au putut fi luaţi ȋn calcul fiind angajaţi noi şi astfel nu a existat o evaluare a
rezultatelor profesionale, fiind angajaţi de puţin timp.

Firma activează ȋn domeniul asigurărilor de viaţă, a asigurărilor de bunuri şi accidente şi a


asigurărilor bancare şi este prezentă ȋn 57 de tări din lume.

Valorile firmei sunt următoarele: integritate, spirit de echipă, profesionalism, inovaţie.


Misiunea firmei este aceea de pregătire a consultanţilor pentru oferirea unei consultanţe
orientate spre fiecare persoane ȋn parte, să ofere o siguranţă clienţilor, protejându-i de riscuri şi
administrându-le bunurile şi economiile şi să construiască o societate mai sigură.

Consultanţii de vânzări din cadrul Axa România au drept activităţi: stabilirea de contacte
telefonice cu viitorii potenţiali clienţi, stabilirea de ȋntâlniri ȋn scopul prezentării ofertei de
asigurări disponibile, identificarea nevoilor clienţilor şi ȋntocmirea unei fişe de analize a
nevoilor pentru a stabilit posibilităţile financiare ale indivizilor şi apoi a propune un pachet de
servicii care se pretează pe posibilităţile lor şi oferirea de consultanţă a clienţilor după procesul
de vânzare şi menţinerea ȋn permanenţă a legăturii cu aceştia.

În cadrul firmei se organizează periodic traininguri pentru dezvoltarea abilităţilor de


relaţionare, a tehnicilor de vânzare şi de customer care pentru a ajuta consultanţii să obţină
rezultate profesionale cât mai bune. De asemenea activitate este supervizată ȋn permanenţă de
către managerul firmei, care observă comportamentul angajaţilor şi ȋl asistă ȋn procesul de
finalizare a vânzării, iar la sfârşitul fiecărei luni testează abilităţile consultanţilor şi cunoştinţele
legate de produsele şi serviciile firmei şi efectuează un raport de observare pe baza rezultatelor
profesionale.

3.5 Instrumente de lucru

Ca instrumente de lucru s-au folosit :

1. Pentru inteligenţa emoţională.

35
Testul de inteligenţă emoţională (Anexa 1) conţine 10 întrebări cu mai multe variante de
răspuns. Fiecare răspuns la întrebare are o anumită valoare, un anumit punctaj şi la final se
cumulează valorile fiecărui răspuns, rezultând nivelul de inteligenţă emoţională a subiectului,
care reflectă capacitatea angajaţilor de a relaţiona, de a empatiza cu clienţii, de a gestiona
anumite situaţii, modul ȋn care ei reacţionează la anumiţi factorii şi felul ȋn care ȋşi gestionează
emoţiile.

Testul de inteligenta emoţională conţine o scala cu patru nivele:


85 p – sub medie;
100-125 p – nivel mediu;
125-175 p – peste medie;
200p – nivel excepţional.

2. Pentru performanţa profesională


În cazul performanţei profesionale am folosit Raportul trimestrial de Observare (Anexa 2)
care se face în cadrul firmei. Aceasta este o metodă internă elaborată ȋn cadrul firmei şi
presupune atât o auto-evaluare a angajatului, cât şi o evaluare a managerului firmei ȋn funcţie
de rezultatele profesionale obţinute până ȋn momentul respectiv.

Raporul de observare constă în două părţi:


- Prima parte sunt observaţiile consultantului asupra propriei performanţe;
- A doua parte sunt observaţiile directorului asupra performanţei consultantului.

Trecând la analiza de conţinut a Raporului de Observare. Am obţinut următorea grilă:

Întrebări din raportul Răspunsuri Codări


trimestrial
Observaţiile consultantului privind instruirea pe trei luni
1. Vă simţiţi încrezător în Da/Nu Da = 1 pct
calitatea dumneavoastră de Nu = 0 pct
consultant?
2. Care consideraţi că sunt Abilitaţile de comunicare; 1 pct. Pentru fiecare
atuurile dumneavoastră? Tehnicile de vânzare; atuu menţionat
Motivaţiile personale;
Spirit de echipa;
Profesionalism;
Customer service
3. Ce puncte slabe trebuie Tehnicile de vânzare; -1 pct. Pentru fiecare
perfecţionate pentru Customer service; punct slab menţionat

36
îmbunătăţirea rezultatelor Capacitatea de finalizare a
dumneavoastră? vânzării
Observaţiile directorului privind intruirea pe trei luni
4. Consultantul a realizat Da/Nu Da = 1 pct
obiectivul de vânzări? Nu = 0 pct
5. Consultantul este îndreptăţit Da/Nu Da = 1 pct
să obţină venitul vizat? Nu = 0 pct
6. Consideraţi consultantul
suficient de competent în
următoarele domenii: Da = 1pct
 Abilităţile telefonice  Da/Nu Nu = 0 pct
 Interviul FAN  Da/Nu (se acordă punctajul
 I2  Da/Nu pentru fiecare domeniu)
 Recomandări  Da/Nu
7. Dacă nu, ce acţiuni de Supervizarea de către -1 pct. Pentru fiecare
remediere se vor întreprinde? manager ȋn activitatea remediere
ȋntreprinsă;
Reȋnvăţarea produselor
firmei;
Participarea la un training
de dezvoltare a tehnicilor
de vânzare şi de customer
care;
Participarea la un training
pentru dezvoltarea
capacităţilor de finalizare
a vânzării;
8. Consultantul deţine suficienţi Da/Nu Da = 1 pct
prospecţi pentru luna Nu = 0 pct
următoare?
9. Consultantul deţine o agendă Da/Nu Da = 1 pct
plină pentru săptămâna Nu = 0 pct
următoare?
10.Dacă nu, ce acţiuni de Supervizarea de catre -1 pct. Pentru fiecare
remediere se vor întreprinde? manager ȋn activitatea remediere
ȋntreprinsă,
Activităţi de role play ȋn
cadrul organizaţiei
11.Consideraţi că în prezent Da/Nu/Poate Da = 2 pct
cursantul poate fi confirmat Nu = 0 pct
pe postul de consultant? Poate = 1 pct

Iar în urma analizei, s-a obţinut o scală cu trei nivele:


 (-9) -0 – performanţă profesională (PP) slabă
 0- 8 – PP medie
 8-17 – PP bună

37
Astfel, angajaţii au fost ȋmpărţiţi ȋn: angajaţi cu performanţă slabă, cu performanţă medie
şi cu performanţă bună.

3.6 Rezultate:

Testul de inteligenţă emoţională conţine o scală cu patru nivele:


85 p - sub medie
100-125 p – nivel mediu
125-175 p – peste medie
200 – nivel exceptional.

Rezultatele testului de inteligenţă emoţională au fost obţinute prin cumularea punctelor


acumulate la componentele testului. Datele sunt prezentate în tabelele de mai jos:

Tabel 3.1 Rezultatele statistice ale testului EI


Statistics

Rezultate testului de inteligenta emotionala

N Valid 11

Missing 0

Mean 87,73

Median 85,00

Mode 85a

Std. Deviation 20,416

Sum 965

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

Astfel putem remarca că subiecti noştrii au obţinut scoruri de nivel mediu. Niciunul dintre
subiecţi nu a obţinut un punctaj peste medie, cu atât mai putin unul excepţional. Frecvenţele
cele mai mari obţinute le-au avut subiecţi cu un punctaj de 85 pct şi 105 pct. Din aceste rezultate
putem trage concluzia că angajaţii firmei nu sunt foarte bine pregătiţi din punct de vedere al
competenţelor emoţionale şi implicit ȋn activitatea de comunicare permanentă cu alte persoane
şi cu clienţii, ceea ce ar trebui să se reflecte ȋntr-un fel sau altul ȋn rezultatele profesionale.

Tabel 3.2 Rezultatele testului de inteligenta emotională

38
Rezultate testului de inteligenta emotionala

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 40 1 9,1 9,1 9,1

65 1 9,1 9,1 18,2

85 4 36,4 36,4 54,5

100 1 9,1 9,1 63,6

105 4 36,4 36,4 100,0

Total 11 100,0 100,0

Performanţa profesională a fost calculată după o scală cu trei nivele care a rezultat din
analiza de conţinut a observaţiei făcută în rândul angajaţilor din cadrul firmei. Astfel s-a obţinut
o scală cu trei nivele:
 (-9) - 0 – performanţă profesională (PP) slabă
 0- 8 – PP medie
 8-17 – PP bună

Tabel 3.3 Rezultatele statistice ale PP


Statistics

Performanta profesionala

N Valid 11

Missing 0

Mean 5,45

Median 7,00

Mode -1a

Std. Deviation 4,413

Sum 60

a. Multiple modes exist. The smallest value is shown

După cum se observă, frecvenţa cea mai mare au obţinut-o subiecţii care au obţinut un scor
de -1 pct şi 8 pct. Încadrându-ne la extremitãţile scalei noastre, (-9) – 0 – PP slabă şi 8-17 – PP
bună, am obţinut următoarele rezultate:

Tabel 3.4 Rezultatele PP

39
Performanta profesionala

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid -1 2 18,2 18,2 18,2

0 1 9,1 9,1 27,3

4 1 9,1 9,1 36,4

5 1 9,1 9,1 45,5

7 1 9,1 9,1 54,5

8 2 18,2 18,2 72,7

9 1 9,1 9,1 81,8

10 1 9,1 9,1 90,9

11 1 9,1 9,1 100,0

Total 11 100,0 100,0

După cum observăm, nici rezultatele profesionale ale angajaţilor nu sunt foarte bune, având
cel mai mare rezultat 11 din 17 maxim la performanţa profesională, iar cele mai multe rezultate
fiind ȋn zona performanţei medii.

Dorind să vedem cum cele două variabile interacţionează una cu cealaltă, ȋntr-un cuvânt sã
rãspundem la întrebarea „Persoanele care au EI bună, au şi perfomanţe profesionale bune?” Am
raportat EI la PP.
Tabel 3.5 Raportarea EI la PP

Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percent N Percent N Percent

Rezultate testului de 11 100,0% 0 ,0% 11 100,0%


inteligenta emotionala *
Performanta profesionala

Analizând tabelul de mai jos ne putem da seama că nici un nivel al EI nu a înregistrat o


valoare mai mare de 1 performanţei profesionale. Asfel putem tage concluzia că eşantionul
nostru nu este reprezentativ.

40
Tabel 3.6 Rezultatele EI/PP

Tabelul de mai jos va arata exact corelaţia dintre performanţa profesională şi inteligenţa
emoţională, demonstrând sau infirmând ipotezele noastre.
H0 = Inteligenţa emotionala influenţează performanţa profesională a angajatului

Rezultate testului de inteligenta emotionala * Performanta profesionala Crosstabulation

Count

Performanta profesionala

-1 0 4 5 7 8 9 10 11 Total

Rezultate 40 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
testului de
65 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
inteligenta
85 1 1 1 0 1 0 0 0 0 4
emotionala
100 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1

105 0 0 0 0 0 1 1 1 1 4

Total 2 1 1 1 1 2 1 1 1 11
H1 = Inteligenţa emoţională nu influenţează performanţa profesională a angajatului.
Deoarece avem un eşantion mic (n<30), de 11 subiecţi se va calcula t-Student, mai exact
Paired-samples t test – adică Compararea dependentă a eşantioanelor, pentru a putea afla
corelaţia dintre performanţa profesională şi inteligenta emotionala.

Tabel 3.7 Rezultate statistice EI/PP


Paired Samples Statistics

Mean N Std. Deviation Std. Error Mean

Pair 1 Rezultate testului de 87,73 11 20,416 6,156


inteligenta emotionala

Performanta profesionala 5,45 11 4,413 1,331

Tabel 3.8

41
Paired Samples Correlations

N Correlation Sig.

Pair 1 Rezultate testului de 11 ,568 ,069


inteligenta emotionala &
Performanta profesionala

Tabel 3.9 Corelaţia dintre EI şi PP

Paired Samples Test

Paired Differences

95% Confidence
Interval of the
Difference
Std. Sig. (2-
Mean Deviation Std. Error Mean Lower Upper t df tailed)

Pair 1 Rezultate 82,273 18,276 5,510 69,995 94,551 14,930 10 ,000


testului de
inteligenta
emotionala -
Performanta
profesionala
După cum se observă ȋn tabelul de mai sus, corelaţia finală ȋntre nivelul de inteligenţă
emoţională testat ȋn rândul angajaţilor şi rezultatele performanţei profesionale este 0. Aceasta
ȋnseamnă că ipoteza conform căreia există o relaţie directă ȋntre performanţa profesională şi
rezultatele profesionale nu este confirmată. Din aceste rezultate şi din infirmarea ipotezei putem
trage următoarele concluzii: eşantionul nu a fost reprezentativ, rezultatele obţinute atât la EI cât
şi la PP au avut valori medii şi probabil nu au putut confirma ipoteza din lipsa valorilor mai
mari.

3.7 Discuţii

42
Din cele trei ipoteze formulate la ȋnceputul studiului, cea din urmă ipoteză şi probabil cea
mai important este nulă, nedemonstrând practic esenţa studiului şi anume legătura dintre
inteligenţa emoţională şi performanţa profesională. Din acest rezultat putem trage următoarele
concluzii: 1. Metodele de testare ale studiului nu au fost concludente pentru testarea ipotezelor;
2. Eşantionul a fost nesemnificativ şi ȋntr-un număr prea mic pentru a demonstra ipotezele; 3.
Variabilele au fost insuficiente sau prea slabe pentru susţinerea ipotezelor. Ca şi măsuri pentru
retestarea ipotezelor ar putea fi următoarele: folosirea unui test mai complex pe inteligenţa
emoţională, care să ofere rezultate mai complexe asupra testării inteligenţei emoţionale şi
putând să se facă o mai bună corelaţie ȋntre aceasta şi nivelul de performanţă; folosirea unui
eşantion mai numeros şi eventual selecţionat ȋn funcţie de rezultatele profesionale; folosirea
unei variabile suplimentare care să fie ȋn legătură directă cu inteligenţa emoţională şi
performanţa profesională şi care să susţină mai bine relaţia dintre cele două variabile amintite,
sau folosirea unei corelaţii ȋntre fiecare componentă a inteligenţei emoţionale şi performanţa
profesională, determinând astfel rolul fiecărei componente ȋn determinarea performanţei
profesionale.

Ipotezele fiind infirmate, obiectivele studiului nu au fost ȋndeplinite şi astfel nu s-a putut
determina o legătură ȋntre inteligenţa emoţională şi performanţa profesională, nedemonstrând
astfel influenţa inteligenţei emoţionale ȋn determinarea performanţelor profesionale.

În ceea ce priveşte limitele studiului, am putea enumera: reticenţa oamenilor ȋn completarea


testelor, sau tratarea superficială a testului şi completarea acestuia cu neatenţie (angajaţii ar
putea percepe completarea acestor teste ca pe o competiţie şi ar putea denatura rezultatele, sau
o pot vedea ca pe o evaluare din partea firmei, chiar dacă acest aspect le-a fost explicat);
metodele de testare folosite şi respectiv metoda de observaţie internă firmei care ar putea duce
la o interpretare greşită a rezultatelor sau la neluarea ȋn evidenţă a unor rezultate obţinute care
la prima vedere nu par importante; anumite elemente de confidenţialitate din cadrul firmei (date
demografice, aspecte legate de nivelul salarial sau de metoda de calcul pe baza rezultatelor
profesionale) care ar fi putut poate ajuta la susţinerea ipotezelor şi eventual la confirmarea lor
şi lipsa continuităţii studiului; lipsa anumitor date confidenţiale ale angajaţilor legate de nivelul
de pregătire al angajaţilor (studiile absolvite) şi a mediului de provenienţă, care ar putea avea o
legătură cu nivelul inteligenţei emoţionale şi poate arăta o particularitate ȋn rândul anumitor
persoane; urmărirea nivelului de inteligenţă emoţională pe o perioadă mai mare de timp pentru
a putea vedea dacă se modifică ȋn timp şi cum anume.

43
Recomand ca ȋn cadrul organizaţiei la care s-a realizat studiul să se organizeze traininguri
pe tema inteligenţei emoţionale şi activităţi care să ajute la creşterea şi dezvoltarea inteligenţei
emoţionale ȋn rândul angajaţilor. Aceste intruiri ar trebui să se realizeze ȋn funcţie de specificul
activităţii fiecărei firme şi ȋn funcţie de specificul activităţii fiecărui angajat ȋn parte, sau fiecărui
department.

Consider că inteligenţa emoţională este o componentă importantă ȋn cadrul angajaţilor, mai


ales pentru cei care lucrează ȋn domenii care presupun relaţia cu clienţii şi lucrul cu oamenii,
deoarece fără această abilitate angajaţii respectivi nu ar putea relaţiona şi stabili o relaţie de
ȋncredere cu persoanele cu care intră ȋn contract, nu s-ar putea integra ȋn echipa de muncă, nu
ar şti cum să reacţioneze ȋn anumite situaţii, sau nu ar putea să-şi stăpânească emoţiile şi ȋn
concluzie nu ar avea un randament la fel de mare ca persoanele care deţin aceste abilităţi.

De asemenea, recomand ca ȋn cadrul organizaţiilor să se desfăşoare un program permanent


de evaluare pe baza abilităţilor angajaţilor şi de testare periodică a acestora, pentru a se putea
determina ce abilităţi determină succesul sau eşecul professional ȋntr-o oarecare măsură şi ce
abilităţi ar putea fi dezvoltate pe viitor, mai ales dacă se are ȋn vedere o posibilă avansare
profesională a angajaţilor respectivi ȋn funcţie de rezultate.

Consider că o evaluare eficientă şi complexă a angajaţilor, care să includă atât evaluarea


performanţelor, cât şi a competenţelor şi care să presupună atât evaluarea de către şeful direct
şi/sau managerul companiei, cât şi o autoevaluare a angajatului, va duce la o creştere pe termen
lung a performanţelor şi a randamentului angajaţilor şi implicit a companiei.

44
Bibliografie

1. Al. Roşca – „Psihologie Generală”, editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1976;


2. Beverley A. Kirk, Nicola S. Schutte, Donald W. Hine – „The Effect of an Expressive-
Writing Intervention for Emplyees on Emotional Self-Efficacy, Emotional
Intelligence, Affect and Workplace Incivility”, Journal of Applied Social Psychology,
2011;
3. Burduş Eugen, Gheorghiţă Căprărescu – „Fundamentele managementului
organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
4. Carmen Novac – „Evaluarea performanţei angajaţilor”, 2004;
5. Charles C. Manz – „Disciplina emoţională”, editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005;
6. Daniel Bichiş – „Inteligenţa emoţională la locul de muncă - 2007”, Competent
Consulting, Bucureşti, 2007;
7. Daniel Goleman – „Inteligenţa emoţională”, editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008;
8. Daniel Goleman – „Inteligenţa emoţională ȋn leadership”, editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2007;
9. David R. Caruso – „A Practical Guide to MSCEIT”, MHS, 2007;
10. Edward de Bono – “Cum să avem o minte armonioasă”, editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2008;
11. Elena Losȋi – “Inteligenţa emoţională şi succesul profesional al lucrătorilor
bancari”, catedra de Psihologie, UPS I Creangă;
12. Ernest H. O’Boyle Jr, Ronald H. Humphrey, Jeffrey M. Pollack – „The Relation
between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis”, Journal of
organizational Behavior, 2010;
13. Horia Pitariu – „Psihologia selecţiei şi formării profesionale”, editura Dacia, Cluj
Napoca, 1983;
14. John D. Mayer, Peter Salovey, David R. Caruso – „MSCEIT Short 2007”, MHS, 2007
15. M. P. Craiovan – „Psihologia muncii şi a resurselor umane”, editura Renaissance,
Bucureşti, 2008
16. Mihaela Roco – „Creativitate şi inteligenţă emoţională”, editura Polirom, 2004;

45
17. Mihai M. Puiu – „Managerii şi Resursele Umane”, editura Universitară Titu
Maiorescu, Bucureşti, 2009;
18. Milcu Marius – „Psihologia relaţiilor interpersonale”, editura Polirom, Bucureşti,
2005;
19. Peter Salovey, John D. Mayer, David R. Caruso – „Emotional Intelligence as a
Standard Intelligence”, The American Psychological Association, 2001;
20. Pode Bogdan – „Consideraţii cu privire la rolul conceptului de inteligenţă
emoţională ȋn managementul organizaţiilor”, Facultatea de Știinţe Economice,
Universitatea de Vest Timişoara;
21. Steven Y. Stein, Howard E. Book – „Forţa inteligenţei emoţionale, inteligenţa
emoţională şi succesul vostru”, editura Alfa, Bucureşti, 2003;
22. Zlate Mielu – „Fundamentele psihologiei”, editura Universitară, Bucureşti, 2006.

46

S-ar putea să vă placă și