Sunteți pe pagina 1din 13

2.

Analiză climat organizațional în cadrul firmei La Redoute

1. Istoric La Redoute
Firma La Redoute este o companie franceză de comerț prin comandă poștală și internet.
Compania comercializează articole vestimentare, mobilă și articole de decorațiuni, fiind prezentă
în peste 20 de țări și are 18 milioane de clienți, pe mai multe canale de vânzare, respectiv
cataloage, magazine și internet.
Din noiembrie 2008, în urma unui parteneriat semnat cu omul de afaceri din business-ul
românesc, compania a devenit activa și în România, însă numai în mediul online, respectiv
cataloage, neexistând magazine de desfacere. Încă din primele luni, vânzările au mers foarte bine
și, deși în doilea trimestru situația a fost sub așteptări, ulterior a fost înregistrată o revenire a
cererii. La început firma avea un număr de 80 de angajați și 6 departamente: Marketing,
Vânzări, Administrație, Contabilitate, Juridic și Logistică.

• Dimensiunile climatului organizațional analizate. Principalele dimensiuni analizate


sunt:
• facilitarea și suportul din partea liderului – Liderul trebuie sa ajute la dezvoltarea
personala si profesională a angajaților săi, să le ofere suport și să se adapteze la nevoile
angajaților săi.
• cooperarea în echipa de lucru – pentru ca organizația să aiba succes, în cadrul echipei de
lucru este necesar să se dezvolte anumite relații formale și informale, coeziune și solidaritate.
• implicarea în muncă – cu cât angajatul este mai satisfăcut de mediul de lucru în care
lucreaza, cu atât implicarea in munca este mai mare.
• Atmosfera de lucru – angajatul trebuie să se simtă o parte important în interiorul
organizației, iar pentru a se menține motivat și satisfăcut, atmosfera de lucru trebuie să fie una
favorabilă.

3. Metode de cercetare a climatului organizațional


Prin intermediul metodelor utilizate și precizate în cele ce urmează: observația participativă,
grila de observație și chestionarul vom încerca să descoperim anumite elemente ce țin de
climatul organizațional din cadrul companiei La Redoute.

Observația participativă - Această metodă a fost folosită încă din timpul discuțiilor cu
managementul și angajații firmei și ne-a oferit date despre comportamentele angajaților și
opiniile acestora, informații asupra efectelor diferitelor situații, informații despre subiecte dificil
de accesat, generând noi perspective și ipoteze despre situația firmei.
Astfel, au putut fi observate comportamente și discuții tensionante între management și
angajați, dar și numai între angajați. Cu trecerea timpului, această situație a creat un climat
organizațional sufocant pentru angajați, aceștia dorind să plece din organizația respectivă. De
asemenea, unii angajați simt că sunt mai puțin privilegiați decât ceilalți, iar acest lucru contribuie
la scăderea motivației în raport cu sarcina de lucru și, ulterior, a performanței. Angajații se mai
plâng și de faptul că nu sunt motivați de management, nici prin intemediul motivației financiare,
nici prin intermediul celei non-financiare.
Observația participativă s-a efectuat pe baza unor grile de observație una fiind pentru angajații
din management (vezi Anexa 1), iar cealaltă pentru angajați (vezi Anexa 2).
În urma grilei de observație pentru management a reieșit faptul că managementul
promovează un stil de leadership autocratic, deciziile luându-se numai la nivel de management.
De asemenea, aceștia nu acordă feedback angajaților numai în cazul în care aceștia execută o
sarcină greșit, deci un feedback negativ, consideră că angajații nu se implică suficient în munca
lor, iar cât despre comunicare aceasta este practic inexistentă (deciziile se transmit de la manager
la subalternul său apoi la angajat în condițiile în care în organizație au rămas 30 de persoane).
Astfel, putem observa o serie de comportamente și atitudini contradictorii în cadrul
organizației, relații tensionate și angajați stresați având ca principal consecință lipsa motivației și
satisfacției la locul de muncă.
În cele ce urmează vom realiza o analiză a climatului organizațional din cadrul companiei pe
baza unei grile de observație (vezi Anexa 3) și putem observa faptul că atmosfera în cadrul
organizației este una tensionată în marea majoritatea a timpului, angajații nu sunt tratați toți în
mod egal, fiind privilegiați cei care au o vechime mai mare în cadrul organizației, neîncercând-se
să se exploreze și viziunile tinerelor talente care întră în cadrul companiei. De asemenea, putem
vedea că relațiile dintre angajați și management au loc numai la nivel formal, profesional,
neexistând o relație eficientă de comunicare.

Chestionarul - o a două metodă ușor de cuantificat și interpretat și care se pretează la


eșantioane mari este chestionarul. În cadrul etapei de cercetare s-a folosit un chestionar de
diagnostic organizațional (Organisational diagnosis questionnaire) - Anexa 4 -pentru
identificarea obiectivă a problemelor cu care se confruntă organizația.
Chestionarul a fost aplicat unui număr de 6 persoane din departamente diferite din cadrul
companiei pentru a avea o mai bună omogenitate asupra rezultatelor finale. Aplicarea
chestionarului s-a desfășurat pe parcursul unei zile, fiecare subiect având o zi le dispoziție pentru
predarea chestionarului agentului schimbării.

4. Rezulltate
Având în vedere ca avem o organizație cu un număr mic de angajați, problemele au fost
extrapolate la întreaga organizație. Astfel întâmpinăm următoarele probleme: structuri
organizatorice slab dezvoltate (relațiile la locul de muncă), sistem al resurselor umane slab
dezvoltat (relațiile de mentorat, dezvoltarea profesională, formarea la locul de muncă), climat
organizațional reprezentat de lipsa coeziunii, lipsa încrederii în angajați, lipsa recunoașterii
acestora, existența presiunii, stil de conducere autocratic ce împiedică dezvoltarea relațiilor între
angajați, organizația nu are o cultură organizațională clar conturată deoarece este relativ nouă pe
piață (5 ani), iar managementul nu-și motivează suficient angajații.

De asemenea, în cadrul organizației nu există un sistem de apreciere a rezultelor, comunicarea


pe verticală are loc într-un procent foarte mic, iar angajații nu sunt îndrumați de cele mai multe
ori cum să reacționeze în anumite situații, fapt ce creează tensiuni între aceștia și management
atunci când apare o problemă, situații ce agravează climatul organizațional al companiei.
Astfel, din tabelul prezent mai jos, observăm, în ceea ce privește climatul organizațional, că
un factor important îl joacă tehnologia, acest aspect fiind unul dintre singurele la care
organizația stă relativ bine, alături de deciziile care se iau la nivel departamental și
interdepartamental.
De asemenea, urmărind graficul de mai jos putem afirma faptul că organizația se confruntă cu
o serie de probleme în ceea ce privește motivația salariaților (nu li se acordă premii angajaților
care au o performanță crescută la locul de muncă), mecanismele de ajutor, angajații nefiind
îndrumați de management atunci când aceștia au nevoie de ajutor, fiind nevoiți să se descurce
singuri. De asemenea, putem observa că majoritatea angajaților au o atitudine pozitivă față de
schimbare, iar cât despre lidership și relațiile la locul de muncă, acestea au primit scoruri relative
egale, ceea ce semnifica faptul că există o relație puternică între cele două, de interdependență.

În final, În ceea ce privește ilustrarea rezultatelor prezentate mai concis, ne vom folosi de
„modelul celor 6 cutii” al lui Weisbord:

5. Perspectiva de schimbare in climatul organizațional


Schimbări în climatul organizațional, în special dimensiunile legate de coeziune grupului,
încredere, recunoaștere și presiune. Pentru dezvoltarea sentimentului de coeziune și încredere în
cadrul companiei se vor organiza o serie de work-shopuri unde angajații și managementul vor
învăța să lucreze în echipă, iar în cadrul acestora se vor rezolva o serie de exerciții ce presupun
lucru în echipă. În ceea ce privește recunoașterea angajaților se va dezvolta un sistem de
apreciere al angajatului pe puncte, iar la 5 puncte adunate pentru sarcinile bine efectuate, ideile
sau deciziile, angajatul va primi o recompensă financiară sau non-financiară. Aceste acțiuni vor
contribui la reducerea presiunii ce va dispărea treptat.
De asemenea, vor avea loc schimbări și la nivel de management, acesta practicând un stil de
management autocratic. Organizația va organiza un program în care toti angajații companiei vor
avea dreptul să-și exprime punctul de vedere asupra faptelor care se întâmplă la un moment dat.
Sugestiile angajaților vor fi afișate pe un panou în sala de ședințe a companiei și vor fi dezbătute
la fiecare ședință săptămânală împreuna cu angajații respectivi. Astfel, angajatul se va simți
integrat în companie și va crește motivația acestuia la locul de muncă.

Obiective de schimbare în ceea ce privește climatul organizațional


a) Dezvoltarea coeziunii de grup și prieteniei din cadrul organizației prin intermediul
teambuiding-urilor.
b) Organizația va organiza traininguri/workshopuri pentru dezvoltarea profesională/personală
a angajaților.
c) Dezvoltarea cooperării în cadrul echipei de lucru.

Posibile tehnici pentru îmbunătățirea climatului organizațional


Ca tehnici de intervenție, utile pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația
am propus:
• Planul Scalon pentru ca membrii organizației să poată participa la luarea deciziile în
cadrul companiei și la elaborarea procesului echitabil de premiere, elemente ce îmbunătățesc
productiviatea și duc la o creștere a motivației.
• O a doua tehnică folosită va fi Procesul consfătuirii deoarece permite interacțiunea dintre
grupuri, lucru necesar creșterii sentimentului de coeziune și de încredere. Din această tehnică
membrii organizației, membrii organizației au învățat că cooperarea, alături de respect și
încredere este foarte important pentru creșterea coeziunii echipei.
• O a treia tehnică este grupul T deoarece va crește comunicarea și competențele
interpersonale ale angajaților și încurajează angajații să experimenteze comportamentele lor
interpersonale.
• O a patra tehnică de intervenție este expertiza feedback-urilor deoarece permite agentului
schimbării investigarea atitudinilor și opiniile angajaților. Din această experiență managementul
a învățat ca este foarte important ca angajații să se simtă implicați în organizație și că acest lucru
duce la creșterea motivației acestora.

6. Anexe

• Anexa 1

Grilă de observație management

1 – aproape niciodată

2 – rareori

3 - cateodată

4 – de multe ori

5- aproape întotdeauna

Afirmații 1 2 3 4 5
Managementul acordă feedback X
angajaților de fiecare dată
Managemetul își încurajează constant X
angajații
Managementul are o atitudine pozitivă X
față de angajați
Managementul se declară mulțumit de X
modul cum evoluează lucrurile în
organizație
Managementul aduce reproșuri X
angajaților companiei
Managementul consideră că nu poate X
avea încredere în angajații săi
Managementul consider că angajații nu X
se implică în munca lor

Managementul consideră că angajații își respect X


deadline-urile
Managementul încearcă să se impună într-o manieră X
autoritară
Managementul consideră că deciziile trebuie să se ia X
numai la nivel de management
Managementul comunică cu angajații în pauzele de X
masă etc.
Managementul organizează evenimente pentru X
angajați (sărbători, zile onomastice etc.)

• Anexa 2

Grilă de observație angajați

1 – aproape niciodată

2 – rareori

3 - cateodată

4 – de multe ori

5- aproape întotdeauna
Afirmații 1 2 3 4 5
Angajaților li se permite să-și expună punctual X
de vedere
Angajații au o atitudine pozitivă în timpul X
programului de lucru
Angajații se simt motivați la locul de muncă X
Angajații se simt stresati la locul de muncă X
Angajații stau peste program X
Angajații au relații tensionate cu managementul X
Angajații au o relație profesională bună cu X
managementul
Angajații respectă orarul de lucru X
Angajații comunică managementul situațiile cu X
care se confuntă

• Anexa 3

Grilă observație climat organizațional

Grilă de observație management

1 – aproape niciodată

2 – rareori

3 - cateodată

4 – de multe ori

5- aproape întotdeauna

Afirmații 1 2 3 4 5
Managementul se adresează angajaților într- X
o manieră cordial
Relațiile dintre management și angajați sunt X
sincere
Superiorii își găsesc timp pentru angajați X
dacă au nevoie de îndrumări
Munca depusă de angajați este recunoscută X
de superiori
Fiecare persoană este trată în mod egal, X
indiferent de funcția care o ocupă
În cadrul organizației predomină spiritul de X
echipă
Există comunicare bună între departamente X
Echipamentele sunt în condiții bune de X
funcționare
Atmosfera este tensionată X
Deciziile angajaților sunt luate în seamă X
Comunicarea în cadrul organizației este una X
eficientă

• Anexa 4

Chestionar Diagnostic Organizational

Chestionar de diagnostic organizational nr._______


Din cand in cand organizatiile considera ca este important sa se analizeze. Este necesar sa se
afle ce gandesc persoanele care lucreaza in firma. Prezentul chestionar va ajuta organizatia
pentru care lucrati sa se perceapa mai bine.

Indrumari:
Nu va treceti numele niciunde pe acest chestionar. Va rugam raspundeti la toate intrebarile.
Fiti deschisi si sinceri. Pentru fiecare intrebare, incercuiti o singura cifra pentru a indica opinia
dumneavoastra.
1-foarte convins
2-convins
3-putin convins
4-neutru/ma abtin
5-relativ neconvins
6-neconvins
7-foarte neconvins

1.Scopurile acestei organizatii sunt clar declarate.


1234567
2.Diviziunea muncii in aceasta organizatie este flexibila.
1234567
3.Superiorul meu imediat imi sustine eforturile.
1234567
4.Relatia pe care o am cu seful meu este una armonioasa.
1234567
5.Slujba mea ma ajuta sa evoluez ca persoana.
1234567
6.Aceasta organizatie incurajeaza valorile familiale.
1234567
7.Superiorul meu are idei care ne ajuta pe colegii mei si pe mine.
1234567
8.Aceasta organizatie nu este rezistenta schimbarii.
1234567
9.Sunt personal in accord cu scopurile declarate ale unitatii mele de munca.
1234567
10. Diviziunea muncii din această organizaţie duce la atingerea obiectivelor.
1234567
11.Normele organizationale ale conducerii ii aduc si accelereaza progresul.
1234567
12.Organizatia gazduieste un numar de evenimente familiale, la care sotii/sotiile si copiii pot
participa.
1234567
13.Pot intotdeauna sa discut cu cineva de la lucru, daca am o problema
legata de job.
1234567
14.Scala salariala si a beneficiilor trateaza fiecare angajat echitabil.
1234567
15.Am informatiile de care am nevoie pentru a-mi face bine treaba.
1234567
16.Aceasta organizatie nu introduce suficiente noi politici si procedure.
1234567
17.Inteleg scopul/misiunea acestei organizatii.
1234567
18. Programul de beneficii include concediu de odihna si de maternitate.
1234567
19.Maniera in care sarcinile sunt impartite este una logica.
1234567
20.Eforturile conducerii se reflecta in indeplinirea scopurilor organizatiei.
1234567
21.Relatiile pe care le am cu colegii sunt de prietenie, dar si profesionale.
1234567
22.Exista posibilitatea de promovare in organizatie.
1234567
23. Organizaţia are mecanisme adecvate pentru a fi o organizatie inchegată
1234567
24. Organizatia are servicii de tip daz-care
1234567
25.Organizatia favorizeaza schimbarea.
1234567
26.Angajatii inteleg prioritatile acestei organizatii.
1234567
27.Structura unitatii de munca este bine conceputa.
1234567
28.Este clar pentru mine cand superirorul meu incearca sa imi ghideze
eforturile.
1234567
29. Am stabilit relaţiile de care am nevoie sa imi fac treaba cum trebuie.
1234567
30. Salariul pe care îl primesc este echivalent cu efortul pe care îl depun
1234567
31. Ocazional îmi place să schimb lucrurile care privesc slujba mea.
1234567
32. Doresc mai multe informaţii când trebuie să iau decizii cu privire la obiectivele muncii
1234567
33. Diviziune muncii din această organizaţie ajuta la atingerea obiectivelor
1234567
34. Organizaţia este deschisă sa se acomodeze la diverse situaţii familial permiţând un orar
flexibil sau absenta de la sevici.
1234567
35. Înţeleg eforturile şefului meu de a mă influenţa pe mine şi ceilalţi membrii ai organizaţiei.
1234567
36. Toate îndatoririle care trebuie îndeplinite sunt asociate cu stimulente materiale.
1234567
37. Nu exista dovezi de conflicte nerezolvate in organizaţie.
1234567
38. Toate îndatoririle care trebuie îndeplinite sunt asociate cu stimulente
materiale sau recompense.
1234567
39. Eforturile de planificare şi control ale organizaţiei sunt de folos pentru cresterea si
dezvoltarea acesteia.
1234567
40. Organizatia are abilitatea de a se schimba.
1234567
41. Alte unitati de muncă sunt de ajutor pentru munca mea.
1234567