Apostila Empreendedorismo PDF

________________________________________________________________________________
CIÊNCIAS ECONÔMICAS E ADMINISTRATIVAS
APOSTILA
EMPREENDEDORISMO
Prof. MSc. Adilson Rocha
2
FACENS
Faculdade de Engenharia de Sorocaba
1-) A AÇÃO EMPREENDEDORA EM UMA ECONOMIA GLOBALIZADA E

COMPETITIVA.
1.1 - Desafios do Empreendedor
Todas as realizações humanas constroem-se pela ação empreendedora de pessoas com

capacidade de agir para tornar reais seus sonhos. Para fazerem seus sonhos, visões e projetos
se transformarem em realidade, estes empreendedores utilizam a própria capacidade de
combinar recursos produtivos - Capital, Matéria-prima e Trabalho - para realizar obras,
fabricar produtos e prestar serviços destinados a satisfazer necessidades de pessoas.
Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como
moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de cerâmica, a ação
empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente
criando e inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de produção, de
melhores níveis de qualidade de vida.
A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas

empreendedoras, capazes de criar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organização,
para gerar bens e serviços destinados a satisfazer as necessidades de uma população mundial
crescente.
Quem decide criar uma empresa, tem importância vital para a nossa sociedade, pois
são grandes os desafios, como o aumento da produção de alimentos, a construção de
habitações, a fabricação de medicamentos, a implantação de infra-estrutura de saneamento e
transportes, entre tantas outras propriedades. Superá-los requer a ação decisiva de
empreendedores dispostos a capitanear empresas industriais, comerciais e de serviços.
1.2 - A era das parcerias: viabilizando a empresa
As mudanças no cenário econômico mundial em direção à globalização estão

exigindo, geralmente, maior agilidade das empresas. Segundo Naisbitt (1994), para serem
ágeis e competitivas, as grandes empresas estão se fragmentando em pequenas unidades, ou,
devido a processos de reengenharia, estabelecendo parcerias com pequenas empresas; muitas
atividades que eram realizadas por empregados de grandes negócios passam a ser delegadas a
pequenos empreendimentos independentes, havendo, então, a Terceirização (sistema de
parceria empresarial no qual uma empresa transfere a execução de produtos ou de serviços
para outra empresa especializada em um ramo de atividade inerente ao seu negócio).
Algumas empresas preferem, em vez de crescerem e se expandirem para outras

regiões e países, realizar parcerias com pequenas empresas; ou seja, para enfrentar o desafio
de ser competitivo em uma economia global, os empreendedores atuantes no mundo dos
negócios têm concebido novas formas de organização e operação das empresas,
desconhecidas pelos empreendedores do passado; é fácil encontrar alguém que já criou uma
empresa, consolidou a marca de um produto ou serviço e está disposto a transferir, todo o
conceito e o modo operativo do negócio, para outro. Esta nova realidade de compartilhamento
de um negócio é feita por meio de um contrato de Franquia (do inglês “franchise”, é um
sistema de parceria empresarial no qual o franqueador expande seu negócio vendendo o
direito de uso da marca e do esquema de operacionalização de um produto ou serviço, já
3
FACENS
desenvolvido e testado, a um franqueado que implementa um negócio com os mesmos

padrões da marca original).
Existem muitos exemplos de empreendedores que encontraram a chance de realizar o

seu sonho, na própria organização onde trabalhavam como empregados: desligaram-se da
empresa e candidataram-se lhe prestar serviços como empresários independentes. Algumas
empresas preferem terceirizar atividades para seus próprios empregados, porque estes já
conhecem a cultura e as necessidades da empresa na qual trabalharam. Também em vários
casos, as empresas estão fazendo um enxugamento da estrutura e necessitam dispensar
empregados. Assim, passam a oferecer treinamento específico, estimulando-os a criarem uma
empresa para assumirem as atividades que eles mesmos faziam antes, como empregados.
Programas de recolocação profissional (outplacement) patrocinados pelas empresas em
processo de terceirização já estão ofertando estas oportunidades, antes de realizarem dispensa
de pessoal.
A principal vantagem de quem começa uma empresa como terceirizada é o fato de já

começar com um cliente importante. Às vezes, recebe o apoio tecnológico e facilidades para
adquirir equipamentos que antes eram utilizados internamente pela empresa-cliente. O
empreendedor precisa estar atento a esta nova modalidade de parceria entre grandes e
pequenas empresas, resultantes da terceirização parcial de atividades de produção e de
serviços, originando os contratos entre terceirizadoras e terceirizadas.
Outro comportamento empresarial que potenciais empreendedores podem observar é o

surgimento de posturas cooperativas entre empresas que operam nos mesmos ramos,
segmento de Mercado e região. A globalização da economia, acirrando a competição,
estimula estas empresas a unirem esforças para superar obstáculos comuns. A cooperação
interempresas concorrentes está permitindo que elas, organizadas em rede de produção
conjunta, possam fabricar linhas de produtos comuns, explorar marcas coletivas, organizar
consórcios de exportação, fazer compras conjuntas, criar centros de informações
compartilhados, shoppings, entre outros.
Ao estabelecer projetos conjuntos e associativos, estas empresas abrem espaços para o

surgimento de outros negócios que vão compor o “Pólo empresarial” (grupo de empresas que
decidem atuar, produzir e comercializar em conjunto).
Os avanços da legislação que protegem os direitos do consumidor, com a introdução

do Código de Defesa do Consumidor e dos cuidados com o meio ambiente, observados
internacionalmente e também no Brasil, são dados expressivos desta nova realidade do mundo
dos negócios.
1.3 - Atitudes do empreendedor
Uma das novas dimensões empresariais é a preocupação sempre presente de oferecer

produtos e serviços com altos índices de Qualidade. Ser competitivo significa ter qualidade
nos produtos e serviços e bons preços. O parâmetro para avaliar se uma empresa tem
Qualidade instaura-se por meio de um confronto com outras empresas similares existentes em
diferentes países. Com mercados cada vez mais abertos, a qualquer momento empresas com
produtos iguais, mas com melhores qualidade e preço, podem vir competir em uma
determinada região. Por isso, ter Qualidade em nível nacional não basta; é preciso, cada vez
mais, ter Qualidade Total em nível global. O potencial empresário, ao avaliar estas
4
FACENS
informações, pode achar estranho ter de se preocupar com a qualidade dos produtos ou
serviços de uma empresa que ainda nem foi criada, mas torna-se mais fácil tê-la quando é
considerada como ponto de partida de qualquer empreendimento nascente e não como
objetivo distante a ser perseguido.
A visão que o cliente tem de suas necessidades e de seus direitos é sempre um desafio
para empresas instaladas e em fase de criação. Sabe-se que uma empresa só sobrevive se tiver
um mercado, ou seja, uma clientela que busca e adquire seus produtos ou serviços (foco no
cliente). A competição acirrada e a abertura das importações propiciam aos clientes muitas
opções de escolha pela livre e variada oferta de produtos e serviços disponíveis.
A responsabilidade social do empreendedor e da sua empresa na preservação do meio

ambiente e os próprios efeitos do consumo de seus produtos na saúde dos seus clientes são
fatores que terão, cada vez mais, peso na decisão do empreendedor.
O avanço veloz da pesquisa científica e tecnológica tem reduzido o ciclo de vida do

empreendedor uma preocupação constante em acompanhar e incorporar inovações em nível
de gerência, projeto e processo de fabricação de produtos ou geração de serviços. Mudanças
constantes e contínuas são necessárias para que uma empresa - como aquela que se pensa
iniciar - possa evoluir e ser bem-sucedida neste cenário competitivo.
Ao empresário, a monitoração do surgimento de novas tecnologias é imprescindível,

sobretudo no momento do estudo e da decisão sobre qual segmento e ramo se pretende
explorar comercialmente. Algumas atividades empresariais tradicionais serão eliminadas a
médio prazo por novas tecnologias que hoje são muito divulgadas pela literatura científica e
tecnológica, difundida em publicações especializadas. Estas tecnologias - como da
informática, mecatrônica, telemática - exercem grande impacto em alguns setores, eliminando
e criando novas oportunidades de negócios.
A responsabilidade ética e social pela qualidade dos produtos, pela melhoria de vida
dos empregados, pela preservação do meio ambiente em que a empresa se insere, são
componentes e preocupações presentes na opinião pública e que mostram a valorização desta
postura empresarial solidária.
1.4 - Projetando a vida profissional
São grandes os desafios e as perspectivas que o novo contexto mundial oferece aos
empreendedores. Por esta razão, atualmente, a ação empreendedora, antes de ser iniciada,
requer um exercício de planejamento minucioso. A decisão de tornar-se um empresário
precisa ser considerada como um projeto de vida profissional. Sendo uma decisão sobre vida
futura, há duas alternativas e tem-se, mais cedo ou mais tarde, de optar por uma delas:
empregado ou empreendedor. Para a vivência do processo de tomada de decisão quanto a
criar ou não a empresa, deve-se refletir sobre alguns fatores ambientais que condicionam a
ação empreendedora.
As pessoas são fortemente influenciadas, em algum momento do ciclo da vida, pela

idéia de conquistar um emprego seguro. Alguns, nas décadas de 60 e 70, almejavam trabalhar
em uma grande empresa, seja estatal, privada ou multinacional.
5
FACENS
No Brasil e em outros países do mundo, a partir do início da década de 80, esta

realidade começou a mudar radicalmente, quando o avanço científico e tecnológico fez
surgirem novas tecnologias, que passaram a ser utilizadas pelas grandes empresas com
intensidade. A automação dos escritórios e dos processos produtivos nas fábricas começaram
a eliminar empregos antes oferecidos. Em paralelo, o surgimento e a adoção de novos
modelos gerenciais deram ensejo a novas práticas de administração nas empresas, como a de
“enxugamento de estruturas” e contribuíram para a eliminação de postos de trabalho na
hierarquia das empresas, reduzindo a oferta de empregos antes existentes.
O acirramento da competição entre empresas faz com que elas estejam continuamente
revendo sua dimensão, seus produtos e processos operacionais, criando instabilidade na sua
força de trabalho. A oferta de novos postos de emprego passou a ser mais escassa e o emprego
existente já não é mais tão seguro para o seu ocupante.
Apesar da mudança conjuntural, crença construída durante anos, de que um bom

emprego garante uma vida mais confortável e segura para o seu ocupante, ainda permanece.
Assim, o contexto social, representado pela família, parente e grupos de referência, acaba
sendo fator restritivo que inibe ou dificulta a decisão de tornar-se empreendedor pela criação
de uma empresa própria.
A sensação de solidão durante o processo de concepção e implementação do seu

projeto de criar uma empresa é experimentada por muitos empreendedores.
Por definição, todos os empreendedores são inovadores: querem fazer produtos ou

prestar serviços diferenciados capazes de satisfazer necessidades demonstradas por seus
clientes. Os empreendedores ainda mais inovadores ousam criar produtos e serviços capazes
de despertar necessidades latentes, mas ainda não manifestas dos seus futuros clientes,
criando e explorando espaços novos no mercado.
Pela natureza da ação de interferir no seu meio ambiente, o empreendedor está sozinho
para assumir a responsabilidade de enfrentar a desconfiança de um investidor, que seja um
sócio capitalista ou o gerente do banco. O futuro empreendedor precisa acreditar firmemente
no planejamento do negócio para poder superar por si mesmo estes primeiros obstáculos. Pela
ação de criar uma empresa, fortalece-se a livre concorrência, gerando empregos, arrecadando
impostos e, principalmente, auferindo os lucros que remuneram o próprio trabalho.
Para planejar a sua futura empresa, é preciso ter informações diversas sobre
oportunidades de mercado, futuros clientes, custos e preços, tributos e taxas, custos de
abertura e de legalização da nova empresa, concorrentes, fornecedores e linhas de
financiamento, entre outras.
A capacitação para a vida de empresário é muito importa porque permite previamente

refletir sobre os vários aspectos da criação de uma empresa e simular possíveis soluções para
situações a serem vivenciadas no futuro, à frente da gestão do próprio negócio.
Se, por um lado, pode-se questionar quais as perspectivas de uma nova empresa,
criada neste contexto de economia globalizada, por outro é preciso enfrentar a escassez de
empregos promissores e seguros. Assim, a tendência é de que cada vez mais pessoas tenham
que gerar suas próprias oportunidades de trabalho.
6
FACENS
Estamos vivendo a nova era do auto-emprego e, por ser pioneiro e precursor, o

empreendedor que nela está ingressando já parte com vantagens.
Se uma empresa for organizada segundo recomendações técnicas, certamente ela terá
mais chances de ser bem-sucedida do que outras criadas sem qualquer planejamento prévio.
Algumas megatendências revelam que as pequenas empresas, pela agilidade e

capacidade de adaptação, aumentarão, neste século, sua presença quantitativa no mercado.
Esta afirmativa é, ainda, mais correta para as empresas criadas para explorar ramos de
prestação de serviços. Segundo previsões, os negócios do setor de serviços tenderão a crescer
em volume e em participação na economia, também, neste século.
As estratégias gerenciais adotadas pelas grandes empresas no sentido da terceirização

de atividades aumenta as perspectivas e as oportunidades para as pequenas empresas. O
mesmo ocorre com a tendência do crescimento das práticas de concessão de franquias de
marcas e de negócios consagrados. Por isso, apesar dos riscos, as chances de sucesso de um
novo empreendimento são grandes.
2 - A ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO
2.1 - Definição e objetivos
O Plano de Negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as

principais idéias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto á
viabilidade da empresa a ser criada.
O principal objetivo do Plano de Negócio é orientar o empreendedor com relação às

decisões estratégicas do negócio antes de iniciar o seu empreendimento. Também permitirá
avaliar a viabilidade da implantação da sua idéia de empresa: neste sentido, caso o negócio
seja inviável, por motivos econômico, financeiro, técnico ou de mercado, o empreendedor
verificará esta conclusão “no papel” e, não, na prática após alguns meses de funcionamento da
empresa, quando já investiu todo ou parte do seu capital disponível para o empreendimento.
Outro aspecto do Plano de Negócio é que ele passa a ser um instrumento de análise
permanente da situação do negócio, não só na fase de criação do empreendimento, como
também nas fases de “decolagem” e de consolidação da empresa. Portanto, O Plano de
Negócio não tem um caráter estático, mas, sim, dinâmico, acompanhando a evolução do
ambiente externo do negócio e do próprio Mercado em se situa.
Nesta visão ampliada, o Plano de Negócio passa a ter três funções principais:
a) Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico,

financeiro, jurídico e organizacional. Assim, o empreendedor terá uma noção prévia
do funcionamento da sua empresa em cada um daqueles aspectos:
• do ponto de vista mercadológico: Qual o potencial do mercado no qual a empresa
atuará ?
• do ponto de vista financeiro: Quanto vai-se investir para entrar no negócio?
• do ponto de vista jurídico: Qual o regime jurídico que a empresa vai adotar ?
• do ponto de vista organizacional: Quais as principais funções que deverão ser
executadas e quem se responsabilizará por elas ?
7
FACENS
b) Avaliar retrospectivamente, a evolução do empreendimento ao longo da sua

implantação: para cada um dos aspectos definidos do Plano de Negócio, o
empreendedor poderá comparar o “previsto” com o “realizado”. Por exemplo:
• No estudo de Mercado, identificou-se um Mercado potencial de 1.000 unidades de

um certo produto por mês. Este é, de fato, o tamanho do Mercado após alguns meses
de operação do negócio ?
• No planejamento financeiro, estimou-se um investimento inicial de US$ 10.000. O
valor correspondeu ao investimento real (em instalações e equipamentos) ?
• Na área técnica, definiu-se a microlocalização na Rua X, nº Y. Após as primeiras
semanas de funcionamento, o local apresenta as características previstas, em termos
de atração de clientes ?
Para cada um dos aspectos avaliados e comparados, o empreendedor verifica se e

quando o empreendimento desviou-se ou foi prejudicado e como deve rever suas metas para o
futuro em função do ajuste necessário.
c) Facilitar, ao empreendedor, a obtenção do capital de terceiros quando o seu capital

próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais. Neste caso, tanto ao
buscar outro(s) sócio(s) para o empreendimento, como ao conseguir capital com
agentes financeiros (Bancos, investidores de risco, Fundos de Investimento e
outros), o Plano de Negócio é essencial.
Para ilustrar este aspecto, conta-se uma história ocorrida em uma agência de um banco
americano. Ao procurar o gerente para obter um empréstimo a fim de iniciar seu negócio, um
empreendedor ouviu dele: “Não ouço muito bem, mas leio muito bem. Traga-me seu Plano de
Negócio primeiro; depois, nós podemos conversar.”
O empreendedor ainda pode utilizar o Plano de Negócio visando atrair clientes e

fornecedores, que, com certeza, se sentirão mais seguros em estabelecer relações de negócio
(compra ou venda) após terem a possibilidade de avaliar o planejamento feito.
2.2 - Utilidade
A elaboração do Plano de Negócio interessa, em primeiro lugar, ao empreendedor: ele

será responsável pelas decisões estratégicas inerentes ao Plano e o principal afetado pelos
resultados - sucesso ou fracasso.
Para ele o Plano de Negócio constitui um instrumento de grande utilidade pois:
• Auxilia a eliminar ou reduzir, ao máximo, a possibilidade de fracasso do

empreendimento, risco natural inerente a todo negócio inovador;
• Facilita o acesso a outras pessoas ou entidades que poderão apoiá-lo na implantação

e/ou desenvolvimento do negócio: investidores ou potenciais sócios, contadores e
advogados tributaristas; Bancos e entidades financeiras e empresariais, de forma
geral;
8
FACENS
• Permite maior acesso às fontes de informações para busca de dados necessários à

elaboração dos estudos de Mercado, como estatísticas setoriais do ramo em que irá
atuar;
• Estimula-o a ver sua idéia evoluindo, à medida que o Plano de Negócio vai
avançando etapas: isto permite que suas idéias iniciais sobre o negócio e que até, se
for o caso, mude de idéia quando verificar, por meio do Plano, que o negócio
apresenta características fora do seu alcance, como falta de conhecimento técnico
sobre a atividade desejada; investimento inicial bastante superior ao disponível;
mercado potencial do produto ou serviço mais restrito do que se supunha, entre
outras situações.
O Plano de Negócio também é útil para outras pessoas ou entidades que podem apoiar
o empreendedor na fase inicial e/ou na “decolagem” do empreendimento.
Há utilidade deste planejamento prévio:
• Para os potenciais sócios que manifestarem entusiasmo com a idéia do

empreendimento. O Plano de Negócio pode ratificar tal entusiasmo, trazendo os
futuros sócios para o empreendimento; também pode afastá-los, o que obrigará o
empreendedor a desenvolver visão mais crítica das suas idéias;
• Para os possíveis investidores de risco ou agências de financiamento que podem

alocar parte do capital para o investimento inicial. Neste caso, o empreendedor tem
de provar “no papel” que sua “boa” idéia não é apenas uma intenção bem inspirada
e sim uma proposta fundamentada;
• Para o contador ou advogado especializado em direito comercial que assessorará o

empreendedor na abertura da empresa. O Plano de Negócio facilita a elaboração do
contrato social, com cláusulas específicas para a empresa, sobretudo relativamente
às responsabilidades dos sócios, direitos e obrigações e outros aspectos, como o
regime jurídico mais apropriado à natureza do empreendimento. Neste último caso,
o Plano de Negócio poderá classificar as vantagens e desvantagens de se enquadrar,
o novo empreendimento, como microempresa, por exemplo;
• Para os principais componentes da equipe inicial da empresa, para os quais o Plano

de Negócio pode não só deixar clara a filosofia do empreendimento quanto ao
negócio, mas também colaborar para que estas pessoas se sintam seguras e
motivadas quanto ao novo desafio profissional que terão, junto com o
empreendedor, pela frente;
• Para os consultores e órgãos de apoio, cujos serviços podem ser solicitados pelo
empreendedor, os quais, a partir do Plano de Negócio, estarão em melhores
condições de orientá-lo, mostrado-lhe os caminhos a seguir ou comprando o Plano
de Negócio apresentado com outras idéias ou Planos. Assim, o empreendedor
poderá estimar o custo de oportunidade de sua idéia, ou seja, quanto “estou
deixando de ganhar em outra alternativa de investimento”.
9
FACENS
2.3 - Estrutura
O Plano de Negócio abrange os diversos aspectos do empreendimento: analisa as

oportunidades que originaram a idéia do negócio; examina o Mercado, os aspectos técnicos e
financeiros; analisa os aspectos jurídicos e organizacionais da abertura do empreendimento e,
finalmente avalia a viabilidade da implantação da idéia.
Para cumprir esta ampla gama de análise e funções, o Plano de Negócio deve ter uma
estrutura seqüenciada e lógica, que permita ao empreendedor planejar o seu próprio esforço
pessoal para elaboração dos estudos necessários: levantamento de dados, análise das
informações, consultas a terceiros, decisões a serem tomadas, entre outras ações.
A estrutura do Plano de Negócio é composta de três partes principais, antecedidas por

um Sumário Executivo e pela Qualificação dos Empreendedores e finalizada por uma
Conclusão. Se preciso, poderá ser incluído um anexo contendo documentos de natureza
técnica e jurídica.
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO
SUMÁRIO EXECUTIVO
QUALIFICAÇÃO PESSOAL DO(S) EMPREENDEDOR(ES)
PARTE I: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
1.1. A busca e a seleção das oportunidades

1.2. A definição do negócio
1.3. O estudo do mercado
- Clientela
- Concorrentes (diretos e indiretos)
- Fornecedores
PARTE II: ASPECTOS OPERACIONAIS, ADMINISTRATIVOS

E JURÍDICOS
2.1. Aspectos operacionais

- Localização (em nível macro/micro)
- Processo operacional. Tecnologia. Instalações
- Equipamentos, máquinas, mobiliário, material de consumo,
serviços técnicos
2.2. Aspectos administrativos

- Estrutura organizacional
- Descrição das funções principais e atividades de controle
- Definição da equipe de recursos humanos (quantitativa e
qualitativa)
10
FACENS
3.3. Aspectos jurídicos

- Regime jurídico da empresa
- Estrutura societária
- Aspectos fiscais e tributários
- Registro de nome da empresa e de patentes
tecnológicas
PARTE III: ASPECTO ECONÔMICO-FINANCEIROS
3.1. Estimativa do investimento de capital

3.2. Análise econômico-financeira do investimento
3.3. Projeção do fluxo de caixa
3.4. Estimativa do capital de giro
3.5. Estrutura dos custos e formação do preço de venda
CONCLUSÃO Estratégia competitiva do negócio

Avaliação final do empreendimento
ANEXOS Documentos de natureza técnica e jurídica
O Sumário Executivo é uma versão condensada do Plano de Negócios, devendo

comportar um texto com, no máximo, duas laudas. Não se trata de uma introdução ou
justificativa do projeto e, sim, de um sumário das definições principais do Plano de Negócio.
Embora seja a primeira parte, ele só deve ser elaborado após a conclusão do Plano de Negócio
propriamente dito. Inclui:
• a definição do negócio, em 5 ou 6 linhas;

• a clientela-alvo;
• alguns tópicos da parte técnica (localização, área em m2, a ser ocupada), descrição
sucinta do processo operacional, em 4 linhas, no máximo;
• aspectos financeiros: investimento inicial, comentários sobre indicadores
financeiros;
• a conclusão do projeto.
Ao ser lido por interessados no empreendimento, o Sumário Executivo deverá deixar

clara a idéia e viabilidade de sua implantação; o detalhamento da idéia virá nas três partes do
Plano de Negócio.
É conveniente, logo após o Sumário Executivo, apresentar a Qualificação Resumida

do(s) Empreendedor(es), destacando sua experiência empresarial e formação escolar;
entretanto, não se trata de um curriculum vitae tradicional e, sim, um resumo, pois o
empreendedor não está à procura de emprego.
11
FACENS
Na primeira parte do Plano de Negócio, os Aspectos Mercadológicos envolvem três estudos

principais:
1 - A busca e a seleção das oportunidades
A busca de oportunidades de negócios reveste-se de muita importância para diversos setores

da vida de um país: para a Economia como um todo, porque ajuda a dinamizar a formação e o
crescimento de empresas mais sólidas; para as empresas em geral, porque permite o seu
desenvolvimento por meio de uma base de cultura empreendedora; e, para os empreendedores, porque
aumentam as sua chances de estabelecerem negócios com potencial de sucesso, adequados às suas
características pessoais e ao mercado no qual irão se instalar.
Busca oportunidades de negócios é exatamente o oposto de aguardar que alguém apareça com
as “dicas” de quais são os “negócios do momento”. Buscar oportunidades de negócios é envolver-se
inteiramente num processo de descoberta dos melhores caminhos para a concretização de
empreendimentos que tenham possibilidades de sucesso, devido a uma série de fatores.
2 - A definição do negócio
Este é um item estratégico do Plano de Negócio, pois dele dependerá todo o detalhamento dos
outros tópicos do Plano. O empreendedor definirá as necessidades da clientela-alvo; os possíveis
grupos de clientes e as formas de atendimento daquelas necessidades dos clientes visados.
A definição do negócio consiste na descrição sumarizada dos três elementos fundamentais de

qualquer empreendimento:
- as necessidades do cliente: Porque os clientes buscam o produto ou serviço ?

Que necessidade ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade - alimentação, lazer,
vestuário, et. ?;
- os grupos de clientes: Quem são os clientes que demandam solução para aquelas necessidades ?
- a forma de atendimento das necessidades dos clientes: Que tecnologia ou processo operacional deve
ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes ?
3 - O estudo do mercado
Após a definição do negócio, o empreendedor iniciará o exame do Mercado, realizando:
o - o estudo da clientela: caracterização dos clientes nos aspectos quantitativo (potencial do

Mercado, participação da empresa no Mercado, entre outros) e qualitativo (estilo de vida dos
clientes, características comportamentais, hábitos de compra, entre outros);
o - o estudo da concorrência: há dois tipos de concorrentes: os diretos e os indiretos, ambos

afetando o desempenho do novo empreendimento no mercado. Deve-se analisar os pontos
fracos e fortes em ambos os casos;
o - o estudo dos fornecedores: análise das empresas que fornecem produtos e serviços - entre
outros, sistema de vendas e de distribuição; políticas de preços e de cobrança; qualidade dos
produtos e serviços. O objetivo é possibilitar ao empreendedor a avaliação comparativa de
seus potenciais fornecedores e, a partir de certos critérios, definir uma classificação dos
mesmos para orientar o processo de compras ou, se for o caso, de terceirização de atividades.
12
FACENS
Na segunda parte do Plano de Negócio, analisam-se os Aspectos Operacionais,

Administrativos e Jurídicos.
o
localização do novo empreendimento - em nível de micro e macro localização;
o processo operacional do negócio - do funcionamento da empresa, desde a entrada da

matéria-prima ou dos insumos (inputs) até a obtenção dos produtos e serviços finais
(outputs); engloba, ainda, as questões de tecnologia, layout das instalações e outros aspectos
do processo produtivo.
Deve, também, ser feita a análise técnica dos equipamentos, máquinas, material de consumo e
serviços técnicos necessários ao processo operacional.
Os Aspectos Administrativos envolvem a análise do quadro técnico-administrativo de

recursos humanos para o funcionamento da empresa - quantificação e qualificação dos cargos e
funções, a estrutura organizacional, a descrição das funções principais e as atividades de controle da
empresa.
Na terceira parte do Plano de Negócios, depois de analisar os aspectos mercadológicos e

técnicos do negócio, deverão ser avaliados os Aspectos Econômico-Financeiros do empreendimento
em relação aos seguintes itens:
o Estimativa do investimento de capital: inclui o investimento inicial no empreendimento -

ativos fixos mais as despesas pré-operacionais;
o Análise econômico-financeira do investimento: abrange vários indicadores tradicionais, entre

os quais o Payback - Tempo de Retorno do Investimento, o Valor Atual Líquido e a Taxa
Interna de Retorno;
o Projeção do fluxo de caixa: previsão das entradas e saídas de caixa ao longo de um período
determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa;
o Estimativa do Capital de Giro: a partir do fluxo de caixa, o empreendedor deverá estimar o

capital de giro necessário ao funcionamento da empresa, abrangendo a gestão dos valores a
receber e a pagar, bem como dos estoques;
o Estrutura dos custos e formação do preço de venda: o empreendedor avaliará os custos fixos e
custos variáveis da empresa, o que possibilitará formar os preços dos produtos ou serviços e
desenvolver controles gerenciais para medição de custos e de produtividade.
Após desenvolver o estudo das três partes do Plano de Negócio, o empreendedor deverá
elaborar uma Conclusão sobre o seu projeto: definir a estratégia competitiva do negócio, com a
preocupação de orientar as principais decisões estratégicas para entrar no Mercado - política de preço,
de distribuição, de propaganda e promoção, de parcerias com outras empresas, de atração e
manutenção das pessoas que comporão a equipe inicial, entre outras decisões.
2.4 - Recomendações
Alguns cuidados deverão ser tomados na elaboração do Plano de Negócio:
o Equilibrar tanto o interesse próprio quanto o de terceiros. É preciso ter atenção, sobretudo,
quando vai-se depender do apoio financeiro de outros agentes (sócios, investidores ou Bancos)
para não se enfocar demasiadamente certos aspectos do negócio, visando torná-lo mais
13
FACENS
atrativo para prováveis financiadores, perdendo a objetividade necessária à análise mais

precisa do empreendimento.
o Determinar um prazo para conclusão dos estudos: se este tempo não for bem dimensionado, os
fatos podem atropelar os estudos para criação da nova empresa, levando o empreendedor a
tomar decisões precipitadas e equivocadas; por exemplo, alugar o primeiro imóvel que
agradou pela localização e pelo custo, sem saber antes se o local é o ideal, de acordo com o
estudo dos aspectos técnicos do negócio.
o Fazer, dentro de um prazo determinado, uma agenda de trabalho, na qual estejam previstas as
datas de início e de término de cada etapa, considerando que algumas precisam ser acabadas
para outras serem iniciadas.
o Incluir na agenda a lista das Entidades e profissionais a serem consultados, de acordo com a
natureza das informações que ser ter.
o Dar extensão adequada ao Plano, em relação ao conteúdo e aos anexos, não resumindo muito,
a ponto de não permitir à clarificação de cada um dos aspectos estudados, mas, também, não
sendo excessivamente detalhista, pois tenderá a tornar o texto prolixo, com informações
repetidas.
o Analisar todos os aspectos componentes da estrutura do Plano com informações de natureza

quantitativa e qualitativa; por exemplo, é sempre importante quantificar uma informação: não
basta dizer: “O Mercado é muito atrativo”; é preciso mostrar o “quanto” é atrativo, com
dados que evidenciem o tamanho do Mercado - número potencial de clientes, consumo per
capta, taxa anual média de crescimento do consumo, entre outros.
o Adotar, quanto à divulgação do Plano de Negócio, posturas adequadas nos momentos

oportunos: quando a idéia ainda não está devidamente operacionalizada, evitar divulgar
abertamente as informações e o amadurecimento da idéia a qualquer pessoa, a não ser que esta
seja de confiança e possa contribuir com novas informações ou opiniões que aprimorem o
projeto; do contrário, somente quando o Plano já estiver viabilizado e já se estiver na fase de
tomar decisões estratégicas para a sua implantação, com a criação da empresa, é conveniente
divulgá-lo junto a potenciais fornecedores e clientes e, sobretudo, à equipe de futuros
colaboradores.
3 - A DECISÃO ESTRATÉGICA DO PLANO DE NEGÓCIO
3.1 O que é uma decisão estratégica
No dia-a-dia de uma empresa, dois tipos de decisões são tomadas pelos seus dirigentes:
1. Decisões de natureza operacional: referem-se a questões ligadas às operações corriqueiras

da empresa. Exemplo: a decisão de prolongar o horário de trabalho durante um certo
período para concluir um serviço do cliente, a aprovação do curriculum vitae de um
profissional a ser contratado; a atualização de uma compra de material de consumo e assim
por diante. Estas decisões operacionais caracterizam-se por influir apenas no fluxo normal
das atividades da empresa, sendo a maioria delas de natureza rotineira e burocrática, e,
portanto, facilmente delegáveis;
14
FACENS
2. Decisões de natureza estratégica: referem-se aos problemas cujas soluções influenciam os

negócios da empresa por um período de médio a longo prazo, ou seja, decisões que,
tomadas hoje, não produzirão apenas efeitos imediatos, mas que se estenderão pelos
próximos anos. Por exemplo: a decisão de lançar um novo produto ou serviço; a adoção de
nova tecnologia ou a mudança do processo operacional: a entrada em um novo Nicho de
Mercado, entre outras. Devido ao alto risco para a continuidade da empresa, as decisões
estratégicas são de responsabilidade dos dirigentes, embora se recomende a participação da
equipe de empregados, visando comprometê-la com a busca dos resultados esperados.
Assim, ao concluir que o negócio estudado apresenta viabilidade de implantação, o

empreendedor deve tomar algumas decisões que marcarão profundamente a “decolagem” e a
consolidação da nova empresa. Algumas das principais decisões estratégicas são:
O investimento inicial será efetuado apenas com recursos próprios ou parte será financiada
com recursos de terceiros ? A que custos e em que condições ?
Qual será o nível inicial da capacidade operacional ?
Quanto ao Mercado, a empresa estará presente em apenas um segmento ou em todos os
Nichos identificados no Plano de Negócio ?
A empresa desenvolverá parcerias com outras empresas (fornecedores, concorrentes e até
clientes) ou verticalizará todas as etapas do processo operacional ?
A empresa investirá fortemente em promoção e propaganda na fase inicial de lançamento
dos seus produtos ou serviços ou aguardará a reação do Mercado para investir em
marketing ?
A política de preços seguirá o comportamento do Mercado ou será baseada na formação do
preço a partir dos custos operacionais ?
A gestão dos negócios e das atividades operacionais será desenvolvida de uma forma
participativa, envolvendo os empregados ou se adotará postura inicial de centralização das
decisões, para melhor dominar as características do negócio ?
Estas outras decisões estratégicas devem ser tomadas pelos empreendedores que, para
tanto, podem aconselhar-se com terceiros, pois ainda não formaram a equipe inicial de
trabalho. À medida que esta vai sendo formada, é importante envolvê-la desde o início nas
decisões estratégicas, principalmente aqueles membros que ocuparão as funções mais
importantes da empresa.
3.2 - Como definir a estratégia empresarial
Para que o empreendedor defina eficazmente as estratégias que adotará nos vários
aspectos do novo negócio (mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional), ele
deve desenvolver um processo de análise e de decisão por meio do qual escolherá as opções
que orientarão o desenvolvimento nos primeiros anos de atuação.
15
FACENS
Este processo deve ser o mais estruturado possível para permitir que o empreendedor
escolha a melhor opção estratégica para cada um dos aspectos do empreendimento, e que os
inter-relacione; por exemplo: uma estratégia na área mercadológica (investimento em
promoção para lançamento do produto ou serviço) implica em uma estratégia definida para a
área financeira (quanto, quando e onde investir). Assim, quanto melhor estruturado estiver o
processo de decisão estratégica, mais coerentes e seguras serão as ações decorrentes daquelas
decisões.
3.3 - Os vários aspectos da decisão estratégica
Quanto ao aspecto mercadológico
Certamente esta é a área que mais demandará o posicionamento estratégico do novo

empreendimento e as respectivas decisões do empreendedor. Após elaborar o Plano de
Negócio, três componentes devem estar claros quanto ao estudo do Mercado: a clientela, a
concorrência e os fornecedores.
Para definir a estratégia competitiva do novo negócio, o empreendedor deve se

posicionar agora com relação aos seguintes tópicos na área mercadológica:
Com relação à clientela
A empresa atenderá inicialmente a todos os tipos de necessidades dos clientes,

identificados quando da definição do negócio ? Em função da limitação dos investimentos
iniciais, será possível adiar o atendimento de algumas das necessidades que exijam maior
esforço de atendimento ? Tal estratégia comprometeria a viabilidade do negócio ?
A empresa utilizará inicialmente todas asa formas de atendimento aos clientes ? O
investimento inicial comporta todas as formas de atendimento ou seria mais viável
concentrá-lo em apenas umas das formas identificadas ?
Com relação à concorrência
Quais os pontos fortes dos concorrentes que exigirão maior atenção na implantação do
novo negócio (localização, preço, atendimento, qualidade) ? Quanto aos pontos fracos dos
concorrentes: em que aspecto o novo negócio poderá superá-los ?
Ainda na área mercadológica, o empreendedor deve avaliar os quatro itens componentes do

Mix de Marketing, com respeito à decisão estratégica:
produto/serviço;
preço;
comunicação - propaganda e promoção;
distribuição.
16
FACENS
Produto/serviço
Neste momento, não se trata mais da opção pelo produto/serviço a ser lançado: tal
decisão já foi tomada, embasando a elaboração do Plano de Negócio. Cabe agora definir:
variedade de modelos para atender necessidades diferenciadas da clientela-alvo;
características técnicas do produto; aspectos de embalagem e logística, visando
funcionalidade e baixo custo; nível de qualidade para garantia da satisfação da clientela, entre
outros aspectos.
Preço
Trata-se de uma das principais decisões estratégicas do ponto de vista da viabilidade

comercial do novo empreendimento. De um lado, o empreendedor deve considerar os custos e
o processo de formação do preço de venda; de outro lado, deve levar em conta o fator
“Mercado”, avaliando a força dos concorrentes. A Política de preços tem uma característica
diferente de outros aspectos mercadológicos , pois pode ser implementada de imediato,
agilizando a tomada de decisões e permitindo a avaliação rápida dos resultados, e a realização
dos ajustes necessários. Por exemplo: se o preço fixado para um determinado produto está
acima da média do Mercado, e busca-se atingir uma certa clientela, e se for verificado que o
Mercado potencial está abaixo do esperado, resta modificar a Política de preços da empresa,
seja reduzindo-os a níveis suportáveis, seja desenvolvendo uma promoção temporária.
Comunicação - propaganda e promoção
É neste item que pode estar grande parte do sucesso inicial de um novo
empreendimento: não basta apenas investir em comunicação: é preciso investir bem. O
empreendedor deverá avaliar as opções de propaganda e de promoção, bem como outras
possibilidades de comunicação: publicidade, relações públicas, marketing direto e outros,
definindo o melhor meio para atingir o cliente-alvo - mídia imprensa falada, eletrônica e
outras. Finalmente, o empreendedor deve considerar se a venda pessoal é uma força de
vendas, se esta é uma opção adequada a seu empreendimento e se o ajuda a atingir as metas
fixadas.
Distribuição
A definição sobre o meio e os processos de distribuição dos produtos está interligada

com a decisão da microlocalização do negócio. A distribuição diz respeito basicamente aos
canais que farão os produtos chegarem ao cliente; no caso de serviços, pode-se entender como
o processo operacional de “entrega” do serviço solicitado.
Estas são as principais questões estratégicas sobre as distribuição que se colocam para
decisão do empreendedor: quais os canais de distribuição que serão utilizados inicialmente ?
Quais as implicações desses canais na relação da empresa com seus fornecedores e clientes ?
A empresa investirá em um canal próprio de distribuição ou dependerá de terceiros ? É
possível adotar mais tarde um processo de franchising na distribuição de produtos/serviços ?
17
FACENS
Quanto ao aspecto técnico
As decisões nesta área dependerão em grande parte daquelas tomadas na área

mercadológica, cabendo ao empreendedor agir estrategicamente e inter-relacionar ambos os
aspectos. Por exemplo: a localização do novo empreendimento está intimamente ligada ai
perfil da clientela-alvo e à forma de acesso aos produtos/serviços. Se a presença do cliente é
fundamental na consecução dos objetivos operacionais do negócio (uma lavanderia, um
restaurante, uma loja de autopeças, por exemplo), a decisão quanto a microlocalização passa a
ter maior importância estratégica para o sucesso.
Outras questões técnicas merecem atenção por envolverem decisões estratégicas: as

máquinas e equipamentos previstos podem ser adquiridos por etapas, para reduzir o
investimento inicial ? Isto traria prejuízos à viabilidade do negócio ? A empresa buscará
parcerias para compartilhar investimentos em novas tecnologias ou apenas pagará a terceiros
os royalties de transferência destas tecnologias ?
Quanto ao aspecto financeiro
As decisões quanto às estratégias financeiras resultam das definições das decisões adotadas
nas áreas mercadológica e técnica do novo negócio. As principais questões estratégicas de
finanças são:
Na formação do capital inicial: qual será o montante de recursos próprios e de terceiros ?

Tal decisão irá condicionar a estrutura de endividamento e influenciar na capitalização da
empresa.
Na alocação dos investimentos iniciais: qual será o volume de recursos para Capital fixo
(ativo imobilizado) e para Capital de Giro ?
Na formação dos preços de venda: qual será à margem de lucro bruto desejável para a
empresa ?
Quanto ao aspecto jurídico
As questões jurídicas, na fase de abertura de um negócio, dizem respeito, sobretudo, à

formatação jurídica da nova empresa. Assim, são poucos os aspectos estratégicos a serem
decididos nesta área e sua inter-relação com as áreas anteriores é tênue. Os pontos seguinte
merecem destaque:
implicações da escolha da forma jurídica da empresa no crescimento dos negócios: por

exemplo, como firma individual ou microempresa o empreendimento pode se defrontar
com dificuldades ou bloqueios jurídicos para desenvolvimento dos negócios, na
dependência da natureza de suas atividades ou do volume de transação. Tais
condicionantes podem levar à necessidade de alteração do formato jurídico inicial;
18
FACENS
a forma de operação dos negócios pode alterar a estrutura tributária e os encargos sociais
incidentes sobre a empresa: por exemplo, se o empreendedor decide estrategicamente
realizar parcerias sob a forma de terceirização de algumas atividades secundárias, isto
implicará redução de alguns impostos e encargos sociais, cuja responsabilidade será
transferida ao prestador de serviços;
o registro de marcas e patentes refere-se à garantia da exploração da marca de determinado
produto ou da venda de certa tecnologia desenvolvida pela empresa ou por seu titular. O
registro da marca será uma garantia estratégica para o sucesso inicial e para a continuidade
do empreendimento.
Quanto ao aspecto organizacional
Neste aspecto, as principais decisões estratégicas são:
Que estrutura organizacional é a mais conveniente para o funcionamento inicial da

empresa ? Até que ponto as decisões operacionais ficarão sob responsabilidade do
empreendedor ?
Qual o estilo gerencial a ser implantado ? Quais habilidades gerenciais deverão ser
desenvolvidas e praticadas pelo empreendedor ?
Qual perfil preferencial das pessoas que participarão da equipe inicial da empresa ?
Deverão ter maior experiência profissional, ou será mais adequado desenvolver a equipe a
partir de pessoas com menor experiência ?
Aplicabilidade dos conceitos
Cabe ao empreendedor acompanhar e avaliar, considerado o processo global de

planejamento, os resultados das decisões estratégicas inerentes à implantação do Plano de
Negócio. Nem sempre as estratégias apresentam os resultados esperados e freqüentemente é
necessário rever as decisões ou adequá-las às novas situações decorrentes das mudanças no
ambiente de negócios.
O importante é que, no conjunto das decisões estratégicas, sejam escolhidas as

melhores alternativas para implantação do Plano de Negócio, aumentando a possibilidade de
sucesso do empreendimento.
19
FACENS
4 - PONTOS CRÍTICOS PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
Embora as atividades de um novo empreendimento sejam muito diversificadas e

dificilmente se encontre mais de um empreendedor com o mesmo perfil e atributos pessoais,
pode-se dizer que ambos - empreendedores e empreendimentos - se depararão com
dificuldades que podem ser generalizadas para a maior parte dos novos negócios.
As dificuldades enfrentadas pelos empreendedores são semelhantes em sua natureza

mas variam em intensidade, dependendo da maior ou menor experiência que possuam em
atividades empresariais. A falta de experiência em gestão de empresas é exatamente um dos
principais motivos de fracasso dos novos negócios, assim como outros pontos críticos que
surgem no ambiente empresarial e não são superados.
A abordagem dos pontos críticos para a implantação de um empreendimento é feita a

seguir de acordo com o itens que compõem a estrutura de Plano de Negócio, quis sejam:
aspectos mercadológico, operacional, financeiro, jurídico e organizacional.
Aspecto mercadológico
Os pontos críticos mais comuns são:
a) Pouco conhecimento do perfil da clientela e do potencial de Mercado, em função da

dificuldade de acesso às fontes de informações secundárias e à coleta de dados primários:
tal situação pode ser amenizada à medida que o empreendedor começa a ter os primeiros
contatos efetivos com a clientela: é importante conversar com cada novo cliente e cadastrá-
lo para a organização do mailing e da estruturação de um Banco de dados, o que
possibilitará ao empreendedor um conhecimento cada vez mais abrangente de sua clientela
potencial.
b) Perda de vendas ou de clientes potenciais por atendimento inadequado: ocorre quando o

empreendedor não conseguiu formar uma boa equipe de vendas e de atendimento ao
cliente ou não lhe propiciou treinamento e diretrizes de trabalho adequados. O que se
recomenda neste caso é reforçar o treinamento e, se for necessário, substituir pessoas ou
realocá-las em outros postos de trabalho, quando não atenderem ao perfil adequado. Para
um pequeno empreendimento em fase de “decolagem”, pode ser um erro fatal o
atendimento inadequado aos clientes. Há uma frase que se torna um alerta para os
empreendedores que enfrentam tal situação: “A maioria dos clientes não reclama: eles
simplesmente não voltam”. Algumas empresas já estudaram mais profundamente esta
questão e chegaram à conclusão de que custa cinco vezes mais recuperar um cliente do que
simplesmente mantê-lo.
c) Competição com os concorrentes: é o ponto em que muitos empreendedores enfrentam a

maior dificuldade, principalmente aqueles que não possuem experiência na área
mercadológica. O Mercado é um “campo de batalha” em que os concorrentes procuram
adotar táticas e estratégias agressivas de competição, visando não só à sua sobrevivência,
como também a maior participação no Mercado.
A competição pode-se manifestar na política de preços; na diferenciação do produto

ou no atendimento; no nível de Qualidade, entre outras características. Para vencer a
competição e transformá-la em oportunidade, o empreendedor deve estar acompanhando,
20
FACENS
mapeando e analisando, dia-a-dia, os passos dos concorrentes. De acordo com a posição

verificada, vai identificar os pontos fortes e fracos de sua relação aos concorrentes e definir
suas táticas (curto prazo) e estratégias (médio e longo prazo) para melhorar o nível de
competitividade de seu empreendimento. Com o tempo, e a partir da experiência acumulada,
será mais fácil caracterizar a concorrência e estabelecer medidas de reação ou de antecipação
adequadas.
d) Processo de negociação com os fornecedores: os fornecedores constituem-se em um dos

principais pilares de apoio dos novos empreendimentos; afinal, sem os fornecedores, não
há produção ou prestação de serviço. Mas, enquanto o empreendedor acaba de chegar ao
Mercado, com pouca experiência no ramo, os fornecedores já estão ali presentes há vários
anos e, como é natural, visam à obtenção de lucros. Assim, é normal que imponham certas
condições ao empreendedor, em termos de preço, prazo de pagamento, garantia de entrega
e outras que exigem negociação.
Cabe ao empreendedor avaliar os aspectos essenciais como preço, qualidade, prazo de

pagamento, pontualidade de entrega e outros, e qualificar seus fornecedores. À medida que
vai estabelecendo as primeiras relações comerciais e conquistando a confiança destes
fornecedores, pode começar a desenvolver relações de parceria, iniciando de forma gradual,
com pequenos lotes de compras, até que ambas as partes adquiram mútua confiança e
consigam estabelecer negociações no estilo “ganha-ganha”, ou seja. Ambas as partes são
beneficiadas: o fornecedor, com garantia da manutenção do cliente e este, com a satisfação
pelo atendimento propiciado pelo primeiro.
Aspecto operacional
Considera-se como pontos críticos mais comuns:
a) Aquisição ou locação do imóvel tecnicamente escolhido para a microlocalização do

empreendimento: a supervalorização do aluguel imposta pelo proprietário do imóvel, ao
observar o interesse do empreendedor pela localização, pode constituir uma dificuldade.
Para enfrentar tal dificuldade, é recomendável que o empreendedor contrate os serviços
especializados de uma agência ou corretora de imóveis que se encarregará inclusive de
acompanhar a elaboração do contrato de locação. O empreendedor deve levar ao
conhecimento da corretora os estudos realizados, definir a localização do empreendimento
e a importância estratégica daquele imóvel. Caso isso não ocorra, o corretor pode se ver
tentado a “desencalhar” outro imóvel mais barato, recomendando-o ao empreendedor.
b) Acesso à tecnologia: quanto o processo operacional demanda uma nova tecnologia não-
dominada pelo empreendedor ou por um possível sócio, este é obrigado a buscá-la no
Mercado, através de institutos de pesquisa, de empresas especializadas ou, até mesmo, de
pessoas físicas que detenham a tecnologia e tenham seus direitos de patente registrados no
órgão oficial de propriedade industrial. Estas precauções são necessárias na medida em
que, em geral, o empreendedor conhece pouco dos meandros burocráticos do processo de
transferência tecnológica e dos custos desta operação, nem sempre claros quando se
elabora o Plano de Negócio.
c) Qualificação técnica dos recursos humanos: dependendo do setor de atividade, o

empreendedor terá muitas dificuldades para encontrar mão-de-obra qualificada na sua área,
21
FACENS
o que pode comprometer a qualidade dos produtos ou do atendimento aos clientes, e levar
o novo negócio ao fracasso. Assim, ainda durante a elaboração do Plano de Negócio,
devem ser identificadas às necessidades de treinamento e as instituições aptas a atender
esta demanda. O próprio empreendedor deve ser o principal agente de orientação e
capacitação da sua equipe, na medida em que conhece todas as etapas do processo
operacional.
Aspecto financeiro
Provavelmente, é neste item que se manifestam as maiores dificuldades dos novos

empreendimento, pois todos os problemas afetos às demais áreas refletem na área financeira.
São elas:
a) Capital insuficiente para iniciar o negócio: ao elaborar o Plano de Negócio, o

empreendedor já sabe o valor do capital próprio disponível para o novo negócio. Assim, ao
definir o seu negócio e as várias opções decorrentes - tipo de produto/serviço, clientela-
alvo, localização, capacidade operacional, entre outros, o empreendedor já possui a base
necessária para avaliar se o seu capital inicial será suficiente, mas só terá certeza disto
quando elaborar os estudos financeiros, iniciando exatamente pela estimativa do
investimento inicial, considerando o Ativo Fixo e as Despesas Pré-Operacionais.
Se, ao comparar o investimento inicial com o capital que dispõe para investimento, e
constatar que este último é insuficiente, o empreendedor tem as seguintes opções:
o desmobilizar, o máximo possível, o ativo fixo, por meio de operações de leasing
(aluguel) de máquinas, equipamentos, veículos e outros ativos fixos ou de
terceirização das atividades não essenciais (ex: serviço de entrega em domicílio);
o reescalonar, se possível, a evolução da capacidade operacional, de acordo com a
evolução das vendas, diluindo assim o investimento inicial ao longo de um
período determinado;
o fazer parcerias com outras empresas, até mesmo concorrentes, para transferir a
parte do processo operacional, evitando investimentos em equipamentos
específicos para aquelas operações;
o buscar capital junto a terceiros a custos compatíveis com as taxas de retorno a
serem obtidas pelo empreendimento.
b) Taxas de juros elevadas: para quem vai iniciar um novo negócio no setor produtivo,
infelizmente existem várias barreiras para obter financiamento, seja ele de curto, médio ou
longo prazo . Entretanto, algumas linhas de financiamento especiais para os pequenos
empreendimentos são mantidas por certas instituições financeiras e por entidades de apoio
e incentivo neste setor, que, via de regra, oferecem condições favoráveis e juros abaixo dos
usualmente praticados.
Para enfrentar tais dificuldades, o empreendedor deve evitar ao máximo a dependência

de recursos de terceiros, sobretudo quando originados do sistema financeiro. Assim , é
preferível negociar compras a prazo com fornecedores do que fazer empréstimos para Capital
de Giro, pois a primeira opção provavelmente terá menor custo financeiro.
c) Falta de Capital de Giro próprio: esta dificuldade associa-se à anterior, uma vez que o
custo financeiro descapitaliza o pequeno empreendimento, levando-o a depender de
recursos de terceiros para recompor o capital de giro. Para evitar tal situação, caba ao
22
FACENS
empreendedor gerir com firmeza o Fluxo de Caixa, procurando reduzir o volume de

estoques, que representa capital “empatado”, e selecionar o crédito o crédito para os
clientes.
Aspectos jurídico
Neste caso, os pontos críticos são peculiares a cada empresa, dependendo do regime jurídico
que esta adotou e da estrutura societária. Algumas das dificuldades encontradas são:
a) Enquadramento ou desenquadramento como microempresa: se a empresa adotou ou

pretende adotar o regime de microempresa, visando aproveitar os benefícios fiscais do
Estatuto da Microempresa, uma dificuldade que o empreendedor enfrentará é a
incompatibilidade da legislação em nível federal, estadual e municipal. De acordo com a
atividade da empresa, ela pode estar enquadrada como microempresa para fins de isenção
de impostos municipais, o mesmo não ocorrendo com os impostos estaduais e federais, ou
vice-versa, uma vez que os critérios adotados pelos três níveis governamentais são
diferentes. Para orientar-se quanto às vantagens e desvantagens de registrar o seu negócio
na categoria de microempresa e mantê-la nesta condição ou para solucionar problemas
referentes às diferenças de legislação pertinente nos diversos níveis de governo, o
empreendedor poderá buscar informações em material impresso, entrar em contato com
outros empresários, consultar instituições de apoio e fomento ou contratar serviços
especializados de um contador ou advogado.
b) Divergências entre sócios: embora muitas vezes, o conteúdo das divergências não seja de
natureza jurídica, pode-se pressupor que a sua origem esteja no contrato social ou nos
problemas referentes à estrutura societária. A divergência entre os sócios, em si, não
constitui um fato negativo, pois delas podem surgir decisões benéficas para a condução dos
negócios; no entanto, em certos momentos, é preciso buscar o consenso e o
comprometimento das partes com os objetivos da empresa. Tal dificuldade pode ser sanada
a partir do bom senso, da percepção e das habilidades interpessoais e de negociação,
aliadas ao eventual apoio técnico de terceiros - consultores, advogados, contadores e
outros.
c) Descumprimento de contratos: a nova empresa tanto pode provocar esta situação como ser
“vítima” do descumprimento de um contrato por parte de outra empresa. Isto pode ocorrer
por dificuldades enfrentadas por uma das partes, ou em razão de uma cláusula contratual
muito rígida ou mal elaborada. Neste caso, a solução é rever a cláusula citada e renegociá-
la, buscando a relação de parceria através de uma negociação do estilo “ganha-ganha”. Se
o descumprimento for causado por incompetência técnica ou por questão ética, será difícil
um acordo harmonioso, levando a questão para a via judicial, sendo que a decisão será
baseada, ipso facto, naquilo que está escrito - no contrato e na Lei.
Aspecto organizacional
Os pontos críticos que surgem quanto ao aspecto organizacional resultam, na maioria das
vezes, da pouca importância atribuída, geralmente, pelos empreendedores, a esta área. São
eles:
23
FACENS
a) Falta de clareza quanto ao objetivos organizacionais: embora o novo empreendimento

apresente uma estrutura ainda pequena e constituída por poucas pessoas, nem sempre os
objetivos e a missão da empresa estão claros para os seus sócios, gerentes e colaboradores.
Para evitar isto, o empreendedor deve, desde a formação da equipe, “vender” a idéia e a
filosofia do empreendimento, pois só assim será possível obter o comprometimento e a
coesão da equipe.
b) Conflitos na competência para a execução de tarefas: nos primeiros meses ou anos de vida
de um novo empreendimento, é comum e saudável, que a estrutura de funcionamento seja
pequena, simples e dinâmica, o que facilita o processo de comunicação e de decisão. No
entanto, com freqüência esta certa informalidade pode provocar conflitos entre as
competências atribuídas às pessoas, na execução das suas respectivas tarefas. Para evitar
tal situação, o empreendedor tem algumas opções que podem ser combinadas: treinar a
equipe para exercer suas funções específicas, mas integradas aos objetivos globais e
promover o desenvolvimento da equipe, de forma a promover a sua maior integração e o
comprometimento mútuo.
5 - MOTIVOS DE SUCESSO E DE FRACASSO EMPRESARIAL
“Sucesso” e “fracasso” são duas palavras que acompanham toda a trajetória do ser
humano; a vitória e a derrota estão presentes nas brincadeiras infantis, na competição pelos
primeiros lugares na escola (e depois no vestibular para ingresso na universidade), na vida
afetiva, nas relações sociais e profissionais e em outras esferas da vida humana.
Se o negócio for encarado como parte de um projeto de vida de um empreendedor,

mais uma vez ele estará diante de um desafio: o sucesso do seu empreendimento. Para a
grande maioria dos empreendedores, certamente um lema comum seria: “vencer.. ou vencer !”
O que é sucesso ? Como pode ser medido ? Quais os critérios objetivos que o
determinam ? Responder a estas questões pode ajudar a compreender quando e porque um
empreendimento é considerado bem-sucedido.
Vários autores têm explorado o assunto, que é de interesse crescente, pois estamos em
uma sociedade cada vez mais competitiva. É comum ouvirmos dizer que determinados
políticos, artistas, esportistas ou empresários são pessoas de sucesso - e esta imagem é
formada a partir da freqüência ou do impacto provocado pela exposição destas pessoas aos
meios de comunicação de massa. Neste caso, o sucesso está relacionado a um excepcional
desempenho na atividade exercida - política, artes, esportes, negócios - e traz implícita, em
geral, a imagem de sucesso financeiro.
Estas raras pessoas materializam o sonho de milhares de outras que almejam também
atingir uma boa situação financeira. No entanto, o sucesso só existe porque poucos
conseguem atingi-lo. Se a maioria fosse bem sucedida, o conceito de sucesso mudaria: atingir
os mesmos objetivos que muitas pessoas já atingiram não seria diferente.
Estima-se, segundo dados do Departamento de Registro Comércio do Ministério da

Indústria e Comércio, que aproximadamente 80% das empresas criadas não chegam a atingir
2 anos de atividade e que apenas 10% conseguirão completar 5 anos de atividade, ou seja, são
estas últimas aquelas que sobrevivem e se consolidam como empreendimentos bem-
sucedidos.
24
FACENS
Trazendo este conceito para o campo empresarial, parte-se do ponto de vista de que,
ao ingressar no Mercado, o novo empreendimento encontra-se em um campo de batalha: há
uma competição de vários concorrentes pelos mesmos clientes potenciais. Para vencer a
batalha - e este pode ser o principal critério de sucesso do novo negócio, algumas qualidades
são requeridas do empreendedor e do empreendimento: embora elas possam ser analisadas em
separado, na prática são interdependentes: as qualidades do empreendedor determinam as
qualidades do empreendimento.
5.1 - Qualidades do empreendedor
Diversas características de personalidade que tipificam o perfil do empreendedor e, em

conseqüência, do empreendimento.
Estas são algumas das características que mais contribuem para o sucesso pessoal do
empreendedor:
motivação para realizar;

persistência na busca dos objetivos: saber onde se quer chegar;
criatividade: implica em liberdade para agir independentemente;
autoconfiança: estar seguro das próprias idéias e decisões;
capacidade de assumir riscos: ter iniciativa e assumir responsabilidade pelos próprios atos;
outros atributos pessoais: capacidade para delegar tarefas e decisões; capacidade
prospectiva para detectar tendência futuras; espírito de liderança para conduzir e orientar
equipes, entre outros.
5.2 - Qualidade do empreendimento
Assim como as pessoas, as empresas também têm pontos positivos e problemas, e

ambos podem ser avaliados. As principais qualidades que constituem a base do sucesso
empresarial são:
Na área mercadológica
estratégia de marketing bem definida;

conquista da fidelidade da clientela;
comunicação eficaz com o mercado, melhorando a imagem da empresa;
Mix de marketing estabelecido com clareza - produto/serviço; preço; propaganda e
promoção; e distribuição.
Na área técnico-operacional
tecnologia atual;
25
FACENS
localização adequada;
relação de parceria estabelecida com fornecedores;
programa de Qualidade Total e Produtividade em desenvolvimento.
Na área financeira
operação com capital próprio ou com alavancagem positiva - uso eficiente do capital de
terceiros;
reinvestimentos dos lucros;
baixa imobilização do capital;
endividamento sob controle;
capitalização da empresa.
Na área jurídico-organizacional
estrutura societária não-conflitiva - entre os sócios;

empreendedor/sócios/familiares dedicados;
gestão inovadora dos negócios;
estilo gerencial participativo - equipe envolvida;
missão e objetivos bem definidos e disseminados por toda a equipe;
estratégia competitiva clara para os clientes, fornecedores e a própria equipe.
Esta listagem pode ser ampliada e, dependendo da atividade da empresa e do Mercado

em que ela atua, outros aspectos podem ser mencionados. No entanto, para alcançar o sucesso
empresarial, não significa que uma empresa deva ter todas estas características: a presença de
algumas delas já constitui um indicador positivo.
5.3 - Fatores de fracasso de um novo empreendimento
Fracasso: esta é uma palavra terrível, para qualquer ser humano e mais ainda para
qualquer empreendedor. Depois de sonhar vários anos com a idéia do negócio próprio,
abandonar um emprego ou carreira estável, dedicar todo seu esforço e tempo ao
empreendimento, deixando às vezes a família, os amigos e o lazer em segundo plano - o que,
aliás, não é aconselhável vem o fracasso do empreendimento. “Nem imaginar !” pensa o
empreendedor. E ele pode vir para um bom número de empresários, como demonstram
resultados de pesquisas já citadas.
A palavra “fracasso” na cultura ocidental é forte e marcante - traz a idéia de derrota e

sofrimento.
No entanto, é interessante refletir sobre como o fracasso é visto na cultura oriental: lá,
errar ou fracassar significa a oportunidade que a vida concedeu à pessoa para aprender e
adquirir experiência. Assim, quem já fracassou uma vez provavelmente terá aprendido lições
que serão fundamentais nas próximas tentativas. De fato, quando a pessoas tem potencial
26
FACENS
empreendedor, não é o primeiro fracasso que a irá demover dos seus objetivos e ideais. O
empreendedor em geral é persistente diante de um objetivo a atingir, e alguns chegam a
exagerar, passando à obsessividade.
Quais são, então, os motivos que levam um empreendimento ao fracasso ?
Se esta pergunta for feita ao próprio empreendedor que acabou de passar por uma
experiência de fracasso, certamente ele, pela sua própria natureza, tenderá a explicar por
meios de fatos externos ao empreendimento em si, como:
o “A culpa é do governo.”
o “A inflação acabou com meu negócio.”
o “O mercado está muito ruim.”
o “Os concorrentes não têm ética.”
o “Os fornecedores só olham para seus próprios interesses.”
o “Os juros dos Bancos são agiotagem.”
o “Os clientes não têm fidelidade à marca e só querem preço.”
Esta lista poderia ser acrescida, mas não é necessário: provavelmente os

empreendedores que se limitam a explicar o seu fracasso culpando “terceiros” estão míopes
em relação aos seus próprios erros: não querem reconhecer suas falhas, e culpar terceiros é
uma forma de defesa psicológica pessoal e uma justificativa para a família, os amigos e
aqueles clientes e fornecedores que merecem uma explicação, e que provavelmente estão fora
da lista de “culpados”.
No entanto, uma análise técnica e descomprometida para encontrar e nominar as

causas do fracasso chegaria a conclusões totalmente diferentes: os juros estavam altos; os
clientes perderam a fidelidade à marca e os fornecedores só buscavam vantagens para si
próprios. No entanto, estas dificuldades são enfrentadas por quase todos e uma boa parte dos
empreendedores consegue ter sucesso. Então, a conclusão parece óbvia: se o ambiente de
negócios é igual para todos os empreendimentos que deles participam - as ameaças e
oportunidades teoricamente são as mesmas para todos, o que diferencia o resultado do sucesso
ou do fracasso são as características intrínsecas do empreendedor.
Assim, os motivos do fracasso são quase a imagem reversa dos motivos de sucesso, ou
seja, o empreendedor fracassa por deixar de utilizar aquelas características pessoais e
instrumentos gerenciais que podem estar sob seu controle. Não é preciso esperar o governo,
os Bancos, os fornecedores e nem os clientes para tomar algumas atitudes e decisões que o
próprio empreendedor controla: é claro que ele deve levar em conta os fatores ambientais,
mas isto constitui o risco do negócio. Quanto maior o espírito empreendedor, maior é a
capacidade de assumir riscos, mesmo que eles não possam ser calculados; é possível,
portanto, gerenciá-los, o que implica competência gerencial.
É possível elaborar uma lista de motivos que efetivamente têm levado muitos
empreendimentos novos ao fracasso. Os motivos mais observados são:
27
FACENS
Quanto aos aspectos técnicos:
falta de experiência empresarial anterior: este talvez seja o mais importante, pois dele
decorrerão diversas outras falhas;
falta de competência gerencial: este motivo é, juntamente com o anterior, a explicação de
todo fracasso empresarial; os itens a seguir apenas detalham em que área o empreendedor
não conseguiu demonstrar sua capacidade gerencial.
Na área mercadológica:
desconhecimento do mercado: o empreendedor não fez uma pesquisa de Mercado

adequada antes de iniciar o negócio. Assim, conhece pouco o perfil dos seus clientes (daí
porque estes não são fiéis ao produto/serviço da empresa) e desconhece os pontos fortes
dos concorrentes (que nem sempre agem fora da ética dos negócios: apenas são mais
competitivos);
desconhecimento do produto ou serviço: muitos empreendedores só vão aprender o que é
seu produto ou serviço quando já estão no Mercado. Aliás, muitos desconhecem até a fase
do ciclo de vida em que o produto está e acabam entrando no Mercado na hora errada ou
com estratégias de marketing inadequadas para a fase em que o produto se encontra.
Na área técnico-operacional:
falta de qualidade nos produtos/serviços: em uma economia competitiva e cada vez mais
globalizada, esta falha é fatal para a sobrevivência da empresa no mercado:
localização errada: se a escolha do imóvel ou do ponto ocorrem apenas sob a ética do
custo, é provável que o empreendedor equivoque-se em um dos aspectos mais importantes
para o sucesso do seu negócio, sobretudo se a atividade exige a presença do cliente nas
instalações da empresa;
problemas na relação com os fornecedores: comprometem a qualidade das matérias-primas
e componentes adquiridos de terceiros; provocam atraso nas entregas, prejudicando a
produção ou a prestação dos serviços;
tecnologia de produção obsoleta: compromete a Qualidade, a produtividade e os custos.
Na área financeira:
28
FACENS
imobilização excessiva do capital em ativos fixos: aumenta o nível do ponto de equilíbrio e

a empresa fica vulnerável a qualquer redução de produção (perda de cliente ou recessão
econômica);
política equivocada de crédito aos clientes: pode levar a alto índice de inadimplência,
provocando dificuldades de Caixa e conduzindo a empresa à descapitalização;
falta de controle de custos e de gestão financeira: Provoca equívocos na formação dos
preços e o uso inadequado dos recursos financeiros (gestão do superávit ou déficit de
Caixa), comprometendo o Capital de Giro.
Na área jurídica-organizacional:
estrutura organizacional concentrada: ocorre quando o empreendedor centraliza as decisões

e até algumas tarefas (o que é até desejável no início do empreendimento); assim, ele passa
a maior parte do seu tempo gerenciando rotinas (o que é até desejável no início do
empreendimento, mas podem ser delegados quase totalmente à equipe) e deixa de dar
atenção a outros aspectos de gestão (expansão dos negócios, contatos com potenciais
clientes e fornecedores, buscas de parcerias, pesquisa de novos produtos ou serviços, entre
outros);
falta de um sistema de planejamento e de informação gerenciais: uma pequena empresa
não precisa ter uma estrutura formal só para planejar, o que não dispensa a função do
planejamento. A postura sistemática de planejar as atividades da empresa já evitaria grande
parte das dificuldades e problemas aqui mencionados como prováveis fatores de fracasso
da empresa;
ausência de inovações gerenciais: em uma economia cada vez mais competitiva, a
sobrevivência da empresa dependerá de sua capacidade de se adaptar às novas situações
impostas pelo Mercado. Assim, o empreendedor deverá estar atento a tais situações novas,
decorrentes do ambiente do negócio e desenvolver um esforço permanente em busca de
inovações gerenciais; por exemplo: busca de relações de parcerias com fornecedores e até
concorrentes, melhoria na relação dom os empregados, por meio de estilo participativo de
gestão; posturas mercadológicas mais competitivas, agregando valor/satisfação aos
clientes, entre outros.
“Sucesso” ou “fracasso” não estão escritos nas estrelas: eles encontram-se em cada
uma das pessoas e isto vale para o empreendedor. Daí a importância do seu preparo anterior
ao início do seu empreendimento, por meio da auto-avaliação das suas características pessoais
(identificando qualidades que o levarão ao sucesso do empreendimento) e da elaboração do
29
FACENS
seu Plano de Negócio, que possibilita a identificação das diretrizes a serem seguidas rumo ao
sucesso do empreendimento.
O empreendedor que seguir este caminho terá, certamente, sob seu controle todos os
fatores que levam ao sucesso direto e sua margem de risco será substancialmente reduzida.
6 - ANÁLISE DE ALGUMAS HISTÓRIAS DE SUCESSO DE EMPREENDEDORES
Caso 1: Aniel Pereira - “Pneu Gigante”
Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu

grande desafios na área comercial, especificamente no comércio de pneus.
Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável, ele acreditou no potencial do
seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um
Mercado competitivo partindo de um pequeno negócio. Destaca-se, então, a importância de
uma pessoa possuir capacidade empreendedora, estando sempre atenta às novas oportunidades
de negócios.
Origens e concepção da idéia
O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples; nasceu e cresceu em
um ambiente rural, onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina; na adolescência
acompanhou a família, transferindo-se para Ribeirão Preto. Morando em uma “cidade grande”
e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos, decidiu-se por integrar o Quadro de
funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. Com objetivo de fazer carreira na Polícia, deu
prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico - 2º grau; fez uma série de
cursos que eram oferecidos internamente, conseguindo, então, chegar a Sargento em um
período de 4 anos, de 1967 a 1971.
30
FACENS
Nessa época, o Sr. Aniel já era casado, tinha filhos e a família havia-se fixado em
Ribeirão Preto. Procurando não se acomodar nesta situação, ele tinha consciência de que a
ascensão na carreira seria longa. Assim, começou a procurar uma atividade paralela, que
pudesse ser realizada nas horas de folga.
Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia
desenvolver, foi em busca de uma Oportunidade de negócio, adotando uma atitude pró-ativa.
O Sr. Aniel usava uma tática bem interessante, procurava conversar com todas as pessoas que
interceptava na auto-estrada, indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam.
Procedendo assim, conheceu profissionais liberais, empresários e autônomos. Consciente do
próprio perfil e de seu nível de formação profissional, procurava algum negócio que lhe fosse
adequado. Certo dia, interceptou um veículo e, mais uma vez, começou a efetuar a sua
“pesquisa”; conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e
recauchutagem de pneus, cuja empresa se situava no Bairro de Santana, em São Paulo. Sr.
Aniel, depois de conversar com o empresário, ponderou bastante a respeito de atuar neste
setor e chegou à conclusão que, uma pequena borracharia (comércio de pneus usados), seria o
ideal para ele.
Assim, o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974, quando aprendeu a
trabalhar com pneus usados, tirando o máximo proveito deles. Nesta época recolhia pneus
usados, em fazendas, residências, ou qualquer outro local onde estivessem armazenados. O
preço pago por esta mercadoria era bastante baixo; as pessoas não cobravam praticamente
nada, preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus.
Os pneus eram separados conforme o seu estado de conservação e revendidos.

Procedendo desta forma, pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo
e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Segundo
o Sr. Aniel, “única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade
que o produto tem para a mesma”.
Depois de pouco tempo, precisou interromper esse tipo de negócio, pois a Polícia
Militar, de acordo com seu regulamento interno, não permite que seus funcionários
desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. Foi necessário, então, tomar uma
decisão e o Sr. Aniel optou por “não fazer outra coisa a não ser atuar como policial”; pediu
transferência para o Corpo de Bombeiros. Por três anos, lá trabalhou. Neste período, um
amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando “dicas” sobre a
implantação do empreendimento. Porém, nesta cidade, o negócio não evoluiu, sendo
transferido para Bonfim Paulista, em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo
sucesso: o proprietário da borracharia decidiu, então, vender as ferramentas, trocando-as por
uma moto com o Sr. Aniel.
Os primeiros passos do empreendimento
O sonho e a vontade de realizar voltaram a “explodir” e o Sr. Aniel, de posse das

ferramentas, decidiu abrir uma borracharia. A localização escolhida foi um terreno situado na
periferia de Ribeirão Preto, em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas.
Decorridos seis meses do início das atividades, o Sr. Aniel percebeu ser inviável
desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros,
mas, desta vez, decidiu levar a diante a borracharia, abandonando a carreira policial. O seu
31
FACENS
cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser
borracheiro, o que significava, segundo ele, “ora ter serviço, ora não ter”, pela sazonalidade
do negócio. Assim, teve de dedicar-se dia e noite, realizando todo trabalho sozinho durante
seis meses, procurando, desde o início, oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade.
Decorridos estes primeiros meses, foi contratado o primeiro empregado, um borracheiro para
auxiliá-lo nos trabalhos.
O Sr. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou
mesmo de uma loja muito grande: queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável.
Partindo do princípio de que “o cliente é sempre rei”, o Sr. Aniel orientava seus empregados
dizendo: “Se você tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente, assim será feito” e,
desta forma, foi cativando um número cada vez maior de clientes.
Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus

ressolados, que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. O Sr. Aniel mudou o
cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros, ele
dava garantia total do serviço. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer, a
“Pneu Gigante” já se preocupava com Qualidade.
No decorrer dos primeiros anos, a empresa enfrentou as seguintes dificuldades:
A mão-de-obra contratada, para trabalhar na borracharia, na fase inicial, não se preocupava

em realizar um serviço de qualidade. Foi necessário treinar cada um dos empregados
contratados, atividade realizada pelo próprio Sr. Aniel.
O pneu usado era desacreditado pelos consumidores, o produto não tinha uma boa imagem,
nem um bom conceito no Mercado. O trabalho realizado na recuperação deste pneu não era
bem efetuado, de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de
consumidores interessados em adquiri-lo.
A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento
Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente, Sr. Aniel começo a
pesquisar o Mercado e descobriu que, em Ribeirão Preto, não havia borracheiros que
atendessem a veículos grandes - caminhões, ônibus e assemelhados - nos finais de semana.
Então, ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço, divulgando-o
intensamente entre os proprietários de caminhões, o que aumentou o volume de trabalho.
Mais uma vez, o espírito empreendedor do Sr. Aniel estava atento ao que se passava
ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu
empreendimento: o comércio de pneus usados. Grande conhecedor de formas de
aproveitamento de sucata, ele comprava pneus velhos e separava os “quebra-galhos”, ou seja,
aqueles que ainda estavam em condições de uso; estes pneus eram vendidos para pequenos
frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos,
devido ao seu alto custo.
Nesta época, começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de

semana, aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção
32
FACENS
completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. Em pouco tempo, o serviço

estendeu-se aos carros de passeio e, após três anos de funcionamento, a borracharia “Pneu
Gigante” tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados.
Ampliação do empreendimento
Quatro anos após criada, a empresa começou a vender pneus novos. A princípio, os
grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-de-venda e
ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. Aniel entrasse no comércio de pneus novos.
Durante outros quatro anos, foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos, mas
este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. Porém,
em 1986, com o Plano Cruzado, houve falta de produtos no Mercado. A empresa possuía um
grande estoque de pneus novos, com o que pôde auferir um lucro significativo, passando a se
interessar e a ingressar neste segmento. Sempre atento às oportunidades, o Sr. Aniel percebeu
que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos sempre
tinha interesse em vender os usados, que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar
os trabalhos de ressolagem. Este segmento era totalmente novo para a “Pneu Gigante” que,
desta forma não precisava seguir uma tabela de preços daquela época, obtendo lucros
representativos. Com o faturamento obtido com a venda de pneus, foi possível comprar uma
fazenda, adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. Mas, tornou-se impossível
administrar simultaneamente os dois negócios, pois, na ausência do Sr. Aniel, o movimento
da empresa estava diminuindo. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da
venda foi investido na empresa, com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas
instalações, o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da “Pneu
Gigante”. Atualmente, a empresa comercializa mais pneus novos do que usados, contando
com três lojas na cidade de Ribeirão Preto.
Propõe o Sr. Aniel: “Fique sempre atento às mudanças no Mercado, ao que os

concorrentes estão fazendo, absorva os pontos mais interessantes, sempre com a preocupação
de adaptá-los â sua realidade, dando um toque pessoal.”
Em 1988, a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e sua instalações ocupavam

1.000m2 de área construída e continuava trabalhando nos finais de semana. O Sr. Aniel
decidiu, então, iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia, patrocinando programas de
rádio e divulgando o produto até na televisão: desenvolveu os primeiros comerciais por
intermédio da “TV Ribeirão”. A empresa tem procurado observar o que outras organizações
de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda:
identifica-se com alguma iniciativa, consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação.
Outras iniciativas têm sido a “mala direta” para clientes que estão há algum tempo sem
comprar, carta de aniversário, estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras
de clientes.
Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido, uma por ano, até a
empresa completar 15 anos e a partir para a implementação de um projeto de franquia.
Atualmente, este plano de expansão foi modificado, diante da evolução do Mercado e do
próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. A primeira filial foi aberta em julho de
1990 e no mesmo ano, o Sr. Aniel partiu para a diversificação dos negócios, começando a
atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares.
33
FACENS
A diversificação dos negócios como estratégia de expansão
O Sr. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São

Paulo, campus de Ribeirão Preto, que tinha um projeto de novo produto - um modelo
diferente de incubadora para recém-nascidos, com investimento previsto para seu
desenvolvimento de 5 milhões de dólares, necessitando ainda de mais anos de estudo e
pesquisa. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de
Mercado a ser explorado. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990,
quando então foi criada a “Gigante Recém-Nascido”, Indústria e Comércio de Produtos
Médico-Hospitalares ou GRN. Em 1992, após dois anos de pesquisa, foi lançado o primeiro
produto, uma incubadora sofisticada, que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes
normas internacionais. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e, com o tempo,
foram acrescentados mais dois, dando mais opções ao cliente.
A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado: a GRN tem

participado de muitas concorrências em nível nacional e, com vistas ao Mercado externo,
firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. O
Mercosul é, também, mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no
Mercado externo. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais
e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos, devido às mudanças produzidas
no Mercado com a entrada de mais um fabricante.
Já foram também lançados produtos menos sofisticados, como: “fototerapia”, “berço

aquecido”, “oxitenda”, “capuz”, entre outros. Em uma feita foram lançados cinco novos
produtos. Produziram-se 5 vídeos-catálogos - 2 para auxiliar na demonstração do produto na
realização das vendas e 3 manuais do usuário. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da
GRN, na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito
fechado.
A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização: ela mesma apenas

desenvolve os projetos e os produtos; negocia, com terceiros, a produção, ficando responsável
somente pela montagem final dos produtos.
Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como
Bolívia, Peru e República de São Domingos, que está negociando com a GRN uma licença
para produzir a estrutura mecânica a realizar, naquele país, a montagem final das peças que
compõem a incubadora (importadas do Brasil).
A “Pneu Gigante” diversifica os produtos e serviços
Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de

Suspensão (1988/89). Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento, algumas
vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a
procurar um mecânico. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante
freqüente, decidiu-se também atuar neste setor, oferecendo assim um serviço completo ao
cliente: foi implantado o Centro Técnico de Suspensão, pioneiro nesta área na cidade de
Ribeirão Preto. A “Pneu Gigante” começou a vender peças, atividade que demonstrou ser um
bom negócio.
34
FACENS
Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção,

balanceamento, pneus, rodas, amortecedores e acessórios - rodas originais de ferro e rodas de
liga leve.
A estratégia de vendas
O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um

empregado, na porta do estabelecimento, que procura deixá-lo à vontade. O mesmo
funcionário manobra o carro do cliente, questiona como pode ajudá-lo, encaminhando-o ao
setor desejado.
Internamente, a “Pneu Gigante” possui uma estrutura de participação nas vendas

bastante complexa: todos ganham com a venda realizada. São definidas metas de vendas,
individuais e em grupo, a serem atingidas. A empresa encara os empregados como parceiros
que administram seus próprios negócios - correspondentes aos setores em que trabalham. O
desempenho é registrado em mapa semanal, retratando a posição de cada um dos empregados:
assim é possível administrar a produção individualmente. Segundo a filosofia da “Pneu
Gigante”, para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. O
empregado precisa, então, ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas,
demonstrando o conhecimento do produto. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca
do produto usado, pagando um valor justo pelo mesmo, respeitando o preço de Mercado e
cobrindo outras ofertas.
A negociação, referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do

empregado, que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. Este
diferencial é uma opção para o cliente, difícil de ser copiado por um concorrente, pois envolve
controle de estoque, qualidade do pneu, exame pelo empregado, entre outros.
Para localizar este cliente, a empresa adotou um método que consiste em:
selecionar 20 empresas/instituições, como a Polícia Militar, Associação Atlética Banco do

Brasil, Coca-Cola, entre outra;
montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em
condições especiais;
contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação
de serviços grátis aos empregados, geralmente o alinhamento de direção. Tal atitude é
rentável, pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras
peças que a “Pneu Gigante” pode vender;
cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno,
se existir, para divulgação dos serviços oferecidos pela “Pneu Gigante”.
Depois de efetuado o serviço, selecionam-se alguns clientes oriundos destes tratos

institucionais, com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado, agradecendo a
35
FACENS
preferência. Segundo Sr. Aniel, “é importante fazer da pessoa que foi atendida por meio de
contrato , um porta voz do bom serviço realizado pela “Pneu Gigante”.
36
FACENS
Outra opção é o atendimento a grandes frotistas, que são previamente cadastrados e

recebem vantagens com relação a preço e prazo. Todo motorista destas empresas recebe uma
garrafa de vinho do empregado que atende na “Pneu Gigante”, pois ele influencia muito a
escolha do local onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão.
Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas, que constituem um forte

concorrente para qualquer produto, pois não visam lucro nas vendas realizadas. Este fato
dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa, que tem condições de oferecer um
excelente preço. Partindo desta situação, foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos
produtos. Em geral, uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta
chega a 40%. A “pneu Gigante” oferece uma proposta de parceria, fazendo o pedido em seu
nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up - valor
que a “Pneu Gigante” pretende ganhar na transação. Esta parceria está em andamento com
uma cooperativa e mais duas estão em estudos. O Sr. Aniel complementa: “Já que eu não
posso ganhar da cooperativa, vou me aliar a ela”. Trata-se de uma iniciativa ímpar no
Mercado.
Sucessão familiar
O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em
diferentes áreas, respeitadas suas características particulares: Finanças, Recursos Humanos,
Informática e Gerência de uma das lojas.
Em breve, uma das filhas do Sr. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa, até
o momento ocupado por um profissional externo. O filho mais novo parece ser o mais sério
candidato à direção futura da empresa. No entanto, a filosofia é de profissionalizar a gestão,
para o que o Sr. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos.
Perspectivas futuras do empreendimento
O projeto da empresa para o futuro, até o início da presente década, era inaugurar uma
filial por ano e, seguindo este ritmo, foram abertas quatro. Mas este planejamento mudou e,
em vez de abrir várias filiais, a empresa começou a estudar a possibilidade de atar na área de
franquias. Depois de feita opção neste sentido. O Sr. Aniel começou a participar de palestras,
procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia.
A primeira loja franqueada da “pneu Gigante” iniciou suas atividades em 1994,

trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Outra loja de franquia está em
fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru, próxima a Ribeirão Preto.
Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquear lojas nas cidades de

Igarapava, Batatais, Monte Alto e Ituverava, todas no Estado de São Paulo. O objetivo é
transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz, que está
desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franqueados.
O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar

a terceirização, no intuito de Criar um Centro Técnico para Caminhões, sob o comando de
antigos empregados, mas preservando o nome da “Pneu Gigante”. Assim, este setor poderá
ampliar a gama de serviços oferecidos.
37
FACENS
Cabe salientar que, após algumas dificuldades enfrentadas, a “Pneu Gigante” passou a
trabalhar com estoque baixo, margem de lucro pequena, tem investido em treinamento e
possui quadro reduzido de empregados, atendo-se apenas aos essenciais. Segue sempre a
filosofia: “Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta !”.
Já a “Gigante Recém-Nascido” inicia um processo para assegurar a certificação de

Qualidade, de acordo com as normas da ISO-9000 e pretendo aumentar a linha de produção
de incubadoras, ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. A
empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem,
ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros.
Recado do Sr. Aniel para futuros empreendedores
“Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa, ou seja, de diversificar:
produtos e área de atuação, à medida que a empresa estiver crescendo, para que a mesma não
fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da economia”.
7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
A nova conjuntura dos negócios a partir do advento da economia globalizada é bastante

diferente daquela vigente até os anos setenta. A expansão dos mercados compostos por Blocos
Econômicos deu-se com base em uma abertura de Mercados para importações e exportações. Como
conseqüência, houve o acirramento da concorrência, baseada em qualidade e preços vigentes no
Mercado mundial.
Os desafios para os empreendedores neste crepúsculo do século XX são ponderáveis, e não,

invencíveis. Partindo-se para uma reflexão conclusiva sobre como agir frente a esta nova conjuntura
de economia competitiva que se apresenta, pode-se concluir que é preciso se preparar para ter sucesso
empresarial neste ambiente. Esta preparação vai desde o planejamento e a elaboração prévia de um
projeto detalhado de criação de sua empresa, até a definição de estratégia competitiva capaz de fazer
com que ela consiga consolidar-se no Mercado.
Apesar dos desafios e dificuldades iniciais, as perspectivas que se abrem para o empreendedor
são muito promissoras. As possibilidades de que os pequenos empreendimentos beneficiem-se dos
movimentos de terceirização implantados por grandes empresas são expressivas. A significativa oferta
de Franquias aos negócios nascentes, de suas marcas e formas de operação de negócios, já conhecidos
e consolidados, podem beneficiá-lo de início, como franqueado e, futuramente, garantindo a expansão
do seu negócio como franqueador da sua própria marca.
Diante dos movimentos ascendentes de mudança na nossa sociedade, tais como, o movimento
ecológico, o fortalecimento da ética nos negócios, o crescimento da informação como insumo básico
da competitividade empresarial e o desenvolvimento tecnológico acelerado, o futuro empreendedor
precisa estar continuamente monitorando o ambiente que o cerca para poder identificar a concorrência
destas mudanças e avaliar impactos que causarão sobre o seu negócio. Monitorar o ambiente significa
procurar informar-se por todos os meios possíveis, incluindo a participação em treinamentos e outros
eventos de aperfeiçoamento e especialização.
Além de conhecer o contexto ambiental no qual a sua empresa atuará, o futuro empresário
deve estar consciente de que precisa conhecer a si próprio para poder enfrentar com sucesso os
desafios que tem pela frente. A busca deste conhecimento começa por uma reflexão profunda sobre
suas motivações pessoais e, principalmente, sobre as expectativas em relação à sua realização. Paras
que seja conclusiva esta reflexão requer um conforto de seu sonho e vontade de ser empresário com a
38
FACENS
realidade do dia-a-dia dos negócios a qual terá de ser traduzida em um projeto empresarial que seja
motivador, viável e exeqüível com as forças e limitações que, como ser humano, possui. Se realizar
uma auto-avaliação de forma sincera e profunda, certamente o empreendedor se conhecerá melhor e
estará sedimentado a sua decisão pela vida empresarial.
Existem muitas oportunidades de negócio em uma sociedade com a nossa, que funciona sob
regime da liberdade de iniciativa e do livre Mercado. Entretanto, , algumas oportunidades dão origem
a bons empreendimentos, enquanto outros são medíocres e geram empresas modestas. Para escolher
bem e selecionar uma boa oportunidade de negócio, é preciso seguir algumas etapa. Identificar e
selecionar corretamente qual o negócio que pretende criar é um passo fundamental para o sucesso de
qualquer futuro empreendimento. Por isso, além de usar o feeling ou a intuição, é preciso adotar
procedimentos metodológicos de Busca e Seleção de oportunidades de negócio, que amenizarão os
riscos de erro e aumentarão as possibilidades de identificar e escolher a oportunidade de negócio mais
promissora.
Escolha a oportunidade que se julgar mais atrativa, tem-se de transformar a idéia em um

projeto detalhado. Para isto, é necessário reunir informações e estruturar o projeto empresarial,
simulando por escrito todas as etapas de criação da empresa.
Identificada a oportunidade, o esforço reflexivo dirige-se para a definição precisa do Negócio

em termos de necessidades dos clientes que se tenciona atender, linhas de produtos ou serviços a
oferecer e tecnologias e meios a empregar para concretizar a atividade empresarial. Para conhecer as
necessidades dos clientes, tem-se de estudar o Mercado. Para saber se pode gerar os produtos e
serviços para atender os clientes do Mercado estudado, é preciso levar em conta os aspectos técnicos,
econômicos e financeiros envolvidos. Para legalizar a nova empresa e fazê-la operar conforme a
legislação em vigor, é necessário conhecer os aspectos jurídicos, tributários e organizacionais que se
aplicam ao futuro negócio.
Para contemplar com profundidade todos estes aspectos, que precisam constar do projeto ou
Plano de Negócio, cabe ao empreendedor adotar duas posturas básicas, que poderão garantir a sua
adequada elaboração. Assim, recomenda-se ao futuro empresário:
Seja realista no que diz respeito às metas de vendas e de participação no Mercado que pretende
atingir. Não procure superestimar as qualidades do seu empreendimento com uma “febre de
otimismo exagerado”. Da mesma forma, não subestime os pontos fortes dos seus concorrentes e
nem a sua capacidade de reação.
Desenvolva a visão global do empreendimento, abrangendo os vários aspectos do negócio -

mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional.
Com relação ao estudo do mercado:

Oriente todo o foco do empreendimento para o cliente e assegure a capacidade competitiva da
empresa;
Valorize as parcerias com fornecedores, visando racionalizar continuamente processos e
custos;
Estabeleça diretrizes estratégicas claras de marketing-mix - produto/serviço, preço,
propaganda, promoção e distribuição, para que fiquem claras as estratégias competitivas da
empresa.
Quanto aos aspectos técnicos:

Dedique atenção à localização da empresa, sobretudo se o atendimento ao cliente for ali
ocorrer;
Planeje racionalmente o processo operacional, evitando a verticalização desnecessária de
atividades e facilitando relações de parceria com outras empresas, o que permitirá reduzir o
investimento inicial.
39
FACENS
Quanto aos aspectos financeiros:

Evite imobilização excessiva em ativos financeiros, visando tornar a empresa mais
competitiva;
Busque relações de parcerias com os fornecedores, visando melhores condições
financeiras para aquisição de matérias-primas;
Estude opções de locação de equipamentos, evitando os custos fixos da imobilização de
capital.
Quanto aos aspectos jurídico-organizacionais, cabe ao empreendedor preocupar-se em adotar

modelos e formas de gerenciamento que flexibilizem a condução dos negócios da empresa, de modo a
mantê-la sempre empreendedora, tornando-a ágil e inovadora. Assim, é importante a composição de
uma estrutura societária cujos titulares se dediquem realmente ao empreendimento. O bom
desempenho de qualquer empresa, no mundo complexo de negócios hoje reinante, requer que a equipe
de empregados participe das decisões e dos resultados alcançados pela empresa e o estilo gerencial
mais apropriado para este período de grandes desafios é o participativo, que proporciona o
envolvimento dos colaboradores e os compromete com os destinos do empreendimento.
Após elaborar o Plano de Negócio, o empreendedor terá uma visão clara do seu
empreendimento em todos os aspectos. Antes de sua implantação recomenda-se: verificar a
compatibilidade do Plano de Negócio com os interesses pessoais do empresário e a revisão de cada um
dos aspectos estudados - mercadológico, técnico , financeiro, jurídico e organizacional, para
possibilitar ajustes decorrentes de mudanças no Ambiente do Negócio.
O próximo passo consistirá na tomada de decisões estratégicas para implantar o Plano de

Negócio. Estas decisões referem-se à forma como colocar em prática cada um dos aspectos estudados
durante a sua elaboração.
Finalmente, antes de ingressar no Mercado, cabe avaliar as dificuldades que serão enfrentadas;
na realidade elas não serão exclusivas de um empreendedor, consistindo em obstáculos típicos ao
início de qualquer empreendimento. Recomenda-se analisar a história de outros empreendedores que
passaram por dificuldades similares e que conseguiram superá-las e serem bem-sucedidos.
Referência Bibliográfica:
PEREIRA, Heitor J. & SANTOS, Silvio Ap. dos (organizadores). CRIANDO SEU PRÓPRIO
NEGÓCIO – Como desenvolver o potencial empreendedor. Sebrae/USP. São Paulo, 1995.

Apostila Empreendedorismo PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apostila Empreendedorismo PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

________________________________________________________________________________

CIÊNCIAS ECONÔMICAS E ADMINISTRATIVAS

1-) A AÇÃO EMPREENDEDORA EM UMA ECONOMIA GLOBALIZADA E

1.1 - Desafios do Empreendedor

Todas as realizações humanas constroem-se pela ação empreendedora de pessoas com

A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas

1.2 - A era das parcerias: viabilizando a empresa

As mudanças no cenário econômico mundial em direção à globalização estão

Algumas empresas preferem, em vez de crescerem e se expandirem para outras

desenvolvido e testado, a um franqueado que implementa um negócio com os mesmos

Existem muitos exemplos de empreendedores que encontraram a chance de realizar o

A principal vantagem de quem começa uma empresa como terceirizada é o fato de já

Outro comportamento empresarial que potenciais empreendedores podem observar é o

Ao estabelecer projetos conjuntos e associativos, estas empresas abrem espaços para o

Os avanços da legislação que protegem os direitos do consumidor, com a introdução

1.3 - Atitudes do empreendedor

Uma das novas dimensões empresariais é a preocupação sempre presente de oferecer

A responsabilidade social do empreendedor e da sua empresa na preservação do meio

O avanço veloz da pesquisa científica e tecnológica tem reduzido o ciclo de vida do

Ao empresário, a monitoração do surgimento de novas tecnologias é imprescindível,

1.4 - Projetando a vida profissional

As pessoas são fortemente influenciadas, em algum momento do ciclo da vida, pela

No Brasil e em outros países do mundo, a partir do início da década de 80, esta

Apesar da mudança conjuntural, crença construída durante anos, de que um bom

A sensação de solidão durante o processo de concepção e implementação do seu

Por definição, todos os empreendedores são inovadores: querem fazer produtos ou

A capacitação para a vida de empresário é muito importa porque permite previamente

Estamos vivendo a nova era do auto-emprego e, por ser pioneiro e precursor, o

Algumas megatendências revelam que as pequenas empresas, pela agilidade e

As estratégias gerenciais adotadas pelas grandes empresas no sentido da terceirização

2 - A ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO

2.1 - Definição e objetivos

O Plano de Negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as

O principal objetivo do Plano de Negócio é orientar o empreendedor com relação às

a) Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico,

b) Avaliar retrospectivamente, a evolução do empreendimento ao longo da sua

• No estudo de Mercado, identificou-se um Mercado potencial de 1.000 unidades de

Para cada um dos aspectos avaliados e comparados, o empreendedor verifica se e

c) Facilitar, ao empreendedor, a obtenção do capital de terceiros quando o seu capital

O empreendedor ainda pode utilizar o Plano de Negócio visando atrair clientes e

A elaboração do Plano de Negócio interessa, em primeiro lugar, ao empreendedor: ele

Para ele o Plano de Negócio constitui um instrumento de grande utilidade pois:

• Auxilia a eliminar ou reduzir, ao máximo, a possibilidade de fracasso do

• Facilita o acesso a outras pessoas ou entidades que poderão apoiá-lo na implantação

• Permite maior acesso às fontes de informações para busca de dados necessários à

• Para os potenciais sócios que manifestarem entusiasmo com a idéia do

• Para os possíveis investidores de risco ou agências de financiamento que podem

• Para o contador ou advogado especializado em direito comercial que assessorará o

• Para os principais componentes da equipe inicial da empresa, para os quais o Plano

O Plano de Negócio abrange os diversos aspectos do empreendimento: analisa as

A estrutura do Plano de Negócio é composta de três partes principais, antecedidas por

ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO

QUALIFICAÇÃO PESSOAL DO(S) EMPREENDEDOR(ES)

PARTE I: ASPECTOS MERCADOLÓGICOS

1.1. A busca e a seleção das oportunidades

PARTE II: ASPECTOS OPERACIONAIS, ADMINISTRATIVOS

2.1. Aspectos operacionais

2.2. Aspectos administrativos

3.3. Aspectos jurídicos

PARTE III: ASPECTO ECONÔMICO-FINANCEIROS

3.1. Estimativa do investimento de capital

CONCLUSÃO Estratégia competitiva do negócio

ANEXOS Documentos de natureza técnica e jurídica