Universidad Autónoma de Encarnación

DIR ECC IÓN G EN ER AL DE POS T G R ADO

Auditoría Administrativa
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 1

Breve Currículum del C.P. Víctor Hugo Aldana Ubillús

 Contador Público y Administrador de Empresas, Pontifícia Universidade Católica de Campinas – PUCC; São
Paulo, Brasil.
 Maestría en Contabilidad – Mención de Auditoria, Universidad Nacional Mayor de San Marcos; Lima, Perú.
 Post Grado en Didáctica Superior Universitaria, Universidad del Pacífico; Asunción, Paraguay.
 Post Grado en Auditoría Administrativa, Universidad Nacional Mayor de San Marcos; Lima, Perú.
 Cursos de Especialización en Diagnóstico Integral para las Empresas.
 Cursos de perfeccionamiento sobre Control Interno; Auditoria Tributaria; Auditoria Financiera; Auditoria
Operativa; Auditoria Laboral; Análisis e Interpretación de Estados Financieros; Ajuste de los Estados
Financieros por Efectos Inflacionarios; FASB 52 – Traducción a Moneda Extranjera; Costos y Presupuestos.
 Miembro Activo del Colegio de Contadores del Paraguay.
 En el Perú: Fue Docente Universitario en la Facultad de Ciencias Contables de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos – UNMSM; Lima, Perú
 En Paraguay: Instructor y Docente Universitario en:
 Universidad Nacional de Asunción - UNA, Escuela de Post Grado. Maestría en Auditoría Integral.
 Universidad Nacional del Este - UNE, Escuela de Post Grado. Maestría en Auditoría.
 Universidad Nacional de Itapúa - UNI, Escuela de Post Grado. Maestría en Auditoría.
 Universidad Americana – Unidad Post Grado – Maestría en Finanzas; Maestría en Contabilidad, Auditoría
y Tributación - Universidad Autónoma de Encarnación
 UNAE, Escuela de Post Grado. Post Grado y Maestría en Auditoría
 Universidad Columbia, Escuela de Post Grado en Asunción y Pedro Juan Caballero – Maestría en Auditoría
 Universidad del Norte – Uni Norte, Escuela de Post Grado. Maestría en Contabilidad.
 Universidad Autónoma del Paraguay, Auditoría II – Facultad de Ciencias Empresariales
 Colegio de Contadores del Paraguay, Instructor de los Cursos: Introducción a la Auditoría Financiera y
Formulación de los Papeles de Trabajo en la Auditoría
 Universidad del Pacífico - UP, diversas cátedras de las ciencias empresariales.
 Escuela de Administración de Negocios – EDAN – UCSA, en los módulos de “Formación en Auditoría”,
“Gestión de Tesorería en las Empresas”, “Importancia de los Costos y Presupuestos en la Toma de
Decisiones” y otros cursos en la Maestría en Dirección de Empresas.
 Instructor de la Unión Industrial Paraguaya – UIP, en los módulos de “Valor Agregado de un
Departamento de Auditoría Interna”, “Análisis de los Estados Financieros”, “Gestión de Tesorería en las
Empresas”, “Importancia de los Costos en la Toma de Decisiones”, “Gestión de Costos y Análisis
Financiero”.
 Consultor Oferente y Diagnosticador – Programa de Mejoramiento Empresarial Pymes – PR100.
 Asesor y Consultor de diversas Empresas Comerciales e Industriales.
 Estudios de Investigación: Registro Nacional de Derecho de Autor Ley N° 1.328/98 – Art. 34° del decreto
N° 5.159 del 13/09/1999 – Libros Editados
 Perfil Profesional del Contador Público
 Importancia de la gestión de empresas, en las pequeñas y medianas empresas – Pymes
 Gestión de Tesorería en las Empresas
 Contabilidad Básica
 Contabilidad de Costos
 Contabilidad Gerencial
 Formación y Organización de los Papeles de trabajo en la Auditoría Financiera e Impositiva
 Control Interno
 Introducción a la Auditoría Financiera
 Valor Agregado de un Departamento de Auditoría Interna
 Auditoría Operativa y de Gestión
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 2

El presente trabajo no es solamente el

resultado de mis incipientes conocimientos, es
también, con toda seguridad, el producto de los
esfuerzos generosos de mis maestros y colegas,
dado que en cierto modo soy obra de ellos. Sin
embargo, quiero esclarecer que todos los errores
en que he incurrido en esta obra,
indiscutiblemente, son exclusivamente míos.

“ Los hombres que tratan d e hacer algo y fracasan, son inf initamente
m ej or es que aquel los qu e tr a ta n d e no h a cer nada y tr iunf an”
J o a q u ín R a ú l S eo an e y Jo r g e S eo a n e
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 3

ES NECESARIO AFILAR EL MACHETE

Autor Anónimo

En un cierto día, un empleado se presentó en una hacienda

pidiendo trabajo. Como había vacante, negociaron el precio y el nuevo
empleado inició su trabajo al día siguiente.

Recibió de su patrón un machete bien afilado y la orden de iniciar la derrumbada. Como es de

costumbre, en este caso, el operario haría el período de prueba. Pasaron algunos días, el patrón fue a
examinar el trabajo de su nuevo empleado. Este, en el primer día derrumbaba 200 árboles, en el segundo
día disminuyó en 150, en el tercer día fue todavía peor, bajando para 130. Intrigado, el patrón quiso
saber por qué el empleado venía trabajando en menos.

¿Por si acaso él llegaba más tarde?, No, él estaba llegando más temprano. ¿Entonces, estaría
demorando más entre un golpe a otro del machete?, No. Él estaba pegando más rápido. Todo parecía un
misterio cuando el patrón miró el machete, bastante gastado, sin filo. Preguntó al empleado cuantas veces
afiló el machete.

Estuve tan ocupado en derrumbar árboles que no tuve tiempo de afilar el machete respondió
ingenuamente el empleado.

Parece que en la vida, algunas veces imitamos al cortador de árboles, dice el autor de este
mensaje.

Llevamos muy a serio nuestras actividades, nos preocupamos tanto que acabamos produciendo
muy poco. Olvidamos de afilar el machete, y esto sucede en todas las profesiones.

Todos nosotros de tiempo en tiempo, necesitamos parar. Rever nuestro trabajo, nuestros
métodos, sacudir el polvo de la rutina, reiniciar con alma nueva. En otras palabras, necesitamos “afilar
el machete de vez en cuando”. Caso contrario estaremos produciendo cada vez menos, con un trabajo
cada vez más extenuante.

Es conveniente dar una miradita en nuestra vida, UN MIRAR DIFERENTE y analizar con
serenidad nuestras actividades, nuestros métodos, los resultados que estamos deseando. No caigamos
en EL ERROR DEL LEÑADOR que estaba tan ocupado que no tenía tiempo para AFILAR EL MACHETE.

“El suc eso no se alcan za tr abajando m ás y, sí tra bajando m ás intelig entem ente”
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 4

INDICE

Introducción

Capítulo I: Conceptos Básicos sobre Organización Empresarial y la Auditoría Administrativa,

como un examen coordinado con el examen de los estados financieros
1.1. Conceptos básicos sobre la organización empresarial
1.2. Diferencias entre la auditoría financiera y la Auditoría Administrativa
1.3. La auditoría integral
1.4. Limitaciones de la auditoría financiera
1.5. El control interno y la Auditoría Administrativa
1.6. La carta de control interno. Las observaciones y recomendaciones como antecedentes de la
Auditoría Administrativa
1.7. La Auditoría Administrativa como una extensión de la auditoría financiera
1.8. Instrumentos para la Auditoría Administrativa
1.9. Necesidad de la preparación adicional en la Auditoría Administrativa

Capítulo II: Conceptos Básicos de Auditoría Administrativa

2.1. Antecedentes de la Auditoría Administrativa – su justificación
2.2. Origen y evolución de la Auditoría Administrativa
2.3. Terminología
2.4. Definiciones sobre Auditoría Administrativa por varios autores
2.5. Objetivos de la Auditoría Administrativa
2.6. Alcance del trabajo de la Auditoría Administrativa
2.7. Responsabilidad y campos de acción de la Auditoría Administrativa
2.8. Características y beneficios de la Auditoría Administrativa
2.9. Las normas que rigen la Auditoría Administrativa
2.10. Tipos de Auditoría Administrativa

Capítulo III: La Auditoría Administrativa, como Trabajo de la Auditoría Interna

3.1. Creación de la auditoría interna administrativa
3.2. Etapas del proceso de auditoría interna administrativa: Diagnóstico y Examen de las áreas
operativas
3.3. La auditoría interna administrativa – Aplicación rápida y eficaz
3.4. La auditoría interna administrativa – Necesidad de un mayor control
3.5. El control en las funciones de la empresa: independencia en las actividades de control y
custodia
3.6. Independencia de la auditoría interna – su ubicación
3.7. Responsabilidades de un auditor interno operativo
3.8. Beneficios de una auditoría interna administrativa
3.9. Elaboración de un plan de auditoría interna
3.10. El manual de auditoría interna

Capítulo IV: Las Técnicas y Procedimientos de la Auditoría Administrativa

4.1. Las técnicas de auditoría
4.2. Los procedimientos que rigen la Auditoría Administrativa

Capítulo V: Etapas y Proceso de la Auditoría Administrativa

5.1. Etapas de la Auditoría Administrativa: el diagnóstico (o inventario de la realidad) y el estudio
propiamente (o examen de las áreas administrativas) – ubicación de área críticas
5.2. Fases de la Auditoría Administrativa: planeamiento, ejecución e informe de la Auditoría
Administrativa

Capítulo VI: Diagnóstico Integral en las Empresas

6.1. Concepto de diagnóstico empresarial
6.2. Antecedentes del diagnóstico empresarial
6.3. Objetivos del diagnóstico empresarial
6.4. Importancia y necesidad de contar con un diagnóstico empresarial
6.5. El diagnóstico empresarial y el diagnóstico clínico
6.6. Proceso de un diagnóstico empresarial
6.7. Características de un diagnóstico empresarial
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 5

6.8. Componentes del diagnóstico empresarial: comprensión del organigrama actual; definición de
los conceptos para efectos del diagnóstico integral (áreas  ámbitos  acentos); niveles y áreas
de desarrollo
6.9. Procedimiento para la realización del diagnóstico empresarial: el agendamiento
6.10. Implementación práctica del diagnóstico: la entrevista
6.11. Pasos metodológicos para desarrollar un diagnóstico empresarial
6.12. Proceso de aplicación del diagnóstico: el cuestionario
6.13. Proceso de evaluación de un diagnóstico empresarial
6.14. Estructura de un informe de diagnóstico empresarial

Capítulo VII: Enfoque de la Auditoría Administrativa en Diversas Áreas de la Empresa

7.1. La auditoría administrativa u operativa como sistema
7.2. Análisis de los sistemas administrativos: análisis estructural, análisis de procedimientos,
análisis del control interno, análisis de relevamiento
7.3. Metodología a aplicar en el análisis y revisión de las distintas áreas de la empresa
7.4. Operaciones que pueden revisarse
7.5. Recursos y estrategias para lograr el éxito en la ejecución de la Auditoría Administrativa
7.6. Guías para el análisis y revisión de los sistemas administrativos: auditoría del área de finanzas,
auditoría del área de comercialización, auditoría del área de recursos humanos, auditoría del
área de compras, logística o abastecimiento, auditoría del área de producción, auditoría del
sistema de información, auditoría del área gerencial

Capítulo VIII: El informe de Auditoría Administrativa (comunicación de los resultados de la

Auditoría Administrativa)
8.1. Introducción
8.2. Importancia del informe del auditor administrativo
8.3. Naturaleza del informe del auditor administrativo
8.4. Discusión previa con los afectados por los hallazgos
8.5. Estructura del informe de Auditoría Administrativa: apreciaciones; características; el informe
escrito o audiovisual; efecto cuantificado, la consecuencia y la causa; requisitos mínimos de
cualquier comunicación formal; responsabilidad del auditor
8.6. Eventos posteriores a la Auditoría Administrativa (“más allá de la Auditoría Administrativa”):
problemática en la aplicación de las recomendaciones de un informe de Auditoría
Administrativa; antecedentes de la problemática; hipótesis; e intervención del auditor operativo

Casos Prácticos: Casos prácticos

Bibliografía
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IN TR ODU CCIÓN

“¡Si no somos útiles, no servimos para nada!, no tenemos valor!, por más principios
contables y administrativos que tengamos. Tenemos que ser de utilidad a nuestra
sociedad, tenemos que satisfacer las necesidades que el momento imponga sobre los
usuarios de nuestros servicios profesionales”

E n añ os r e ci e n t es , a l g un os p r of e s i on a l es d e c ont a b i l i d a d h a n v e ni d o r e a l i z an d o
u n t r a b a j o d e e x a m en a d mi ni s t r a ti v o, t en d i e nt e a i n c r e m en t a r l a e f i ci e n ci a d e l a s
e m p r e s a s . A un c u an d o e x i s t e a l g un a d e sor i e n t a c i ón en l a t e r mi n ol og í a c or r e s p ond i e n t e ,
s e p u e d e d e c i r q u e l os p r of e s i on a l e s c on t a b l e s (i n d e p en d i e nt e s o n o) h a n v e n i d o
r e f i r i én d os e a e s t e t i p o d e e x a m e n c on té r m i n os t a l es c om o, d e a u d i t or í a d e op e r a c i on e s
o a u d i t or í a op e r a c i on a l .
Por s u p a r t e , c on s u l t or e s d e l á r e a a d m i ni s t r a ti v a , h a n v e ni d o p r a c t i c a n d o u n
e x a m e n y e v a l u a c i ón d e l a e fi c i en c ia a d m i n i s t r a ti v a , a t r a v és d e u n se r v i c i o,
d e n om i n á n d ol o g e n e r al m e nt e c om o “ a u di t or í a a d m i n i st r a t i v a ” .
E l p r op ós i t o d e l p r e s e nt e m ód u l o d e A ud i t or í a A d m i n i st r a ti v a , e s p r e s e n t a r l os
c on oc i m i e nt os q u e of r e c e e st a e s p e c i ali d a d , r e a l i z a d a p or u n p r of e s i on a l c on s ól i d os
c on oc i m i e nt os a d m i ni s t r a ti v os y c on ta b l e s , e n s u c a r á c t e r d e a u d i t or i nte r n o o
i n d e p e n d i en t e , q u e l o p u e d e r e a l i z a r p a r a l e l a m e n t e o e n f or m a c oor d i n a d a c on s u
e x a m e n d e l os e st a d os f i n a n ci e r os , t e n d i e n t e a l a e m i s i ón d e s u d i ct a m e n s ob r e l os
m i s m os . Con f i n e s d e i d en t i f i c a ci ón , a e ste t r a b a jo q u e r e al i z a es t e p r of e s i on a l , l o r e a l i z a
c on m i r a s a in c r e m en t a r l a e f i ci e n ci a a d m i ni s t r a ti v a d e l a em p r e s a e n d on d e p r es t a s u s s
e r v i c i os p r of e s i on al e s , d e n om i n á n d ol o c om o A u d i t or í a A d m i n i st r a t i v a .
Por l o t a n t o, e n l os t é r mi n os d e e ste p r og r a m a , e l p r e s e n t e m ód u l o d e b e
e n t e n d e r s e e l s e r vi c i o a d i ci on a l qu e pr e s t a e l Con t a d or Pú b l i c o y el Li c en c i a d o e n
Ci e n c i a s A d mi ni s t r a ti v a s , en c a r á c t e r d e a u d i t or i n t e rn o o e xt e r n o, cu a n d o e s s oli c i t a d o
a e x a m i n a r c i e r t os a s p e c t os a d m i n i s tr a ti v os c on e l p r op ós i t o d e l og r a r i n c r e m en t a r l a
e f i c i en c i a y e f i c a ci a op e r a t i v a d e l a s em p r e s a s y p r op on e r l a s r e c om en d a c i one s q u e
c on s i d e r e a d e c u a d a s .
E s d e r e c or d a r , q u e a h or a e n d í a , e l r eto m á s d e s a f i a n t e p a r a l os c on t a d or e s y
a d m i n i st r a d or e s , d e h oy y d e l fu t u r o, e n s u e je r c i ci o p r of e s i on a l , s e “ s i en t a ” e n l a s
n e c e s i d a d e s d e s u c li e nt e y of r e z c a a l os g e r en t e s a s i s t en c i a p a r a l a s ol u ci ón m á s
e f e c t i v a d e s u s p r ob l e m a s .
E n s u a c tu a c i ón c om o a u d i t or e x t e rn o, e s t e p r of e s i on a l d e b e r á c on t a r c on l a
f a c i l i d a d d e p e r c i b i r l a s n ec e s i d a d e s d e l h om b r e d e e m p r e s a y g r a c i a s a s u c on s t a n t e
c on t a c t o c on l os n e g oc i os y a su l a b or d e a u d i t or í a d e l os e st a d os f i n a nc i er os , l a
A u d i t or í a A d m i n i st r a t i v a s e r á un o d e s u s t r a b a j os q u e b u s q u e c on s t a n t em e n t e d e m á s y
m e jor e s s e r v i c i os p a r a l a s oc i e d a d , c on el ob je t o d e n o q u e d a r a l a z a g a e n s u p r og r e s o.
La r e s p u e s t a h a s i d o a t r a v é s d e u n a a c t i tu d c on st a nt e d e i m pl a n t a r nu e v os
s i s t e m a s y t é cn i c a s p a r a a u xi li a r a l a s e m p r e s a s ; un a d e e l l a s , m uy i m p or t a n te , e s e l
e n f oq u e op e r a t i v o o a d m i n i st r a t i v o q u e e s t e p r of e s i on a l p u e d e of r e c e r a d i ci ona l m e n t e
e n s u l a b or d e p e n d i en t e o i n d e p e n di e n t e d e c on t a b i li d a d y d e au d i t or í a , d e n omi ná n d ol o
p a r a e s t e e f e c t o c om o Au d i t or í a A d m i n i st r a t i v a .

E L A U TO R
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 7

CAPÍTULO I
CON CEP TOS B Á S ICOS S OB R E OR G A N IZ A CIÓN EM P R ES A R IA L Y LA
A UDITOR ÍA A DM IN IS TR A TIVA CO M O UN EXA M EN COOR DIN A DO CON EL
EXA M EN DE LOS ES TA DOS F IN A N C IER OS

1.1. Conceptos básicos sobre la organización empresarial:

1.1.1. Concepto de empresa:
Denominase “Empresa” a toda organización, entidad o persona o conjunto de
personas encaminadas a desarrollar una actividad económica, es decir, a producir y
vender, rentablemente, bienes y/o servicios o algo que satisfaga una necesidad humana.
Para ello necesitará reunir, ordenadamente, elementos materiales, financieros y
humanos. Es así que el término empresa se emplea para designar una entidad desde la
más pequeña hasta la más poderosa que reúna las condiciones de la definición

Su sobrevivencia y prosperidad estará condicionada a objetivos. Ellos serán los

elementos que orientarán e indicarán lo que debe ser hecho, así como indicarán el camino
que se deberá seguir el cual se concretizará por medio de la planificación.

Otros objetivos deberán ser coherentes con la realidad de los recursos disponibles,
en cantidad, y nivel de desafío.

Como todo sistema, la empresa existirá para satisfacer necesidades, originarias de:
un mercado; los propietarios, socios o accionistas; los colaboradores; los proveedores;
sociales.

En toda empresa se puede apreciar 4 elementos: personas, bienes, actos

comerciales y lucro o beneficio.
 Las personas, el individuo que se dedica a este género de negocios y las personas
quienes les compran sus mercaderías;
 Los bienes, formados por los objetos que compra y vende el comerciante;
 Las actividades a que se dedica el comerciante o sea la compra y venta de dichas
mercaderías y
 La meta o el fin que se propone o sea obtener una ganancia en esta actividad.

1.1.2. La gestión del empresario:

La palabra empresario proviene de la palabra emprendedor y es una persona
jurídica o física que acude al mercado a obtener una ventaja (inversión y ganancia).

La correcta identificación y la atención de las necesidades anteriormente citadas

representarán el gran desafío del empresario.

Ser empresario exige una serie de características y cualidades personales. Significa

dejar la seguridad de actividades protegidas, pero con horizontes profesionales
delimitados, por objetivos claros y definidos, que exigen un gran esfuerzo y un cierto
grado de riesgo.

1.1.3. La visión y la misión de la empresa: “Porqué y para qué nuestra empresa está
en el mercado”
La visión es el pensamiento de los directivos o dueños de la empresa, respecto a
donde quieren que la misma llegue, que se espera que la empresa alcance, que posición
en el mercado quiere que se logre; en pocas palabras, el sueño de aquello que quisieran
cristalizar en todo el momento dado de la vida de una empresa.

La misión será el fin supremo o expresión fundamental que persigue la empresa.

El ramo de negocio que está la empresa, los productos o servicios que oferta, las
necesidades que satisface a sus consumidores.

La visión y la misión de la empresa se dan en cada una de las unidades

organizativas de la empresa en general.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 8

1.1.4. Los objetivos y las metas de la empresa:

Los objetivos se desprenden de la misión y pueden variar en cantidad y calidad,
pudiendo ser los mismos objetivos genéricos, cuando se refieren a toda la empresa y
objetivos específicos, cuando se refieren a un aspecto en detalle en la empresa

El objetivo es el resultado que el empresario desea obtener mediante la realización

de una actividad determinada. Las metas son expresiones simples e incompletas de lo
que queremos lograr y son tan solo una parte del objetivo. Sin embargo las metas y los
objetivos están ligados y no puede concebirse el uno sin el otro. Mientras que las metas
definen un fin por alcanzar, los objetivos tienen el mismo fin bajo ciertas condiciones y
con ciertas características de calidad, cantidad, tiempo, distancia, colores, etc.

Tanto los objetivos como las metas son logros que se pretenden alcanzar y el
objetivo nos dirá el cómo y la forma para lograrlo. Ejemplo: Aumentar las ventas.
Completar las asignaturas del año. Producir 50.000 vestidos.

El Prof. Raúl Montoya, en su material de “Organización, Sistemas y Métodos”

expone ejemplos con respecto al objetivo, en este caso, relacionado para ventas en una
empresa comercializadora de artículos para el hogar sería: A través de una publicidad
semanal en el diario de mayor circulación en el país, vender 2000 heladeras durante el
primer semestre del año, disminuyendo las ganancias actuales en un 15%, además de
brindar un descuento adicional para los mayoristas de 5% por la venta de 5 o más
equipos.

Toda empresa se constituye para tratar de alcanzar ciertas metas u objetivos. Estos
objetivos pueden ser inalcanzables, viables o incluso superables; pueden ser únicos
o diversos; pero es importantes saber que ellos pueden variar por diversas causas o
circunstancias, es decir que generalmente no son fijos ya que todas empresa se
desempeñan un contexto que cada vez es más inestable.

1.1.5. Los orígenes de la administración: 1

La administración, tal como la encontramos hoy, es el resultado histórico e
integrado de la contribución acumulativa de numerosos precursores, algunos filósofos,
otros físicos, economistas, estadistas y otros donde se incluyen empresarios, que en el
transcurrir de los tiempos, fueron cada cual en su campo de actividades, desarrollando
y divulgando sus obras y teorías.

Siendo así, no es de extrañar que la administración moderna utilice ampliamente

ciertos conceptos y principios descubiertos y utilizados en las ciencias matemáticas,
inclusive en la estadística, en las ciencias humanas; como en la psicología, sociología,
biología, educación, etc., en las ciencias físicas; como en la química, etc., como también
en el derecho, la ingeniería, etc.
La historia nos demuestra que la mayoría de las iniciativas militares, sociales, tuvo
una estructura orgánica piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa
pirámide retrata una estructura jerárquica, concentrado en el vértice las funciones de poder
y de decisión. La teoría de la estructura orgánica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hamurabi,
etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta los consejos de Jetro, suegro de Moisés y
sacerdote de Madián, quien notando las dificultades de su yerno para atender al pueblo y
juzgar sus pleitos, un día en que aguardaba al líder el día entero en una fila, en espera de
sus decisiones para cada caso, preguntó a Moisés2:
 ¿Qué es esto que haces al pueblo? ¿Por qué te sientes solo, si todo el pueblo está en
pie delante de ti, desde la mañana hasta la puesta del sol?

A lo que respondió Moisés:

 Es porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios. Cuando tiene alguna pregunta,
viene a mí, para que yo juzgue entre uno y otro, y le declare los estatutos de Dios y
sus leyes.

Jetro entonces lo amonestó:

 No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecerás, tú como este pueblo que está
contigo. Pues esto es muy pesado para ti, tú no puedes hacerlo todo solo. Escucha
pues mis palabras. Yo te aconsejaré y Dios sea contigo. Representa al pueblo delante
de Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñales los estatutos y las leyes, y hazles saber
el camino en que deben andar y la obra que deben hacer. Busca entre el pueblo
hombres capaces, que temen a Dios, hombres de verdad, los cuales aborrezcan la
avaricia.

1
Introducción a la Teoría General de la Administración - Idalberto Chiavenato – 3ra. Edición - 1989
2
Éxodo, Cap. 18, v. 13 -27
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 9

Ponlos sobre ellos, por jefes de 1000, por jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10,
para que juzguen este pueblo permanentemente. Toda causa grave, trátala tú, más
toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti y ellos llevarán
la carga contigo, esto hicieres, y así Dios lo mande, podrás entonces soportar; y así
también, todo este pueblo volverá en paz a su lugar.

El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres
capaces de todo Israel, y les delegó autoridad como si fueran sus representantes; a
- jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10 – quienes de allí en adelante
pasaron a ejercer jurisdicción, conforme al nivel de competencia delegada.
Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves
eran llevadas a Moisés.

1.1.6. Las seis funciones básicas de la empresa, según Henry Fayol:

Según Henry Fayol parte de la proposición, de que toda empresa puede ser dividida
en seis grupos, a saber: funciones técnicas; funciones comerciales; funciones financieras;
funciones de seguridad; funciones contables; y funciones administrativas.

(Henry o Henri Fayol3; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la

administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se
graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en
las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry
Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con

motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la
combustión espontánea de la hulla expuesta al aire.

Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia.
En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault.
Se jubiló en 1918.

3
Henry Fayol - www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 10

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general,
publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de
la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo
un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente
a la intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división

del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios
técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa
tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre
la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la
empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía
del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo
en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Fayol establece que si una de estas funciones no es cumplida, la empresa puede

parecer y, en todos los casos, languidece.

(1) Función técnica: Se encarga de todas las cuestiones referentes a la fabricación

del producto, planificación y control de la producción.
El número, la variedad y la importancia de las operaciones técnicas, la circunstancia
de que los productos de cualquier naturaleza (materiales,
intelectuales, morales) salen generalmente de las manos del técnico; la enseñanza
casi exclusivamente técnica de nuestras escuelas profesionales; las ventajas
acordadas a los técnicos; todo contribuye a dar a la función técnica, y, en
consecuencia, a la capacidad técnica, una importancia que redunda en detrimento
de las otras capacidades, tan necesarias y a veces más útiles para la marcha y la
prosperidad de las empresas.

(2) Función comercial: Abarca los aspectos referentes a la compra de mercaderías o

materias primas y a la venta de los productos.
La prosperidad de una empresa industrial depende frecuentemente de la función
comercial tanto como de la función técnica; si el producto no circula se produce la
ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.
La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, implica un profundo
conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores.

(3) Función financiera: Se refiere a la fuente de financiamiento y a su uso, es decir,

a la obtención de capitales y su manejo.
Nada se hace sin su intervención. Se necesita capitales para el pago de salarios al
personal, para adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, para el pago de
dividendos, para la realización de mejoras, para la constitución de reservas, etc.

(4) Función de seguridad: Prevé la protección de personas y bienes, con el fin de

evitar accidentes, etc.
Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes, tales como
el robo, el incendio y la inundación; de evitar huelgas, los atentados y, en general,
todos los obstáculos de orden social que puedan comprometer la marcha y hasta
la vida de la empresa.
El ojo del amo, es el perro de guardia de la empresa rudimentaria, es la policía, es
el ejército en el estado. Es, de una manera general, toda medida que da a la
empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.

(5) Función de contabilidad: Se encarga de la situación patrimonial, económica y

financiera de la empresa. Comprende desde la elaboración del inventario de
apertura hasta la presentación del balance y su interpretación.
Constituye el órgano de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, en
cualquier momento, dónde se está y a dónde se va. Debe dar informes exactos,
claros y precisos sobre la situación económica de la empresa.
Una buena contabilidad, simple y clara, que dé una idea exacta de las condiciones
de la empresa, es un poderoso medio de dirección.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 11

(6) Función administrativa: Comprende la coordinación y control de las demás

funciones de la empresa. Ninguna de las cinco funciones precedentes está
encargada de formular el programa general de acción de la empresa, de constituir
el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos. Estas
operaciones no forman parte de las atribuciones de la función técnica, como
tampoco de las funciones comerciales, financiera, de seguridad o de contabilidad.
Ellas constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de
administración y cuyas atribuciones y esfera de acción se hallan muy mal definida.

1.1.7. El proceso administrativo:

El proceso administrativo abarca los diferentes campos de la empresa: dirección,
asesoría, apoyo, comercialización, producción, personal, etc.; para ello se cuenta con
las funciones del proceso administrativo, que bajo las diversas escuelas clásicas y
contemporáneas, así como diversos autores como: George Terry, Koontz O´Donald, Luis
Larraín, y otros, se puede resumir en: planeamiento o planificación; organización;
dirección; coordinación o comunicación; evaluación, control y retroalimentación.

Así, según los conceptos extraídos por cada de ellos, las operaciones
administrativas pueden ser resumidas en el presente cuadro:

Planear Organizar Coordinar Mandar Controlar

Ver el  Ocuparse de que el plan de operaciones esté bien Dar a las Tan pronto Ocuparse de
futuro y preparado y estrictamente llevado a cabo. cosas y a como una que todo esté
preparars  Ocuparse de que el negocio y la organización, las organización siempre de
e para él material sean adecuados para los objetivos, recursos acciones ha quedado acuerdo con
y necesidades de la empresa. sus propias establecida, el plan que ha
 Establecer una administración que sea competente y proporcion hay que sido
tenga un propósito sencillo. es y ponerla a adoptado, las
 Coordinar operaciones y esfuerzos. adaptar los trabajar y órdenes que
 Hacer decisiones claras, distintas y precisas. medios al ésta es la han sido
 Seleccionar al personal cuidadosamente, cada fin. función del dadas y los
departamento debe tener un jefe competente y mando o principios que
enérgico, cada empleado debe estar donde sea de dirección. han sido
mayor utilidad. establecidos.
 Definir los deberes cuidadosamente.
 Estimular la iniciativa y la responsabilidad.
 Recompensar a los individuos justa y juiciosamente.
 Imponer castigos por equivocaciones y errores.
 Procurar que la disciplina sea mantenida.
 Procurar que el interés individual no interfiera con el
interés general.
 Dar especial atención a la unidad de mando.
 Asegurar el orden material del mando.
 Sujetar todo el control.
 Evitar el papeleo inútil.

El proceso administrativo como conjunto de trámites a observar, se puede señalar

que de un modo más o menos completa, se compone de los siguientes elementos:
(1) Documentos utilizados o producidos.
(2) Operaciones o trámites efectuados.
(3) Tiempos empleados en las mismas.
(4) Recorridos efectuados.
(5) Centros o puestos de trabajo que han intervenido.
5.a) Tareas.
5.b) Funciones.
5.c) Objetivos.
5.d) Delimitación de autoridad.
5.e) Descentralización.

1.1.8. La función gerencial:

La gerencia se puede definir como la coordinación e integración de todos los
recursos (humanos y técnicos), para lograr resultados específicos. La actividad gerencial
tiene 4 funciones básicas: Planificar; Organizar; Ejecutar y Controlar

(1) Planificación: Esta función se puede dividir en dos fases esenciales. La primera fase
se relaciona con la determinación de una dirección total de la empresa a largo plazo.
Para esto, se requiere hacer análisis cuidadosos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 12

Antes que nada los gerentes ejecutivos deben determinar si el ramo al que pertenece
la empresa está en proceso de expansión o está en declive, o bien en un punto
intermedio entre ambas situaciones. Si está en alguna de estas dos últimas situaciones,
la gerencia debe decidir cuándo, cómo y a qué grado se debe hacer la diversificación.
Si es una industria creciente y en expansión, los planes de la empresa deben apegarse
a los de la industria.
Esto también implica establecer objetivos a largo plazo para la empresa, en los cuales
radican el crecimiento potencial, el grado y la extensión hasta los cuales la empresa se
quiera expandir; y la consideración tanto de las ventajas como de las desventajas y las
consecuencias de tomar o no determinadas medidas.
Una vez que la gerencia tome este tipo de decisiones, que sirven para acordar el plazo
de las metas fijadas, se pueden establecer los objetivos específicos que aseguren que
sea posible alcanzar dichas metas.
La segunda fase de la planificación consiste en establecer los planes a corto plazo y los
objetivos específicos que aseguren que se alcancen las metas a largo plazo. Este
proceso de fijar los objetivos implica la determinación de todas las políticas y
procedimientos, así como de la ejecución y la “forma de lograr” que dichos objetivos
se cumplan.

(2) Organización: La función de organización incluye el desarrollo de una estructura

formal para facilitar la coordinación e integración de los recursos.
Visto de otra manera, dicha estructura debe contribuir al logro efectivo de los planes a
corto y largo plazo. El proceso de organización se inicia con la división del trabajo.
De acuerdo con ella se forman unidades de trabajo o departamentos, siendo cada uno
de ellos responsable de una fase particular de una operación.
Una vez lograda la integración, el gerente debe especificar la relación de trabajo ente
cada una de las unidades de trabajo. Hay varias clases de relación, entre ellas la de
autoridad entre el personal y entre los departamentos, la asignación de
responsabilidades y deberes, medios de comunicación, lineamiento para la toma de
decisiones y el cuadro total de las relaciones existentes entre las diversas secciones.
En el proceso del desarrollo de la estructura de la organización se deben considerar
problemas tales como el grado de descentralización que debe existir, la cantidad de
control, delegación de responsabilidades, la utilización del personal de los
departamentos y el orden en que se delega la autoridad.

(3) Dirección: La función directiva está ligada principalmente con la jefatura

administrativa. A fin de que los gerentes sepan cómo dirigir al elemento humano,
deberán efectuar una apreciación de los fundamentos de la motivación humana. La
clave será crear un ambiente en el que las necesidades del individuo se integren a las
de la empresa, es decir, que el individuo llegue a sus metas al mismo tiempo que
colabora para conseguir las de la empresa.
La calidad de la integración diaria y directa entre el administrador y sus subordinados
es de particular importancia.
Entre los muchos factores que se conjugan para crear un ambiente “productor de
resultados”, la comunicación y participación son dos aspectos clave. Lo que también
determina el éxito del trabajo de un gerente al dirigir y guiar a sus subordinados es la
habilidad y la forma con que trabaja con ellos, guiándolos, aconsejándolos e
impulsándolos cumplir con los objetivos específicos de su trabajo y desempeñando al
máximo su capacidad en la tarea que se les encomienda.

(4) Control: La finalidad de esta función es asegurar que las tareas que se llevan a cabo
se apeguen a los planes establecidos.
De acuerdo con esto, el control se basa en lo que se hace en el presente. Como
resultado de la planificación los objetivos específicos se establecen en todas las fases
importantes de la operación.
Si esta función se realiza con eficiencia, el ge rente tendrá constantemente
retroalimentación acerca de la situación de la operación en determinado momento al
logro de objetivos. Esta retroalimentación no sólo estará relacionada con todos los
asuntos de la empresa, sino, teóricamente, deberá indicar aquellos que sean
específicos.
Si los objetivos no se cumplen, o si están atrasados, el gerente deberá disponer de
información que le permita identificar las áreas problema y aplicar alternativas que las
solucionen.
En esta forma, el control es un proceso en cuatro fases que implica la determinación
de normas y objetivos, la determinación de la forma en que se debe efectuar la
medición en cada área (criterios para el desarrollo satisfactorio) el desarrollo de un
sistema de información y, por último, el señalamiento de dónde y cuándo se deben
tomar las medidas necesarias.
El control es la función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes
prefijados en la fase de planificación. Cotejar lo real y lo planeado.
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1.1.9. Algunos conceptos claves en la organización de la empresa:

La organización de la empresa implica la existencia de una coordinación tácita o
expresa, en toda su relación estructural. Para tal efecto, será bueno recordar los
siguientes conceptos claves: autoridad; responsabilidad; obligación; elementos de la
empresa y racionalización del trabajo.

(1) Autoridad: Es el derecho a dar instrucciones válidas que otros esperan recibir para
obedecerlas. El derecho de decidir está asociado con la aceptación de una
responsabilidad. La igualdad es una relación que debe existir entre responsabilidad
y autoridad. Deben existir de igual forma y en igual medida si se va a
responsabilizar al individuo que va a tener el poder de la autoridad.
Es formal porque se apega a una posición y porque la empresa la transfiere. En la
empresa moderna requiere cierto grado de aceptación para que sea eficaz.

(2) Responsabilidad: Es la que se refiere al grupo de actividades, tareas o deberes que

se han asignado a una persona en particular.
La responsabilidad tiene dos aspectos: el primero, es la obligación de desplegar las
habilidades propias en la mejor forma posible en aquellas tareas que se hayan
aceptado.
El segundo, es la obligación de informar a la autoridad superior el grado de éxito
que se haya logrado en la realización de dichas tareas. Se debe hacer saber a la
persona, a la que se le han asignado las tareas, por la importancia de las mismas,
no sólo por el hecho de que las va a realizar. También se hará responsable de los
resultados que logre.

(3) Obligación: Cuando se debe informar a la autoridad el grado de éxito que obtenga
en las tareas asignadas. Dicha obligación, por lo general la específica el número de
deberes que se le asignaron a una persona.
Si se responsabiliza a algún empleado de los resultados que logre, también se le
debe dar el derecho de tomar decisiones dentro de los límites de su responsabilidad.
De no tener este derecho de ninguna manera podrá ser responsable de la
realización de su trabajo.
Esto implica que debe haber libertad de autoridad para abarcar cualquier libertad
de responsabilidad de un nivel a otro de la empresa.

(4) Elementos en la organización: Los tres elementos claves para organizar son: el
trabajo, la gente que va a desempeñarlo (personas) y el lugar en que se va a
desarrollar. Los tres se deben balancear.
Básicamente, la organización, al igual que la planificación, es una actividad mental
y no es resultado de ninguna acción física. Una vez que se determine un curso de
acción particular, destinado a resolver algún problema o a lograr un objetivo, el
administrador debe organizar de tal forma que la persona que va a realizar el
trabajo lo realice al máximo de eficiencia y eficacia.
La organización establece el escenario en que se realizarán las actividades y
requiere de una estructura formal que sirva para integrar y coordinar todos los
recursos necesarios (humanos y técnicos) para el logro de los objetivos deseados.
Los elementos de la empresa son: el trabajo, las personas y el lugar de trabajo.
Al organizar, el administrador debe tomar en cuenta estos elementos en el orden
en que se enumeraron. Primero, determinar las actividades básicas el trabajo, las
cuales deben estar claramente definidas para reagruparlas como tareas.
En este momento entra en acción el personal, las actividades se definen y se
distribuyen unidad por unidad. Y es cuando el administrador debe establecer las
relaciones entre el personal que va a realizar el trabajo y el medio ambiente que
va a desarrollarlo. Con esto se puede observar que el proceso de organización sigue
una secuencia fundamental. El objetivo del administrador será lograr un equilibrio
entre los tres elementos básicos.

4.a) Trabajo (esfuerzo o riesgo físico, mental y visual): Los objetivos requieren
de ciertas actividades que constituyen el fundamento de la organización. Así,
el trabajo que se debe realizar es la base fundamental para organizar. En
otras palabras, la finalidad total de organizar consiste en primer lugar en
lograr algún objetivo. Por lo que es preciso que estas actividades sean de
importancia fundamental al organizar.

4.b) Personas: enfermedades; habilidades o destrezas; conocimientos y dominio

de ciertas técnicas; actitudes (capacidad y conducta); y métodos de trabajo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 14

El segundo elemento básico para organizar lo forman aquellos que realizarán

el trabajo, mismo que se debe considerar en relación con sus habilidades y
su capacidad. El trabajo se puede agrupar en unidades, cada una de las cuales
estará a cargo de una persona.
Un administrador siempre debe recordar que las personas son factores
individuales al realizar un trabajo. Cuando se organiza; el trabajo se debe
agrupar en el número de actividades que pueda realizar una persona. Cuando
a alguna persona se le asigna un trabajo sin tomar en cuenta lo que puede
lograr o sin reconocer sus habilidades, necesariamente lo realizará con el
mínimo de eficiencia posible.
Una de las finalidades de organizar es determinar la relación adecuada entre
el trabajo que hay que desempeñar y el personal que lo va a hacer.

4.c) Lugar de trabajo: el elemento final que hay que considerar para organizar es
el lugar del trabajo; esto no sólo se refiere al lugar específico donde se
realizará el trabajo sino también a los factores físicos necesarios para
realizarlo. Tal lugar de trabajo incluye maquinaria, materiales, herramientas,
espacio, luz y calefacción, automóviles, materiales de venta y formas de
informes (todo lo necesario para trabajar). Así como la gente constituye el
elemento animado de la organización, el lugar de trabajo incluye todos los
elementos inanimados. El medio ambiento en que se va desempeñar el
trabajo es un elemento tan importante como los dos primeros.

La organización de la empresa tiene por objeto racionalizar el trabajo, repartiéndolo

de acuerdo con los movimientos de las operaciones del negocio.

La “racionalización” se basa en esquematizar la empresa, dividiéndola en tantos

departamentos como “actividades” realiza, por ejemplo: Compras y distribución de
mercancías; Producción; Ventas; Créditos y cobranzas; Administración y contabilidad.

Cada uno de estos departamentos cumple una función específica y actúa

independientemente, sin embargo su desenvolvimiento es consecuencia lógica de la
función de los demás y por ende, tienen vinculación constante.

1.1.10. Responsabilidad sobre los rendimientos de los departamentos:

El Control Gerencial de la empresa implica la existencia de una coordinación tácita
o expresa, en toda su relación estructural.

La estructura del control gerencial de la empresa, deberá acondicionarse al tipo de

actividades que realizan y basarse en el principio de “Concretar la Responsabilidad”, para
los que manejan la Empresa y de manera particular para los que manejan los
Departamentos.

La distribución de la “responsabilidad” debe estar de acuerdo con la organización

interna de la empresa y ser inequívoca: un individuo debe ser responsable de lo que ha
de controlar y estar en disposición de controlar aquello de lo cual es responsable.

El cumplimiento de la responsabilidad es de importancia básica y, para efectos de

comprobar si los objetivos fijados han sido alcanzados, se debe utilizar los siguientes
métodos:
(1) Control de la “rentabilidad”: Se establece para aquellos departamentos de la
empresa, donde existen tanto los costos como los beneficios de ventas.
El control de “rentabilidad” significa que debe exigirse responsabilidad por el
rendimiento. La valoración de “rentabilidad” se basa en primer lugar en el aumento
de beneficios comerciales procedente de las ventas, menos los costos.

(2) Control de los “costos”: Se implanta en aquellas secciones donde el control del
beneficio no es deseable o no puede aplicarse. Ejemplo: departamento de compras
y manejo de mercaderías.
El término “costo controlable” se refiere a un costo por el cual, la persona
responsable puede realizar esfuerzos para reducirlos o eliminarlos, sin perjudicar
la realización total de la operación. La “responsabilidad del costo” puede sólo
exigirse por la parte de los costos que es controlable de acuerdo a la autoridad.

(3) Control de la “eficiencia” en la utilización de los recursos: Este control de la

“eficiencia”, constituye un complemento del primero y del segundo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 15

Se puede medir mediante ciertos datos clave que proporcionan información sobre
los desarrollos e indican resultados futuros.
Los datos claves se obtienen de la contabilidad y de la estadística y pueden
combinarse y registrarse como “índices de relación”. Desde luego que estos índices
hay que ubicarlos con mucho cuidado, por cuanto no dan una imagen completa.

En base a estos tres métodos, se delegarán siempre que sea posible, los diferentes
puestos de “responsabilidad”.

La organización de la empresa, se basa en varios puestos de responsabilidad. Cada

puesto de responsabilidad forma parte de un puesto superior de responsabilidad.

El principio de responsabilidad va ligado al principio de autoridad, mediante el cual,

el individuo responsable puede realizar esfuerzos para maximizar los rendimientos y/o
reducir los “costos controlables”, sin perjudicar la realización total de la operación.

El puesto más alto de responsabilidad de la empresa, recae en la gerencia general.

La organización de la empresa se estructura de acuerdo con las actividades que realizan.

La eficiencia y optimización en la gestión de la dirección de la empresa, constituirá

el complemento de la rentabilidad y de los costos, midiendo la gran responsabilidad en
la eficiencia de los resultados obtenidos, esto es, en la utilización de los recursos,
logrando que las operaciones sean bien realizadas, oportunas y que insuman al menor
tiempo posible.

1.1.11. La organización, sistemas & métodos:

(A) Definición de organización, sistemas & métodos:
La organización y métodos es un campo de especialización de las ciencias
administrativas que busca la máxima eficiencia y efectividad de los servicios de una
empresa, mediante una adecuada organización y racionalización de los sistemas,
métodos y procedimientos del trabajo.
Según el Lic. Martín Flor Romero, define a la organización, sistemas y métodos
como una función de la administración, que se encarga de optimizar las operaciones
e infraestructura de la empresa a través de un enfoque sistemático de los métodos
y procedimientos de trabajo, así como una adecuada racionalización de los recursos
personales, materiales, tecnológicos y financieros disponibles, a fin de aumentar su
eficiencia y rentabilidad
La investigación profesional que aporta el Prof. Raúl Alberto Montoya Barandiarán
sobre “organización, sistemas y métodos” explica sobre el tema lo siguiente:
La organización, sistema y métodos (O, S & M), anteriormente llamada solo
organización y métodos, es una técnica del análisis de sistemas, que tiene como
atributo principal ser la más antigua de las técnicas, precursora de la optimización de
la gestión.
Históricamente con la revolución industrial surgieron las grandes organizaciones y en
ellas se dieron origen a los primeros problemas de orden administrativo, es así como
surgió Frederick W. Taylor, más tarde llamado uno de los padres de la administración
que fue quien analizó esta problemática. Su obra “fundamentos de la administración
científica”, fue el sustento básico de la actual organización, sistemas y métodos”.
Seguidamente el investigador aúna las definiciones referidas sobre O, S & M por R.
G. Anderson; Michael E. Addison; y Martín Flor Romero (autor paraguayo),
concluyendo con: organización, sistemas y métodos es una función de la
administración, que se encarga de optimizar las operaciones e infraestructura de la
empresa, a través de un enfoque sistemático de los métodos y procedimientos de
trabajo, así como una adecuada racionalización de los recursos personales,
materiales, tecnológicos y financieros disponibles, a fin de aumentar su eficiencia y
rentabilidad.

La organización, sistemas & métodos, tiene 8 (ocho) fases:

(1) Realizar el planeamiento de las tareas; es decir, fijar por anticipado las pautas a
seguir.
(2) Efectuar la recolección de datos y registrar en forma acelerada los diferentes pasos y
operaciones existentes.
(3) Efectuar el análisis de los datos y plantear las posibles soluciones.
(4) Elaborar la propuesta respectiva.
(5) Codificar la prueba de los procesos establecidos.
(6) Presentar el informe final a los directivos de la empresa.
(7) Implantar los nuevos procedimientos una vez que hayan sido aprobados en el informe
final.
(8) Realizar el control posterior al proceso establecido.
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(B) La organización informal: interacción personas

Cambio de actitud en la estructura organizacional (esto es el grado de informalidad
en que está la organización). En este tipo de “organización informal”, existe una
serie de actitudes que toma la gente o el comportamiento humano, donde todo se
improvisa.
Ya no interactúan los puestos o cargos, sino las personas. La estructura
organizacional busca el grado de informalidad en que está la organización, esto
es que piensa la gente de su organización, que hace la gente (4 horas de trabajo
improductivo y 4 horas de trabajo productivo).
Sería necesario cambiar la mentalidad de los funcionarios, de los ejecutivos, del
personal y crearles un nuevo programa de organización.
Para tal efecto, la base de toda organización, es el “desarrollo organizacional”, esto
es, todo lo que es de todo. Esto implica modificar la conducta del comportamiento
humano en la organización.

(1) El desarrollo organizacional:

El desarrollo organizacional es un programa de consultoría, justificando
técnicas de la psicología y de la sociología, como las terapias de grupo,
como análisis transaccional, técnicas de evaluación, inculcando y
motivando a la gente programas para quitarles su actitud.
Todo programa de calidad total, todo programa de reingeniería, es ajeno o
no funciona si no se ha hecho el trabajo de desarrollo organizacional, por lo
cual se busca el cambio de actitud o del comportamiento humano de la
organización.

(2) La teoría del análisis transaccional – análisis de nuestro yo: el PAN

El análisis transaccional, también denominado como análisis conciliatorio o
análisis estructural fue “creado” por el Dr. Eric Berne, médico graduado en la
Universidad de Medicina McGill de Montreal, Canadá.

Su interés surgió a partir de observar las complejidades de las relaciones

humanas y de las necesidades tanto niños como de adultos de contacto físico
y reconocimiento. El hombre tiene hambre de estímulos, no sólo biológicos
sino también psicológicos y sociales.

Lo que se ha dicho hasta aquí puede resumirse en el dicho:

“Si no te acarician, tu espina dorsal se secará”.

“La Caricia” se refiere no sólo al contacto físico sino que puede emplearse
para denotar cualquier acto que implique el reconocimiento de las presencia
del otro. Así, “Caricia” puede usarse como la unidad fundamental de la acción
social. Un cambio de caricias constituye una transacción que es la unidad de
las relaciones.

El interés básico del análisis transaccional es el estudio de los estados del YO

o EGO.
 El Yo paterno, Yo padre o P: Deriva de los padres o adultos que nos
rodearon cuando niños, cuyas formas de conducta hemos adoptado. Con
nuestro P actuamos, hablamos, reaccionamos, sentimos y pensamos
como lo hicieron nuestros padres o sustitutos de padres y de acuerdo a
nuestras impresiones.
Está constituido por una enorme colección de grabaciones en el cerebro
de acontecimientos indiscutidos e impuestos, de tipo externo,
percibimos en los primeros años de vida.

En él se graban todas las advertencias, normas y leyes que el niño oyó

brotar de los labios de sus padres o que pudo advertir en su manera de
obrar. Por tanto, abarca desde las primeras comunicaciones de los
padres, verbales y no verbales, los mismos o la falta de los mismos
hasta las reglas verbales más elaboradas y las normas dictadas.

El P castiga y premia, critica y alienta; es el responsable de la

educación, la tradición, los valores, la ética y la conciencia y es de vital
importancia para la supervivencia de los niños, de la cultura y la
civilización.
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 El Yo Adulto o A: Con él observamos de manera objetiva nuestro

entorno y sopesamos las posibilidades y probabilidades sobre la base
de nuestras experiencias precedentes.
El A refleja la parte práctica y realista de nuestra personalidad. En el A
trabajamos con independencia de nuestros sentimientos y disposiciones
anímicas.
Los datos del A se acumulan como resultado de la capacidad del niño
para descubrir por sí mismo. El A elabora un “concepto pensado” de la
vida basado en el acopio y ordenación de datos.

 El Yo niño o N: Al mismo tiempo que se graban los datos externos se

van grabando los acontecimientos internos, las repuestas del niño ante
lo que ve y oye y la mayoría de sus reacciones con sentimientos dados
que el pequeño no posee vocabulario durante sus primeras experiencias.
Estos dados pueden ser positivos o negativos.
En el N encontramos todos nuestros deseos, necesidades y
sentimientos. Actuamos, pensamos y sentimos como lo hemos hecho a
lo largo de nuestra niñez. Cuando estamos en el Yo Niño jugamos,
reímos y lloramos, lanzamos gritos de júbilo, bailamos y cantamos,
aunque también sentimos dolor, tristeza, miedo, desilusión, envidia,
odio, irritación, celos, nostalgia, felicidad y el amor en todos sus
matices.

(C) La organización formal: interacción entre los puestos de trabajo o cargos

Maneja una información formal, que realmente las hay o existe y es propia de la
empresa, a través cuadros estadísticos, estados financieros, memoránduns,
informes y reportes tales como de administración, finanzas, presupuestos,
contabilidad, compras, abastecimientos, almacenaje, inventarios, planes de
producción, diseño del producto, mantenimiento del producto, control de calidad,
ventas, promoción de ventas, publicidad, distribución, transporte, créditos,
cobranzas, vendedores, etc.
Usualmente en toda empresa, el personal de la misma se encuentra estructurado
bajo diferentes niveles jerárquicos, todos ellos con diferentes tipos de
responsabilidad. Esta organización funciona bajo el principio de “unidad de
mando”, en niveles jerárquicos delineados en forma de “organización de línea”.
Estos diferentes niveles jerárquicos están estructurados en forma descendente,
como sigue:
 Gerencia general
 Jefe de departamento
 Jefe de sección
La estructura por niveles jerárquicos, no implica la necesidad de proliferación
burocrática, sino la constitución y diferenciación de “áreas de responsabilidad”,
perfectamente bien definidas.
En los diferentes niveles jerárquicos y mientras la disponibilidad de tiempo lo
permita, podría disponerse que, determinados funcionarios se encarguen por
delegación de la dirección o conducción de más de un departamento o sección,
compatibles con su trabajo.
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(1) Alta dirección de las empresas:

Las empresas nacionales nacieron con una filosofía propia impuesta por los
dueños, accionistas y el gobierno, pero con el transcurso del tiempo esa
filosofía fue variando; los nuevos dueños, accionistas y directores han variado
el enfoque original, influenciados por las variaciones de la política de los
gobiernos, el incremento del comercio nacional e internacional, etc.
El gerente general, es el ejecutivo que más está familiarizado y compenetrado
con la filosofía de su empresa, porque participa de todas sus
vivencias. Los demás ejecutivos de la alta dirección han ido perdiendo la
esencia de la filosofía que nació con la empresa misma.
Esos ejecutivos por lo general, no efectúan un corte de sus actividades para
reflexionar y preguntarse:
 A dónde están caminando;
 Qué es lo que desean obtener con su gestión;
 Son rentables y confiables los resultados alcanzados;
 Es conveniente efectuar nuevas inversiones, etc.
La omisión de algunos de esos aspectos permite que la alta dirección descuide
la calidad de sus productos y servicios y la correcta presentación de los
mismos al público consumidor.

(2) La gerencia de línea:

Las gerencias de línea, por lo general, conocen a medias, la auténtica filosofía
de su empresa, porque no han compartido el alcance y significado de la
misma en su verdadera dimensión con los jefes de la alta dirección.
Esas gerencias conocen superficialmente la filosofía de su empresa, a través
de las memorias, informes y algunas reuniones. Por éste motivo no se han
familiarizado profundamente con su empresa para lograr una gestión eficaz.
Esa situación motiva que los gerentes no logren la producción programada e
incumplan su responsabilidad ante la empresa, la sociedad y el trabajador.
Por otro lado, los gerentes no pueden equilibrar y armonizar a plenitud la
dirección de los trabajos con las necesidades del trabajador porque falta
conocer la filosofía de la empresa.

(3) Supervisores:
Los supervisores no conocen la filosofía de su empresa a pesar de que
cumplen con trabajo a satisfacción y tienen habilidad para dirigir, instruir y,
en algunos casos, son capaces de mejorar métodos de trabajo. Entonces, ¿a
qué se debe ese descontento? El defecto es parecido al correspondiente a los
gerentes de línea, pero más profundo porque falta un patrón de conducta que
fluya de los niveles superiores hacia abajo.
Además, no existe una relación adecuada entre el jefe y el subalterno, ya que
mayormente el supervisor se concreta a condenar pero no a enseñar. El
supervisor no aconseja, deja que los subordinados resuelvan solos los
problemas del trabajo.
El supervisor no es el guía que los grupos humanos esperan tener, pues no
inspira confianza, entusiasmo y ansias de perfeccionamiento.
Esa situación muestra que el supervisor no comparte el significado y alcance
de la filosofía de su empresa, porque no hay comunicación con la alta
dirección y las gerencias de línea y de apoyo. El supervisor se concreta a
cumplir sus tareas, a aplicar las medidas de seguridad, a controlar a su
personal y a cumplir con el lote de producción señalado pero no tiene
perspectivas creadoras, porque está limitado a lo que sus jefes desean, es
decir, tienen un techo que no pueden traspasar.

(D) La organización funcional:

(1) Introducción a la organización funcional:
Denominándose el término de organización, al proceso del trabajo y de los
individuos que lo realizarán, con las facilidades necesarias para ejecutarlo,
de forma que los deberes así creados den los mejores resultados para aplicar
los efectivos disponibles de la manera más eficaz.
De acuerdo con el sistema de organización y dirección elegido por la empresa,
en base a las actividades que realiza la empresa y a la estructura de sus
diferentes niveles jerárquicos establecidos, se montará o esquematiza la
siguiente “organización funcional”, que tiene por objeto, racionalizar el
trabajo de la empresa, repartiéndolo, de acuerdo con los movimientos de las
operaciones de la empresa.
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Es así que una vez definidos los objetivos de la empresa, hay que plasmarlos
en un organigrama para llegar a una buena organización administrativa
funcional.
Los trabajos a efectuar para la realización del estudio pueden ordenarse en
tres fases: Relevamiento de datos (incluye diagramación de procesos);
análisis de los datos y estudio de posibilidades y presentación de la situación
óptima.

(2) El organigrama:
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa. Es una ayuda.
Nos señala autoridad (viene de arriba hacia abajo), responsabilidad (viene
de abajo hacia arriba) en él deben estar contenidos los departamentos que
integran una empresa, resultando la actividad de cada departamento y su
importancia.
También nos debe informar la jerarquía y a dependencia de cada
departamento. Determina criterios organizativos (ej. Nivel 1, nivel 2),
determina autoridad, responsabilidad, determina niveles jerárquicos,
determina atribución, determina función, determina tareas. En una
organización formal interactúan los puestos:
 El gerente interactúan con los sub-gerentes;
 Los sub-gerentes con los jefes de división;
 Los jefes de división con los departamentos.
Así en todo esto interactúan los cargos (cumplen misión o funciones), tales
como la secretaria, el contador, el auditor, el jefe de personal, el supervisor.
Existen diversos tipos de Organigrama:

a) Organigrama vertical: La jerarquización se entiende en sentido vertical

y descendente. Sirven para diferenciar la estructura de cada elemento
y observar los departamentos de igual rango.
b) Organigrama horizontal: Representa a la organización horizontalmente
y en forma descendente.
c) Organigrama circular: Del centro del círculo se expande la línea
jerárquica y los rangos se van diferenciando por su mayor o menor
alejamiento del centro común.
d) Organigrama lineal: Es el más simple de las estructuras
organizacionales caracterizado por un solo jefe. Casi siempre es el
propietario que da las directivas y las órdenes a los operarios. Es
denominado también “estructura militar o lineal”.
e) Organigrama de línea & staff: Es una combinación de la estructura lineal
y funcional con la inclusión de órganos o sectores de asesoría.
f) Organigrama funcional: En este tipo de organigrama, es preciso
establecer cuáles son las funciones de la empresa con el fin de crear
cargos necesarios para poder garantizar la estructura.

A continuación, se presenta algunos modelos de “Organigramas

Funcionales” de las Divisiones anteriormente citadas:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 20

Este tipo de organigrama comprenderá tantos departamentos, como

actividades específicas que se realizan e implica funciones y procedimientos
administrativos.
 Funciones:
 ¿Qué se va hacer en cada área?
 ¿Cómo lo vamos hacer?
 Procedimientos:
 ¿Qué se hace?
 ¿Dónde lo hace?
 ¿Cuándo lo hace?
 ¿Quién lo hace?
 ¿Cómo lo hace?
 ¿Porqué‚ lo hace?
 Organización de la empresa y manuales
 Son ayudas para la organización de la empresa
 Operaciones:
 Símbolos que aglutina los diagramas de proceso y diagramas de flujo.

(3) Cronogramas os diagramas de Gantt:

Un Cronograma, llamado también como “Diagrama de Gantt”, en homenaje
a Henry L. Gantt quien lo desarrolló, es una representación gráfica de las
acciones en el tiempo, que permite conocer la duración que tendrá el
cumplimiento de un proceso, con indicación de cada una de las actividades o
tareas a realizar.

Henry Gantt4; (1861-1919) Ingeniero industrial mecánico norteamericano, en

Calvert Country (Md.) y m. en Pine Island (N.Y.). Discípulo de F. W. Taylor, fue
colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo
industrial.
Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación
de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas
el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique
planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula Work,
Wages and Profits (Trabajo, salarios y beneficios).

4
Henry Gantt - www.biografiasyvidas.com/biografia/f/gantt
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 21

Existen algunas variaciones dentro de los cronogramas que nos orientan más
detalladamente, como el caso de la definición de los puntos de referencia
para ejercer un control en ese punto o formas más complejas aún como la
red de referencias que encadena los puntos de referencia anteriores y da
partida más depuradas como el PERT o el CPM, llamadas también técnicas de
trayectoria crítica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y
cuantitativa, una serie de actividades simultáneas que tienen un mimo final
y un mismo origen, haciendo hincapié o empeño en la duración, costos,
tiempos perdidos, etc., de aquellas operaciones que resulten más costosas.
La elaboración de este cronograma parte con la elaboración de la coordenada
cartesiana, tomando como eje de las abscisas (eje de las X) conceptuándolo
como el tiempo y el eje de las ordenadas (eje de las Y) como las diversas
acciones a considerar; el criterio que sigue es exactamente igual que las
cartesianas, es decir es igualmente representativo, con la variación de
aumentar las acciones en el tiempo o que todas finalicen en un solo momento.
Todo dependerá del formato de presentación que se desee dar y el plano de
la cartesiana que utilicemos.
El proceso para la elaboración de un cronograma sería el siguiente:
(a) Elaborar una lista de las acciones que intervienen en el proyecto.
(b) Establecer una escala del tiempo que se representará en años, meses,
semanas, días, horas, minutos, etc., según la necesidad (pueden usarse fechas).
(c) Estimar la duración de cada acción.
(d) Representar la acción con una barra horizontal cuya longitud corresponderá al
tiempo de duración y cuyo inicio será en el punto previsto, para inicio y término.
(e) Poner título en la parte superior central y autor en la parte inferior derecha.
(f) Usar Leyenda si se tiene alguna observación.

(4) Manuales:
Para el mejor desarrollo de una empresa es necesario e insustituible el contar
con la documentación adecuada que permita la revisión, evaluación y
corrección permanente de la estructura orgánica, de los sistemas, los
métodos y procedimientos de trabajo de tal forma de apreciar objetivamente
las desviaciones a la misión y a los objetivos fijados en la etapa de la
planificación.
Es por esta razón fundamental que toda empresa debe contar con un (os)
manual (es) que permitan el seguimiento cercano de la misión, objetivos,
funciones, procedimientos, políticas, etc., para su desarrollo racional.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 22

Existe una diversidad de opiniones para tipificar los manuales, dependiendo

básicamente del autor y su punto de vista o experiencia personal.
Aun no existiendo un patrón o modelo específico para la elaboración de los
manuales; su presentación y el contenido varían según las necesidades de
cada empresa, razón por la cual deberá ser realizado única y exclusivamente
para cada una de ellas, es decir “a la medida” de sus necesidades.

4.a) Manual de Organización y Funciones: Es el más importante de todos los

manuales administrativos. Básicamente es un registro de instrucciones
que se utilizan para orientar los esfuerzos humanos; contiene los
organigramas generales y específicos, con indicación de niveles
jerárquicos, sectores, relaciones entre sí, así como la descripción de
cada uno de los deberes y responsabilidades (funciones) en forma
sencilla, directa y autorizada.
El manual de organización y funciones es un documento que expone con
detalle la estructura de la empresa y señala los cargos y la relación
existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados y responsabilidad,
las funciones y actividades de los componentes de una empresa.

4.b) Manual de Políticas: Contiene las pautas o guías para el accionar de la

empresa. Se emiten al más alto nivel de la empresa y están orientadas
al logro de los objetivos. Pueden existir manuales de políticas para la
empresa en general, para el área de producción, para el área de ventas,
para el área de finanzas, etc.
El manual de políticas es pues, el manifiesto de los directivos de la
empresa en todos aquellos aspectos que deseen dejas establecido
límites de actuación de quienes laboran en la empresa. No son parte de
un reglamento o un manual, sino más bien de aquellas formas de pensar
que son beneficiosas en el diario quehacer de la empresa y tienen por
objeto orientar la acción y es particularmente indispensable para lograr
una adecuada delegación de autoridad, muy importante porque permite
hacer las cosas a través de otros.

4.c) Manual de Procedimientos: Llamados también como manuales de

operación, como su nombre lo indica, contiene la descripción de las
operaciones o procedimientos en forma secuencial para la realización
de las tareas de ejecución de trabajos.
Para su mejor comprensión se ayuda con diagramas, dibujos,
fotografías, formularios, flujogramas, etc.
El manual de procedimientos es un documento de información en el que
se consignan en forma metódica, las operaciones que deben seguirse
para la realización de las funciones de una o varias empresas. Contiene
información sobre el conjunto de operaciones o etapas que en forma
cronológica se establecen para llevar a cabo un determinado tipo de
trabajo.
Las fuentes de información de este manual son la documentación
existente, las personas involucradas en el procedimiento y la realidad
administrativa, sus facilidades y restricciones.

(5) Formularios:
Los Formularios, Formas o Formatos como también se les llama, son
documentos destinados a transmitir, recibir y conservar cualquier tipo de
información, razón por la que podemos considerarlos la materialización de
las comunicaciones.
Es el elemento base insustituible de las informaciones formales, internas y
externas en la empresa; ellos mejoran el desempeño administrativo a través
de la estandarización de la información y su finalidad está acorde con el objeto
de su emisión.
Los formularios cumplen las siguientes funciones:
 Comunican, cuando debe transmitir información.
 Informan, cuando corre traslado de algún mensaje.
 Autorizan, cuando aprueba un procedimiento.
 Certifican, cuando afirma la certeza de algo.
 Remiten, cuando facilita el envío de un lugar a otro.
 Ordenan, cuando permite la realización de algo.
 Programan, cuando proyecta una determinada tarea.
 Controlan, cuando verifica el cumplimiento de lo ordenado.
 Otras funciones, de menor importancia (detectar, asegurar, etc.)
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 23

1.2. Diferencias entre la auditoría financiera y la Auditoría Administrativa

Cuando el auditor efectúa una auditoría a los estados financieros, puede presentar como
resultado de su examen una opinión sobre la razonabilidad de los mismos.

No ocurre lo mismo con la Auditoría Administrativa, en cuanto no ha sido establecida la

emisión formal sobre la eficiencia o efectividad con que la dirección de la empresa examinada
conduce las operaciones de la empresa. Para este examen, el auditor empleará todas las técnicas
que están a su alcance y que resulten las más apropiadas para obtener la evidencia necesaria
para emitir comentarios y recomendaciones.

La auditoría financiera se interesa principalmente en la verificación de los estados

financieros. Trata de la veracidad de ciertas cuentas, pues está restringida a los controles
contables. Se practica mayormente en el área financiera de la empresa, es decir se interesa
esencialmente en el historial de la información financiera.

La Auditoría Administrativa, se interesa en los controles operativos o administrativos. Puede

aplicarse a todas las áreas de la empresa. Es igual para el área financiera que para las que no
son. Interpreta tanto los usos operativos como la información financiera. Analiza el historial de
la información como un medio para encontrar los caminos que conduzcan a mejorar las
operaciones futuras del negocio.

A continuación, algunos otros conceptos referidos a la comparación de las auditorías, que

nos podrán ampliar mejor la distinción y alcance del resultado de los mismos:

Según E.F. NORBECK, en su libro de Auditoría Administrativa, menciona:

“Mientras que la auditoría financiera mira hacia atrás, a las transacciones

contables que ya se han efectuado; la auditoría administrativa mira hacia
adelante. A esta le interesan las formas y los medios de mejorar las operaciones
comerciales futuras. No le interesan los fraudes pasados. Es claramente
constructiva en su concepto. Su objetivo es asegurar mejores resultados, ayudar
a la gerencia a mejorar la posición de la empresa”

La auditoría financiera convencional le interesa primordialmente por la situación financiera.

Sus objetivos son confirmar un estado de asuntos financieros, verificar que las normas
internacionales de información financiera, hayan sido aplicadas en forma consistente y expresar
una opinión acerca del manejo financiero.

La auditoría financiera tiene muchas desventajas desde el punto de vista administrativo,

porque:
 No mide el progreso efectuado hacia los objetivos de la empresa;
 No controla los elementos esenciales de la administración de empresas, orientándose más
hacia el pasado que hacia el futuro;
 No lleva un análisis comparativo (valorando la eficiencia de los planes, procedimientos y
operaciones de la empresa en comparación con los de los competidores);
 Carece de análisis de integración (evaluando la eficiencia de la interacción funcional dentro
de la empresa), y la falta de análisis interpretativos (relacionando importantes datos fiscales
con decisiones recientes).

“La auditoría administrativa como herramienta fundamental de análisis, es mucho

más amplia, completa, de mayor alcance y profundidad”

 Mide el progreso logrado para alcanzar los objetivos de la empresa, trata de explicar los
aspectos esenciales, tanto fiscales como no fiscales de la administración de negocios, se
orienta hacia el futuro más que hacia el presente y proporciona un medio para efectuar un
análisis comparativo integrador e interpretativo.

 Analiza a los distintos fenómenos, factores y recursos que intervienen en el rendimiento

administrativo de cualquier empresa estableciendo un sentido de previsión más que de
curación, promoviendo de inmediato la acción correctiva en apoyo a una gerencia efectiva.
Auditoría Administrativa
COMPARACIÓN DE LA AUDITORÍA FINANCIERA CON LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
(II Convención de Auditoría Administrativa, realizada por el Colegio de Contadores Públicos de Lima – Perú)
CARACTERÍSTICA AUDITORÍA FINANCIERA
Encargados  Auditores, Contadores Públicos
 Personal de auditoría en varias etapas de
Personal de apoyo entrenamiento práctico y formal, siempre de la
profesión de contador público.
 Contiene el dictamen del auditor y los estados
Informe de
financieros y todo su contenido está relacionado
Auditoría
con ellos.
 Inciden sobre asuntos financieros. El dictamen es
Conclusiones del
la conclusión principal y puede ser la única
Auditor
conclusión.
 Se refieren a mejoras en el sistema financiero,
Recomendaciones sistema de control interno financiero, presentación
del Auditor de estados financieros, etc. Frecuentemente son
presentadas en forma separada del informe.
 Larga existencia, conceptos y prácticas muy bien
definidas en textos y por medio de organismos
Historia
profesionales. Nació en la profesión del auditor
externo o contador público independiente.
Evolución  La tradición y diversos dispositivos legales y
(Catalizador) profesionales durante los últimos 80 años.
Frecuencia  Regular, preferiblemente anual.
 Absolutamente necesaria para lograr y mantener
Importancia
un buen sistema financiero.
Independencia
 Imprescindible
del Auditor
 Formular y expresar una opinión sobre la
razonabilidad de la situación financiera de una
Propósito empresa o a una fecha dada, así como el resultado
de sus operaciones y cambios en la situación
financiera por el período que termina en la fecha.
Alcance  Las operaciones financieras
 Hacia la situación financiera y resultado de
Orientación operaciones de la empresa desde un punto de
vista retrospectivo.
 Aplicación de los principios de contabilidad
Medición generalmente aceptados y de las normas
internacionales de información financiera –NIIF
Método  Las normas de auditoría generalmente aceptadas.
 Las técnicas de auditoría establecidas por la
Técnicas
profesión del contador público
 Los accionistas, el directorio, los funcionarios
Interés financieros, los organismos prestatarios y los
inversionistas potenciales.
 Originalmente negativo, dirigido a la búsqueda de
irregularidades o fraudes. Actualmente se trata de
Enfoque
determinar la razonabilidad de los estados
financieros examinados.
C.P. Víctor Hugo Aldana 24
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
 Auditores, Contadores Públicos, Administradores
de Empresas
 Personal profesional de otras disciplinas tanto
como personal en varias etapas de entrenamiento
práctico y formal de la profesión de contador
público y administradores de empresas
 Puede o no presentar los estados financieros. Su
contenido está relacionado con cualquier aspecto
significativo de la administración y gestión de la
empresa.
 Inciden sobre cualquier aspecto de la
administración y operación de la empresa.
 Se refiere a mejoras en todos los sistemas
administrativos, el sistema de control interno
gerencial y cualquier aspecto de la administración
y operación de la empresa.
 Reciente todavía en sus fases iníciales. Una
evolución de la auditoría tradicional relacionada
con el enfoque de los sistemas. Nació en la
profesión del auditor interno y el auditor
gubernamental.
 Iniciativa de auditores internos dinámicos y/o
organismos superiores de control, debido a la
necesidad de un mejor aprovechamiento de
recursos.
 Cuando se considere necesario.
 Necesaria para lograr y mantener una buena
gerencia en general.
 Imprescindible
 Formular y expresar una opinión sobre los
aspectos administrativos, gerenciales u operativos,
poniendo énfasis en el grado de eficacia y
eficiencia con que se han utilizado los recursos
humanos, materiales y financieros determinando
asimismo si se han alcanzado los objetivos
programados.
 Puede alcanzar a todas las operaciones en general,
inclusive las financieras o puede limitarse a
cualquier operación o actividad específica.
 Hacia las operaciones de la empresa en el presente
con proyección hacia el futuro y retrospección al
pasado cercano.
 Aplicación de las funciones y principios
administrativos
 No existen todavía normas generalmente
aceptadas. El método queda al criterio del auditor.
 Las técnicas de auditoría establecidas por la
profesión del contador público y administrador de
empresas
 La gerencia, el directorio, los accionistas.
 Eminentemente positivo, tendiente a obtener
mejores resultados, con más eficiencia, efectividad
y economía.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 25

Por lo expuesto, ciertos empresarios han modificado su concepto tradicional de empresa

(que busca sólo la obtención de un lucro), para llevarlo hacia la idea de brindar un mejor servicio
a la sociedad. Su preocupación central radica en obtener para la empresa, la más alta
productividad posible.

Para lograrlo, el empresario, debe estar constantemente alerta a cualquier oportunidad que
se le presente:
 Para saber por qué se gana poco o se pierde;
 En dónde puede mejorarse la eficiencia;
 En qué áreas existen fallas, que de solucionarse, motivarían ahorros en los costos;
 En cuáles aspectos deben realizarse cambios con objeto de mejorar la productividad;

En pocas palabras, se desea saber si las operaciones se están realizando de la mejor manera
posible.

El dictamen de los estados financieros, se ha caracterizado por un alto grado de calidad. Sin
embargo, en su dictamen únicamente ratifica que los estados financieros sometidos a su opinión
independiente, presentan razonablemente con respecto de todo lo importante, la posición
financiera y de su desempeño financiero y sus flujos de efectivo en un determinado ejercicio que
se examina, de acuerdo con las normas internacionales de información financiera.

En la auditoría de los estados financieros, el auditor externo responde a una necesidad

imperiosa: la de comunicación competente y confiable de información financiera. Por ello, el
dictamen subsistirá como servicio de insustituible valor que cumple con una función de índole
social.

El auditor externo, en el estudio del control interno de la empresa examinada, proporciona

al “cliente” una serie de observaciones, pero sus recomendaciones han sido enfocadas
fundamentalmente a aspectos financieros y a mejorar el control interno contable, obtención de
información financiera correcta y una segura protección de los activos.

Sin embargo, es necesario dar algo más que las recomendaciones emanadas en la “carta de
control interno”, tradicional; es necesario ampliar su enfoque y dirigir las miras al aumento de la
eficiencia y, consecuentemente de la productividad.

1.3. La auditoría integral

Cuando se efectúa una investigación, sobre los estados financieros apoyada por una
evaluación de las áreas funcionales de la empresa (compras, producción, ventas, personal y
finanzas) se efectúa un trabajo de Auditoría Administrativa definida como “el servicio adicional,
externo cuando coordinadamente con el examen de estados financieros examina ciertos aspectos
administrativos con el propósito de lograr un incremento en la eficiencia o eficacia operativa de
su cliente, proponiendo las recomendaciones que considere adecuadas.

Si el profesional en auditoría en colaboración de otros profesionales efectúa una auditoría

a las “áreas funcionales de la empresa” (Auditoría Administrativa) este servicio si bien tiende a
buscar un incremento de la eficiencia en las operaciones no puede considerarse como auditoría
integral. Para serlo debe efectuarse conjuntamente con el examen de estados financieros.

De aquí se concluye que los dos conceptos son diferentes:

 Auditoría financiera: opinión sobre estados financieros más revisión y evaluación del control
interno por un profesional en auditoría.
 Auditoría operativa: investigación y evaluación de las áreas funcionales de la empresa
efectuada por un profesional capacitado para ello.

Por medio de la Auditoría Administrativa, se estará en condiciones de ayudar a los

administradores o gerentes de empresas a lograr su cometido, mediante informes que contengan
recomendaciones tendientes a que las operaciones se realicen con mayor eficacia y eficiencia,
con los consecuentes efectos en el aumento de la productividad.

La Auditoría Administrativa consiste en la revisión de las áreas de operación de una empresa

o institución para determinar si se tienen los controles para operar con eficiencia tendiendo a la
disminución de costos, para obtener la mayor productividad.

El auditor operativo será el equivalente al “médico general” que “diagnostica” los problemas
de su “paciente” y recomienda la intervención de un “especialista”.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 26

Gráfico de los campos de acción de la Auditoría Administrativa y auditoría financiera:

1.4. Limitaciones de la auditoría financiera:

Ciertos empresarios han modificado su concepto tradicional de empresa (que busca sólo la
obtención de un lucro), para llevarlo hacia la idea de brindar un mejor servicio a la sociedad. Su
preocupación central radica en obtener para la empresa, la más alta productividad posible.

Para lograrlo, la dirección de la empresa, debe estar constantemente alerta a cualquier

oportunidad que se le presente:
 Para saber por qué se gana poco o se pierde;
 En dónde puede mejorarse la eficiencia;
 En qué áreas existen fallas, que de solucionarse, motivarían ahorros en los costos;
 En cuáles aspectos deben realizarse cambios con objeto de mejorar la productividad;

En pocas palabras, se desea saber si las operaciones se están realizando de la mejor manera
posible.

El dictamen de los estados financieros, se ha caracterizado por un alto grado de calidad.

Sin embargo, en su dictamen únicamente ratifica que los estados financieros sometidos a su
opinión independiente, presentan razonablemente situación financiera y resultados, de acuerdo
con los principios y normas de contabilidad.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 27

En la auditoría de los estados financieros, el auditor externo responde a una necesidad

imperiosa: la de comunicación competente y confiable de información financiera. Por ello, el
dictamen subsistirá como servicio de insustituible valor que cumple con una función de índole
social.

El auditor externo, en el estudio del control interno de la empresa examinada, proporciona

al “cliente” una serie de observaciones, pero sus recomendaciones han sido enfocadas
fundamentalmente a aspectos financieros y a mejorar el control interno y contable, obtención de
información financiera correcta y una segura protección de los activos.

Sin embargo, es necesario dar algo más que las recomendaciones emanadas en la “carta
de control interno”, tradicional; es necesario ampliar su enfoque y dirigir las miras al aumento
de la eficiencia y, consecuentemente de la productividad.

1.5. El control interno y la Auditoría Administrativa:

Las normas de auditoría, obligan al auditor externo a realizar un examen y evaluación del
control interno de la empresa examinada, pues ello constituye la “base para determinar la
confianza que va a depositar en él y para determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que
va a dar a los procedimientos de auditoría”

El control interno, comprende el plan de organización, sistemas, métodos, procedimientos

y técnicas orientadas al logro de los objetivos de la empresa. Estos objetivos pueden ser:
a) Eficiencia en el desarrollo de las operaciones:
b) Obtención de la información financiera confiable:
c) Protección o salvaguarda de los activos:
d) Adhesión a la política prescrita por la gerencia (política administrativa):

Sin embargo, la principal preocupación del auditor que dictamina estados financieros, de
acuerdo a las normas de auditoría, ha sido examinar la parte del sistema de control interno sobre
la que se apoyan métodos y registros que producen la información financiera que ha de
dictaminar. Es decir, el auditor financiero fundamentalmente enfoca su estudio y evaluación del
control interno a los objetivos de consecución de “información financiera concreta y segura de
protección a los activos de la empresa”.

Un sistema de control interno adecuado no sólo produce información financiera correcta y

segura, sino que al mismo tiempo se encarga de proteger el patrimonio de la empresa.

Cuando el auditor externo tiene recomendaciones que hacer para mejorar la protección de
los bienes de la empresa examinada, normalmente lo hace en forma conjunta, con sus
recomendaciones para mejorar el control interno en su función administrativa.

Un buen sistema de control interno no determina ahí. Tiene un objetivo que, en cierto
sentido, es el más importante de los cuatro: el control interno debe tender a la promoción de la
eficiencia de la operación.

Así, resulta natural pedirle al auditor que aproveche un trabajo que de todas maneras hace
como base para su auditoría de estados financieros (el examen y la evaluación del control interno)
para que lo enfoque, también, al punto de vista de eficiencia administrativa.

El auditor que realiza la auditoría financiera, para realizar labores de Auditoría

Administrativa deberá aprovechar el estudio del control interno en toda su magnitud, para enfocar
especialmente a la promoción de la eficiencia como un trabajo adicional.

La dirección de la empresa, debe buscar el perfeccionamiento de sus actividades en todos

los planes. De no hacerlo, o si por lo menos no se preocupa de su búsqueda, no le será posible
hacer frente a la competencia, cada vez más intensa, y el negocio subsistirá con muchas
desventajas, tal vez ya no en función de que arroje pérdidas, sino porque su operación no resulte
conveniente al no obtenerse las utilidades que se consideren aceptables para su actividad
económica.

Inadecuados controles en las áreas de operación, pueden originar fallas y desviaciones que
pongan en peligro el buen funcionamiento de la empresa, o que por lo menos no proporcionan
los elementos necesarios para captar las deficiencias de una manera fácil e inmediata.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 28

Por ello, es necesaria una revisión, una auditoría que juzgue imparcialmente los controles
establecidos y que brinde elementos para detectar las deficiencias existentes en la empresa y así
poder emitir las recomendaciones que permitan mejorar el desarrollo de las operaciones.

Esta revisión implica un enfoque adicional al examen que se efectúa para la auditoría de
los estados financieros – tanto en la revisión del control interno como en la aplicación de los
procedimientos de auditoría – tendientes a promover la eficiencia de operación, no sólo en
aspectos contables, sino en todas las áreas a donde lo haya llevado su auditoría financiera.

Para el auditor externo, es indispensable hacer previamente si, además de su dictamen

sobre los estados financieros, debe realizar una Auditoría Administrativa, pues es necesario que
desde la etapa de planeación de su trabajo, tenga presente el doble propósito de su examen de
control interno.

El control interno está compuesto de cinco componentes relacionados entre sí que se

derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de
dirección. Los componentes de control interno son:

(1) Entorno de control:

Los factores de entorno de control incluyen la integridad; los valores éticos y la capacidad
de los funcionarios de la entidad; la filosofía de dirección y el estilo de gestión; la manera
en que la dirección asigna la autoridad, las responsabilidades, organiza y desarrolla
profesionalmente a sus funcionarios; y por último, la atención y orientación que proporciona
la dirección.
Por ello el entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una entidad e influye
en la conciencia de sus funcionarios con respecto al control.

(2) Evaluación de los riesgos:

Consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de
los objetivos y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos.
Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán
cambiando continuamente es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar
los riesgos asociados con el cambio.
Es necesario tener presente que cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e
internos y una condición previa a la evolución del riesgo es la identificación de los objetivos
a los distintos niveles vinculados entre si e internamente coherentes.

(3) Actividades de control:

Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las
instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados con la consecución de objetivos.
En estas actividades se incluyen las aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, revisiones
de rentabilidad, la operativa y salvaguarda de activos

(4) Información y comunicación:

Esta actividad engloba la construcción de la información contable y financiera de la entidad,
y tiene por objeto que los funcionarios comprendan cuál es su papel en el sistema de control
interno y en qué manera las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de
los demás.
Por ello han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles
superiores y en general debe existir una comunicación eficaz con terceros, tales como los
clientes, proveedores, órganos de control y accionistas.

(5) Supervisión:
Se trata de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del
sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de una continua
supervisión, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas. El alcance de la
frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerá de una evaluación de los riesgos y de
la eficacia de los procesos de supervisión continuada.
Las deficiencias deben ser comunicadas a los niveles superiores y la dirección debe ser
informada de aspectos significativos.

El control interno junto con la clasificación de los objetivos y de los componentes para lograr
la eficiencia constituye el marco del control interno

Un control interno es eficaz cuando lo es en cada uno de sus componentes, respecto de los
objetivos dados y por cada una de las actividades.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 29

La dinámica de la empresa es la que marca los objetivos emprendidos según las actividades
que realiza.

Tener la seguridad razonable de que se cumplen los objetivos marcados requiere la

implantación de un control interno. Sin embargo el control interno no puede ser efectivo si tiene
por ejemplo, las siguientes limitaciones:
 No se puede cambiar la actitud de los funcionarios de la noche a la mañana, es decir, hacer
que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un gerente bueno
 No asegura la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y normas
aplicables. Únicamente puede dar un grado de seguridad razonable, no absoluta, en cuando
a la consecución de los objetivos de la entidad.

Las posibilidades de éxito se ven afectadas por las limitaciones inherentes a todos los
sistemas de control interno.

Estas limitaciones incluyen el hecho innegable de que las opiniones en las que se logran las
decisiones pueden ser erróneas y se pueden producir fallos como consecuencia de un simple error
o equivocación. Es decir, inadecuados controles en las áreas operativas, pueden originar fallas y
desviaciones que pongan en peligro el buen funcionamiento de la empresa, o que por lo menos
no proporcionan los elementos necesarios para captar las deficiencias de una manera fácil e
inmediata.

Estos controles pueden salvarse o no cumplirse cuando dos o más personas se ponen de
acuerdo o se confabulan; y es necesario advertir la aplicación de un correcto diseño de un sistema
de control interno. Por ello, es necesaria aplicar una revisión especial, una auditoría que juzgue
imparcialmente los controles establecidos y que brinde elementos para detectar las deficiencias
existentes en las áreas operativas de la empresa y así poder emitir las recomendaciones que
permitan mejorar el desarrollo de las operaciones.

Esta revisión implica un enfoque adicional y/o diferente al examen que se efectúa para la
auditoría de los estados financieros – tanto en la revisión del control interno como en la aplicación
de los procedimientos de auditoría – tendientes a promover la eficiencia de operación, no sólo
en aspectos contables, sino en todas las áreas operativas de la entidad.

Para el auditor externo, es indispensable hacer previamente si, además de su dictamen

sobre los estados financieros, debe realizar una Auditoría Administrativa, pues es necesario que
desde la etapa de planeación de su trabajo, tenga presente el doble propósito de su examen de
control interno.

1.6. La carta de control interno. Las observaciones y recomendaciones como antecedentes

de la Auditoría Administrativa:
1.6.1. Estudio y evaluación preliminar del control interno:
El primer paso del auditor para formarse una opinión sobre la situación financiera y los
resultados de las operaciones de una empresa a una fecha determinada, es obtener
evidencia de hasta qué grado puede confiar en los estados financieros preparados por
su cliente; esta evidencia la obtiene por medio de pruebas de auditoría. Para decidir qué
pruebas realizar y el alcance de las mismas, el auditor independiente necesita realizar
una evaluación preliminar del control interno.

El objetivo de esta evaluación preliminar, es identificar los controles que proporcionan

una seguridad razonable de que las cuentas que conforman los estados financieros son
correctas y confiables. Estos controles son los que deben probarse; consecuentemente,
la evaluación primaria identifica los controles que no necesitan ser probados.

En efecto, el mal funcionamiento de controles que son poco significativos o que son
redundantes no afectará la confianza en la validez final de las cuentas y aunque se acepte
que no son confiables, no necesitan ser probados porque de cualquier manera serán
pasados por alto para los propósitos de la auditoría, aunque el auditor no debe ignorar
ni dejar de hacer notar problemas que deben ser atendidos o corregidos por su cliente.

El estudio preliminar también conduce a la identificación de claras y obvias debilidades

o fallas; esto es, la ausencia de puntos de control deseables o necesarios, mismos que
deben ser comentados de inmediato con el cliente para su beneficio o para que, si la
comprensión que el auditor tiene de sus operaciones es incompleta o errónea, el cliente
le dé elementos para corregirla o rectificarla.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 30

En una auditoría tradicional, se realizan por lo menos tres visitas a la empresa

examinada. Pueden ser más visitas, dependiendo de la actividad económica y volumen
de operaciones. También pueden ser menos de tres visitas (cuando los auditores son
designados tardíamente).
a) Primera visita:
En esta primera visita, el auditor realiza la evaluación preliminar y definitiva del
control interno, con la finalidad de determinar el alcance y oportunidad de los
procedimientos de auditoría para formarse una opinión sobre la razonabilidad de
los estados financieros por él examinados.
Al término de la primera visita debe enviarse inmediatamente la carta de control
interno a la gerencia.

b) Visita interina:
En esta segunda visita, el auditor realiza principalmente lo siguiente:
 Arqueos de caja, valores y documentos;
 Supervisión de la toma de inventarios físicos de las mercaderías;
 Confirmación de saldos de bancos, clientes, proveedores, abogados,
compañías de seguros, personal, etc., Y
 Amplía la evaluación definitiva del control interno por las transacciones
registradas desde la primera visita.
Como resultado de esta segunda visita, pueden surgir una serie de deficiencias de
control interno que de ser importantes deben ser comunicadas inmediatamente a
la gerencia.

c) Visita final:
En esta visita, por lo general, se desarrollan procedimientos para verificar los saldos
de las cuentas que sustentan los estados financieros.
Si se detectan deficiencias de control interno contable en esta última visita, éstas
deben ser comunicadas a la gerencia en forma oportuna.
Como ha quedado establecido, la carta de control interno puede emitirse en varias
oportunidades, en el transcurso del trabajo de auditoría. Si bien se recomienda,
como regla general, emitir el mencionado documento al finalizar cada una de las
visitas referidas precedentemente, es importante dejar claramente establecido que
si en el proceso de auditoría se descubriera un fraude o errores graves, éstos hechos
deben ser comunicados inmediatamente a la gerencia. En el caso que se tuvieran
indicios de la participación activa de la gerencia en estos hechos, la carta de control
interno debe ser entregada al presidente del directorio en el más breve plazo
posible.

Puede haber controles en otra fase del sistema que lleguen a compensar las fallas que
se han identificado o, si éstas son importantes y pudieren realmente afectar su examen,
su discusión oportuna con el cliente puede propiciar la corrección; este camino será
siempre preferible a optar unilateralmente por extender el alcance de la auditoría.

El estudio del control interno es el examen mismo, la investigación y el análisis del control
interno existente, realizándose a través de los documentos o comprobantes.

Una vez documentados los sistemas de la empresa, se deberá evaluarlo para identificar
sus puntos fuertes (buenos) y débiles (deficientes). Los puntos fuertes reducirán la
percepción del riesgo de auditoría, convirtiéndose en controles claves que se podrá probar
y en los cuales se podrá confiar.

Los puntos débiles o las deficiencias significativas aumentarán la percepción de riesgo,

que causarán efecto sobre el alcance de auditoría y posiblemente lleven a efectuar
recomendaciones a la gerencia.

Existen 3 métodos para efectuar el estudio y evaluación del control interno: método
descriptivo, método de cuestionarios, método de diagrama de flujos.
 Método descriptivo:
Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución
de las distintas operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir, es
la formulación de “memorando” donde se transcribe en forma fluida los distintos
pasos de un aspecto operativo.
El método descriptivo, es el método por el cual se relacionan en los papeles las
diversas características del control interno, clasificados por actividades,
departamentos, funcionarios y empleados; o registros de contabilidad que
intervienen en el sistema
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 31

 Método de cuestionarios:
En este procedimiento se elabora previamente una relación de preguntas sobre los
aspectos básicos a investigar y a continuación se procede a obtener las respuestas
de tales preguntas. Generalmente estas preguntas se formulan de tal suerte que una
respuesta negativa advierta debilidades en el control interno; no obstante, cuando
se hace necesario deben incluirse explicaciones más amplias que hagan suficientes
las respuestas.
En que se plantean las cuestiones que usualmente constituyen los aspectos básicos
del control interno. Estos temas se desarrollan de antemano en forma de lista de
preguntas que posteriormente se contestan en las oficinas del negocio, en presencia
de las medidas de control realmente en vigor.

 Método gráfico:
Mediante flujogramas, el auditor describe el origen y desarrollo de las operaciones y
documentos que los soportan, hasta su disposición final.
Este método presenta a la organización de la empresa, en forma objetiva, así como
los procedimientos que tiene en vigencia en sus varios departamentos o actividades;
o bien, en preparar gráficas combinadas de organización y procedimientos.

1.6.2. Evaluación definitiva del control interno:

Después de realizar la evaluación preliminar del control interno, ya sea a través de
cuestionarios, diagramas de flujo o descripciones narrativas o una combinación de ellos,
el auditor deberá asegurarse de que ha comprendido el sistema que ha registrado, para
lo cual llevará a cabo lo que se denomina Pruebas de Funcionamiento o pruebas de
transacciones.

Consiste en seleccionar una transacción de cada tipo y rastrearla a través del sistema
del cliente. En este sentido, se asegurará que todas las operaciones se han comprobado
mediante dichas revisiones, que algunas veces se denominan pruebas de seguimiento.

Las pruebas de funcionamiento deberán documentarse, mostrando las operaciones

revisadas e identificando las transacciones específicas que se hayan seleccionado. Es
conveniente archivar los resultados obtenidos junto a los flujogramas y/o descripciones
narrativas correspondientes.

1.6.3. La carta de recomendaciones para mejorar el control interno:

Después de realizar la evaluación preliminar del control interno, ya sea a través de
cuestionarios, diagramas de flujo o descripciones narrativas o una combinación de ellos,
y de llevar a cabo la evaluación definitiva del control interno con el desarrollo sistemático
de las denominadas pruebas de funcionamiento, el auditor deberá informar
oportunamente a la gerencia las debilidades de control interno detectadas en las
mencionadas pruebas, recomendando, en cada caso, las medidas que tendrá que
adoptar para superarlas.

Al respecto, la Norma Internacional de Auditoría N° 400: “Evaluación del Riesgo y del

Control Interno”, establece en el párrafo 49 lo siguiente:
“Como resultado de su estudio y de sus pruebas de los sistemas de contabilidad y control
interno, el auditor puede identificar las debilidades de éstos.
El auditor debe comunicar a la gerencia, en fecha oportuna, y al apropiado nivel
jerárquico, las debilidades materiales que ha podido identificar en el diseño o en el
funcionamiento de los sistemas de contabilidad y control interno. La comunicación debe
ser hecha preferentemente por escrito, pero si el auditor juzga que la comunicación verbal
es la apropiada, ésta debe ser documentada en los papeles de trabajo. Es importante que
indique en la comunicación que se está refiriendo solamente a las debilidades, que ha
identificado como resultado de su examen, y que éste no ha sido proyectado para
establecer la idoneidad del control interno con fines administrativos”.

A continuación se presenta otras declaraciones que se refieren al Informes sobre el

Control Interno:
 Declaraciones sobre normas de auditoría, emitidas por el Comité Ejecutivo de Normas
de Auditoría del Instituto Americano de Contadores Públicos – SAS:
Estas declaraciones establecen que un auditor independiente puede comprometerse a
informar sobre el sistema de control interno contable en distintas formas. Así el auditor
independiente puede comprometerse a:
 Expresar una opinión sobre el sistema de control interno vigente a una fecha
específica;
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 32

 Informar sobre el sistema de la entidad, para uso exclusivo de la administración,

organismo de supervisión y control u otras instituciones, basado únicamente en un
estudio y evaluación del control interno contable realizado como parte de una
auditoría de los estados financieros de la entidad, el cual no es suficiente para
expresar una opinión sobre el sistema en su totalidad.
 Informar sobre todo o parte del sistema de la entidad, para el uso restrictivo de la
administración o de organismos gubernamentales de supervisión y control, basado
en los criterios establecidos previamente por los mencionados organismos.
 Emitir otros informes con propósitos especiales sobre todo o parte del sistema de
la entidad para el uso restrictivo de la administración, organismos gubernamentales
de supervisión y control y otras terceras partes específicas.

Un auditor independiente también puede verse involucrado en el sistema de control

interno contable de la entidad, como por ejemplo, un auditor puede comprometerse
a dar una asesoría sobre cómo mejorar el sistema. En estas circunstancias el
profesional contable puede comunicar los resultados de su trabajo por medio de
cartas, memoránduns o cualquier otro medio menos formal únicamente para la
información interna de la administración, en este caso, basado únicamente en el
estudio y evaluación del control interno contable realizado como parte de una
auditoría de los estados financieros de la entidad.

En tal sentido, la evaluación del control interno de una empresa puede dar lugar a
dos situaciones:
 Que las deficiencias del control interno sean tan importantes que impidan
proporcionar a la administración una certeza razonable de:
a) Que los activos están protegidos del uso o disposición no autorizados; y
b) Que los registros financieros son confiables para la preparación de estados
financieros;

 Que las deficiencias del control interno sean medianamente importantes, pero
que no requieren ser incluidas en el dictamen del auditor.

La primera de estas situaciones, requiere sea mencionada en el dictamen del

auditor.

En la segunda, las deficiencias de control interno son medianamente importantes,

que si bien es cierto no requieren ser incluidas en el dictamen del auditor, deben
ser comunicadas a la administración de la entidad.

1.6.4. Forma y contenido de una carta de control interno:

Existen diversas formas y estilos para preparar la carta de control interno. Sin embargo,
debe incluir por lo menos los siguientes aspectos:
 Carta dirigida a la gerencia.
 Aspectos de carácter general.
 Organización.
 Caja – ingresos.
 Caja – egresos.
 Ventas y cuentas por cobrar.
 Compras y cuentas por pagar.
 Planillas y costo de producción
 Inventarios y costo de ventas.
 Aspectos tributarios o impositivos
 Contingencias.

Algunos auditores clasifican las debilidades de control interno por orden de importancia,
otros las exponen por áreas. Las observaciones en algunos casos se redactan incluyendo
la respectiva recomendación. En otros casos se presenta una recomendación de carácter
general seguida de ejemplos que demuestran la deficiencia de control.

1.6.5. La carta borrador:

Es usual elaborar una carta de control interno en borrador y discutirla con los distintos
funcionarios responsables de las deficiencias que contiene. Este mecanismo permite
superar supuestos malos entendidos y obtener documentos y registros pendientes de
entrega por parte de los mencionados funcionarios. Asimismo, ofrece la oportunidad de
conocer la actitud de cada funcionario frente a las cuestiones planteadas. Cumplido este
paso previo se procederá a emitir el informe definitivo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 33

1.6.6. Comentarios posteriores:

Después de enviar la carta de control interno a la empresa, el auditor debe sugerir que
la gerencia traslade a cada funcionario las deficiencias por las cuales es responsable,
requiriéndoles sus comentarios al respecto. Los mencionados comentarios deben ser
remitidos al auditor para su evaluación final.

1.6.7. Cartas de años anteriores:

Independientemente de si los estados financieros del año anterior hayan sido examinados
por otros auditores independientes o si se tratase de una auditoría recurrente, los
auditores actuales deberán realizar un seguimiento de las deficiencias de control interno
contenidas en la carta de control interno del año inmediato anterior y el resultado se debe
entregar a la gerencia conjuntamente con la carta de recomendaciones para mejorar el
control interno del ejercicio presente.

1.7. La Auditoría Administrativa como una extensión de la auditoría financiera:

La Auditoría Administrativa cuenta con otro gran campo en su búsqueda de medidas para
mejorar la eficiencia: la información financiera misma; mientras que en la auditoría de estados
financieros, éstos son el fin, en la Auditoría Administrativa se convierten en medio.

El auditor que efectúe una Auditoría Administrativa, como extensión del examen de los
estados financieros, tendrá el doble carácter de auditor independiente y de “médico general” de
la empresa, el mismo que sabrá detectar y conocer los problemas de su “paciente”.

Como auditor financiero, el auditor opinará sobre una situación que deberá haberse reflejado
en unos estados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados; como
auditor operativo, pretenderá “diagnosticar” la “enfermedad” de un negocio cualquiera de sus
áreas principales, para posteriormente dar las recomendaciones necesarias que permitirán recurrir
al “especialista” interno o externo.

El auditor operativo, requerirá de una preparación adicional; de más tiempo y costo para
afrontarlo. Deberá buscarse un conocimiento más profundo de las operaciones y familiarización
más íntima. El auditor se verá en la necesidad de elaborar manuales de objetivos y
procedimientos. Tendrá acceso a datos que hasta en su labor de auditor financiero eran
confidenciales.

Además, deberá obtenerse el reconocimiento del hombre de empresa, respecto a la validez

de la Auditoría Administrativa, para que deposite su confianza en el nuevo servicio.

Conviene aprovechar que la mayoría de las operaciones realizadas por las empresas, de
una forma u otra, tienen alguna repercusión contable, y que por lo tanto, la auditoría financiera
será un magnífico punto de partida para aquellos trabajos que se manejen como una extensión
de ellas, como es el caso de la Auditoría Administrativa.

Los estados financieros presentan el panorama general de la administración y de los

resultados concretos que han logrado, ambos expresados en términos numéricos, de tal manera
que el analista puede apreciar los efectos económicos de cada función de la empresa, no en forma
aislada, sino a través de la aportación que cada una de ellas contribuye al objetivo económico de
la empresa como un todo.

Con base en la información contenida en los estados financieros principales, en la

información analítica de detalle, y en sus propios papeles de trabajo de auditoría, el auditor
operativo determina las razones financieras, analiza las variaciones, aprecia las tendencias y
llegan a estudios detallados tales como rendimientos por productos, o relaciones volumen – precio
– utilidad. Estos indicadores lo impulsan a buscar las causas de los efectos que está presenciando.
Cuando alguna o algunas de esas causas parecen no tener justificación, o indican que quizá
pudieron ser manejadas en otra forma, el auditor se encuentra frente a la posibilidad de contribuir
con sus comentarios y recomendaciones.

En el análisis de la información del pasado, el auditor operativo tiene la ventaja de la

retrospección y puede resultarle muy sencillo criticar a posteriori sin tener presentes todas las
circunstancias que concurrían en el momento de la decisión.

En contraste con el examen de los estados financieros, en la auditoría operacional, el auditor

externo debe tener buen cuidado de no detener su labor en la determinación de los efectos, sino
echar marcha atrás analizando todas las causas o circunstancias que prevalecieron.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 34

1.8. Instrumentos para la Auditoría Administrativa:

Para que cualquier trabajo profesional se realice con éxito, debe ser cuidadosamente
planeado; en atención a las características "sui géneris" de la Auditoría Administrativa, dicha
planeación incluirá situaciones y procedimientos igualmente especiales.

Un problema interesante surge al pretender precisar los procedimientos aplicables y su

extensión:
 Qué procedimientos se aplicarán en la Auditoría Administrativa?
 Cómo se hará?
 Hasta dónde será conveniente profundizar?

Será la actitud mental del auditor, para juzgar las operaciones ya que no es posible
establecer procedimientos estrictos, ni mucho menos obligatorios.

Los instrumentos más utilizados para sistematizar y controlar la Auditoría Administrativa

son las mismas que en la auditoría de estados financieros: programas de trabajo o guías de
puntos importantes, y cuestionarios de control.

El auditor que ha sido contratado para dictaminar los estados financieros, y también para
realizar una Auditoría Administrativa, probablemente diseñará un programa de trabajo clasificado
por las áreas integrantes de los estados financieros (disponibilidades, cuenta por cobrar,
inventarios, etc.) y un cuestionario básico, ya no clasificado por las áreas de los estados
financieros, sino por las operaciones o funciones que se desarrollan en la empresa: compras,
producción, ventas, etc.

Mientras que en la auditoría de estados financieros el clásico cuestionario de control interno

diseña sus preguntas en tal forma que pueda determinar la confiabilidad de la información
financiera (y, así, las preguntas que son contestadas afirmativamente le dan confianza al auditor,
y las que lo son en forma negativa lo hacen suplir con sus propias pruebas la falta de confianza
en el sistema), en la Auditoría Administrativa, el cuestionario normalmente no lleva ninguna
postura preconcebida: más que formular preguntas que puedan contestarse afirmativa o
negativamente, sus preguntas son abiertas, buscando que el auditor describa los sistemas,
procedimientos y controles tal como los encuentra en la empresa, y empujándolo a usar su
imaginación para decidir si hay o no posibilidades de mejoría.

Por tal razón, para poder contestar el cuestionario y cumplir con su programa, el auditor
operativo realiza:
 Observación directa.
 Muestreo documental.
 Preparación de cuadros numéricos y gráficas estadísticas.
 Diseño de diagramas de flujo (con mucha frecuencia), mediante los cuales analiza y
representa gráficamente las operaciones y representa gráficamente las operaciones o
sistemas de la empresa: compras y almacenamiento, producción, comercialización, crédito
y cobranzas, tesorería o caja, inversiones y financiamiento, información gerencial,
incluyendo procesamiento de datos y contabilidad; control presupuestal, auditoría interna,
administración de personal, investigación y desarrollo.

El auditor operativo acude varia veces a la entrevista en el desarrollo de su trabajo.

Normalmente comienza por los niveles más altos y va descendiendo a medida que necesita
detallar su conocimiento de los sistemas. Para este proceso de entrevista descendente, el auditor
operativo debe contar con la autorización y apoyo de la alta dirección a fin de que su investigación
sea lo más eficaz posible.

Normalmente también, cerca de la determinación de su trabajo, el auditor operativo inicia

un procedimiento de entrevistas en reserva, escuchando las opiniones de los empleados y
funcionarios cuyas funciones están considerando, pudiendo ser modificadas, hasta llegar de
regreso a los más altos niveles para presentar un panorama general de las recomendaciones más
importantes que piensa someter.

Los programas preestablecidos servirán como guía en los objetivos de revisión en cada área,
muy necesarias sobre todo al inicio de este servicio, que servirán para proporcionar al auditor
operativo, orientaciones generales, independientemente de que el criterio de cada auditor y las
circunstancias particulares en la empresa examinada, que determinen la utilización de
procedimientos específicos.

Los principales instrumentos formales para realizar la Auditoría Administrativa, son: El

análisis financiero, los objetivos y el programa de revisión
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 35

 Análisis financiero: El análisis e interpretación de los estados financieros permitirán

detectar indicios de las posibles deficiencias de la empresa a través
de técnicas de análisis.

 Los objetivos: Que representan la situación ideal a que debe aspirarse, la meta a
perseguir en cuanto a controles operacionales y que orientará
respecto a la efectividad de los controles establecidos;

 Programa de revisión: Que establece procedimientos de tipo general.

1.9. Necesidad de la preparación adicional en la Auditoría Administrativa:

El auditor operativo, necesitará intervenir en áreas que como auditor financiero no lo
consideraba de su competencia. Además, deberá encausar su familiarización habitual con las
empresas, fundamentalmente a las áreas de operación y en ellas conocer más a fondo la
estructura de la organización de esa área o departamento, las políticas y procedimientos de
control establecidos y los informes que se producen. Es decir, el conocimiento serán más
especializados, la familiarización será más íntima.

Para lograrlo, está obligado a intensificar el conocimiento de áreas que no eran

fundamentales en la auditoría financiera, pero que guardan íntima relación con aspectos
operacionales en los negocios, e incluso iniciar el estudio de otras disciplinas a las que hasta
ahora no se había abocado (conocimientos generales de mercadotecnia y publicidad, por
ejemplo), considerando, que por lo menos, se tenga la capacidad suficiente como para detectar
los problemas, y brindar un servicio de la misma alta calidad que ha caracterizado al auditor.

Para lograr la preparación adicional requerida, el auditor operativo, deberá tratar de

desarrollar cualidades diversas, tales como: imaginación, iniciativa, observación, mente analítica,
diplomacia, curiosidad intelectual, amplio criterio, y sentido común.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 36

CAPÍTULO II
CONCEPTOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

2.1. Antecedentes de la Auditoría Administrativa – Su justificación:

Para estudiar la Auditoría Administrativa es importante mencionar una serie de aspectos
que justifican su existencia y que permiten detectar el porqué de esta importante rama de la
auditoría. Veamos algunos:
 Adelantos técnicos en las empresas y la administración científica.
 Diversificación de Operaciones.
 Demandas del público.
 Necesidad de aumentar la eficiencia y efectividad en el desarrollo de las operaciones.
 Necesidad de evaluar los controles para verificar su eficiencia.
 Deseo del auditor interno y externo de ser más útil.

Todos estos aspectos hacen que el trabajo de la auditoría se vuelva cada vez más complejo
exigiendo a la vez, a quien sea el encargado de velar por la buena gestión en la empresa, la
búsqueda de nuevos métodos de evaluación con el propósito de hacer su trabajo más atrayente
para el empresario.

La Auditoría Administrativa surge pues como una necesidad del auditor interno o externo
al tratar de ponerse al servicio de la empresa, procurando evaluar si se tienen controles adecuados
y si estos permiten ejecutar el trabajo eficientemente.

La dirección de cualquier entidad debe estar alerta ante las oportunidades que se le
presenten. Caso contrario, no podrá hacer frente a la competencia con éxito y operará
desventajosamente tendiendo en ocasiones a desaparecer, no por las pérdidas que puedan
hacerse notorias en algún período, sino porque sus operaciones económicas no pueden ser
rentables frente a otras oportunidades que brinda el mundo financiero. Debe preocuparse por
ejemplo por analizar a fondo porque no se alcanzan los objetivos esperados, detectar las fallas
para obtener ahorro de costos y buscar máxima productividad.

2.1.1. Adelantos técnicos en las empresas y la administración científica:

Los adelantos técnicos y administrativos permiten sustituir el manejo empírico de
los negocios por nuevas y complejas técnicas de administración científica usando para
ello medios técnicamente desarrollados.

La improvisación en el manejo de las empresas que hasta ahora ha existido debe

desaparecer y su administración llegar a manos de profesionales con la preparación y la
experiencia necesaria. Se requiere aprovechar los adelantos que la técnica pone al
alcance de los hombres de negocios para sustituir la rutina o el empirismo por el
conocimiento científico.

Toman fuerza las técnicas modernas de la administración y control como el “control

presupuestal, los costos estándar, costeo directo, contabilidad por áreas de
responsabilidad, contabilidad administrativa o gerencial, sistemas informáticos, sistema
de información a la gerencia, administración por objetivos”.

Lo que se ha llamado la administración científica permitirá aprovechar los adelantos

técnicos para la mejor consecución de los objetivos de las empresas.

2.1.2. Diversificación de Operaciones:

La complejidad y especialización en los negocios, crea la necesidad de diversificar
sus operaciones, departamentalizándolas para facilitar un control más adecuado de sus
diversas operaciones.

Es un hecho la inminente necesidad de que los negocios alcancen un alto grado de

especialización, de perfeccionamiento en todos los planos.

Esta indispensable especialización provoca un énfasis cada vez mayor en las

operaciones que realizan diversos departamentos en ocasiones ajenos a las áreas de
contabilidad y finanzas (campos habituales de acción del contador público), pero que
originan hechos de fundamental trascendencia para la empresa.

En resumen, los distintos departamentos de la empresa ejecutan actividades que

dan origen a variadas operaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 37

2.1.3. Demandas del público:

Las exigencias del consumidor requieren de una mejor calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Por ello, la sociedad en general exige de las empresas, mayor
eficiencia y calidad de los servicios que prestan o de los bienes que ofrecen, a costos y
precios menores.

En respuesta a esa demanda, algunos empresarios han modificado su concepto

tradicional de empresa (que busca sólo la obtención de un lucro), para llevarlo hacia la
idea de brindar un mejor servicio a la sociedad; sin embargo, a pesar de este nuevo
concepto de servicio, sigue siendo su preocupación central obtener para la empresa que
dirigen, la más alta productividad posible.

2.1.4. Necesidad de aumentar la eficiencia y efectividad en el desarrollo de las

operaciones:
La necesidad de incrementar la productividad y buscar mayor eficiencia con el
objeto de hacer frente a la competencia.

Si la entidad no se preocupa de los aspectos anteriores, no le será posible hacer

frente a la competencia cada vez más intensa, y el negocio subsistirá con muchas
desventajas e incluso estará en peligro de desaparecer, tal vez ya no necesariamente
en función de que arroje pérdidas, sino porque su operación no resulta económica al no
obtenerse las utilidades que se consideren aceptables en función a la inversión para su
ramo o actividad económica.

La creciente competencia en los negocios ha provocado que el aumento en la

productividad de las empresas cada vez sea más difícil lograrlo, pues no sólo se podrá
superar a la misma aumentando los precios simplemente, sino que será menester operar
cada vez con mayor eficiencia, ofrecer productos o servicios de mejor calidad y más
baratos, lo que obliga a reducir los costos de producción, precios de venta y gastos
operativos, a utilizar nuevos técnicos que permitan incrementar la investigación y la
modernización.

El administrador debe ser constantemente alerta a cualquier oportunidad que se le

presente: para saber por qué se gana poco o se pierde, en donde puede mejorarse la
eficiencia; en qué áreas existen falencias que de solucionarse motivarían ahorros en los
costos; en cuales aspectos deben realizarse cambios con objeto de mejorar la
productividad.

2.1.5. Necesidad de evaluar los controles para verificar su eficiencia:

Existe la necesidad de implementar buenos controles que permitan el logro de
mejores resultados. El control que debe ejercerse sobre las operaciones es complicado,
pero a la vez debe buscarse que sea muy eficiente en todas las áreas, en todos los
niveles, inclusive hasta la alta dirección deberá estar sujeta a controles imparciales.

A estas inquietudes se enfrenta la imposibilidad para que el empresario pueda

conocer y vigilar todas las operaciones que se realizan. En algunos casos, la dirección se
aleja cada vez más de las operaciones; conoce los resultados, pero no los medios para
llegar a ellos.

La creciente complejidad de los negocios y la consecuente delegación de autoridad

y responsabilidad a los subordinados niveles ejecutivos en áreas operaciones, le impiden
revisar por sí mismo si las actividades se han realizado adecuadamente.

Necesita que alguien en quien confíe le mantenga informado al respecto y el auditor

operativo es el adecuado para ello.

De hecho que la auditoría interna operacional es un auto evaluación de la empresa,

una autocrítica. Dado el dinamismo de las técnicas administrativas, la capacidad de
autocrítica es una medida muy conveniente para garantizar la subsistencia de una
entidad.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 38

2.1.6. Deseo del auditor interno y externo de ser más útil:

El auditor, no debe perder de vista aquellos nuevos retos de la empresa que
requieren mayor control para ser llevados sin tropiezos, ya que la velocidad de los
cambios a los que se adapta le obliga además de un constante análisis de la realidad y
de planes concretos, a desarrollar una labor de control efectiva en las áreas consideradas
como críticas de la empresa, que por lo general se caracterizan por absorber un
porcentaje alto de recursos.

El auditor tiene como todo profesional el deber de dar a su cliente o a la empresa

en donde presta sus servicios profesionales, el mayor beneficio posible de su trabajo.

Este deber auto impuesto por la profesión se ha convertido en la actualidad en el

deseo imperioso de brindar un servicio más útil al director o administrador de negocios;
deseo correspondido por el hecho de que el hombre de empresa a su vez lo van
considerando como el consejero adecuado para mejorar su gestión administrativa.

El auditor interno y el externo buscan afanosamente mayores oportunidades de

servir a la empresa en la que prestan sus servicios. Desean ser más útiles.

En efecto, el desarrollo natural de la Auditoría Administrativa surgió inicialmente

en la extensión que se hizo de las responsabilidades del auditor interno hacia la revisión
de operaciones tendientes a promover su eficiencia, ampliando así su función de vigilar
la protección de los activos de la empresa que tradicionalmente había caracterizado su
labor.

El auditor externo reconoce cada vez más, que para ser más útil no basta su
dictamen y que no resulta válido el pretexto de que fue para lo único que lo contrataron.
Es necesario dar algo más que sea de mayor utilidad directa para la administración, pues
el dictamen es útil fundamentalmente para efectos de terceros interesados en la
empresa.

Para que el auditor pueda llevar a cabo su trabajo en la empresa, primero deberá
reconocer si existe un sistema organizado y definido en el cual se observen las relaciones
entre las diversas áreas, secciones o subsistemas de la empresa reconocida como una
entidad única y particular.

Es importante, antes de empezar el análisis tener en claro los métodos y prácticas

comerciales que caracterizan a la empresa, la existencia o no de reglas específicas de
conducta entre sus distintas áreas de la empresa en la búsqueda de ser competitivos.

Por consiguiente, el acceso a la información que la dirección le otorga al auditor,

se debe reflejar en informes relevantes para la toma de decisiones de la gerencia y de
las áreas, en beneficio de la empresa como sistema (factores endógenos) y de la
sociedad de la que es parte (factores exógenos).

La posibilidad de ser útil y de realizar un buen trabajo puede incrementarse no

necesariamente abarcando todo, sino manteniendo una independencia de criterio y un
acercamiento a la alta dirección de la empresa.

Finalmente, la relevancia o calidad de trabajo que el informe del auditor tenga en

la conducción de la empresa puede depender de diversos factores tales como el nivel de
profundidad con que se haga, observancia de leyes o reglamentos y de la importancia
de los hallazgos; ya sea en el área financiera o en cualquier otra área operativa de la
empresa.

2.2. Origen y evolución de la Auditoría Administrativa:

La Auditoría Administrativa se originó como consecuencia de que la auditoría financiera tal
como está concebida actualmente no responde a las necesidades de carácter gerencial.

La definición de “control interno” del Instituto Norteamericano de Contadores Públicos en

1948 amplió este concepto de abarcar el control interno tanto administrativo como financiero.
Posteriormente en la década 1950, se inició el uso del término “auditoría operacional o
administrativa” principalmente en artículos de revistas profesionales.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 39

El término “Auditoría Administrativa” y su concepto de la labor gerencial del negocio privado

ha sido fomentado más en el sector privado por el instituto de auditores interno por medio de
sus publicaciones y su revista “el auditor interno”.

Por otro lado, en el sector público, la Contraloría General de los Estados Unidos y la
Contraloría General del Estado de Nueva York tomaron el liderazgo en este campo en la década
de 1960 ampliando sus exámenes de entidades públicas hacia una revisión de sus operaciones
generales.

A nivel mundial, la Auditoría Administrativa fue discutida profundamente por primera vez
en el VII congreso internacional de entidades fiscalizadoras superiores de Montreal, Canadá en
1971 con el resultado de la aprobación de una recomendación que se amplíe gradualmente la
auditoría gubernamental más allá de las operaciones financieras y asuntos contables hacia todas
las operaciones y asuntos de la entidad.

La Universidad del Cauca, en su página Web, al referirse de la evolución de la Auditoría

Administrativa, expresa literalmente lo siguiente:

“Con el transcurso del tiempo la auditoría ha ido evolucionando en cuanto a su objetivo

como consecuencia del desarrollo y tecnificación del Control Interno, que a la vez ha ido
impactando la extensión del examen o de la verificación

1 Evolución del Objetivo

El objetivo de la auditoría, en los comienzos de esta disciplina era primordialmente el de
detectar y divulgar fraudes, circunstancias que dejó la imagen negativa de un auditor
policía o detective que aún, a pesar del desarrollo internacional y reconocimiento de la
profesión de la Contaduría Pública, no se ha superado totalmente. No obstante, en el
Sector Público su metodología fue configurando el denominado control numérico-
legal y en términos más actuales, la auditoría de cumplimiento.
Este objetivo evolucionó notablemente en las primeras cuatro décadas del presente siglo,
hacia un objetivo más profesional como es el de determinar y dar fe pública sobre
la presentación razonable de los estados financieros, que a su vez incorporó dentro de
sus procedimientos la auditoría de cumplimiento. Tal objetivo se consolida en las décadas
de los años cuarenta y cincuenta. Si bien hasta esta última década, este objetivo fue el
de la auditoría profesional o tradicional, a partir de 1960, con el florecimiento de nuevos
enfoques, esta clase de auditoría se afianza con el nombre de Auditoría de Estados
Financieros o Auditoría Financiera.
A partir de 1960 se empieza a plantear en la literatura profesional la necesidad de darle
un mayor alcance al objetivo de la auditoría; se habla de la auditoría en función del
“hombre de negocios” y se comienza a señalar la importancia de que la auditoría sea
más útil al desarrollo de los entes públicos o privados, ampliando la cobertura de su
acción al examen de las operaciones en términos de eficacia o efectividad, economía o
economicidad y eficiencia. Surge así un nuevo objetivo de auditoría, que finalmente ha
configurado una nueva clase de auditoría que hoy se le denomina auditoría
operacional.
Desde finales de la década de los años setenta hasta la época actual se ha impuesto
como horizonte de la auditoría gubernamental las evaluaciones de la gestión de las
entidades públicas, mediante exámenes con un enfoque integral, que incluyen los
aspectos de cumplimiento, financieros y operacionales. Podemos afirmar que el objetivo
de la auditoría ha evolucionado del propósito casi policivo de descubrir fraudes, al
examen de las operaciones para mejorar la eficiencia de las organizaciones y como
esencia de la metodología de la auditoría integral o de gestión.
Es importante tener en cuenta respecto al descubrimiento de fraudes por el Auditor, que
al evolucionar el objetivo de la auditoría, evolucionaron las técnicas, los procedimientos
y en general la metodología para alcanzar los nuevos propósitos, de tal forma que un
trabajo de auditoría realizado profesionalmente debe tener un alto grado de probabilidad
de detectar las irregularidades o ilícitos, pero asimismo esto no significa que la misión
primordial de una auditoría sea tal descubrimiento.

2 Evolución de la Importancia del Control Interno

El mencionado desarrollo de la auditoría en su objetivo o propósito primordial, tiene
principal fundamento en la evolución del control interno y en su grado de importancia,
pues en un principio cuando el propósito de la auditoría era el de divulgar los fraudes el
control interno no era reconocido como un elemento fundamental de las organizaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 40

Es a comienzo del presente siglo que con el surgimiento de los principios de la

administración científica y con la formulación de recomendaciones por los auditores para
evitar la repetición de fraudes, empieza a reconocerse un grado de significación al control
interno dentro de las organizaciones, que culmina a inicios de los años cuarenta con su
definición por el Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA), hoy conocida por
todos profesionales del ramo y considerada como uno de los conceptos más
trascendentes de la teoría del control.
En la actualidad se estima que el control interno tiene una importancia primordial en el
desarrollo de las organizaciones gubernamentales o estatales.
El desarrollo del control interno, permitió que el objetivo de la auditoría de descubrir
fraudes pasara a un plano secundario, ya que la relación control-fraude tiene importancia
más desde un punto de vista preventivo que desde el enfoque de la divulgación o del
descubrimiento.
En otras palabras lo significativo de la relación entre el control y las irregularidades o
ilícito es que el fraude no se suceda o por lo menos reducir al máximo posible la
posibilidad de su acontecimiento.
Corresponde por tanto al control interno, por definición, prevenir el suceso de fraude y
el error, responsabilidad que por consecuencia recae en la administración de la entidad,
reservándose a la auditoría la misión de evaluar la eficacia del control interno y de
formular las recomendaciones pertinentes para mejorarlo.

3 Evolución de la Extensión del Examen o Auditoría

De otra parte, el proceso de reconocimiento de la importancia del control interno permitió
la evolución de la extensión del trabajo de auditoría externa.
Cuando no existía control interno como elemento fundamental de las organizaciones o
su importancia no era reconocida, el auditor para poder detectar los posibles fraudes,
tenía que recurrir a exámenes exhaustivos de todo lo sucedido en el período auditado
dando origen a la llamada auditoría detallada, que era altamente costosa y sus
resultados totalmente inoportunos.
Pero al evolucionar el reconocimiento del control interno, progresivamente fue
desapareciendo la necesidad de practicar dicho tipo de exámenes, pues el auditor
encontró una forma técnica de reducir la extensión de su trabajo, que es la de evaluar
el grado de eficacia del control interno vigente en la entidad auditada para sobre la base
del grado de adecuación, poder determinar la extensión de las pruebas a realizar, además
de la naturaleza de las mismas; circunstancia que derivó en la auditoría en base de prueba
selectiva o por muestreo.
En síntesis, la auditoría arribó a la última década del Siglo XX en condiciones totalmente
diferentes a las dadas a comienzos del Siglo. Hoy la auditoría tiene como propósitos
fundamentales la determinación de la razonabilidad de los estados financieros y la
evaluación de la eficacia, economía y eficiencia de las operaciones, como parte de la
auditoría con un enfoque integral; el control interno es la medula de toda organización
porque interrelaciona los demás sistemas administrativos; y el trabajo de auditoría se
realiza basándose en el examen de operaciones seleccionadas con apoyo del muestreo
estadístico.

2.3. Terminología:
En materia empresarial se presentan problemas de terminología, pues para calificar un
mismo hecho se utilizan expresiones diferentes de un país a otro, de un continente a otro y con
mayor significación de un idioma a otro. En el caso de la Auditoría Administrativa ocurre un
fenómeno parecido, pero fundamentalmente originado en el proceso de desarrollo y evolución de
la auditoría, que ha ido utilizando, según los autores o según las operaciones objeto de la
evaluación, existe diferentes denominaciones para calificar un mismo proceso de auditoría.

Por tal motivo, muchos autores se han inclinado por denominar al proceso de su trabajo
con diversos nombres que a continuación se exponen para que se aprecien estos como similares
en un proceso de evaluación de la calidad de la gestión de la empresa
 Análisis administrativo.
 Análisis de operaciones.
 Análisis factorial (fábricas).
 Análisis potencial de la productividad.
 Anatomía de operaciones.
 Auditoría administrativa.
 Auditoría de eficiencia
 Auditoría de funciones.
 Auditoría de la dirección.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 41

 Auditoría de la empresa.
 Auditoría de la gerencia.
 Auditoría de la gestión.
 Auditoría del desempeño.
 Auditoría del rendimiento.
 Auditoría del resultado de programas.
 Auditoría gerencial
 Auditoría industrial.
 Auditoría operacional o Auditoría operativa.
 Control de eficiencia.
 Control de gestión.
 Control de resultados.
 Diagnóstico de la empresa.
 Diagnóstico de productividad.
 Diagnóstico industrial.
 Examen funcional.
 Explotación administrativa.
 Fiscalización empresarial.
 Investigación de la empresa.
 Organoterapia de la empresa.
 Revisión administrativa.
 Revisión del proceso administrativo.

De todas estas expresiones, que pueden considerarse sinónimas, se destaca la Auditoría

Administrativa por ser este último calificativo una palabra más auténtica. No obstante, la técnica
profesional ha ido imponiendo otros nombres, lo que en nuestra opinión esta expresión es la más
utilizada o la más adecuada por cuanto que califica también una nueva especialidad en el campo
de la auditoría cuya acción recae directamente sobre las operaciones o actividades que realizan
las entidades públicas o privadas.

Es necesario mencionar que varias de las expresiones que antecedieron al término de

Auditoría Administrativa, se continúan utilizando para calificar campos especializados de la
Auditoría Administrativa, como es el caso de la auditoría administrativa.

Igualmente, existe otra expresión a destacar que es la “auditoría integral”, comprensiva o

completa, que más que una clase de auditoría es un enfoque de auditoría aplicable a una entidad
en general cuya metodología se fundamenta en la Auditoría Administrativa, pero que incluye
igualmente exámenes de la auditoría de los estados financieros o auditoría financiera.

2.4. Definiciones sobre Auditoría Administrativa por varios autores:

Las definiciones presentadas a continuación incluyen varios términos, tales como: “auditoría
administrativa”, “auditoría de rendimiento”, “auditoría operacional”, auditoría gerencial”,
“auditoría de desempeño”, etc., todos los cuales son empleados de una manera similar al término
“Auditoría Administrativa”.
 “La auditoría administrativa es el examen comprensivo y constructivo de una empresa, de
una institución, de una rama del gobierno o de cualquier parte de un organismo, como una
división o departamento, respecto a sus planes y objetivos, sus métodos de control, su
forma de operación y el uso de sus recursos físicos y humanos”.
William P. Leonard – “Auditoría Gerencial”

 “La auditoría administrativa es un análisis y evaluación informativa, constructiva, y una

serie de recomendaciones con respecto a la amplia imagen de los planes, procesos, personal
y problemas de una entidad”.
William L. Campfield en “Tendencia de la Auditoría Administrativa” - Journal of Accountancy,
julio 1967

 “La auditoría administrativa u operativa o de rendimiento se ocuparía básicamente de la

eficiencia y economía con las cuales los recursos son administrados y consumidos”.
Elmer B. Staats, Contralor General de los Estados Unidos en “El control de la gestión
administrativa”, Perú control, año 1, Nº 1, junio 1972

 “La auditoría de operaciones o administrativa ha sido definida como una nueva disciplina
de control para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles
internos”.
“Se ha establecido de manera general que la auditoría administrativa es la evaluación y la
revisión objetiva de los siguientes elementos importes de la administración:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 42

(1) La política de la compañía, incluyendo una determinación de la suficiencia, la amplitud

o la existencia de direcciones e instrucciones para las áreas funcionales importantes,
deben determinarse los efectos de la política o la falta de política.

(2) Los controles administrativos, que significan en este contexto los poderes de la gerencia
para dirigir, guiar o restringir las operaciones de la empresa. Debe tomarse una
determinación acerca de cuan adecuados son estos controles administrativos u
operativos, desde el punto de vista de su relación con los objetivos de obtención de
utilidades, los grados de cumplimiento y la coordinación de los controles operativos
con los mandatos de la política de la compañía”.
Edward F. Morbeck en “Auditoría Administrativa”.

 “La auditoría operacional, de rendimiento o administrativa son conceptos relativamente

sinónimos, los que:
(1) Describen los enfoques dinámicos de la auditoría y las técnicas empleadas para
extender el alcance de una auditoría más allá de los aspectos tradicionales de control
financiero y de custodia, para abarcar una dimensión e identificar las oportunidades
de incrementar la eficiencia, reducir costos y mejorar la efectividad operacional o de
programas.
(2) Proporcionar un método efectivo de satisfacer la demanda cada vez mayor, por parte
de legislaturas, consejos, etc., de información definitiva sobre el uso productivo de
los recursos presupuestarios asignados, de conclusiones basadas en criterios
apropiados sobre la eficiencia de las operaciones de las diferentes reparticiones, y de
la evaluación por medio de las auditorías de la efectividad de los programas y el
cumplimiento de la legislación vigente”.
Asociación de Contadores del Gobierno Federal de los Estados Unidos de Norteamérica

 “Una auditoría operacional es la revisión de un área u operación que normalmente no está

bajo la jurisdicción del contador o tesorero de un negocio o unidad gubernamental”
Roberto E. Schlosser en “el campo de la auditoría”, Capítulo I de la Guía para Auditores.

 “La auditoría administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción

de los objetivos institucionales, con base a los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto
a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución”.
José Antonio Fernández Arena en “La Auditoría Administrativa”.

 “La auditoría administrativa es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una

empresa, de su estructura orgánica y de la utilización y participación del elemento humano
a fin de informar sobre el objeto mismo de su examen”
Fabián Martínez Villegas en “El Contador Público y la Auditoría Administrativa”.

 “La auditoría de operaciones es una técnica para la periódica y sistemática evaluación de

la efectividad de una unidad o función a través de su comparación con normas de la empresa
y la industria a través del empleo de personal que no tenga pericia en el área bajo estudio
con los objetivos de asegurar a la gerencia que se están llevando a cabo sus propósitos y/o
identificar las condiciones capaz de sujetarse a mejoramiento”.
Roy A. Lidberg y Theodore Cohn en la “Auditoría de Operaciones”.

 “La auditoría de rendimiento administrativo, también llamada auditoría administrativa,

generalmente se considera como una extensión de la auditoría financiera tradicional .......
Las fronteras que separan estas dos amplias categorías de auditoría no pueden trazarse con
precisión porque la auditoría financiera comprensiva requiere que el auditor se ocupe de
muchos aspectos del rendimiento y control administrativo.
En realidad, con frecuencia se sostiene que, en vista de que todas las actividades y
operaciones de un organismo poseen aspectos financieros, el término auditoría financieras
por sí solo, puede abarcar propiamente todo aquello contemplado por las personas que
adoptan el término de auditoría administrativa”
Ellsworth H. Mose, Jr. E “Auditoría de Rendimiento Administrativo”, capítulo 50 del manual
para auditores.

 “Una auditoría posterior de rendimiento .. es un examen independiente .. con el fin de

prever a la legislatura una evaluación e informe sobre la marcha en que los administradores
de las entidades y dependencias del estado han descargado sus responsabilidades de
administrar los programas del estado de manera fiel, eficiente y efectiva”.
William T. Greewood en la “Política del Negocio” un enfoque de la auditoría gerencial”
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 43

 “La auditoría administrativa es la técnica que tiene por objeto revisar, supervisar y evaluar
la administración de una empresa. La revisión..., se puede llevar a cabo por áreas o en
forma total. El informe es el resultado del examen ..... en donde se darán las
recomendaciones que lo ameriten de acuerdo con los elementos de juicio que tenga el
auditor.
Carlos Enrique Anaya Sánchez en “Auditoría Administrativa”

 “La auditoría de operaciones se refiere a la evaluación de los controles administrativos

sobre actividades diferentes a aquellas incluidas en la auditorías contables y financieras.
Por ejemplo, algunas de las actividades normalmente cubiertas por las auditorías de
operaciones son: compras, recepción, embarques, almacenes, personal, servicios de
oficina, control de producción, ingeniería, control de calidad, seguros, promociones y
mercadotecnia”
Walter B. Meigs en “Principios de Auditoría”.

 “La auditoría operacional o administrativa significa la extensión de la auditoría a todas las

operaciones de un negocio y no se limita a las áreas financieras o contables”
Arthur W. Holmes y Wayne S. Overmyer en “Auditoría, principios y procedimientos”.

 “La auditoría administrativa es el examen y evaluación realizadas en una entidad para

establecer el grado de efectividad, eficiencia de la implementación de las normas que dictan
los sistemas administrativos de apoyo, así como planificación, organización, dirección y
control administrativo interno”
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control de la República del Perú.

 “La auditoría operacional es el examen y evaluación realizados en una entidad para

establecer el grado de efectividad, eficiencia y economía de su planificación, organización,
dirección y control interno administrativo”
Política de Auditoría Nº 14 de la Contraloría General de la Nación, República del Ecuador.

 “Las funciones de auditoría y examen de cuentas consisten en un estudio de la estructura

orgánica de la entidad, de sus planes, de sus controles financieros y operativos, de sus
modos de operación y del aprovechamiento de sus elementos físicos y humanos, con el
objeto de:
a) Verificar el cumplimiento de los fines de los servicios;
b) Comprobar el acatamiento a las disposiciones legales y reglamentarias;
c) Emitir dictamen sobre los estados financieros y económicos tomados en conjunto sobre
las cuentas examinadas; y
d) Proporcionar sugestiones útiles para el mejoramiento de la administración del servicio”.
Contraloría general de la República de Chile

 “Una auditoría que incluya informaciones para el interés de todos los posibles usuarios de
auditorías gubernamentales generalmente incluirá los tres componentes de una auditoría
de amplio alcance, que son los que se indican a continuación:
(1) Componente financiero y de cumplimiento:
Determina:
a) Si las operaciones financieras se conducen adecuadamente.
b) Si los informes financieros de la entidad bajo examen se presentan
razonablemente.
c) Si la entidad ha cumplido con la legislación y reglamentación vigente.
(2) Componente de la economía y eficiencia:
Determina si la entidad administra o utiliza sus recursos (humanos, materiales,
inmuebles, etc.) De manera económica y eficiente; también detecta las causas de
cualquier práctica ineficiente o anti – económica, incluyendo insuficiencias en los
sistemas gerenciales de información, procedimientos administrativos o estructura
organizativa.
(3) Componente de la economía y eficiencia:
Determina si se están logrando los resultados o beneficios deseados, si se está
cumpliendo con los objetivos establecidos por la legislatura u otros cuerpos de
autoridad y si la entidad pública ha considerado alternativas que pudieran lograr los
resultados deseados a menor costo.
Contraloría General de la los Estados Unidos de Norteamérica, Normas de Auditoría de
Organismos, Programas, Actividades y Funciones Gubernamentales.

 “La auditoría del desempeño es la auditoría que tiene por objeto determinar el grado de
economía, eficiencia y eficacia con que la entidad auditada utiliza sus recursos para cumplir
sus responsabilidades”
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 44

Contraloría General de la República del Paraguay – Glosario de normas de Auditoría de la

Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).

 Considerando una definición más sobre la Auditoría Administrativa, el Instituto Mexicano

de Contadores Públicos5, define la Auditoría Administrativa, como el “servicio adicional que
presta el contador público en carácter de auditor externo cuando, coordina con el examen
de los estados financieros, examina ciertos aspectos administrativos con el propósito de
lograr incrementar la eficiencia operativa de su cliente, a través de proponer las
recomendaciones que considera adecuadas”, sin embargo, la Auditoría Administrativa es
efectuada por un equipo de profesionales de diversas disciplinas según las necesidades de
la situación.
Estos otros miembros del equipo polivalente de auditoría son el personal técnico profesional
de otras disciplinas tales como administradores de empresas, economistas, ingenieros,
matemáticos, abogados, analistas de sistemas, etc., cada uno responsable de colaborar en
su área de pericia.

La Auditoría Administrativa, es la auditoría diseñada para informar sobre la administración

de los recursos financieros, humanos y materiales, así como proveer el mayor grado de
responsabilidades en el desembolso de los fondos.

Los auditores operativos se valen de la información financiera, que se caracteriza por medir
el rendimiento; el resultado de las decisiones administrativas y, de esta manera, ofrece un
panorama general que permita profundizar en los aspectos de eficiencia de operación a
través de un proceso deductivo que, conociendo los efectos, busca determinar las causas.

La gestión para obtener los resultados, tiene que ser efectuada dentro de un marco
normativo vigentes externo e interno aplicable a aspectos tanto legales como técnicos, lo
que implica que dentro de este marco se apliquen o adapten los criterios que permitan la
mayor eficiencia y economía en el empleo y administración de los recursos con que cuenta
la empresa o entidad.

5
Normas y procedimientos de auditoría –Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 45

La Auditoría Administrativa, se fundamenta en la evaluación de las operaciones. Por tal

motivo, implica:
1 Un alcance más amplio y una integración de mayores habilidades y conocimientos
profesionales,
2 Un proceso de auditoría sistemático y medios mejorados de comunicación de resultados.
3 Requiere de una combinación de técnicas, métodos y procedimientos de auditoría e integra
una variedad de perspectivas que van más allá de la tradicional orientación financiera –
contable.

La Auditoría Administrativa ha introducido así, una nueva dimensión a la evaluación de las

responsabilidades gerenciales y responsabilidades financieras, la evaluación de los sistemas y
controles administrativos; es decir la evaluación de las áreas funcionales de la entidad,
investigándolas, revisándolas y evaluándolas, con los propósitos de determinar: si se tienen
controles adecuados (efectividad); si los controles permiten realizar las actividades con eficiencia;
y si se puede lograr una disminución de costos e incremento de la productividad (economicidad
o economía)

Este concepto permite analizar que en la Auditoría Administrativa se debe hacer una revisión
sistemática de los diferentes programas, procedimientos y controles operativos para detectar
fallas en ellos, y proponer soluciones que conlleven al mejoramiento en la eficiencia de sus
operaciones.

(1) Su eficacia o efectividad (si se tienen controles adecuados): logro de metas y objetivos
La efectividad concierne a la extensión por la cual un programa realiza sus metas y otros
cumplimientos (efectividad de los programas forma la esencia de la Auditoría
Administrativa). Es decir, el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar
expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
La eficacia o efectividad representa el logro de las metas deseables y puede exceder los
beneficios de la economía y la eficiencia.
En este examen, se estudia y evalúa las operaciones o actividades de una entidad, para
determinar en qué medida se han alcanzado las metas u objetivos y recomendar medidas
correctivas o de mejora. Por lo tanto, es fundamental que la entidad cuente con una
planificación detallada, con sistemas de información e instrumentos que permitan conocer
en forma confiable y oportuna la situación en un momento determinado y los desvíos
respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difícilmente podrá medirse la eficacia.

(2) Su eficiencia (si los controles permiten realizar las actividades con eficiencia): rendimiento
efectivo sin desperdicio
Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y recursos utilizados para
producirlos, como también se refiere al tiempo, oportunidad y aproximación a la realidad.
Una operación eficiente produce el máximo de producción (rendimiento), por una serie de
insumos o recursos dados, o el mínimo de insumos por cualquier cantidad y calidad dada
de servicios producidos. El objetivo fundamental de la gestión es el incremento de la
productividad.
Bajo este examen, se estudia y evalúa las operaciones o actividades de una entidad para
determinar la relación entre la productividad y un estándar de desempeño y formular
recomendaciones para alcanzar un nivel óptimo de eficiencia.

(3) Su economicidad (si se puede lograr una disminución de costos e incremento de la

productividad): operación al costo mínimo posible
La economía implica rendimiento o efectividad. La economicidad implica llevar a la
restricción algunos puntos que puede llevar a la quiebra a la empresa.
Se refiere a los términos y condiciones bajos las cuales, las entidades adquieren recursos
humanos y materiales.
Una operación económica requiere que estos recursos se obtengan en calidad y cantidad
apropiada y a los costos más bajos.
Bajo este examen, se estudia y evalúa las operaciones o actividades de una entidad, para
determinar el nivel de los recursos invertidos y formular recomendaciones razonables para
reducir los costos.

El término eficiencia que se incluye en el concepto hace mención a la capacidad que debe
tener la entidad para minimizar costos de los recursos económicos, técnicos y humanos con el
fin de lograr satisfactoriamente los objetivos programados en el periodo.

El término eficiencia está íntimamente ligado al de “economicidad" el cual a su vez hace

relación a “racionalidad en la elección y asignación de recursos económicos a los procesos
productivos”.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 46

La Auditoría Administrativa, se fundamenta en la evaluación de las operaciones. Por tal

motivo, implica:
 Un alcance más amplio y una integración de mayores habilidades y conocimientos
profesionales,
 Un proceso de auditoría sistemático y medios mejorados de comunicación de resultados.
 Requiere de una combinación de técnicas, métodos y procedimientos de auditoría e integra
una variedad de perspectivas que van más allá de la tradicional orientación financiera –
contable.

2.5. Objetivos de la Auditoría Administrativa:

Según la Lic. Carina Suárez Revollar, en su material “Características de la Auditoría

Administrativa”, al referirse del objetivo de la Auditoría Administrativa, expresa literalmente lo
siguiente:
“La Auditoría Administrativa formula y presenta una opinión sobre los aspectos
administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y
eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante
modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva, desarrolla la habilidad
para identificar las causas operacionales posteriores y explican síntomas adversos evidente
en la eficiente administración.

El objetivo de la Auditoría Administrativa es

 Identificar las áreas de reducción de costos, mejorar los métodos operativos e
incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades
examinadas.
 Determinar si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más
eficiente, económica y efectiva.
 Determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas;
en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos que así como
también los estados financieros.
 Determinar si se ha realizado alguna deficiencia importante de política, procedimientos
y prácticas contables defectuosas.
 Determinar las necesidades de compras o gastos, que se hayan realizado durante el
ejercicio.
 Determinar la razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.
 Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad,
calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 47

Por su parte, el Dr. Julio Taboada Pereyra, en su obra “Auditoría Administrativa”,

clasifica los objetivos de la auditoría administrativa en:

Los objetivos de la Auditoría Administrativa varían entre la organización de cualquier

empresa. Pueden establecerse por el grado de aceptación de la dirección, por el historial, por la
capacitación de los auditores o por la filosofía fundamental de la sociedad o empresa de auditoría.

En la misma organización de la empresa, los objetivos pueden cambiar en función de cómo

los auditores entiendan y se familiaricen con las operaciones y de cómo desarrollen su
competencia técnica para tratar los asuntos operativos tal y como tratan los auditores financieros.

“El objetivo fundamental de la Auditoría Administrativa será optimizar la

empresa”

Entre otros, la Auditoría Administrativa persigue son los siguientes objetivos:

1) Detectar los cambios y ajustes que deben hacerse en la planificación, organización,
dirección y control de las empresas e instituciones;
2) Detectar y determinar el grado de éxito alcanzado en la ejecución de los programas, metas
y objetivos.
3) Detectar deficiencias e irregularidades actuales y potenciales, negligencia, errores,
malversaciones, mermas, pérdidas, mala cooperación, fricciones internas y la falta de
conocimiento y atención de la organización.
4) Detectar si la empresa cumple con los requisitos de la legislación y reglamentaciones
vigentes.
5) Identificar posibles áreas con problemas de futuras operaciones administrativas.
6) Identificar duplicaciones de esfuerzos y falta de coordinación.
7) Establecer el grado de utilidad de la información gerencial al proceso de toma de decisiones.
8) Establecer un sistema objetivo de evaluación de la capacidad de la gerencia en todos los
niveles y áreas.
9) Reducir los costos, aumentar la producción y detectar alternativas, posibles de aumentos
en la rentabilidad y beneficios de la empresa.
10) Sugerir acerca de la naturaleza de nuevas técnicas que puedan estar todavía en una etapa
rudimentaria de su desarrollo, o la aplicación de técnicas inapropiadas que puedan frenar
el desarrollo de los programas.
11) Proporcionar asesoría técnica en materia de control para la toma de decisiones de la alta
dirección.
12) Dar oportunidades a los ejecutivos para conocer sus opiniones, críticas y recomendaciones
sobre el funcionamiento institucional.
13) Lograr mejor productividad de la empresa.
14) Agilizar el proceso de toma de decisiones.
15) Ser catalizador del control de la eficiencia, de la moralización, del crecimiento y desarrollo
de las empresas públicas y privadas.

Para lograr los objetivos anteriormente señalados, el auditor se vale de:

Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 48

a) Obtención de información: La obtención de información, es un proceso continuo durante

toda la auditoría, sin embargo, en un primer momento, es necesario contar con la
información general, útil e importante que pueda servir en el futuro para un avance
progresivo de la auditoría.

b) Revisión y estudio de normatividad básica: El establecimiento del marco normativo

permite al auditor operativo, conocer los parámetros o estándares dentro de los cuales
deben desenvolverse las operaciones conducidas, así como las limitaciones o restricciones
de las mismas.

c) Evaluación del control interno: El auditor requiere tener conocimiento de las operaciones
efectuadas, tal como son llevadas a cabo para conocer lo apropiado de sus controles
internos, de modo que pueda incidir en aquellos puntos donde los controles internos
presentan debilidades, que puedan requerir una acción correctiva en el futuro, sobre lo que
hay que determinar sus efectos y causas.
La evaluación de los controles internos o administrativos que se ejercen sobre todas las
fases del negocio o empresa examinada, tiene como propósito determinar si los controles
establecidos son los adecuados y si están cumpliendo efectivamente con los objetivos de la
dirección y con sus planes operativos.

d) Planeamiento y dirección de los esfuerzos: Conocidas las debilidades de los controles

internos, el auditor operativo efectúa un planeamiento que le permita dimensionar
apropiadamente los efectos o desviaciones que puede producir la falta de deficiencia
existente, enfatizando en los efectos reales y potenciales, así como en las causas principales
y secundarias, que concurren a presentar problemas administrativos que merezcan una
corrección adecuada.

e) Obtención de evidencia y evaluación detallada: El auditor operativo debe orientar la

aplicación de técnicas que servirán para lograr un grado o cantidad de evidencias que
completen todos los elementos necesarios para emitir sus comentarios en forma integral o
parcial de ser el caso.
Para obtener evidencia, el auditor operativo debe evaluar la información obtenida en los
diferentes pasos de trabajo, tanto de estudio de los controles internos como de evaluación
detallada de los mismos.
Dentro de la evaluación detallada, cuando la considere pertinente, ampliará sus programas
de trabajo que le permitan completar la información para lograr completar la evidencia
obtenida cuando sea necesario.
Dentro de su trabajo tomará en cuenta las propias normas o estándares que regulan el
comportamiento de la empresa y sus operaciones. A falta de estándares propios tomará las
que puedan ser de común aceptación o que más aproximación tengan con las operaciones
y actividades que están siendo examinadas.
El criterio del auditor, su juicio y experiencia, el sentido común, son elementos que inciden
en la determinación del alcance de la labor por realizar, así como de establecer la dirección
o énfasis que debe darse a la auditoría específica.

f) Desarrollo de observaciones: En la selección de la evidencia para el desarrollo de las

observaciones, el auditor operativo establecerá la máxima certeza de que sus comentarios
reúnan todos los elementos necesarios para completar su información tanto de la
descripción clara del problema existente como de sus efectos y causas para lo cual deberá
esquematizar tanto la información obtenida como la estructura integral del informe,
incrementando la información en la medida que sea necesaria para sustentar sus
comentarios de la propia empresa y las recomendaciones pertinentes.

g) Cumplimiento de disposiciones legales y convenios: Para efectuar su examen, el

auditor operativo deberá tener en cuenta las disposiciones legales y convenios requeridos
para efectuar exámenes que comprenden la Auditoría Administrativa, y que con este tipo
de exámenes, se cubran las necesidades indispensables en nuestro medio. El desarrollo de
la administración en general requiere ser conducida en la forma más eficiente y un aporte
positivo para ello es la Auditoría Administrativa. Sin embargo, es necesario tener presente
las disposiciones específicas que solicitan este tipo de exámenes para tenerlas en cuenta al
momento de efectuar esta labor y presentar los informes correspondientes.

h) Evaluación del Rendimiento: En el desarrollo y aplicación de las normas de ejecución.

i) Asistencia a la dirección: Asistencia o apoyo a los gerentes y directores de todos los

niveles de la empresa.
El auditor orientado hacia la dirección debe estar preparado para asistir a los directores en
sus 4 funciones primordiales: planificación, organización, dirección y control.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 49

2.6. Alcance del trabajo de la Auditoría Administrativa:

El auditor puede definir el alcance de su labor de acuerdo con las disposiciones y
autorizaciones otorgadas, pero debe orientar su labor a los aspectos de mayor importancia y
significación (como son los programas operativos).

Por su alcance y enfoque, la Auditoría Administrativa requiere de una profundidad especial;

a menudo presenta dificultades distintas a la auditoría de los estados financieros. Normalmente
exige ciertos conocimientos técnicos o experiencia, y a veces reclama la ayuda de algún otro
profesional. En todos los casos, la Auditoría Administrativa amerita una asignación formal de
tiempo. Por todo ello, la Auditoría Administrativa ha de ser objeto de una contratación previa y
específica, adicional a la de auditoría de los estados financieros.

La Auditoría Administrativa debe tratar de cubrir en forma progresiva o secuencial todas

las actividades de la empresa examinada, que permitan efectuar recomendaciones constructivas
de importancia.

El auditor operativo, relaciona las actividades o áreas por examinar, tomando en cuenta
aquellas de mayor significación, dentro de un esquema razonable de obtención de información,
de la naturaleza de la empresa que se está auditando, del marco normativo de las operaciones
que efectúa así como de sus controles internos.

Al fijar el alcance de cada auditoría, los funcionarios responsables, auditores o no, deberán
tener en cuenta las necesidades de los usuarios potenciales de las observaciones y resultados de
las auditorías.

El alcance más amplio de la Auditoría Administrativa requiere la formación conjunta de una

variedad de habilidades y conocimientos. Conducir este tipo de auditoría puede requerir de
expertos para ayudar en la revisión de áreas especializadas; se puede evaluar el examen en los
programas de adiestramiento o capacitación de los recursos humanos, se puede contar con
expertos en informática para evaluar información en banco de datos, etc. Para tal efecto, deberá
incluir los siguientes componentes:

(1) Financiero y de Cumplimiento Legal.- Determina:

a) Si los estados contables o financieros de la empresa donde se efectúa la auditoría
presentan razonablemente la situación financiera y los resultados de las operaciones
de acuerdo con las normas internacionales de información financiera y
b) Si la empresa ha cumplido con la legislación en los estados financieros.

(2) Economía, Eficacia y Eficiencia.- Determina:

a) Si la empresa administra y utiliza sus recursos eficientemente;
b) Detecta las causas de cualesquiera prácticas ineficientes o poco económicas; y
c) Determina si la empresa cumple con las leyes y reglamentos que regulan la economía,
eficacia y eficiencia administrativa.

(3) Resultado de los Programas.- Determina:

a) Si se están logrando los resultados o beneficios esperados y
b) Si la empresa ha tomado en consideración todas las opciones que pudieran lograr los
resultados deseados a un costo menor.

2.7. Responsabilidad y campos de acción de la Auditoría Administrativa:

La propia dirección o gerencia de la entidad examinada es responsable de implantar y
mantener un sistema de control que garantice el desarrollo de operaciones eficientes y el logro
aceptable de los objetivos.

Esta responsabilidad incluye establecer el plan de organización, adoptar las medidas

necesarias para salvaguardar los bienes y lograr sus resultados. La Auditoría Administrativa no
releva a la propia dirección, en sus niveles correspondientes, de asumir sus propias
responsabilidades.

En sentido amplio, las áreas de revisión deben definirse en función a la operación como tal,
es decir, comprar, producir, vender, administrar, etc. Específicamente, en cada empresa,
dependen del grado de especialización que se haya alcanzado en las operaciones. Sin embargo,
existen algunas que encontramos invariablemente en todas las entidades en que se interviene.

Al ejecutar el trabajo importa tener presente:

 Tiempo a dedicar personalmente al trabajo.
 Encaminar esfuerzos hacia el logro de mayor eficiencia en operaciones:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 50

 Simplificación de métodos.
 Disminución de costos.
 Mejoras en el rendimiento, etc.
 Realizar el trabajo con el máximo de objetividad posible.
 Ponderar en forma apropiada los conceptos de corto y largo plazo.
 Introducir nuevas técnicas y formas de operación (lo que no se ha hecho y debe hacerse).
 Implantación de recomendaciones de su informe queda fuera del alcance de la auditoría
operacional.

Toda entidad, sea comercial, industrial o de servicios contiene todas o algunas de las
siguientes áreas operacionales o áreas funcionales.Enunciativamente, estas áreas pueden ser:
 Área financiera (presupuestos, impuestos, financiamientos, etc.)
 Área de ventas (publicidad, mercado, etc.)
 Área de producción (proveedores, inventarios, mano de obra, desperdicios, control de
calidad, etc.)
 Área de recursos humanos o personal (remuneraciones, asistencia social, etc.)
 Área de logística (compras, sistemas de información, activo fijo, etc.)
 Área de auditoría interna, etc.

En cada una de estas áreas analizaremos el objetivo de la auditoría, las políticas y unos
pocos pasos de los programas para llevar a cabo el trabajo.

Adicionalmente se incluyen algunos cuestionarios que permiten hacer previamente un

diagnóstico sobre algunos problemas de su departamento, como pautas que podrían seguirse para
evaluar algunas de estas áreas.

La Auditoría Administrativa puede ser aplicada en las entidades gubernamentales, entidades

privadas y aún en las entidades sin fines de lucro. Ésta última en razón de que las mencionadas
entidades, llevan a cabo actividades en las que existen responsabilidades que incluyen la
administración de fondos, empleo de personal y utilización de bienes en general.

La función que los auditores operativos vienen desarrollando en los sectores públicos y
privados, está dirigido a:
 Evaluar los controles internos administrativos y financieros;
 Evaluar el grado de cumplimiento de las metas y objetivos (efectividad);
 Evaluar el uso de los recursos (economía y eficiencia);
 Evaluar la confiabilidad de la información; y
 Evaluar la gestión empresarial.

Tales evaluaciones se efectúan con el propósito de plantear recomendaciones que permitan

a la empresa examinada, a lograr sus planes a corto, mediano y largo plazo.

2.8. Características y Beneficios de la Auditoría Administrativa:

Las principales características de la Auditoría Administrativa son:
a) Coordinada: Significa coordinación y confianza sobre la auditoría en la máxima
extensión posible. El grado de confianza, por supuesto, depende de la
extensión y calidad de la Auditoría Administrativa, la cual puede ser uno
de los instrumentos más delineados y efectivos disponible para la gerencia.

b) Periódica: Significa reportar anualmente exámenes de auditoría, cuando sea

apropiado, o a intervalos más largos, dependiendo del tamaño y
complejidad de empresa o “cliente”.

c) Constructiva: Significa, que dirige la atención a causas importantes de debilidad y sugiere

líneas de conducta conjuntamente con las mejoras que se deben hacer,
una característica importante a causa del amplio alcance de los problemas
a ser examinados, evaluados e informados (emitir opiniones para mejorar
la eficiencia).

La Auditoría Administrativa ofrece seguridad. Los gerentes en las instituciones y empresas,

aún en aquellas entidades sin fines de lucro, están llegando bajo una presión en incremento a dar
cuenta de operaciones, eficientes y efectivas. Los propietarios y accionistas quieren asegurarse
que los resultados son un principio que guía y orienta a sus empresas e instituciones.

Importantes beneficios se agregan a la empresa que está siendo auditada. Estos incluyen:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 51

 Los resultados de una revisión amplia de los sistemas y controles significativos,

proporcionan información útil sobre la suficiencia y conveniencia de tales sistemas.
 La revisión al ser integral, enfocará aspectos mayores de un programa, actividad, o la
entidad total.
 Las recomendaciones ayudarán a la gerencia en su gestión y provee a aquellos
responsables de su organización con medios de medición del progreso.
 Al usar reportes periódicos puede no ser necesario revisar las mismas áreas de auditoría
cada año, dejando tiempo a la gerencia a iniciar acciones correctivas donde sean
requeridas.

Los auditores además se benefician de la Auditoría Administrativa porque la misma otorga

un alcance amplio descrito en el punto 1.6) de este capítulo anteriormente comentado. La
conjunción de conocimientos que la desarrollan extiende las perspectivas profesionales y ofrece
de esta manera un servicio más constructivo a la empresa auditada.

2.9. Las normas que rigen la Auditoría Administrativa:

Normas de auditoría son los requisitos mínimos de calidad relativos a la persona del auditor
y al trabajo que desempeña, los que se derivan de la naturaleza profesional de la actividad de
auditoría y de sus características específicas.

La auditoría es una actividad profesional, por lo tanto el auditor debe procurar que sus
servicios sean de calidad y alto nivel. Se podría pensar que el nivel profesional se obtiene
estudiando y estableciendo procedimientos mínimos obligatorios, pero la auditoría no es una
actividad mecánica que acepte la aplicación de reglas o formas de actuar rígidas.

El ser auditor exige un juicio profesional, sólido y maduro para:

 Determinar los procedimientos a seguir.
 Juzgar los resultados obtenidos.
 Adaptarse a circunstancias cambiantes de los negocios.

En un inicio no había normas para la Auditoría Administrativa, pero si se sabía lo que se

necesitaba y su marco conceptual, se empezaron a adaptar las normas de la auditoría tradicional.

La Auditoría Administrativa necesita para evaluar normas o estándares de comparación para

juzgar y medir la función que se está analizando.

El ejercicio de la Auditoría Administrativa, está regulado por las normas de auditoría y la

experiencia profesional es adquirida desde los inicios de su formación, la misma que se va
perfeccionando en la medida en que se va incursionando en el campo de la administración,
contabilidad, finanzas, auditoría interna, desde la calidad del asistente, encargado o jefe de
comisión, supervisor, gerente o responsable de la conducción de oficina de auditoría interna o
externa (independiente).

Este hecho implica que el profesional de auditoría va adquiriendo progresivamente mayor

pericia en el manejo de las técnicas y procedimientos de auditoría hasta la emisión del informe
correspondiente.

De acuerdo a diversas convenciones internacionales de Auditoría Administrativa, se

aprobaron 10 normas relativas a la calidad del profesional, al trabajo de campo y al informe. Las
referidas normas establecen con mucha transparencia la responsabilidad que asumen los
profesionales cuando actúan como auditores operativos. Dichas normas están agrupadas en:

A. Normas personales:
Estas normas son las más equilibradas, ya que son propias de las personas. En toda labor
de auditoría, el profesional debe tener adiestramiento, pericia, idoneidad, independencia y
experiencia.
(1) Ser una persona con título profesional universitario, con entrenamiento y capacidad
profesional para ejercer la Auditoría Administrativa.
El auditor debe ser una persona que, teniendo título profesional oficialmente
reconocido y o la habilitación legal correspondiente, debe tener entrenamiento
técnico, experiencia y capacidad profesional para ejercer la Auditoría Administrativa.

(2) Realizar su trabajo y preparar su informe con cuidado y diligencia profesional.

Cuando el auditor entrega su informe, tiene que avalar todas las conclusiones que en
él se encuentran.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 52

(3) Mantenerse en una posición de independencia a fin de garantizar la imparcialidad de

sus juicios.
La independencia del auditor debe abarcar los aspectos económicos como el personal
(mental), es decir no tener influencias.
Esta norma es difícil de implementar si el auditor operacional es interno, porque él
conoce a sus compañeros además por la dependencia económica o jerárquica que él
tenga.

B. Normas relativas a la realización del trabajo:

(1) Una adecuada planeación y supervisión del examen.
Toda auditoría representa la realización de un proceso que debe ser orgánico y
coherente, a desarrollarse en un periodo determinado y condicionado a las
características de la empresa que se audita y a los objetivos que se persiguen con el
examen.
Para la realización de estos objetivos el auditor debe tener trabajadores dependientes
a él para controlar y planificar las actividades, además si tiene colaboradores también
se deben controlar. Para lo anterior se debe preparar un plan general de auditoría
que incluirá, como mínimo:
 Los objetivos del trabajo
 Los aspectos fundamentales del control interno y del control de gestión a evaluar.
 El alcance del trabajo que se considera necesario para permitir al auditor emitir
responsable y documentadamente su informe.
 Los procedimientos de auditoría y el momento que se aplicarán.
 Los recursos materiales y humanos necesarios a su distribución.

(2) Un estudio y evaluación adecuados del sistema de control interno vigente en la empresa
examinada, para determinar la naturaleza, extensión y oportunidad de los
procedimientos a aplicar.
Para el auditor operativo, la evaluación del sistema de control interno le ayudara a
establecer en principio, las causas de los problemas en la gestión analizada.
También el auditor operacional debe evaluar el sistema de control de gestión existente
para saber cómo es la calidad de la gestión administrativa, la eficacia, eficiencia y
economicidad de la empresa.

(3) La obtención, a través del desarrollo de la tarea, de los elementos de juicio válido y
suficiente que permitan respaldar las aseveraciones formuladas en el informe.
Es decir, el trabajo de auditoría debe comprender la obtención, mediante la aplicación
de procedimientos de auditoría, de evidencia comprobatoria valida, pertinente y
suficiente, que permita respaldar las aseveraciones contenidas en el informe.
Toda conclusión debe estar respaldada, ya que se está evaluando las decisiones
administrativas.

C. Normas relativas al informe:

En la auditoría de los estados financieros, el auditor tiene que emitir un dictamen; en la
Auditoría Administrativa tiene que emitir un informe que exponen la evaluación, sugerencias
y recomendaciones para mejorar la gestión administrativa
(1) El informe de Auditoría Administrativa debe reunir como mínimo las características
de: materialidad, precisión, suficiencia, integridad, veracidad, concisión, claridad,
oportunidad, prudencia.
 Materialidad: El informe debe estar enfocado hacia los aspectos fundamentales
de la materia bajo examen, sin detenerse en errores o deficiencias que no son
significativos en el contexto total.
 Precisión: La información debe ser apta y convenientes para los requerimientos
del usuario.
 Suficiencia: La información, debe además, reunir los atributos necesarios para
transmitir su utilización, esto es, resolver problemas y mejorar la gestión
administrativa.
 Integridad: El contenido del informe ha de ser exhaustivo, en el sentido de incluir,
por lo menos, todos los elementos esenciales de la situación auditada.
 Veracidad: La información presentada debe expresar fielmente los
acontecimientos reales, sin omisiones ni deformaciones de ningún tipo.
 Concisión: La exposición requiere estar sintetizada en grado tal que sea
compatible con el tiempo disponible de quien lo va a leer y analizar, sin perder
por ello la claridad de las ideas y conceptos vertidos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 53

 Claridad: El informe debe ser redactado en lenguaje de fácil comprensión, para

evitar problemas de comunicación derivados de una excesiva especialización de
la fuente y/o del receptor.
 Oportunidad: La información debe emitirse en tiempo y lugar conveniente para el
usuario.
 Prudencia: El auditor debe ser cauto en la información entregada, evitando
infidencias y riesgos innecesarios.

(2) El informe debe contener un pronunciamiento respecto de las 3 “E”: eficiencia, eficacia
y economía de la gestión en la materia o área sometida a examen
La Auditoría Administrativa busca evaluar estos tres componentes y por lo tanto se
debe exponer como están funcionando.
Toda la información que se pone en el informe debe ser justificada ya que esta será
leía por los directivos superiores para ocuparlos como retroalimentación.
En este caso, es necesario indicar el objeto de la auditoría fijando sus limitaciones,
alcances y el motivo de su realización, así como también indicar los hechos o
circunstancias que originaren las fallas de gestión.

(3) El informe de Auditoría Administrativas debe contener como mínimo lo siguiente:

Esta norma muestra la estructura y contenido del informe.
 Objetivo da la auditoría y motivo de su realización.
 Metodología utilizada, enfatizando los procedimientos utilizados que permitieron
reunir la evidencia sustentatoria para la obtención de los elementos de juicio
válidos y suficientes.
 Alcance y limitaciones del examen.
 Hechos o circunstancias importantes analizados y anteriormente diagnosticados.
 Sugerencias y recomendaciones necesarias.
 Pronostico de la información.
 Y todo otro elemento o información que, a juicio del auditor, mejore la
comprensión del informe.

(4) El informe debe ser entregado oportunamente para asegurar su óptima utilización.
La dinámica en que se desarrollan las empresas, las decisiones que se toman tiene
que ser rápidas ya que las organizaciones cambian muy rápido. Es por este motivo
que el informe debe estar en el momento preciso para que se tomen las decisiones
pertinentes.

2.10. Tipos de Auditoría Administrativa:

La Auditoría Administrativa es desarrollada tanto por el auditor interno como el auditor
externo y sus informes deben ser dirigidos al más alto nivel.

La función de Auditoría Administrativa desempeñada por auditores internos es

independiente en tanto se respete su ubicación a nivel de directorio o al más alto nivel que las
normas y/o disposiciones o reglamentaciones le señalen y que se cumpla con este objetivo.

a) En función a quienes realizan el trabajo:

a.1 Auditoría administrativa interna: La Auditoría Administrativa interna está dirigida por
el auditor interno del sector privado, debido al interés de los gerentes en obtener
opiniones, conclusiones y recomendaciones objetivas y profesionales sobre cómo
mejorar sus operaciones. Posteriormente ha sido aplicada por auditores
gubernamentales tanto interno como organismos superiores de control.

a.2 Auditoría administrativa externa: La Auditoría Administrativa externa está realizada

por un equipo de profesionales de diversas disciplinas (la mayoría de este equipo de
profesionales, normalmente son contadores públicos), según las necesidades de la
situación.

b) En función al alcance del trabajo:

b.1 Auditoría administrativa parcial: Se realiza en una determinada área específica de la
empresa. Cuando son los auditores externos, los que realizan el trabajo, la
contratación de sus servicios profesionales es otorgada generalmente por la gerencia
general de la empresa.

b.2 Auditoría administrativa integral: Se realiza en toda la organización de la empresa

(“cliente”). Cuando son los auditores externos, los que realizan el trabajo, la
contratación de sus servicios profesionales, es otorgada por el directorio.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 54

CAPÍTULO III
LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA, COMO TRABAJO DE LA AUDITORÍA INTERNA

Charles A. Bacon, C.P. – “Manual de Auditoría Interna” - “La auditoría interna es fundamentalmente,
un control de controles. Es una actividad de evaluación dentro de una organización, cuya finalidad es
examinar las operaciones contables, financieras y administrativas, como base para la prestación de un
servicio efectivo a los más altos niveles de dirección. Expresado de otro modo, es un control administrativo
que funciona sobre la base de la medición y evaluación de controles”

3.1. Creación de la auditoría interna administrativa:

Para la implantación de una auditoría interna administrativa, básicamente pueden seguirse
dos criterios:
a) Efectuarlo con el mismo personal que realiza la auditoría interna habitual con
entrenamiento adicional especializado en la operación que se vaya a examinar y con una
actitud mental abierta para captar problemas en los controles de operación.
Esta alternativa supone la realización simultánea de la auditoría interna financiera y la
operacional.

b) Crear un equipo especial que se dedique exclusivamente a realizar auditoría operacional,

completamente ajeno a labores de auditoría interna financiera.

Ambas alternativas son aplicables y pueden obtenerse resultados favorables, con la

salvedad que la segunda puede resultar más costosa, pues requerirá de personal altamente
especializado y/o con una mente constantemente dispuesta a captar problemas en los controles
operacionales e incluso personal de diversas profesiones, pero tiene la ventaja de que estratégica
y psicológicamente, puede resultar más conveniente y permite obtener con rapidez, mejores
resultados.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 55

3.2. Etapas del proceso de auditoría interna administrativa:

Comprende unas actuaciones que el departamento de auditoría interna debe practicar.
Las fases de Auditoría Administrativa son:
1) Fase de diagnóstico
2) Fase del examen de las áreas operativas

3.2.1. Diagnóstico:
La fase de diagnóstico persigue la obtención de un conocimiento genérico de la
actividad objeto en auditoría

Dentro de la fase de diagnóstico se trata de que el auditor interno realice su

actividad de manera transparente e invite a los miembros del área auditada a participar
en el proceso de definición de problemas y soluciones. Esto significa que el auditor
operativo no es el que define los problemas y las soluciones del área sino el que ayuda
a clasificar y a concretar los problemas con las soluciones que siempre han estado en la
mente de los miembros del área auditada.

Como es sabido, los objetivos de una Auditoría Administrativa pretenden evaluar

el grado de economía, eficiencia y eficacia en concordancia con las políticas impartidas
por la entidad y en relación con los objetivos que tiene establecidos.

El diagnóstico de auditoría puede tener diferentes grados de sofisticación o

complejidad entre ellos cabe distinguir cuatro niveles diferentes:
 Comprende la etapa de implementación, cuyo objetivo principal es la identificación
de problemas, de puntos débiles en las acciones de control de la entidad, de forma
que los usuarios del informe estén en condiciones de solucionarlos o eliminarlos
 Se produce cuando se acepta la intervención del departamento de auditoría interna
y en esta etapa el objetivo principal de confirmar la ausencia de problemas o puntos
débiles referidos a las reglas y controles establecidos en la etapa anterior
 Cuando la metodología de auditoría se ha consolidado en la entidad y su objetivo
principal es confirmar la eficacia de los sistemas de control, implantados en las
etapas anteriores.
 Cuando la auditoría es impulsar de los cambios organizativos de tal forma que la
auditoría actúa como agente de cambio organizacional siendo el resto de los
miembros de la organización, sus propios auditores.

Esto no quiere decir que no deba de procederse a un proceso de auditoría en las

empresas que ya la tienen implantada, sencillamente el estudio y evaluación se centrará
en áreas significativas.

Cuando se tiene que cambiar la estructura funcional (factor humano)

indirectamente estamos afectando a los costos de factor humano implicados en el cambio
de la actividad.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 56

Para poder realizar este tipo de cambios hay que tener presenta la legislación de
carácter laboral.

En otro sentido la asignación de funciones genera en ésta, una conducta de las

personas asociadas a la misma y aquí que las modificaciones en la estructura funcional
afecten a la conducta y es necesario efectuar supervisiones sobre las modificaciones
realizadas dados los rechazos que ello puede suponer.

Desde el momento en que se inicia el diagnóstico por parte del departamento de

auditoría interna, se establece la siguientes metodología: (a) recopilación de
antecedentes, (b) planificación del diagnóstico, en el caso concreto de todas las áreas
de la entidad, (c) diagnóstico de las área operativas de la entidad, (d) informe de
diagnóstico de las áreas operativas.

a) Recopilación de antecedentes y/o información:

Se basa en el análisis documental de la información ubicada físicamente en el área
que se realice la auditoría.
La captación de los antecedentes tiene como principal finalidad:
 Detectar la información de carácter significativa
 Tener un esquema conceptual de cómo ordenar y clasificar la información.
 Conocer los medios hay que utilizar para obtener la información.
 Saber cómo se puede obtener esta información al menor costo posible.

Las fuentes de información son el propio entorno en el que se desenvuelve la

entidad.

b) Planificación de la auditoría en casos concretos:

Simultáneamente se procede a planificar la auditoría con los responsables del área
auditada que comprende: la concreción de objetivos, el alcance del trabajo de
auditoría, la identificación de los principales temas y la metodología a aplicar en el
proceso.
Una vez realizado el proceso de planificación de la Auditoría Administrativa, es
necesario obtener un criterio genérico del área, sus actividades, etc. Esta situación
permite conocer cuál ha sido la evolución del área, las secciones que la componen,
y actividades analizada en un periodo de tiempo y se procede a realizar las
entrevistas y la observación directa.
Como actividades de planificación comprenden la aplicación de técnicas, que en el
caso de la Auditoría Administrativa permitan evaluar la eficacia y eficiencia de un
área. Entre las actividades se distinguen dos:
 La entrevista
 Los cuestionarios

Si bien la entrevista está basada en criterios de valor, los cuestionarios permiten

contrastar la información obtenida en la entrevista y posteriormente aplicar
pruebas de verificación que sustenten unas conclusiones sobre un área concreta.
Las técnicas que se aplican en la Auditoría Administrativa no son diferentes de las
que se aplican para cualquier campo de la auditoría interna, si bien la Auditoría
Administrativa busca objetivos operativos, estos deben de encuadrarse dentro del
concepto de control interno, por ello la realización de flujogramas permite obtener
una visión de conjunto y determinar la importancia relativa del área y/o todas las
áreas de la entidad.
La técnica del flujograma da una visión genérica de todo el proceso que comprende
el alcance del trabajo de auditoría. Normalmente se aplica para grandes empresas
y en las pequeñas y medianas empresas viene aplicándose el memorando que
básicamente es una breve trascripción y/o descripción narrativa del proceso a
auditar.

c) Diagnóstico de las áreas operativas de la entidad por parte del departamento de

auditoría interna:
El trabajo posterior consiste en el diagnóstico que se tiene que realizar del área a
auditar de tal forma que lo que se afirma debe de coincidir con los datos obtenidos
y al mismo tiempo el diagnóstico debe ser comprensible, esto es, que explique con
la mayor amplitud posible los datos obtenidos en el trabajo de campo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 57

d) Informe de diagnóstico de la auditoría interna:

A continuación se elabora las propuestas y recomendaciones en un informe
borrador que debe ser cotejado con los responsables del área a auditar y
posteriormente se elabora el informe definitivo que se presenta ante quien ha
solicitado la auditoría (gerencia general o directorio), indicando en el mismo un
buen recordatorio de los objetivos perseguidos, los medios utilizados en la
evaluación y los datos principales que evidencian el diagnóstico.
Debe de adoptarse a los objetivos de la auditoría y en cualquier caso el informe
puede ser similar a los otros informes estándar que emite el departamento de
auditoría interna tanto para el usuario como para el propio auditor.
La estandarización no se refiere solamente a un formato sino la manera en que
debe presentarse toda información tanto cualitativa como cuantitativa.
Un aspecto que debe cuidarse en la presentación del informe es la terminología a
utilizar, ya que el informe debe ser entendido por la persona a quien se presenta
(cultura empresarial)
El informe de auditoría debe presentar la siguiente información básica:
 Introducción
 Ámbitos de la investigación (observaciones)
 Conclusiones y recomendaciones

d.1) Introducción.- debe contener:

 Objetivos de la auditoría y origen de la misma
 Alcance, esto es, espacio físico, temático y temporal que se audita
 Metodología, esto es, fuentes de información consultadas, personas
entrevistadas, instrumentos utilizados y modelos
 Antecedentes, que hacen mención a las últimas auditorías o estudios
realizados

d.2) Ámbitos de la investigación.- observaciones:

 Estructurar la investigación basándose en los ámbitos diagnosticados,
analizando las situaciones de cada área funcional respecto del tema
 Las observaciones deben incluir la descripción del proceso analizado,
hechos detectados, anomalías o puntos débiles, causas que generan las
debilidades.
 Cifras y detalles en las que se basan las observaciones, que pueden
incluir, pruebas de cumplimiento y pruebas sustantivas.

d.3) Conclusiones y recomendaciones: opinión del departamento de auditoría

interna, que es el juicio del auditor con respecto al diagnóstico:
 Estructurar el informe según las áreas operativas y analizando los temas
que afecten a cada área / ámbito.
 Las conclusiones establece una posición definida sobre las observaciones
realizadas.
 Posibles soluciones que pueden ser aportadas por el equipo de auditoría.
Estas recomendaciones establecen propuestas de acciones correctivas
para resolver o paliar los problemas detectados. Puede ser de igual
manera algunas recomendaciones que no se han aplicado y que se habían
hecho en informes anteriores
 Plan de acción, es decir, priorización y secuencia de las acciones a
realizar, consecuencia de las recomendaciones.
 Pueden incluir algunas soluciones aportadas por otras áreas de la
empresa o externas a la entidad.
 Inclusión de anexos, que contiene una información complementaria y de
soporte, que puede comprender las entrevistas, fotografías,
cuestionarios utilizados, desarrollo de datos, esto es, el detalle de las
referencias hechos en las observaciones

3.2.2. Fase del examen de las áreas operativas:

Esta fase del examen de las áreas operativas, puede definirse como la auditoría
que tiene por objeto el análisis y la mejora de cualquier componente de la entidad. Su
campo de actuación comprende las funciones de gestión con objeto de verificar su
funcionamiento, proponer mejoras y fortalecer los comportamientos disfuncionales.

En este sentido, el departamento de auditoría interna puede desarrollar una

auditoría de gestión que incluyen, las auditorías de economía y eficiencia y las auditorías
de programas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 58

Este tipo de auditoría se realiza con el objetivo de salvaguardar los activos y las
causas que ocasionen ineficiencias o prácticas anti-económicas (bajo rendimiento)
Las auditorías de programas tienen por objeto evaluar la eficacia de las actuaciones
empresariales que comprenden la evaluación de los beneficios obtenidos según los
objetivos marcados, así como la eficacia de las organizaciones, programas de actuación
de las actividades o de las funciones

En la estructura de las áreas a auditar implica la dependencia jerárquica de algunas

secciones de la entidad que antes no la tenían.

En Auditoría Administrativa para este efecto, aplica un nuevo diseño organizacional

propio para la entidad en la que el departamento de auditoría interna desarrolla sus
actividades, en cuyo caso, no existe prácticas de gestión ni modelos de organización
comúnmente aceptados. Una de las técnicas que permite estudiar las áreas operativas
es la técnica del análisis.

3.3. La auditoría interna administrativa – Aplicación rápida y eficaz:

Para el ejercicio de la auditoría interna administrativa, implica el cambio de actitud del
auditor interno que la práctica. Ya no es más una revisión e análisis frío de números de algunos
estados financieros, ni evaluar el comportamiento y desempeño de algunas áreas operativas o
administrativa. La actitud, es ahora más amplia e comprende un estudio profundo de la propia
vida, sobrevivencia y desarrollo de la entidad en la cual el auditor interno presta sus servicios
profesionales.

El auditor interno no busca respuestas convincentes para justificar el buen o mal resultados
en el trabajo que realizó. Su abordaje será siempre en realizar preguntas inteligentes buscando
respuestas inteligentes. La acción del auditor operativo adoptará un enfoque diferente en busca
de la verdad, cuya respuesta es infinita. Aplicando este método, e auditor inducirá al entrevistado
a explicar los resultados de su actitud con el objeto de mejorar y fortalecer su área operativa.

El diálogo como una forma de comunicación abierta y sincera dará al auditor las respuestas
esperadas. En este test es necesario saber utilizar y aplicar un modelo que abarcará la evaluación
de las respuestas obtenidas, como por ejemplo: Porque se dan estos resultados? Porque no
pueden mejorar los resultados? Porque razón no se optimiza la utilización de los recursos? Porque
los funcionarios no tienen una actitud positiva y decisiva? Porque son obtenidas excusas en vez
de respuestas proactivas Porque hay desperdicios, negligencia e apatía (o desidia)? Porque no
somos mejores? Por qué...?

Por otro lado, a Auditoría Administrativa es un gran desafío para la capacidad y calidad
profesional de los auditores internos.

Para el buen desempeño de esta especialidad es necesario que haya un entrenamiento

continuo reforzando la capacitación sobre otras disciplinas, por ejemplo: costos, comercialización,
recursos humanos, etc.

El desafío es infinito, tanto cuanto el deseo de vencer y prestar un mejor servicio a la

entidad en la que trabaja.

La auditoría interna administrativa puede realizar trabajos en colaboración con otros

profesionales de otras áreas, situación en que el equipo de trabajo deberá dividirse en sus tareas
según la habilidad técnica de sus participantes. Esta habilidad debe comprender también su
relacionamiento humano, formando así un conjunto harmónico capaz de desarrollar sus
actividades profesionales eficientemente, optimizando los resultados en la entidad; es decir,
utilizar de forma eficiente los recursos humanos y materiales de la entidad, en aras de alcanzar
los objetivos establecidos en su planificación.

Mediante la auditoría interna administrativa, se tratará de lograr las tres finalidades

básicas: las 3“E”
 Efectividad o Eficacia: Logro de los objetivos o metas programadas.
 Eficiencia: Aparte del logro de los objetivos y las metas programadas,
mide el rendimiento efectivo sin desperdicio o derroche
innecesario.
 Economía: Asegurar que la empresa tiene una operación al costo mínimo
posible
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 59

En la Auditoría Administrativa se va directamente a las áreas de operación y mediante su

estudio se trata de determinar las CAUSAS que están motivando las variaciones desfavorables o
desvíos de la administración de la empresa.

En el examen de las áreas de operación a revisar, hay que tener en cuenta las necesidades
de la empresa o lo que los directivos solicitan a los auditores y plantearse, entre otros los
siguientes puntos:
1° Antecedentes de la empresa y finalidad de la auditoría.
2° Alcance de la misma.
3° Determinar los objetivos específicos de la auditoría, o sea los productos que se esperan.
4° Planificar los procedimientos a utilizar:
a) Estudio preliminar previo a la revisión.
b) Revisión general de objetivos políticas y normas para obtener una comprensión del
objetivo principal de la empresa.
c) Revisión y evaluación del control interno mediante muestreo de operaciones para
probar el sistema.
d) Examen detallado de las áreas determinadas como críticas.
e) Informe de los resultados. En este informe, se debe señalar el “EFECTO” del hecho
observado y sus consecuencias, comentar las causas que lo ocasionan tratando de
diagnosticar acertadamente y formular las recomendaciones.

En todo este trabajo se formulan “Programas de Procedimientos” o “Guías de Objetivos” o

“Cuestionarios” como herramientas útiles para la conducción del trabajo.

Los procedimientos señalados en esta “Guía” o “Cuestionario” deben estructurarse de

acuerdo a la siguiente fórmula:

3.4. La auditoría interna administrativa – Necesidad de un mayor control:

El desarrollo que han tenido las empresas, es el resultado de una tendencia de aumento
constante en el número y calidad de los productos que se requieran en la vida moderna. Las
empresas se multiplican y crecen en importancia con gran rapidez y además, sus actividades
frecuentemente se desarrollan dispersas en grandes áreas geográficas.

Es por ello que en la práctica, cada vez más, el contacto personal entre la gerencia y los
empleados prácticamente desaparece, lo cual unido a la necesidad de una operación más eficiente
para poder hacer frente a la competencia, hace que la dirección de la empresa se vuelva cada vez
más compleja

Es necesario pues, un mayor control derivado de la tecnología, el aumento de la

competencia y la complejidad en la gestión administrativa, que provocan una descentralización
y delegación de responsabilidad.

Esta realidad de expansión tiene influencia favorable en el desarrollo de la auditoría interna

y esta labor se presenta ya como una actividad de revisión sistemática y objetiva de las
operaciones que llena una necesidad en la dirección de las empresas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 60

3.5. El control en las funciones de la empresa: independencia en las actividades de control

y custodia.
En términos generales, el control debe estar constantemente presente en todas las
funciones de la empresa; las funciones de producción, ventas, finanzas, personal, etc., tienen
sus propios controles, pero además, se coordinan para controlarse mutuamente.

Es evidente que el control que debe ejercerse sobre la gran variedad de operaciones que
realizan las empresas es complicado, pero a la vez debe buscarse que sea eficiente en todas las
áreas y en todos los niveles jerárquicos. La misma alta dirección de la empresa deberá insistir
estar sujeta a controles imparciales.

Inadecuados controles sobre las operaciones pueden originar fallas y desviaciones que
pongan en peligro el buen funcionamiento de la empresa, o que por lo menos se proporcionen
los elementos necesarios para captar las deficiencias de una manera fácil e inmediata.

Sin embargo, para que el control que se ejerza sea efectivo, es necesario que exista
independencia entre esa función y las actividades de ejecución y custodia deben recaer en
personas y/o departamentos distintos.
Existe dos orientaciones que pueden ser útiles para vigilar esta necesaria independencia
son:

a) No deben recaer dos de las funciones anteriores en una sola persona y

b) Ninguna operación debe ser realizada desde su inicio hasta su final por una misma persona.

El control de las empresas puede ejercerse en cada uno de los departamentos que forman
parte de la organización de la empresa.

3.6. Independencia de la auditoría interna – su ubicación

La tercera de las “Normas Personales” de la Auditoría Administrativa, descritos en el capítulo
anterior, se refiere a lo siguiente:
“Mantenerse en una posición de independencia a fin de garantizar la imparcialidad de sus juicios”.

La independencia es esencial para la efectividad del trabajo de auditoría interna. Esta

independencia de criterio y acción, solo se logra mediante la concurrencia de una posición
jerárquica del auditor interno en la empresa y la segregación de sus funciones normales de
cualquier actividad que se relaciones con planeación e instalación de procedimientos, preparación
de registros, custodia o cualquier otros que pueda llegar a ser objeto de revisión por parte del
auditor interno.

La ubicación de la auditoría interna es importante porque mientras más alta sea la jerarquía
del funcionario del que depende el auditor interno y ante quien es responsable, tendrá un campo
de acción más amplio y mayor efectividad las medidas que sugiera como resultado de la auditoría
operacional. Además, esto permite evitar presiones de funcionarios de otros departamentos con
igual o mayor jerarquía.

Existen diversos criterios para la ubicación del auditor interno; algunos lo ubican
dependiendo en forma directa del directorio, otros de la gerencia general, que es lo más común
en nuestro medio.

La auditoría interna es una función de asesoría (“Staff”) y no de línea. Su misión es dar a

conocer el resultado de sus revisiones a los funcionarios que tengan autoridad directa sobre los
departamentos afectados, con la finalidad de que éstos dicten las instrucciones o medidas
pertinentes.

En el caso del auditor interno, su responsabilidad y su relación de trabajo con la empresa

lo llevan más allá del informe sobre las deficiencias detectadas pues frecuentemente participa en
la implantación de las sugerencias propuestas o, cuando menos, en el seguimiento del asunto
para verificar que el problema ha sido atendido.

3.7. Responsabilidades de un auditor interno operativo:

El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos, respecto a la auditoría interna,
manifiesta lo siguiente:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 61

“La auditoría interna es una actividad de evaluación independiente dentro de una

empresa, cuya finalidad es la revisión de la contabilidad, las finanzas y otras operaciones,
como base para un servicio de protección y constructivo a la gerencia.

Es un tipo de control que funciona midiendo y evaluando la efectividad de otros tipos

de control. Se ocupa principalmente de asuntos contables y financieros, pero puede también
ocuparse de aspectos de naturaleza administrativa”.

Posteriormente, este concepto evolucionó y se mencionó:

“La auditoría interna es una actividad de evaluación independiente dentro de una

empresa, cuya finalidad es la revisión de la contabilidad, las finanzas y otras operaciones,
como base para servicio a la gerencia.

Es un control de la gerencia cuyas funciones son medir y evaluar la efectividad de

otros controles. El objetivo general de la auditoría interna es asistir a todos los miembros
de la administración en la delegación efectiva de sus responsabilidades, mediante el análisis,
apreciaciones, recomendaciones y comentarios objetivos en relación con la actividad
revisada. El auditor interno debe intervenir en cualquier fase de las actividades de los
negocios en la cual él puede ser útil a la administración”.

Con ello, el campo de acción y las responsabilidades del auditor interno aumentan
considerablemente y además se reconoce “oficialmente” una necesidad imperiosa de la auditoría
interna: La de realizar una revisión de las operaciones que le permita al auditor interno hacer
recomendaciones que ayuden a mejorar la eficiencia y consecuentemente la productividad.

Las funciones de la auditoría interna administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la

empresa en un área o unidad que, por su situación jerárquica le permita la consecución de sus
fines.
El nivel donde deberá quedar el área de auditoría interna reunirá las características:
 Jerarquía suficiente para poder inmiscuirse en cualquier área operativa de la empresa
 Que el tipo de funciones de desarrolle el mencionado departamento de auditoría interna
esté relacionado con la dirección, control y coordinación
 Que tenga suficiente autoridad sobre los demás departamentos

Entre las responsabilidades que se le debe asignar al auditor interno operativo, pueden ser
las siguientes:
(a) Estudio de las políticas y sus prácticas.
(b) Revisión constante y apreciación de la efectividad, corrección y aplicación de los controles
contables, financieros y de operación – métodos de control.
(c) Verificación e investigación de la medida en que se cumplen las políticas, planes y
procedimientos establecidos.
(d) Revisión constante de la estructura funcional de la entidad y de sus recursos humanos.
(e) Estudio constante de las operaciones de la empresa.
(f) Verificación y análisis de la eficiencia y/o forma en que se utilizan y registran los bienes de
la empresa y se protegen contra pérdidas de toda clase.
(g) Verificación de la corrección de la contabilidad y demás información que se produzca en la
empresa.
(h) Apreciación de la ejecución de las funciones de acuerdo con las responsabilidades
asignadas.
(i) Revisión del equilibrio de las cargas de trabajo

3.8. Beneficios de una auditoría interna administrativa:

El propósito de la auditoría interna administrativa es proporcionar un medio de control
interno y determinar la efectividad de otros controles; consecuentemente, la auditoría interna
puede considerarse como un control sobre las demás formas de control.

Son muchos los beneficios que se obtienen de un departamento de auditoría interna

administrativa, pero son tres los que sobresalen:
 La auditoría interna permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son
efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las políticas
establecidas.
 La auditoría interna hace recomendaciones para el mejoramiento de las políticas,
procedimientos, sistemas, etc.
 La auditoría interna suministra un medio de proveer un mayor grado de delegación de
autoridad y si es necesario, un medio para facilitar la descentralización de las operaciones
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 62

El éxito de la auditoría interna administrativa depende no solo de la actitud de la dirección

superior, sino también del grado de aceptación acordado al equipo de trabajo de auditoría por
los niveles, medio y bajo de la empresa.

3.9. Elaboración de un plan de auditoría interna:

Se puede hacer un plan general que cubra todas las funciones del departamento de
auditoría interna, dividiendo la labor en los siguientes pasos:
 Fijar metas y objetivos.
 Programar el tiempo que dedicará en reunir datos a través de chequeos.
 Determinar cuáles áreas operacionales son problemáticas y las posibles soluciones que se
tendrá para esos problemas.
 Elaborar el programa de auditoría.
 Revisar, autorizar y aprobar el programa.
 Revisar la intervención en las áreas operacionales.
 Dar instrucciones para que proceda la intervención.
 Presentarse con el responsable de la unidad o área operativa a auditar.
 Establecer las bases que regirán la auditoría.
 Elaborar el control de entrevistas.
 Aplicar el cuestionario general de auditoría.
 Practicar el análisis funcional.
 Practicar el análisis operacional.
 Practicar el análisis de la productividad del trabajo.
 Practicar el análisis de la demanda de los servicios que presta la unidad operativa.
 Practicar el análisis de las condiciones de trabajo.
 Practicar el análisis de la actitud del personal hacía el trabajo.
 Revisar el avance obtenido a la fecha de los programas de trabajo.
 Revisar el marco normativo.
 Integrar las carpetas de papeles de trabajo.
 Formular la relación de las observaciones más relevantes.
 Discutir con la dirección y/o gerencia general, las recomendaciones o enlaces que va a
seguir.
 Informar y comentar sus observaciones y otras recomendaciones con el responsable del
área o unidad operativa auditada.
 Revisar y elaborar el informe de auditoría.
 Verificar si se aprueban las sugerencias y si se cumplen.
 Elaborar las hojas de evaluación.
 Revisar y comentar el informe con el responsable del área o unidad operativa auditada.
 Determinar si es necesario tomar una acción firme.

3.10. El manual de auditoría interna:

Denominado en el sector público, como

manual para el ejercicio de la auditoría interna, se
confecciona en consideración a las normas
personales de auditor, con respecto al “Debido
cuidado profesional”, es que hay la necesidad que
la auditoría interna sea planeada, supervisada,
revisada y documentada apropiadamente. Para
este efecto, el auditor interno debe considerar la
existencia de manuales de auditoría adecuados,
programa de trabajo y una excelente organización
de sus papeles de trabajo.

El presente Manual constituye un conjunto de

disposiciones que busca definir lo que el equipo de
auditores debe desarrollar en la realización de sus
funciones, mediante directrices, normas y
procedimientos complementarios, la canalización
de sus recursos hacia la ansiada meta de un mejor
aprovechamiento de los mismos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 63

Otros autores definen a los manuales de auditoría como una expresión formal de todas las
informaciones e instrucciones necesarias para operar en una determinada área operativa; una
guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.

Su finalidad es el de instruir a las personas acerca de aspectos tales como objetivos,

funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc., precisar las funciones y relaciones
para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones, contribuir a la ejecución
correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo, servir
como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, entre otras.

El manual de auditoría se confecciona con el objeto de agrupar lineamientos, instrucciones

de aplicación específica a determinados tipos de operación, propios de la auditoría interna en
forma particular.

Aun cuando puedan existir declaraciones de política y procedimientos, memoránduns de la

empresa y otras publicaciones con información relacionadas con la auditoría, estas se incorporan
como una parte a tener en cuenta en el manual de Auditoría Interna. Generalmente este
expondrá, los objetivos de la auditoría, las normas de realización y el procedimiento de registro
del tiempo, preparación del informe y otros asuntos de ámbito general.

Normalmente el contenido del manual reflejará la actitud del jefe de Auditoría Interna acerca
de los manuales. Si cree que el auditor debe tener máxima flexibilidad, el manual contendrá pocos
procedimientos de auditoría, si cree que el auditor debe guiarse por el manual, los procedimientos
serán muy detallados.

Sin embargo, es también necesario considerar que todos los departamentos de auditoría
tienen funciones y características muy distintas, razón por la cual, la preparación de los referidos
manuales sean confeccionados que sirva de guía para la organización y funcionamiento de sus
unidades.

Algunos autores sobre la materia, se refieren que el uso del manual tiene ventajas y
desventajas, el Auditor Interno debe medir estas consideraciones en cada caso particularmente.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 64

CAPÍTULO IV
LAS TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

4.1. Las técnicas de auditoria:

La expresión de “Técnicas de Auditoría”, puede emplearse para describir los métodos básicos
para reunir los elementos de juicio empleados por los auditores (de una parte o en su totalidad),
y estos juicios deben sustentarse en evidencias sustentables (los esfuerzos del auditor deben
dirigirse hacia la obtención de esta evidencia). Representa los recursos que el Auditor emplea en
el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad, organismo o empresa,
para llegar a conclusiones y recomendaciones.

Estos métodos básicos son relativamente poco numerosos y en general son las mismas
usadas en la auditoría financiera, debiendo destacarse que todos están dirigidos a brindarle al
auditor una o más de los tipos de elementos de juicio. La técnica en sí no es evidencia, suministra
la prueba que el auditor necesita para informarse respecto al tema, con el fin de que pueda emitir
su opinión profesional.

Son mecanismos o métodos básicos disponibles aplicados o utilizados por el auditor durante
el curso de su trabajo, para obtener la evidencia necesaria a fin de formar su juicio profesional.
Vienen a ser las herramientas del auditor, y su empleo se basa en el juicio del auditor según las
circunstancias. Como cualquier herramienta, algunos son empleados con más frecuencia que otros
y permitirán al auditor obtener información destinada a sustentar, con evidencia suficiente y
pruebas auténticas, su opinión o juicio sobre alguna materia objeto de su análisis e investigación.
En consecuencia, no es la técnica misma la importante, sino que lo es su validez como
herramienta de investigación seria y confiable, y la propiedad y oportunidad de su aplicación a
cada circunstancia en especial.

Las técnicas representan un método o detalle de procedimientos, factibles mediante los

cuales los auditores recopilan para obtener material de evidencia de auditoría.

Durante la fase del planeamiento, el auditor determina cuáles son las técnicas que se van
a emplear, cuándo se las va a emplear y de qué manera. Una vez que se selecciona, éstas se
convierten en procedimientos de auditoría.

Por otro lado, Lilian Ebert Castrejón Nuncio (Las Técnicas de Auditoría –
eberthlilian@hotmail.com – www.gestiopolis.com) define a las técnicas de auditoría, como los
métodos prácticos de investigación y prueba que el auditor utiliza para lograr la evidencia
necesaria para fundamentar su opinión.

Las técnicas de auditoría más utilizadas para reunir evidencias se pueden clasificar en:
 Verificación ocular o física: Examen Físico u Observación.
 Verificación Oral: Indagación; y Manifestaciones formales e informales.
 Verificación Escrita: Análisis de saldos y de movimientos; y Confirmación.
 Verificación Documental: Comprobación, Cálculo o Computación y Examen o Rastreo.

Cada una de estas técnicas requiere una mayor atención, a fin de destacar algunas de sus
características especiales y medidas precautorias, que deben tomarse en la aplicación de estas
técnicas específicas.

Estas técnicas básicas dan como resultado la acumulación de los elementos de juicio. Como
anteriormente se expresó, alguno de estos elementos de juicio son muy buenos y otros
comparativamente, son deficientes. Muy pocas veces una sola parte de los elementos de juicio
es por sí mismo totalmente convincente. En consecuencia, es necesario fundamentar un tipo de
elemento de juicio con otro, reforzar una técnica de utilidad limitada con otro hasta llegar a
eliminar toda duda razonable.

El problema de la auditoría consiste en evaluar las posibilidades de error en una situación

dada, en determinar los tipos y la extensión de las pruebas necesarias y luego seleccionar las
técnicas o combinaciones de técnicas aptas a suministrar dicha información en la forma más
efectiva y al costo más bajo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 65

4.1.1. Técnica del examen físico: observación y recuento:

“El auditor debe estar alerta ante cualquier situación que se produzca y todas las
actividades que se llevan a cabo. La idea es ver que nada este fuera de lo normal”.

A esta técnica también se le denomina el examen físico u observación, pues es

considerada la más general de las técnicas básicas de auditoría. Es el examen ocular para
cerciorarse como se ejecutan las operaciones y su aplicación amerita la presencia física
de cómo se realizan ciertas operaciones o hechos. Es de utilidad en casi todas las fases
del examen; por medio de ellas, el auditor se cerciora de la forma como se realizan ciertas
operaciones, dándose cuenta ocularmente de la forma como el personal de la empresa
las realiza.

El auditor examina las cosas en particular para asegurarse que efectivamente

existen. El examen le brinda lo que podría llamarse la prueba del testimonio ocular e
implica de igual manera, otras ideas subsidiarias que requieren atención.

El examen físico exige, ante todo, identificar el ítem que se está examinando. No
resulta de gran utilidad examinar un inventario de artículos comprados, sino se puede
decir con razonable precisión qué es lo que está examinando, para luego vincularlo con
la información que existe en los registros contables.

La técnica del examen físico, significa algo más, que tener una vaga impresión de
que algo existe. Se debe estar convencido que se está verificando la existencia de lo que
se está examinando. Además, la idea de identificación implica que el auditor está en
condiciones de distinguir la calidad de lo que está examinando.

Como posteriormente se verá en detalle el tema de la verificación de los inventarios,

la calidad es una de las cuestiones más difíciles que se le presentan al auditor, por lo
que hay ciertamente una implicancia de que se le puede identificar con un grado
razonable de precisión, y de que se está alerta a la posibilidad de encontrar un material
cuya calidad no sea de primera.

Durante el desarrollo de una labor normal de auditoría, el auditor tiene muchas

oportunidades para poner en práctica su capacidad de observación. Examinará y contará
parte de los inventarios, probablemente se dará una vuelta por la planta, verá a los
distintos empleados en su labor, tomará nota de los medios de protección de los activos
y registros de la empresa y observará las diversas fases del programa de control interno.

En todo momento, debe estar alerta a cualquier actividad o situación, vinculada a

la confiabilidad de las afirmaciones contenidas en los estados financieros, así por ejemplo,
cuando el auditor observa los inventarios puede notar que hay “stock” dañados u
obsoletos. Puede notar que se descuidan los procedimientos adecuados de control
interno, en cuanto al manejo de dinero o que los empleados cuya labor está programada
en forma tal, que la de uno sea verificada por otro, trabajan juntos con lo que se anula
la efectividad de los procedimientos de control interno.

También está implícita la legitimidad de la cosa examinada. Una verificación de

dinero, contándolo realmente implica que el auditor reconocerá por ejemplo, monedas
falsas.

El examen físico también sugiere que se debe tener en cuenta la calidad. Si se

espera verificar la existencia de tres camiones entregados, mediante examen no se
estará satisfecho si solo son exhibidos dos de ellos. El recuerdo es una parte tan obvia
del examen físico que debiera ser incluido en él prácticamente sin mencionarlo en forma
separada.

En consecuencia, el examen físico implica recuento, identificación y por lo menos

hasta cierto punto, verificación de la legitimidad y de la calidad. En otras palabras,
por ejemplo, el auditor puede obtener la convicción de que los inventarios físicos fueron
practicados de manera satisfactoria, observando cómo se desarrolla la labor de
preparación y realización de los mismos, es decir, “observando cómo se efectúa el
recuento de los inventarios”, sin embargo, el examen físico en sí mismo no prueba la
propiedad de la cosa examinada. Por lo tanto, deben hacerse consideraciones adicionales
para establecer el derecho a la propiedad.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 66

La aplicación de esta técnica particular, está limitada a los activos (bienes

materiales) que, o bien son significativos, o bien tienen algún elemento de juicio tangible
de su existencia. Es sumamente útil en lo que respecta a todos los documentos o valores;
es decir, al dinero en efectivo, inventarios, incrementos en los bienes de uso (adiciones
o incrementos) y similares, como puede ser el caso en la observación del pago de la
planilla de sueldos; todos ellos con el objeto de establecer su existencia y cerciorarse de
su autenticidad de un activo o de una operación registrada y presentada en los estados
financieros.

En muchos casos, esta técnica puede aplicarse satisfactoriamente sólo si se ha

llevado a cabo una preparación previa, con el fin de poner a todo el material a ser
examinado en condiciones y situación para ello.

Es imposible examinar y contar en forma efectiva material en tránsito, en proceso

de elaboración, embalado, parcialmente montado, o amontonado en forma desordenada.
La aplicación de esta técnica puede resultar un éxito, en lugar de un fracaso, si se tiene
la previsión de preguntar sobre estas cosas y de solucionarlas de ante mano.

Esta técnica de examen físico o de observación es quizás la más general de las

técnicas básicas de auditoría. No es de aplicación a problemas específicos de verificación
como la confirmación y el cálculo. Se diría más bien, que es de alguna utilidad en casi
todas las fases del examen y que nunca debe ser omitida.

4.1.2. Técnica de la indagación o investigación:

Esta técnica se define como la obtención y recopilación de la información verbal
sobre un determinado asunto o hecho mediante averiguaciones directas a través de
pláticas o comentarios con los funcionarios y empleados de la propia empresa.

La indagación consiste en preguntar y obtener respuestas satisfactorias a las

preguntas planteadas. Las respuestas forman una gama que va desde afirmaciones
formales por escrito a comentarios casuales hechos en conversaciones. Las respuestas
a muchas preguntas que se relacionan entre sí, pueden suministrar un elemento de juicio
muy satisfactorio, si todas son razonables y consistentes.

Con la aplicación cuidadosa de esta técnica, el auditor puede obtener conocimiento

e información valiosa que le sirva para formarse un juicio sobre algunas operaciones
realizadas por la empresa. Por ejemplo, el auditor puede formarse su opinión sobre los
saldos de deudores, mediante informaciones y comentarios que obtenga de los jefes de
los departamentos de crédito y cobranzas de la empresa.

No constituye una buena práctica que el auditor se ve obligado a obtener

información adicional, mediante preguntas hechas por teléfono. Es evidente que dicha
información rara vez puede ser verificada. El hombre que adquiere la fama de ser auditor
por teléfono, no goza de una reputación envidiable entre sus colegas profesionales.

4.1.3. Técnica de las manifestaciones o afirmaciones:

a) Entrevistas:
Esta técnica consiste en recoger información formulando preguntas a los empleados
y/o funcionarios relacionados con un determinado problema. Para tal efecto, el
auditor debe tener mucho tacto para plantear las preguntas y dar validez a las
respuestas de las mismas. Esta técnica es apoyada con el empleo de un
cuestionario y se deben planificar las entrevistas a efectuar, y así aprovechar más
el tiempo.
La respuesta a una sola pregunta es una parte minúscula en la formación de la
opinión, las respuestas a muchas preguntas, relacionadas entre sí, pueden
suministrar elementos de juicio muy satisfactorios. El único problema de planificar
las entrevistas es que pueden mecanizar la información.
Si el auditor en la entrevista no desea apoyarse con la ayuda de un cuestionario,
debe hacer que la entrevista sea más amena, productiva y pueda tener un clima
más grato. De ser así, deberá tomarse buenas notas resumidas que después le
ayuden en su labor.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 67

b) Manifestaciones o Afirmaciones Formales de los Funcionarios y

Empleados de la Empresa:
Esta técnica representa las características del sistema o de una situación específica
a evaluar, que pueden ser explicaciones sobre las funciones de la empresa,
procedimientos registros, formularios, archivos, recursos, etc.
Esta técnica es realizada por escrito, pudiendo ser con la firma de los interesados,
producto del resultado de las investigaciones realizadas con los funcionarios y
empleados de la entidad auditada. Sin embargo, suele ocurrir que el auditor confíe,
hasta cierto punto, en las afirmaciones de quienes en la empresa son competentes
para hacerlas. Lo importante es escribir lo visto en especial cuando la importancia
de los datos o el resultado de las investigaciones realizadas lo ameritan; aunque
el auditor debe tener la habilidad de escribir en forma clara y concisa.
Aun cuando este tipo de manifestación es una técnica de auditoria conveniente y
necesaria, su validez está limitada por el hecho de ser datos suministrados por
personas que participaron o tuvieron injerencia en las operaciones realizadas
(personas beneficiadas), sin embargo, estas personas que son los que realmente
tienen a su cargo el control, están en una situación tal que, pueden
intencionalmente, ocultar la información.
En este caso, el auditor con frecuencia solo podrá descubrir esa circunstancia,
realizando pruebas selectivas y recurriendo a procedimientos detallados, pudiendo
ser los mismos extensos.

c) Manifestaciones Informales (Encuestas):

Además de las manifestaciones formales que obtiene el auditor, puede también
obtener respuestas a un gran número de preguntas formuladas durante la
conversación habitual de un día de trabajo. Nada hay en este tipo de preguntas
que pueda recordar una absolución de posiciones ni nada que se le parezca. Este
tipo de manifestaciones pueden ser útiles para recopilar información de un gran
universo de datos o grupos de personas.
Este tipo de evidencia es un comienzo en la obtención de la información que el
auditor debe obtener. A veces, es la única información de que dispone; en otros
casos puede considerarse satisfactoria aunque si fuera necesario puede obtenerse
otros tipos de elemento de juicio.

4.1.4. Técnica del análisis:

Mediante la presente técnica, se examina cuidadosamente la información
recopilada. Se comprueba la calidad de la información y su relevancia ante los hechos
advertidos en las etapas de investigación, para poder definir el o los problemas, precisar
su significado y trascendencia, identificar sus causas y buscar las soluciones.

La técnica del análisis presenta la definición del verbo acción y consiste en la

separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que
conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el fin de establecer su
naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y técnicos existentes.

La técnica del análisis no solo se aplica en las cuentas que forman parte de los
estados financieros de la empresa (auditoría financiera), sino también en las áreas
operativas de la empresa.

En el proceso de la auditoría financiera, la técnica del análisis realiza la clasificación

y las agrupa dentro de sus distintos elementos individuales que forman parte de una
cuenta o de una partida determinada, de tal manera que los grupos constituyen unidades
homogéneas y significativas, con el objeto de conocer cómo se encuentran integrados
sus respectivos saldos – su representación material (efectivos, mercaderías, bienes,
etc.). Es decir, es el estudio de los componentes de un todo para concluir con base en
aquellos respecto de éste.

La finalidad de la técnica del análisis serían los siguientes:

a) Análisis de saldos: Determinación de su composición.

Existen cuentas en las que los distintos movimientos que se registran en ellas son
compensaciones unos de otros, por ejemplo, en una cuenta de clientes, las
acreditaciones por sus pagos, devoluciones, bonificaciones, etc., son
compensaciones totales o parciales en los débitos por las ventas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 68

En este caso, el auditor puede analizar la cuenta de clientes efectuados por medio
de presentar un detalle, en orden cronológico, cada transacción de la referida
cuenta.
Es decir, verificar que el saldo de la cuenta esté formado por un neto que
representa la diferencia entre las distintas partidas que se registró en la cuenta.
De igual manera, considerando la importancia y prioridad, se pueden analizar
solamente aquellas partidas que forman parte del saldo de la cuenta. El detalle de
las partidas residuales y su clasificación en grupos homogéneos y significativos, es
lo que constituye el análisis de saldo.

b) Análisis de movimientos:
Determina transacciones de la cuenta durante el año y las clasifica de manera
ordenada.
En otras ocasiones, los saldos de las cuentas se forman no por compensación de
partidas, sino por acumulación de ellas, por ejemplo, en las cuentas de gastos, que
forman parte del estado de resultados; representado en varias clases o grupos de
transacciones similares de las pérdidas.
Es decir, el análisis de la cuenta debe hacerse por agrupación, conforme a conceptos
homogéneos y significativos de los distintos movimientos deudores y acreedores
que constituyen el saldo de la cuenta.

En la Auditoría Administrativa, la técnica del análisis identifica las dimensiones

organizativas básicas; elabora el inventario de problemas de la entidad; establece la
relación de problemas; y selecciona las ramificaciones más relevantes.

4.1.5. Técnica de la confirmación:

Como verificación técnica, la confirmación consiste en obtener una afirmación
escrita de una entidad o alguien ajeno o independiente a la empresa auditada, respecto
a un hecho o ciertos temas que le interesan al auditor para que le ayuden a su trabajo
y sobre el cual dicha persona está en condiciones de expedirle. Por ello estas personas
o entidades deben ser independientes de la empresa auditada, además la información
que ellos emitan se debe entregar directamente al auditor.

Aplicada con propiedad, es una de las técnicas más útiles de que dispone un auditor
y brinda elementos de juicio de gran confiabilidad. Puede emplearse para verificar hechos
diversos, cerciorándose de la autenticidad de ciertos activos u operaciones tales como los
importes adeudados a la empresa en un determinado período bajo examen por los
diversos clientes de la misma, importes adeudados por la empresa, importes de depósito
bancario, la existencia de litigios u otros pasivos contingentes, la existencia de bienes
almacenados en depósitos públicos y de títulos de propiedad.

Mediante esta técnica, la afirmación escrita de esta persona o empresa

independiente de la empresa, el auditor se encontrará en condiciones de conocer la
naturaleza y requisitos de la operación consultada y por lo tanto informar de una manera
válida sobre ella.

Existe una clasificación de esta técnica en lo que se refiere a la obtención de la

información que se solicita, así tenemos: confirmación positiva y confirmación negativa.

 Confirmación Positiva: Cuando en la solicitud se envían datos y se pide que

contesten, tanto si están conformes como si no lo están. Se utiliza este tipo de
confirmación, preferentemente para los recursos de la empresa. Puede ser:
 Directa: Cuando en la solicitud de confirmación se suministran los datos
conforme al saldo que se les envía a fin de que sean verificados.

 Indirecta: Cuando no se suministra al confirmante ningún dato y

solamente se le pide que proporcione al auditor los datos de
sus propias fuentes.

 Confirmación Negativa: Cuando en la solicitud se envían datos y se pide al

confirmante una contestación, sólo si están inconformes con los datos que se le
envían. Este tipo de técnica se solicita solamente en el caso de no estar conforme
con los datos y se utiliza para confirmar determinadas obligaciones de la empresa
(generalmente a instituciones financieras).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 69

Las exigencias de la confirmación son: primero que un tercero independiente

(bancos, clientes, proveedores, etc.) esté informado sobre el asunto que le interesa al
auditor y segundo, que la afirmación del informante sea obtenida directamente por el
profesional auditor, sin que exista la posibilidad de que la empresa o cualquiera de sus
empleados, influya sobre la información o la modifiquen.

El pedido de información debe proceder de la empresa y no del auditor. Si una

empresa les pide a sus clientes que reconozcan sus obligaciones para con ella, éstos
cooperarán más fácilmente que si el pedido procede de un desconocido, sea este auditor
o no.

Junto con esta necesidad práctica de que el pedido proceda de la empresa y no del
auditor, se estará en la necesidad de asegurarse de que las respuestas a todos los pedidos
de información sean enviadas directamente al auditor sin que el personal de la empresa
pueda tener la oportunidad de interferirlas en cualquier forma que sea. Esto último, exige
que el auditor tome las medidas de control detalladas y extremadamente importantes
que a continuación se indican:

a) Una vez que la empresa ha preparado las cartas pidiendo las confirmaciones a los
clientes, éstas deben serle entregadas al auditor para su aprobación final y
despacho. Este debe examinarlas para asegurarse de que los nombres, las
direcciones y los importes concuerdan con los registros de cuentas a cobrar a ser
verificados. Esto facilita el envío de los pedidos y también ayuda a mantener el
control sobre el procedimiento de confirmación.

b) El pedido de confirmación debe ser colocado en el sobre por el auditor y él mismo

debe despachar los sobres por correo.

c) El sobre en el que se despache el pedido de confirmación, debe llevar como

remitente el del auditor, de modo que en caso de no llegar al destino, por cualquier
causa que sea, vuelva a las manos del auditor y éste puede investigar la causa de
la devolución. Si el sobre lleva como remitente la dirección de la empresa, el auditor
puede no llegar nunca a saber que ha despachado un pedido de confirmación que
nunca llegó a destino.

d) Dentro del pedido de confirmación, debe incluirse un sobre franqueado con la

dirección del auditor, con el fin de asegurarse de que la respuesta le será enviada
directamente a él y no estará sujeta a intercepciones y posibles cambios por parte
de la empresa o de los miembros de su personal.

La necesidad de seguir este procedimiento debiera ser evidente. Cualquier

relajamiento en el control por parte del auditor, hace posible que la empresa o los
miembros de su personal alteren los pedidos de confirmación antes de su despacho, que
no los despachen, que los envíen a direcciones falsas o que intercepten las respuestas a
los mismos. Si existe cualquiera de estas posibilidades, el auditor no puede correr el
riesgo de confiar en la confirmación y ésta pierde su valor como elemento de juicio.

Debe destacarse, a esta altura, que el empleo de esta técnica está tan difundida
que muchos auditores disponen de formularios impresos, que solamente es necesario
completar con un mínimo de información y hacer firmar por la persona de la empresa
que corresponda, antes de su despacho.

Las diversas etapas a ser seguidas cuando se aplica la técnica de la confirmación

a diferentes aspectos o fases de la verificación variará, por supuesto, pero en general
las exigencias de control son las mismas en todos los casos.

Esta formalización, por su importancia, resulta conveniente que las afirmaciones

recibidas deban quedar escritas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 70

4.1.6. Técnica de la comprobación (prueba documental):

Es evidente que los comprobantes legales, tales como las facturas de compra y de
venta; cheques; pólizas; contratos; revisión de escrituras; actas de asambleas; manuales
de organización, de descripción de cargos, de procedimientos;
correspondencia relacionada con la entidad auditada; organigramas; declaraciones de
políticas y filosofía de la dirección; y todo lo cual sirva como para otorgar al auditor un
conocimiento del área o entidad examinada, etc., sirven para el registro original de una
operación, constituyendo por lo tanto prueba de la misma.

Comprobar significa pasar revista, investigar, escudriñar o examinar, punto por

punto; y se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la existencia,
legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por la empresa,
mediante la verificación de los comprobantes y/o documentos que las justifiquen, así del
correspondiente registro contable que da fe del origen y destino de las mismas.

Se debe también prestar atención a ítems que resultan poco comunes en razón de
su magnitud. En la mayoría de los casos un ítem inusualmente grande o pequeño debe
ser investigado, como por ejemplo en el examen de la caja chica: realizar las relaciones
del uso con la frecuencia del reembolso y evaluar la necesidad del fondo. Se puede
también, examinar otras compras para determinar si se le ha dado completo uso.

Del mismo modo, en el caso de los gastos, deberá prestar atención o comprobar
que un determinado ítem de gastos, que no concuerda con el del mismo rubro de años
anteriores o de otros meses. Por ejemplo al establecer la relación existente entre el gasto
total anual por concepto de seguros y la disminución en el saldo de la cuenta seguros no
vencidos (a vencer). Otro ejemplo podría ser el siguiente: al verificar el auditor la cuenta
“Documentos por Pagar”, deberá tener cuidado de analizar la cuenta “Cargos Diferidos”,
tratando de relacionar su total con el de documentos por pagar que se conocen y que
continúan pendientes.

Todos estos gastos deberán ser estudiados en profundidad – revisar en todo caso,
su necesidad y uso. Un auditor, confía en gran medida en la comparabilidad de la
información y advierte, casi sin esfuerzo consciente, cualquier rubro o importe que esté
desproporcionado en relación con lo que debiera ser. Y, por supuesto, el rubro poco usual
requiere una investigación adicional.

Comprobar es cotejar. Es la prueba documental o “revisión de comprobantes” por

parte del auditor. Dicho examen representa:
 Que por lo menos se obtiene una razonable seguridad respecto a la autenticidad
del documento.
 Que se debe examinar la propiedad de la operación realizada a fin de determinar
si se adecua a la empresa. Por ejemplo la adquisición de bienes para un funcionario
o empleado de la empresa no es una operación legítima de ésta, en consecuencia
debe ser reparada.
 Que se debe tener completa seguridad de que una operación ha sido aprobada por
medio de las firmas autorizadas o de los documentos respectivos que lo
fundamentan.
 Que se debe determinar si las operaciones han sido registradas en forma correcta.
Por ejemplo: que gastos que corresponden a la gestión de administración no sean
debitados a la de ventas.

4.1.7. Técnica del cálculo, recómputo o computación:

El cálculo, como su nombre lo indica, es la técnica que se refiere a calcular o contar.
Se utiliza para verificar la exactitud y corrección aritmética de una operación o resultado.

El cálculo es, sin duda, la más sencilla y la más valedera de las técnicas de
verificación documental. Es completa en sí misma. Una vez que una suma de una
columna de cifras o una multiplicación han sido comprobadas por los cálculos hechos por
el auditor, éste puede aceptar la exactitud aritmética del resultado sin más cuestión.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 71

El cálculo es también una de las técnicas más ampliamente difundidas, ya que es

necesario en una gran variedad de aspectos de un determinado proceso operativo.
Existen ciertas partidas u operaciones que son resultado de cómputos realizados sobre
bases predeterminadas. El auditor puede cerciorarse de la corrección matemática de
estas partidas mediante el cálculo independiente de las mismas.

Requieren ser verificados los libros contables de primera entrada, saldos de

determinadas cuentas contables, las sumas de los inventarios, los cálculos de
depreciación del ejercicio, de los créditos incobrables, cálculos de los aguinaldos,
descargos de los seguros pagados por anticipado y muchos otros cálculos sencillos que
son necesarios que sean verificados. De igual manera, incluye la suma de determinadas
columnas del formulario del balance impositivo y del cuadro de revalúo, a fin de verificar
la exactitud de su total.

El auditor no debe confiarse de los cálculos que son realizados por los funcionarios
subestimando así la necesidad de este tipo de verificación. Hasta que uno se acostumbre
a la idea de que un total o el resultado de una combinación de cifras pueden ser
incorrectos, resulta difícil recordar que cualquiera de estos resultados, requiere ser
verificado. Y aún más, la contundencia de un total de una bobina de máquina de sumar
puede resultar convincente y se puede vacilar en atraer la atención de los demás por el
hecho de que se vuelva a sumar los importes de dichas bobina.

La corrección aritmética de un total no prueba nada respecto a las cifras que

componen dicho total; la exactitud aritmética de un cálculo de aguinaldos nada dice
respecto a los componentes del cálculo.

Es conveniente puntualizar que esta técnica prueba solamente la exactitud

matemática de un cálculo nada más, por lo tanto se requerirán de otras pruebas para
determinar la validez de las cifras de una determinada operación.

4.1.8. Técnica del examen o rastreo:

El examen o rastreo consiste en realizar el seguimiento de una cosa, comprobar,
investigar o inspeccionar mediante métodos adecuados y según normas aceptados.

Por ejemplo, se puede examinar una factura cancelada a fin de cerciorarse de la

correcta exactitud de los comprobantes y registros contables, en fondo y forma; es decir,
en lo que respecta a los comprobantes, a los precios, cálculos, totales y la autorización
del pago correspondiente; así como también podemos hacer el seguimiento de los
registros contables, un asiento del libro diario hasta su pase en la cuenta del libro mayor,
con el fin de comprobar su corrección o viceversa.

Es utilizada para dar seguimiento y controlar una operación de manera progresiva,

de un punto a otro de un proceso interno determinado o, de un proceso a otro realizado
por una unidad operativa dada

La finalidad de la técnica del examen o rastreo se dirigen más al examen de los

comprobantes originales y los registros contables; así como del examen de los registros
auxiliares o subsidiarios:

a) Examen de comprobantes originales y registros contables:

En las empresas, casi todas las operaciones entre dos de ellas o entre una empresa
y una persona están evidenciadas mediante algún tipo de comprobante o
documento. Además, mucha de las operaciones o acontecimientos que se producen
dentro de la empresa están registrados mediante la preparación de un comprobante
que sirve de base para el registro de la operación.
Incluidos en esta idea de pruebas documentales de las operaciones, se encuentran
las facturas de ventas y de compras, los cheques, los remitos, las pólizas de
seguros, los contratos, los títulos de acciones, las garantías, los pedidos, las
órdenes de compra, las notas de recepción y una cantidad de papeles especiales.
Los comprobantes legales de este tipo, ofrecen el registro original de la operación
y constituyen la prueba de la misma. En consecuencia los auditores confían en
dichos comprobantes originales como evidencia de que una operación es o no tal,
como lo indican los registros.
Por lo tanto, cuando se trata de la verificación de ítems del libro de compras, deberá
examinarse las facturas de compras, su validez a través del RUC, timbrado y
comparándolas con el libro respectivo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 72

Los cheques cancelados serán examinados y comparados con el libro bancos; los
valores de la caja chica serán examinados y comparados con el registro de
desembolsos de caja chica.
El examen de elementos de juicio documental que respalda los registros contables,
se denominan frecuentemente revisión de comprobantes.
Los comprobantes legales y su correspondiente comparación con los registros
contables implican:
1ro. Obtención de una razonable seguridad respecto a la autenticidad del
documento. No siempre es posible asegurarse más allá de toda duda de que
un pedazo de papel es lo que pretende ser, pero, un auditor debe al menos
poder descubrir cualquier comprobante a todas luces fraudulenta.

2ro. Determinar la propiedad de la operación para saber si se adecua a la empresa

en particular. Es decir, que la compra de efectos personales para un
funcionario o empleado, no es una operación legítima de la empresa y puede
ser cuestionada. Así mismo, una operación de otra empresa cuyo
comprobante ha sido enviado a la empresa examinada por error, debiera ser
detectada.

3ro. Tener la seguridad de los comprobantes que fundamentan la operación ha

sido aprobada por medio de las firmas autorizadas.

4ro. Determinar si las operaciones han sido registradas en forma correcta y

adecuada. Vale decir, por ejemplo, que la compra de material para publicidad
no debiera ser debitada a los salarios de los vendedores, ni tampoco
debitarse a un ítem destinado a reparaciones o a una cuenta del activo fijo.

Cuando un auditor examina los comprobantes originales, debe estar alerta a todas
estas posibilidades y cuando acepta un comprobante como elemento de juicio
satisfactorio, debe estar convencido respecto los cuatro puntos mencionados
anteriormente.

Se recurre a la prueba documental en dos formas diferentes:

1ro. Todos los registros contables de un cierto tipo (compras, ventas, salarios,
bancos, etc.), para un periodo dado de comprobación, deben ser verificados
con referencia a los comprobantes comerciales adecuado. Por ejemplo, todas
las facturas de compras pagadas en el mes de diciembre, pueden ser
examinadas para fundamentar las salidas del libro contable caja
correspondiente a dicho periodo.

2ro. Las operaciones individuales inusuales, pueden requerir una fundamentación,

para lo cual el auditor necesita los comprobantes específicos que prueben
dichas operaciones. Cuando se verifica por ejemplo, la cuenta maquinarias,
un incremento sustancial de ésta, requerirá que el auditor examine las
facturas correspondientes al nuevo equipo y a cualquier gasto de instalación,
así como el contrato de compra (si lo hubiere), y cualquier contrato de
servicios o similar.
Es imprescindible que todos los comprobantes vinculados a la operación sean
examinados, para que todos los hechos que se relacionen con ella, aparezcan
a la luz.
En caso contrario, existe una verdadera posibilidad de que el asiento haya
omitido tener en cuenta aspectos importantes o consecuencias de la
operación. Por ejemplo, la máquina podría no haber sido comprada sino
simplemente alquilada.

En muchos casos esta técnica debe ser modificada hasta el punto de que deben
examinarse duplicados en lugar de comprobantes originales, imposibles de ser
hallados. Esto ocurre en el caso de las facturas de ventas. El original de la factura
generalmente es enviado al cliente y, en consecuencia, no está disponible para su
examen por el auditor y éste debe contentarse con examinar el duplicado. Un
duplicado no es una prueba tan satisfactoria como un original, pero para
operaciones de venta no hay otra alternativa. Sin embargo, esto no sugiere que
debe recurrirse a una verificación suplementaria.
Un duplicado de la nota de venta, respaldado por los comprobantes de embarque
es una evidencia mucho más fuerte, por ejemplo, que una nota de venta sin
respaldo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 73

b) Examen de los registros auxiliares:

Los registros auxiliares constituyen un cierto elemento de juicio de la autenticidad
de la información contenida, en los registros e informes a los que sirven de
fundamento. Pero siempre existe el peligro de que dichos libros puedan no ser
auténticos, que hayan sido reunidos apresuradamente con el único propósito de
fundamentar aparentemente datos falsos, o de que hayan sido llevados en forma
tan descuidada que no se pueda confiar ni en ellos, ni en la información que
fundamentan.
Por lo tanto, cuando un auditor examina registros auxiliares debe estar alerta a la
posibilidad de encontrar registros fraguados. Debe comparar cuidadosamente los
registros de control y los auxiliares, con el fin de ver si existen faltas de
consistencia, que podrían indicar una ausencia de relaciones afectivas como la que
se supone debe existir entre ellos.
Cuando hay alguna razón para sospechar que el registro auxiliar tiene un origen
reciente e impropio deben pedirse pruebas de la conciliación usual o ajustes de los
mismos con la cuenta de control, a intervalos regulares en el pasado.
En muchos casos, esta técnica en particular deberá ser reforzada con otras
verificaciones que servirán para corroborarla. Por sí solo, el elemento de juicio
obtenido de esta manera no es suficientemente sólido para fundamentar ítems o
importes que sean significativos.

4.1.9. Otras técnicas:

Técnicas tales como los cronogramas o diagramas de Gantt, árboles de decisión,
diagrama causa – efecto, diagrama de Pareto, Matriz FODA, CPM, PERT y otras más
ayudados por las estadísticas, matemáticas, probabilidades, programación lineal, la
informática (uso de paquetes informáticos), etc., que ayudan a los directivos a tomar
mejores decisiones; son utilizadas también por el auditor operativo. Por lo tanto, el debe
saber cómo utilizarlos, además debe tener un asesor que tenga este tipo de
conocimientos.

Tanto las técnicas de proyección y de control mencionadas, como aquellas propias

de la ciencias de la administración o investigación operativa, que proporcionan un arsenal
moderno, principalmente matemático, y que permiten calcular eficazmente el valor de
políticas directivas alternativas, son herramientas o técnicas que el auditor operativo
debe utilizar cuando examina un determinado proceso operativo, con el objeto de
determinar su oportunidad, propiedad y eficacia en el manejo de sus operaciones.

A continuación se presenta una breve explicación de estas técnicas:

a) Cronogramas o diagrama de Gantt:

Un Cronograma, llamado también como “Diagrama de Gantt”, en homenaje a Henry
L. Gantt quien lo desarrolló. Su explicación se ha detallado anteriormente.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 74

b) Árbol de decisión (o árbol de problemas y solución):

Modelo de clasificación también conocido como “modelo de clasificación ID3” que
significa "inducción mediante árboles de decisión" fue desarrollado por John Ross
Quinlan (ingeniero informático, investigador pionero en los campos de la minería de
datos y la teoría de la decisión), Este estudio surgió de una colaboración con Donald
Michie en 1978 mientras ambos visitaban la Universidad de Stanford. Por medio de
esta investigación "inducción mediante árboles de decisión" permite tomar decisiones
con gran precisión. El presente sistema de aprendizaje supervisado aplica la estrategia
"divide y vencerás" que hace posible la clasificación, implementando métodos y
técnicas para la realización de procesos inteligentes, representando así el conocimiento
y el aprendizaje, con el propósito de automatizar tareas.

La técnica del “árbol de decisión” ofrece un gran potencial como instrumento en la

toma de decisiones.
Un “árbol de decisión” grafica el problema, combinado siempre lo siguiente:
1. Elección de acciones
2. Diversos posibles sucesos o resultados de la acción, que son afectados en parte,
por al azar u otras circunstancias incontrolables.

Se llama “árbol”, porque se compone de una serie de intersecciones o ramificaciones

y ramas. Cada ramificación representa una alternativa de acción o de decisión. Y al
final de cada rama o alternativa de acción, se encuentra otra ramificación que
representa un suceso incierto, y por último, aparecerá a continuación, un resultado
posible, de este suceso incierto.

Para la auditoría, el “árbol de decisión” constituye una herramienta que le permite,

hacer más claras las alternativas, riesgos, objetivos, beneficios monetarios y
necesidades de información.

El árbol de decisión es una ayuda importante para entender la problemática a resolver.

En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas
percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión.

Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas

principales permitiendo al auditor o equipo de auditores a identificar el conjunto de
problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del estudio.

Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar un

monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado
el estudio inicial, facilita la tarea del auditor, quien debe determinar si los problemas
han sido resueltos (o no) como resultado del examen de auditoría.

Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten,

como soluciones, en objetivos de la auditoría como parte de la etapa inicial de diseñar
una respuesta.

Los objetivos identificados como componentes o productos del presente estudio se

convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y
proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 75

Tres partes son esenciales en un árbol problemático: el problema central (tronco del
árbol), las causas (raíces del árbol) y efectos (ramas del árbol).

Pasos para elaborar el árbol de decisión:

Paso 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en
cuestión.
Paso 2: Formular en pocas palabras el problema central.
Paso 3: Anotar las causas del problema central.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 76

Paso 4: Anotar los efectos provocados por el problema central.

Paso 5: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en
forma de un Árbol de Problemas.
Paso 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.

c) Diagrama Causa - Efecto (Diagrama de Ishikawa):

También conocido como “Diagrama Espina de Pescado” es una técnica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema
o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada
por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio,
Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica,
cuando discutían problemas de calidad, con el objeto que la empresa se desarrolle y
mejore; contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres y
respetar las relaciones humanas; y descubrir en cada empleado sus capacidades, para
mejorar su potencial.
La cabeza del pescado estaría representada por el efecto y sus posibles causas estarán
en las ramas principales del cuerpo del “pescado”. Estas ramas principales
típicamente son las siguientes: personas, equipos, métodos, materiales, ambientes,
medida.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 77

Otras ramas pueden ser utilizadas dependiendo de efecto que se esté analizando. Por
ejemplo si se desea analizar cómo se puede prevenir un error en el diseño de un
producto tendríamos las siguientes ramas principales: insumo de clientes, control de
diseño, capacitación, control de comprobantes.

Cuando se entiende la finalidad de esta herramienta. El auditor comprenderá que la

misma puede ser utilizada para analizar un proceso o el resultado de un sistema.

El diagrama causa – efecto es una buena herramienta para auditar ya que enfoca al
auditor en qué buscar cuando está ejecutando la auditoría como también le enseña
la interrelación entre cada una de las características del proceso (ramas principales)
con el efecto.

Esta herramienta es un complemento del conocimiento que pueda tener el auditor en

el proceso auditado.

 Se usa para:
 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
 Educa sobre la comprensión de un problema.
 Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre
un determinado problema.
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante
cada etapa del proceso.

 Cómo construirla?:
 Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado.
 Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema
al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
 Haga una lluvia o tormenta de ideas “Brainstorming” para identificar el
mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para
generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”
 Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento
es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales,
Mediciones y Medio ambiente.
 Para comprender mejor el problema, busque las sub causas o haga otros
diagramas de Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para
esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.
 Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta
que ya no tenga más respuestas al Porqué).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 78

 Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha

principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas
inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
 Se pueden añadir las causas y sub causas de cada categoría a lo largo de su
línea inclinada, si es necesario.

 Control de calidad en toda la empresa:

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica
muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y
mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo
administrativo, etc., y los efectos que causa son:
 El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
 Los productos son más confiables.
 Los costos bajan.
 Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar
programas más racionales.
 Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
 Se establece una técnica mejorada.
 Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
 Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
 Crecen las ventas.
 Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
 Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
 Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
 Las juntas son más tranquilas y clamadas.
 Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
 Las relaciones humanas mejoran.
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d) Diagrama de Pareto:
El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se
conjuga con un arco o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente
el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un
proceso, operación o resultado.

El análisis de Pareto es una técnica que separa los “Problemas Vitales” de los
“Problemas Triviales”.

Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus
esfuerzos para mejorar.

Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto)
servirá para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos
serán responsables por el 80% de los problemas.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto

útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de
problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles
a los grupos establecer prioridades.

En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras: para analizar las causas, para estudiar los resultados,
para planear una mejora continua, como fotos de “antes y después” para demostrar
que progreso se ha logrado.

 Cuándo se utiliza?
 Cuando se identifica un producto o servicio para el análisis para mejorar la
calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas
de una forma sistémica.
 Cuando se identifica oportunidades para mejorar.
 Cuando se analiza las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto,
por segmento del mercado, área geográfica, etc.)
 Cuando se busca las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
 Cuando se evalúa los resultados de los cambios efectuados a un proceso
(antes y después).
 Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.

 Cómo se utiliza?
 Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir
el período de tiempo).
 Reunir los datos.
 Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
 Totalizar los datos para todas las categorías.
 Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
 Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y secundario).
 Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total,
según se calculó anteriormente).
 De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden
ascendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de
ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
 Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el cero (0) y hasta el cien (100%).
 Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la
parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).
 Dar un título al gráfico, agregar las fechas cuando los datos fueron reunidos
y citar la fuente de los datos.
 Analizar la gráfica para determinar los “problemas vitales”.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 80

e) Técnica de la matriz FODA: (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D)

Debilidades; (A) Amenazas
Las áreas operativas o funcionales de todas las entidades tienen fortalezas y
debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fortalezas o debilidades en todas sus
áreas. El proceso para realizar una auditoria es muy similar al de realizar una
auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen
que participar para determinar cuáles son las fortalezas y las debilidades de la
empresa. Por su parte, la auditoria interna requerirá que se reúna y asimila
información sobre las operaciones de finanzas/contabilidad, marketing, producción /
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información gerencial de la
empresa.

La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una

coordinación eficaz de los gerentes de administración/finanzas, marketing,
producción/operaciones, Informática, etc. Aun cuando el proceso de la administración
estratégica sea supervisado por funcionarios estrategas, el éxito requiere que los
gerentes y personal de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar
ideas e información.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podrían
ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura organizacional, un fenómeno
interno que encadene un sistema de información a todos los departamentos y
divisiones de la entidad.

 Fortalezas: Son los recursos que representan una auténtica ventaja diferencial
para la empresa y que hay que explotar al máximo.

 Debilidades: Son los recursos y situaciones que representan una actual

desventaja diferencial, constituyendo así un obstáculo para el desarrollo de la
empresa y para alcanzar sus objetivos.

 Oportunidades: Son los hechos o situaciones que están presentes en el medio

y pueden favorecer el desarrollo de la empresa.

 Amenazas: Son riesgos, hechos y situaciones que están presentes en el medio

y que pueden dificultar el logro de los objetivos, producir un impacto negativo o
una dificultad substancial en su desarrollo.

La técnica de la matriz FODA es una estructura conceptual para realizar un análisis

sistemático, que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas, con
las fortalezas y debilidades internas de una entidad.

Es una herramienta de comparación que se fundamenta en información proveniente

de las matrices de evaluación del factor interno (fortalezas y debilidades) y externo
(oportunidades y amenazas) y perfil competitivo. La comparación o cotejación de las
debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina
estrategias alternativas factibles con el objeto de confrontar factores internas y
externas y de generar diferentes opciones de estrategias. Es remirar el contexto
interno y externo, a la luz de la misión y las necesidades, determinando qué elementos
constituyen un apoyo y cuáles una desventaja en relación con los propósitos de la
empresa.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 81

Esta técnica permite a la empresa ubicarse tanto interna como externamente, tomar
medidas correctivas, plantear estrategias y proponer o revaluar los objetivo, a través
de: Al interior de la empresa sus Debilidades y Fortalezas, y al exterior sus Amenazas
y Oportunidades.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la empresa, con el propósito de formular

las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente
de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas
y para atenuar las amenazas externas.

Igualmente una entidad podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a

contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
 La estrategia FO:
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría compartir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovechar el mercado para ofrecer sus
bienes o servicios.

 La estrategia FA:
Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose
de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más
problemático para la organización.

 La estrategia DA:
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través
de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada
y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En
este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio
estructural y de misión.

 La estrategia DO:
Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, esto lo puede realizar una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar dado sus
graves debilidades, pero podría invertir recursos para desarrollar el área deficiente
y así poder aprovechar la oportunidad.

DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)

Dejar siempre en blanco.
Hacer lista de debilidades Hacer lista de fortalezas

ESTRATEGIAS FO Uso ESTRATEGIAS DO Vencer

OPORTUNIDAD (O)
de fortalezas para debilidades aprovechando
Hacer lista de oportunidades
aprovechar oportunidades oportunidades

ESTRATEGIAS FA Usar ESTRATEGIAS DA Reducir a

AMENAZAS (A)
fortalezas para evitar un mínimo las debilidades y
Hacer lista de amenazas
amenazas evitar amenazas

f) PERT (Proyect Evaluation and Review Technique).

Se utiliza en operaciones, actividades o proyectos complejos en que hay incertidumbre
en cuanto a tiempos de terminación (actividades u operaciones en empresas o
entidades dedicadas a la investigación).

g) CPM (Crithical Path Method):

Es aplicable a las operaciones en las cuales sea posible estimar los tiempos y costos
y lo que interesa es saber cuál es la combinación costo duración de cada actividad,
para lograr el costo total mínimo de las operaciones (Construcción de Obras en
General).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 82

4.2. Los procedimientos que rigen la Auditoría Administrativa:

Los procedimientos de auditoría representan actos que se realizan durante el curso de un
examen mediante la aplicación de técnicas apropiadas. Un método o plan de acción usado para
determinar la validez de los principios y normas.

Es un conjunto de técnicas de aplicación simultánea o sucesiva de hechos o circunstancias,

es decir, aspectos específicos de una auditoría (técnicas apropiadas para una determinada
investigación), con el objetivo de obtener las evidencias de auditoría. Los procedimientos de
auditoría son necesarios para el desarrollo de todo el proceso de auditoría.

La auditoría de los estados financieros y la Auditoría Administrativa coinciden en cuanto al

sujeto (función del auditor). Coinciden también en cuanto a los objetos a examinar: el control
interno y los estados financieros.

En la que difiere la auditoría de los estados financieros, busca agregarles confiabilidad, la

Auditoría Administrativa busca la promoción de la eficiencia: aumentar ingresos, reducir costos,
simplificar tareas, eliminar desperdicio y tiempo ocioso.

Hay dos criterios fundamentales que orientan las investigaciones o pruebas del auditor:
riesgo probable e importancia relativa.
 Bajo el criterio del riesgo probable, el auditor puede dedicar más atención al sistema de
consumo de materias primas (en donde con mayor facilidad puede encontrar errores o
desperdicios), que a la concertación de créditos a largo plazo sujetos a la aprobación previa
de la alta dirección.

 Bajo el criterio de la importancia relativa, el auditor puede prestar mayor atención al

sistema por el cual se contrata la construcción de una nueva planta industrial, que a las
reglas que rigen los desembolsos de los fondos de caja chica.

Una vez definidos los objetivos de la Auditoría Administrativa, se debe hacer el

planeamiento, acto que se concreta a través de un programa que contiene los procedimientos
mínimos a seguir.

Los procedimientos y técnicas de auditoría detallan la manera exacta en que una cierta
actividad debe ser cumplida para realizar una revisión eficiente. Establecen un modo o método
habitual predeterminado de comportamiento. Los procedimientos y técnicas documentan las
“evidencias” encontradas registrándolas en los “papeles de trabajo”, donde el auditor hace sus
anotaciones.

A continuación, se describen los procedimientos generales a observarse:

1) Entrevistas con los funcionarios principales de la empresa examinada;
2) Recopilación de comprobantes y comprobantes normativos y de gestión;
3) Recorrido de la empresa examinada;
4) Identificación y compenetración con objetivos, metas, políticas y normas;
5) Revisión y evaluación del sistema de control interno;
6) Examen detallado de áreas críticas;
7) Formulación de informes en borrador;
8) Reunión con los funcionarios responsables para darles a conocer las observaciones a efecto
de que dispongan las medidas correctivas y/o formule aclaraciones y/o presenten pruebas
de descargo.
9) Emisión del informe definitivo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 83

CAPÍTULO V
ETAPAS Y PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

5.1. Etapas de la Auditoría Administrativa: el diagnóstico y el análisis (Ambas etapas se

pueden cumplir en forma independiente).

5.1.1. Diagnóstico (o Inventario de la Realidad):

Se entiende por Diagnóstico, el estudio de los males que aquejan a las empresa.
Mediante el Diagnóstico, se conocerán las fallas de la empresa.

A) Antecedentes del diagnóstico:

El auditor operativo tiene que conocer las funciones fundamentales que realiza la
empresa, tales como:
 Conocer la gerencia de producción (debe conocer todas las fases del proceso
productivo);
 Conocer la función financiera de la empresa: Obtención de los fondos necesarios
para la consecución de las metas de la empresa (objetivo: “liquidez”) y del destino
o empleo más eficiente de esos fondos para maximizar los resultados (objetivo:
“rentabilidad”).

El auditor operativo al efectuar su labor, examina al “cliente” y detecta los

problemas más importantes que motivan la falta de eficiencia y que de solucionarse
le permitirán obtener mayor productividad.

El auditor operativo, no es responsable del establecimiento del sistema que haya

detectado, pues esa labor debe asignarse a la dirección de la empresa.

B) Importancia del diagnóstico:

Mediante el “diagnóstico”, nos permitirá advertir las irregularidades, proponer los
pasos necesarios para corregirlas y el modo de coordinación de su funcionamiento
para lograr el mecanismo para el que fue creado.

El diagnóstico tratará de determinar en qué medida el equipo directivo o ejecutivo

está integrado con la implantación de sistemas adecuados por su gestión, a la
naturaleza de la labor realizada y que además efectúe un control efectivo,
obteniendo la información sobre la marcha del área o sector en todos los aspectos.

No es suficiente afirmar que una área o sector está mal o presenta determinada
falla o debilidad, sino que debe establecerse en esta revisión preliminar (que es el
diagnóstico), cuál es la situación que debería presentar, basados en el conocimiento
de la potencialidad de los bienes y elementos humanos con que cuenta. Es decir,
el diagnóstico de una empresa ofrecerá un panorama bastante exacto de los punto
débiles de la misma y de aquellos sectores en los que es más urgente tomar
medidas correctivas (aspecto que debe ser atendido en primer término en razón de
la importancia), todo en ello, en aras al continuismo para la marcha de la
organización.

En su estudio, el diagnóstico señalará, cuáles son los aspectos fundamentales de

la estructura patrimonial, financiera y humana de la empresa, que posteriormente
deberán ser analizados en profundidad a fin de que se adecuen mejor a los
objetivos de toda la empresa. El análisis determinará las causas de las fallas a fin
de establecer las correcciones.

El diagnóstico de una empresa servirá de guía para determinar si existe el equilibrio

ideal entre la experiencia, la agresividad, el carácter, la ambición y la edad de los
integrantes que forman parte del nivel más alto de la empresa. De igual manera,
los contactos que con otras empresas, instituciones y organismos profesionales
mantienen los directivos y sus inmediatos colaboradores, constituyen aspectos que
servirán para calificar la eficiencia de la actual dirección de la empresa.

Frecuentemente los defectos que se atribuyen a la operatoria de la empresa se

originan a veces en fallas de cuerpo directivo cuando ciertos miembros pueden ser
demasiados absorbentes, carentes de empuje, desconocedores de nuevas técnicas
o conformistas con lo que ha logrado.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 84

C) Informe del diagnóstico:

Al detectar los problemas, el auditor operativo cuantifica su efecto y determina
posibles consecuencias; con lo cual, emite un “diagnostico” y cumple así con su
finalidad, además, da sugerencias.

El diagnóstico realiza un estudio y evalúa para descubrir el mal que tiene o padece
el negocio o la empresa. Se emite una carta propuesta, con un plan de trabajo y
un costo. Generalmente no siempre se menciona que se tiene que realizar una
“Auditoría Administrativa”.

5.1.2. Estudio propiamente (o Examen de las áreas administrativas) – Ubicación de

las áreas críticas:
El análisis en un examen que permite detectar el origen de las fallas y las
proposiciones para implementar las soluciones, mediante el cual se:
 Detectan las causas de las fallas.
 Se proponen soluciones
 Se implantan las soluciones.
 El análisis o el estudio propiamente comprende lo siguiente:
 Plan de trabajo o programas de trabajo.
 Por qué se originó o antecedentes del caso.
 Alternativas de solución o implementación de nuevos sistemas o nuevas medidas
de gestión empresarial (Implementación de las recomendaciones).

A) Antecedentes del estudio de las áreas operativas:

El estudio de las causas de las deficiencias encontradas en el proceso de
diagnóstico, es ingresar a la etapa del análisis. Es decir, las deficiencias
determinadas en el “diagnóstico”, han podido llegar a esa situación por haberse
seguido por mucho tiempo una política desacertada en relación a su potencialidad,
o bien porque ha carecido de flexibilidad para variar su orientación.
Cuando el auditor inicia su constructivo y comprensivo examen, sus evaluaciones
deben abarcar todas las áreas de la empresa, con el objeto de:
a) Puntualizar sus debilidades existentes.
b) Señalar los problemas que se plantean en la gestión de cada uno para cumplir
con las metas fijadas.
c) Determinar las causas de esas debilidades y problemas.
d) Proponer las mejoras que se crea necesario realizar.
e) Implantar las soluciones que el auditor ha propuesto.

La labor de análisis se centra fundamentalmente en “determinar las causas de esas

debilidades y problemas”. Se debe profundizar hasta determinar el origen de los
desvíos y las causas por las que se ha adoptado determinada política.

Se determina no sólo lo que debió haber sido la empresa o área analizada de la

misma en el momento del análisis, sino también lo que está en condiciones de ser.
Se trata de investigar las debilidades existentes, tanto en el aspecto material, como
en el aspecto humano, la forma de solucionarlas y la manera de prevenir los
problemas humanos.

En esta etapa del análisis, se buscará detallar los problemas incipientes, los que
comienzan y aquellos factibles de emerger, para lo cual, es necesario poner la
imaginación posible en la tarea, tratando de descubrir lo que está aún oculto.
Cuando se efectúa el análisis de una empresa, se determinan las oportunidades
existentes o potenciales, para la aplicación de los factores que fortalecen la
actividad empresarial. Es una búsqueda de oportunidades que, dentro de cada área
o sector, se pasan de alto o han emergido recientemente.

B) Determinación de las áreas operacionales, sujetos a ser analizados (punto de

partida para el análisis):
Los sectores o áreas de la empresa sujetas a revisión abarcan desde la dirección
de la empresa, hasta el de los niveles operativos, teniendo en cuenta que tipo de
decisiones toman el personal de la empresa que integran cada nivel y si están de
acuerdo a la categoría y la función que desempeñan.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 85

El punto de partida para el proceso del análisis, abarcará aquellos niveles en que
se toman las decisiones que determinan cómo, cuándo, dónde, quién y porqué ha
de realizarse una tarea, cualquiera que sea su importancia hasta los meramente
ejecutores de una tarea de rutina. De esta manera, el proceso del análisis
comprenderá:
(1) Examen de la dirección superior de la empresa;
(2) Estudio y revisión de cada área o sección operacional (Análisis de la
operatoria empresarial);

b.1) Análisis de la dirección superior de la empresa:

 La Auditoría Administrativa aparece como una herramienta que permite
a la dirección superior efectuar la acción correctiva.
 Se convierte en el medio que utiliza para mejorarse capitalizando la
experiencia que tiene el auditor, quien a su vez se mantiene neutral frente
a los problemas de la rutina diaria, ya que no tiene funciones de
línea.
 Es la manera que en definitiva permite a la empresa adaptarse al
contexto empresarial, evitando la desidia originada en la falta de
innovación en los procedimientos.
 La Auditoría Administrativa realiza su función de diagnóstico y análisis en
la misma dirección superior de la empresa, colaborando con ella en la
detección de la necesidad de modificar o innovar programas o normas de
procedimientos que modifiquen las metas establecidas y/o normas o
programas fijadas para alcanzarlas.
 Colabora en la búsqueda de oportunidades mediante nuevas ideas que
ofrecen enfoques distintos a las actividades de la empresa.
 El auditor verificará y examinará en qué medida los errores se deben a
una operatoria inapropiada o a fallas de la dirección.
 Será necesario determinar si el cuerpo directivo es el más apropiado a
las características de la empresa y si está constituido equilibradamente.
 Mediante el análisis, será importante decidir la proporción de tiempo que
la gerencia destina a los jefes de las áreas o secciones a planificar y a
decidir.
 A través del análisis, se verificará que cuanto más elevado sea el cargo,
más requerirá de tiempo para planificar y decidir.

b.2) Análisis de cada una de las áreas o secciones operacionales de la empresa:

 Una vez analizado el análisis de la dirección superior, se deberá pasar a
analizar la planificación, dirección y control de las distintas actividades en
los distintos niveles operacionales de la empresa.
 Se deberá establecer la forma en que se está cumpliendo la función
gerencial, verificando de qué forma se planifican las tareas de cada área
o sección operacional de la empresa.
 Se deberá examinar a los responsables de las áreas o secciones
operacionales de la empresa, y obtener opiniones fundadas a fin de
asegurar que:
 Los planes fijados para cada área no se realizan y no van más allá de
una expresión de deseos.
 Los integrantes de cada área analizada no comparten o no se identifican
con los planes dados o con los métodos fijados para obtenerlos.
 Que los planes y los métodos utilizados en cada área armonizan con las
metas y las políticas de otros departamentos de la empresa.
 Se debe realizar un estudio de las funciones que desarrolla cada sección
y la importancia que revisten, con el fin de eliminar las duplicaciones y
dar prioridad a las que no lo requieren.
 Finalmente, se establecerá con toda claridad quien toma las decisiones
en cada área, específicamente en aquellas que no responden a las de
rutinas (no programadas), es decir, las que no se adoptan ante un caso
nuevo o ante un cambio a las rutinas existentes.
 Una estructura analizada deberá complementarse con el manual de
organización y funciones que establece las responsabilidades y derechos
de cada puesto de trabajo, permitiendo que se otorgue a las funciones a
personas realmente importantes, respecto al reconocimiento que
merecen, además de equilibrar la asignación de tareas de acuerdo a la
capacidad de las personas que actúan, respecto al desempeño de sus
tareas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 86

 Una vez analizados las funciones de los jefes, se deberá abocarse al

estudio de todos los aspectos que se refieren a la operatoria empresarial.
Para ello, será necesario considerar los siguientes puntos que se tendrán
presente para el referido análisis:
(a) Estructura organizativa.
(b) Planes y políticas adoptadas por la empresa.
(c) Control económico y financiero de cada área operativa.
(d) Métodos de operación.
(e) Aprovechamiento del elemento humano.
(f) Utilización del equipo físico.

b.2.1) Estructura organizativa:

 El auditor determinará si el organigrama de la empresa, o del
área o sección bajo revisión, se adecua a las características de
las funciones realizadas.
 Se deberá analizar: organigrama vigente, funciones actuales del
personal, y grado de centralización y descentralización
conveniente.
 Cuando se realiza el análisis de los aspectos explicados
anteriormente, se deberá tener en cuenta muy especialmente:
 Las funciones al cargo del área o sección analizada, o de las
secciones integrantes del área sujeto a examen.
 Las responsabilidades o tareas al cargo de cada una de las áreas
o secciones operacionales de la empresa.
 El nivel de conocimiento del elemento humano con que se
cuenta.
 Adaptabilidad a los cambios y resistencia que encontrará en
ellos, especialmente en los jefes y líderes.
 Circuitos que tiene a su cargo cada área.
 Relaciones existentes con otras áreas de la empresa.
 Antes de sugerir las modificaciones a la estructura
organizacional, se tomará en cuenta la dinámica de la empresa
y de los posibles cambios que se van a operar a fin de que la
nueva estructura se adapte a los que se espera ha de ser el
tamaño y el volumen de operaciones del área o sección
analizada.
 Como una empresa, se encuentra en permanente cambio, estas
modificaciones pueden acelerarse hacia un proceso de expansión
o transformarse en otro, en un proceso de contracción. Si bien
el auditor puede lograr una estructura ideal para un momento
determinado, ella puede durar poco tiempo en razón a los
cambios que la dinámica impone.
 Para lograr este cambio, se presentarán varios organigramas de
carácter transitorio, que corran en forma paralela con las
distintas etapas por las que se prevé que ha de pasar la empresa.
 También existirá la solución de plantear un organigrama al cual
se pueda llevar en dos o más etapas.
 Un factor que podría constituir una dificultad en la implantación
del organigrama es el factor humano. Por ejemplo:
 Jefes que no son líderes o viceversa.
 Rivalidades entre jefes o empleados de un mismo nivel.
 Jefes y empleados que se aferran a sus conocimientos y se
resisten a los cambios de métodos.
 Negativa abierta, o encubierta, a cooperar con las otras áreas o
secciones de la empresa.
 El auditor deberá analizar las razones para la existencia de cada
uno de estos factores y determinará en qué medida influyen en
la organización de la empresa.

b.2.2) Examen de los planes y políticas de la empresa:

 Se estudiará los resultados esperados del área examinada. Se
establecerá si ellos están de acuerdo con los objetivos generales
de la entidad y/o si han sido modificados desde que fueron dados
a los responsables de ellos. En caso de que se hayan modificado,
se deberá verificar si la razón de la modificación obedece al
interés en satisfacer fines personales de otros integrantes de la
entidad o si se ha buscado mejorar el rendimiento general de la
empresa.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 87

 Se estudiará las reglas generales que se han establecido dentro

de la empresa, a fin de poner límites a la discrecionalidad de los
subordinados. El examen de estas reglas implica también el de
las prácticas, que no han sido establecidas como órdenes o
reglamentos ni están reforzadas por sanciones, pero, que sin
embargo, se observan en la entidad por la fuerza de la costumbre
o por otras razones.
 Las siguientes son normas que detallan procedimientos a seguir,
bajo dos aspectos:
 En qué grado esas normas se ajustan a procedimientos eficaces
y técnicamente más adecuados a las características de la
empresa?
 En qué grado son respetados por los subalternos? Cuál es la
causa de que no se respeten?
 Frecuentemente los planes y las políticas de la empresa no
existen en forma expresa. Su existencia se basa en la costumbre
y se originan en prácticas que resultaban apropiadas cuando el
nivel operativo de la compañía era distinto al actual.
 Como es sabido, con el tiempo, las empresas cambian, a un
cierto nivel que se vuelve difícil o imposible. Es en ese momento
que las políticas deben ser definidas, claramente delineadas y
comunicadas a todos los interesados.
 La habilidad del personal superior y del auditor es determinar en
qué momento una política debe ser cambiada por otra más eficaz.
 Del mismo modo que varían los productos, los métodos de
operación, los canales de distribución, el volumen de ventas y se
modifica el personal clave de la empresa, los planes y políticas
están también sujetos a alteraciones correlacionadas a la nueva
situación.
 Para tal efecto, es conveniente que los cambios se comuniquen
por escrito.
 Entre algunas preguntas que el auditor deberá formular en la
evaluación de los planes y políticas serán los siguientes:
 Qué objetivos deben cumplirse y, por lo tanto, las políticas que
se aplican está de acuerdo con ellos?
 En qué áreas o secciones se aplican dichas políticas?
 Por qué algunas secciones no las cumplen?
 Es sólo formal o se tiene en cuenta el espíritu por el cual fue
creado, referido a las metas de la empresa?
 Cuáles son los resultados obtenidos?
 Esos resultados se obtienen en el momento adecuado?
 La actividad básica del auditor, consistirá en la valoración de las
políticas que se aplican en todas las áreas de la empresa, en
función de los objetivos y metas fijadas para la misma.

b.2.3) Control económico y financiero de la empresa:

Considerando que:
 Las empresas se crean para ganar dinero o para lucrar.
 Para que el total ganado resulte satisfactorio, se debe estar en
función de un porcentaje que satisfaga el esfuerzo que involucra
cada inversión.
 Cada área o sección que integra una empresa, es una parte que
debe contribuir a lograr las metas fijadas para la misma en un
período determinado. Es decir, deberá determinarse en qué
medida la empresa y cada una de las secciones están operando
con el índice de rentabilidad adecuado.

Para ello se estudia:

 Su posición en el mercado:
 Con respecto al ramo en que desarrolla su actividad.
 Con respecto a otras empresas que efectúan explotaciones
distintas.
 Su evolución en volúmenes y valores en las cantidades
producidas y vendidas. Tendencias de cada producto y de la
mezcla de los productos.
 Las velocidades de rotación de la inversión total, de sus activos
rápidos, de sus créditos o de sus productos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 88

 La operatoria de las distintas secciones de la empresa,

analizando la producción de cada una de ellas, con el costo que
involucra tenerla en actividad. Muchas veces esta cuantificación
es difícil ya que la labor o producción de algunas secciones o
áreas, no es medible en unidades o en valores. Sin embargo, se
usarán medios indirectos o índices de relación parciales (rotación
de personal, índices de asistencia, respuestas favorables a
cambios, etc., para medir la eficiencia en el área de relaciones
internas).
 Los beneficios absolutos y relativos en función de las ventas, de
la inversión y del capital propio, de cada uno de los productos.
La evolución de la mezcla de ventas. La determinación del punto
de equilibrio para cada producto y total de la empresa.
 La dinámica del patrimonio, sus variaciones y sus fuentes de
financiación. La distribución de los recursos de la empresa
(activos) y de las deudas (pasivos). Su análisis por medio de
índices.

Este análisis permitirá establecer en que sección de la empresa, el

rendimiento obtenido no está de acuerdo con las estimaciones
previas realizadas y los orígenes de los desvíos que se produzcan.
Este análisis permitirá determinar también las perspectivas futuras
de la empresa.

b.2.4) Métodos de operación de la empresa:

 Los sistemas o procedimientos operativos de la empresa, pueden
ser ineficaces por: su costo elevado; su obsolescencia, o su falta
de adecuación a la política para la cual fueron dispuestos.
 El auditor deberá verificar que su aplicación concuerde con las
normas técnicas correspondientes o que el transcurso del tiempo
no se haya modificado, de tal forma que los resultados obtenidos
con tales procedimientos sean distintos de los que se esperaba.
Por ello:
 Determinará que la secuencia de procesos establecida para cada
tarea sea la más apropiada;
 Que existen los controles adecuados;
 Que los resultados obtenidos en cada proceso sean efectivos, es
decir, verificar si satisfacen plenamente no sólo a quien realiza
la labor, sino también, a quien recibe el producto de la misma.
 Para cumplir con los requerimientos antes mencionados, se
deberá tenerse en cuenta lo siguiente:
 Si los métodos adoptados coinciden o concuerdan con los
objetivos de la empresa y las políticas establecidas. Ciertos
adelantos de la técnica, excelentes por sí mismos, no son
aplicables a determinadas empresas por cuanto la vida prevista
a la empresa, no es suficientemente larga como para amortizar
el costo de implantación del adelanto técnico (Ejemplo: una
concesión corta; un negocio en participación).
 Si respetan la estructura de la empresa. La organizacional
formal, fija responsabilidades. Al implantar un método o al
estudiar uno vigente, debe cuidarse que en el mismo se
establezca la adecuada responsabilidad de la tarea realizada en
cada sección, a fin de deslindar responsabilidades cuando el
producto resultante del método, aplicado salga de ese lugar.
 Si existen sistemas de control adecuado. Cada vez que se
estudie un método de operación, debe establecerse cuál es el
control que existe sobre sí mismo. Lo ideal, por lo rápido y
económico, es establecer si tal control, responde al concepto de
“control cruzado” (Ejemplo: Que el total de los proveedores por
compras, concuerde o coincida con la suma de los ingresos al
almacén, proporcionados por los informes de recepción).
 Si la secuencia del proceso es lógica y su cumplimiento factible.
Debe tratarse de eliminar las idas y venidas de los papeles o de
los productos. Una vez procesado un papel o realizada una tarea,
no deben, en lo posible, volver, para una buena labor, al
funcionario que lo procesó.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 89

 Si figuran establecidas todas las funciones de cada persona que

las ejecuta. Esto se refiere a cómo debe ponerse en
conocimiento de las partes interesadas los métodos de
operación más bien que el proceso de sí mismo. Se debe
establecer que cada interesado conozca lo que debe hacer,
cuándo, dónde y cómo lo debe hacer a fin de que si no recibe a
tiempo la tarea sea él quien la reclame y sepa luego qué hacer
con ella.
 Si se cumple la necesaria delegación de autoridad para hacerse
cargo de las responsabilidades que le son correlativas.
 En suma, todo el proceso de análisis, se establecen cuáles son
los cambios que deben efectuarse para mejorar la efectividad.
El auditor operativo efectúa todos los exámenes señalados en
los puntos anteriores, con una mira u objetivo final: Establecer
cuales cambios son los más convenientes que mejoren el
rendimiento y eficacia de la sección, como por ejemplo:
 Cómo debe interpretarse esta mejora? Referido cuándo se
obtiene el mismo producto o una cantidad mayor o mejor
calidad con un costo de operación proporcionalmente menor
 Cómo se obtiene esa mejora?, mediante la eliminación de
procesos, disminución de materiales o tiempos de gestión que
se traduzcan en un menor costo de mano de obra, materiales
o gastos.
 En definitiva, deberá realizar el trabajo dentro de una secuencia
continua, sin errores y utilizando la documentación y
diagramación más adecuada para el aprovechamiento de la
tarea.
Se buscará que los centros en que se deben tomar decisiones
reciban los resultados del proceso con la anticipación necesaria
para que la acción a adoptar sea la más eficaz. Se deberá
advertir por lo tanto si se cumplen todas las etapas. Corrigiendo
las desviaciones de las normas establecidas y aconsejando
nuevas normas cuando las circunstancias así lo requieran.

 En muchos casos aparecerán índices de deterioro que se

producen por:
 No determinación del “status”.
 Falta de delimitación de la autoridad o responsabilidad.
 Rivalidad expresa o tácita entre las diversas secciones o áreas
de la empresa.
 Condiciones de trabajo incómodas.
 Trato inadecuado de los jefes.
 Carencia o falta de respeto de los sistemas de promoción,
entrenamiento y desarrollo.
 Desconocimiento del concepto que merecen los jefes.
 Remuneraciones indeterminadas.
 Escasa colaboración de los jefes o con los jefes, en la solución
de problemas.
 Comentarios y críticas a los jefes y a las políticas de la sección
o de otras secciones de la empresa, realizados en forma
reiterada y sin fundamentos.

b.2.5) Aprovechamiento del elemento humano:

 El elemento humano con que cuenta una empresa, es un capital
intangible, de vital importancia. Las empresas son
organizaciones y de las organizaciones las forman hombres.
Buena parte del éxito de una empresa está dado por la calidad
de los individuos que la integran, sobre todo en los niveles en
que se toman las decisiones no programadas.
 La experiencia nos indica, que las empresas toman la imagen y
se comportan de acuerdo a cómo actúan sus dirigentes.
 Existe una acción traslativa del comportamiento que va de arriba
hacia abajo, de los niveles de la organización. En este caso,
interesa por lo tanto establecer el comportamiento y rendimiento
de los funcionarios que actúan en los centros de decisión,
determinando cuáles son las circunstancias que inciden para que
el rendimiento de los mismos sea el óptimo.
 Todos estos factores incidirán negativamente en el ánimo del
personal. Ellos indican un deterioro en el ánimo de integración
de los mismos o de sus jefes, con la empresa.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 90

 Ellos llegan a conocimiento del auditor, en el transcurso de las

entrevistas que realiza durante la tarea y son expresados por lo
general, en forma confidencial, como una válvula de escape, de
los problemas individuales latentes en la empresa.
 El auditor evaluará las relaciones existentes con el personal,
analizando las políticas y la administración de ese personal.
 Los aspectos que se contemplará en este campo serán:
 Existencia, por escrito de las políticas y procedimientos
referentes al personal y en qué medida son seguidas.
 Análisis de la filosofía de la empresa, respecto al trato del
personal.
 Cumplimiento por parte de la empresa, de las disposiciones
legales, referentes al personal, para fijar en qué grado su
incumplimiento afecta a las relaciones de la empresa con sus
empleados. En este análisis no se buscará establecer la
situación legal de la empresa, sino las interrelaciones que ella
origina con sus subordinados.
 Existencia de un sistema de calificación y en qué grado sus
resultados se ponen en aplicación y son comunicados al
personal.
 Sistemas de información al personal de las decisiones tomadas
que le afecten, además de las resultantes de sus tareas y el
grado de importancia que se otorga a los “rumores” dentro de
la empresa.
 Los elementos que ayudarán al auditor a evaluar el
aprovechamiento del elemento humano, además del
conocimiento del “ambiente” existente son variados. Entre ellos
podemos citar:
 Análisis de las causas de las bajas y de la rotación del personal.
Se determinará el grado de insatisfacción de los miembros de
la empresa que se retiran, estableciendo las causas atribuibles
a la empresa de su retiro, mediante entrevistas por el mismo
auditor, si la gerencia del personal no tiene la forma de
realizarlas y conservar en el legajo del empleado los resultados
de la entrevista.
 Los coeficientes elevados de rotación indican generalmente
fallas que se originan en la misma empresa.
 El análisis de la documentación y de los registros llevados en la
sección de personal, referentes a la inasistencia, suspensiones,
llegadas tardías, proporcionarán al auditor, un elemento valiosos
para establecer el grado en que el personal está
identificado con las políticas de la empresa. Si las anormalidades
son muchas y frecuentes, es el momento de preguntarse si tales
políticas son las que las provocan y si su cambio es necesario.
 Las empresas que apliquen un “plan de sugerencias”, tendrán,
en base al mismo, elementos que permitan conocer el grado de
satisfacción que reúna entre el personal de la misma.
 Todos los elementos analizados, deberán ser estudiados en
profundidad, para que el auditor pueda en definitiva, expresar
su opinión sobre la calidad de la política de personal de la
empresa y el grado de aplicación de las mismas. No debe
olvidarse que el análisis debe centralizarse en aquel personal que
cumple funciones de decisión y cuya acción se refleja en el
comportamiento de sus empleados.
 En síntesis, los objetivos de la revisión deben versar sobre:
 Calidad del personal empleado.
 Fallas en procedimientos de ingresos y administración del
personal.
 Causas de insatisfacción en sus tareas.
 Causas de la rotación alta de personal.

b.2.6) La utilización del equipo físico:

 Se deberá analizar el aprovechamiento de los bienes físicos de
la empresa, con el fin de obtener una reducción de los
desperdicios y el aprovechamiento integral de aquél, mediante
el establecimiento de normas adecuadas de rendimiento.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 91

 La norma general es el de establecer el grado de rendimiento de

la inversión realizada en cada activo. Es decir, se deberá
determinar si el capital inmovilizado en un determinado activo o
conjunto de activos, está justificado frente a las utilidades que
reporta la empresa.
 Si estas utilidades no son cuantificables, por la característica del
activo, se deberá realizar una estimación de ellas, utilizando el
concepto del costo de oportunidad. El razonamiento a seguir
sería:
Si el capital invertido es un activo, se aplicará a otra inversión.
Los rendimientos de esta segunda inversión son mayores o
menores que las satisfacciones que nos proporciona aquel
activo?
 La política a encuadrar es la eliminación de los bienes obsoletos
y su reemplazo por bienes económicamente más eficientes.
 Para ello se deberá tener en cuenta no sólo las ventajas técnicas
de que goza el bien reemplazante, sino el costo del mismo.
 La cuantificación de los rendimientos deberá hacerse no sólo
para el presente, sino también contemplando la evolución futura
de la empresa.
 Se analizará el equipo utilizado por la empresa, determinando
las ventajas de su reemplazo, fijando el “horizonte económico”
de la nueva inversión.
 Como elementos adicionales, se contemplarán los siguientes
aspectos:
 En qué grado son aprovechados los bienes actualmente en uso
y cuál será el coeficiente de aprovechamiento de los nuevos,
teniendo en cuenta las políticas de expansión o contracción en
que está embarcada la empresa y la duración que tendrán esas
políticas.
 Porcentaje de capital invertido ocioso.
 Cuáles son las políticas de mantenimiento, conservación y
limpieza.
 Qué medidas de seguridad existen en la empresa.
 Un análisis de las ventajas de ser auto abastecedor frene a la
utilización de los servicios del mercado. Determinación del costo
menor de cada una.
 Inventario de los activos fijos. Registro de los bienes y de su
ubicación en forma que todos los interesados en su
aprovechamiento estén en condiciones de utilizarlos.
 Registro de las especificaciones de utilización de los equipos y
utilización por el personal idóneo correspondiente.
 Porcentaje de desperdicios que origina el uso de determinados
bienes, frente a sus menores costos de adquisición o reemplazo.
 Revisión específica de las ventas de material de “segunda” y
desperdicios y sobrantes, a fin de determinar las reales causas
de ellas.

5.2. Fases de la Auditoría Administrativa:

Las fases de la Auditoría Administrativa, como en el caso de la auditoría financiera
comprende el período de tiempo transcurrido entre el inicio y el término del examen.

Las presentes etapas, se encuentran relacionadas a las normas de auditoría, las mismas
que comprenderías las siguientes etapas: Planeamiento de la auditoría, Ejecución de la auditoría
e Informes de auditoría

5.2.1. Planeamiento de la auditoría:

A) Introducción a la Planificación de la Auditoría
Implica determinar objetivos y recursos de la auditoría para asegurar que la
misma incluya las más importantes funciones y procesos organizacionales. Esta
fase incluye tener su comprensión de la entidad a auditar (ejemplo su “misión”, sus
sistemas), y determinar relaciones, responsabilidades significantes. También
incluye especificar criterios de auditoría, llevar a cabo una inspección física y
preparar un plan de auditoría. Esta comprensión de la empresa a auditar debe ser
sintetizada, a menudo, a través del uso de técnicas modeladas para las áreas
significativas a revisar.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 92

En esta primera fase de una auditoría, implica programar, esto es determinar

el alcance de la Auditoría Administrativa. Para tal efecto, hay que contemplar un
programa de trabajo que incluya entre otros, los siguientes factores:
 Costo.
 Tiempo requerido.
 Personal técnico especializado.
 Situación de las empresas.

(a) Costo:
El costo para efectuar una auditoría a una empresa en su conjunto, es muy
elevado, podría decirse prohibitivo, en consecuencia debe determinarse la
necesidad o conveniencia de auditarla en un 100% o, solamente examinar
sus áreas más importantes. La respuesta a esta pregunta justificará el costo
invertido.

(b) Tiempo requerido:

Indudablemente, que un examen integral va a requerir mayor tiempo, por lo
tanto, influenciará directamente en el costo de la auditoría.

(c) Personal técnico especializado:

Es difícil disponer permanentemente de un equipo completo de especialistas
en las distintas disciplinas, como: especialistas en software informáticos,
marketing, estudios de factibilidad, control de calidad y otros. Para subsanar
esta situación, se opta por contratar a profesionales especialistas en el
momento en que es necesaria su participación.

(d) Actual situación de las empresas:

La situación de una empresa es distinta a la situación de otra y cada una de
ellas, tiene un problema distinto en su alcance y en sus causas y efectos
debido a que participan de aspectos diferentes como:
 Tamaño de la empresa (algunas están distribuidas únicamente en el área del
departamento central, otras tienen sucursales fuera de la capital y en el
extranjero)
 Problemas internos (deficiente rendimiento del personal, falta de objetivos
definidos, organización confusa, etc.).
 Recursos (control deficiente de las maquinarias, pérdidas de materiales y
otros).
 Visión de futuro (algunas empresas no efectúan estudios o previsiones para
el futuro).
 Disposiciones legales (algunas disposiciones legales determinan los
exámenes y evaluaciones que deben efectuarse).
 Resumidamente, conocer la situación de una empresa, implica determinar
objetivos y recursos que ofrecerá la auditoría para asegurar que la misma
incluya las más importantes funciones y procesos organizacionales.

B) Análisis situacional de la empresa:

 En esta etapa de planificación, incluye tener su comprensión de la entidad a
auditar, respecto a las metas y objetivos, y determinar sus relaciones, sus
responsabilidades más significantes (ejemplo su “misión”, sus sistemas).
 El auditor deberá establecer en su trabajo, ¿Cuánto debe auditarse o qué debe
auditarse, referente a las metas y objetivos?, es decir, ¿Cuál es el alcance del
examen y evaluación de las metas y objetivos?.
 Como respuesta, se dirá que se puede examinar los objetivos generales y
específicos y las metas en todos los niveles (Directorio, Órganos de
Asesoramiento, Órganos de Líneas y Órganos de Apoyo).
 Los aspectos fundamentales que deben contemplarse se puede apreciar a
través de las siguientes preguntas:
 Se han establecidos metas y objetivos específicos?
 Se han difundido las metas y objetivos en todos los niveles de la empresa?
 Son de fácil comprensión las metas y objetivos, o son confusos?
 El establecimiento de las metas y objetivos participó de un adecuado
planeamiento?
 Se han obtenido todos los instrumentos y recursos necesarios para que se
cumplan las metas y objetivos?
 El cumplimiento de las metas y objetivos han merecido el apoyo adecuado o
suficiente de la alta dirección?
 El cumplimiento de las metas y objetivos se ha efectuado dentro de los
lineamientos establecidos?
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 93

 Se han aplicado controles oportunos para el mejor cumplimiento de las metas

y objetivos?
 Se han reportado oportunamente las deficiencias detectadas sobre el
cumplimiento de las metas y objetivos?
 Se han tomado las medidas correctivas para superar las desviaciones
detectadas?
 Existe visión de futuro para el establecimiento de las metas y objetivos?
 Se han actualizado las metas y objetivos?
 Se han detectado las causas y efectos del incumplimiento de las metas y
objetivos?
 Se han cumplido realmente las metas y objetivos que la empresa estableció
en, sus programas, proyectos y actividades en general?
 Respecto al sistema de información, es decir, a los tipos de informes que emite
la actual dirección de la empresa, se debe contemplar las siguientes preguntas:
 Proveen los objetivos generales a su supervivencia, crecimiento, contribución
económica, obligación social y utilidades?
 Son suficientemente claros y realistas?
 Podrán alcanzarse?
 Constituyen una base para guiar, dirigir y conducir la empresa?
 Son dichos objetivos razonables, lógicos y sensatos?
 Señalan cuáles son las realizaciones que se esperan de los subalternos?
 Sirven de guía al personal desde el punto de vista de la unidad?
 Se han estipulado los objetivos en términos de operación y resultados?
 Contribuyen a motivar al personal?
 Son apropiados, oportunos y relacionados entre sí?
 Constituyen normas razonables que sirvan de guía para el control del esfuerzo
humano?
 Son evaluados cuidadosamente de tiempo en tiempo?

C) Confeccionar un Plan de Auditoría

 En esta etapa de planificación, también incluye especificar criterios de
auditoría, llevar a cabo una inspección física y preparar un plan de auditoría.
 Esta comprensión de la empresa a auditar debe ser sintetizada, a menudo, a
través del uso de técnicas modeladas para las áreas significativas a revisar.

D) Resumidamente: En esta etapa de planificación, se debe tener en cuenta lo

siguiente:
 Todo trabajo de auditoría debe ser previamente planeado: Si no hay
planificación, el trabajo del auditor va a ser ineficiente, artesanal. Se debe tener
claramente una conprensión de la empresa, desde su evaluación inicial
 Identificación de los riesgos inherentes.
 Identificación de los riesgos de control: Que el actual control interno de la
empresa no detecte o prevenga oportunamente los errores o irregularidades
 Diseño de la estrategia de auditoría: Representará grandes decisiones que
toma el auditor, diseñando y documentando el mismo mediante un Plan de
Auditoría.
 Comprensión de los sistemas administrativos: Incluye la comprensión y
documentación de los ciclos operativos importantes (Logística, Personal,
Costos, etc.). Este tipo de estudio se realiza en base a la confección de
flujogramas, memorándum de comprensión. Los ciclos operativos varían de
acuerdo a la naturaleza del negocio y es a través de ella que se identifican de
los riesgos inherentes por cada ciclo operativo.
 Elaboración de programas por áreas: Representan el resultado de la
comprensión del negocio de la entidad y la comprensión de las áreas
operacionales de la misma

5.2.2. Ejecución de la auditoría:

A) Introducción a la ejecución de la auditoría:
 Es la etapa en la cual la evidencia es acopiada para apoyar los objetivos de la
auditoría especificados en el plan de auditoría. Significa evaluar y examinar los
controles del sistema administrativo clave (ciclo operacional), identificar
efectos y determinar causas y desarrollar conclusiones y recomendaciones.
 La naturaleza y extensión de las evidencias requeridas para apoyar los
aspectos de efectividad y economía difieren considerablemente de la auditoría
tradicional.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 94

B) Examen y evaluación de las áreas o secciones operativas de la empresa:

 El examen y evaluación de las áreas operacionales es muy extenso, y exige
mucho esfuerzo, por tal razón, algunas empresas fijan las áreas que deben
examinarse o de otro modo el auditor dirige sus esfuerzos a las áreas más
importantes y/o áreas críticas.
 En un esquema de cualquier empresa pueden existir áreas de actividades y
todas ellas pueden auditarse en su conjunto o individualmente, dependiendo
del grado de prioridad de las mismas.
 Internamente, una vez que el auditor interviene en una determinada área
operativa, puede aplicar una determinada cantidad de técnicas y
procedimientos de auditoría de acuerdo a su experiencia, criterio y las
circunstancias involucradas; y, de esta forma, le da el alcance que él estime
necesario.

C) Recomendaciones para fijar el alcance de auditoría:

Para fijar el alcance de la Auditoría Administrativa deben contemplarse los criterios
siguientes:
(1) Importancia de las áreas que comprende la empresa, algunas son más
importantes que otras, por los recursos invertidos, por la trascendencia en el
desarrollo de las mismas y otros.
(2) Áreas críticas, la dirección de las empresas conocen, aunque algunas veces
con relativa profundidad, las áreas que están operando deficientemente.
(3) Factores relacionados a, costo, tiempo requerido, personal técnico especializado
y situación de la empresa.
(4) Solicitud especial de la propia empresa para, auditar una determinada área.
(5) Disposiciones legales que, determinan el alcance del trabajo de la auditoría.
(6) Experiencia, habilidad y conocimientos del auditor.
(7) Situaciones especiales, como: Ampliación de las empresas (Creación de
nuevos almacenes, creación de sucursales en el interior, etc.), cambio de
ramo en las actividades; apreciación de posibles cambios de las estrategias
gerenciales o de la estructura organizativa y otros.
(8) Mejora de los recursos de la empresa en cuanto a su economía, eficiencia,
productividad y efectividad, con el fin de lograr el desarrollo pleno del ente
económico.
(9) Emisión de recomendaciones en general para optimizar el proceso
administrativo de la empresa.

5.2.3. Informe de la Auditoría Administrativa

A) Introducción:
Es la etapa final del proceso de auditoría. Se debe dar cuidado particular a la forma
de comunicar los resultados de la auditoría y las recomendaciones constructivas a
la gerencia de la empresa examinada y al nivel responsable de la organización.

B) Programa Final de Auditoría: El programa final de auditoría podría estar diseñado

en: Planes y objetivos; Organización de la empresa; Políticas y prácticas;
Reglamentos; Sistemas y procedimientos; Controles; Operaciones; Personal;
Equipos físicos y su disposición.

(a) Planes y objetivos adoptadas por la empresa:

 Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y
objetivos.

(b) Estructura de la organización:

 Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
 Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama
de la empresa (si es que hay).
 Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios
de una buena organización, funcionamiento y departamentalización.

(c) Políticas y prácticas:

 Hacer un estudio para ver qué acción – en el caso de requerirse deben
ser emprendidas para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.

(d) Reglamentos:
 Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con sus reglamentos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 95

(e) Sistemas y procedimientos:

 Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si se presentan
deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear
métodos para lograr mejorías.

(f) Controles económico y financiero en cada área operativa:

 Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.

(g) Métodos de operaciones:

 Evaluar las operaciones con objeto de precisar que aspectos necesitan de
un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores
resultados.

(h) Personal (Aprovechamiento del elemento humano):

 Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo
en el área sujeta a evaluación.

(i) Equipos físicos y su disposición (Utilización del equipo físico):

 Determinar si podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del
equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.

C) Confección del Informe de Auditoría:

Preparar finalmente un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él
los remedios convenientes, a través de las conclusiones y recomendaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 96

CAPÍTULO VI
DIAGNÓSTICO INTEGRAL EN LAS EMPRESAS

6.1. Concepto de Diagnóstico Empresarial:

El diagnóstico constituye el primer paso del proceso de una Auditoría Administrativa y/o un
proceso de desarrollo empresarial.

El diagnostico constituye un punto de partida hacia un objetivo superior, que es el

perfeccionamiento empresarial, o sea la eficiencia en el desempeño de la producción o la
prestación de un servicio. Por lo tanto, teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico, y
apoyado en los principios y procedimientos establecidos en las bases generales del
perfeccionamiento empresarial, las empresas podrán proyectar el camino a seguir para lograr la
eficiencia y eficacia.

El Diagnóstico Empresarial es una evaluación metódica del comportamiento histórico de la

situación actual y proyectada en cuanto aspectos de mercado, producción – tecnológico,
económica – financiero, administrativos de empresas en plena operación.

El diagnóstico puede asemejarse como una fotografía analítica de la situación actual, y de

la dinámica de su posible desarrollo, por lo que reflejará los problemas, insuficiencias, virtudes,
debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la entidad, en su funcionamiento.

La aparición de la metodología del Diagnóstico Integral se inscribe dentro la evolución de

los auditores en su calidad de consultores especializados en la consultoría y la necesidad por
garantizar resultados en sus intervenciones.

6.2. Antecedentes del Diagnóstico Empresarial:

El auditor operativo tiene que conocer las funciones fundamentales que realiza la empresa,
tales como:
 Conocer la gerencia de producción (debe conocer todas las fases del proceso productivo);
 Conocer la función financiera de la empresa: Obtención de los fondos necesarios para la
consecución de las metas de la empresa (objetivo: “liquidez”) y del destino o empleo más
eficiente de esos fondos para maximizar los resultados (objetivo: “rentabilidad”).

El auditor operativo al efectuar su labor, examina al “cliente” y detecta los problemas más
importantes que motivan la falta de eficiencia y que de solucionarse le permitirán obtener mayor
productividad.

El auditor operativo, no es responsable del establecimiento del sistema que haya detectado,
pues esa labor debe asignarse a la dirección de la empresa.

6.3. Objetivos del diagnóstico empresarial:

Sirve como base de referencia para encontrar alternativas de recuperación, reflotamiento
y toma de decisiones para la solución de los diversos problemas que afronta en este momento la
empresa local, y que afecta en forma negativa la rentabilidad de la misma, manifestándose este
mal en menores ingresos o mayores costos operativos, directamente relacionada con la utilidad
neta y solvencia financiera de la empresa.

Cuando se investiga el funcionamiento de una empresa, se encuentran ciertamente

defectos o deficiencias, por ejemplo: En su administración, en su estructura, en sus métodos de
fabricación, pero también se detectan aspectos sanos o buenos, como por ejemplo: sus técnicas
comerciales, la notoriedad de sus productos, su situación financiera. El diagnóstico tiene, por lo
tanto, por objeto detectar los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa para corregir y
reforzar los primeros y para aprovechar mejor los segundos.

En la práctica, a la vez que se detectan los puntos débiles, el diagnóstico juega un

importante papel que con frecuencia es subestimado, que es el de controlar la calidad de las
informaciones y procedimientos sobre los que se basan las decisiones de orientación futura de la
empresa. Con frecuencia, los procedimientos puestos a punto inicialmente han ido alterándose
sin que se enteren los responsables que los establecieron.

Es pues que el diagnóstico de la empresa supone una doble evaluación de la empresa: de

su situación y del funcionamiento de sus engranajes.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 97

La evaluación de la situación indicará, por ejemplo, que el “análisis de valor” de los

productos es necesario para reducir el costo de los diversos artículos, que la red de ventas debe
reforzar para desarrollar la venta de un tipo de productos aparentemente muy rentables, o que
debe ponerse en marcha un servicio de programación.

El análisis del funcionamiento indicará que los procesos establecidos por el servicio de
“métodos” no se respetan en los talleres, o resaltará la existencia de anomalías en las técnicas
de elaboración de tiempos teóricos utilizados para controlar a los talleres y para calcular los
costos de fabricación de los productos. Esta deformación proviene generalmente de la insuficiencia
de control y de la adaptación de estos procedimientos al desarrollo de la empresa. Con esto se
podrá comprobar si el funcionamiento de los diversos engranajes de la empresa está de acuerdo
con lo establecido.

Se puede concluir que el objetivo del diagnóstico empresarial es examinar en la empresa

los siguientes aspectos:
 Los problemas que se afrontan, de forma detallada y a fondo.
 Describir, identificar y definir el qué, cuando, quien y porqué.
 Describir en qué grado las situaciones actuales, están en correspondencia con los nuevos
requerimientos.
 Poner al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan los problemas.
 Preparar la información necesaria para adoptar decisiones, sobre como orientar el trabajo
encaminado a la solución de los problemas.
 Examinar cabalmente las relaciones que tienen importancia entre los problemas en cuestión, los
objetivos de la empresa y el rendimiento logrado.
 Evaluar la capacidad potencial para introducir modificaciones, y las reservas existentes, para resolver
los problemas con eficacia.

6.4. Importancia y necesidad de contar con un diagnóstico empresarial:

Mediante el “diagnóstico”, nos permitirá advertir las irregularidades, proponer los pasos
necesarios para corregirlas y el modo de coordinación de su funcionamiento para lograr el
mecanismo para el que fue creado.

El diagnóstico tratará de determinar en qué medida el equipo directivo o ejecutivo está

integrado con la implantación de sistemas adecuados por su gestión, a la naturaleza de la labor
realizada y que además efectúe un control efectivo, obteniendo la información sobre la marcha
del sector en todos los aspectos.

No es suficiente afirmar que una área o sector está mal o presenta determinada falla o
debilidad, sino que debe establecerse en esta revisión preliminar (que es el diagnóstico), cuál es
la situación que debería presentar, basados en el conocimiento de la potencialidad de los bienes
y elementos humanos con que cuenta.

Es decir, el diagnóstico de una empresa ofrecerá un panorama bastante exacto de los punto
débiles de la misma y de aquellos sectores en los que es más urgente tomar medidas correctivas
(aspecto que debe ser atendido en primer término en razón de la importancia), todo en ello, en
aras al continuismo para la marcha de la organización.

En su estudio, el diagnóstico señalará, cuáles son los aspectos fundamentales de la

estructura patrimonial, financiera y humana de la empresa, que posteriormente deberán ser
analizados en profundidad a fin de que se adecuen mejor a los objetivos de toda organización
empresarial. El análisis determinará las causas de las fallas a fin de establecer las correcciones.

6.5. El diagnóstico empresarial y el diagnóstico clínico:

El diagnóstico de una empresa servirá de guía para determinar si existe el equilibrio ideal
entre la experiencia, la agresividad, el carácter, la ambición y la edad de los integrantes que
forman parte del nivel más alto de la empresa. De igual manera, los contactos que con otras
empresas, instituciones y organismos profesionales mantienen los directivos y sus inmediatos
colaboradores, constituyen aspectos que servirán para calificar la eficiencia de la actual dirección
de la empresa.

El término “Diagnóstico” en principio estaba reservado a la medicina. Sin embargo, en la

empresa se realizan frecuentemente análisis de empresas que tienen por finalidad hacer resaltar
sus defectos, descubrir las correcciones a realizar y determinar la forma de proceder a aplicarlas.

De “defectos a enfermedades”, de “correcciones a remedios” y de “aplicaciones a

tratamientos” no hay más que un paso que fue dado rápidamente.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 98

Por otro lado, los especialistas han determinado que en el comportamiento de la empresa
hay procesos biológicos y procesos económicos, por lo que puede parecer justificado asimilar la
empresa a un ser humano y utilizar una terminología aplicada hasta la fecha a las personas.

En la medicina, el diagnóstico gira esencialmente alrededor de la búsqueda de una

enfermedad cuya presencia se ha detectado por la aparición de ciertos síntomas en la apariencia
en el comportamiento del paciente. Una vez descubierta la enfermedad, determinamos los
medicamentos y aplicado el tratamiento el enfermo se cura y, dejando parte algunas visitas de
control, la intervención ha concluido

Podemos resumir entonces que el diagnóstico empresarial puede ser comparado con un
“diagnóstico clínico” en cuanto su metodología analítica y operativa, como en sus fines, tal como
se puede observar a continuación:

Diagnóstico Empresarial Diagnóstico Clínico

 Destinadas para empresas en situación  Se presta para seres humanos en estado de
delicada, crítica o en mal estado. enfermedad o de un mal orgánico.

 Establece alternativas de reflotamiento o  Establece alternativas de curación o mejoría.

recuperación.
 Se ayuda de estadísticas históricas, datos
cuantitativos y cualitativos, proyecciones,
etc.
 Las decisiones del estudio parten de los
analistas o consultores de empresas.
 Se ayuda de historias clínicas, análisis,
terapéuticas e instrumental quirúrgico.
 Las decisiones del tratamiento del médico o
cuerpo clínico.

6.6. Proceso de un diagnóstico empresarial:

El proceso del diagnóstico consta de un programa de acción que se prepara en función de
los objetivos del diagnóstico.

Para tal efecto, es necesario:

 Identificar los problemas y prioridades.
 Localizar los obstáculos que deben superarse.
 Perturbar lo menos posible la estructura y funcionamiento del sistema.
 Solicitar intervención psicológica en caso de realizar modificaciones de carácter
fundamental en la empresa a fin de obtener la participación de todos los responsables.
 Prever paralelamente con las acciones de reorganización la de capacitación.
 Conducir la acción en todos los niveles.

El proceso del diagnóstico identifica los siguientes pasos:

 Análisis previo.
 Levantamiento de la información.
 Evaluación de la información.
 Obtención de sub-áreas débiles.
 Validación de las sub-áreas débiles.
 Priorización según criterios de impacto y factibilidad: Áreas críticas.
 Orientación a resultados (con la ayuda de información financiera): Plan de Desarrollo
Empresarial y determinación de la primera intervención – Auditoría Administrativa

6.7. Características de un diagnóstico empresarial:

 El diagnóstico se desarrolla en todas las áreas y estructuras de la empresa, empezando
siempre de abajo hacia arriba.

 En principio, el diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas

encontrados, pues esta actividad corresponde a la fase de desarrollo del estudio – La Auditoría
Administrativa. Sin embargo, en la práctica, a menudo resulta difícil o inadecuado, hacer una
distinción estricta y trazar una línea divisoria, entre las fases de diagnóstico y de estudio,
pues también el diagnóstico, además de constituir la base para la fase de estudio, en muchas
ocasiones, permite determinar las posibles soluciones a los problemas detectados, sobre
todo aquellos cuya solución no depende de un profundo estudio u obedecen al cumplimiento
de algo establecido y que en la práctica ha sido incumplido.
Por ello, resulta poco práctico limitarse solamente a los problemas y a sus causas, evitando
abordar las soluciones posibles derivadas del diagnóstico.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 99

Por lo que podemos concluir que, en el diagnóstico podrán aplicarse soluciones a problemas
detectados, siempre y cuando estas soluciones no conlleven a estudios detallados a realizar
en esta etapa, y que estas soluciones estén en correspondencia con las facultades, que en
estos momentos, tiene el director de la empresa y no a las facultades nuevas que confiere el
perfeccionamiento empresarial.

 En el proceso de diagnóstico, el propio hecho de que exista un equipo de trabajo,

interactuando con los integrantes de la empresa, desarrollando y formulando preguntas y
encuestas, pone en marcha el proceso de cambio, lo que repercute inmediatamente en la
empresa, en su comportamiento organizacional. Es importante tener presente que en
ocasiones, no es necesario decir lo que hay que hacer, pues solo basta con que alguien haga
una pregunta, que entrañe la posibilidad de realizar el trabajo de otra forma, para
que comience a generarse el proceso de cambio. Es por eso que, con frecuencia, se oye
decir a un empleado “no sabía que querían que hiciera el trabajo de esta manera, si me lo
hubieran dicho, lo habría hecho”.

 Al elaborar de modo gradual, el cuadro completo de la situación de la empresa objeto del

estudio, basado en datos fehacientes, el diagnóstico promueve el conocimiento de la
necesidad de cambios, e indica, de manera más concreta, los tipos de modificaciones que se
necesitaran.

 En el proceso de diagnóstico, debe organizarse bien el acopio y análisis de los datos,

logrando una activa participación de los miembros de la empresa, de forma que se logre
promover en ellos, la sensación de ser, “las personas a quienes atañe el problema, lo que
prepara mejor a la empresa para hacer frente a los cambios necesarios”.

 Se hace imprescindible, en el proceso de diagnóstico, poner en práctica el principio de la

evidencia, lo que impone al equipo de auditoría que realiza el diagnóstico, la necesidad de
investirse en la práctica de creer en lo que se dice, pero también comprobar lo que se dice.

 En el proceso de elaboración del diagnóstico, también es necesario que el equipo que

desarrolla este trabajo, logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian, de
manera que pueda servir de patrón de comparación en el momento de la proyección del
nuevo sistema.

 Es también importante, que los resultados del diagnóstico elaborado, marquen la

tendencia de los temas estudiados, así como la tendencia económica de la empresa.

 La capacidad potencial de los miembros de la empresa, para resolver los problemas, se

incrementa en el proceso de elaboración del diagnóstico, con su más activa participación, ya
que se sienten que están descubriendo toda la verdad sobre su empresa, y que están
aprendiendo a diagnosticar los problemas por si solos, si se pierde esta oportunidad, puede
resultar demasiado tarde, para solicitar la participación del personal, en la etapa de estudio.

 También es importante que durante el proceso de diagnóstico, se preparen bien, no solo el

equipo de auditoría que va a desempeñar esta tarea, sino todos los integrantes de la
empresa, en las técnicas existentes para diagnosticar, y en las características del objeto de
estudio.

 Esta preparación de todos los participantes, en el proceso de diagnóstico, permitirá que los
resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo.

 El equipo de auditores que realiza el diagnóstico, deberá estar a disposición del personal de
la empresa que desee entrevistarse con ellos, sobre cualquier duda que tenga del proceso,
siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha, sin cuestionamiento y enjuiciamiento
sobre lo planteado, generando en los diálogos un ambiente de comodidad y de
discreción, trasladando en todo momento, confianza en que el objetivo es, generar un
cambio que favorezca a toda la empresa, y que por lo tanto es importante conocer las
principales deficiencias y como resolverlas.

 Durante el proceso de diagnóstico, es posible que se descubran problemas, de los cuales, la

empresa no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supiera esa dificultad, es
por ello que se necesita mucho tacto, por parte del equipo de auditores que desarrolla el
diagnóstico, para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias
existentes.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 100

 El diagnóstico debe ser capaz de detectar, no sólo todo lo que limita una actuación diferente
y superior, sino además, en qué grado la limita. Esto debe permitir, a su vez, el
establecimiento de prioridades, en la solución de los problemas detectados y precisar, quiénes
y cuándo deberán ejecutarla.

 En la realización del diagnóstico, no se debe limitar la aplicación de cuantos instrumentos y

métodos complementarios y de ayuda, esté en capacidad de desarrollar la propia empresa,
incluidos encuestas y entrevistas, puesto que sólo es posible especificar y concretar todos
los elementos en el propio lugar.

6.8. Componentes del diagnóstico empresarial:

6.8.1. Comprensión del organigrama actual:

6.8.2. Definición de los conceptos para efectos del diagnóstico integral: Áreas 
Ámbitos  Acentos (célula básica de evaluación)
 Área: Es una estructura definida y organizada que agrupa una serie de actividades
que pueden ser primarias, de apoyo o estratégicas que están vinculadas por una
temática común. Ejemplo: Dirección Estratégica. Para efectos del presente trabajo,
hemos desarrollado diez áreas.

 Ámbito: Es un componente del área que se hace cargo de lineamientos específicos.

Ejemplo: En el caso del área de Dirección Estratégica está compuesta por los
siguientes ámbitos: Misión y Visión; y Objetivos Estratégicos.

 Acento: Es un aspecto específico que se requiere evaluar cada uno de los ámbitos
o sub áreas. Ejemplo: los acentos del ámbito Misión y Visión son:
– Misión de la Empresa;
– Visión de la Empresa;
– Evaluación de la Visión Estratégica; y
– Nivel de socialización de la Misión y Visión.

6.8.3. Niveles y áreas de desarrollo:

A continuación detallo cada uno de los niveles con sus correspondientes áreas y
ámbitos a investigar:
□ Nivel estratégico.
En este nivel se adquiere y procesa información; y a partir de aquí, direcciona
y articula los recursos disponibles para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
Las áreas consideradas en este nivel son:
 Área de Dirección Estratégica:
 Misión y Visión.
 Objetivos Estratégicos.

 Área de Dirección y Liderazgo:

 Estilo y Autonomía.
 Instrumentos de Gestión.

 Área de Análisis de Entorno:

 Normativa e Institucionalidad.
 Entorno y Alianzas.

□ Nivel de procesos.
Este nivel representa a todas aquellas actividades que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta. Las áreas consideradas en este nivel son:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 101

 Área de Mercadeo y Ventas:

 Relación con Clientes.
 Estrategia de Mercado.
 Productos / Servicios.
 Precio.
 Gestión de Ventas.
 Publicidad y Comunicaciones.
 Distribución.
 Exportaciones.

 Área de Producción y Operaciones:

 Proveedores.
 Manejo de Inventarios.
 Planificación de Producción.
 Distribución de Planta.
 Nivel Tecnológico.
 Manutención de Maquinaria y Equipos.

 Área de Gestión Ambiental y Producción Limpia:

 Cumplimiento de Regulaciones Medio Ambientales.
 Producción Limpia.
 Sistema de Gestión Ambiental.

□ Nivel de apoyo.
Este nivel constituye el soporte al nivel de proceso y que permiten finalmente
que se desarrollen las actividades de dichos procesos centrales. Las áreas
consideradas en este nivel son:
 Área de Finanzas:
 Tributaria y Normas Legales.
 Registros Financieros.
 Análisis de Costos.
 Administración Financiera.
 Crédito, Facturación y Cobranza.

 Área de Recursos Humanos:

 Estructura Organizacional.
 Evaluación y desempeño.
 Entrenamiento y Desarrollo del personal.
 Compensaciones.
 Clima y Motivación del Personal.

 Área de Gestión de Calidad:

 Calidad del Producto/Servicio.
 Procedimientos y Gestión.
 Control de Calidad.

 Área de Gestión de Información:

 Información Interna.
 Comunicación.

6.9. Procedimiento para la realización del diagnóstico empresarial: El Agendamiento

El auditor, al planificar e iniciar el nuevo trabajo, debe procurar agendar su próxima visita
a la empresa, con el fin que los directivos de la empresa comuniquen a todo el personal
involucrado, la finalidad del mismo, los beneficios que se espera obtener, así como la fecha de
iniciación.

En el caso de empresas pequeñas, la comunicación puede ser directa e inmediata. Caso

contrario, de tratarse de empresas donde colaboran una gran cantidad de empleados, el primer
comunicado al personal puede hacerse mediante memorándum en el cual se indicarán los detalles
del trabajo a desarrollar por el equipo de auditoría.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 102

No será extraño encontrar reacciones dispares en las personas que se verán afectadas por
el estudio, podrán variar desde su negativa total a prestarse a cooperar. Algunos asumirán una
postura defensiva, o bien puede suceder que el asesor encuentre en el personal una franca
disposición a participar.

Contar con la participación del personal operativo es tan importante en virtud de que su
intervención en el trabajo asignado al auditor, empezará desde la primera fase de investigación
y recolección de datos, hasta la etapa última de implantación de recomendaciones y cambios que
se requieran. Por esto el auditor debe poner en juego su experiencia y capacidad de relación para
establecer un ambiente agradable de trabajo.

La participación activa del personal de la empresa, también depende de que ésta haya
entendido el objetivo del estudio, la causa que lo origina y cuáles son los resultados que se espera
obtener. Su intervención directa permitirá determinar situaciones conflictivas que deba conocer
el auditor, agilizando de esta forma su actuación, considerando aún más que de acuerdo a su
intervención, el auditor debe saber tratar con mucha diplomacia el clima que presenta su
presencia en la empresa, pudiendo ser en muchos de los casos negativa. Estas consideraciones
mencionadas se deberán tener presente a fin de que el trabajo finalice exitosamente, teniendo
en cuenta que dependerá mucho de la participación y disposición que preste el personal de la
empresa.

6.10. Implementación práctica del diagnóstico: La Entrevista

6.10.1. Entrevistas individuales con el Directorio, Gerente General y sus
Colaboradores
 La entrevista del diagnóstico es uno de los puntos más importantes, puesto que
establece el nexo con el empresario y, las bases de confianza para que éste se
explaye acerca de los diferentes aspectos de su situación personal y de la empresa.
 Se facilita que el empresario provea la mayor cantidad de información relevante para
el desarrollo de la evaluación de la empresa, haciendo más efectivas las diferentes
actividades del diagnóstico.

6.10.2. Pautas de Entrevista:

• Tener objetivos específicos para cada una de las visitas.
• Lograr los resultados deseados durante el tiempo disponible.
• Cruzar información crítica entre varios responsables de una temática.
• Administrar constructivamente los conflictos abiertos o latentes al interior de la
empresa.
• Aprovechar las virtudes que ofrece el correcto cuestionario del Diagnóstico.
• Los auditores deberán visitar la empresa, recorriendo todas sus dependencias,
apoyado de una lista de chequeo mínimo.

6.10.3. Lista de chequeo mínimo:

• Documentos con misión y visión
• Organigrama
• Manuales de funciones
• Últimos estados financieros
• Presupuestos/flujos de caja
• Extintores
• Seguridad industrial
• Baterías de aseo
• Comedores/cantinas
• Salas de reunión
• Salas de capacitación
• Instalaciones sociales

6.10.4. Encuadre de la entrevista: Aspectos de relacionamiento con el empresario:

 El resultado general del diagnóstico, depende de la generación de confianza en esta
primera entrevista.
 Asegure al empresario que el diagnostico tiene carácter confidencial.
 Evitar a toda costa utilizar tecnicismos de difícil entendimiento
 El empresario debe percibirlo como un colaborador.
 Mostrar preocupación genuina por su empresa.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 103

 Recuerde: en el tiempo de la entrevista toda su concentración deberá estar orientada

a la empresa. Uno debe entregar realmente su tiempo y sentidos al empresario en
el momento de la entrevista.

6.10.5. Algunas recomendaciones para el desarrollo de la entrevista:

 Llegue puntual: demuestra respeto e interés.
 En el primer contacto con el Empresario demuestre optimismo y saludarlo muy
amistosamente.
 Siéntase cómodo. Esto demostrará confianza.

6.11. Pasos metodológicos para desarrollar un diagnóstico empresarial:

 Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un equipo de auditoría que se
dedique, de forma profesional, a esta actividad. Este grupo deberá estar integrado, por
expertos conocedores de planificación estratégica, producción, recursos humanos,
comercialización, finanzas, desarrollo organizacional, control de calidad, y otros.
 De igual forma el diagnóstico podrá ser desarrollado a partir de contratar este servicio con
una consultoría externa a la empresa, autorizada para ejecutar estos trabajos.
 Es igualmente importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los
empresarios, gerentes, jefes, dirigentes y los trabajadores en general.
 El equipo de auditoría deberá capacitarse y/o actualizarse en las siguientes temáticas:
 Bases generales del perfeccionamiento empresarial
 Técnicas para desarrollar diagnósticos empresariales.
 Técnicas para desarrollar trabajos grupales
 El equipo creado o contratado, en el entrenamiento para el desarrollo de trabajos grupales,
deberá tener presente que enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas que existen
en estos momentos en la empresa, a partir de interiorizar las siguientes premisas:
 El tener problemas, no constituye un problema, no es nocivo, pues lo importante es
identificarlo, conocer sus causas, y buscar las posibles soluciones para su erradicación.
 No deberán asociarse los problemas al agobio o a la desesperación.
 Cada problema, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor.
 Los problemas, deberán, siempre despersonalizarse. No buscar culpables.
 Analizar los problemas desde los distintos ángulos. Enumerar por orden de importancia
para efectos de una forma de análisis.
 Tomar nota de las percepciones de los miembros de la empresa. Es importante conocer
las diferentes versiones, o criterios, en torno a la identificación de problemas. Esto
facilitara madurar las posibles soluciones.
 Aplicar en todo momento la regla del 20 x 80. Es decir, focalizar el 20% de los problemas,
buscando el 80% de las soluciones. Este aspecto ayuda a su jerarquización y a actuar
prioritariamente en aquellos que resultan vitales para el funcionamiento global de la
empresa.
 Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se reflejen
la fecha en que se realizará el diagnóstico, en cada una de las estructuras de la empresa a
diagnosticar, y por cada subsistema definido en las bases generales del perfeccionamiento.
 Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en interrelación e interacción,
debiendo organizarse el diagnóstico, en correspondencia con los subsistemas establecidos en
las bases generales del perfeccionamiento empresarial, tratados como elementos de un
sistema.
 Cada uno de los aspectos contemplados, se describirán y analizarán con claridad y amplitud,
expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias e insuficiencias. En este sentido,
el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos, se completará siempre con
criterios cualitativos.
 A manera de ejemplo, tomemos la estructura organizativa. No basta con identificar y describir
cuantitativamente los niveles, número de personas, departamentos, etc. Es necesario
completarlo con una valoración cualitativa de la jerarquización de la autoridad, de la
departamentalización funcional, de la coordinación de actividades y de la cooperación
existente, de los efectos en cada uno de los niveles de análisis, etc.
 El equipo de auditores que elabora el diagnóstico deberá ir clasificando cada problema
diagnosticado en:
 Problemas internos de la empresa.
 Problemas externos a la empresa, especificando el nivel de dirección donde tiene
solución.
 Si son problemas de carácter objetivo o subjetivo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 104

 La clasificación de los problemas, en cuanto a su carácter interno o externo, tiene la finalidad,

de lograr despejar los provenientes del entorno y garantizar la profundidad en la etapa del
estudio, solo en aquellos que tienen solución en la empresa o área empresarial.
 Es recomendable, elaborar planes de acción que reflejen las medidas a tomar, ante cada
problema diagnosticado, que sea de carácter interno y que su solución, no requiera de un
estudio detallado.
 En el proceso de elaboración del diagnóstico, es recomendable darle seguimiento,
periódicamente, a la marcha del mismo, por parte de la dirección de la empresa.

6.12. Proceso de Aplicación del diagnóstico: El Cuestionario

A continuación se recomienda algunos elementos a tener en cuenta el presente modelo de
“diagnóstico empresarial” por cada una de las áreas y ámbitos de una empresa:

6.13. Proceso de evaluación de un diagnóstico empresarial:

En la firma de auditoría se evalúan los acentos o sub-áreas más débiles, de acuerdo a su
impacto, con el fin de determinar las sub-áreas prioritarias a intervenir.

Se completa el proceso de la información de acuerdo a la calificación estándar definida por

la firma de auditores, considerando los criterios de impacto:
1 Ninguno
2 Poco
3 Medio
4 Grande
5 Muy grande

Posteriormente se elabora un cuadro de resultados, que tiene la siguiente elaboración:

 Hacer referencia a una evaluación de las prácticas que ha desarrollado y desarrolla la
empresa, a la fecha del diagnóstico.
 Redactar las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas evaluadas en la empresa, de
manera consistente, fluida y fundamentada.
 Para esto es vital, tener al momento de calificar como al redactar esta sección, las
herramientas la información relevada y anotada.
 Comenzar con una descripción general del área.
 Continuar con la evaluación del ámbito específico más fuerte o mejor calificado.
 Esto permite sintonizarse con el empresario a partir de lo que hace bien y estimula su
disposición a seguir leyendo el resto del informe.
 Para los ámbitos más débiles, se sugiere empezar con un ilativo que permita conectarlo a
alguna de las fortalezas mencionadas anteriormente.
 Esto permite al empresario ver que puede mejorar algo a partir de lo que ya está haciendo
bien. Ejemplos de ilativos: sin embargo, a pesar de, aun cuando, pero, aunque, no
obstante, empero, bien que, etc.
 Toda opinión debe ir acompañada de una fundamentación que muestre la situación, o
frecuencia de la ocurrencia de ésta y los efectos que genera.
 Verifique que la redacción tenga una estructura integral y coherente.
 Recuerde no ser descalificador. Para esto revise los juicios negativos que existen en la
redacción.
 En este proceso de evaluación, no considerar recomendaciones.
 En el cuadro resumen, al lado de cada ámbito que ha sido seleccionado como prioritario a
intervenir, describe las consecuencias de mejorar estos aspectos analizados, ya sean
fortalezas o debilidades.
 Para efectos de la redacción de las consecuencias de superar las debilidades presentadas,
considerar lo siguiente:
 Haber escuchado del empresario qué es lo que más le agobia, permite focalizar la
redacción de las consecuencias de superar las debilidades:
- disminuir los costos,
- aumentar ingresos,
- mejorar la calidad de vida,
- ordenar su empresa,
- mejorar sus procesos, etc.
 La redacción, debe estar referida siempre a los problemas que el empresario declaró,
que han surgido en la entrevista y las carencias observadas por el ejecutor del
diagnóstico.
 Comenzar con una breve descripción de la empresa y de la industria a la cual pertenece.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 105

 Destacar las habilidades del empresario que permitirán desarrollar las posteriores
recomendaciones.
 Destacar las principales fortalezas y debilidades detectadas del diagnóstico.
 Resuma las principales observaciones de los indicadores.
 Realice una conclusión orientada a la realización de un programa de Auditoría
Administrativa para la empresa.
 Traduzca las deficiencias en oportunidades de mejoramiento, que constituyen la base
de las futuras intervenciones.
 Destacar las acciones de formación, consultoría especializada y transferencia
tecnológica.
 Hacer referencia a oportunidades futuras para el empresario, donde se entregan las
recomendaciones de apoyo de servicios que ofrece la Auditoría Administrativa.

6.14. Estructura de un informe de diagnóstico empresarial:

Al detectar los problemas, el auditor operativo cuantifica su efecto y determina posibles
consecuencias; con lo cual, emite un “Diagnostico” y cumple así con su finalidad, además, da
sugerencias.

El diagnóstico realiza un estudio y evalúa para descubrir el mal que tiene o padece el
negocio o la empresa. Se emite una carta propuesta, con un plan de trabajo y un costo.
Generalmente no siempre se menciona que se tiene que realizar una “Auditoría Administrativa”.

La estructura de un “diagnóstico” puede ser ofrecida a través del siguiente modelo tentativo:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 106

Las conclusiones y recomendaciones, se establecen los comentarios y sugerencias para

mejorar la eficiencia, citando casos específicos en los cuales pueden modificarse los
procedimientos o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio.

Opcionalmente, en un apéndice se pueden incluir datos, gráficas, cuadros, tendencias, y

todos los aspectos que requieran un detalle adicional.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 107

CAPÍTULO VII
ENFOQUE DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
EN DIVERSAS ÁREAS DE LA EMPRESA

7.1. La auditoría administrativa u operativa como sistema

Según Idalberto Chavenato en su libro de “teoría general de la administración”, nos define:
“sistema es el conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para
alcanzar un objetivo, operando sobre datos o sobre energía o aún sobre materia, en una referencia
dada de tiempo y suministrando información, energía o materia”.

Esta definición manifiesta que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados

que requieren de información, energía o materia para procesarlos y poder proporcionar nueva
información, más energía o materia transformada.

Según el Dr. José Linares, en su libro de “auditoría administrativa”, al referirse a la auditoría

administrativa, como sistema, la define como un conjunto de elementos interrelacionados; así
tenemos que en toda auditoría existen elementos tales como la empresa, información necesaria,
el equipo auditor y los trabajadores. En este caso, todos estos elementos están íntimamente
relacionados. La empresa es un sistema en sí, donde los trabajadores con los recursos disponibles
buscan lograr objetivos, reflejados en los comprobantes, estados financieros, instrumentos de
gestión, etc.

El equipo de auditoría, tratará de verificar si los trabajadores de la empresa han usado su

capacidad en concordancia con los instrumentos de gestión, para optimizar los recursos con el
fin de lograr los objetivos propuestos.

Por otro lado, los propietarios desearán conocer si todo cuanto ocurrió en la empresa fue
lo óptimo y si lo logrado es producto del eficiente y eficaz desempeño del recurso humano. O sea,
que todos estos elementos se relacionan bajo intereses comunes, determinan la eficiencia con la
que se operan en el período concluido y determinan los defectos o errores que se han cometido
con el fin de proponer las recomendaciones necesarias para mejorar la empresa.

En algunas obras de auditoría administrativa, se encuentran definiciones que se refieren a

los sistemas y el Dr. José Linares, en su libro de “auditoría administrativa” se refiere al sistema
en sus tres elementos básicos: imput (entrada), procesamiento (proceso) y el output (salida).

El imput constituye a los insumos que necesita el sistema para poder operar, por ejemplo,
las computadoras necesitan programas (software). El output, es el resultado que se obtiene como
producto de la operativización o funcionamiento de los sistemas; así tenemos que en las
computadoras, la información reflejada en la pantalla de los monitores o comprobantes que
imprimen las impresoras, son el resultado de un proceso que se ejecuta en el C.P.U.

El procesamiento o “caja negra”, es el elemento más importante en todo sistema, puesto

que, éste permite todo el proceso operativo de transformación o de ordenamiento; en las
computadoras lo conforman los centros de procesamiento o CPUs, en cuyo interior se realizan
procesos lógicos de ordenamiento de la información, con el fin de obtener como resultado la
información debidamente ordenada de acuerdo al requerimiento del usuario.

En la Auditoría Administrativa, requerirá de un imput, es decir, todos los insumos que se

procesarán, la información sobre lo ocurrido en las distintas áreas de la empresa, tales como
estatutos, libros de asambleas, estados financieros, instrumentos de gestión, directivas, etc.

De igual manera en la Auditoría Administrativa, se efectuará un procesamiento, que es el

análisis, ordenamiento y sistematización de la información, para determinar el grado de eficiencia
con la que han actuado los representantes, ejecutivos, profesionales, técnicos y auxiliares en la
consecución de los objetivos trazados.

El output en la Auditoría Administrativa está constituido por los informes o dictámenes

emitidos por el equipo auditor, así como las recomendaciones que los auditores permitan formular
con la finalidad de imprimir una retroalimentación de determinadas acciones, que deberán
cumplirse en el próximo periodo operacional.

La Auditoría Administrativa es también un sistema de evaluación, verificación y

comprobación de las acciones realizadas en una empresa, con el fin de lograr objetivos; está
compuesta de varios sub – sistemas, que son los sistemas de evaluación de cada área de la
empresa (producción, comercialización, personal, etc.).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 108

La empresa, entendida como sistema, forma parte de un sistema mayor que es el sistema
económico y social de un país; por lo tanto, actúa y funciona en constante interacción con el
ambiente que lo rodea, por lo que al momento de realizar la auditoría, es sumamente importante
no perder de vista este criterio, para poder entender cuáles son las acciones y decisiones correctas
y cuáles fueron las desacertadas.

En toda empresa existen 3 niveles de actuación anteriormente comentados en el capítulo I

(página 18):

7.2. Análisis de los sistemas administrativos:

El presente análisis tiene como objetivo, presentar técnicas y herramientas para la moderna
administración y control de empresas y establecer al mismo tiempo, criterios prácticos y
metodologías para su aplicación. El análisis organizacional y administrativo involucra la
investigación en detalle de los siguientes aspectos:
a) Análisis Estructural;
b) Análisis de Procedimientos;
c) Análisis de Control Interno; y
d) Análisis de Relevamiento.

El examen de estos cuatro aspectos con relación a un sistema determinado, dará lugar a la
posibilidad de detección de falencias de estructura, falencias de procedimientos, debilitamiento
de las condiciones de control interno o deficiencias de relevamiento.

7.2.1. Análisis estructural:

El análisis estructural se refiere a la verificación de que las diversas funciones que
deben desarrollarse dentro de una organización para cumplir los objetivos de ésta, estén
agrupadas o bien separadas satisfaciendo los principios de administración. En este
sentido, toda estructura o definición de posiciones dentro de la organización deberá
atender fundamentalmente al principio básico de quien toma la decisión de ejecutar una
operación debe estar separado funcionalmente de quien tiene a su cargo el manejo y
custodia de los bienes o valores involucrados en esa operación, y a su vez también
separado del responsable de la registración contable de la operación y de sus implicancias
financieras o patrimoniales.

El concepto de separación se funda en que ningún sector debe ejecutar el control de

sus propias operaciones, a su vez registradas en su contabilidad.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 109

Fundamentalmente las fases de ejecución, registración y control, deben estar

separadas. De no ser así, si alguien maneja la operación, su registración y el control de
lo ejecutado, se corre el riesgo de generación de errores o fraudes de difícil detección.

Por ejemplo, la sección de tesorería, natural custodio de los fondos, no debería ser
el responsable de registrar los movimientos de los mismos los libros contables auxiliares,
ni tampoco debería ser quien decida la emisión de órdenes de pago a proveedores. La
sección almacenes, responsable de la custodia de materiales, no debería ser también el
responsable de la registración valorizada de los movimientos y de las existencias de los
inventarios. Dicho de otra manera, se puede decir, que la sección contable de la
organización no debería realizar funciones de disposición de bienes ni de custodia.

Una adecuada estructura de organización debe asegurar la independencia entre las

secciones que realizan la autorización, ejecución, control y custodia de las operaciones.

El principio de separación de funciones debe estar acompañado de una adecuada

definición de funciones y asignación de responsabilidades, para lo cual, quien las asuma
deberá contar con la respectiva autoridad. Estos conceptos de responsabilidad y
autoridad deberán estar definidos con la mayor claridad posible.

La principal preocupación de este análisis estructural, será la verificación del grado

de cumplimiento de la separación de funciones. Para ello deberá analizar previamente el
tipo de organización que se presenta para su examen.

7.2.2. Análisis de procedimientos:

La diversidad de operaciones que una empresa realiza, hace que las mencionadas
operaciones se tornen cada vez más variadas y que sea necesario la implantación de un
manual de instrucciones para llevar a cabo una determinada tarea y que la aplicación
práctica de la misma adquiera una importancia significativa frente a la necesidad de
lograr la más eficiente combinación de las operaciones que integran esos
procedimientos.

El nivel de efectividad se medirá a través del grado de cumplimiento de los objetivos

que persigue la organización de la empresa. La eficiencia de la organización se evaluará a
través del conjunto de los recursos humanos y materiales que se emplea para alcanzar o
producir una unidad. La eficiencia aumentará a medida que tiendan a decrecer los recursos
empleados para realizar una gestión de producción, o bien cuando ésta se incrementa
permaneciendo estables aquellos.

La eficiencia operativa no es privativa de un solo sector o sección de la empresa,

sino que abarca el total de funciones que se desarrollan dentro de la empresa.

Obviamente el resultado real o práctico de la eficiencia operativa es más visible y

fácil de reconocer en las gestiones de producción (sectores productores de bienes y
servicios) que en las gestiones administrativa. No obstante respecto a las gestiones
administrativas, se puede considerar la responsabilidad que debe existir en el análisis y
diseño de procedimientos administrativos para evitar el “desperdicio” de recursos (horas
de trabajo, materiales, esfuerzo inútil) en la gestión administrativa y acrecentar la fluidez
y velocidad de respuesta en este campo de acción.

Para este proceso del Análisis de Procedimientos, se puede considerar los siguientes
procedimientos administrativos:

b.1. División de Trabajo:

Eficiencia operativa en las funciones que ejerce cada uno de los trabajadores en el
desarrollo de sus funciones.

b.2. Homogeneidad en la ejecución de los procedimientos:

Las situaciones administrativas deben ser homogéneas y coherentes entre sí, frente
a la presentación de casos similares, evitando las improvisaciones para resolver
casos a los que corresponde aplicar soluciones similares.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 110

b.3. Tecnología actualizada:

La aplicación de los sistemas computarizados no responde al reemplazo de una
serie de tareas manuales de cubrir formularios, comparar o cotejar datos, ordenar
la información, etc. y sobre los cuales debe existir un adecuado análisis y control.

b.4. Diseño de Formularios y Distribución de Ejemplares:

Los formularios deben ser diseñados de conformidad a las necesidades que han de
satisfacer. A tal efecto deben ser “conductivos”, esto es, deben ayudar a quien
debe cubrir sus necesidades y no hacer dificultosa la tarea de registrar los datos
requeridos.
Es también una forma de mejorar la eficiencia de los procedimientos
administrativos.
Los problemas más frecuentes de la falta de sistematización de los formularios son
los siguientes:
 Existencia de distintos formularios con una finalidad igual o similar.
 Reiteración innecesaria de datos de formularios complementarios.
 Diseño deficiente de formularios que dificulta su llenado e interpretación
 Información confusa que induce a incurrir en errores.
 Número escaso de copias que limita la información a ciertas áreas o exige
recurrir al fotocopiado.
 Cantidad excesiva de copias, que motiva su destrucción o archivo
innecesario, incrementando el costo administrativo de la empresa.

b.5. Precisión y documentación de las instrucciones o normas de trabajo:

Las normas e instrucciones de trabajo deben ser claras, precisas y concretas. Deben
estar incorporadas a un cuerpo orgánico bajo la forma de manuales de
procedimientos, de manera que permitan desarrollar procesos homogéneos y eviten
interpretaciones subjetivas por falta de documentación.

b.6. Operaciones de Control Efectivas:

Cuando en la descripción de procedimientos, se detecte la ejecución de una
operación de control, se deberá verificar la real conveniencia y eficacia de ese
control. Se deberá observar si es un control necesario, si se encuentra justificado,
si su costo es razonable en relación al objeto que se desea controlar, y si no existen
otros medios o momentos más oportunos para lograr el mismo o mejores objetivos.
Cuando los procedimientos no se diseñan con el correcto profesionalismo, podrían
existir controles falsos o disfrazados para justificar indebidamente puestos de
trabajo o acrecentar ficticiamente la importancia de una función.

b.7. Archivos Sistematizados:

Los archivos constituyen los registros históricos de la empresa y son el destino final
de una gran parte de la información cuya elaboración y circulación resulta la más
de las veces de gran laboriosidad.
Su cuidado es importante respecto a algunos hechos que puedan comprometer a
la empresa y que puedan constituir elementos de prueba cuando se deba asumir
la defensa de la misma.
Se presume que la documentación se archiva con el propósito de poder recurrir a
ella en el momento en que sea requerida; de ahí la necesidad de un ordenamiento
adecuado de los elementos archivados acorte con los requerimientos del
procedimiento del que forman parte:
 Por secuencia numérica de los comprobantes.
 Por fecha de emisión o de vencimiento de los documentos.
 Por índice alfabético.
 Por código de material, etc.

b.8. El Factor Humano:

Los recursos humanos con que la empresa cuenta deben identificarse con los
propósitos que persigue la empresa.
Los recursos humanos, ejecutores de los procedimientos deben conocer los fines
de la empresa y a su vez deben sentirse identificados con ellos. Las decisiones
programadas deben ser siempre cumplidas tal como se fijaron; y cuando deban
tomarse decisiones no programadas, los que toman decisiones deberán aplicar su
mejor juicio personal en defensa de la empresa
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 111

7.2.3. Análisis del control interno:

El auditor deberá satisfacerse que los procedimientos de control interno aplicados
por la empresa sean efectivos para sus propósitos. A este fin la familiarización con las
operaciones y el sistema contable de la empresa debe ser planeada y ejecutada en forma
lógica y sistemática con el siguiente alcance:
a) La naturaleza de las operaciones de le empresa;
b) Cómo influyen las líneas de autoridad y responsabilidad de individuos y
departamentos;
c) Como fluyen las operaciones originadas por el movimiento interno y externo de los
recursos y como las coordinan en el sistema de información dentro de la empresa.
d) Como fluyen las transacciones a través del sistema de información desde el proceso
contable a los estados financieros.
e) El sistema contable para identificar donde pueden ocurrir fraudes o errores en el
procesamiento de las operaciones y/o manejo de los activos relacionados con las
operaciones.

La identificación y clasificación de las transacciones a evaluar se realiza como sigue:

a) Identificando las transacciones y transferencias importantes que originan el flujo
de información y de activos con terceros (transacciones); cuyo flujo de información
y de activos es interno (transferencias).
b) Clasificando las transacciones y transferencias por ciclo básico de transacciones.
c) Determinando las características y transferencias individualmente importantes;
transacciones claves; y transacciones cíclicas.

7.2.4. Análisis de relevamiento:

El presente análisis intenta detectar omisiones o incongruencias en las afirmaciones
manifestadas en forma narrativa en la descripción de procedimientos administrativos.

La técnica más indicada o cuidadosa para la detección de tales falencias consiste

en el desarrollo grafico a los procedimientos bajo la modalidad de los flujogramas, dado
a que ésta es una de las virtudes de la descripción gráfica.

Por medio de los Flujogramas se podrá detectar, por ejemplo si todos los
formularios emitidos tienen un destino determinado o alguno no tiene aplicación, si un
formulario que es mencionado en un paso de la descripción tiene un origen proveniente
de un paso anterior, si un archivo es transitorio o definitivo, si se menciona la forma de
ordenamiento de los elementos de un archivo, etc.

7.3. Metodología a aplicar en el análisis y revisión de las distintas áreas de la empresa

La metodología se identifica como un método, un orden jerarquizado y clasificado para
hacer las cosas; una serie de pasos a dar. Sin embargo, en un servicio de las características de
la Auditoría Administrativa, no es posible darle a la metodología ese significado, pues en la
práctica se emplean simultáneamente muchos de esos aspectos, teniendo en consideración que
la metodología, tiene carácter de orientación o sugerencia.

Un intento de metodología puede manifestarse como sigue:

a. Familiarización:
Identificación con las operaciones que se realizan, que permita conocer la estructura,
organización, objetivos, políticas y sistemas y procedimientos de la empresa en términos
generales. El auditor externo e interno ya tienen una familiarización general, con el objetivo
que sea más profunda, más intensa y con una finalidad distinta.

b. Visita a la planta:
Inspección permitirá observar “in situ” como se efectúan las operaciones y detectar muchas
pistas de posibles problemas en los controles operacionales o en la realización de las
operaciones.

c. Análisis financiero:
El análisis financiero sirve como orientador en la formulación de juicios que permiten
formarse una opinión de las cifras que presentan los estados financieros y obtener indicios
de las áreas en que pueden existir problemas en los controles operacionales.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 112

Para ello se requiere de una mentalidad especial para efectuar comparaciones y análisis
tanto de carácter interno como externo, para poder ubicar a la empresa en relación con los
negocios en general y en particular con los de su ramo.
Durante el desarrollo del análisis financiero, no debe olvidarse la condición causa efecto,
pues es de suma importancia para cuantificar el panorama financiero de la negociación y
coordinar el logro del objetivo de la auditoría operacional.

d. Entrevistas:
Diálogo con los principales funcionarios responsables de la ejecución de las operaciones más
importantes.

e. Examen de la documentación:
Examen de los comprobantes, para verificar los indicios detectados en las etapas anteriores.

f. Informe preliminar:
El informe preliminar constituye el reconocimiento panorámico en el que se plantean los
principales indicios de hallazgos.

g. Selección de operaciones a examinar:

Elección de diversas operaciones, jerarquizándolas en función a su importancia y procurando
seleccionar aquellos que por sus características garanticen mayores posibilidades de éxito.

h. Ejecución:
El principal elemento para ello es el equipo de trabajo con que se cuente, el cual deberá
hacer uso de cuestionarios, programas de trabajo, procedimientos, elaboración de papeles
de trabajo, cuadros, estadísticas, etc.
Parte importante en la ejecución, es la realización de diagramas de flujo o Flujogramas,
pues constituye un instrumento muy útil para detectar las deficiencias en los controles
operacionales.

i. Recapitulación de los hallazgos:

Reflexión profunda sobre los hallazgos efectuados, previa a su comunicación a los
interesados. Esta etapa tiene por objeto detectar la posible causa, cuantificar el efecto y
las consecuencias de los problemas detectados y dar sugerencias, siempre que sea posible.

j. Difusión previa con los afectados por los hallazgos:

Divulgación con el objeto de lograr aprovechar la experiencia del personal de la empresa,
evitar errores de interpretación y convertir al afectado en un aliado del auditor operacional.

k. Informe de Auditoría Administrativa:

Es el informe final del auditor operativo.

7.4. Operaciones que pueden revisarse:

Enunciativamente, las principales operaciones que pueden revisarse son:

 Compras  Ventas  Cobranzas  Sistemas de contabilidad

 Producción  Marketing  Finanzas  Personal
 Inventarios  Publicidad  Impuestos  Sistemas de información
 Control de calidad  Créditos  Presupuestos  Auditoría interna

En cada una de ellas, lo importante será fijar el concepto y el alcance de la operación en sí

y utilizar la actitud mental de auditor operativo, aprovechando los recursos que se tengan al
alcance.

7.5. Recursos y estrategias para lograr el éxito en la ejecución de la Auditoría

Administrativa:
Para lograr el éxito en la ejecución del trabajo de auditoría se podrá contar con recursos
que son solo orientaciones, pudiendo utilizarse los siguientes:
a) Aprovechamiento del estudio y evaluación del control interno. Tanto en la Auditoría
Administrativa como de la auditoría de los estados financieros, efectuada por el auditor
interno.
b) Utilización de la información financiera no como fin, sino como medio.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 113

c) Estudio de los parámetros internos (objetivos, políticas, sistemas, procedimientos),

procurando cuantificar en su caso, el efecto de la falta de cumplimiento de ellos y detectar
las mejoras que puedan introducirse y/o las omisiones de controles adecuados.
d) Estudio de la información externa para considerar la posición relativa de la empresa frente
a la industria general y en particular la de su ramo.
e) Herramientas:
 Análisis financiero (programa específico);
 Cuestionario (su utilización permite despersonalizar la investigación y facilita la
recopilación de información, pues la agiliza);
 Diagramas de flujo o Flujogramas (Programa específico. Incluye procedimientos de
revisión)

Lo importante de la Auditoría Administrativa, es alcanzar el éxito y brindar un servicio que

sea de utilidad para la entidad.

Algunas sugerencias al respecto que pueden interpretarse como una posible estrategia son:
1. Lograr una preparación adecuada y mentalidad adicional.
2. Tomar una actitud positiva tendiente a mejorar eficiencia y eficacia en los controles
operacionales y en la realización de las operaciones para lograr ahorros y aumentar la
productividad.
3. Demostrar el apoyo de la entidad.
4. Demostrar con hechos que la Auditoría Administrativa es un servicio útil.
5. Seleccionar las áreas en los que tengan mayores oportunidades de alcanzar el éxito.
6. Informar a los interesados objetivamente, en su idioma, oportunamente.

7.6. Guías para el análisis y revisión de los sistemas administrativos:

Las presentes guías servirán para ayudar al auditor operativo para un ordenamiento
metodológico en la tarea de revisión de un procedimiento particular.

Las respuestas que se vayan elaborando a medida que avance su examen irán facilitando
la formulación de su diagnóstico sobre el procedimiento relevado, y le dará elementos para poder
elaborar la propuesta de solución a las falencias detectadas.

A continuación se elaborarán la aplicación de una auditoría operacional en las siguientes

áreas: finanzas, comercialización, recursos humanos, abastecimientos, producción, sistema de
información y gerencias.

7.6.1. Auditoría del Área de Finanzas:

(1) Introducción del área de finanzas:
Este examen incluye la planificación, dirección y medición de los resultados
de las operaciones económicas y financieras de la empresa.

El área financiera de una empresa, apunta a la obtención de los fondos de

operación adecuados a un costo mínimo. Inversión de los fondos sobrantes en las
mejores condiciones. Mantenimiento de una buena reputación financiera de la
empresa. En su gestión, es necesario considerar el manejo de:
 Planificación financiera.
 Administración de impuestos.
 Relaciones financieras
 Custodia de los fondos.
 Créditos y cobranzas.
 Seguros

Será necesario tener el control sobre el mantenimiento de registros y

preparación de informes para cumplir con los requisitos legales e impositivos.
Medición de los resultados de las operaciones de la empresa y proveer servicios
contables estructurados para el directorio en su planificación y control del negocio:
 Contabilidad general.
 Contabilidad de costos.
 Planificación y presupuesto.
 Sistemas y procedimiento.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 114

(2) Objetivo del área de finanzas:

Las Finanzas tiene como función la adecuación, análisis y evaluación de la
información contable, con la finalidad de planificar, organizar, dirigir y controlar
aspectos relacionados con:
a) La determinación de la estructura de los activos de una empresa
b) Determinar y mantener niveles óptimos de activos corrientes.
c) Determinación de la estructura de los capitales de la empresa.

La función financiera es una de las más importantes dentro de la empresa,

muchas veces se piensa en vender no importando como (al contado o al crédito),
se piensa en comprar bienes de capital (bienes de cambio), sin previo análisis de
los efectos en la liquidez de la empresa y en la estructura del capital del mismo,
se piensa lograr créditos sin tomar en cuenta los riesgos, se piensa en obtener
utilidades sin conocer el sacrificio de la capitalización que pueda sufrir la empresa.
Todos estos aspectos constituyen la función de la administración financiera, en otras
palabras, vender sin causar déficit de caja, comprar maquinaria analizando
alternativas de financiamiento, lograr créditos en que éstos constituyan cargas
insalvables.

(3) Plan de auditoría del área de finanzas:

El área de Finanzas comprende aspectos como:
 La captación de ingresos (ventas, cobranza o créditos),
 Los egresos (Compras, pagos a proveedores, remuneraciones)
 El departamento de contabilidad (registros contables, impuestos y seguridad
social).

Cada uno de ellos, realizan funciones específicas, razón por la cual la Auditoría
Administrativa solo se encarga de dos de los aspectos: Ingresos y Egresos, siendo
función de la auditoría financiera todo lo concerniente a los registros antes
mencionados.

En lo referente al plan de auditoría para el áreas de Finanzas, se basan en

los dos aspectos antes mencionados (ingresos y egresos), por lo que en primer
lugar se establecen los datos generales de estilo, en segundo lugar se procederá a
establecer el método que se adoptará para el análisis, en tercer lugar se establece
la recopilación de la información, en cuarto lugar se realiza el análisis de la
información y finalmente se obtiene las conclusiones y en informe final.

(4) Recopilación de la información:

a) Planificación:
 Plan de ventas al contado y al crédito.
 Presupuesto del punto de equilibrio.
 Plan de inversiones de equipo, maquinarias e infraestructura
 Plan de origen y aplicación de fondos.
 Proyección de los estados financieros.
 Presupuestos de producción, mano de obra, materiales, gastos generales
y otros.
 Presupuesto del flujo de caja
 Políticas de ventas.
 Plan y políticas del manejo del capital de trabajo
 Presupuesto de la estructura financiera a corto, mediano y largo plazo.
 Presupuesto de cartera de clientes.
 Plan de emisión de valores negociables.
 Políticas de créditos.
 Planes de endeudamiento y/o arrendamiento financiero a corto, mediano
y largo plazo.

b) Organización:
 Manual de organización y funciones del área de finanzas.
 Manual de procedimientos de área.
 Autoridad y responsabilidad en el área
 Estructura orgánica del área.
 Normas y reglas de créditos, compras y ventas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 115

c) Dirección:
 Personal directivo.
 Sistemas salariales en la oficina de finanzas.
 Sistemas de comunicación en el área.
 Métodos y sistemas de capacitación y desarrollo del personal
 Recompensas remunerativas y morales.
 Directivas para la ejecución de políticas y programas financieros.
 Informe de la ejecución de políticas y programas financieros.
 Estados financieros.
 Avance e informe de las ventas y cobranzas.
 Flujo de caja económico y financiero

d) Control:
 Sistemas de control financiero.
 Métodos y técnicas de supervisión.
 Informes de los controles concurrentes.
 Métodos y técnicas de control del desempeño del personal y del área
financiera.
 Sistema de retroalimentación.
 Informe de evaluación y cumplimiento de los planes.

(5) Análisis de la información:

El proceso de análisis de la información se efectuará tomando en cuenta
aspectos tales como:
1) Se formulan planes de venta al crédito y al contado?
2) Los planes formulados se ajustan al plan general de la empresa?
3) La formulación de planes reúne los requisitos mínimos?
4) Se han aplicado los planes de manera eficiente?
5) Los logros corresponden a los objetivos de la empresa?
6) La estructura financiera corresponde a la estructura presupuestada?
7) Se cumplen las directivas, políticas y programas financieros propuestos?
8) La cartera de clientes corresponde a la cartera planificada?
9) La recuperación de cuentas pendientes se realizan de acuerdo con los
programas de cobranza?
10) Los presupuestos de producción, mano de obra, suministros y otros se
ajustan a los planes formulados?
11) La empresa cuenta con liquidez?
12) Se está financiando eficientemente las ventas al crédito?
13) Los gastos que efectúa la empresa se encuentran debidamente financiados?
14) Los créditos obtenidos corresponden a la capacidad de endeudamiento de la
empresa?
15) Se han cumplido con los planes de inversión programados?
16) La empresa cuenta con solvencia y solidez?
17) Los trabajadores cumplen adecuadamente con sus funciones planteadas en
el manual de organización y funciones?
18) El personal directivo cumple con sus funciones de acuerdo con su autoridad
y responsabilidad?
19) Las decisiones tomadas han concluido en resultados óptimos?
20) Existe eficiencia en el cumplimiento de las funciones del personal?
21) La organización actual del área de finanzas es la más eficiente y corresponde
a la magnitud de la empresa?
22) Existe sistemas de control en materia de finanzas?
23) Los sistemas de control cumplen eficientemente su función?
24) La supervisión se efectúa periódicamente?
25) El capital de trabajo con que cuenta la empresa es la más óptima?
26) La comunicación vertical y horizontal es eficiente?
27) Los informes emitidos reflejan lo ejecutado?
28) Se cumplen las directivas y órdenes emitidas por la alta dirección en materia
de finanzas?
29) Las remuneraciones existentes satisfacen las expectativas del personal?
30) Las inversiones efectuadas se han analizado técnicamente con varias
alternativas de compras?

(6) Ejemplo de cuadro de las funciones administrativas - financieras:

Ante lo expuesto en los conceptos anteriores, se identifica las principales
falencias que desde su punto de vista merecen ser subsanadas o corregidas
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 116

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS - FINANCIERAS

Función Aplicada Utilización del Tiempo
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Bien Mal
Si No
Utilizado Utilizado
PLANIFICACIÓN
 Aplicación del Plan y Políticas de Ventas al Contado (Puntos de
Venta y Mayoristas) y al Crédito (Franquiciados).
 Plan de inversiones de equipo, maquinarias e infraestructura
 Presupuestos de producción, mano de obra, materiales, gastos
generales y otros.
 Planes de endeudamiento y/o aperturas de carta de crédito a
corto, mediano y largo plazo.
 Presupuesto del Flujo de Caja para establecer el correcto origen y
aplicación de fondos.
 Presupuesto del Punto de Equilibrio.
 Aplicación del Plan y Políticas del manejo del Capital de Trabajo,
es decir establecer cierto control mínimo y máximo de
disponibilidad, Políticas y/o límites de crédito a ofrecer a clientes
mayoristas y franquiciados, establecer un stock mínimo y máximo
de materias primas (tejidos y remeras), insumos de prendas y
serigráficos, nuevos diseños y prendas (o mercaderías)
ORGANIZACIÓN
 Estructura Orgánica del Departamento Administrativo. Manual de
organización y funciones del área.
 Manual de procedimientos del área de:
- Tesorería
- Informática
- Contabilidad
- Auditoría Interna
 Autoridad y responsabilidad en el área
 Políticas, normas y reglas de créditos, para compras y ventas.
DIRECCIÓN
 Sistemas de coordinación y comunicación en las diversas
secciones del área.
 Métodos y sistemas de capacitación y desarrollo del personal
 Directivas para la ejecución de políticas y programas financieros.
 Informe de la ejecución de políticas y programas financieros.
 Emisión de Estados Contables principales: Balance General y
Estado de Resultados
 Avance e informe de las ventas y cobranzas.
 Flujo de caja económico y financiero
CONTROL
 Sistemas de control financiero - Análisis de Estados Contables
 Métodos y técnicas de supervisión.
 Informes de los controles concurrentes o posteriores.
 Métodos y técnicas de control del desempeño del personal y del
área financiera.
 Informe de evaluación y cumplimiento de los planes.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 117

7.6.2. Auditoría del Área de Comercialización

(1) Introducción del área de comercialización:
Incluye el examen de la dirección y estímulo de las ventas de mercancías y
servicios del productor al cliente, consumidor o usuario final.
Sus actividades incluyen:

 Investigación de mercado:
 Reunir, registrar y analizar los hechos relacionados con la transformación
y ventas de los productos comercializados.
 Análisis de mercado.
 Estudio del consumidor.
 Problemas en la distribución.

 Publicidad
 Presentación de ideas, productos o servicios destinados a lograr mayores
ventas de nuestros productos:
 Planeamiento de la campaña.
 Creación y estudio de los mensajes.
 Selección de medios.
 Producción.
 Marketing directo.

 Promoción de ventas:
 Suplementación y coordinación de ventas y propaganda directa o
personal para lograr mayor efectividad.
 Desarrollo del programa
 Elementos auxiliares de ventas

 Planeamiento de ventas:
 Comercializar los productos adecuados en el lugar, tiempo, calidad y
precios competitivos:
 Políticas de ventas.
 Presupuesto
 Precios
 Compra de productos de reventa
 Packashing - desarrollo de embalajes.

 Operaciones de ventas
 Transferencias de los productos a los clientes a cambio de dinero:
 Obtención de vendedores.
 Entrenamiento a vendedores.
 Dirección de vendedores.
 Remuneración variable a vendedores.
 Servicio de pedidos.
 Ventas.

 Distribución Física
 Movimiento de los productos desde el lugar de almacenamiento hasta los
puntos de consumo o distribución cumpliendo plazos previstos.
 Almacenes.
 Expedición.
 Servicio y garantía del producto.

(2) Objetivo de la función comercial en la empresa:

El área de comercialización es la encargada de las funciones de ventas,
promoción, publicidad, propaganda, definición de clientes, determinación del precio,
diseño, forma y calidad del producto. Para este efecto, los objetivos que se persiguen
en el área comercial son: desarrollo de las ventas, participaciones en el mercado,
la posición competitiva, equilibrio de la cartera de productos en función de su ciclo
de vida y rentabilidad comercial.

La Auditoría Administrativa en el área de Comercialización deberá verificar si

se está cumpliendo con la función comercializadora, averiguar si existe alguna
perturbación en el proceso de distribución que ocasione reducción de participación
en el mercado. Además determinar las personas o ejecutivos responsables de tales
situaciones si las hubiera (en algunos casos los factores pueden ser externos).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 118

(3) Preguntas para el análisis de los siguientes aspectos del área de

comercialización:
1) Existe un departamento de comercialización eficiente?
2) Existe por parte de los directivos de la empresa, el criterio moderno de la
comercialización?
3) Mantiene el departamento de comercialización una nómina de clientes por
áreas geográficas?
4) Cuenta el departamento con una lista de clientes potenciales?
5) Se cuenta en el departamento con una lista características de los clientes que
contenga: edad, ingresos promedios, volumen de compras, área de influencia,
etc.
6) El área de comercialización cuenta con relación de fuentes de abastecimiento
de los clientes?
7) Se tiene en el departamento un estudio detallado de mercado actualizado?
8) Se conoce en el departamento cuánto, cuándo y cómo compran los clientes?
9) Se tiene un análisis detallado de los motivadores y actitudes de compra del
cliente?
10) Cuenta el departamento con la información siguiente: cantidad de
competidores, cantidad y calidad de marcas, contribución de cada marca en
el mercado, ventajas diferenciales de su producto con las demás marcas.
11) Tiene un plan de comercialización para sus productos?
12) Es el plan de comercialización la estrategia apropiada para los productos
ofertados?
13) Existe un adecuado plan de ventas para la firma?
14) Se cuenta en el departamento con un plan de promoción y publicidad?
15) Han sido aplicados los planes correctamente?
16) Existe un presupuesto especial para el funcionamiento del departamento?
17) El presupuesto ha sido bien formulado de tal manera que cubra las
necesidades del departamento satisfactoriamente?
18) El departamento de comercialización cuenta con una sección de diseño de los
productos?
19) Se ha hecho investigaciones permanentes sobre la aceptación del producto
en el mercado?
20) Existe coordinación directa y permanente del departamento de
comercialización con el departamento de producción?
21) Cuenta el departamento de comercialización con un control de las áreas
geográficas y pronóstico de ventas?
22) El departamento cuenta con el personal profesional idóneo para el desarrollo
de sus funciones?
23) Las funciones del departamento de comercialización se ajustan al plan
general de la empresa?

(4) Plan de auditoría del área de comercialización:

La auditoría en el área comercialización se refiere a los canales de
comercialización, el mercado (expansión o reproducción del área geográfica
captada) y la competencia (estrategias de ventas empleadas, precios y mercados
captados).

El aspecto interno y externo de la comercialización están íntimamente

relacionados, una alteración o factor perturbador del aspecto interno, causará
efectos negativos en el aspecto externo.

Un mal funcionamiento del departamento de comercialización, causará una

disminución de las ventas, la pérdida de clientes cautivos, la reducción del área
geográfica de ventas, etc.

Por el contrario un óptimo funcionamiento del departamento de

comercialización de la empresa no necesariamente significará buenos resultados
en el aspecto externo en todo el sentido de la palabra, dado a que en el aspecto
externo existen una diversidad de factores perturbadores y además muchos de
estos son incontrolables.

Un plan de auditoría del aspecto externo de comercialización deberá tener un

tratamiento especial, debiendo tratar entre otros factores los siguientes:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 119

1) Qué canales de distribución viene utilizando la empresa y son los más

adecuados para el producto que oferta la empresa?
2) Los medios publicitarios que se utilizan son los más efectivos?
3) Las promociones que se han ofertado han significado eficiencia y efectividad
para las ventas?
4) Los clientes que se vienen atendiendo se encuentran satisfechos con los
productos, promociones y métodos de atención?
5) Existe reducción de las cuotas de ventas por áreas geográficas?
6) Cuáles son los factores que han incidido en la reducción de las cuotas de
ventas?
7) Existe otro tipo de problemas en el mercado?
8) Se han venido dando adecuada atención a los clientes ya sea mayoristas o
minoristas?
9) Qué estrategia viene empleando la competencia?
10) La disminución de las ventas porqué competidor vienen siendo captadas?
11) Cuáles son las razones que dan los clientes para no adquirir nuestros
productos?
12) Qué opinan los canales de distribución respecto a la disminución de ventas?
13) Qué papel han jugado los responsables de la comercialización en la
disminución de las cuotas de ventas?
14) Existe responsabilidad de los miembros de la empresa en las reducciones de
las cuotas de ventas?
15) Cómo y qué hacer para revertir la situación?

(5) Recopilación de la información del área de comercialización:

Entre la información que se debe recopilar para el estudio del área de
comercialización, se encuentran los siguientes documentos:
 Plan de comercialización.
 Plan de ventas.
 Plan de promoción y publicidad.
 Plan de captación de nuevos mercados.
 Relación de áreas geográficas de ventas.
 Record de ventas de cada vendedor.
 Relación de clientes por áreas geográficas.
 Volúmenes de ventas durante el periodo comprendido en la auditoría.
 Organización del departamento de comercialización.
 Relación del personal que labora en el departamento de comercialización.
 Manuales de funciones y procedimientos.
 Sistema de control en el departamento de comercialización.
 Presupuesto del departamento de comercialización.

(6) Aspectos de evaluación del área de comercialización:

En esta área de comercialización, la evaluación y la supervisión se centra en
diversos aspectos que están asociados claramente con el trabajo de variables
cualitativas pero que en última instancia siempre tienen una medición cuantitativa
y en base a esto la auditoría aplicada a esta área tiene que ver los siguientes
campos de actuación:
 La configuración del producto que está relacionada con las tendencias de
consumo y la oportunidad de cambio de producto en cuanto a por ejemplo,
gama, tamaño, color.
 Fijación de un precio de venta que en algún caso no puede ser sensible a los
aumentos de costos. Esto quiere decir que es necesario componer los
volúmenes de ventas con los precios asociados a la competencia.
 En este campo los problemas de distribución de producto afectan a la actuación
del auditor en los siguientes aspectos:
 El pedido mínimo aceptable.
 Limitaciones del esfuerzo de ventas en los clientes de gran volumen que
sólo compran productos de bajo margen.
 La conveniencia de servir determinados segmentos de clientes a través de
intermediarios, pedidos por teléfono, venta por correo, etc.
 Interrupción de los esfuerzos de venta en clientes cuyo volumen de venta
es bajo.
 La mejora de localización de sucursales.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 120

 El auditor también interviene en aspectos relativos a los métodos de venta por

ejemplo análisis que puede incluir el efecto de la distribución de muestras, la
utilización de distintas campañas de publicidad y los costos de un test de
mercado.
 Por último, el auditor puede intervenir también y evalúa los distintos
presupuestos que intervienen en el área de ventas y entre ellos se distinguen:
 Presupuestos y cuotas de venta
 Presupuestos de gastos de distribución
 Informes periódicos de ingresos y gastos
 Análisis especiales para revelar problemas de resultado

Estos aspectos de evaluación varían en función del tipo de auditoría interna

o externa pudiendo evaluarse aspectos como:
a) Grado de eficiencia del departamento de comercialización en relación con los
resultados logrados
b) Grado de efectividad de los planes de promoción y publicidad.
c) Grado de desarrollo de la empresa en el aspecto de ventas y mercadotecnia.
d) Cantidad y calidad del personal del área de comercialización.
e) Grado de eficiencia de las decisiones tomadas por los gerentes y jefes de
comercialización.
f) Grado de eficiencia de las relaciones y coordinaciones del departamento de
comercialización con otros departamentos de la empresa.
g) El grado de efectividad de los planes de promoción y publicidad ejecutados
dentro del periodo que comprende la auditoría
h) Costo de funcionamiento de los departamentos y su relación con las utilidades
logradas.
i) Rentabilidad del departamento de comercialización.
j) Grado de producción y productividad del departamento.

7.6.3. Auditoría del Área de Recursos Humanos

(1) Introducción del área de recursos humanos:
El examen de esta área incluye el desarrollo y administración de políticas y
programas que proveen una estructura organizativa eficiente. Empleados
calificados, tratamiento equitativo, oportunidad de progreso, satisfacción y
seguridad en el trabajo.

 Incorporación:
Lograr que todos los puestos estén cubiertos con el personal adecuado y a un
costo razonable:
 Búsquedas
 Selección
 Instrucción
 Ascensos y transferencias
 Despidos

 Administración de remuneraciones:
Lograr que todos los empleados estén remunerados adecuada y
equitativamente:
 Clasificación de empleados
 Determinación de escalas salariales
 Clasificación de méritos.
 Compensación suplementaria
 Control de horarios.

 Relaciones Industriales
Asegurar que las relaciones entre la dirección de la empresa y los empleados
sean óptimas, que haya satisfacción en el trabajo y oportunidades de
progreso para todos.
 Comunicaciones al personal.
 Negociación colectiva.
 Disciplina del personal
 Investigación del personal.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 121

 Planeamiento y Desarrollo del personal

Asegurar que cada puesto esté cubierto en forma permanente por personal
capaz e idóneo.
 Planeamiento de la organización.
 Desarrollo del personal.
 Instrucción y capacitación.

 Servicios y atenciones al personal

Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas y bien
asistidos en materia de seguridad en el trabajo.
 Servicios médicos.
 Recreación.
 Servicios personales.
 Seguridad.
 Protección.

(2) Objetivo del área de recursos humanos:

El recurso humano en una empresa es el principal elemento y más importante
para el logro de los objetivos, por tal razón debe ser seleccionado, reclutado e
integrado a la empresa en forma técnica y científica, del tal manera, que constituya
un grupo humano organizado, que se oriente hacia el logro de los objetivos
propuestos.

Una buena administración de los recursos humanos, implica entre otros

aspectos lo siguiente:
 Una adecuada selección y reclutamiento del personal.
 Una especial atención a la práctica de integración, evaluación, y rotación
interna del personal.
 Un eficiente plan de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal.
 Un perfecto registro y control del personal.

En la auditoría del factor humano se evalúan los siguientes objetivos:

a) Determinar el ciclo de personal y nóminas y los documentos y registros,
funciones y controles internos pertinentes.
b) Diseñar y desarrollar pruebas de cumplimiento y controles y pruebas
sustantivas de transacciones para el ciclo de nóminas y de personal.
c) Diseñar y desarrollar procedimientos de análisis para el ciclo de nóminas y
personal que comprende o se asimila con el objetivo operativo en sentido
estricto.
d) Diseñar y desarrollar pruebas de detalles de saldos para cuentas en el ciclo
de nóminas y personal

(3) Plan de auditoría del área de recursos humanos:

El área de recursos humanos, constituye una de las áreas de mayor
importancia para el logro de los objetivos en una empresa, por lo tanto, para el
proceso de auditoría, se debe establecer un plan coherente que permita una
evaluación real y objetiva, de tal manera que no descuide ningún aspecto de la
oficina, debiendo tener en su contenido lo siguiente:
a) Denominación de la auditoría.
b) División de sistemas y subsistemas.
c) Métodos de auditoría.
d) Procedimiento.
e) Cronograma de trabajo.
f) Formulación del informe.

(4) Procedimiento del área de recursos humanos:

El procedimiento que se adoptará en una auditoría del área del personal o
recursos humanos, debe contener aspectos como la planificación, organización,
dirección y control de personal.

a) Recopilación de la información sobre PLANIFICACIÓN en el área de recursos

humanos:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 122

La información que se deberá recopilar está constituida por todo tipo de

comprobantes o documentos que puedan luces o indicios sobre:
 Planes de provisión de recursos humanos.
 Políticas de selección de recursos humanos.
 Fuentes de reclutamiento de personal.
 Políticas de integración del recurso humano.
 Planes y políticas de rotación del personal.
 Planes y políticas de remuneraciones.
 Planes y políticas de motivación de personal.
 Planes y políticas de capacitación.
 Planes y políticas de desarrollo de personal.
 Planes y políticas de seguridad y servicio social.
 Planes y políticas del control del recurso humano.
 Planes y políticas de evaluación.
 Programas de incentivos.
 Programas de capacitación y adiestramiento.
 Planes de selección, integración y capacitación.

b) Recopilación de la información sobre ORGANIZACIÓN en el área de recursos

humanos:
En este aspecto se recopilará información que detalle políticas, sistemas,
métodos y técnicas de organización en el área de personal como:
 Organigrama de la oficina de personal.
 Manual de organización y funciones.
 Reglamento interno de trabajo.
 Directivas para el desempeño del personal.
 Normas de reclutamiento.
 Reglamento de concurso de personal.
 Normas para el adiestramiento, capacitación y desarrollo del personal.
 Sistemas de evaluación de puestos.
 Sistemas de evaluación del personal.
 Métodos de integración del personal.
 Sistema de remuneraciones.
 Normas de seguridad y servicio social.
 Técnicas de capacitación y desarrollo del personal.
 Documentos y formularios de organización del personal.
 Fichas de registro y evaluación del personal.

c) Recopilación de la información sobre la DIRECCIÓN de recursos humanos:

La base de una eficiente administración de personal, lo constituye la dirección,
por lo tanto se debe realizar una recopilación de los aspectos más importantes
y representativos que nos permita efectuar una auditoría objetiva y realista,
entre otros documentos a recopilar se debe solicitar lo siguiente:
 Manual de políticas para la administración de personal.
 Directivas, resoluciones, normas sobre reclutamiento, integración y
desarrollo de personal.
 Métodos y técnicas empleadas para la selección, integración y desarrollo
de personal.
 Sistema remunerativo existente.
 Resultados de evaluación de puestos y personal.
 Resultados sobre la capacitación.
 Resultados sobre motivación.
 Archivos de las carpetas de personal.
 Resultados de la rotación de personal.
 Estadística de la asistencia social.
 Resultados de la aplicación de normas sobre recreación y deportes.
 Métodos y técnicas de puntuación empleados en la evaluación de personal.
 Estadísticas de ascensos, rotación y movilización del personal.
 Estadísticas sobre cantidad, permanencia, calidad y contribución del
personal con la empresa.

d) Recopilación de la información sobre CONTROL de recursos humanos:

En el aspecto de control de personal, también constituye una parte importante
en la administración del personal, por lo que la recopilación de la información
se debe hacer en forma minuciosa y sobre los siguientes documentos:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 123

 Métodos y técnicas empleados en el control de personal.

 Estadísticas sobre vacaciones, récords de asistencia, enfermedad,
permisos y licencias del personal, año a año.
 Técnicas y métodos de supervisión del personal.
 Métodos y técnicas de coordinación con las demás oficinas para el control
y evaluación del personal.
 Sistemas de sanciones y amonestaciones del personal.
 Métodos empleados para el control de cumplimiento de planes, normas,
reglamentos y directivas en el área de personal.

(5) Análisis de la información del área de recursos humanos:

El análisis de la información en el área de recursos humanos, se debe efectuar
utilizando un determinado método que nos permita evaluar en forma objetiva lo
ocurrido en el área de personal, así se empleará en método de análisis causa –
efecto, evaluando los efectos de normas, directivas y opciones de personal que se
han dado en el período de investigación, averiguar si los resultados logrados
corresponden a los previstos o por el contrario, son negativos. Por otro lado, se
debe hacer el análisis del grado de cumplimiento de políticas, directivas y
disposiciones emitidas en materia de personal, así como sus efectos en los
resultados logrados.

El ciclo de nóminas y personal comienza con la contratación del personal y

termina con el pago a los empleados, estado y otras instituciones públicas por los
servicios prestados. En este sentido la emisión y tareas de la función de personal
se centra en:
 Gestionar los recursos humanos, esto es, procurar a la empresa el personal
necesario para poder alcanzar sus objetivos de actividad a corto y medio
plazo.
 Satisfacer las necesidades tanto materiales como morales de las diferentes
categorías de personal.
 Desarrollar las competencias individuales y colectivas.
 Conseguir un buen clima social.

Desde un punto de vista de la auditoría de recursos humanos, los controles

internos más importantes involucran los métodos formales de información al
personal de la toma de tiempo y preparación de la nómina, del ingreso de nuevos
empleados, la autorización de los cambios iniciales y periódicos de las retribuciones
ordinarias y extraordinarias; y la fecha de terminación de empleados que dejan de
trabajar para la compañía. El principio de control interno que más afecta a este
objetivo es el de la separación de funciones.

Las pruebas y controles de los procedimientos de las transacciones en esta

área se centran en el hecho de que se carece de evidencia independiente
proporcionada por un tercero sobre los estados de las cuentas que reflejan el
comportamiento de esta área.

En este tipo de análisis se persigue medir el comportamiento del personal.

Para ello intervienen aspectos no solamente relacionados con la eficacia y eficiencia
en tareas concretas sino que también se miden en su globalidad aspectos sobre el
volumen de planilla adecuado, los costos laborales que se soportan en relación con
los costos totales, las horas laborales y el número de trabajadores, los aspectos
relacionados con la productividad laboral, los relacionados con la formación de la
planilla y los indicadores de comportamiento laboral.

En el diseño y desarrollo de pruebas de detalles de saldos para cuentas en el

ciclo
de nóminas y personal, se centra en los siguientes aspectos:
 Cantidad de funcionarios distribuidos por áreas operativas
 Sueldos y salarios acumulados que se devengan hasta el período siguiente
 Proceso de acumulación de comisiones
Modificaciones concedidas por las entidades derivadas de la contratación
laboral.
 Control sobre los pagos acumulados por vacaciones, pagos por enfermedades
u otro tipo de beneficio
 Pruebas de detalle de saldos para las cuentas de gastos que requieren para
su estimación el desglose adicional de costos por área operativa, centro de
costo o sucursal.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 124

7.6.4. Auditoría del Área de compras, logística o abastecimiento:

(1) Introducción del departamento de compras:
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio
adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización

(2) Objetivo del área de compras, abastecimientos o logística:

En una entidad u organización empresarial, la gestión de compras o logística,
establece tres funciones:
 Stock o adquisiciones: esta función provee la cantidad de materiales,
suministros o insumos que serán requeridos para la producción o prestación
de servicios, además prever las cantidades mínimas de stock, los plazos y
fechas de aprovisionamiento, etc.
Consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro
de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes
lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y
condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar
que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.
 Compras, guarda y almacenaje: Esta función de compras, se encargará
de adquirir los materiales, con la calidad solicitada, al menor costo posible y
en el momento oportuno.
Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las
mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas).
 Almacenes, proveer a las demás áreas: Esta gestión de almacén, tiene
como función la recepción, verificación, registro, acondicionamiento y
distribución de los materiales comprados y de los productos producidos por
la empresa.
Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los
materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando
en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

Todos estos aspectos indicados, son aplicables a las empresas de producción

como las de servicios, sean estas públicas o privadas sin embargo, en la
administración pública, la función de abastecimientos se rige por normatividad
específica.

La función logística viene cumpliendo un rol importantísimo en la empresa,

los responsables de las empresas han comprendido que con una eficiente función
logística, la empresa estaría en condiciones de lograr una adecuada atención al
mercado, siendo posible competir con mejores resultados.

En el sector público, la función de abastecimiento no reviste menor

importancia, sin duda alguna en muchas empresas públicas, esta función constituye
el talón de Aquiles, pues son las oficinas de abastecimientos, las que frenan el
normal desarrollo de las actividades y paradójicamente lejos de reducir,
incrementan los costos.

El objetivo general de una auditoría de compras, consistirá en evaluar que

tan adecuadas y efectivas son las políticas, lo procedimientos y otros medios
empleados para obtener bienes y servicios a costos finales más bajos, de acuerdo
con las normas adecuadas de calidad y servicios.

(3) Plan de auditoría del área de compras, abastecimientos o logística:

El plan de auditoría en el área de compras, abastecimientos o logística, se
debe orientar a verificar si la función de abastecimiento está cumpliendo con su
objetivo, es decir, si proporciona los recursos en forma oportuna, de la calidad
necesaria y al menor costo posible, sin descuidar que los recursos sean
proporcionados en el lugar requerido y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, en el
plan, además de los ítems rutinarios o de rigor, deberá contener una metodología
que permita realizar un examen exhaustivo y objetivo de tal manera que se
determine las deficiencias, causas y efectos que han ocasionado.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 125

Cabe mencionar, que el plan varía en forma aunque no en su contenido, de

acuerdo a la empresa.

En una empresa pública, al momento de elaborar el plan se deberá observar

las normas que rigen la función logística, debiendo tomar en cuenta aspectos como:
 Catalogación;
 Registro de proveedores;
 Programación;
 Registro y control;
 Adquisiciones;
 Recuperación de bienes;
 Almacenamiento;
 Mantenimiento;
 Seguridad;
 Seguridad;
 Distribución y
 Depósito final

(4) Procedimiento del área de compras, abastecimientos o logística:

El procedimiento que se adoptará es la observación de la oficina o
dependencia encargada de la función logística, se tomará en cuenta la magnitud
de las operaciones, el personal que labora, las funciones que cumplen, y la
contribución de sus acciones en el logro de los objetivos de la oficina y de la
empresa en general, seguidamente se observará el cumplimiento de las funciones
de cada subsistema de abastecimientos, finalmente averiguar si todas las acciones
realizadas por la oficina contribuye eficientemente al desarrollo de las labores de
las diferentes áreas de la empresa, ya sea en la producción de bienes o en la
prestación de servicios.

(5) Recopilación de la información del área de compras, abastecimientos o

logística:
Esta etapa de la Auditoría Administrativa, conlleva a recopilar un conjunto de
documentos, entrevistas, observaciones y encuestas que nos permitan realizar un
efectivo análisis para detectar posibles irregularidades en la administración de la
referida área de la empresa. En tal sentido, se recopilará la siguiente información:

a) Recopilación de la información sobre PLANIFICACIÓN en el área de

compras, abastecimientos o logística:
 Plan de aprovisionamiento.
 Plan de compras.
 Tasa de gastos de aprovisionamiento.
 Plan de necesidades.
 Cronograma de aprovisionamiento.
 Presupuesto de compras.
 Políticas de aprovisionamiento.
 Políticas de recepción de stock.
 Plan de recepción de stock.
 Estándares de rotación de stock.
 Magnitud óptima de existencias.
 Volúmenes de las reservas de seguridad.
 Volúmenes del stock activos.
 Puntos de compra o de renovación de pedidos.
 Tiempo de agotamiento del stock.
 Costo esperado de mantenimiento de inventario.

b) Recopilación de la información sobre ORGANIZACIÓN en el área de

Abastecimientos:
 Manual de organización y funciones.
 Organigrama del área de abastecimientos.
 Manual de procedimientos.
 Normas de adquisiciones.
 Normas y directivas de compras.
 Registro de proveedores.
 Flujograma de aprovisionamiento.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 126

 Clasificación del stock.

 Técnicas de clasificación empleadas.
 Lista maestra de existencias.
 Fichas de stock o de inventarios.
 Fichas de vigilancia de pedidos.
 Fichas de requisición de materiales.
 Fichas de internamiento.
 Manual de compras.
 Flujograma de compras.
 Solicitudes de cotizaciones.
 Métodos para la selección del proveedor.
 Fichas de recepción de materiales.
 Fichas de pagos al proveedor.
 Estadística de compras.
 Fichas de registro de materiales.
 Métodos de almacenaje.
 Normas y técnicas de distribución.

c) Recopilación de la información sobre DIRECCIÓN en el área de compras,

abastecimientos o logística:
 Cantidad y calidad de personal de logística.
 Tipos de remuneraciones.
 Sistemas de comunicación.
 Sistemas de ascenso para el personal.
 Sistemas de incentivos.
 Aspectos motivacionales.
 Evaluación de puestos.
 Informes de evaluación de personal.
 Resultados de la gestión logística.
 Relación y coordinación con los demás departamentos.
 Informes de capacitación y desarrollo del personal.
 Directivas para la ejecución de labores.
 Decisiones tomadas en el marco del ejercicio funcional del personal
jerárquico.
 Entrevistas al personal sobre su desempeño.

d) Recopilación de la información sobre CONTROL en el área de compras,

abastecimientos o logística:
 Registro de recepción cuantitativa y cualitativa.
 Órdenes y adquisiciones.
 Sistemas de control de stock.
 Técnicas y métodos de seguimiento del stock.
 Control concurrente (ficha de control valorizado de inventarios).
 Estadística de compras, consumo y almacenamiento del stock.
 Registro de pagos a los proveedores.
 Cantidad facturada.
 Control del precio facturado.
 Control de descuentos.
 Control de gastos excepcionales.
 Control de importes y vencimientos de obligaciones adquiridas.
 Emisión de las solicitudes de cotización.
 Cuadro comparativo de cotizaciones.
 Registro de stock mínimo.
 Registro de stock de seguridad.
 Registro de los lotes económicos de compra.
 Costos de mantenimiento de inventario.

(6) Análisis de la información del área de compras, abastecimientos o

logística:
a) Análisis de la información sobre PLANIFICACIÓN en el área de compras,
abastecimientos o logística:
 Existe planificación en el área de abastecimientos?
 Se ha cumplido con la planificación efectuada?
 Se han formulado los planes de compras?
 El plan de compras tiene relación con el control de stock?
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 127

 Las tasas de gastos de aprovisionamiento, son las correctas?

 Existe una programación de necesidades?
 Se han cumplido con los programas de aprovisionamiento en forma
óptima?
 Existe el presupuesto de compras?
 Se han formulado las políticas de aprovisionamiento?
 Se cumple con las políticas de recepción?
 Existen algunas concesiones en la recepción de stock?
 Estas concesiones afectan al normal desarrollo de las actividades?
 Se viene cumpliendo los planes sobre: Magnitud óptima de existencia,
reserva de seguridad, puntos de compra y tiempo de agotamiento?
 Se ha cumplido con los costos esperados de mantenimiento?
 Se viene cumpliendo con los modelos de stock formulados para la
empresa?

b) Análisis de la información sobre ORGANIZACIÓN en el área de compras,

abastecimientos o logística:
 Existe un manual de organizaciones y funciones para el área?
 Cuál es el grado de cumplimiento del manual de organización y funciones?
 La estructura orgánica es la más óptima?
 Se cuenta con un manual de procedimientos?
 Se cumple con la aplicación de manuales?
 Se cuenta con normas específicas de adquisiciones?
 Se cumple con las normas y directivas emitidas?
 Existe un Flujograma de aprovisionamiento?
 Se encuentran adecuadamente clasificados los stock?
 Existen listas maestras de existencias?
 Existen o no las fichas de stock?
 Existen las fichas de vigilancia de pedidos?
 Existe o no las fichas de internamiento?
 Se tienen los registros de los proveedores?
 Se encuentran al día los diferentes registros de abastecimientos?
 Se cumplen con las normas de distribución?

c) Análisis de la información sobre DIRECCIÓN en el área de compras,

abastecimientos o logística:
 Analizar la cantidad y calidad del personal que existe.
 Verificar si las remuneraciones son óptimas y satisfacen las expectativas
del personal.
 Examinar si existen sistemas de ascensos del personal y si éstos se aplican
en forma óptima.
 Analizar si existe un sistema óptimo de incentivos y si éstos se vienen
aplicando.
 Evaluar el sistema motivacional y su influencia en el rendimiento del
personal.
 Analizar los resultados de la gestión logística para determinar el grado de
contribución al logro de objetivos.
 Evaluar si las decisiones tomadas en el área de logística han sido favorables
para el logro de objetivos.

d) Análisis de la información sobre CONTROL en el área de compras,

abastecimientos o logística:
 Compare los resultados con los planes en general.
 Evalúe los resultados y los estándares propuestos.
 Evalúe las operaciones realizadas por el área.
 Verifique si los sistemas de control empleados son efectivos.
 Examinar si las normas de control se cumplen.
 Verifique si los registros se hacen en forma permanente y efectiva.
 Verifique si los pagos a los proveedores se encuentra al día.
 Examine si las facturas han tenido modificaciones ya sea por descuento,
disminución de precios o rectificaciones.
 Analice si las compras efectuadas se han realizado a los proveedores
registrados y legalmente establecidos.
 Verifique si se cumple o no con los stocks mínimos, stocks de seguridad,
lotes económicos de compra y costos de mantenimiento de inventario.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 128

7.6.5. Auditoría del Área de producción

(1) Introducción del área de producción:
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más
importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de los productos, al suministrar y coordinar: materiales, mano de obra,
equipo, instalaciones y herramientas requeridas.
Este examen incluye el desarrollo de los métodos y planes más económicos
para fabricar los productos autorizados. Coordinación de la mano de obra,
obtención y coordinación de materiales. Instalación, herramientas y servicios.
Fabricación de productos su entrega a comercios.

 Ingeniería de Fábrica:
Especificaciones, aprobación, instalación y mantenimiento de edificios e
instalación y servicios necesarios para la fabricación.

 Planeamiento y control de la producción:

Preparación, emisión y supervisión de calendarios para mano de obra,
materiales, etc., requeridos para cumplir adecuadamente los planes
productivos.
 Tráfico
 Recepción en fábrica
 Despacho de fábrica
 Obtención de materiales
 Calendario de operaciones
 Herramientas, planillas y accesorios
 Instrucciones para la producción
 Agilización y activación
 Control de la producción
 Informe de ejecución
 Almacenamientos
 Control de existencias

 Fabricación:
Se ocupa de convertir los materiales, elementos o montajes en los productos
a vender.
 Fabricación de elementos.
 Montajes intermedios
 Montaje final
 Servicios y reparaciones

 Diseño y Operaciones de servicios:

Diseño y especificación de instalaciones (layout de fábrica)
 Mantenimiento.
 Control de equipo de fábrica.

 Ingeniería Industrial
Planificación del uso de hombres, instalaciones, herramientas para alcanzar
la cantidad y calidad de productos deseados a un mínimo costo.
 Estudio de métodos.
 Layout de fábrica
 Medición de tareas.
 Manejo de materiales.
 Mantenimiento de herramientas.

 Control de Calidad
Establecer límites aceptables en la variación de atributos del producto a
vender e informar si la producción se mantiene dentro de los mismos.
 Desarrollo de métodos de control
 Control de medidas
 Inspección y ensayos
 Atención a reclamos de clientes
 Recuperación de materiales

 Investigación y desarrollo:
Aplicación de procesos, técnicas y operaciones científicas y tecnológicas para
crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 129

 Investigación:
Exploración científica de la naturaleza con el propósito de aumentar los
conocimientos sobre elementos que resulten de interés actual o potencial:
 Investigación básica.
 Investigación aplicada.

 Desarrollo:
Aplicación de los conocimientos científicos para crear nuevos productos
o mejorar los existentes de modo que cubran las necesidades del cliente:
 Desarrollo científico.
 Desarrollo de nuevos productos y mejoramiento de los existentes.
 Desarrollo de nuevos procesos y mejoramiento de los existentes.
 Desarrollo para la reducción de costos.

 Ingeniería de productos:
Especificación, interpretación y modificación de los productos con el fin
de fabricar. Estudio de la naturaleza, funcionamiento y características de
ellos.
 Diseño de productos.
 Ensayos de ingeniería.
 Control de procesos productivos.
 Asesoramiento a ventas.

(2) Objetivo del área de producción - Asignación de costos:

La Auditoría Administrativa en esta área, tiene como objetivo el examen de
todas las actividades que comprende este departamento, para señalar fallas o
puntos débiles y recomendar modificaciones que tiendan a incrementar la eficacia
operativa.
En este importante departamento de la entidad, relaciona diversas actividades
fabriles que comprenden diferentes operaciones e inversiones que se efectúan en
la industrialización de un producto; que constituye la materia prima básica, de esta
industria. La materia prima se transforma mediante procesos de fabricación, en
productos terminados.
El objetivo principal de esta actividad es producir, estructurar y controlar el
costo de fabricación – “obtener productos terminados”
Para tal efecto, la asignación de costos puede basarse en el concepto
tradicional que persigue un objetivo de costo medible imputándole costos directos
e indirectos.
La forma de evaluar este proceso de formación de costos consiste en la
implantación de costos predeterminados o estándares que detectan las
desviaciones en eficacia y economía. Un punto crítico es la determinación de la
validez del costo estándar que se concreta en estudios de eficacia persiguiendo
mantener su validez con el contraste de variables exógenos a la empresa. Las
desviaciones que puedan producirse, dada la perfección del proceso de producción,
siempre se orienta hacia los indicadores de precios y la evaluación de lo que no es
controlable por la empresa, el factor humano, al que se incide sobre aspectos de
conducta generando lo que se llama la ética de la empresa.

(3) El sistema de producción – Su estructura:

La estructura de los costos de fabricación debe satisfacer tanto a usuarios
externos como internos. Su dificultad estriba en que la formación de los costos
debe estar sujeta a la normativa contable que valora las existencias de producto
terminado.
Desde la perspectiva interna, y a efectos de análisis, los costos se diferencias
en variables, fijos y semi variables o semi fijos, esto es, aquellos que se mantienen
constantes para un determinado volumen de actividad la dificultad de presentar la
imagen fiel y respetar las necesidades de información interna requieren el desglose
de los gastos por departamentos y/o áreas operativas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 130

(4) Procedimiento de los costos en el departamento de producción – Control:

La determinación de los costos de producción constituye uno de los
elementos fundamentales para conocer la rentabilidad en una empresa industrial.
En este sentido habiéndose constituido costos reales de un determinado producto,
se podría estar en condiciones de fijar adicionalmente los costos operativos y otros,
los márgenes de utilidad, etc., lo que en definitiva nos resultaría un correcto precio
de venta.
Este precio nos permitiría no solamente recuperar los costos de inversión,
sino también estar en aptitud de realizar futuras inversiones con igual o mayor
capacidad, hecho que indicaría un buen manejo empresarial de este tipo de
empresas.

Clasificación de los costos por su incidencia

 Los costos directos (costos primos)
 Materias primas o materiales directos
 Mano de obra directa
 Los costos indirectos
 Materiales indirectos
 Mano de obra indirecta
 Gastos indirectos de fabricación

4.a) La Materia Prima:

La materia prima representa generalmente, el factor más importante del
costo de producción.
Su cómputo envuelve una serie de problemas de control, tales el
conocimiento constante de la existencia y del consumo en cada artículo
producido.
En la utilización de los insumos directos o materias primas, deben
efectuarse correctas valuaciones, sea que se traten de compras locales o
importadas (al contado o al crédito), con indicaciones precisas a su
consumo para cada producto o líneas de producción a manufacturarse.
Esta situación determinará que el producto manufacturado contenga
valuaciones reales y una vez efectuado la venta, permita la reposición
posterior de este insumo y los demás componentes de su costo.
El control comienza desde el mismo momento en que se hace el primer
pedido al proveedor, en perspectiva de una producción determinada; a
partir de ahí, hay que conocer constantemente que calidad de materiales
estarán disponibles y recibirán en el futuro, efectuándose nuevos pedidos
a medida que la utilización lo haga necesario.
En este otro aspecto, la reposición de la existencia, hace indispensable
conocer cuál es el consumo en relación a la cantidad producida.
Es importante tener en cuenta que si la provisión se interrumpe, la
elaboración deberá suspenderse y ello producirá serios perjuicios porque
los gastos fijos de alquiler, personal y otros se mantendrán y no será
posible adjudicarlos a ningún artículo elaborado; dejarán de representar
un costo, es decir, una inversión, para transformarse simplemente en
gastos.
Todo este mecanismo de control está sujeto a un complicado sistema de
codificación, especificaciones, formularios internos, órdenes, planillas,
planos, etc., según la naturaleza de la industria, mediante los cuales se
registra e identifica el proceso de cada lote puesto en fabricación, desde
que esta se inicia hasta que el artículo o producto producido que listo para
la venta.
La determinación del importe con que entran en el costo final depende, en
cuanto al proceso a seguirse, del método de fabricación y del producto o
artículo que se elabora.
Los métodos de control de los inventarios son:
 Métodos de valuación de materiales: costo promedio ponderado; costo
primero al entrar, primero al salir – PEPS (FIFO).
 Sistema de control permanente, físico o periódico.
 Sistema de control perpetuo, valorizado o continuo.

4.b) La mano de obra directa:

La mano de obra directa constituye una parte muy importante de
producción y, en ciertos renglones, insume una suma mayor que la materia
prima.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 131

La utilización de la mano de obra directamente aplicada al producto, deben

ser parte necesariamente de su costo.
La mano de obra directa se entiende por tal, la que se aplica de modo
directo a la elaboración y comprende, indistintamente, al jornal que se
paga al obrero que hace una labor manual y al que cobra otro que vigila u
opera una máquina. En ambos casos las unidades producidas recibirán su
proporción de mano de obra directa.
Para su control se procura llevarlo al máximo con el fin de obtener el
rendimiento más alto posible y la mejor calidad de trabajo.
La determinación de la parte del costo que ha de corresponder a cada
artículo producido puede ser fácil o difícil, dependiendo ello de la índole de
la manufactura, del sistema de trabajo y de otros factores.
La base del cómputo de la mano de obra directa la dan los registradores
que minuto a minuto va haciendo el taller en formularios especiales que
se suministran a cada operario, algunos de ellos sumamente minuciosos
en lo que concierne al tiempo.
Es importante recordar que aunque el jornal sea por día o por hora,
interesa siempre relacionar la suma pagada con el rendimiento, pues de
otro modo no se podría discriminar el costo de lo producido
Los posibles problemas esenciales para el cómputo de la mano de obra
directa, en el costo de producción, puede ser en la forma en que se
remunera al obrero, pudiendo sintetizar los siguientes casos clásicos:
 Jornal diario.
 Jornal por hora.
 Jornal a destajo o por pieza.
 Planes especiales

4.c) Los costos indirectos de fabricación:

El control de estos costos indirectos radica en la suma total que forman
parte de los mismos, porque se trata de conceptos que aprovecha
simultáneamente toda la fábrica y no es posible, sin un estudio previo,
saber cuánto de ese total ha beneficiado a un sector concreto de la
producción.
Para tal efecto debe mantenerse en todos los casos y siempre que se pueda
identificar los gastos o pagos segregados en el momento en que registran,
en:
 Materiales indirectos.
 Mano de obra indirecta.
 Otros gastos indirectos de fabricación
Los materiales indirectos son aquellos materiales que no se identifican en
la misma forma que el material directo o la materia prima, pero sin
embargo es necesario su empleo. Son aquellos materiales que también
son necesarios para fabricar un producto, pero que se registran por
separado.
La mano de obra indirecta, es la que por su trabajo se refiere en forma
general a toda la fábrica o planta y en ninguna forma se puede atribuir
específicamente a un producto o a un proceso determinado. Esto es,
aquella remuneración que se paga por la intervención del trabajador que
laboró en forma indirecta en la fabricación de un determinado producto.
Los otros gastos indirectos de fabricación y son conocidos también como
gastos generales de fabricación, incluyen cualquier otro gasto que no se
ha considerado anteriormente en los materiales y/o mano (s) de obra(s)
y que intervienen de manera indirecta en el proceso de producción de un
determinado artículo. Por ejemplo:
o Gastos por el alquiler del local destinado especialmente para el
proceso de fabricación y/o sección (fábrica).
o Herramientas de vida efímera y que no sean de uso general.
o Impuestos que afectan directamente a la fábrica (impuestos prediales,
patente industrial, etc.).
o Seguros (robo, incendio, etc.).
o Depreciación de las instalaciones, maquinarias y otros activos fijos que
se encuentran en la fábrica.
o Desperdicios y defectos de fabricación (averías o mermas).
o Luz y energía empleada para la iluminación o trabajo de máquina.
o Otros servicios básicos que se consumen en la fábrica entre otros
muchos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 132

Se estima conveniente delinear métodos que se siguen para asignar los

gastos indirectos; lo cual nos permitirá, establecer la depuración más
apropiada para segregar ciertos gastos que pueden adjudicarse
concretamente a la elaboración de los productos fabricados, sobre bases
exactas y no de distribución más o menos arbitraria.
Los métodos de distribución más utilizados son:
 Método de la proporción al costo de la mano de obra directa (monto
pagado por mano de obra directa)
 Método de la proporción a la labor productiva utilizada (cantidad de
horas de mano de obra directa)
 Método de la proporción al trabajo mecánico (total de horas de
máquina trabajada).
 Método de la proporción a la materia prima (monto de la materia prima
empleada en el proceso productivo)
 Método de la proporción al producto elaborado (producción en
unidades, kilos, m3, etc.)

4.d) La contabilidad de costos:

La contabilidad de costos, como parte de la contabilidad general de la
empresa, tiene por objeto: registrar y analizar los diferentes elementos
que intervienen en el proceso de transformación, para la creación de un
nuevo producto; estudiar e interpretar los datos así obtenidos y; utilizar
tales informes y antecedentes, en la forma que más convenga a la alta
dirección de la empresa; por ejemplo: toma de decisiones para fabricar un
producto, división de precios, etc.
La contabilidad de costos, refleja transacciones de carácter interno, tales
como, conversión de materias primas, utilizando mano de obra y empleo
de máquinas, para fabricación de un artículo determinado.
Básicamente, es una contabilidad analítica y su estructura orgánica y de
cuentas, depende de las necesidades de la gestión.
La reunión de los elementos del costo incurrido (material directo, mano de
obra directa y costos indirectos de fabricación), dará por resultado, el
costo del producto terminado. La contabilidad de costos, reflejara la
principal actividad de la empresa y a través de sus registros internos,
estará en condiciones de:
 Estructurar los costos de los productos terminados, para efectos
contables.
 Suministrar toda la información, que pueda contribuir a la eficiente y
razonada dirección de la empresa.
Para que un departamento de costos pueda demostrar su utilidad y
justificar su existencia, tiene que estar dispuesto siempre a suministrar
información inmediata para todos los fines de control.
Es una sección que presta servicios a todos los demás departamentos de
la empresa y por lo mismo, todo el personal de la empresa deberá estar
pendiente de la información de este departamento, ya que le permitirá
resolver sus problemas y orientar su marcha.
Por otra parte, un departamento de costos bien organizado y
correctamente dirigido, con un buen sistema es tan importante como
cualquier otro departamento de una otra empresa manufacturera.
Es evidente y muy necesario que la coordinación del esfuerzo entre los
distintos departamentos dependa en gran escala de una información
inmediata y correcta sobre costos, facilitando así el trabajo de los distintos
jefes y de los diversos departamentos.

4.e) La hoja de costos:

La hoja de costos viene a ser la hoja de detalle final, es la sumatoria de
los costos incurridos en la producción de una orden específica de
producción o fabricación.
La información que en ella se detalla, es en base a la recopilación, registro
y cálculo de los tres elementos de costos: materiales directos, mano de
obra directa y los costos indirectos de fabricación (se conocen al detalle,
la mano de obra y la materia prima aplicada para cada artículo).
Asimismo, en esta hoja pueden registrarse los gastos de distribución
incurridos en un determinado tiempo (gastos operacionales), pero queda
a criterio de la empresa, si se consideran o no.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 133

Por medio de los siguientes pasos, se estará en condiciones de valorizar

las "órdenes de trabajo" terminadas, así como se podrá elaborar las
correspondientes “hojas de costos”:
 Se recibirá diariamente del almacén de materiales, copias de las “guías
de salidas de materiales", debidamente valorizadas.
 Se recibirá mensualmente del almacén de materiales, un resumen del
registro de materiales en proceso, el mismo que se utilizará, para
verificar la conformidad de las guías recibidas.
 Se recibirá del almacén de materiales, un cuadro de la depreciación
de los activos fijos (de ser el caso). Se procesará este cuadro,
distribuyéndolo en los centros de costos.
 Se recibirá mensualmente del departamento del personal, un resumen
de las planillas pagadas por remuneraciones (sueldos y salarios),
distribuidos por centros de costos.
 Se recibirá mensualmente del departamento de personal, un resumen
de los impuestos y contribuciones sociales y otras cargas que afectan
a la empresa, distribuido por centros de costos.
 Se recibirá de contabilidad central, una relación de los gastos
generales directos e indirectos de fabricación, por un período histórico
reciente (por ejemplo: semestre anterior) y conteniendo un índice de
posibles aumentos por inflación en sus precios (opcional). Se
procesará esta relación, distribuyéndola a prorrata, por centros de
costos.
 Se recibirá de la producción un “parte diario de producción”,
acompañado de las “órdenes de trabajo terminadas” y de los “partes
de ingreso de artículos terminados”, al almacén de ventas.
 Periódicamente, se recibirá de la producción, un parte de “producción
en proceso”, que servirá para elaborar los estados de manufactura y
de acuerdo a este cuadro, ajustar los costos de los productos
terminados.

4.f) Proceso de contabilización de los costos:

Esta información deberá ser utilizada para estudiar las desviaciones en los
costos, y para la correcta y razonada dirección de la empresa:
 Se llevara un registro de “Ordenes de Trabajo”, distribuyendo en
columnas, los elementos de la producción; materiales directos, mano
de obra directa y gastos indirectos de fabricación. Este registro se
cerrara al final de mes.
 Mensualmente, se pasará a contabilidad central, un resumen del
registro de las órdenes de trabajo terminadas, para efectos de
confeccionar la nota contable y contabilizar, los artículos terminados,
ingresados al almacén, con descargo en las cuentas especiales, que
registran el proceso.
 Con las hojas de costos, se promediará el costo de los artículos
similares producidos y se pasará un informe al almacén, para la
valorización unitaria de los artículos terminados, que ingresan al
almacén de ventas.
 Los informes pasados a la contabilidad central y al almacén, debe
coincidir en su valor total.
 Mensualmente se elaborará un cuadro de costos de producción.
 Periódicamente, se confeccionará un cuadro de productos en proceso.
 Se elaborarán cuadros estadísticos de producción, como los
siguientes:
– Rendimientos de las materias primas y material desperdiciado.
– Rendimientos de mano de obra directa utilizada y mano de obra
ociosa.
– Utilización horaria de máquinas, etc.

4.g) Instalación inicial de un sistema de costos por el auditor:

El estudio de la instalación inicial de un sistema de costos, de acuerdo a
las necesidades de la empresa, la cual podría ser en el departamento de
administración. Así, el auditor se dará cuenta, sobre las líneas más
importantes y consecuentemente, las que mayor volumen de operaciones
proporcionan al negocio. De esta manera, se eliminarán los detalles en
exceso en que, con tanta frecuencia se incurren cuando no se tiene metas
bien definidas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 134

Esta instalación, abarca el estudio de la entidad en su conjunto, dando

especial atención a los siguientes puntos:
 Conocimiento de las labores del personal de oficina y de la fabricación.
 Cantidad por línea de fabricación.
 Número de empleados y operarios que prestan sus servicios e importe
de los sueldos y salarios.
 Métodos utilizados, en la fabricación, distribución y almacenamiento
de los materiales.
 Procesos de fabricación en cada sector productivo de la empresa, así
como la transformación de los materiales.
 Como se registra y aplica a la producción el tiempo de los
trabajadores.
 Como se acumulan y prorratean los gastos de fabricación.
 Como se controlan las herramientas, el equipo y la maquinaria.
 Estudio del plan de cuentas, contabilidad y administración en general.
 Métodos de control interno y operativo.
 Estudio de rentabilidad por productos o lote.
 Estudio de los estados financieros e informes de rentabilidad por sector
económico.
 Correcta estructura de la hoja de costos por:
– Materia Prima o Materiales.
– Mano de Obra directa.
– Costos Indirectos de Fabricación: Materiales indirectos de
fabricación; mano de obra indirecta; y otros gastos indirectos de
fabricación.
Todos los datos y observaciones recogidas, deberán registrarse y
clasificarse en hojas adecuadas con el objetivo de encontrar los costos
fabriles. Esto es muy importante, pues es la base de la investigación y de
futuros informes. Es recomendable informar a la gerencia general, de las
principales irregularidades, discutirlas y buscar la solución inmediata para
la organización o reorganización del sistema.

4.h) Control de calidad:

El grado de calidad que se desee en un producto está influenciado por las
necesidades de la entidad, los requisitos reglamentarios, la competencia
y el orgullo que el fabricante tenga en su producto.
Los efectos de un programa inadecuado de control de calidad son obvios:
devoluciones, pérdidas de futuras ventas, reproceso excesivo, etc.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 135

Modelo e Formularios para medir las funciones en esta área:

PRODUCCIÓN - DISTRIBUCIÓN
DESCRIPCIÓN DE INF ORMES A PRESENTAR FRECUENCIA
DIARIA SEMANAL MENSUAL
PLANIFICACIÓN
 Programa de Producción a realizar en el mes 
 Programación de Nuevos Diseños 
 Programa de distribución de las ordenes de fabricación a talleres 
 Stock de tejidos e insumos disponibles - Previsión de materiales para
 Tejido Plano 
 Tejido Punto 
 Insumos 
ORGANIZACIÓN
 Diseños aprobados - C onfección Órdenes de Fabricación 
 Revisión periódica del stock de inventarios
 Tejido Plano 
 Tejido Punto 
 Insumos 
 C lasificación de los tejidos - Su ubicación en el depósito
 Tejido Plano 
 Tejido Punto 
 Insumos 
 Estadística de compras 
 Registro de Proveedores 
 Implementación de Manuales de Organización, Fuciones y
DIRECCIÓN
 C oordinación y comunicación en las diversas secciones del área de 
 Métodos y sistemas de capacitación y desarrollo del personal 
 Informe diario de producción sobre órdenes remitidas a:
 C orte 
 Bordado 
 Serigrafia 
 Talleres Externos 
 Situación actual de los talleres externos 
 Inventarios parciales de los inventarios 
CONTROL
 Visita a los talleres externos, según programa de producción 
 Supervisión del rendimiento y entrega de los talleres externos 
 Lista del control valorizado de inventarios 
 Producción del mes: C aballero, damas y niños 
 Estudio del costo de producción 
 Informe de evaluación y cumplimiento de los planes programados 
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 136

PRODUCCIÓN - DISTRIBUCIÓN
Función Aplicada Utilización del Tiempo
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES Bien Mal
Si No
Utiliza do Utiliza do
PLANIFICACIÓN
 Programa de Producción a realizar en el mes
 Programación de Nuevos Diseños
 Programa de distribución de las ordenes de fabricación a talleres
externos
 Stock de tejidos e insumos disponibles - Previsión de materiales para
su reposición:
 Tejido Plano
 Tejido Punto
 Insumos

ORGANIZACIÓN
 Diseños aprobados - Confección Órdenes de Fabricación
 Revisión periódica del stock de inventarios
 Tejido Plano
 Tejido Punto
 Insumos
 Clasificación de los tejidos - Su ubicación en el depósito

 Tejido Plano
 Tejido Punto
 Insumos
 Estadística de compras
 Registro de Proveedores
 Implementación de Manuales de Organización, Fuciones y
Procedimientos

DIRECCIÓN
 Coordinación y comunicación en las diversas secciones del área de
producción y distribución
 Métodos y sistemas de capacitación y desarrollo del personal
 Informe diario de producción sobre órdenes remitidas a:
 Corte
 Bordado
 Serigrafia
 Talleres Externos
 Situación actual de los talleres externos
 Inventarios parciales de los inventarios

CONTROL
 Visita a los talleres externos, según programa de producción
establecido.
 Supervisión del rendimiento y entrega de los talleres externos
(observación de las diferencias)
 Lista del control valorizado de inventarios
 Producción del mes: Caballero, damas y niños
 Estudio del costo de producción
 Informe de evaluación y cumplimiento de los planes programados
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 137

7.6.6. Auditoría del sistema de información:

(1) Introducción a la auditoría de sistema de información:
El campo de la auditoría informática está fundamentado en 2 aspectos que
son la evaluación del software y hardware. El primero de ellos contiene el
componente lógico de un sistema de información que va desde las aplicaciones
informáticas hasta la configuración de los campos que se utilizan en el sistema de
información.
El segundo componente físico o hardware comprende aquellos elementos
físicos que intervienen en el sistema de información que comprenden los registros
físicos, los periféricos y el ordenador central.
En estos últimos (hardware) se incide en auditoría sobre la salvaguarda de
activos, esto es, tipos de custodia o requerimientos que comprenden todos los
elementos físicos integrantes del sistema de información.
En la auditoría del sistema de información interesa: los campos que toma y
si el componente físico es adecuado con el soporte lógico que se quiere tener.
Interesa como se diseñan los componentes lógicos.
La auditoría del sistema de información es aquella auditoría que se realiza
sobre los entornos de tecnologías de la información, trasladando el papel de las
revisiones tradicionales sobre estados financieros a los activos de hardware,
software y elementos de comunicación que utilizan las organizaciones para el
tratamiento informático.
Otros autores al respecto manifiestan que la auditoría al sistema de
información es el proceso sistemático de obtención objetiva y evaluación de
evidencias relativas a las declaraciones realizadas sobre sistemas informáticos y
eventos (situaciones no habituales), para averiguar el grado de correspondencia
entre las declaraciones y los criterios establecidos y comunicar los resultados a las
personas interesadas.
Por otra parte, otro autor señala que la auditoría del sistema de información
es el proceso de recolección y evaluación de evidencias utilizadas para determinar
cuándo un sistema informático salvaguarda sus activos, mantiene la integridad de
sus datos, ejecuta eficazmente los objetivos marcados por la organización con
efectividad y consume los recursos eficientemente
Los aspectos comunes a todas las definiciones son:
 Examen metódico: dado que es del todo imprescindible para proceder a
evaluar y verificar con éxito el servicio objeto de estudio seguir un plan de
trabajo sistematizado que permita llegar a conclusiones fundamentales.
Normalmente esa actuación se realiza mediante el contraste de ficheros,
tomando como una base un campo de referencia. Así se puede comparar un
fichero de ventas con un fichero de gestión de almacén utilizando un único
código de transacción.
 Puntual y discontinuo: puntual o auditoría de corte, ya que la misma se hace
sin un previo calendario y es discontinua en aras de buscar la independencia
de quien la ejecuta respecto de la empresa
 Verificación y evaluación de los entornos informáticos: y no únicamente
revisión, esto es, la auditoría del sistema de información recoge el hecho de
aportar valor añadido asesorando y proponiendo mejoras sobre evidencia y
puntos débiles.
 La auditoría del sistema de información está destinada a mejorar la
seguridad, eficacia, eficiencia y rentabilidad del entorno informático de la
entidad.
 La auditoría del sistema de información permite establecer una opinión
objetiva fundada en evidencias encontradas.

(2) Objetivos de la auditoría del sistema de información:

Existe un acuerdo unánime sobre los objetivos que se deben establecer en
auditoría para los sistemas de información ya que se abarca todo el entorno
informático de la empresa, que comprende desde el centro de proceso de datos
hasta cualquier tipo de comunicación o redes que se implanten en un entorno físico.
Los bienes informáticos comprenden elementos materiales y elementos
lógicos. Cuando éstos son adquiridos en el mercado no presenta ninguna dificultad
en su valoración, ahora bien, dado que la empresa puede necesitar aplicaciones
puntuales, el departamento de informática genera programas de gestión que
constituyen los denominados activos intangibles.
Un factor determinante para el establecimiento de los objetivos perseguidos
por el auditor puede ser:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 138

 Características de la entidad objeto de estudio.

 Características del departamento de informática a auditar.
 Limitaciones técnicas del auditor.
 Determinar el nivel de riesgo aparente del sistema o instalación a auditar
 Identificar las áreas críticas de control en las que se detecten unos mayores
índices de riesgo.
 Definir objetivos y alcance del trabajo a auditar.

Considerados estos factores podemos clasificar los objetivos que se persiguen

con la auditoría del sistema de información en las siguientes categorías:
a) Aquellos que colaboran a la mejora de la eficacia de la organización
informática y protección de sus activos y recursos, como por ejemplo
evaluación de los códigos de acceso.
b) Aquellos objetivos que permitan garantizar que los sistemas de información
produzcan resultados fiables en un plazo y costo aceptable y que satisfagan
las necesidades de los usuarios.
c) Aquellos que van destinados a mejorar los procedimientos, estándares y
planificación, colaborando en su diseño y en la actualización de sus normas,
esto es, no solo debe garantizarse la efectividad del sistema (el logro de sus
objetivos) sino también su eficiencia, es el que consume la mínima cantidad
de recursos para conseguirlos.

(3) Desarrollo de una auditoría de sistemas de información:

Las fases de una auditoría del sistema de información son:
 Diagnóstico
 Toma de contacto
 Planificación de la operación
 Desarrollo de la auditoría
 Presentación de conclusiones
 Redacción de informe y formación del plan de mejoras
a) Diagnóstico: como su nombre indica se procede a analizar e interpretar la
información obtenida en la etapa del diagnóstico. Etapa que se pretende poner
en evidencia los puntos débiles y fuertes del sistema, los riesgos
eventuales, las posibles mejoras y las soluciones posibles a alcanzar (análisis
costo beneficio)
b) Toma de contacto: comprende un análisis inicial que tiene que ver con la
organización global de la empresa y también comprende el estudio sobre la
estructura organizativa a nivel jerárquico y formal del departamento de
informática. Posteriormente se procede a conocer con más profundidad o
detalle la estructura organizativa de la empresa a través de los denominados
papeles de trabajo que comprenden las entrevistas y cuestionarios que se
formulan para la comprensión de la organización
c) Planificación de la operación: detalle, aspectos relevantes que van a ser
considerados en la realización de la auditoría, como por ejemplo áreas que
cubrirá el estudio, objetivos esperados de la auditoría, forma en que se llevará
a cabo la auditoría, personas que colaborarán en el desarrollo de la auditoría
y en que no intervendrán y documentación a reunir (estadísticas, manuales
de procedimiento, etc.).
d) Desarrollo de la auditoría: se evalúa los aspectos contemplados en la fase
anterior y los temas específicamente analizados de esta fase serán: el entorno
informático y los aspectos referidos al grado de utilización y satisfacción de
los diferentes usuarios que manejan las aplicaciones.
e) Presentación de las conclusiones: debe efectuarse mediante: hechos
constatados, esto es, las conclusiones deben estar argumentadas, probadas
y documentadas evitando su posible refutación. Proposiciones realistas y
constructivas. Análisis costo beneficio.
f) Redacción del informe y formación del plan de mejoras: en este sentido
el informe final de auditoria constituye el documento que expresa el juicio
emitido por el auditor y la única referencia oficial. El informe de auditoría
debe estar estructurado de la siguiente forma:
 Carta de presentación, esto es, resumen-conclusión del trabajo de
auditoría
 Introducción al informe donde se expone los objetivos evaluados,
condiciones en que se ha desarrollado la auditoría y resumen de
observaciones y recomendaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 139

 Principales observaciones, en ellas se deben reflejan el detalle de las

observaciones realizadas y las deficiencias constatadas de acuerdo con
los siguientes criterios: descripción exacta, convincente y no repetitiva
de las deficiencias. Consecuencias y repercusiones predecibles y breve
recomendación del auditor
 Recomendaciones y plan de acción-mejoras: el plan de mejoras
normalmente se puede contemplar en 3 plazos:
 A corto plazo con mejoras que supongan pequeña inversión en
tiempo y dinero.
 A medio plazo: implantación de aplicaciones que exigen una mayor
inversión en tiempo y dinero y
 A largo plazo, consideraciones que afectan a políticas o
reorganizaciones estructurales

7.6.7. Auditoría del Área Gerencial

(1) Introducción del área de gerencial:
Planificación, ejecución y coordinación de las relaciones de los representantes
de la empresa con todo el público o elementos relacionados de modo de lograr la
aceptación de la compañía, de sus objetivos y de su conducta; así como a un
sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una entidad y
que distingue a una organización de otras entidades.
Origina las características centrales que valora la entidad:
 Comunicación e Información:
 Planificación, recomendación y aprobación de las noticias que se
suministran a la prensa, y que influirán en la opinión pública en relación
a la empresa.
 Medición de actitud y opinión del público.
 Intercambio de información con empleados.
 Comunicación a acreedores e inversionistas.
 Comunicaciones Públicas.

 Coordinación de actividades públicas:

 Recomendación y coordinación de la participación de la compañía en
programas que mejorarán la reputación de la empresa o le traerán
ventajas económicas.
 Participación en actividades públicas.
 Relaciones con sociedades y asociaciones.

 Funciones de la Cultura:
 Define diferencias entre una organización y otra
 Confiere a la organización un sentido de identidad (ponerse la camiseta)
 Facilita que se genere un compromiso superior al interés particular.

 Como conservar viva la cultura:

 La selección: Si el que elegimos vale la pena, si puede introducir la
cultura de la empresa. Que la persona tenga capacidad y aptitud humana.
 La alta dirección: Que trate de mantener viva la cultura de la compañía.
Que sea nacional, de lo contrario puede resultar un elemento atentatorio
para la empresa.
 La socialización: Si no tenemos personal estable, saber por qué se va.
Replantear el mensaje que da la compañía al personal, que no provoque
un alejamiento de la persona, sin esto atentamos contra la supervivencia
de la cultura.
Cambio grande en la empresa, cambios inevitables en la cultura afectan
al personal.

(2) Objetivo del área de gerencial:

La labor gerencial es del más alto nivel y requiere de una gran pericia, alto
grado de conocimientos administrativos, habilidad y destreza; para hacer que las
personas hagan las tareas y logren los objetivos.
El gerente deberá saber organizar el tiempo y convertir el trabajo en
objetivos, de esta manera estará cumpliendo con el trabajo de dirección, de los
contrario no estará capacitado para gerenciar.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 140

(3) Plan de auditoría para el área de gerencial:

El área gerencial es sumamente importante en cualquier empresa, puesto
que, puede existir planes muy ambiciosos y excelentemente diseñados; puede
existir una admirable organización; perfectos sistemas de control, sin embargo,
éstas no funcionarían y la empresa no obtendría resultados, sino se tiene una
buena dirección o grupo gerencial.
No basta tener aspectos administrativos perfectamente definidos si éstos no
son activados, puestos en marcha o en funcionamiento (el correcto ejercicio o
concurso de la dirección nos lleva a resultados óptimos).
La labor gerencial básicamente administra el tiempo, los resultados,
crecimiento y desarrollo de la empresa; por tal razón, la auditoría en ésta área
debe tener un plan especial y estrictamente definido, a fin de determinar si la labor
gerencial ha sido positiva en todos sus aspectos.
El plan de auditoría debe contener aspectos como:
 Observación de la labor de todos y cada uno de los gerentes.
 Las entrevistas con los gerentes.
 El seguimiento del trabajo gerencial y la verificación de los resultados,
comprándolas con las decisiones tomadas.

(4) Procedimiento de auditoría para el área de gerencial:

El procedimiento que se debe adoptar es de observación, entrevistas y
seguimientos, así como el análisis de la documentación, que refleje su toma de
decisiones. En efecto se deberá diseñar un proceso para definir los pasos a seguir
de inicio a fin. Así tenemos que:
 En primer lugar, se debe analizar la cantidad y calidad del equipo gerencial,
seguidamente determinar los estilos gerenciales que adopta cada uno de los
gerentes.
 Posteriormente se deberá analizar si los gerentes conocen la misión y visión
de la empresa en todos sus sentidos.
 Si hacen uso de la delegación hacia sus subordinados.
 Si las decisiones tomadas han sido acertadas y oportunas.
 Si tienen capacidad de conocimientos técnico – administrativo.
 Si han establecido buenas relaciones humanas con sus subordinados.
 Si cuenta con habilidades para transformar los planes en resultados y
producir trabajo grupal uniendo y organizando esfuerzos.
 Finalmente averiguar si los gerentes gozan de credibilidad y ascendencia por
parte de los subordinados.

(5) Recopilación de la información en la auditoría para el área de gerencial:

Este aspecto presenta dificultades, puesto que por lo general, los gerentes
rechazan cualquier evaluación, les disgusta que los observen y se enojan cuando
se les aplica cuestionarios, su investidura no les permite aceptar un control, por la
que el auditor de esta área debe ser muy cauto y hacer que su labor muestre
confianza, seriedad y responsabilidad.
La recopilación se deberá hacer en forma ordenada y en lo posible cuidando
que no interfiera con el trabajo diario y rutinario, lograr confianza en el personal
del área, incluido el gerente, de tal manera que entienda que la labor de auditoría
mejorará los resultados que hasta hoy se han logrado.
El levantamiento de la información debe pasar por la recopilación de
documentos, tales como: Actas de directorio; planes, políticas, programas, agendas
del gerente, oficios, notas, directivas, que reflejen la toma de decisiones en todos
los aspectos; también se deben hacer encuestas a los gerentes y a los trabajadores
para verificar ascendencia y credibilidad en las relaciones humanas establecidas,
etc. Finalmente observaciones y entrevistas para analizar el cumplimiento de
funciones, capacidad de dirección, cumplimiento de agendas y administración del
tiempo, etc.

a) Recopilación de la información sobre PLANIFICACIÓN en el área

gerencial:
 Existencia de un plan anual operativo.
 Definición de proyecto que define el plan.
 Proyectos con programa detallados.
 Participación de todos los niveles de supervisión en el planeamiento.
 Conocimiento de la gerencia del plan.
 Aprobación de la gerencia del plan.
 Conocimiento de todos los funcionarios del plan.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 141

 Asignación de responsabilidades para llevar a cabo este plan.

 Medición del rendimiento actual en relación al planificado.
 Comunicación de los cambios en el plan.
 Frecuencia de los cambios en el plan.
 Contenido del plan de unidades de medida tales como costos, número de
funcionarios, fechas, etc.
 Preparación de informes sobre avance del plan

b) Recopilación de la información sobre ORGANIZACIÓN en el área gerencial:

 Existencia de problemas con el personal.
 Calidad del personal en la entidad.
 Programas de entrenamiento del personal en las diferentes áreas
operativas de la entidad.
 Motivación al personal sobre cursos de capacitación.
 Métodos para medir el rendimiento de los trabajadores, por metas y
objetivos.
 Conocimiento de los funcionarios sobre la evaluación.
 Existencia de descripciones de cargos para cada puesto.
 Distribución de los cargos a los trabajadores.
 Existencia de oportunidades de negocio en la empresa.
 Conocimiento de los trabajadores en estas oportunidades.
 Existencia de problemas en los trabajadores.
 Existencia de una estructura orgánica en la entidad.
 Conocimiento de los trabajadores de la estructura organizativa.
 Existencia de demasiado personal y/o demasiadas funciones que
dependen del gerente general.
 Cambios o modificación de la estructura organizativa en los últimos años.
 Rotación de los cargos gerenciales, por lo menos una vez en los últimos
tres años.
 Existencia de un sistema funcional.

c) Recopilación de la información sobre DIRECCIÓN en el área gerencial:

 Existencia de toma de decisiones, como llave final de todo proceso
administrativo (ningún plan, ningún control, ningún sistema de
organización tiene efecto, mientras no se da una decisión): intuición,
hechos, experiencia y autoridad.
 Coordinación de interés con los responsables de todas las áreas
operativas, con la finalidad que todos unifiquen sus esfuerzos para lograr
una meta común.
 Liderazgo para conseguir que las disposiciones gerenciales sean mejores
obedecidas.
 Aprovechar los conflictos con fines constructivos, para forzar la meta a
buscar que sean beneficiosas para ambas partes.

d) Recopilación de la información sobre CONTROL en el área gerencial:

 Definición por escrito del papel de la gerencia en la empresa, bajo
revisión.
 Acuerdo mutuo entre la gerencia general y el directorio (alta dirección).
 Autoridad suficiente para lograr este papel o misión.
 Determinación de las deficiencias con el objeto de corregir y recomendar
lo más conveniente para corregirlas y evitar que se repitan
 Medición del rendimiento de la empresa en términos de:
 Cumplimiento presupuestario.
 Recuperación de gastos de operación.
 Número de personal.
 Coordinación con otras dependencias o áreas operativas.
 Criterio personal aplicado.
 Ahorro en costos (economía).
 Quejas de clientes.
 Rendimiento programado.
 Logros de metas y objetivos.
 Normas o niveles de rendimiento aceptables en las áreas operativas.
 Establecimiento por escrito de los objetivos específicos de la empresa.
 Priorización de los objetivos específicos de acuerdo a su importancia.
 Identificación de los objetivos, tiempo, lugar y cantidades.
 Reporte periódico del logro de los objetivos.
 Revisión con el directorio (o alta dirección) sobre la falta de cumplimiento
de los objetivos (verbalmente o por escrito).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 142

 Grado de satisfacción de la gerencia general sobre el rendimiento del

objetivo.
 Existencia de áreas en particular sobre problemas dentro de la empresa,
donde el gerente general desearía que se concentre más esfuerzos de
auditoría.
 Revisión y aprobación del plan operativo anual de la empresa.
 Informes periódicos que muestren y comparen los logros del plan
operativo anual.
 Existencia de alguna auditoría parcial o integral sobre la revisión o
evaluación de las actividades de la empresa.
 Identificación de la misión y visión de la empresa.

(6) Análisis de la información para el área de gerencial:

Para el análisis de la información se deberá realizar las siguientes preguntas,
tales como:
 Qué estilo de administrar poseen los gerentes de la empresa?
 Qué cantidad y calidad de gerentes tiene la empresa?
 Qué grado de eficiencia han tenido las decisiones tomadas por los gerentes?
 Los gerentes administran el tiempo, a través de agendas?
 Las agendas programadas, se cumplen efectivamente?
 Los gerentes tienen una fluida comunicación con sus colaboradores?
 Conocen o no los gerentes, las expectativas de sus subordinados?
 Los gerentes formulan objetivos a corto, mediano y largo plazo?
 Los gerentes reconocen en qué consiste su trabajo?
 En qué grado influye las decisiones y acciones del gerente en el logro de
objetivos y metas de la empresa?
 Los resultados obtenidos corresponden a los planes formulados?
 Los gerentes trabajan en equipo con sus subordinados?
 Los gerentes tienen reuniones de trabajo y coordinación con sus subordinados?
 Los gerentes aplican algún sistema motivacional a sus subordinados?
 Tienen los gerentes sentido de agresividad administrativa hacia el mercado y
los resultados?
 Gozan los gerentes de credibilidad por parte de sus colaboradores?
 Tienen los gerentes gran experiencia y conocimientos de la actividad de la
empresa?
 Los gerentes establecen medidas para programar y planificar nuevos
proyectos, planes, objetivos y metas?
 Existen políticas de capacitación para los gerentes y subordinados?
 Existe o no conceptos sobre autonomía de gestión?
 Existe o no políticas de rotación del personal y cómo han influido éstas en los
resultados?
 Qué prioridad vienen dándole los gerentes a las actividades empresariales y
personales?
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 143

CAPÍTULO VIII
EL INFORME DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Comunicación de los Resultados de la Auditoría Administrativa

8.1. Introducción:
El informe es el medio por cual, el auditor operativo comunica al usuario el resultado de su
trabajo. El concepto de Auditoría Administrativa, encierra características tan diversas, que no
sería posible, emitir un dictamen de auditoría operacional como resultado final del trabajo, como
es usual en la auditoría financiera.

El informe incluirá las ineficiencias detectadas, las consecuencias y el efecto que provocan
y las causas que las motivan. En él, deben darse a la alta gerencia los elementos que le permitan
conocer el problema y percatarse de su importancia. Además, será necesario, motivar a la
dirección a tomar medidas correctivas con prontitud, utilizando para ello, personal interno,
consultores externos o una combinación de ambos.

Para lograr estos objetivos, conviene hacer uso de técnicas de información adecuadas a las
características de cada caso y a la magnitud de la empresa. Resulta muy conveniente una primera
presentación verbal del informe en una junta a nivel de ejecutivos en la que se utilicen entre
otros, técnicas audiovisuales más convenientes, ratificada posteriormente por un informe escrito.
Con ello, por una parte se logra impactar al empresario con los efectos y consecuencias que
provocan las ineficiencias detectadas y percibir su reacción, y por otra, se está en posibilidades
de que el informe escrito incluya las modificaciones necesarias que se deriven de la comunicación
verbal.

El informe de Auditoría Administrativa, evaluaría la actuación de la empresa en su medio

ambiente económico, social y jurídico; habrían de calificar sus objetivos, políticas, planes y
programas, y el grado de adhesión a los mismos; habrían de revisar todas las funciones de la
empresa, los sistemas, procedimientos y controles establecidos; contemplarían el funcionamiento
de, y las relaciones entre los elementos humanos integrantes de la empresa; valorarían los
elementos materiales de la misma, y apreciarían su tecnología; se adentrarían, por último, en
los sistemas de información vigentes en la empresa.

8.2. Importancia del informe del auditor operativo:

Con el objeto de que la intervención del auditor operativo sea eficaz y provechosa para el
cliente, los resultados de la Auditoría Administrativa deben comunicarse de una manera
persuasiva y convincente.

No conviene olvidar que el informe es el producto terminado del trabajo y en él se plasma

el diagnóstico inicial que se realizó con anterioridad y que es lo único que en última instancia
conoce la empresa, motivo del trabajo realizado. Por lo tanto, el auditor está obligado a hacer
uso de todos los recursos de que se disponga para poder trasmitir ese mensaje.

De nada servirá aplicar la “conciencia” de auditor operativo, los objetivos y los

procedimientos, a través de una mentalidad adecuada para detectar fallas de eficiencia y
productividad y obtener diagnósticos muy atinados; no tendría ninguna utilidad encontrar las
deficiencias en los controles establecidos, determinar las verdaderas causas que las motivan y
precisar el efecto de la ineficiencia, en fin, sería un desperdicio hacer un examen de eficiencia y
productividad brillante, pero cometer el error de no informarlo de la manera más adecuada, a
las personas y departamentos involucrados e interesados, en el momento oportuno.

Y tampoco sería provechoso si se informara eficazmente, pero el mensaje no invitará a la

administración o tomar las medidas correctivas, a través de personal interno o de consultores
externos, lo más rápidamente posible.

Por eso, y dada la importancia que reviste, se debe poner especial atención en la
comunicación del informe de Auditoría Administrativa.

8.3. Naturaleza del informe del auditor operativo:

El concepto de Auditoría Administrativa encierra características tan diversas, que no es
posible que como resultados finales del presente curso de Auditoría Administrativa, se presente
una opinión fundamentada sobre el grado de eficiencia existente en la empresa sujeto al examen.
No es posible emitir un “dictamen” de auditoría operacional. El informe en sí, no tiene usa
finalidad ni es posible darle tal alcance.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 144

Efectivamente, la Auditoría Administrativa se puede practicar íntegramente o solo por áreas,

y que la profundidad y alcance de la revisión queda a juicio del auditor operativo. Además, en virtud
de que no existen reglas que normen su actitud ni principios de eficiencia y productividad,
no está a su alcance el poder opinar si las operaciones se han realizado con las reglas establecidas
o con qué grado de cumplimiento se llevaron a cabo.

La naturaleza de un informe de Auditoría Administrativa se identifica con la finalidad de

proporcionar los fallos importantes existentes de cuya solución puedan derivarse mejoras en la
eficiencia y eficacia con que se realizan las operaciones que redunden en una mejor productividad.

En el informe de la Auditoría Administrativa, debe quedar clara su relación con el dictamen

de los estados financieros correlativos procurando precisar que en cada informe se es responsable
de trabajos con finalidades distintas.

8.4. Discusión previa con los afectados por los hallazgos:

Este es un trabajo que debe desarrollarse a medida que progresa examen auditoría y tiende a:
a) Aprovechar la enorme experiencia que suele tener el personal de la empresa.
b) Evitar errores de interpretación por fallas de comunicación al levantar la información.
c) Hacer partícipe en la labor creativa, al personal de la empresa motivándolo a intervenir
activamente en la superación de las actividades a su cargo.

8.5. Estructura del informe de Auditoría Administrativa:

Una de las características recomendables para los informes es su rapidez para que se tomen
decisiones con oportunidad; por ello, es muy conveniente la presentación de informes parciales
(incluso verbales) que permitan comunicar los problemas conforme se van detectando siempre
que se tengan todos los elementos del problema. Conviene que en el informe final, se plasmen
adecuadamente los informes parciales que se hayan emitido.

La estructura de los informes de auditoría, ha sido igualmente aprobada en las convenciones

de Auditoría Administrativa, la misma que a continuación se cita:

ESTRUCTURA DE UN INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1) SINTESIS o RESUMEN DEL INFORME (opcional)

2) INTRODUCCION
2.1. Nombre de la empresa
2.2. Antecedentes (cuál es el sentido o enfoque del trabajo)
2.3. Alcance y limitaciones
 Amplitud y profundidad del trabajo
 Limitaciones en el acceso de información (buena, mediocre o pobre)

3) OBJETIVOS:
3.1. Problema central del encargo de auditoría
3.2. Cumplimiento de requisitos mínimos en Auditoría Administrativa:
 Estudio de las decisiones y metas
 Participación de distintos profesionales

4) OBSERVACIONES
4.1. Situación observada: Presentación por capítulos, en orden de importancia los
comentarios sobre los hallazgos en las áreas críticas examinadas.
4.2. Criterio o estándares de medición
4.3. Causa
4.4. Efecto

5) CONCLUSIONES
5.1. Opiniones del auditor sobre los aspectos
 Considerando los requisitos mínimos de auditoría empleados por el auditor

6) RECOMENDACIONES
6.1. Sugerencias oportunas, significativas y practicables.
 Que se debe hacer para mejorar o definir el trabajo
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 145

8.5.1. Apreciaciones de un informe de Auditoría Administrativa:

 Información previa:
En la introducción, brevemente se describe el alcance y las limitaciones del trabajo
realizado, así como los antecedentes de la entidad o empresa a ser auditada, tales
como su creación, la naturaleza y determinación de sus actividades, su organización
y administración, en términos muy generales. También se incluye la información
sobre la naturaleza del examen efectuado y el grado de responsabilidad asumido por
el auditor. Así como una breve exposición de los objetivos del examen y su alcance.

 Comentarios sobre los hallazgos (observaciones):

En las observaciones, se resaltan los hallazgos más significativos (en 2 ó 3 hojas),
referenciados al informe extenso.
Se tratará, por capítulos, de presentar en orden de importancia los comentarios
sobre los hallazgos en las áreas críticas examinadas. Cada capítulo debe contener
también las conclusiones y recomendaciones para facilitar la lectura.

 Conclusiones y Recomendaciones: Evaluación de recursos humanos,

materiales y técnicos para proceder a la implementación (extensión del
informe)
En las conclusiones, se hace una descripción de las actividades de la operación en
las que existen problemas que afectan la eficiencia de la operación.
En las recomendaciones, se establecen los comentarios y sugerencias para mejorar
la eficiencia, citando casos específicos en los cuales pueden modificarse los
procedimientos o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de
un cambio.
El auditor operativo también deberá dar una opinión si es que la empresa examinada
está en condiciones de hacer las correcciones a las deficiencias identificadas en el
proceso de la Auditoría Administrativa, y si es que la empresa cuenta con el soporte
necesario.
De no ser así, la empresa examinada, tendrá que recurrir a consultores
independientes con la suficiente capacitación técnica y experiencia.

 Anexos:
Se adjuntarán siempre y cuando fueran necesarios. Sin embargo, si se le diera al
cliente un cronograma del futuro proceso de implementación, sería muy conveniente,
ya que tendría la oportunidad de conocer el tiempo y disposición del
personal.
Opcionalmente, en un apéndice, se pueden incluir datos, gráficas, cuadros,
tendencias, y todos los aspectos que requieran un detalle adicional.

8.5.2. Características del informe de Auditoría Administrativa:

El informe de Auditoría Administrativa debe reunir algunas características que lo
hagan persuasivo y convincente, y que motiven a los encargados de solucionar los
problemas que en él se señalan a atenderlos de inmediato, con objeto de aumentar la
eficiencia y productividad. Entre otras características, se cita las siguientes:
 Debe reunir los requisitos mínimos de cualquier comunicación formal (ser
constructivo, oportuno, objetivo, claro, conciso e integral);
 Diagnosticar como objetivo fundamental, o sea, precisar las fallas existentes en las
áreas sujetas a revisión, cuya solución implique mejoras en la eficiencia con que
se realizan las operaciones y en la productividad;
 En su contenido, deberá incluir los hechos significativos, resaltando las
consecuencias de la ineficiencia (cualitativo) y el efecto cuantificado que provocan
y merezcan la atención de la alta dirección de la empresa.
 Deberá incluir los aspectos relevantes, de acuerdo a las necesidades del usuario.
 Dar recomendaciones de tipo general y sufrir la intervención de un especialista; y
 Oportunidad.

Aun cuando lo frecuente es que el informe resultante de la Auditoría Administrativa

adopte la forma narrativa en que se resume el trabajo realizado, se señalan las áreas,
sistemas u operaciones cuyo funcionamiento puede mejorarse, y las recomendaciones
del auditor, a este respecto, también es a veces conveniente dividir o suplementar el
informe con memorándums detallados para aquellas áreas o recomendaciones que lo
ameriten, preparar cuadros numéricos, gráficas o diagramas que ilustren o apoyen las
recomendaciones del auditor; e incluso hacer presentaciones complementarias de tipo
audiovisual.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 146

8.5.3. El informe escrito o audiovisual:

Deben presentarse uno o más informes escritos o de acuerdo con las
circunstancias; sin embargo, e independientemente de la necesidad de un informe
escrito, es muy conveniente que vaya precedido de una presentación audiovisual que
aproveche todos los recursos que se tengan al alcance, pues no siempre el lenguaje es
el mejor medio para la adecuada transmisión de ideas.

Las ventajas del informe audiovisual enunciativamente son las siguientes:

a) Se puede llevar a cabo en la junta o nivel de ejecutivos.
b) Se obliga a “leerlo”.
c) Permite un cambio de impresiones automático.
d) Se logra un enfrentamiento directo y a veces violento con los problemas.
e) Un auditor operativo se percata de las reacciones que provoca su informe.
f) La primera reacción del “lector” normalmente es favorable.
g) Se despierta el interés de los afectados.
h) Resuelve dudas de inmediato.
i) Invita a la inmediata solución de los problemas.
j) Puede llevarse borrador por escrito que luego se modifique si procede.

De acuerdo con las características de los asistentes, la extensión del informe, el

lugar en que se vaya a exponer, el costo y el tiempo del que se disponga, se deben
seleccionar los recursos audiovisuales más adecuados, tales pizarras acrílicas, videos,
Infocus, etc.

8.5.4. Hacer resaltar el efecto cuantificado, la consecuencia y la causa:

El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente la
causa y consecuencias de la ineficiencia y siempre que sea posible el efecto cuantificado
que provocan.

Suele suceder que los directivos no son muy apegados a hacer cambios y modificar
sistemas, por ello, conviene presentarles muy duramente cuanto les cuenta la ineficiencia
existente.

El efecto y consecuencias a que se hace referencia, pueden corresponder a una

pérdida, un aumento en productividad, ahorros que podrían lograrse o bien otros aspecto
susceptibles de provocar nuevas fuentes de utilidades.

La causa de la insuficiencia da el indicio del cambio que debe efectuarse para

eliminarla.

8.5.5. Requisitos mínimos de cualquier comunicación formal:

Su contenido debe sujetarse a todas las reglas básicas que exige la comunicación
adecuada. Por lo tanto, la presentación de los problemas se hará en forma objetiva y
con lenguaje enfocado a los lectores; conviene que la redacción sea sencilla, clara y
precisa; deberá seguir una secuencia lógica, para lo cual es necesario jerarquizar los
problemas, ordenándolos en atención a su importancia, conviene incluir una breve
explicación para definir el alcance del trabajo realizado; es necesario poner especial
cuidado en la redacción acatando los lineamientos gramaticales y semánticos; la
información deberá ser suficiente, de calidad y a cada punto debe dársele un tratamiento
breve y conciso, incluyendo únicamente la información esencial; conviene proporcionarle
una presentación física atractiva haciendo uso de la técnicas existentes al respecto; etc.

8.5.6. Responsabilidad:
La implantación de las medidas necesarias para solucionar los problemas
detectados, en términos generales queda fuera del alcance del trabajo de Auditoría
Administrativa, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado
recomendaciones generales y/o específicas.

La solución de los problemas debe estar a cargo de un equipo de consultores

externos o internos, o de un equipo mixto (lo cual resulta lo más conveniente en la
práctica).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 147

Cuando la Auditoría Administrativa es realizada por el auditor interno, éste

normalmente participa en la implantación de las situaciones, pero esto obedece más
bien a la relación de trabajos que tiene con la empresa y no a la naturaleza de la Auditoría
Administrativa.

8.6. Eventos posteriores a la Auditoría Administrativa: “más allá de la auditoria

administrativa”
8.6.1. Problemática en la aplicación de las recomendaciones de un informe de
Auditoría Administrativa:
En la actualidad, los empresarios no se encuentran enteramente satisfechos con
los resultados que se presentan en un informe de Auditoría Administrativa, ya que si bien
es cierto llegan a conocer las observaciones, conclusiones y recomendaciones orientadas
a mejorar la gestión de la empresa o entidad, la mayoría de las veces no cuentan con
los recursos materiales y humanos para que estas recomendaciones se lleven a la
práctica.

Pero no solamente es importante que la empresa tenga los recursos materiales y

humanos necesarios, sino también, debería de contar con la tecnología adecuada, la
misma que muchas veces es conocida exclusivamente por las grandes empresas de
consultoría. Con estas limitaciones es casi imposible que las empresas auditadas o
examinadas operativamente puedan poner en práctica las recomendaciones.

8.6.2. Antecedentes de la problemática:

Partiendo de las recomendaciones que las empresas han recibido del auditor
independiente, a través de la carta de control interno o en un informe de Auditoría
Administrativa. Muchas de estas empresas no hacen partícipe de las recomendaciones
anteriormente formuladas, por cuanto no hubo una coordinación con la antelación que
se requiere.

Por otro lado, las empresas si bien es cierto en algunos casos no cuentan con el
personal idóneo, tampoco están en condiciones de capacitar al personal en labores
distintas para las cuales fueron contratados.

Existen empresas que cuentan con un Departamento de Organización y Métodos,

pero no serían de mucha ayuda cuando en un informe de Auditoría Administrativa se
presente recomendaciones diferentes a las de su propia especialidad u otros de tipo
similar.

8.6.3. Hipótesis:
Siendo la hipótesis una suposición posible o imposible una cosa para sacar de ella
una consecuencia, la Auditoría Administrativa es un tipo de auditoría más moderno, que
tiene como objetivo ayudar a la gerencia a mejorar la eficiencia, efectividad y economía
de sus operaciones.

El informe de Auditoría Administrativa debe contener los hallazgos, conclusiones y

recomendaciones constructivas dirigidas a aumentar la eficiencia, efectividad y economía
de operaciones y, debe contener una indicación clara de la naturaleza del examen y del
grado de responsabilidad del auditor en su opinión.

a) Información a reflejar en el informe de auditoría:

A pesar de que el auditor operativo va comunicando los resultados de su examen
verbalmente, durante todo el transcurso del examen, para obtener el punto de vista
de los funcionarios de la entidad y para discutir los hallazgos de auditoría con
ellos, la comunicación formal de los resultados de la Auditoría Administrativa es el
informe final del examen único que representa y documenta sus hallazgos y
recomendaciones, y que será entregado a los directivos, los accionistas y otras
personas interesadas.

b) Coordinación: (la coordinación con la empresa examinada en el proceso de la

auditoría y después de la misma, evaluando el grado de receptividad de las
recomendaciones)
Es de importancia primordial que el informe de auditoría sea emitido
oportunamente a fin de que el lector se entere de los aspectos importantes del
examen.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 148

Una cualidad importante que ha de reunir el informe de Auditoría Administrativa

es de ser convincente al lector. Y las recomendaciones deberán inferirse o
deducirse de los hechos presentados.
Los funcionarios responsables al revisar el informe centrarán su atención en los
asuntos que lo merecen y estimularán su acción correctiva correspondiente según
las recomendaciones.
El informe deberá ser objetivo, teniendo cuidado de incluir el punto de vista de los
funcionarios de la empresa o entidad examinada. Una presentación equitativa de
puntos de vista en el informe, aumentaría la posibilidad de la aceptación de las
recomendaciones en su conjunto.
Dentro del proceso de la auditoría se puede delimitar la participación del auditor
operativo en la implementación de las recomendaciones.

c) Implementación de las recomendaciones:

Una vez que la empresa examinada ha recibido el informe de auditoría y habiendo
decidido el equipo profesional que llevará a cabo la implementación de las
recomendaciones se dará paso a la planificación y desarrollo de la misma.
 Evaluación:
El equipo profesional, el cual puede ser propio o externo, procederá a realizar
un diagnóstico de la situación actual, con la finalidad de evaluar al detalle la
magnitud del problema, definiendo al mismo tiempo, la planificación del
trabajo y por ende, delineando el cronograma de actividades.

 Diseño de procedimientos:
Los hallazgos que se producen durante la Auditoría Administrativa, originan
en la mayoría de los casos el diseño formal de un procedimiento determinado
para lo cual se deben de dar los siguientes pasos:
a) Análisis de las situaciones;
b) Diseño de alternativas de procedimiento;
c) Coordinación y exposición de alternativas al cliente;
d) Elección de alternativa adecuada.

 Pruebas:
Conociendo el procedimiento más adecuado para mejorar la eficiencia,
eficacia y economía del cliente, se procederá a realizar las pruebas necesarias
para comprobar la efectividad del nuevo procedimiento.

 Implementación:
Cuando se cuenta con un nuevo procedimiento, es conveniente, que se haga
un paralelo de las operaciones, por un tiempo razonable, el que se efectúa
sea o no, a través de un procedimiento computarizado.
Una vez que se comprueba que el procedimiento diseñado brinda los
resultados apropiados, se procede a eliminar el procedimiento anterior.

8.6.4. Intervención del auditor operativo:

La labor de implementación de un nuevo procedimiento, tales como cronograma
de tareas y otros, debe ser coordinada en forma estrecha con el auditor operativo, ya
que el informe que él refrendó muestra las observaciones que determinan la aplicación
de las recomendaciones.

Conforme se desarrolla un nuevo procedimiento es conveniente que se comunique

al auditor operativo sobre el avance del mismo. Y cuando se realice su implementación,
éste podría emitir un informe certificando la eficiencia del procedimiento diseñado.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 149

CASOS PRÁCTICOS

CASO PRÁCTICO Nº 1
PARROQUIA “MARÍA AUXILIADORA”

 INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO DEL PRESENTE TRABAJO:

La finalidad del presente trabajo consiste inicialmente en explicar y graficar las metas y objetivos propuestas por
el actual consejo económico de la parroquia maría auxiliadora, identificando sus funciones administrativas.

 ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN:
La Parroquia María Auxiliadora se encuentra establecida como una entidad sin fines de lucro, receptora de
donaciones. La conducción de esta entidad, requiere la realización de un conjunto de actividades orientadas a
alcanzar sus metas y objetivos, la que deberá basarse en la aplicación de principios, conceptos y técnicas
administrativas.
Ubicados en una asociación en la que prevalece el sistema de captación de fondos, se tratará de esbozar un
esquema administrativo, referido a dicho sistema operacional. De conformidad con este enfoque, las funciones
administrativas están representadas por el planeamiento, la organización, la dirección y el control.
Posee como propiedad, un templo adquirido por más de 30 años. Como institución religiosa se sostiene con la
ayuda de la comunidad, con las actividades que realiza el consejo económico. No recibe ningún tipo de ayuda
por parte del clero. Su domicilio legal, se encuentra ubicada en la Avda. Mcal López, Fdo. Mora, Dpto Central.

 MISIÓN DE LA INSTITUCIÓN:
La Parroquia María Auxiliadora tiene como misión:
 Rendir culto a Dios, a la Santísima Virgen bajo la advocación de María Auxiliadora de los Cristianos.
 Realizar las prácticas litúrgicas de la parroquia y en la difusión del mensaje de salvación de Nuestro Señor
Jesucristo.
 Practicar la caridad cristiana con el afecto mutuo entre hermanos y a la vez de realizar obras humanitarias
extendiendo la mano al necesitado, visitando a los enfermos y demás obras de misericordia, etc.

 OBJETIVOS DE LA INSTITUCIÓN:
Actualmente la institución persigue los siguientes objetivos constantemente perseguidos:
 Mejoramiento del Templo,
 Terminación del Salón Velatorio y
 Construcción de la Escuela Parroquial

 SISTEMA DE ORGANIZACIÓN: La administración de la institución está formada bajo la dirección del Cura Párroco
(nombrado por el Arzobispado) y el Diácono (quien lo suple a falta de éste último), y a su vez se encuentra
dividida en dos áreas muy importantes: El Consejo Pastoral y el Consejo Económico.
El Consejo Económico, se subdivide en: Coordinación (Máximo representante), Secretaría, Tesorería y Comisiones
(Comisión de Construcción y Mantenimiento, Comisión de Damas, Comisión de Deportes y la Comisión Juvenil)
El Consejo Pastoral, se subdivide en: Grupo de Catequesis de Adultos (Prebautismal, 15 años y Catecumenado
de Padres); Grupo de Catequesis Etapas (Jardín pre-catequesis, 1ra. Confesión, 1ra. Comunión, Cavevi I, II y
III y Confirmación I y II); Grupo Juvenil; Grupo de Oración; Liturgia y Coro; Legión de María; Parejas Guías;
Capillas (María Auxiliadora Villa Ofelia, María Auxiliadora Las Residentas, San Antonio Villa IPVU y San Antonio
Estanzuela); y Pastoral de Enfermos y Ancianos.

 SITUACIÓN ECONÓMICA ACTUAL:

La parroquia se solventa por la generosidad de los vecinos, quienes aportan voluntariamente por medio de sus
limosnas y que adicionado a la participación de eventos y/o actividades que organiza el consejo económico,
generan así los fondos que sirven en parte para cubrir los gastos fijos y variables de la institución.
Sin embargo, actualmente la parroquia se encuentra atravesando por una situación económica deficitaria por
cuanto sus gastos fijos superan a los pocos ingresos que se reciben semanalmente por los siguientes conceptos:
 Ingresos ordinarios: (promedio mensual, en Miles de Gs.)
 Limosnas:
 Colectas por Misas Dominicales, un promedio de Gs.980 semanal.
 Colectas por Misas Sabatinas, un promedio de Gs.760 semanal.
 Colectas por Misas de Lunes a Viernes, un promedio de Gs. 800 semanales.
 Servicio de Bautizos: Promedio de Gs.700 mensual
 Servicio de casamientos: Promedio de Gs.550 mensual
 Certificados: Promedio de Gs. 500 mensual

 Egresos ordinarios:
 Gastos fijos: (promedio mensual, en Miles de Gs.)
 Teléfono Gs. 380; Energía Eléctrica Gs. 560; Agua Gs. 80.
 Sueldo Cura Párroco: Gs. 2.500; Secretaria: Gs. 1.700; Sereno: Gs. 1.500
 Artículos Limpieza: Gs.430; Iluminación: Gs.400; Liturgia: Gs 550
 Conservación y Mantenimiento del Templo: Gs.390
 Materiales de Construcción – Máquina Cortadora/Otros: Gs. 280
 Útiles de Escritorio, Fotocopias, Movilidad y/o Gastos de Secretaría Gs. 500.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 150

 Gastos variables: (promedio mensual, en Miles de Gs.)

 Estipendio a los Sacerdotes: 40% del Ingreso por Limosnas de los días Lunes a Sábados
 Estipendio al Diácono: 30% del Ingreso por concepto de los Bautizos.
 Estipendio al Arzobispado: 30% del Ingreso Dominical.
 Donaciones: Diversas Donaciones a familias escasos recursos 10% Ingreso total de las Limosnas.

Los anteriores Consejos Económicos, ante tal situación deficitaria, se han visto en la necesidad de organizar en
“forma desorganizada” diversos eventos imprevistos, tales como: asados, polladas, feria de comidas, eventos
deportivos y sociales, todos ellos realizados por las Comisiones de Damas, Juvenil, Deportes, y que adicionados
a algunas donaciones muy particulares por “promesas”, han hecho que la situación económica sea muy
preocupante y alarmante.

 MEDIDAS A CONSIDERAR: Meses de septiembre a diciembre de 2019 (En Miles de Gs.)

Por tal motivo, la Institución se ha visto en la necesidad de convocar a un nuevo Consejo Económico que logre
establecer una “Administración de Urgencia”, los mismos que en constantes reuniones llegaron a las siguientes
metas a seguir previstos por prioridad y urgencia:
1) ACTIVIDADES Y/O EVENTOS A REALIZAR:
(a) Feria de Comidas: Cada Domingo se realizará “Feria de Comidas”, cuya donación realizará el Comité
de Damas y se espera recaudar un importe de Gs. 320.
(b) Polladas: Meses de Septiembre y Noviembre (última semana de cada mes), se ha previsto organizar
“Polladas”, cuyo costo se prevé en un 60% de la recaudación, estimándose para el mismo, un ingreso
de Gs.6.200 para cada evento a realizar. Se incluye la guarnición y la venta de bebidas.
(c) Asado a la Estaca: Meses de octubre y diciembre, (última semana de cada mes), se ha previsto realizar
un “Asado a la Estaca”, previéndose recaudar Gs. 7.000, incluyéndose la guarnición y la venta de
bebidas. El costo se estima en un 60% del ingreso total.
(d) Eventos Sociales: Se ha previsto para los meses de septiembre y diciembre (terceras semanas de
cada mes), realizar un “Baile Social”, para cuyo efecto, se estima recaudar un ingreso neto de Gs.4.500
por cada evento.
De igual manera, se considera que se realice en forma mensual un evento deportivo, para lo cual se
estima que se recaude un ingreso neto mensual de Gs. 600 (última semana de cada mes)

2) DONACIONES Y OTROS INGRESOS:

 Ofrenda Familiar: Promedio de Gs. 800 mensual
 Aporte Económico Fijo y Voluntario de Empresas: Gs. 500 mensual

 SE SOLICITA: (1) Organigrama de la Institución; (2) Cronograma de Actividades a desarrollar (3) Anexos:
Ingresos Netos por Actividades, Ingresos Operativos, Gastos Fijos, Gastos Variables y Cuadro de Rentabilidad.

ANEXO II - CALENDARIO DE ACTIVIDADES

Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19
Tipos de Actividades

Feria de Comidas

Polladas

Asado a la Estaca

Eventos Sociales - Baile Social

Eventos Sociales - Evento Deportivo

Ofrenda Familiar

Aporte Fijo y Voluntario de las Empresas

ANEXO III - INGRESOS EXTRAORDINARIOS

Tipos de Actividades Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Totales
Feria de Comidas
Polladas

Asado a la Estaca

Eventos Sociales - Baile Social

Eventos Sociales - Evento Deportivo

Ofrenda Familiar

Aporte Fijo y Voluntario de las Empresas

Totales Ingresos por Actividades

Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 151

ANEXO IV - INGRESOS ORDINARIOS

Tipos de Ingresos Ordinarios Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Totales
Limosnas:

 Colectas por Misas Dominicales

 Colectas por Misas Sabatinas

 Colectas por Misas de Lunes a Viernes

Servicio de Bautizos

Servicio de casamientos

Certificados

Totales Ingresos Ordinarios

ANEXO V - GASTOS FIJOS

Tipos de Gastos Fijos Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Totales
Teléfono; Energía Eléctrica; Agua

Sueldo Cura Párroco; Secretaria; Sereno

Artículos Limpieza; Iluminación; Liturgia

Conservación y Mantenimiento del Templo

Mat. Construcción – Máquina Cortadora/Otros

Útiles Escrit, Fotocopias, Movilidad y/o Gastos Secret.

Totales Gastos Fijos

ANEXO VI - GASTOS VARIABLES

Tipos de Gastos Variables Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Totales
Estipendio a los Sacerdotes

Estipendio al Diácono

Estipendio al Arzobispado

Diversas Donaciones Familias Escasos Recursos

Totales Gastos Variables

ANEXO VII - CUADRO DE RENTABILIDAD

Conceptos Sep-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 Totales
Ingresos

Ordinarios

Extraordinarios

Gastos

Fijos

Variables

Rentabilidad Neta Mensual

Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 152

CASO PRÁCTICO Nº 2
AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD – OBLIGACIÓN

Luis Ríos, es el Jefe de producción de la empresa “Metales Trabajados S.A.,” y Jorge Méndez, es el Jefe
especialista en control y planeación de la producción (Superintendente de Producción). Durante mucho tiempo no se
han hablado. Luis piensa que lo único que Jorge hace es darle órdenes, y que continuamente lo supervisa. Por su
parte, Jorge dice que su trabajo consiste en planificar la producción, realizarla y programar los materiales necesarios
para dicha producción. Pero necesita la cooperación de Luis para llevar a cabo dicho trabajo.

Daniel Tafur, es el Gerente de Producción, supervisa a ambos, y cuando se enteró del conflicto los entrevistó
por separado. Durante la entrevista, Jorge dijo:

¿Cómo puedo realizar mi trabajo si no puedo programar con eficiencia los cursos de operación de la producción?
¡Mi trabajo consiste en programar todos los plazos para la producción, pero necesito de la cooperación de Luis!

Y el comentario de Luis fue:

Tengo dos jefes Jorge y Usted ¿para quién trabajó en realidad? Me culpan
si no logramos tener la producción en la fecha especificada. Por tal razón
Jorge me presiona cada vez más.

Para mencionar el problema descrito, se recordará que tanto Luis Ríos, el Jefe de producción, como Jorge
Méndez, el jefe de control y planificación de producción, sentían que no podían realizar su trabajo con eficiencia
porque necesitaban definir mejor su relación de trabajo.

Vuelva a leer el incidente y describa la situación de acuerdo con la autoridad, la responsabilidad y la obligación.
Si usted fuera Daniel Tafur, ¿Qué Haría?. Organice sus opiniones llenando el siguiente cuadro:

Cargos Autoridad Responsabilidad Obligación

Daniel Tafur

Gerente de Producción

Jorge Méndez

Jefe de Control y Planificación

de Producción

Luis Ríos

Jefe de Producción
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 153

CASO PRÁCTICO Nº 3
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS:

(1) Identifique los conceptos de la izquierda con las funciones de estrategias, tácticas, procedimientos y
programas:

 Proceso de decidir sobre los objetivos de la empresa sobre los cambios de

estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y
políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos
recursos

 Son guías para la acción y describen de manera exacta en que deben

realizarse ciertas actividades y son también secuencias cronológicas de
acciones determinadas

 Sistema o método a que se sujetan las tareas administrativas durante su

operación, con la finalidad de poner las cosas en orden.

 Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,

pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar
adelante un curso de acción. Normalmente cuentan con el apoyo de un
presupuesto.

(2) Respecto a la organización, sistemas y métodos, para su elaboración es necesario considerar las siguientes
fases. Enumérelas en orden de importancia:

 Presentar el informe final a los directivos de la empresa

 Efectuar el análisis de los datos y plantear las posibles soluciones

 Implantar los nuevos procedimientos una vez que hayan sido aprobados

 Realizar el control posterior al proceso establecido

 Codificar la prueba de los procesos establecidos en la propuesta establecida

 Realizar el planeamiento de las tareas; es decir, fijar por anticipado las

pautas a seguir

 Elaborar la propuesta respectiva

 Efectuar la recolección de datos y registrar en forma acelerada los diferentes

pasos y operaciones existentes

(3) Identifique los conceptos de la izquierda con las funciones de políticas, normas, reglas y reglamentos:

 Es la razón que debe servir de medida y a que se han de ajustar las acciones
para que resulten rectas. La regla por lo tanto es flexible. Ejemplo: “prohibido
fumar”.

 Es una colección ordenada de preceptos o medidas dada por autoridad

competente para el régimen de una corporación, etc., y generalmente
respaldado por algún documento de orden legal.

 Son directrices que guían y orientan al ejecutivo dentro de un marco de

flexibilidad en la toma de decisiones, es decir le fija un deseo de cómo hacer
las cosas dentro de ciertos márgenes.

 Es un procedimiento a que se ajusta un trabajo, industria, etc., y patrón o

modelo a que se aspira.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 154

(4) Identifique los conceptos básicos que se refieren a: Reglamentos, Manuales, Cronograma, Formularios,
Normas, Organización Informal, Manual de Organización y Funciones, Manual de Políticas, Manual de
Procedimientos y Organigrama

 Cambio de actitud en la estructura organizacional (esto es el grado de

informalidad en que está la organización). En este tipo de “organización
informal”, existe una serie de actitudes que toma la gente o el
comportamiento humano, donde todo se improvisa.

 Representación gráfica de la estructura de una empresa. Nos señala

autoridad, responsabilidad. En él deben estar contenidos los departamentos
que integran una empresa, resultando la actividad de cada departamento y
su importancia. También nos debe informar la jerarquía y a dependencia de
cada departamento.

 Instrumentos individualizados de la empresa que contienen información

sistemática acerca de la historia, objetivos, políticas, funciones, estructura,
deberes, procedimientos y otros que afectan solo a una unidad administrativa
y que se ponen en conocimiento de sus integrantes para normar su actuación
dentro del ámbito la actividad económica para la cual fueron creadas,
participando de esta forma en el cumplimiento de la misión.

 Instrumentos de naturaleza jurídica, cuya aplicación es genérica a quienes

involucra y cuya definición tiene cercanía con la palabra regla, que conlleva
una aplicación rígida en su cumplimiento

 Serie de disposiciones que se van dando a lo largo del tiempo en el trabajo

rutinario de la empresa y permite ajustar la marcha racional de la misma, por
consiguiente las normas son de carácter transitorio o temporal y se emiten a
través de memoránduns, circulares u otros documentos internos.

 El más importante de todos los manuales administrativos. Básicamente es un

registro de instrucciones que se utilizan para orientar los esfuerzos humanos;
contiene los organigramas generales y específicos, con indicación de niveles
jerárquicos, sectores, relaciones entre sí, así como la descripción de cada uno
de los deberes y responsabilidades (funciones) en forma sencilla, directa y
autorizada.

 Contiene las pautas o guías para el accionar de la empresa. Se emiten al más

alto nivel de la empresa y están orientadas al logro de los objetivos

 Contiene la descripción de las operaciones en forma secuencial para la

realización de las tareas de ejecución de trabajos. Para su mejor comprensión
se ayuda con diagramas, dibujos, fotografías, formularios, flujogramas, etc.

 Son documentos destinados a transmitir, recibir y conservar cualquier tipo de

información, razón por la que podemos considerarlos la materialización de las
comunicaciones, el elemento base insustituible de las informaciones
formales, internas y externas en la empresa; ellos mejoran el desempeño
administrativo a través de la estandarización de la información y su finalidad
está acorde con el objeto de su emisión

 Representación gráfica de las acciones en el tiempo, que permite conocer la

duración que tendrá el cumplimiento de un proceso, con indicación de cada
una de las actividades o tareas a realizar.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 155

(5) Respecto al cronograma, a continuación se detalla un modelo de proceso para su elaboración enumérelas en
orden de importancia

 Poner título en la parte superior central y autor en la parte inferior derecha.

 Representar la acción con una barra horizontal cuya longitud corresponderá al tiempo de
duración y cuyo inicio será en el punto previsto, para inicio y término.

 Usar leyenda si se tiene alguna observación.

 Elaborar una lista de las acciones que intervienen en el proyecto.

 Establecer una escala del tiempo que se representará en años, meses, semanas, días,
horas, minutos, etc.,

 Estimar la duración de cada acción.

 Utilizar fechas según la necesidad.

(6) Relacione los cargos de la izquierda, con las funciones de la derecha:

A. 1)  Obtiene y sintetiza información;

Gerencia de
Administración y Finanzas
 Planifica y decide;
 Organiza, motiva y comunica las pautas de acción;
 Proporciona guía o consejo.
 Mide, evalúa y controla los resultados.
 Coordina todas las áreas.

B. 2)  Coloca en el mercado los artículos producidos a los precios más

Gerencia de Recursos remunerativos y en las óptimas condiciones de su cobranza o
Humanos recuperación.
 Debe tener conocimiento del mercado, los precios potenciales, los
márgenes de rentabilidad y resultados por líneas o zonas de
comercialización.

C. 3)  Registración contable de todos los sectores de custodia y operación.

Gerencia General
 Responsable de la confección de los Manuales de Organización
(Procedimientos y Funciones), para asegurar una adecuada
comprobación interna.
 Revisa como operan los métodos, instrucciones y procedimientos
para asegurar un control interno efectivo y eficiente.
 Responsable por la transparencia de todas las cuentas, registros y
operaciones.
 Custodia de todo el dinero y valores, incluyendo ingresos y egresos
de caja.
 Formula la política financiera y de cobertura de los riesgos
asegurables y supervisión general de todas las medidas de
protección del activo de la empresa.

D. 4)  Abarca o incluye todo lo relacionado con el desarrollo y

Gerencia de Fabricación administración de políticas y programas que posean una estructura
organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento
equitativo, oportunidades de progreso.
 Satisfacción en el trabajo y adecuada seguridad de empleo.
 Asegurar que las relaciones de trabajo entre la dirección y los
dependientes, y que la satisfacción en el trabajo y oportunidad de
progreso del personal en la empresa, sean desarrollados y
mantenidos siguiendo los mejores intereses de la compañía y de los
empleados.

E. 5)  Incluye todo lo concerniente en el desarrollo de los sistemas,

Gerencia Comercial métodos y planes más económicos para la elaboración de los
productos.
 La coordinación de los factores de producción, la mano de obra, los
insumos, las instalaciones, maquinarias y herramientas, los
servicios especiales, la fabricación y entrega del producto
terminado.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 156

CASO PRÁCTICO Nº 4
CONCEPTOS BÁSICOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

1) Como se define la Auditoría Administrativa?

2) Es la Auditoría Administrativa un examen objetivo y constructivo? porque?

3) Considera Ud., que la Auditoría Administrativa, necesariamente es de aplicación integral?

4) Evalúa la Auditoría Administrativa en cada una de sus intervenciones, todos los controles administrativos?,
en caso afirmativo, no cree usted que su alcance es demasiado amplio?

5) Es necesario que en toda la Auditoría Administrativa, participen otros profesionales especialistas, además del
auditor?

6) Cuál sería el alcance de la Auditoría Administrativa?

7) Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F)?

 La Auditoría Administrativa es un sistema de evaluación integral de la empresa.

 Detectar pérdidas y deficiencias es uno de los principales objetivos de la Auditoría

Administrativa.

 Anteriormente el alcance de la auditoría en una empresa se limitaba en su mayor parte a la

situación financiera y a los resultados de la operación mercantil.

 La Auditoría Administrativa implica solamente conocimientos financieros.

 Actualmente no basta realizar una auditoría financiera, sino que hay que evaluar todo el
contexto estructural y funcional de la empresa.

 La planificación es parte del proceso administrativo.

8) El sistema de personal es un área funcional administrativa de la empresa que generalmente incluye las
siguientes fases o etapas. Enumérelas en orden de importancia
 El reconocimiento médico ( )
 La entrevista previa ( )
 Obtención de antecedentes profesionales ( )
 Definición del perfil humano & técnico ( )
 El estudio de las características del candidato ( )
 Admisión del candidato ( )
 Reclutamiento ( )
 El análisis de aptitudes & capacidades ( )

9) Sobre el punto anterior, si se realiza una auditoría al área de personal de la empresa, a ésta auditoría cuál de
las auditoría que a continuación se señalan, sería la correcta?
 Auditoría operativa.
 Auditoría de personal.
 Auditoría específica.

10) Considera usted necesario revisar los estados financieros como punto inicial para efectuar la Auditoría
Administrativa de cualquier área de la empresa?
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 157

CASO PRÁCTICO Nº 5
NORMAS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

1) Lo siguiente son un número de declaraciones relativas a la auditoría y al auditor. Seleccione cada una de las
declaraciones con una de las 10 normas de Auditoría Administrativa, la que mejor describa la esencia de la
norma, esto es:
DECLARACIÓN NORMA

a) El auditor observará los inventarios

b) El auditor mantendrá una actitud de independencia

c) El auditor deberá tener un grado académico

d) El trabajo de auditoría deberá ser planeado y supervisado apropiadamente

e) El informe de auditoría deberá comentar específicamente la eficiencia o debilidad del

sistema de control interno

f) La ejecución del trabajo de auditoría se llevará a cabo con cuidado y diligencia profesional.

g) El auditor no deberá inmiscuirse en la práctica de otros

h) El auditor revisará el sistema de control interno.

i) El auditor deberá ser recto y honesto en todos los asuntos

j) El informe de auditoría indicará claramente el “efecto” del hecho observado y sus

consecuencias, comentar las causas que lo ocasionan tratando de diagnosticar
acertadamente y formular las recomendaciones

k) La auditoría se desarrollará por personas que tengan un entrenamiento técnico adecuado.

l) El auditor deberá obtener evidencia suficiente y competente.

m) El auditor no presentará posturas competitivas.

n) El auditor deberá confirmar las cuentas por cobrar.

o) El auditor desarrollará todos los procedimientos requeridos aun cuando sean costosos.

p) El informe de auditoría deberá indicar en orden de importancia, las recomendaciones

sugeridas

2) Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F) – Fundamente su respuesta
 Las normas éticas sirven para establecer códigos de conducta.

 Las normas de Auditoría Administrativa se refieren al trabajo de campo.

 Las normas de calidad están referidas a la cantidad o volumen de operaciones.

 Las normas de comportamiento se usan para determinar las relaciones de trabajo.

 El auditor operativo puede recibir todo tipo de compensación adicional, ajena a la

remuneración pactada por sus servicios.

 El auditor operativo durante el desempeño de su labor puede expresar opiniones políticas

ante el personal de la entidad que se está examinando.

 El auditor operativo está autorizado para emitir juicios o expresiones que lesionen la imagen
moral, permanencia, prestigio de personal de la entidad sujeta a examen.

 En la labor de Auditoría Administrativa es necesario que el auditor obtenga evidencia

suficiente para fundamentar el informe final.

 Es lo mismo papeles de trabajo que cédulas de trabajo en la Auditoría Administrativa.

 Es necesario que el programa de Auditoría Administrativa debe mantenerse con carácter

confidencial.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 158

CASO PRÁCTICO Nº 6
AUDITORÍA INTERNA ADMINISTRATIVA

1) Puede efectuarse una Auditoría Administrativa en el departamento de auditoría interna de una empresa
cualquiera? En caso afirmativo, con que objeto?

2) Al revisar la estructura organizativa de una entidad se aprecia que, en el organigrama no figura una oficina de
auditoría interna, pero sin embargo en la práctica hay un auditor interno, cómo enfocaría usted esta situación?

3) Cómo se determina y cómo se detecta un área crítica?

4) Entre los factores básicos para identificar a un “trabajador problema”, tenemos los siguientes: ausentismo al
trabajo, accidentes internos, defectos personales, entre otros. Indique la manera de corregirlos.

5) En qué forma la Auditoría Administrativa puede contribuir al desarrollo de la destreza o habilidad de un gerente
de ventas?, o no contribuye?, señale sus argumentos.

6) Señale los efectos de una supervisión de línea, deficiente en el área de créditos y cobranzas.

7) Cuáles serían las posibles causas del incumplimiento del siguiente pedido?. Un cliente solicitó urgentemente,
mercadería a la empresa “KP”, el gerente de ésta, el Sr. Cañete, después de emitir rápidamente las órdenes
verbales al personal encargado, estimar el volumen del stock y el tiempo disponible, prometió remitir la
mercadería al día siguiente a las 11:00 a.m. Llegado el momento indicado, no se cumplió con el pedido del
cliente.

8) En qué forma el auditor interno participa en la toma de decisiones en la empresa? O no participa en esta
función? Porque?

9) Que recomendaría usted para mejorar la gestión administrativa en una empresa, sabiendo que, los jefes no se
han preocupado por descubrir en su personal, otras habilidades importantes que podrían aplicarlas en otros
trabajos donde serían más útiles?
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 159

CASO PRÁCTICO Nº 7
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL ÁREA DE LOGÍSTICA
CENTRO DE SALUD DE “SAN PEDRO”
Dependiente del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social

1. Durante el Diagnóstico Situacional del área de Logística del Centro de Salud de San Pedro, el Auditor Interno,
Sr. Juan López ha realizado un relevamiento de informaciones que ha permitido al mismo, tener una idea para
evaluar el área de Logística del mencionado Centro de Salud.
Sin embargo el mencionado diagnóstico ha quedado inconcluso, por cuanto los datos extraídos de la institución
carecen de una estructura propia de un informe profesional, faltando más aún concluir y recomendar las
observaciones encontradas para lograr su corrección.
A continuación, se detalla en informe del auditor, en donde se establecen los hallazgos realizados por el mismo:

2. Informe del Auditor:

2.1. Antecedentes:
 Normas del sistema de abastecimientos.
 Reglamento único de adquisiciones – RUA.
 Normas del sistema de mantenimiento y servicios.
 Normas del sistema de patrimonio.

2.2. Observaciones:

 Aspecto General:
 El personal que compone el área de logística en su mayoría está contratado bajo la modalidad de
“recibo”.
 Las normas de abastecimiento y reglamento único de adquisiciones (RUA), no son aplicados en
su mayor parte para la adquisición de bienes y servicios.
 De igual manera, sucede con las Normas del Sistema de Mantenimiento y Control Patrimonial.
 La institución carece de un Organigrama, así como de un Manual de Organización, Procedimientos
y Funciones.
 El área de Logística se encuentra dividida en dos secciones: Abastecimiento y Mantenimiento.

 Sección de Abastecimientos:
 La sección de abastecimientos está compuesta por las siguientes secciones: Programación (1),
adquisiciones (1) y Almacén (2).
 Los conceptos básicos de las secciones del área de Abastecimientos son:
 Programación: Es la unidad encargada de tener el registro de los proveedores a nivel
nacional, así como los de la región.
Las programaciones para la adquisición de bienes y servicios se obtienen
mediante un cuadro de necesidades anuales elaborado en base a los
requerimientos de las dependencias del Ministerio de Salud Pública y
Bienestar Social, el cual a la fecha de nuestra intervención, se encuentra
en su capacidad consumida total.

 Adquisiciones: Es la unidad encargada de solicitar las cotizaciones respectivas a los

diferentes proveedores, a nivel de la región y a nivel nacional, en la
modalidad de adjudicación directa para los bienes y servicios.

 Almacén: Esta unidad ingresa físicamente las compras por bienes, realizadas previa
programación y adquisición de las mismas.
Es la sección encargada de llevar el control de los ingresos de los bienes,
así como de sus respectivos descargos, a través de los pedidos solicitados
mediante la emisión de la salida respectiva y autorizada, así de sus
correspondientes valorizaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 160

 Problemática del área de abastecimientos:

 La principal problemática de esta área es la carencia de un comité de adjudicaciones, de
acuerdo a la RUA, para los casos en que corresponda.
 De igual manera, se verificó el cuadro de necesidades de los diferentes servicios del Centro
de salud, el mismo que no es real, debido a que contándose con comprobantes sustentatorios,
así como realizando conversaciones con el personal, se constató que necesariamente se urgía
de una reconsideración dentro de su cuadro presentado.
 Algunos archivos de proveedores no se encuentran completos con la información requerida
por el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.
 La modalidad de adquisiciones se da en dos formas: Por Ingresos del Ministerio de Salud
Pública y Bienestar Social y por Recursos Propios del Centro de Salud, utilizándose los
procedimientos establecidos en el RUA.
 El volumen de las adjudicaciones de los bienes y de los servicios es requerido en base a la
necesidad de los mismos, sin tener en consideración su programación.
 El control de distribución de los almacenes de los bienes adquiridos y de stock de almacén,
se realiza en una proporción adecuada, esto es, sin considerar los límites máximos y mínimos
propios del almacén.
 Las adquisiciones mediante los comprobantes ya establecidos (Pedidos internos de salida,
orden de compra, guía de internamiento, conformidad de servicio, etc.), se encuentran en
algunos casos atrasados y los comprobantes se encuentran ordenados incorrectamente,
trayendo como consecuencia, una información ineficiente.
 La valorización de sus inventarios se encuentra con un retraso de hasta 4 meses;
consecuentemente al efectuar el cruce de información al momento de nuestra visita y realizar
el seguimiento de los comprobantes, no fue posible concluir el arqueo, debido al atraso
existente.

 Sección de Mantenimiento:
 El sistema de mantenimiento de los equipos, tales como: calderas, grupos electrógenos, rodados,
equipos médicos, etc., carecen de la programación correspondiente a su mantenimiento. Se
evidencia que no hay un mantenimiento de acuerdo a las normas del fabricante.
 Sistema de Patrimonio:
 Este sistema administrativo, actualmente se encuentra inmerso de acuerdo con la estructura
orgánica del área de logística, dentro de abastecimientos.
 No se cuenta con un inventario actualizado del patrimonio actual. Los activos en su gran
mayoría, que posee el Centro de salud, provienen del Ministerio de Salud Pública y Bienestar
Social.
 No hay un control del desplazamiento de los bienes internos como externos.
 Los diferentes equipos e instalaciones, no se encuentran cubiertos por una póliza de seguros.
 Como consecuencia, no existe un inventario real de los activos fijos del Centro de Salud.
 Sección de Lavandería e Impresiones:
 La sección de Lavandería, es la encargada de efectuar el lavado y secado de la ropa, sábanas,
colchas, uniformes, etc., de todo el Centro de Salud, contando con equipos básicos para esta
labor.
 La sección de impresiones, carece de la diversidad de equipos de imprenta, necesarios,
contando solo con un mimeógrafo, una guillotina y una mesa de dibujo.
 Los diferentes equipos e instalaciones, no se encuentran cubiertos por una póliza de seguros.
 Como consecuencia, no existe un inventario real de los activos fijos del Centro de Salud.

3. Usted, como supervisor del departamento de auditoría, con los datos y/o hallazgos anteriormente comentados,
concluya el informe de diagnóstico con sus correspondientes recomendaciones del citado sanatorio.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 161

CASO PRÁCTICO Nº 8
TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

1) Cómo identificaría usted, las siguientes Técnicas de Auditoría Administrativa?:

a) Confrontar las operaciones o cálculos de intereses.

b) Presencia en la toma de inventarios físicos

c) Declaraciones escritas de terceros sobre las cuentas del cliente

d) Comparación con datos anteriores y posteriores – Movimientos

e) Verificación del cálculo de las depreciaciones y de la reserva de revalúo.

f) Memoránduns o resúmenes de las investigaciones, firmados por las personas que

participaron en ellas.

g) Gastos de publicidad. Estudio de la inversión publicitaria - Análisis de los gastos

h) Cartas circulares respondidas por los proveedores de nuestro cliente, sobre sus
saldos de la cuenta.

i) Constancia de una operación realizada en los libros de contabilidad

j) Formación de una opinión sobre la cobrabilidad de saldos de clientes, mediante

informaciones y comentarios que se obtiene de los jefes de los departamentos de
créditos y cobranzas de la empresa.

k) Contestación de terceros por escrita al propio auditor, dándole la información que

se solicita.

l) Revisión de los recibos, facturas y documentos por cobrar

2) Enumere y explique las técnicas de Auditoría Administrativa más usuales que utiliza el auditor, para diferenciar
entre lo correcto o deseable y lo incorrecto o indeseable, de tal manera que pueda apreciar como se administran
los recursos de la empresa.

3) En qué consisten los hallazgos dentro del trabajo de Auditoría Administrativa?

4) Cuál es la diferencia entre condición y criterio?

5) En qué consiste el diagrama causa – efecto?

6) Cuáles son las técnicas de auditoría que aplicaría usted para detectar oportunidades de ahorro de costos en
mano de obra, en transporte de mercaderías y en almacenamiento?

7) Qué procedimientos de Auditoría Administrativa aplicaría usted para detectar:

 Derroche de recursos humanos.

 Desaprovechamiento de la capacidad productiva de las maquinarias.

 Ausencia de supervisión a los obreros de la fábrica.

 Exceso de stock.

8) En virtud a lo tratado en el punto referente a los procedimientos que rigen la Auditoría Administrativa, ofrezca
conceptos de los principales procedimientos puntualizados anteriormente, que el auditor operativo aplica en el
desarrollo de su trabajo.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 162

CASO PRÁCTICO Nº 9

Diagnóstico Empresarial - Dirección de Producción

“TORNILLOS SAN SEBASTIÁN”

I. Información previa:
El día lunes 4 de febrero del 2019 a las 7.30 A.M. Ud. concurre a la empresa industrial “Tornillos San Sebastián”,
a solicitud del Gerente General, a practicar un Diagnóstico Situacional sobre el Departamento de Producción.

II. Recolección de datos:

1. Sistema de información
 La empresa es fabricante de tornillos.
 La empresa no cuenta con un manual de organización, de procedimientos y funciones.
 Carece de un organigrama.
 Se cuenta con un estudio de consultores externos en Asesoría Industrial, cuyas recomendaciones
de asesoría industrial no fueron suficientes, debido a que no se han previsto la proyección de ventas
y atención de problemas surgidos de las fluctuaciones del mercado.

2. Sistema de Control Interno

 Existe una política de stock rígido y permanente.
 No existe una comunicación apropiada entre la gerencia de ventas y la gerencia de producción (red
de distribución)
 No hay una política de ventas que permita la adopción de medidas que den la correcta cobertura de
necesidades.
 Existe sólo una proyección de stock de artículos, materia de ventas, más no una política adecuada
de ventas.
 Existe una estimación de ventas, más no una proyección de ventas.
 No se estimó la producción paralela de otros artículos de similar línea de producción.
 No se ha efectuado la comunicación integral del incremento de necesidades, a fin de mantener el
punto de equilibrio entre la oferta y la demanda.

III. Solicitud:
Ante el caso propuesto, identifique el problema central o principal, así como los problemas secundarios.
Estudie la causa - efecto y concluya con sus recomendaciones.
Para este efecto, identifique los mismos a través de las técnicas de auditoria anteriormente comentadas de:
árbol de problemas y solución; y diagrama causa – efecto (diagrama de Ishikawa).
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 163

CASO PRÁCTICO Nº 10
ETAPAS Y PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

1) Cuáles son las ventajas del uso de organigramas?

2) Qué se entiende por el método de las entrevistas?
3) Qué se entiende por el método de los cuestionarios?
4) Cuál es la finalidad de los cuestionarios?
5) Cuáles son los símbolos más comunes de diagramas de flujo o flujogramas?
6) Qué se entiende por flujogramas?
7) Que se entiende por el método combinado?
8) En qué consiste el estudio preliminar?
9) En qué consiste la revisión de objetivos, políticas y normas?
10) En qué consiste el examen detallado de las áreas críticas?
11) En qué consiste la comunicación de resultados?
12) En qué forma la Auditoría Administrativa puede prevenir el surgimiento de cuentas morosas? o no puede,
porque?
13) Considera usted que una empresa es efectiva cuando ha cumplido con sus metas y objetivos, a pesar de que
ésta no es eficiente en sus áreas operativas?
14) Puede efectuarse separadamente a una misma empresa o a una o más de sus áreas, una auditoría de tipo
financiero y otra operativo? O es conveniente efectuar ambas auditorías simultáneamente? Porque?
15) Cuál es el momento más apropiado para efectuar una Auditoría Administrativa a una empresa?
 Cuando tiene buena rentabilidad?
 Cuando tiene déficit?
 En ambas situaciones?
16) Cuál de las dos auditorías considera usted como la más importante, la auditoría financiera o la Auditoría
Administrativa?
17) Como, una de las causas del fracaso de los negocios es la incapacidad administrativa de los mismos. No cree
usted que su dirección o gerencia general debería estar necesariamente a cargo de un administrador de
empresas o de un contador público, aunque no tenga experiencia? O de otro profesional idóneo con
experiencia?
18) En su opinión, hay interferencia de funciones entre el auditor operativo y el gerente general?, cuales la
fundamentación al respecto?
19) En la auditoría financiera, el auditor presenta un dictamen; en la Auditoría Administrativa, como se presenta
la opinión del auditor?
20) Podría el auditor detectar artículos obsoletos en una empresa, sin concurrir a los almacenes?
21) Señale los efectos de las deficiencias siguientes:
 Los jefes de sección permiten la salida de mayores cantidades de materiales, en comparación a las
cantidades registradas en los comprobantes.
 Los jefes de sección imputan mayores tiempos de trabajo a los obreros, en comparación a lo realmente
trabajado.
22) El gerente de una empresa desea disminuir la adquisición de mercaderías porque aparentemente hay un sobre
stockamiento, para lo cual, le solicita a usted, que efectúe un examen de tipo operativo. Cual sería el alcance
de su labor y sobre qué puntos prestaría mayor atención?
23) La gerencia de finanzas de una empresa no cuenta periódicamente con los informes de cobranza, donde se
muestren:
 Monto de las cobranzas efectuadas en la empresa.
 Monto de las cobranzas encomendadas a terceros (bancos, etc.).
 Saldos pendientes de cobro a una fecha determinada-
Cuáles son los efectos de esas deficiencias?
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 164

CASO PRÁCTICO Nº 11
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
EUROEXPORT S.A.
ADMINISTRACIÓN, VENTAS AL PÚBLICO Y VENTAS MAYORISTAS

1. RECOPILACIÓN DE DATOS:
1.1. De la Empresa:
 El ramo de negocios está dirigido a la venta de prendas de vestir. Sus productos están orientados
principalmente hacia el segmento del sector joven y con incursiones también hacia los más
pequeños, los cuales están comercializados a sus clientes que están distribuidos estratégicamente
en distintos puntos de venta y llegando a todo el país, a través de comerciantes mayoristas, así
como en la comercialización directa a través de 5 tiendas o locales comerciales, siendo los más
rentables las sucursales de Mall “El Trébol” – MT y Casa Lama – CL.
 Estas dos sucursales en su conjunto, representa en promedio el 72% del total de todos los ingresos
de la empresa (MT: 50,00% y CL: 22,00%). La empresa cuenta con una diversidad de prendas y/o
mercaderías que confecciona y comercializa y las coloca en sus diversos puntos de venta y
mayoristas, siendo MT y CL, los puntos de venta que por su excelente ubicación, converge un
importante mercado, haciendo necesaria su estudio de todos los procedimientos que se imputan en
este importante foco de mercado.
 Dichos productos tienen mucha rotación y dada su colocación inmediata hace que los vendedores
alcancen sus metas de ventas sin problemas.
 El departamento comercial cuenta con un gerente, 5 vendedores y 2 auxiliares. En dicho
departamento se realiza el resumen de las ventas de los vendedores que posteriormente se pasa a
tesorería para el pago de las comisiones respectivas.
 La contabilidad fiscal está a cargo de un importante estudio de contadores externos, quienes
puntualmente cumplen con la presentación de las declaraciones juradas por IVA y renta.

1.1. Ubicación Geográfica:

Para efectos de estudio, el relevamiento de datos se realizó en la sucursal de MT, con el objetivo de
detectar las posibles falencias y/o mejorar la eficiencia en el desarrollo de los procedimientos de trabajo
que actualmente se desarrollan en todas las áreas operativas de la sucursal.

1.2. Plana Estructural:

 Gerente General: Sra. Juana Jiménez
 Responsable de Administración: Sra. Rocío Fernández
 Responsable de Ventas Sra. Luisa Torres
 Responsable de Ventas a Mayoristas: Sr. Roberto Franco
1.3. Fuerza Laboral:
 El personal MT de la compañía está integrado por 32 personas:
 Área de ventas, 20
 Caja, 2
 Administración, 2
 Ventas a mayoristas, 1
 Depósito central, 2
 Promoción y atención al cliente, 2
 Limpieza y nutrición, 1
 Locutores, 2
 El personal CL de la compañía está integrado por 15 personas, integrado en las diferentes áreas de
ventas, caja y promoción.

1.4. Opiniones de los funcionarios responsables:

 La Sra. Rocío Fernández (Administración), considera que:
 El tiempo que realiza para el desarrollo de sus tareas es limitado en virtud a la cantidad de
responsabilidades que tiene que realizar
 Su trabajo lo realiza en forma eficiente y asimila las tareas sin equivocarse.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 165

 El Sr. Roberto Franco (Venta a Mayoristas), manifiesta que:

 No tiene ningún jefe dentro de la sucursal y que sólo tiene que rendir cuenta de sus obligaciones
cuando se lo solicita directamente la Sra. Juana Jiménez (Gerente General).
 Normalmente no se exige metas.
 Necesita el apoyo de 1 o más personal de apoyo, sobre todo cuando se realiza el trabajo de
control interno (cuando se recepciona la mercadería). Esto sucede cuando el responsable del
área administrativa (Rocío Fernández) se ausenta de la oficina por trabajos de gestoría.

 La Sra. Luisa Torres (Ventas) menciona:

 Falta manuales de procedimientos.
 Tiene deseos de mejorar su trabajo.
 Se maneja con formularios improvisados (ejemplo: necesidad de un cuaderno apropiado), para
anotar diariamente las metas que debe cumplir.
 Mucho personal (carencia de un mejor control)
 Falta de comunicación con la sección de mayoristas y con todas las áreas
 Mayor control por el área de administración.
 Más inventario y más control en caja.

2. ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS:

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRACIÓN:

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO SITUACIÓN OBSERVADA

1. Realiza la recaudación de todos los locales  El actual procedimiento que la recaudación de los
comerciales para depositar en el banco. cajeros se entrega a la tesorera en forma informal,
es decir sin el debido cuidado que merece este
importante proceso que es la recaudación.
2. Distribución de los ingresos de los locales por  Debería mejorarse el sistema interno de
concepto de cobro: efectivo, tarjetas de crédito, información, por medio de un informe que envíe
cheques y/o gastos. adjunto a los respectivos arqueos de cada local
Elabora Memo interno a la Gerencia General dirigido a la gerencia general.
sobre los ingresos del día, tomados del Arqueo de
Caja
3. Realiza el llenado de un Formulario “Planilla de  Este procedimiento puede ser mejorado si se
Cobranza Diaria” y envía por Fax a la gerencia reportase un procedimiento similar al que se realiza
general. en la gerencia general, con el objetivo de tener una
información transparente y veraz de los valores
conciliados in situ.
4. Realiza el cruce de información entre  Procedimiento inexistente. Cuando realmente
Recaudación Vs. Facturación. La diferencia se existe la comunicación es tardía
comunica a la gerencia general.
5. Custodia y administración de la Caja Chica:  Existencia de pagos por montos excesivos sin la
Gs.4.500.000 – Está representado por fondo de autorización previa por un funcionario de la
maniobra y fondo de gastos MT: Gs.1.000.000 y dirección que apruebe su erogación.
similar en CL. El saldo queda para sencillo  Inexistencia de un criterio para poder rechazar
facturas de origen dudosos
6. Arqueo de Caja sorpresivo en los 2 locales que  Procedimiento tardío en el sistema de información
posteriormente realiza un informe del Arqueo. Si cuando encuentra diferencias.
encontrase diferencia comunica a La gerencia
general.
7. Realiza el control de las mercaderías vendidas a  Falta de coordinación con otro personal
los mayoristas, según comprobantes de ventas (informática) para realizar mejores controles
sorpresivos en esa sección de ventas a mayoristas.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 166

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE MAYORISTAS:

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO SITUACIÓN OBSERVADA

1. Realiza ventas a Mayoristas:  Falta de predisposición para cumplir los
Realiza la entrega de recaudaciones a la procedimientos descriptos por el cabalmente, pues
administración de la venta del día anterior. existe falencias no solo en la versión descripta por
Atención a los clientes y/o casuales él sino también en innovar o crear algunos métodos
Se encarga de elaborar la reposición de la en la eficiencia de su trabajo.
mercadería para ventas mayoristas y del  No todos los días el movimientos de ventas a
local. mayoristas se realiza con la misma frecuencia, lo
Atención a los nuevos Mayoristas: charla, cual el tiempo de ocio le permitiría arreglar su lugar
averiguación sobre la ubicación del posible de trabajo, proponer nuevas ideas en la venta a
mayorista, etc. (Tiempo Indefinido). mayoristas, apoyar al área de ventas y otros,
Asesoramiento para vendedores sobre las cayendo en la ineficiencia de su gestión que solo lo
mercaderías, códigos, precios, modelos, aplica cuando realmente se presenta la
talles. oportunidad.
 Carencia de un listado actualizado de precios
mayoristas y política de descuentos.

2. Realiza la facturación de las mercaderías  Falta de comunicación con el área administrativa de

vendidas a los mayoristas con factura legal.
3. Realiza resúmenes de ventas a Mayoristas y
entrega a la Administración
4. Realiza labores de caja: cobranza a Mayoristas.
Realiza el arqueo según la facturación y le
entrega a Administración (Tesorería).
5. No se siente responsable de la mercadería ni del
depósito.
6. No tiene subalternos (Según él necesita a una
persona de apoyo)
7. Custodia y administración de la Caja Chica. Con
los Gs.230.000 para sus gastos (Encomiendas y
fotocopias)
la empresa
 Improcedente. No realiza ningún tipo de resumen o
informe de ventas que permita verificar el
argumento aludido.
 Comentado anteriormente.
 Siendo su cargo, el de responsable de las ventas a
mayoristas (dueño y amo de esta sección), amerita
la necesidad de participar su responsabilidad
 Sin comentarios
 Carencia de una formalidad en la administración de
la caja chica. Se observó la improvisación en
comprobantes adecuados para la rendición de la
caja chica.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS:

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO SITUACIÓN OBSERVADA

1. Verificación del orden, limpieza y exhibición de  Delega sus funciones con la autoridad que le
la tienda permite llevar su trabajo en el cumplimiento de las
metas que la dirección a puesto en su cargo, sin
embargo su trabajo podría mejorar si el trato con
sus compañeros de trabajos lo realizase con mayor
profesionalismo, es decir sin llegar a extremos de
herir la susceptibilidad de sus subordinados.
2. Delega a personas encargadas, la reposición de  Sin comentarios
su mercadería
3. De acuerdo a experiencia del fin de semana  Sin comentarios
(movimiento del fin de semana), repone las
necesidades de mercaderías en Depósito Central
4. Personal a su cargo:  Sin comentarios
 Cajeras.
 Vendedores.
 Depósito Central Mercaderías.
 Limpieza.
 Personal externo.
 Personal de apoyo (promotoras y ferias o
eventos)
 Locutores
5. Creación de vidrieras y todos los detalles  Sin comentarios
6. Verifica Planilla de ventas y verifica sumas:  Sin comentarios
cantidad, monto de ventas, ventas por vendedor
(para medir el rendimiento por vendedor)
7. Sistema de Información:  Sin comentarios
 Sra. Juana Jiménez – envía las metas.
 Anota diariamente en un cuaderno para
controlar las metas

3. SE SOLICITA:
En cada situación observada, especifique el riesgo y/o efecto, analice los datos por cada área operativa y
concluya con un informe a la gerencia general sobre el diagnóstico realizado.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 167

CASO PRÁCTICO Nº 12
VENTAS
Procedimiento de compras mayores y recepción

 Características de la empresa:
 Se trata de una empresa mediana dedicada a la comercialización de accesorios para automóviles y al servicio
técnico de mecánica automotriz de todo vehículo en general.
 En razón de la variedad de productos que fabrica recurre a una gran diversidad de proveedores cuando
necesita reponer su stock.
 Su dotación de personal administrativo se estima en aproximadamente treinta personas incluyendo
supervisores, auxiliares administrativos y vendedores, y en sesenta los operarios.
 Un organigrama tentativo de la estructura de organización es el que se muestra a continuación, a pesar de
que no existen manuales ni normas ni instrucciones escritas sobre los procedimientos de ejecución y control.
Estos últimos se efectúan por costumbre y tradición, y se cuenta con la ventajosa circunstancia de la adhesión
del personal a las políticas de los propietarios, trasmitidas informalmente a sus colaboradores.

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

ASESORÍA
GERENCIAL

SECRETARIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE DE COMPRAS Y DE
ADMINISTRACION ALMACENES VENTAS Y SERVICIOS

SECCIÓN DE
COMPRAS

SECCIÓN DE
ALMACÉN

SECCIÓN DE
RECEPCIÓN

SECCIÓN DE
CONTABILIDAD
DE COSTOS

 En el Departamento de Administración se desarrollan las funciones vinculadas a “Contabilidad” y “Tesorería”.

 En el Departamento de Compras y Almacenes dependen no sólo las funciones que surgen de la denominación
del Departamento, sino también las de “Recepción”, “Contabilidad de Costos”.
 El Departamento de Ventas y Servicios comprende a los vendedores y al personal técnico de servicios a
clientes.
Auditoría Administrativa
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
SECCIÓN ALMACÉN
 Los días lunes de todas las semanas el día
hábil inmediato siguiente si aquél fuera
laborable, el encargado de la Sección
recorre las FICHAS DE INVENTARIOS que
se llevan en el mismo y, en caso de
considerar que el remanente de un ítem se
encuentra por debajo de la cantidad que
habitualmente se mantiene como aceptable
(criterio personal del encargado, basado en
su experiencia), ordena telefónicamente a
la Sección de Compras la iniciación del
trámite de adquisición de la cantidad que él
estima necesario reponer.
SECCIÓN COMPRAS
 Si la compra no reviste carácter de urgente,
en la Sección se consulta el REGISTRO DE
PROVEEDORES y se invita por nota a cotizar
(se envía una SOLICITUD DE COTIZACIÓN)
a un cierto número de posibles
proveedores, cuya cantidad depende del
tipo de artículo a adquirir, quedando esta
última decisión a cargo del Jefe de la
Sección.
Si la compra es urgente, porque así la
requirió la Sección de Almacén, en la
Sección Compras se solicita
telefónicamente al proveedor que se estima
que responde la entrega con mayor
celeridad.
 La SOLICITUD DE COTIZACIÓN (caso de
compras urgentes) se emite en original y
una copia. El original se envía a los
proveedores y el duplicado se archiva por
fecha de emisión.
 Cuando se reciben las Cotizaciones, los
sobres se van abriendo a medida de su
llegada.
 El Jefe de la Sección Compras efectúa la
evaluación del contenido de las cotizaciones
y decide la asignación.
(1) De Estructura (2) de Procedimiento
(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
C.P. Víctor Hugo Aldana 168
TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y FALENCIAS
PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4
 Los requerimientos de materiales no se
formalizan en comprobantes autorizados.
No queda evidencia, en consecuencia, de la
oposición de intereses entre quien se
responsabiliza por la necesidad de disponer X
del material y quien ejecuta la gestión de
compra.
 En la Sección de Almacén no queda
constancia del pedido formulado, por lo que
no hay seguridad de que erróneamente o
intencionalmente pueda reiterarse un pedido
ya formulado, con las lógicas consecuencias X
negativas que tal situación pueda acarrear
(repetición innecesaria de la compra,
devolución de los materiales excedentes,
etc.)
 El mecanismo de solicitud de cotizaciones a
posibles proveedores no es uniforme para
todas las operaciones que se tramitan y éstas
no guardan coherencia entre sí. Se admite
que en casos de urgencia no se acude a la
consulta de precios, por lo que el proveedor
es elegido arbitriaramente. X
No queda justificación aprobada de los
motivos del tratamiento de urgencia.
 La Solicitud de Cotización (duplicado), podría
ser archivada por número de artículo
(secuencialmente) para facilitar la consulta
sobre el estado de la gestión. X
 Los sobre que se reciben referentes a una
misma Solicitud de Cotización deberían:
a) Ser recibidos por un sector ajeno a
Compras y documentar tal recepción
(para evitar que en esta Sección se oculte
alguna cotización intencionalmente)
b) Ser abiertos todos juntos (por la misma
razón anterior)
X
 La designación final del proveedor queda
librada al criterio personal del responsable
máximo de la Sección sin que exista un
esquema formalizado que dé pautas para
decidir la elección, tales como:
 Antecedentes del Proveedor;
 Precio;
 Calidad del Producto;
 Plazo de Entrega;
 Forma y Condiciones de Pago
Es decir, no se deja constancia escrita de
la evaluación efectuada para la asignación X
de la compra.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 169

TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y FALENCIAS
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4

 Emite la correspondiente ORDEN DE  La primera Copia de la Orden de Compra

COMPRA en original y tres copias. debería ser archivada, observando el orden
Distribuye los ejemplares con el siguiente numérico secuencial ininterrumpido, para
destino: facilitar la generación de pistas de auditoría.
 Original: envía por correo al Proveedor X
 1ra. copia, archiva en orden
cronológico.
 2da. Copia, envía al Departamento
Administrativo.
 3ra. Copia, envía a la Sección de
Contabilidad de Costos
Posteriormente archiva definitivamente
la Cotización recibida, por el
proveedor, en orden alfabético.

SECCIÓN DE RECEPCIÓN
 La consulta telefónica para cerciorarse de que
 Al llegar la mercadería proveniente de un realmente existe un pedido obedece a que la
proveedor junto con el REMITO de éste Sección de Recepción no recibe copia de la
(que entrega en original y en duplicado), Orden de Compra emitida. Este
consulta telefónicamente a la Sección de procedimiento resulta ineficaz y
Compras a efectos de comprobar la principalmente crea situaciones de
existencia real de un pedido, coincidente inseguridad en cuanto a detalles tales como
con el material que se recibe. cantidad, condiciones de presentación de los X
productos, plazos y formas de entrega, etc.,
Si existe coincidencia firma como para poder cotejar estas condiciones
conformidad en el REMITO original del contenidas, contra las que surjan de la
proveedor, que devuelve a éste, aun recepción.
cuando la recepción sea provisional, y
retiene una copia del REMITO (duplicado).

 Emite un INFORME DE RECEPCIÓN en  La emisión de los Informes de Recepción no

original y tres copias. Distribuye estos
ejemplares de la siguiente manera:
 Original, a la Sección Compras;
 Duplicado y Triplicado, a la Sección
Almacén.
 Cuadriplicado, archiva en esta Sección
de Recepción por orden cronológico.
Posteriormente, envía el duplicado del
REMITO del Proveedor, a la Sección
Contable.
cumple una finalidad totalmente eficaz, dado
a que la distribución de los ejemplares no es
completa.
La Sección Contable, que es por definición, la
Sección que debe controlar la totalidad del
trámite de Compra, Recepción,
Almacenamiento y Pago, no recibe una copia
del mismo, y por lo tanto se debilita la
confiabilidad del sistema.
Por otra parte, la remisión de dos copias a la X
Sección de Almacén no obedece a un
razonamiento lógico, porque allí no se
utilizan.

 No se deja constancia formal ante el X

proveedor de la recepción provisional de los
materiales que quedan sujetas a pruebas del
control de calidad, previas a su aceptación
definitiva.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 170

TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y FALENCIAS
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4

SECCIÓN COMPRAS
 Por razones de mejor ordenamiento, sería
 Recibe el original del INFORME DE RECEPCIÓN
y lo archiva por orden cronológico.
conveniente que el archivo del original del
Informe de recepción que se mantiene en
le Sección de Compras, tuviera una
relación referencial con respecto al
archivo de las Órdenes de Compra
emitidas. X
De esta manera se facilitaría el
seguimiento del grado de cumplimiento
de las Órdenes de Compra a través de los
Informes de Recepción.

SECCIÓN ALMACÉN:

 Al recibir el duplicado y triplicado del INFORME  El archivo de los Informes de Recepción

DE RECEPCIÓN, actualiza la FICHA DE
INVENTARIOS y archiva ambos ejemplares por
orden cronológico.
debería estar ordenado por número de
artículo para facilitar su ubicación en caso
de eventuales consultas. No tiene sentido
emitir y archivar dos ejemplares de un X
mismo documento (duplicado y triplicado
del Informe de recepción) para un mismo
efecto.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento

 Análisis estructural:
La observación del Organigrama relevado y de la distribución de funciones que se desprende del mismo,
merece la consideración de los siguientes comentarios, en cuanto a falencias de tipo estructural:
 En lo que respecta al Departamento de Administración, el relevamiento no es suficientemente claro en
cuanto a independencia de funciones de movimiento de fondos y de registración contable; o sea, no queda
debidamente delimitada la separación de responsabilidades entre ambas secciones.
 El Departamento de Compras y Almacenes aglutina funciones que deberían estar expresamente separadas,
a fin de cumplir principios de control interno. Si bien las funciones de Compras, Almacén, Recepción y
Contabilidad de Costos cuentan con un responsable a cargo de cada una de estas secciones, todos ellos
dependen jerárquica y funcionalmente del Jefe de Compras y Almacenes, por lo que en esta posición se
reúnen responsabilidades y atribuciones que deberían ser independientes entre sí; por ejemplo, quien
ejecuta o detenta la responsabilidad máxima por la operación de compra, no puede ser funcional ni
jerárquicamente quien ejerce el manejo físico de los bienes comprados, ni quien supervisa la registración de
sus movimientos.
 No se encuentran elementos dentro de la empresa que contengan información útil para la toma de decisiones
referidas a las operaciones de adquisiciones, tales como archivos con historial de proveedores, grado de
cumplimiento de estos en operaciones anteriores, calidad demostrada de sus productos, etc.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 171

CASO PRÁCTICO Nº 13
VENTAS
Procedimiento de pagos de Comisiones a Vendedores

a) Características de la empresa:
La empresa se dedica a la producción y comercialización de bienes de consumo masivo, se presume su cartera
de clientes en el orden (......................... miles de guaraníes). La conformación del personal se halla alrededor
de 500 personas, incluyendo supervisores, técnicos, administrativos y operarios.
Si bien no existe un manual formal de funciones, la habitualidad en la ejecución de los procesos permite definir
en la práctica los mecanismos administrativos que se siguen para el desarrollo de los mismos.

b) Análisis estructural: observaciones

 La composición estructural de la gerencia de comercialización muestra aspectos que debilitan principios
de control interno, dado a que vulneran la necesaria oposición de intereses entre: (a) Las decisiones y
condiciones; (b) Las responsabilidades por la registración de las operaciones y control de existencias.

 De acuerdo al organigrama presentado, la gerencia de comercialización mantiene funciones que no

corresponden a una estructura adecuada. En esta situación se encuentran los sectores: Créditos, Control
de Inventarios, Facturación y Expedición. Secciones que no deberían depender de un departamento
integrantes de dicha gerencia.
 A consecuencia de la distribución de funciones, podrían generarse situaciones de irregularidad o error en
los siguientes aspectos:
(i) Las decisiones sobre la aprobación de ventas al crédito, a ser tomadas dentro de la gerencia de
comercialización, podría llegar a exceder los límites adecuados del riesgo crediticio, afectando en
consecuencia el equilibrio financiero. Es decir, falta el peso decisivo del sector financiero (Gerencia
de Finanzas).

(ii) La sección, control de inventarios, dependiendo funcional y jerárquicamente de la gerencia de

comercialización, a través del departamento de administración de ventas, se vulnera el principio
de control interno, según el cual los responsables de las ventas no deben tener posibilidades de
acceso a los registros. Control que debe de estar fuera del alcance de la gestión de ventas.

(iii) La sección de facturación y expedición desarrolla funciones que deberían de estar separadas en
distintos sectores. Esta sección debería estar ubicada dentro de la gerencia de administración o
finanzas.
Como se presenta el caso, no existe un control por oposición de intereses en lo referente a la
confiabilidad del proceso de facturación, tales como:
 Existe la posibilidad de la aplicación de precios inferiores a los inscritos en la lista
correspondiente a la operación en proceso.
 Se podría otorgar bonificaciones que no responda a las condiciones de venta y que no sean
controladas sistemáticamente por un sector dependiente del área financiera.
 Se podría despachar mercaderías de calidad y precio superior al indicado en la factura.

(iv) La sección de expedición debería integrarse con la sección de depósitos, por razones de agilidad de
procedimientos. Sus respectivas funciones son afines y estrechamente vinculadas en la práctica.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 172

Tipo de
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PROCEDIMIENTO falencias
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4
DEPARTAMENTO DE VENTAS (Capital e Interior)  No existe un presupuesto de ventas
 Los vendedores inician el trámite de una operación
de ventas, confeccionando y emitiendo el
Formulario “Nota de Pedido”, en original y dos
copias.

 En el caso de que un cliente se presente directamente  No especifica las normas que debería utilizar el
en la empresa, con la intención de formular un vendedor (Implica la falta de precisión, normas e
pedido, siempre se lo deriva a un vendedor (en instrucciones de trabajo por no contar con un
forma rotativa), de manera que en la operación manual de procedimientos)
siempre se inicie de un vendedor.

 El vendedor inscribe en la “Nota de Pedido” los  No existen normas que determinen la flexibilidad
siguientes datos: Fecha de pedido, razón social del para las condiciones de ventas.
cliente, código del artículo y modelo, cantidad
 No existen políticas pre establecidas en cuanto al
pedida, condiciones de venta (que son discutidas otorgamiento de bonificaciones y aplicación de un
entre el vendedor y el cliente en cada caso: precio, precio diferente al vigente.
plazos de entrega y forma de pago), bonificación
que el vendedor cree corresponder y código del  Los formularios de nota de pedido no contienen
vendedor actuante. El precio puede no ser el información pre impresa, esto hace que debilite el
vigente en el momento de tramitarse la operación. control interno (Implica la ausencia de controlar
Cada vendedor numera sus propios pedidos en la exactitud y veracidad de los datos contables)
forma correlativa a medida que los va formulando,
dado a que los formularios de nota de pedido no
tienen numeración impresa. El original de la nota
de pedido emitida se envía al departamento de
ventas. El duplicado se entrega al cliente y el
triplicado se archiva ordenando por fecha de
emisión en forma definitiva, y en el departamento
de ventas

DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DE VENTAS :  Las aprobaciones surgen de experiencias

 Al recibir el original de la nota de pedido, se efectúa
una revisión de los datos consignados aprobando o
decidiendo cambios en las condiciones de venta
(precio, forma y plazo de pago, bonificación
convenida), de acuerdo a su experiencia y
antecedente del cliente en cuestión.
personales y no de mecanismos oficialmente
predeterminado.
 Se podría modificar las condiciones de venta
convenidas entre el vendedor y el cliente.
 Falta de homogeneidad en los elementos para las
decisiones.

 La aprobación se registra a través de la firma del  Las funciones entre el jefe de ventas y el jefe de
jefe de administración de ventas en el casillero administración de ventas no son específicas, se
reservado a tal efecto del formulario respectivo evidencia una superposición de funciones.
(original de la nota de pedido). Las modificaciones  No existen políticas en cuento a la aplicación del
que decida se asientan sobre el mismo formulario, precio (Implica a que exista una interdependencia
corrigiendo las inscripciones asentadas entre las secciones)
previamente por el vendedor. Este último avisa, en
tal avisa en tal caso de tales modificaciones al
cliente. En todos los casos en que el precio se
aparte del indicado en el listado de precios vigente
en el momento de la toma del pedido, el gerente de
comercialización expone en el rubro “Observaciones
del Formulario de la Nota de Pedido”, las razones
de tal decisión.

 Cumplido lo anterior, el original de la nota de pedido  El departamento de administración de ventas no

es enviado a la sección de créditos. posee documento sustentatorio de la nota de
pedido para el seguimiento de las operaciones
pendientes.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 173

Tipo de
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PROCEDIMIENTO falencias
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4
SECCIÓN CRÉDITOS:  El control es deficiente y no confiable, porque no
existe información sobre saldos deudores de
 Al recibir el original de la nota de pedido, Créditos
clientes, ni sobre otros montos pedidos que
procede a verificar contra un fichero “Límites de podrían estar aprobados o pendiente de
Créditos”, si el importe presupuestado de las ventas resolución.
propuestas es cubierto por el monto del límite
crediticio asignado.

 En caso de aprobación se registra la misma,  No existe registro de la aprobación, esto puede

mediante la firma del formulario en el casillero
respectivo. En caso de rechazo se asienta tal
circunstancia en el formulario y se lo devuelve a
Administración de Ventas. Se archiva en forma
definitiva por número correlativo de emisión.
ocasionar que se presentara otro pedido anterior
no abonado y en conjunto excedan el cupo o cuota
crediticia acordada.

 Si la operación es aprobada se envía la nota de

pedido original a la sección Control de Inventarios.

SECCIÓN CONTROL DE INVENTARIOS:  No existe registración oportuna en el momento de

la operación de venta. Esto puede ocasionar que
 Sobre la base de la información contenida en el ante un pedido posterior se ignore el compromiso
original de la nota de pedido, se verifica la de venta ya aprobado.
posibilidad de satisfacer el pedido por haber
existencia suficiente, según sus registros. En caso
positivo asienta la conformidad sobre el formulario
y lo remite a la sección facturación y expedición. En
caso negativo, asienta tal circunstancia y lo
devuelve al jefe del departamento de
administración de ventas, para que este comunique
el rechazo de la operación al cliente. En
Administración de Ventas, se archiva
definitivamente la nota de pedido original por
número correlativo de emisión.

SECCIÓN DE FACTURACIÓN Y EXPEDICIÓN:  Omite la presentación de la nota de pedido y el

destino del triplicado y cuadriplicado de la nota de
 Sección Facturación y Expedición procede a
remisión (Implica la omisión las afirmaciones de
confeccionar el REMITO, que se emite en original y
los procesos)
cuatro copias, con destino: (a) Duplicado al archivo
transitorio ordenado por número de emisión, (b) El
duplicado del REMITO se envía al Departamento,
Depósito y Servicio a clientes

DEPARTAMENTO DE DEPÓSITOS Y SERVICIOS AL  No deja constancia escrita de la preparación de la

CLIENTE: mercadería

 Al recibir el duplicado del REMITO prepara la

mercadería para ser despachada. Una vez
preparada firma ese comprobante, comunica
telefónicamente la disposición de la mercadería a la
sección de facturación y expedición y archiva
definitivamente el REMITO duplicado por número de
emisión.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 174

Tipo de
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PROCEDIMIENTO falencias
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4
SECCIÓN FACTURACIÓN Y EXPEDICIÓN:  No indica si la sección de expedición controla la
mercadería preparada en depósito contra la Guía
 El conocimiento de la disposición de la mercadería, de Remisión. No se deslinda la responsabilidad
confecciona una Hoja de Ruta en original y una entre esas secciones.
copia

 Entrega la mercadería al repartidor, junto con el  No queda constancia escrita de la Hoja de Ruta, y
original y una copia de la Hoja de Ruta, con el de las unidades físicas recibidas por el repartidor.
original y triplicado del Remito.

 El cuadriplicado del Remito lo envía a la sección

Control de Inventarios para la actualización de los
ficheros. Dichos documentos se archivan
definitivamente ordenado por código de artículo y
fecha de salida de la mercadería

REPARTIDOR:  No queda constancia escrita del traspaso de

mercadería del departamento de depósito al
 Entrega la mercadería con original y triplicado del repartidor, con intervención de la sección de
Remito. El cliente recibe la mercadería y firma de facturación y expedición.
conformidad el original del Remito que devuelve el
repartidor. Este remite el original y duplicado de la
hoja de ruta a Facturación y Expedición, donde
archiva provisoriamente por número de emisión

 El repartidor entrega el Remito original firmado por  No deja constancia del tipo de control efectuado
el cliente a la sección de facturación y expedición. por el cliente.

SECCIÓN DE FACTURACIÓN Y EXPEDICIÓN:

 En base al original del Remito conformado por el

cliente y en función de lo que indica la Nota de
Pedido, valoriza la venta y aplica bonificaciones si
estuviera contempladas en la Nota de Pedido

 Distribuye la siguiente documentación: (a) El  No existe un control de cumplimiento del itinerario

original del Remito conformado al Departamento de con la Hoja de Ruta.
Contabilidad (b) El original de la Hoja de Ruta al
Departamento de Cuentas por Pagar, para liquidar
gastos de flete, archiva definitivamente el duplicado
de la Hoja de Ruta por fecha de entrega de la
mercadería.

 Confecciona la Factura, que se emite en original y  No existe control de una sección ajena de
en dos copias. comercialización, la validez de los precios
aplicados.

 Distribuye: (a) Original de la Factura al Cliente (b)
Duplicado en un archivo definitivo por orden de
fecha de emisión (c) Triplicado a la sección de
Cuentas Corrientes.
 No existe un informe formal al Departamento
sobre las operaciones cumplidas.
 No se coteja el original de la Guía de Remisión,
conformado por el cliente contra la Factura
emitida por la venta a cargo del Departamento de
Contabilidad.

SECCIÓN DE CUENTAS CORRIENTES:

 Sobre la base del triplicado de la Factura recibida,

registra la operación en la Ficha del Cliente y
archiva definitivamente el comprobante por número
del cliente.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 175

CASO PRÁCTICO Nº 14
FINANZAS
Procedimiento de otorgamiento de créditos

 La empresa tomada bajo estudio es una Entidad Comercial que se dedica a la venta de calzados de muy alta
calidad y por lo general tienen un costo más elevado que los del mercado.
 La empresa también se dedica al otorgamiento de créditos a asociaciones de empleados cuyos montos oscilan
entre los Gs.80.000 y Gs.5.000.000, generalmente las ventas se realizan al crédito de 30 a 120 días. Esta
empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Asunción.
 En lo que respecta a la conformación del plantel del personal se encuentra estructurada de la siguiente forma:
 1 Gerente General;
 1 Secretaria de Gerencia;
 1 Gerente Comercial y de Riesgos de Ventas;
 60 personas que se dedican a la venta externa
 3 Supervisores de Ventas
 3 Analistas de Créditos;
 1 Gerente de Informática;
 1 Auxiliar de Informática ;
 2 Operarios de Hardware
 1 Gerente Administrativo Contable;
 1 Supervisor de Cobranzas y 2 Cobradores.
 1 Cajera
 1 Contadora y 1 Gestor Contable

 Concesiones del crédito:

 Como generalmente ocurre antes de la concesión de un crédito, se debe completar una solicitud de crédito.
 Se da inicio a una solicitud cuando existe una persona física o jurídica que por su propio medio o a través
de terceros (vendedores), expresan su necesidad de obtener un crédito pudiendo ser a sola firma, previa
confirmación de requisitos.

 Procedimientos del crédito:

 Existe un manual de procedimientos acerca de la política de créditos de la empresa que lo tienen solamente
el gerente comercial y de riesgos, los auxiliares de crédito, las analistas de crédito y los supervisores de
ventas.

 Organigrama de la empresa:
Auditoría Administrativa
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DEL CRÉDITO
VENTAS
1) El vendedor llena la solicitud con los
datos del solicitante.
2) La solicitud de crédito se hace en 3
copias:
 Original: Créditos
 Duplicado: Supervisor de
Ventas
 Triplicado Archivo
3) Cada vendedor entre sus solicitudes
a sus supervisores para que este lo
procese.
RIESGOS:
4) El Departamento Comercial y de
Riesgos está encargado de otorgar
créditos superiores a los
Gs.5.000.000.
5) El Departamento Comercial y de
Riesgos se encarga de recibir y
archivar todos los documentos
requeridos para aprobar o rechazar
los créditos.
6) Al recibir el original de la Nota de
Pedido, la sección créditos procede a
verificar contra un fichero los
“límites de crédito”, para verificar si
el importe presupuestado de las
ventas propuestas es cubierto por el
monto de límite crediticio asignado.
7) En caso de aprobación se registra la
misma mediante la firma del
formulario en el casillero respectivo
de ventas y se archiva en forma
definitiva por número correlativo de
emisión.
Si la operación es aprobada se envía
la Nota de Pedido original a la sección
de Control de Inventarios.
(1) De Estructura (2) de Procedimiento
(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
C.P. Víctor Hugo Aldana 176
TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y FALENCIAS
PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4
 El vendedor tiene la obligación de llenar todos
los datos del cliente según la política de
créditos de la empresa y cerciorarse de que la
firma del cliente coincida con la firma que
figura en la Cédula de Identidad del Cliente
 No es necesario realizar tres copias, sólo basta
con una solicitud de crédito, pues hacerlo en
tres copias ocasionaría un costo mayor a la
empresa.
Si el vendedor desea puede hacer una copia
de la solicitud llenada para tener un archivo de
su clientela, pero este gasto correría por su
cuenta.
 El vendedor antes de entregar su solicitud
debe firmarla y en lo posible cada vendedor
debe tener un código identificador que debe
ser impregnado en la solicitud, para que una
vez que se entregue para su proceso no exista
equivocación y no se llegue a ingresar a
nombre de otro vendedor, perjudicando de
esta forma el ingreso (comisión de los
vendedores).
 El Departamento Comercial debe estar
separado de las separado de las funciones de
Riesgos, es decir, cada Departamento debe
estar integrado por personas diferentes con
funciones diferentes para que exista un buen
control y para verificar que se cumplan con los
requerimientos del crédito.
 No es función del Departamento de Riesgos
recibir y archivar todos los documentos. Esta
función le corresponde a la sección de Análisis
de Créditos.
 El control es deficiente y no confiable porque
no existe una información sobre los saldos de
los clientes, ni sobre otros montos pedidos que
podrían estar aprobados o pendientes de
resolución.
 No existe registro de la aprobación. Esto
puede ocasionar que se presentara otro pedido
anterior no abonado y que en conjunto
exceden el cupo crediticio acordado.
Auditoría Administrativa
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DEL CRÉDITO
8) Los analistas de Créditos proceden a
la aprobación o rechazo de las
solicitudes de créditos para lo cual
utilizan su criterio personal debido a
la gran experiencia que tienen.
9) El crédito concluye cuando el cliente
recibe la mercadería previa firma de
los documentos (Pagarés).
COBRANZAS:
10) El vendedor externo también realiza
cobranzas, que luego lo remite a la
sección caja.
(1) De Estructura (2) de Procedimiento
(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
C.P. Víctor Hugo Aldana 177
TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y FALENCIAS
PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS
1 2 3 4
 Es una falencia que las encargadas de aprobar
o rechazar un crédito se basan solo en la
experiencia que posean y utilicen el manual de
procedimientos en el que aclare los pasos a
seguir por las mismas y sus correspondientes
responsabilidades y obligaciones.
 Este proceso no corresponde al otorgamiento
de créditos, pues este ciclo se inicia con el
llenado de la solicitud y finaliza con la
aprobación o rechazo del mismo.
 No es recomendable que los vendedores
realicen cobranzas, pues de esta forma el
Departamento Comercial no podría efectuar
en forma eficiente su tarea, y tampoco
existiría un buen control entre estas funciones,
que tendrían que estar separadas; además
para eso existe la sección de Cobranzas que
tendrían que encargarse netamente de ello.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 178

CASO PRÁCTICO Nº 15
PERSONAL
Empresa Constructora S.A. – Procedimiento de pago al personal

 Características de la empresa:
 Esta empresa fue constituida en marzo de 1999, cuenta con 22 personales, un contador general, y un
administrador general.
 Fueron preparados para los personales los contratos de trabajo, los libros laborales, no están rubricados, ni
autorizados en la registración.
 La política de la empresa es autorizar anticipos 15 días posteriores al sueldo de cada mes.
 La contabilidad es computarizada, cuenta con equipos de oficina necesaria, para el buen desempeño y
comunicación de los empleados.
 La empresa realiza trabajos tanto en la región oriental como occidental.

 Análisis de los procedimientos:

TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PROCEDIMIENTO FALENCIA
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS S
1 2 3 4
1. Los pagos al IPS se realizan al día del No se ha previsto una Planificación previa sobre los
vencimiento pagos que se hacen por IPS, de igual manera, no
existe un calendario de pagos.

2. Los préstamos personales otorgados a los Deberán estar previamente autorizados todos los
departamento de contabilidad y administración préstamos que se les otorga a los empleados.
no están previamente autorizados

3. En los puestos de obras los préstamos y Los préstamos y anticipos deben ser otorgados por la
anticipos son otorgados bajo recibos. Son Gerencia.
autorizados por los Ingenieros de Obras, éstos
Las solicitudes pueden realizarse a través de “Memos”
comunican por teléfono al Tesorero y a
y no por teléfono.
Contabilidad.

4. Los anticipos son concedidos y pagados por el Los anticipos deben ser concedidos por el Gerente.
Tesorero, emitiendo un recibo común,
determinando nombre, apellidos, fecha y
monto.

5. Una vez terminado la planilla de sueldos se Es recomendable que exista dos personas encargadas
confecciona un cheque por el total, y lo firma de firmar mancomunadamente los cheques (Ej: El
solo el Gerente Presidente y el Gerente)

6. La planilla de sueldos para el pago es

confeccionada por el tesorero.
La Planilla de Sueldos debe ser confeccionada en el
Luego de recibir la planilla del IPS, Contabilidad Departamento Contable.
controla con la planilla de pago para registrarlo
contablemente.

7. El dinero es retirado por Ordenanza y éste lo El dinero debe ser entregado a Tesorería, para
entrega a Contabilidad, luego entrega a realizar los correspondientes pagos.
Tesorería según planilla de pago.

8. El tesorero paga a los empleados por orden de Los pagos deben ser preparados antes de empezar a
llegada, preparando el importe en el momento. abonarlos.

9. Los recibos de salarios de los personales de

obra son preparados por el Ing. Encargado, en
Todos los pagos deben ser documentados.
recibos comunes, algunos firmados y otros no.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 179

TIPO DE
ANÁLISIS DE ESTRUCTURA Y PROCEDIMIENTO FALENCIA
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DETERMINACIÓN DE FALENCIAS S
1 2 3 4
10. Los despidos de personales son comunicados al Los despidos deben ser comunicados al Gerente a través
tesorero vía telefónica, y éste comunica a de un documento.
Contabilidad, quien prepara la liquidación. El legajo
de la liquidación se envía por encomienda. El Gerente comunica a Contabilidad para la preparación
de la liquidación y Tesorería deberá confeccionar los
Cheques.

11. Pagan sueldos por servicios prestados como: a La empresa deberá pagar con Recibos y posteriormente
albañiles, pintores, plomeros que no todo tiempo emitir la Factura Compra para sustentar los pagos al
tienen trabajo que realizar, ellos quedan en personal contratista.
relación de dependencia con la firma.

12. Los sueldos para los personales de obras son Deberá realizarse un seguimiento posterior de los pagos
depositadas a nombre del ingeniero de obras, de que se realizan a través de esta Cuenta Corriente para
acuerdo en la unidad que están operando. verificar el cumplimiento de los pagos a los personales de
obras.

(1) De Estructura (2) de Procedimiento

(3) de Procedimiento con afectación de Control Interno (4) de Relevamiento
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 180

CASO PRÁCTICO Nº 16
COMPRAS

1. Planteamiento:
Usted, como auditor operativo va a llevar a cabo la revisión de la función de compras de la empresa
“Industrial X”, cuyas características indican que se dedica a la manufactura de productos farmacéuticos y que
la materia prima se adquiere en un 60% en el país y el resto es importado de Inglaterra, Alemania y Estados
Unidos.

La función de compras implica en esta empresa

a) Atención de las requisiciones provenientes de producción.
b) Programación de las compras.
c) Selección de los mejores proveedores y negociación de los mejores precios.
d) Expedición de órdenes de compra.
e) Supervisión de la recepción de material pedido conforme a las disposiciones contratadas.
f) Actualización continua del directorio de proveedores.

En el desarrollo de su revisión usted observó, fundamentalmente, los siguientes aspectos de interés:

1) El 80% de las requisiciones que llegan son urgentes.
2) Existe una continua queja del gerente de producción por falta de abastecimientos que continuamente
interrumpen la producción. El gerente de compras señala que la culpa es de producción porque no le
informan oportunamente sus requerimientos a causa de no tener programada la producción.
3) En el examen del procedimiento de compras que se realizó haciendo pruebas selectivas de las compras
realizadas en todo el año, se observaron las siguientes fallas generales:

Compras Locales Total

 Compras en que no se hicieron cotizaciones por urgencia 80

 Compras en que se seleccionó a un proveedor que no era el más barato por razones
20
de urgencia

 Compras en que no se cotizó a más de dos proveedores por desconocer su existencia 30

 Comprado adecuadamente 70

Total Examinado 200

En las importaciones no se observaron deficiencias.

2. Se pide:
1) Definir los problemas.
2) Señalar el efecto que tienen en la operación.
3) Indique qué investigaciones adicionales haría usted como auditor operativo.
4) Señale las posibles recomendaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 181

CASO PRÁCTICO Nº 17
PRODUCCIÓN
1. Planteamiento:

Usted como auditor operativo, va a llevar a cabo la revisión de la función de producción de la empresa
“Industrial X” cuyas características anteriormente señaladas indican que se dedica a la manufactura de
productos farmacéuticos. La función de producción implica en esta empresa:
a) Coordinación con las funciones de venta, compras y finanzas.
b) Desarrollo de la producción a través de la administración de personal, control de lo planeado y del
desperdicio.
c) Manejo de planta y equipo, planeación de las necesidades de nuevo equipo y mantenimiento del equipo
con que se cuenta en el afán de obtener su óptimo aprovechamiento.
d) Almacenamiento, control y manejo de los inventarios.
e) Control de calidad de la producción.
En el desarrollo de su revisión usted observó, fundamentalmente, los siguientes aspectos de interés:
(1) La producción fue planeada conforme al presupuesto anual. Dicho presupuesto señaló la necesidad de
producir, durante el año:
 50.000 unidades del producto A
 30.000 unidades del producto B
 12.000 unidades del producto C
En el momento de su revisión han transcurrido 6 meses del ejercicio y se ha llevado a cabo la producción
como sigue:
o Producto A – 35.000 unidades.
o Producto B – 12.000 unidades.
o Producto C – 6.000 unidades.
Al investigar si existe alguna variación entre el plan y lo hasta ahora producido se encuentra con que no
existe plan mensual de producción.
(2) La capacidad normal instalada de producción de la planta es de 100.000 horas hombre anual,
considerando 2 turnos diarios de producción. La producción planeada implica el uso de 70.000 horas.
Durante su visita a la planta usted ha podido constatar que durante ciertas horas de la mañana existen
9 grupos de obreros conversando.
(3) Asimismo, en su recorrido de la planta usted observó que 4 obreros estaban esperando que se diese
mantenimiento y le explicaron que este servicio lo prestan a solicitud de los supervisores de planta
cuando ellos lo juzgan conveniente.
(4) Al platicar usted con el gerente de la planta sobre los problemas de producción le indicó:
 Que se tiene un déficit de 10 obreros desde hace 8 meses y que por ello ha tenido que pagar
tiempo extra.
 Que las máquinas se descomponen con cierta frecuencia.
 Que durante el año ha tenido que suspender 3 veces la producción del producto B por falta de
materia prima.
(5) Durante la revisión observó que existe mucho reproceso de producto que es rechazado por estar mal
empacado. Al investigar se encontró que se controla la calidad del producto pero no la del empaque.
(6) El espacio de almacenamiento es pequeño y en ocasiones es necesario sacar todo el material que se
tiene al frente para surtir el que se tiene en el fondo del almacén.
(7) Durante su visita a la planta, observó que continuamente los obreros tienen que atravesar una explanada
para ir por la materia prima que se encuentra en un almacén situado aproximadamente 150 metros de
la fábrica de producción.
(8) Asimismo observó que en la fábrica, esta se inicia en el 3er. Piso, pasa al proceso 2 en el 1er.piso y se
empaca en el 2do. Piso.

2. Se pide:
a) Con base en los aspectos que implica la función de producción, señale los puntos básicos que debe
cumplir su programa de revisión desde el punto de vista operativo, tomando en cuenta la previa división
de funciones operacionales realizadas para su revisión.
b) Definir los problemas y señalar el efecto que tienen estos problemas en la operación.
c) Indique si haría investigaciones adicionales
d) Señale las posibles recomendaciones que juzgue procedentes.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 182

CASO PRÁCTICO Nº 18
FINANZAS

I. Planteamiento:
Durante su revisión de la función financiera de la empresa se observó los siguientes aspectos
sobresalientes:
a. la cajera continuamente pide a los cobradores de los proveedores de la empresa que regresen a la
semana siguiente porque no hay cheque. Estos se molestan y continuamente señalan que lo mismo se
les dijo la semana anterior.
Al efectuar una investigación al respecto se encontró que en ocasiones cuentas por pagar de cierta
importancia ya fueron documentadas con intereses y que existen atrasos también en su pago.

b. La relación entre activo corriente y pasivo a corto plazo es, a la fecha de su revisión de 2 a 1 como sigue:

Activo Corriente Pasivo Corriente

Disponible 5.000 Proveedores 7.000.000

Créditos 3.200.000 Otras cuentas a pagar 400.000

Inventarios 12.000.000

Total Activo Corriente 15.205.000 Total Pasivo Corriente 7.400.000

Dentro de los proveedores se encuentran los Gs. 5.000.000 que corresponden a la compra de maquinaria
hecha durante el año.

c. A través de la confirmación de cuentas por cobrar usted se informó de que los cobradores dejan de pasar
por cheques a disposición de la empresa, tardándose en ocasiones hasta 1 mes y medio entre la fecha
de expedición y a fecha en que el cobrador lo recoge.

Adicionalmente se observó lo siguiente:

a) Existen cuentas por cobrar en número importante por saldos menores de Gs. 1.000 que
corresponden a clientes que se encuentran en el interior. Estas cuentas no han sido cobradas, en
su mayor parte, ya que siempre se espera que el agente vuelva a pasar por su ruta.
b) Se observó que existen clientes morosos a quienes se sigue dando crédito. Al investigar observó
que no existe ningún procedimiento establecido para otorgar crédito.
c) Al investigar algunos saldos atrasados, se informó que en muchos casos el cliente está reclamando
devoluciones que no le han sido descontadas. Al investigar más a fondo se informó de que se
trababa de ventas que aún no había sido recibida por el cliente ni devuelta a la compañía.

Las ventas generalmente se documentan y en términos generales, los clientes pagan oportunamente.

d. En caso de requerirse de financiamiento la empresa cuenta con un edificio con valor de Gs. 10.000.000
y un terreno que no usa con valor de Gs. 3.000.000.
e. La cajera le informó que la programación de pagos a proveedores se hace atendiendo a los saldos en
bancos al llegar la fecha de pago.

II. Se pide:
 Señale el problema.
 Defina sus efectos en la operación.
 Investigue si es necesario efectuar investigaciones adicionales
 Señale las posibles recomendaciones.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 183

CASO PRÁCTICO Nº 19
RECURSOS HUMANOS

I) Planteamiento:
Usted como auditor operativo va a llevar a cabo la revisión de la función de recursos humanos de una
empresa industrial y cuenta con 400 empleados con contrato individual y 8.800 obreros con contrato de trabajo,
y están situados en la planta y oficina en el mismo predio de la ciudad de Villeta.

La función de personal implica en esta empresa:

 Reclutamiento, selección y contratación del personal.
 Programación de contrataciones en coordinación con otros departamentos.
 Administración de salarios.
 Elaboración de nóminas.
 Entrenamiento y desarrollo de personal.
 Higiene y seguridad del personal.
 Pagos de salarios.
 Jefatura de personal.
 Relaciones y eventos sociales.

II) Situaciones detectadas:

En el desarrollo de su revisión usted observó los siguientes aspectos de interés:
1) El 90% de las contrataciones son urgentes y se solicita personal en forma verbal o telefónica.
2) La mayoría del personal contratado es por medio período o bolsas de trabajo, así como por familiares de
empleados y obreros de la entidad.
3) Los aumentos de sueldos a los empleados se efectúan cuando cada jefe de departamento así lo
determina.
4) Durante su revisión determinó que existe personal de menor jerarquía que tiene sueldo superior al jefe
de departamento por ser más antiguo en la empresa.
5) Durante su revisión y pláticas con la gerencia de recursos humanos determinó que los cursos de
capacitación son para empleados de más de 1 año de trabajo en la empresa.
6) A los funcionarios y empleados se les paga en efectivo, con cheque o se les deposita en sus cuentas
bancarias según les sea más conveniente.
7) Los sueldos y salarios son similares con la industria de este ramo.
8) En la sección de planillas, usted encontró que existe una lista de personal de la empresa.
9) Encontró déficit de obreros en ciertas operaciones de producción, sin embargo el número de obreros de
la planta es superior al presupuesto. El número de personal ha aumentado considerablemente y la venta
por persona es: 2008: Gs. 410.000; 2007: Gs.494.000. La producción por obrero es de Gs. 280.000 en
2008 y Gs. 315.000 en 2007.
10) El reloj marcador se descompone continuamente sin embargo cuando esto sucede controlan entradas y
salidas el personal de guardia.
11) El número de accidentes de los obreros se ha reducido mediante campañas de seguridad, sin embargo
la gravedad de los accidentes ha sido de grado superior.
12) Las variaciones contra presupuesto de este departamento se revisan cada año y se da explicaciones de
ellas a la gerencia general

III) Se pide:
a) Detecte el problema y el efecto que este tiene en la operación.
b) Indique en dónde haría investigaciones adicionales.
c) Indique las recomendaciones que juzgue procedentes.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 184

CASO PRÁCTICO Nº 20 “EFICIENCIA

OPERACIONAL GENERAL” EMPRESA
CÁCERES E HIJOS SRL

A. RELEVAMIENTO O ACOPIO DE DATOS

1. Característica de la empresa:
 La Empresa materia del examen, se denomina “Cáceres e Hijos S.R.L.” y se encuentra ubicada en
la ciudad de Asunción (Sede Central) y posee 2 sucursales (Ciudad de Fernando de la Mora y Ciudad
de Lambaré).
 Su actividad económica está dirigida a la comercialización de artefactos electrodomésticos.
 En el mercado, opera hace más de 20 años y entre las principales operaciones que realiza se puede
resumir en lo siguiente:
COMPRAS:
a) Fuentes Proveedoras: Locales
b) Formas de Compra: Al Contado; Al Crédito

VENTAS:
a) Clase de Clientes: Mayoristas; Minoristas
b) Forma de Venta: Al Contado; Al Crédito
Si la Venta es al Crédito, ésta es:
b.1 Crédito con Factura: Se cobra en tiempo relativamente corto.
b.2 Crédito con Documentos: Se cobra al vencimiento de los documentos
(Pagaré), generalmente escalonados.
b.3 Crédito con “Contratos” o “Cuotas”: Sin documentos de crédito y exclusivamente por
Cuotas y/o con Recibos. Las Cuotas generalmente
son periódicas (mensuales).

SECCIÓN COBRANZAS:
Como consecuencia de la Venta al Crédito, se origina la Sección Cobranzas, cuya misión es,
recuperar los créditos de dinero otorgados en forma de mercadería.

2. Organización de la empresa:
La Empresa es de tipo Familiar y su Organización se encuentra estructurada bajo la dirección directa del
Jefe de la Familia (Padre), quien se encarga de la Administración de la Casa Matriz y dejando la
Administración de sus dos sucursales, a cargo de sus 2 hijos.
La Organización de la Empresa se encuentra estructurada de acuerdo con las actividades que realizan
(Actividades Comerciales y Administrativas), dividiéndola en tantos Departamentos como “Actividades”
realiza.
1. Compras y Distribución de Mercaderías;
2. Ventas;
3. Créditos y Cobranzas;
4. Administración y Contabilidad.
El personal administrativo y de ventas se estima en aproximadamente 26 personas incluyendo
administradores, auxiliares administrativos y vendedores (Casa Central y Sucursales)
La Empresa carece de todos los instrumentos normativos de gestión empresarial, por consiguiente, no
cuentan con Manuales de Organización, Funciones y Procedimientos.
Sin embargo, se dictan funciones y procedimientos verbales que hacen que la Organización funcional de
la Empresa pueda ser graficada mediante el siguiente Organigrama:
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 185

GERENCIA GENERAL

SECRETARIA

ADMINISTRACIÓN SUCURSALES VENTAS

ORDENANZA

VEN D ED OR D E VEN D ED OR D E
ST OC K C O N T A B ILID A D T E SOR ER ÍA IN F O R M ÁT IC A S A LÓN C A LLE

C R ÉD IT O S Y
C AJA VEN D ED OR N º 1
C OB R A N Z A S

VEN D ED OR N º 2
S UC UR S A L
S UC UR S A L
F ER N A N D O D E
LA M B A R E
LA M O R A
VEN D ED OR N º 3

VEN D ED OR N º 4

2.1 Situación encontrada en el departamento de ventas

a) El Departamento de Ventas está orientado hacia las Ventas y la atención al Cliente en el
Salón y a través de la Ventas ofrecidas por “Vendedores de Calle”, lo cuales ofrecen las
mercaderías puerta a puerta en las diversas ciudades del interior en toda la República
Paraguaya.
b) La actual Administración de las Ventas trajo consigo el otorgamiento de los malos Créditos
y por consecuencia la deficiencia crediticia de la Empresa en cuanto a la morosidad existente
en la Empresa, actualmente en el promedio del 60% de las Cuentas por Cobrar, producto a
que el otorgamiento del Crédito a los Clientes se efectuó sobre la base de la inexistencias
de políticas establecida por la Empresa para tal efecto.
c) El Sistema Computarizado existente sólo ofrece reportes de las Ventas, pero sin
funcionalidad en cuanto a los precios y contribución a la utilidad, tanto en la Oficina Central
como en el caso de las Sucursales de Fernando de la Mora y de Lambaré, más aún cuando
ninguna de ellas ofrecen en conjunto la fusión deseada en lo referente a la Venta Total.
d) De igual manera, tampoco se aprovecha de las bondades del mencionado Software, respecto
a la venta individual por vendedor y/o distribuciones.
e) El Personal de Ventas, a pesar del tiempo que operan en el Departamento, carecen del
conocimiento sobre la meta mensual y anual que deberían fijar como para poder obtener la
idea de las necesidades de la Empresa en lo referente a la cobertura de sus costos fijos y
variables.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 186

f) Por lo mismo, no existe una programación de ventas mensuales y anuales, que identifique
claramente la estimación de las posibles ventas para cada uno de los artículos que
expenden.
g) No se efectúan evaluaciones sobre el rendimiento o efectividad del personal de vendedores.
h) Finalmente, no se han establecido métodos uniformes para efectuar las ventas, debido a
que los vendedores que realizan sus operaciones fuera de la Oficina Central, trabajan sin
considerar el estudio sobre el potencial del mercado y la competencia, es decir, en general
se actúa de acuerdo a la costumbre.

2.2 Situación encontrada en la sección de almacén

a) Se encontraron deficiencias respecto a las responsabilidades del personal bajo su ámbito de
acción.
b) No se han emitido políticas sobre la Administración del área del Almacén.
c) Actualmente se lleva sólo un control por unidades en tarjetas, permitiendo un trabajo
engorroso, y sin contemplar lo más importante de toda la Empresa, que es la valuación de
los mismos, por ningún método de valuación de Inventarios, sea por el método promedio,
método de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS – FIFO.
d) El actual sistema empleado, no sólo perjudica a la Empresa en el rendimiento de su margen
comercial, sino en el posible margen de utilidad en las ventas deseado, añadiendo a ello, la
inexistencia de inventarios físicos periódicos.
e) La Programación de la existencia de sus inventarios es mensual, y para cada uno de los
meses se establecen ajustes necesarios, pero sin considerar el conocimiento de los stocks
máximos y mínimos.
f) Para salvaguardar el Stock de los artículos, la Toma de Inventarios Físicos se realizan
algunas veces al año, en forma individual por el encargado del Almacén sin la programación
previa que merece la importancia de del Activo de la Empresa.

2.3 Situación encontrada en la sección de tesorería

a) Todas las tareas se realizan en forma manual y los mismos se realizan en forma atrasada,
sin las técnicas previstas para el mismo, careciendo de un gestor que se encargue única y
exclusivamente de las cobranzas, considerando aún más el fuerte porcentaje de morosidad
en este importante rubro de los activos de la Empresa.
b) El Sistema de pago al personal es poco práctico y demanda un control y tiempo para el
personal administrativo.
c) El Arqueo de Caja ofrece un alcance muy limitado y es obviado completamente por la
Contabilidad.
d) No se realizan Conciliaciones Bancarias y los Libros Bancos se encuentran completamente
atrasados y/o no se utilizan.
e) El procesamiento de datos por la Computadora, son de un alcance muy limitado, no
integrado, actuando simplemente como un complemento en la información mensual que se
le ofrece a la Gerencia y no proveyendo información para el control de la gestión.
f) El personal a cargo de la Tesorería, no tiene bien definidas sus funciones ni
responsabilidades, así como, no cuentan con los elementos como para poder desarrollar sus
tareas en forma apropiada.
g) Desde el punto de vista del Control Interno, existen algunas dependencias y tareas no
convenientes, que están sustentadas en la confianza depositada en las personas que
realizan el trabajo. Tal es el caso de las personas que se encargan de las ventas para la
calle, que a su vez son los cobradores de sus propios clientes, o como el caso del encargado
(a) de la Caja, teniendo acceso no solo a los valores sino a los documentos por cobrar y al
registro de los mismos, no existiendo recibos prenumerados para la cobranza de cuentas
adeudadas en cuentas corrientes.
h) El listado de cuentas corrientes deudores que emite el Sistema no guarda relación con el
arqueo físico de los documentos en la misma fecha.
i) Por lo mismo, en el caso de la Oficina Central, las personas encargadas de la cobranzas
gestionan la cobranza de las deudas documentadas a través de listados emitidos por el
sistema, rindiendo cuenta de la misma, cuándo ellos lo consideren conveniente, sin existir
un control previo de los documentos que tienen en su poder y basándose única y
exclusivamente en la confianza depositada en las personas que realizan el trabajo.
j) Los Pagarés son guardados sin custodia a la vista de cualquier trabajador de la Empresa en
el lugar que ellos consideran conveniente.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 187

2.4 Situación encontrada en la sección de informática

a) Sólo se limita a operar un Sistema de que comprende los Módulos de Clientes, Caja y Stock,
actualmente obsoleto.
b) Es de considerar, que esta Sección al realizar estrictamente tareas relacionadas a la carga
de datos de las Clientes, respecto a su movimiento de saldos, así como de la confección de
“Cuponeras” y la de brindar información a la Gerencia y a Terceras personas sobre la
situación crediticia de los mismos, no se encuentra ligada al Almacén (no realiza la carga de
transacciones del Sistema de Inventarios de la Empresa – Diferentes depósitos y tipos de
Mercaderías), ni a la Tesorería (Carga de movimiento de Caja y Bancos) y muchos menos
de la Contabilidad.
c) En este último punto, al no ofrecer una información Contable, tampoco brinda ningún tipo
de apoyo a la Sección Contable, respecto a los reportes que operaría, tan necesario para la
Contabilidad Real y para la Empresa.
d) Por lo mismo, la información presentada por la persona encargada, es totalmente parcial y
más aún no guarda relación con la existencia real y crediticia de la Empresa al no cruzar la
información con los comprobantes físicos.
e) Entonces, la información que se obtiene del Sistema es poco confiable e inoportuna e
inclusive deficiente, por lo que no existen medidas básicas de control interno en el
procedimiento de la información y los documentos con los que se carga la información no
son claros ni confiables.
f) Finalmente, el personal a su cargo, no tiene bien definidas sus funciones ni
responsabilidades, así como los mismos no cuentan con los elementos necesarios para poder
desarrollar otros sistemas o resolver oportunamente problemas de otros sectores de la
Empresa (Equipos de Mantenimiento, Informáticos, Accesorios, etc.).
g) No tuvimos acceso a la situación financiera de la Empresa y no conociendo hasta el momento
el importe de las fuentes de financiamiento, se hace difícil conocer la aplicación de los
mismos, por cuanto se observó que el destino de la caja se emplea para la utilización de
otros gastos y/o préstamos distintos a la de la actividad principal.
h) Tampoco se confecciona calendario de pagos a los acreedores y por lo anteriormente
comentado, la Empresa, no realiza las practicas sanas que brinda un flujo de caja, el mismo
que nos permitirá mantener una posición de liquidez tan necesaria para un futuro a corto
plazo, especialmente en lo relacionado al cumplimiento de nuestras obligaciones a corto
plazo.

2.5 Situación encontrada en la sección contable

a) No existe una Contabilidad Real que registre en forma histórica, exacta, fiel, que clasifique
correctamente y que permita a su vez obtener resúmenes de cifras, a través de las cuales
sea fácil su análisis y exacta los totales obtenidos y destaquen hechos que hayan de
estudiarse para vigilar la marcha de la Empresa.
b) La Contabilidad que actualmente se emplea, sólo se refiere al aspecto impositivo, pudiendo
constatar que no siempre es clara y transparente en su información fiscal, por cuánto se
observó que las Sucursales de “Fernando de la Mora” y “Lambaré”, existen comprobantes
de egresos que generan los mencionados locales y que no han sido tomado en cuenta por
los mencionados Contadores Externos, pudiendo como consecuencia traer posibles
Contingencias Impositivas.
c) Como anteriormente se comentó, el Software existente sólo ofrece una información parcial,
en cuanto sólo proveen a la Gerencia datos sobre las Ventas y las Cuentas por Cobrar,
actualmente en forma ineficiente e irreal. Por lo mismo, el mencionado Sistema no integra
el Área de Almacén, Tesorería y Contabilidad.
d) De igual manera, se pudo observar que la Empresa no cuenta con un Inventario de sus
Bienes de Uso (Activos Fijos).

2.6 Situación encontrada en las sucursales

a) Las sucursales de “Fernando de la Mora” y de “Lambaré”, presentan todos los vicios de
errores que presenta la “Casa Central”.
b) Los actuales administradores de las sucursales son socios de la Empresa (familiares directos
al del propietario) y previamente trabajaron en la Casa Central asimilando y aprendiendo
las mismas costumbres propias de la actual Organización y contribuyendo sin querer a la
desorganización de la Empresa.
c) Es de considerar que en la relación de egresos que forman parte del “Arqueo de Caja” que
emite cada sucursal, se consideraron gastos personales de los administradores, como por
ejemplo, Tarjetas de Crédito, Gastos de Supermercados, etc., que cuando se le preguntó a
los responsables, mencionaron, que forman parte de su remuneración fijada por ellos
mismos.
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 188

d) Las llamadas Sucursales, son simples AGENCIAS de Ventas y como tal, no tienen autonomía
plena en el desarrollo de sus actividades, sino que, su trabajo se desenvuelve de acuerdo a
directivas emanada de la PRINCIPAL, quien en última instancia asume las decisiones y la
responsabilidad.
e) No se identifican ni analizan los costos en las sucursales, para efectos de conocer los gastos
fijos, variables y con ello considerar el análisis del punto de equilibrio.
f) Por la diversidad de productos que comercializan, tampoco se determinan puntos de
equilibrios parciales para cada clase o grupo de artículos.
g) Considerando los dos puntos anteriores, tampoco se determinan la rentabilidad de las
sucursales.
h) Las actividades de la Agencias o Sucursales, son las mismas que efectúa la Casa Central o
Matriz, pero se desarrollan de manera más restringida.

2.7 Dirección:
Al encontrarse frente a una Empresa Familiar, durante nuestro trabajo, se efectuaron entrevistas
con el personal y con la plana superior, que trajeron consigo las siguientes observaciones:
a) Empresa de interés netamente Familiar, que se traducen en descapitalización.
b) Falta de disciplina por parte de los familiares directivos.
c) Empleo y promoción de parientes por favoritismo y no por experiencia comprobada.
d) Falta de sistemas profesionales y técnicas modernas administrativas.
e) Respecto al Personal Subalterno:
 Pérdida de motivación del personal;
 Pérdida del control de los recursos.

B. SOLICITUD:
Analice y Clasifique las Observaciones o Problemas encontrados (Situación Encontrada), en el Aspecto
General y Operativo de la Empresa y concluya con la emisión de un “Informe de Auditoría Administrativa”, que
contenga como mínimo lo siguiente:
I. Acopio o Recolección de Datos del Informe: (Resumen o extracto del negocio)
 Nombre de la Empresa;
 Antecedentes (Cuál es el sentido del trabajo o enfoque del mismo)
 Amplitud y profundidad del trabajo;
 Limitaciones – Acceso de información: Buena, Mediocre o Pobre (surgidas por la Empresa o
dadas por el propio auditor)
II. Cumplimiento de Requisitos Mínimos para la Auditoría Administrativa
 Estudio de las Decisiones y Metas;
 Participación de distintos profesionales
III. Objetivos del Encargo de Auditoría
 Auditoría Parcial o Integral;
IV. Problema u Observaciones:
 Síntesis de los Problema Central y Secundarios
V. Conclusiones y Recomendaciones
 En qué medida el Auditor cumplió con los Requisitos Mínimos para llamarse Auditoría
Administrativa
 Que se debe hacer para mejorar o definir el trabajo de los Auditores Operativos

“La prosperidad es un gran maestro; la adversidad es mucho más grande. La posesión

embota la mente, la adversidad la fortalece”
William Hazlitt
Auditoría Administrativa C.P. Víctor Hugo Aldana 189

B I B L I O G RA F Í A
T E X TO S B Á S I CO S Y C O M P LE M E N TA R IO S U T I L I ZA D OS

Los siguientes textos y artículos han contribuido en la investigación. Con sus autores me siento muy
agradecido dado el valioso aporte que representaron para el presente trabajo:

1) PÁGINAS WEB DE INTERNET:

www.monografias.com; www.gestiopolis.com; www.barandilleros.com; www.gerencie.com;
www.unicauca.edu.co; www.geocities.com; www.housebanc.com; www.portaldeauditoria.com.br.

2) LA AUDITORÍA OPERATIVA
Autor: Dr. Fernando Hernández Rodríguez
Edición: 1996 – Editorial San Marcos - Lima, Perú

3) LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA – TEORÍA Y PRÁCTICA

Autores: Lic. José Linares Cazola
Edición: 1994 – Grafica IPSA – Lima, Perú

4) AUDITORÍA MONTGOMERY (4 Tomos)

Autores: Philip L. Defliese, Kenneth P. Johnson y Roderick K. Macleod
Edición: 1987 – Editorial Limusa S.A. - México

5) MANUAL DE AUDITORÍA (3 Tomos)

Autores: J.A. Cashin, P.D. Neuwirth y J.F.Levy
Edición: 1987 – Ediciones Centrum Técnicas y Científicas - España

6) MANUAL DE AUDITORÍA
Autores: Coopers & Lybrand.
Edición: 1987 – Ediciones Deusto S.A. - España

7) FUNDAMENTOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Autor: C.P.C. M. Julio Pardo Vega
Edición: 1979 – Imprenta del Colegio Militar “Leoncio Prado” – Lima, Perú

8) LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Autor: José Antonio Arena
Edición: 1973 – Editorial Diana - México

9) COMPENDIUN DE AUDITORÍA OPERACIONAL

Autor: Association of Government Accountants.
Edición: 1976 – The International Professional Development Institute – U.S.A.