PAUTAS PARA EL TRABAJO APLICATIVO segundo informe.

1. Recomendaciones para la portada

a. Título: análisis de contexto externo y formulación estrategia para la empresa ...
Integrantes registrados por apellidos y nombres en orden alfabético
2. Presentar las correcciones solicitadas en el primer informe.

3. Análisis Externo

3.1 Analisis PESTAL O PESTEL

Para realizar este análisis construya un apartado (párrafo) para cada aspecto (político,
económico, sociocultural, tecnológico, ambiental (ecológico) y legal). Recuerden que no
estamos describiendo que hace la empresa en cada uno de esos aspectos, sino que
identificar los diferentes factores que están en el entorno en el que se mueve la empresa.
Para esto les comparto unas referencias
https://ingenioempresa.com/analisis-pestel/
http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/
http://www.odontologia.unal.edu.co/docs/claustros-colegiaturas_2013-
2015/Guia_Analisis_PEST.pdf

NOTA: es importante que lo que indaguen tenga soporte de fuentes confiables ejemplos
cifras del DANE, PROCOLOMBIA, CAMARA DE COMERCIO, MINISTERIOS, NOTAS DE
PRENSA, ETC.

a. A partir de la información obtenida de herramientas aplicadas anteriormente

procedan a:
b. Identificar oportunidades y amenazas: lístelas, LES PROPONGO ESTA TABLA PARA
ANOTAR LA INFORMACIÓN O COMO A USTEDES SE LES HAGA MAS FACIL.
HALLAZGO O DESCRIPCION CLASIFICACION
FACTOR CON LA RESPECTIVA FUENTE (AMENAZA/OPORTUNIDAD)

POLITICO

ECONOMICO

SOCIOCULTURAL

TECNOLOGICO

ECOLOGICO O AMBIENTAL

LEGAL

3.2 Realizar el Análisis de concentración

Para ello siga las siguientes instrucciones:
Objetivo del análisis
 Identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, y la tendencia a
reducirse o incrementarse

Tres tipos de industrias: fragmentadas, concentrables, concentradas

Fragmentadas: existen decenas o cientos de participantes (empresas o negocios) con

participaciones similares, ninguno es dominante.

Concentrables: el número de participantes (empresas o negocios) está disminuyendo por razones

estructurales.

Concentradas: un número reducido de competidores, participa con más de 75% del mercado.

EJEMPLO:
 a. Para determinar la existencia de muchos o pocos competidores les recomiendo aplicar
las siguientes recomendaciones:
b. Analice los factores de la tabla No. 1 que apliquen a su industria o sector donde compite
su empresa.
c. Ubique en tabla de Excel los resultados. (ponga una X en la columna correcta)
d. Puede que haya factores que no apliquen a su industria.
e. Es importante justificar las decisiones tomadas.

Tabla No.1

FACTOR FRAGMENTADA CONCENTRADA JUSTIFICACIÓN

BARRERAS DE NINGUNA O MUCHAS
ENTRADA POCAS
ECONOMIAS DE NO EXISTEN SON IMPORTANTES
ESCALA
CURVAS DE PROCESO SIMPLE TECNOLOGÍA Y KNOW HOW
APRENDIZAJE SON IMPORTANTES
COSTO DE ALTOS ECONOMÍAS DE ESCALA
TRANSPORTE SON MAYORES
DIFERENCIACIÓN ALTA, POR BAJA, PRODUCTO GENÉRICO
DEL PRODUCTO MARCA Y DISEÑO
VENTAJAS EN NO HAY DESCUENTOS POR
COMPRA VOLUMEN
NECESIDADES DEL DIVERSAS, CONOCIDAS, ESTÁNDARES
MERCADO PARTICULARES
TIPO DE FAMILIAR PROFESIONAL
ADMINISTRACIÓN
REGULACIÓN DEL PROMUEVE LA LIMITA LA PARTICIPACIÓN
GOBIERNO PARTICIPACIÓN
NUMERO DE MUCHOS POCOS
PARTICIPANTES
Al final del análisis se debe llegar a la conclusión del tipo de industria.

1. Para hacer esto simplemente sume la cantidad de X en cada columna.

2. Aquella columna con la mayor cantidad es “la ganadora.”
3. SI su empresa compite en una industria concentrada se debe definir qué tipo de
competencia existe: monopolio, Poliopolio, liderazgo, etc.

De acuerdo con el resultado obtenido haga un comentario correspondiente que permita

reafirmar el resultado.

3.3 Análisis de madurez

Objetivo: Identificar la etapa del ciclo de vida de la empresa, para definir tipo de
administración requerida.
Determinar expectativas del negocio:
 Potencial de crecimiento
 Inversiones requeridas
 Costo de incrementar participación de mercado
 Comportamiento de flujos

Para elaborar el análisis de madurez siga las siguientes tabla No. 2 de referencia
Analice los factores de la tabla que apliquen a su industria.

Ubique en tabla de Excel los resultados. (ponga una X en la columna correcta)

Al final del análisis se debe llegar a la conclusión acerca de qué etapa del ciclo esta su empresa.

Para hacer esto simplemente sume la cantidad de X en cada columna.

Aquella columna con la mayor cantidad es “la ganadora.”

De acuerdo con el resultado obtenido haga un comentario correspondiente que permita

reafirmar el resultado.

4. Análisis 5 fuerzas de PORTER

Objetivo: Identificar las razones que explican la creación de valor del sector (MERCADO) en donde
su empresa COMPITE, así como identificar las principales amenazas y oportunidades.

Determinar SI EL SECTOR es:

Atractivo (todos los participantes ganan)

Poco atractivo (a veces ni los lideres ganan)

Los Factores que se analizan para determinar la Atractividad:

 Amenaza de nuevas entrantes a la Industria.

 Poder de negoción de Proveedores
 Poder de negociación de Clientes.
 Presión o amenaza de productos sustitutos
 Rivalidad entre Competidores

Por lo cual aplicaremos la herramienta de las 5 fuerzas de PORTER

a. Fuerza: Poder de negociación de los clientes

Ingresar en la tabla los resultados de cada factor registrado con una X en el caso que
corresponda.
Para ello la columna que más X tenga te permitirá concluir si el poder se reduce (o esta
disminuyendo), está nivelado o se incrementa (o está aumentándose).

El mismo procedimiento todas las demás fuerzas.

Factor Reduce Nivelado Incrementa

 Concentración Son muchos, Hay compradores Están concentrados
de clientes compran volúmenes importantes, pero la en grupos, unos
pequeños mayoría compra cuantos controlan las
poco compras

Cambio de Alto costo de Costo de cambio Bajo costo de

proveedor cambio, no hay moderado, algunos cambio, muchos
sustitutos o son sustitutos sustitutos
difíciles de conseguir disponibles disponibles

Negociación de No hay negociación Negociación de Intensa negociación

precios de precios precios moderada de precios

Calidad y/o Claramente Algo de No hay

diferenciación diferenciados. Altos diferenciación. diferenciación.
de los productos estándares calidad Calidad estándar Calidad irrelevante
que compran los
clientes
Integración de No hay integración ni Integración parcial Integración de los
los clientes interés de agruparse- de algunos clientes. más importantes.

Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES1

1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran
diferencia.
2. Los clientes compran grandes cantidades.

3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector o mercado es muy superior
al que invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio.

4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como
estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún
proveedor determinado.

5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costos de
adquisición lo más bajo posible.

6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los costes y de la demanda en
el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones.
 7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios
proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías
proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

8. Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 31.

EN OTRAS PALABRAS: EL Grupo de CLIENTES será poderoso (FUERZA INCREMENTANDOSE)

si:
 Los CLIENTES están concentrados compran en grandes cantidades.
 Las compras cuentan en forma significativa en las ventas de la empresa (Siendo la
empresa objeto de este trabajo la empresa proveedora).
 Los productos no son diferenciados (la empresa vende productos
indiferenciados).
 los clientes enfrentan bajos costos de cambio.
 Los clientes presentan amenaza de aplicar una estrategia de integración hacia
atrás.
 El producto o servicio vendido por la empresa objeto de este trabajo no es
importante para la calidad del cliente.
 Los clientes poseen total información acerca del mercado, la competencia, el
producto o servicio comprado, etc.

LOS CLIENTES compiten con la industria del proveedor (EMPRESA OFERENTE O

EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO) así:  Generando rivalidad.  Forzando mayor
calidad.  Forzando precios a la baja

a. Fuerza: Poder de negociación de proveedores.

Factor Reduce Nivelado Incrementa

Concentración de Son muchos, venden Hay vendedores Están concentrados en
proveedores volúmenes pequeños importantes, pero la grupos, unos cuantos
mayoría vende poco controlan las ventas

Cambio de Bajo costo de cambio, Costo de cambio Alto costo de cambio,

proveedor muchos sustitutos moderado, algunos no hay sustitutos o
disponibles sustitutos disponibles son difíciles de
conseguir
 Negociación de No hay negociación de Negociación de Intensa negociación
precios precios precios moderada de precios

Calidad y/o No hay diferenciación. Algo de Claramente

diferenciación de Calidad irrelevante diferenciación. diferenciados. Altos
los productos que Calidad estándar estándares calidad
ofrece el
proveedor
Integración No hay integración ni Integración parcial de Integración de los más
interés de agruparse- algunos proveedores. importantes.

Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES1

1. Cuando hay pocos proveedores disponibles.

2. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado. (Estas dos
condiciones limitan la capacidad de los compradores o clientes para utilizar las fuentes de
suministro alternativa como herramienta de negociación).

3. Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un

porcentaje significativo de sus ventas locales. La pérdida de una venta no tiene gran
importancia.

4. Los proveedores saben que el sector comprador (clientes) necesita el producto o

servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos.

5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores
(clientes) están dispuestos a pagar más por ciertas marcas.

6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus
mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el
cambio de proveedor.

7. Los proveedores pueden integrar fácilmente hacia delante, convirtiéndose en

competidores directos de sus antiguos compradores.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.

EN OTRAS PALABRAS: Los proveedores serán más poderosos (fuerza incrementándose) si:
  La industria proveedora es dominada por pocas empresas.
 El producto o servicio de los proveedores tiene pocos sustitutos.
 El comprador no es un importante cliente para
 el proveedor.
 El producto o servicio del proveedor es un importante insumo para el comprador
(nuestra empresa objeto de estudio).
 El producto o servicio del proveedor es diferenciado.
 El producto o servicio del proveedor tiene altos costos de cambio.
 El proveedor puede realizar una integración frontal (verticalmente). (estrategia de
integración horizontal)

b. Fuerza: Amenaza de competidores nuevos

Factor Reduce Nivelada Incrementa

Economías de Son muy importantes No son determinantes Son irrelevantes
escala pero ayudan
 Diferenciación Marcas identificadas Pequeñas diferencias Productos genéricos
entre los productos
ofertados
Requisitos de Inversión inicial es muy Inversión inicial no es La inversión inicial es
capital alta una limitante baja
importante
Acceso a Canales saturados. Distribuidores no son Canales no saturados,
canales de Difícil crear nuevos leales, se pueden crear fácil crear canales
distribución canales nuevos canales nuevos

Ventaja en Gran ventaja en costos. Alguna ventaja en Mínima ventaja en

costos Acceso ventajoso a costos. Tecnología costos. Tecnología libre
materias primas, accesible a costo y disponible.
tecnología. Curva de moderado. Curva de Sobreoferta de materia
experiencia es experiencia se puede prima. No hay curva de
importante. comprar o asimilar experiencia
fácilmente.
Políticas de Reglamentación severa, Existen requisitos que Reglamentación
gobierno se inhibe participación. son cumplibles mínima, gobierno
impulsa la industria
Reacción de Se unen para enfrentar Algunos reaccionan y Pasivos ante aparición
los un competidor nuevo utilizan recursos de nuevos
competidores moderados competidores.

Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES1

1. Economías a escala, muy habituales cuando resulta más eficaz fabricar un producto en
instalaciones más grandes y a mayor volumen.
2. Grandes requisitos de capital, también conocidos como costos iniciales, pueden evitar el
ingreso al sector de pequeños competidores.

3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una
base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los
recién llegados.

4. Un elevado costo al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los

proveedores, puede también servir como una barrera de entrada que protege a las
empresas ya establecidas en un sector.
 5. Acceso limitado a los canales de distribución, lo que impide a las nuevas compañías
introducir sus productos en el mercado.

6. Políticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando

efectivamente a los posibles nuevos competidores.

7. Las empresas ya existentes están en posesión de recursos difíciles de duplicar a corto

plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnología de
productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los
nuevos aspirantes.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208 pp. Pág. 33.

c. Fuerza: Presión de productos sustitutos

Previamente usted debe identificar los sustitutos de los productos o servicios que ofrece
su empresa, teniendo en cuenta esta identificación proceda con la tabla.
ESCRIBA antes de arrancar con la tabla cuales son el o los sustitutos para el producto o
servicio principal que tomó con referencia para desarrollar el trabajo.

Factor Reduce Nivelada Aumenta

Impacto en la No afectan a la Afectan en baja Hay una fuerte presión

creación de creación de valor de escala la creación de por parte de los
valor la industria valor de la industria sustitutos sobre los
márgenes

Nivel de Es mínimo, no ha Es moderado, existe Es alto, amenazan

sustitución sido un peligro presión sobre los constantemente con
productos de la sustituir a los
industria productos de la
industria
Ventajas de No ofrecen ventajas Tienen ventajas y Tienen importantes
sustitutos significativas sobre desventajas sobre los ventajas, han ganado
los productos de la productos de la participación de
industria industria mercado
 Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:
Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes
valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos
o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo
del sector. Variables relacionadas:

- Disponibilidad de productos o servicios similares.

- Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.

- Nivel de diferenciación del producto o servicio.

d. Fuerza: Rivalidad entre competidores

Factor Reduce Nivelada Incrementa

Crecimiento de La demanda supera a La oferta y la La oferta supera a la
la industria la oferta demanda se demanda
encuentran
balanceadas
Diferencias Enfoques de Enfoque de objetivos Enfoque de objetivos
estratégicas objetivos y parecidos, estrategias y estrategias
estrategias similares diferentes diferentes
 Diferenciación Clara diferenciación, Algo de No se percibe
marcas identificadas diferenciación, diferencia, se decide
afectan al precio y/o en base al precio
servicio
Número de Pocos competidores Número mediano de Muchos
competidores competidores competidores

Incrementos Incrementos lineales Pequeños Grandes incrementos

de capacidad y uniformes incrementos en escalonados
capacidad
Costos fijos Poco significativos Relevantes pero no Muy altos
son los más
importantes
Barreras de Fácil retirarse u Costoso pero Altas barreras, es
salida orientarse a otros manejable de más costoso retirarse
mercados retirarse que continuar

Para entender mejor los factores de la tabla anterior por favor revise estos aspectos que a
continuación se describen:

ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

ACTUALES1

1. Un lento crecimiento del sector o mercado, lo que significa que los competidores deben
"robar" cuota de mercado si desean crecer.
2. Costos fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar
las ventas para cubrir costos y obtener beneficios.

3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir
estrategias de reducción de precios.

4. La presencia de un gran número de competidores, lo que implica que el mercado total

debe estar más dividido.

5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su
inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque
los beneficios sean bajos.

1
Fuente: Harrison, J.S y St. John, C.H. (2002). Fundamentos de la dirección estratégica. Ed.
Thompson. 208pp. Pág. 32.
 Al finalizar el análisis PORTER Su análisis determina la atractividad de la industria
A mayor rivalidad, menor atractiva es la industria
Se deben ponderar los factores de Porter de acuerdo a su importancia en la industria
analizada.
Cada uno de los factores de las 5 fuerzas puede ser tomado como amenaza u oportunidad

Nota: al final de cada una de las tablas que se han trabajado a lo largo de este trabajo
deberán escribir un párrafo que permita dar soporte a los resultados encontrados esto
con el fin de soportar que no colocaron X por colocarlas, sino que contaron con la
información pertinente que les permitió hacer un análisis los más aproximado posible.

5.MATRIZ EFE: CONTRUCCIÓN DE LA MATRIZ

a. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
CON EL PESTEL, LAS 5 FUERZAS DE PORTER Y EL ANALISIS DE CONCENTRACIÓN. Abarque un total de
MAX 20 factores que afectan a empresa y su industria. Los factores críticos hacen referencia a las
Amenazas y oportunidades. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria donde
compite la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas,
a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
c. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo
con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del ítem b se basan en la industria.
d. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
f. Evalué los resultados obtenidos teniendo en cuenta lo siguiente: Independientemente
de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total
ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más
bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado
de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias
de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas. EJEMPLO
6. Construya un DOFA: Recuerde que las FORTALEZAS Y DEBILIDADES les identificó en el
informe 2 del segundo seguimiento y las consignó en la MATRIZ EFI. LAS OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS la consignó e la EFE, Lo única que va a hacer es consolidarlas en el cuadro
anexo.

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

6.1 Revisar la visión de la empresa para ello tenga en los siguiente

1. Verifique si esta posee un horizonte de tiempo definida
2. Verifique si hace referencia a algunos de los valores definidos por la empresa
3. Verifique si ésta es acorde está alineada con los hallazgos del análisis de contexto
interno y externo ya realizado.
4. Según los hallazgos 1,2, 3 haga las observaciones o ajustes que consideren pertinentes
colocando una propuesta de visión.
 Nota EN CASO DE NO CONTAR CON VISIÓN PROPONGALA CUMPLIENDO LOS ITEMS DEL 1
AL 3

7. Defina al menos 2 objetivos estratégicos a partir de la misión, análisis de contexto interno-

externo y la visión de la empresa, para ello tenga en cuenta que los objetivos son la
Categoría rectora de la organización ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo
quiero?
Recuerde seguir la estructura propuesta:
1. Verbo infinitivo (en ferrum encuentra una lista de objetivos centrarse en la
columna objetivo generales)-QUE
2. Parte interesada sobre la que recae el objetivo
3. Indicar el COMO
4. Cambio deseado-PARA QUE
5. Determinar el tiempo.

8. Cruce el FODA: Para ello proceda a definir las estrategias FO, DO, FA, DA
Defina por los menos dos estrategias por cada grupo. Para ello retome los tipos de
estrategias que vimos en el primer corte, por supuesto acá debe tener en cuenta los
objetivos que definió en el apartado anterior

8.1 De las estrategias definidas en el ítem anterior seleccione 1. De esa estrategia

seleccionada proceda a determinar las acciones que pueden ser de nivel táctico u
operativo. Mínimo 3 acciones
 OBJETIVO ESTRATEGIO ESTRATEGIA ACCIONES
1.
2.
3.

8.2 Seleccione una de las acciones definidas en el ítem anterior determine el INDICADOR con
el cual propone medir el logro del objetivo que se persigue con la acción propuesta.

FUENTES: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm
https://es.slideshare.net/destrella/anlisis-externo-de-las-empresas
https://es.slideshare.net/furillo78/sesin-2-anlisis
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2012/org_indu/5.pdf
http://agroaldia.minagri.gob.pe/biblioteca/download/pdf/videoconferencias/2014/video_
diciembre.pdf