Watkins, M. y Passow, S. (2003).

Costes sume:rgidos:e¡: plan para hundir la Plataforma

Brent (A). Reciiperado de la base de datos de Harvard Business SchoOf (909-S03) (035111)

H 41 R V A e P
S I N E S S ^ eMO O L

909-S03
1 DE A E W t DE- 2003.

MICIIAEL WÁTKIKS

SA.MUEI. f ASSOW

Costes sumergidos: E l plan para hundir la

Plataforma Brent (A)
A ! atardecer del 29 de abril de 1995, e l "Moby Dick", viejo barco pesquero restaurado por la
organización-ecologista interracional Greenpeace, zarpó del puerto de .Lerwick, en las islas Shfitland.
Su destino era la Plataforma Petrolífera Brent (Brent Spar), instalación de almacenamiento de petróleo
que Royal Dutch Shell explotaba: en alta mar, a 150 millas de la costa noroccidental de Escocia. L a
travesía de 118 millas, realizada surcando uno de los mares más arbolados del mundo, se realizó en
15 horas. L a tripulación llegó a su destino a mediodía del 30 de abril y allí se les unió el MS Embla,
m buque fletado en el que viajaban activistas alemanes de Greenpeace y representantes de los
.medios de comunicadón de toda Europa.

Con precisión militar, se echaron al agua unas lanchas rápidas inflables que trasladaron a cuatro
esealadores hasta la plataforma. E n pocos minutos, los hombres habían escalado 28 metros con
a5njda de cuerdas hasta lo alto de la torre de la plataforma, y desplegaron allí ana pancarta que decía:
"Salvar el Mar del Norte". T i m Birch, activista de Greenpeace, anunció a los reporteros que esperaban
a bordo de las naves que "Greenpeace permanecería en la Plataforma Spar hasta que- Shell o ei
gobierno británico enteasen en razón y revocasen la decisión de hundirla."' La Plaíforma fue
rápidamente aparejada para convertirla en una estación de televisión flotante, que emitiría imágenes
impactantes a los medios de co-m-unicación de toda Europa.

Mientras se desarrollaba la ocupación de la Plataforma, los dirigentes de Greenpeace en Londres

hacían público un. comunicado titulado "No hay base para el hundimiento: retirada del servicio y
abandono de las plataformas: marítimas de explotación de gas y petróleo". E n el informe se daba a
conocer a los medios de comunicación un análisis de las posibles alternativas de retirada del servicio
que se abrían a l gobierno británico. E l documento llegaba a la conclusión de que "la retirada total no
es solamente la mejor solución desde la perspectiva medioambiental, sino también la más rentable y
viable, y la. menos costosa en puestos de -.trabajo.'

Bric Faulds, Director de Desmantelamiento de Shell Expro, observaba con incredulidad ei

desarrollo de los acontecimientos en el teiediario vespertino desde el salón de su casa de Áberdeén,
Escocia, la -meca europea del petróleo. Faulds era plenamente consciente de que la acción dc:
Greenpeace estaba destinada a llamar la atención del público hacia e l hecho de que el hundimiento

;N:ó.ta d e .prensa :4e-GíeeripeaEej;3B-«Í€abril<le ÍWS,

- Op.íit.

E!-cas» de LACC námecp WSrSOj:ss ía vsrsiéa « ( s p a ñ d ) ád oiss de .HBS númer» í-SOSíBiO, Los sasos áe íiBS ÍX-desarroiían línkainea» paia
sií dísaisiojí eít dase. es el-.t?b;jeí:ivo-de-|DS casos.seri^ír de avales^ fuentes de datos primarios, o ejea^pios de una adsi^nisírad^ fcusna ó

se permáíká la -r^roduccién, aimacenaje en sisiemas -de a í m a e e r ^ g , ei USG en um píandh de í^iaiio a h ^ansmisHón fonna aiguna:
atectróniea, imseáMca,fotocopiado,gra-bacien -a otro procedtmiento.am permiso -del Hapifaid Business Sdioói,
909-883 Costes sumergidos: E l pi&n par» hundir l a Platafonna EréñC (A)

de la Plataforma Brent se produciría justamente u n mes anteis de que los ministros de medio ambiente
se reuniesen en Dinamarca para estudiar posibles soluciones a los problemas de toxicidad
medioambiental que aquejaban al Mar del Norte. E l gobierno británico había bloqueado
anteriormente la aprobación de medidas multilaterales orientadas a k protección de! medioambiente
en sus lucratíyos yacimientos petrolíferos de la plataforma marina.

El plan para hundir la Plataforma Brent (Brent Spar)

L a Plataforma Brent, que había sido retirada del servido en septiembre de 1991, no podía
permanecer indefinidamente en su emplazamiento porque estaba deteriorándose y convirtiéndose en
un peligro para la navegación. E l proyecto de Shell consistía en hundir la Plataforma hasta una
profundidad de casi 6.000 pies en el arrecife North Ferü, en el Atlántico Norte, a 150 millas del litoral
noroccidental de Escocia (Véase el Anexo i). Shell Expro, división de Shell U K en el Mar del Norte,,
con sede en Aberdeen, desarrollo el plan; e l misino que culmino con cuaíto años de discretas
negodadones corie} gobierno británico en busca de su autorizadón legal

Shell adujo que el riesgo global de que se produjese un accidente laboral con resultado de lesiones
o de muerte durante las operaciones de desmanteiamiento en tierra era seis veces mayor que s i la
eliminación se producía en aguas profundas, Shell, que había invertido más de Sl,5 millones en
estudios de impacto medioambiental, adujo que, aparte de un coste de $7,5millones;, en contraste con.
un gasto de $70 millones que tendría el desmaníelamientQ en fierra firme, la inmersión en aguas
profundas descartarla el riesgo de que la Plataforma Brent se partiese en aguas someras durante su
regreso a tierra. Esta solución también obviaba el riesgo para el personal derivado de la presencia de
sustandas nocivas. Según la compañía, esos mismos residuos no plantearían problemas .en e l mar.

Shell insistía en que los residuos radioactivos presentes en l a Plataforma Brent eran poco activos, y
en que la cantidad de metales pesados presentes en la estructura era pequefía; por ejemplo, 8 kilos de
cadmio y 0,1 kilo de mercurio.' L a compañía calculaba que la Plataforma contenía un total de 53
toneladas de petróleo y parafina. Los análisis científicos, basados eri más de 30 estudios
independientes, ftieron revisados por el Departamento de Investigación y Servicios Industriales de 'la
Universidad de Aberdeen respecto a los efectos medioambientales de la retirada del servicio de la
instaladón, consolidados en un informe fituladp "Mejor Opción Medioambiental Viable {Best
Practicable EnvifonmentalOption: BPEO):e Hipótesis dé Impacto", y sometidos a la consideración d e l
gobierno británico en octubre de 1994 siguiendo varios meses de consultas formales con las agencias
británicas de protección del medio ambiente y organizaciones del sector pesquero. Alasdair Mcintyre,
especialista dé la Universidad de Aberdeen, sostenía en el estudio que el nivel de radioactividad
"habría sido equivalente al que se expone una persona en una ciudad en que se alzan edificios de:
granito."*

Keith Glayton, profesor de dencia del medio ambiente en la üniveisidad dé East Anglia, explicó
que la capaddad del océano para diluir las materias tóxicas se había visto eclipsada por las
percepdon^s de su papel de "bien común". " A pesar de que los desechos con un bajo nivel de
radioactividad resultaban mucho menos peligrosos en la profundidad del océano que en tierra:, eran",
según Clayton, "precisamente, esas percepciones tos que habían indacido el e&tabledmiento de una

3 E n los informes dentíScos elaborados por Shell se describía la sustancia radiactiva presertte como "Material Radioactirá
Generado Naturaimente" (Natiirally-Ocurring Radioactive Material: N O R M ) , y se aseveraba que la coricentración de Baja
Actividad Específica era similar a ias incrustaciones de sales naturales cjue se acumulan en las conducciones de agua.

4 "HoDmv Shell" (Cnncha hueca), Tlie Economist, 24 de junio de 1995, pág 76.

2
prohibición internacional de la eliminación en mares profundos.'" Añadió Clayton que los volcanes
submarinos situados en mitad del Atlántico vierten continuamente productos químicos de gran
toxicidad, como el azufre> hacia las profundidades marinas. "Yo diría que la aportación de la
Plataforma Brent es insignificante en comparación con todo eso".'

E l desmanteiamiento de la plataforma en tierra firme habría obligado a manipular agentes

contaminantes en un. entorno mucho más vulnerable. E n efecto, durante el prolongado proceso de
desmanteiamiento, los trabajadores estarían expuestos a esos agentes, así como a todos los demás
riesgos iidierentes a toda labor compleja de demolición. C o n toda probabilidad, los materiales
contaminantes terminarían en el vertedero de residuos, a menos que la vieja plataforma se partiese
durante au traslado hasta la costa. Si esto sucediese, se Eberarían los contaminantes en las aguas
costeras, que probablemente serían «1 l u ^ r menos indicado para tal vertido.

E l Consejo Nacional de Investigación Medioambiental, institución de mvestigación de ámbito

nacional financiada con fondos públicos, en la que se agrupaban algunos de los principales centros de
investigación marina de la Gran Bretaña, presentó a la Cámara de los Comunes u n informe en el que
describía las profundidades oceánicas como u n entorno áspero y remoto. Se afirmaba en ei informe
que el plan para hundir la Plataforma Brent revestía u n mérito considerable. "Desde el punto de vista
operativo, ésta sería una opción sencilla y el impacto directo sobre e i entorno sería pequeño, ya que a
tales profundidades la vida animal es escasa y su relación con la cadena alimentaria es m u y débil".'

Las autoridades británicas manifestaron que esta forma de eHminación se insertaba plenamente en
la línea del Convenio de Oslo & París {Oslo & París Convention: O S P A R ) , en el que se establecían
unas directrices intemacionalmente aprobadas para la eliminación de instalaciones marítimas en el
océano. E l 16 de febrero de 1995, T i m Eggar, Ministro de Energía británico, aprobó el plan de Shell
para la eliminación de la Plataforma Brent, al que calificó de la "mejor opción medioambiental viable"
(best practicable environmental option: B P E O f . Sería la primera vez que una plataforma marina de
extracción de petróleo de ese tamaño se hundiese en el mar.

E l gobierno británico comunicó el plan a los otros 12 signatarios europeos del O S P A R . Días más
tarde, ía dirección de la Shell británica promulgó el plan, luego de una mera consulta protocolaria a l
consejo de adimnistración internacional de la sociedad matriz, con sede en L a H a y a . N o se suscitó
objeción alguna.

^TR'parada la cereinorúa de enterramícnío de Shélí; los coritestatanps de Greenpeace se disponen á e n c a d e n á i s a lá plataforma dé

aljTiacenamiento condenadaaí desecho para evitar sü hundimiento", nie FimncUtí Times, 20 dejuíiio de 199S; pág. 13.

* Op.:át
^ R. Corzine, "Los grupos petmleros intenten evitar ias aguas profundas, H se<lor está decidido a que no se repiia el fiasco d e , k
Plataforma Brent", TheVimnáci Times,15 de agosto d e l 9 9 5 , p á g , 8.

^ K. Bross^i "HesaitÍFie procura limitar el de.sasesiego; ios mioistiw iBspiicaiifflS ea ía Piatoforma Brent defienden la opdón del
hundimiento si desestimar S i e l l el informe dei primer mirdstro", 'ílte Finmidá Times, 21 de janio -de 199B, pág. 10. B gobierno
biitááco concedió iormaíraente a Shell un permiso de eSmínadon ei díaS de mayo de 1995. Previamente a la mncBsi&i del permiso
formal; ninguno de los otros países signatarios del O S F A R formuló objedén alguna. L a Real Comisión del Eeino Urüds sobre la
Contaminaron Medioambierííai habia deHnido el S P B O como la .opción "que aporta más venta|3s o irroga menos p e i n a o s
medio ambiente en :sa conjunto, a u n coste aceptable, tanto en el largo como en el corto plazos." fMejor -Opdón
MedÍQamHentalmente Viable; BPEO", 12* .informe de !a Comisión del Reino -Unido sobre la Contamínadén Mediciambiental,
febrero de 1998). L a !5FEO;sebasa en una evaluadcsn comparada d é l a viabilidad tétrica, el impacto-ambiental en Ja atmósfera, la
tierra y el agua;-ios riesgos para la .saludy la segundad de los íraba|adores, ía aceptación pública y la dimensión económica; el B P E O
establece el criterio .normativo para la evaluadón por parte del gc^iemo britáiáK! á e teássias SQÜótudes de autorizadón para k
desaciivadón de instaladones.de explotadón petrolífera.

3
909-S03 Costes s u m e i ^ í d o s ; E ! p i m p a » hundir l a P t ó a f o r m a B i e n t (A)

El petróleo MMm del Norte y la PMaforma Bratt,

Las estmcttiras geológicas petrolíferas atoadas bajo el lecho del M a r del Norte, cqya explotación
se inició en Í97ij configuraban una de las mayores reser\''as contrastadas de hidrocarburos del
mundo. E l área, cuya soberanía compartían el Reino Unido, Noruega, Dinamarca y los Países Bajos,
producía 5,57 millones de barrUes diarios en 1994.

A l cabo de 20 años de explotadónj d empleo de métodos avanzados de exploración permitió

detectar nuevas reservas de crudo de una cuantía estimada en más de 21,5 billones de barriles en el
sector británico del Mar del Norte. E l petróleo del Mar del Norte aportó a la Hacienda británica
$6.000 millones en royalties e impuestos durante el ejercicio fiscal 1994-1995, generando alrededor del
1,6% de las rentas totales del país.

La explotación del fecho marino precisaba el empleo de una compleja tecnología, consistente en
instalaciones en aguas profundas, dei tipo de la Plataforma Brent. Esta instalación era sólo una de las
6.500 plataforihas levantadas en el lecho marino a nivel mundial, y una de las 416 existentes en el Mar
del Norte. E n el sector británico se habían erigido 219 plataformas marinas, 53 de las cuales eran
estaciones de extracción de petróleo ubicadas en aguas profundas, cuya retirada del servicio estaba
prevista a lo largo de los siguientes 10 años con el objeto de acatar las directrices proxnulgadaa por la
Organización Marítima InfernacioMl, que preveían la retirada total de las estructuras cuyo peso
fuese inferior a 4.000 toneladas y que se levantasen en una zona marina de menos de 75 metros de
profundidad,'' E l gobierno británico había recibido solicitudes de autorización del desguace
inmediato de 1:5 de esas estructuras.

La Plataforma Brent, de una altítra cercana á los 150 metros y u n peso de 14.500 toneladas,
planteaba unas dificultades especiales, ya que era una de las escasas estructuras que albergaban
grandes tanques para el almacenami-aito del crudo, que constituían un elemento esencial para la
exportación del petróleo en barcos dstema antes de que se pusiese en servido, en 1978, u n oleoducto
destinado a l transporte directo de los hidrocarburos a tierra firme. E n esos tanques se habían
acumulado residuos tóxicos y desechos radioactivos. Como un iceberg, la mayor parte de la mole de
la instalación, éñ especial los tanques de almacenamiento divididos en seis compartimifinfos, se
encontraba bajo la superfide del agua {véase el Anexo 2).

Royal Duteh/SheU
La Plataforma Brent era copropiedad de Shell y Esso U K , la filial británica de Exxon Corporation,
prindpa! empresa petrolera de Estados Unidos." Royal Dutch / Shell está considerada desde hace
mucho tiempo como uno de los gigantes d«i petróleo. L a compañía, que opera en 132 países con una
plantilla de 104.000 trabajador©, generó en 1995 ún beneficio neto de S6.9Ó0 millones sobre ún
volumen de ventas de $109.800 millone.s, lo que la convierte en la primera compañía mundial en
cuanto á generadón de beneficios y en la mayor de Europa en cuanto a volumen de negotío y
capitaEzación burtótíL Royal Dutch / Shéll estaba igualada con la estadounidense Exxon en el
"ranking" mundial de compañías petroleras.

L a Asodadón BiWárúca de Operadores en la Plalaíorma Marina había esümado en anos 2250 millones de dólares d coste total de
la retirada del senado d e las S3 instaladones marina.?.

L a imagm pública de Esso l^abíasulriácí u n se^o deterioro a causa del derrame de crudo proáuddoporelburiue Exxon Valdez
frente a las costas de Aiasisa en 19S9.

4
Costes sumergidos: Éj pim para h u n d i r la Plátaftsnná Brent (A) «f?-S£8

A pesar de la debilidad sufrida por los precios del erado a tnediadps de los ochenta, el
féndimiento generado por Shell a sus accionistas a lo i á í ^ de los 10 años precedentes había sido
superior al de los mercados de valores y el de la mayor parte de sus competidores, incluidos gigantes
tales como British Petroleum, Exxon y Texaco. Con unas previsiones de erecimiento de la demanda
mundial de energía de alrededor del 70% para los 30 años siguientes, Shell estaba ventajosamente
situada para continuar como líder del mercado. E n un sondeo reaEzado en junio de 1995 por la
publicación Petroleum Econoniist Magazine, Shell fue elegida como la empresa petrolera mejor
gestionada."

E l grupo empresarial Royal Dutch / Shell nació de la alianza establecida en 1907 «ntre la
neerlandesa Royal Dutch Petroleum Convpany y la británica Shell Transport and Trading Company,
P L C . Ambas compañías acordaron fusionar su capital en base a una participación de 60/40, al
tiempo que conserv^aban sus respectivas personalidades jurídicas independientes.

Ambas entidades continuaron siendo sociedades anónimas que poseían, directa o indirectamente,
las acciones de tres compañías matrices del grupo (Shell Petroleum N . V . , Netherlands; The Shell
Petroleum Company, Limited, U . K ; y Shell Petroleum Inc., U S A ) , si bien no formaban, por sí mismas,
parte del Grupo, Ghtce compañías de servicios del grupo y 132 compañías operadoras situadas en
diversos países de todo el mundo dependían de la dirección de las Compañías Matrices del Grupo
ubicadas en los Países Bajos y ei Reino Unido. Royal Dutch contaba con unos 295.000 accionistas,
tanto particulares, como per.sonas jurídicas, al tiempo que Shell Transport tenía alrededor de 300.000
accionistas. Las acciones de una de las compañías, o de ambas, se cotizaban y negociaban en las
bolsas de valores de o A o países europeos,así corno en los Estados Unidos. ,,

A partir de la década de 1950, el Grupo Royal Dutch / Shell había estado operando conforme a
una estmctura matficial diseñada por la firma de consultoría de gestión McKinsey. Cada compañía
operadora dependía de tín alto directivo que ejercía la supervisión de la región, y otro que se
responsabilizaba de ias políticas corporativas globales aplicables en áreas tales como e l medio
anibiénte, los códigos internos de buen gobierno y la contratación de personal

Esifi sistema matriíáal alentaba a las (mmpañías operadora á lomar decisiones autónomas en lugar de
consaltar con el centro, A diferencia de otras compañías petroleras, no había una jefatura visible.
Cornelius A . ] . Hsrkstroter, presidente ejecutivo de Royal Dutch y presidente d e l comité de
consejeros delegados - ;el órgano rector máximo del Grupo - estaba considerado como un "primero
entre iguales" E n todas las instancias superiores de l a dirección de la compañía, el proceso de toma
de decisiones respondía al misino ^ q u e m a dé debate y consenso.

A nivel de las compañías operadoras regía el principio contrario. E n efecto, los jefes de esas
compañías eran una especie de barones locales que actuaban sin injerencias desde arriba. Esto se
debía;, en parte, a que el formato matrícial implicaba que un buen número de decisiones sólo podían
adoptarse localmente, y tambiéa én, parte, al hecho de quéla filosofía de Shell primaba las ventajas de
la delegación en los empleados. Se s o l a hacer hincapié en que los directivos regionales conocían
mejor las normas reguladoras y las preferencias de los consumidores locales. Por otra parte, como el
mercado del petróleo y el gas natural evolucionaba continuamente,, aquellos directivos necesitaban
tener libertad para actuar con rapidez.

'' B;te)leuin Economist Magaarte, Heiao unido {septieirtire de 1995), pág, 11. Royal Dutch S i e l l recftiió. 193 votos, segmda de
Biitisli Petroleum, que rodbió 151, y Exxon, csm 121 votos.

Samuel Passovv y Roger Parker, "Costes surater^dos; el pian para hundir la Boya Brent", Facultad de Estudios de Casos Prácticos
de Administración Pública Jofai F. Kennedy, Uruversidad de Harvard, 1997, pág. 3.

s
909-SOS Costes sumeigidoü: E l plan para h u n d i r l a Platafonna Brent (A)

Si bien el historial de Royal Dutch / Shell era bueno, los riesgos medioambientales no eran
desconocidos para la dirección. E n efecto, a partir de 1984, Shell O i l , la filial del Grupo en ios Estados
Unidos, había sido demandada jimto con otros colitigantes en un buen número de causas judiciales
instituidas en redamación de responsabilidad d v i l por ei uso de productos, incluidas varias
demandas deducidas por la acción popular por causa del fallo de los sistemas de conducción
construidos con, plástico de polibutileno. Shell Oil había suministrado la resina utilizada en la
fabricación de la conducción. SheU O i l también se vio implicada en u n litigio en tomo al uso de
Nemagon, un producto químico de uso agrícola que contenía D B C P (dibromocloropropano), que
había sido producido y vendido por Shell de 1995 a 1997 como componente de productos pesticidas."
E n 1995, el gobierno de los Estados Unidos suscribió con Shell un convenio judicial en reladón con
las reclamaciones por riesgos medioambientales producidos en el Arsenal de las Montañas Rocosas,
en las que Shell O i l había.estado fabricando productos químicos de 1952 a 1982."

Greenpeace '""' '

Greenpeace se fundó en 1971, cuando u n pequeño grupo zarpó en un barco pesquero desde
Vancouver, Canadá, para oponerse a los ensayos nucleares norteamericanos, "atestiguando" en el
campo de pruebas situado en la isla de Amchitka, en el archipiélago de ias Islas Aleutianas. E l código
ético de Greenpeace se inspiraba en l a filosofía de los cuáqueros, consistente, no sólo en dar
testimonio personal de los atentados contra la vida, sino también en implicarse directamente en la
prevención de aquéllos. E n el manual de la organización puede leerse: "Mientras l a acción debe ser
directa, esta también no debe ser violenta. Debemos obstaculizar la producdón de un mal sin ejercer
violenda personal sobre sus perpetradores. Nuestra mayor fuerza debe ser la v i d a misma y nuestra,
determinación d« dedicar nuestra vida a proteger a otros.'°

A principios de Jos 90, Greenpeace operaba en 32 países, interconectados por fax y correo electrónico.
L a organización armaba siete navios de altura, e l más conspicuo de los cuales era el Rairibow Warrior
II.""

& l 1994, Greenpeace había obtérüdo unos ingresos anuales de SISO millones, aportados pOr los 3.1
millones de colaboradores que la organizadón tenía a lo largo y ancho del mundo, suma ésta que
supuso una inflexión respecto a la cota máxima de S179 millones generada por los 4.8 millones de
cotizantes con que Greenpeace contaba en 1991. Por entonces, la entidad era la mayor organización
no gubernamental ( O N G ) del mundo y había accedido a la calidad de observador en 25 organismos
internacionales.

Greenpeace se atribuyó el "éxito" de diversas grandes campañas que írtfluyeraii en la opinión pública
y en las actitudes de las autoridades. Estas campaifais eran:

• Reducir el volumerí de iJiuertes de cachorros de foca a la décima parte del anterior.

Memoria, anual de Róyal Dutch / Shell para 1995, pág. 50. E l D B C P había sido prohibido en te Estados Unidos en l W 7 , s c * í é la.
base de la so^secfaa «fe que aquél producía esterilidad y cáncer.

" Segúnlos tém^snps del convenio defirBtiTO,,:aieE.se compromeSó a sufragar ei 50% d e los gastos realizados «i3Ctii.idades de
tesardmiarto y reparación de los daños causadcs a los recursos naturales, .hasta el límite de S 580 millones; <A 35% de los gaste»
situados entre Ios,$ 500 nTÜtenes y los $ 700 miIones,y d;20%.de lüs-gastos que rebasasen esta última d£ra.

Crmpmsé Nm-ZMm4 Hflwftie* I99S, pág..:l,

Gíxinandos írarw!eses.Sstóari echado a pítpe^ '

Costes sániéijiásw: E l píaií jJáráfittridirtíPiila&jím 8 r « ñ t (A) SP9-S03

• Poner fin a l hnndimlento de desechos nucleares y tóxÍEOs en los océanos del planeta.

• Subsanar las lagunas que presentaba el Convenio de Basilea para la prevención del comercio
de sustancias tóxicas.

• Poner f i n a las pruebas de ingenios nucleares que distintos países realizaban en el Océano
Pacifico^

• Acabar con el uso masivo de redes de poste, sistema que amenazaba a delfines y muchas otras
especies marinas.

• L a decisión, adoptada en 1991, de Imponer una moratoria de 50 años a la explotaeién de los

recursos minerales de la Antartica.

• L a firma por parte de 157 países del Convenio de la O N U contra el cambio climático."

Greenpeace International invertía alrededor de la mitad de su presupuesto anual de $33 millones

y del 25% del tiempo de sus miembros a afrontar las nuevas contingencias, del tipo de la campaña de
la plataforma petrolífera Brenfc. L a estructura de gestión de Greenpeace coincidía en muchos aspectos
con la de SfaelL En efecto, muchas decisiones se tomaban a nivel local. Eran las oficinas nacionales -
no la sede central de Greenpeace en Amsterdam - las que libraban las campañas nacionales contra la
contaminación y se responsabilizaban de establecer contactos con los políticos y periodistas locales.

Si era necesario Greenpeace podía actuar como una organización centralizada. E n cualquier
momento, los barcos de la organización podían recibir una orden de Amsterdam de modificar su
curso. Si bien Amstei'dam concedía una cierta autonomía a los directores de las oficinas nacionales,
en caso alguno se permitía a éstos desviarse de la política mundial de Greenpeace para adaptarse a
las posturas nacionales. Así, por ejemplo, Greenpeace Noruega tuvo que oponerse a la captura de
ballenas,,a pesar de. la oposición de los pescadores nomegoa

Greenpeace no admitía empresas patrocinadoras n i fondos públcos. E n efecto, la O N G se

financiaba íntegramente con las donaciones personales y el voluntariado. "Vivimos y morimos con
nuestros colaboradores", aseguraba uno de los organizadores de las campañas. "Etesde e l punto de
vista identitario, Greenpeace es más que una organización: es. u n organismo. Cuando se produce el
milagro, es por eso.."'"

Los primeros años del decenio de 1990 plantearon a Greenpeace un nuevo reto de naturaleza
distinta. Sus dirigentes temían que la conciencia pública de los desafíos medioambientales nunca
recuperarían los niveles de los últimos años ochenta. Peter Wilkinson, antiguo miembro del consejo
rector de Greenpeace, observaba; "Greenpeace cuenta ahora con una flota de barcos que surcan los
mares en busca de algo que hacar. L a captura de ballenas se encuentra actualmente sometida a una
moratoria intersacionaL E l vertido de residuos tóxicos desde cargueros ha sido proscrit-o, lo mismo
que el vertido de residuos radioactivos en el mar".'" Los planes de Shell de hundir la Plataforma
Brent brindaron a Greenpeace un objetivo sumamente oportuno y llamativo hacia el que dirigir su
energía.

Paiífleto..e(Slado por Greertpeaa!:Hue\^a Tíáiixáia hApél tftáfo: "t.Ss ácdones suenan más afeo qne las palabras"

TsíanifestadEsnes de un .organizador de las campañas de Greenpeace en tina e n t e i s t a con el aatar de eshidiostde casos,.27 de
msao de 199&;

B. Maddo^, "Los trajes derieopreno son un pimío de mflejdón para Greenpeace", ThefínmeUdTms, 21 de junio de 1995, pág. 10.

7
 Costes sumergidos: S plan para hundir l a Flatafonna Bren» ÍAj

Greenpeace toma ía miciatim

Los activistas de Greenpeace se opusieron denodadamente a los planes de Shell. Afirmaron que
los científicos no podrían establecer con precisión el modo en que los organismos que pueblan e l
lecho marino se verían afectados, a l tío haberse realizado tests de toxicidad. Los de Greenpeace
aducían que el hundimiento de la Plataforma liberaría en el agua metales pesados, petróleo y
materiales radioactivos, y que esta acción sentaría un precedente para otros interesados en hacer lo
mismo. E n su opinión, el plan dei gobieriío no era el mejor. Manifestó Ulrich Jürgens, director de
campaña de Greenpeace: "No me Interesan los argumentos científicos; no me importa s i la
plataforma contiene una decena o un millar de toneladas de residuos peligrosos. La: cuestión es: ¿qué
debe hacer nuestra sociedad con estos residuos? Y nuestro mensaje es: ¡no hacer vertidos!'"

Las compañías pefíoleras, después de haber hollado la corteza terrestre en s u búsqueda de u n

combustible que terminaría menoscabando el clima del planeta, se vieron desde u n principio puestas
en la picota por las grupos ecologistas. " L a política de Boyal Dutch Shell, la principal compañía
petrolera del mundo, de sembrar el lecho marino de cientos de toneladas de acero, lodos y residuos
radioactivos, era danasiado para la paciencia de los verdes", aseguró, otro de los portavoces de
Greenpeace.

Hubo, incluso, compañías petroleras que se mostraron enfadadas por la decisión de Shell de poner
l a Plataforma Brent en cabeza de la cola de las instalaciones destinadas a la desactivación. Los
contestatarios consideraban que SheU habría tenido que comprender que los residuos tóxiGOS
contenidos en la Plataforma, acumulados a lo largo de muchas años de servÍGío como instalación
marina de almacenamiento, provocaría e i disgusto de, los ecologistas,

Shell formula SU respuesta

Eric Faulds tenía ahora que estudiar l a respuesta que daría a la ocupación por los activistas de
Greenpeace de la Plataforma Brent. U n a parte del problema de Faulds consistía en que "nos habían
formado como ingenieros para analizar los problemas, estudiar posibles soluciones y dar, al final d e l
proceso, una respuesta equilibrada, basada en la mayor medida posible en los hechos y en la ciencia.
No podíamos basarla en emociones."^'

Aunque los planificadores estratégicos de SheD habían previsto diversos escenarios adversos,,
incluida la oposición de los grupos ecologistas, no habían trazado u n plan de respuesta antes del 30
de a b r i l Una de las principales consideraciones que Faulds tenía en mente en "su enfoque del
problema era la limitación del tiempo. Así, era preciso trasladar la Plataforma Brent a la posición que
habría de ocupar en el M a r del Norte a priríGipios de octubre, antes dé la Eegada del m a l tiempo; de
lo contrario, habría que posponer el traslado u n año. E n su opinión, ño era u n problema de dinero,
sino de la seguridad de los centenares de trabajadores que habrían de llevar a. aabo l a operación.

Shell decidió contrarrestar l a actuación de Greenpeace con una serie de acciones judiciales civiles
por allanamiento de propiedad. E l 12 de ntayo, el Tribunal Superior de Justicia de Edimburgo ordenó
a los protestantes que abandonasen lá plataforma, si bien en él fallo no se facultaba a las fuerzas de
orden púbEco para que llevasen a cabo el desahucio. Los abogados de Shell volvieron a la carga una
semana más tarde y obtuvieron u n auto dé reforma de l a anterior orden judicial, .que facultaba a l
personal de seguridad de Shell a expulsar a los ocupantes de la Plataforma.

.M. Winter y U . S t ^ t , "La geslióa de ía présiéa exterieT (feino Unido: Jdhn Wile^iS!: SóiS, 1998), pág. 8S..

Reportaje de ¡as jrjfonpafe-os de B B C News: "!:,a bataBade la plateforma petroTífeía Prei*', 1.996,

8
Ccfsies stsmergiáes: H p l a n para Jtándír l a P l a l a í m a a Brent <A) 909-S03

A i mismo tiempo, Faulds ponía en servido la mayor plataforma móvil del Mar del Norte. L a
instaladón tenía el tamaño de una pequeña pobladón, empequeñedendo por contraste la plataforma
Brent L a nueva instalación tardó dos semanas en llegara su destino. Álamanecer del 23 de mayo, la
policía y el personal de SheU recuperaron la Plataforma Brent en medio de una enconada
confrontaGión transmitida por los medios a los hogares de toda Europa.

Una vez recuperado el control de l a plataforma, Shell empleó embarcadones apaTejadas con
mangueras antídisturbios para tender u n escudo de protecdón en tomo a la plataforma y prevenirla
llegada de más intrusos.

Guerra perdida en los medios

Pera, a pesar de ganar esta batalla, Shell estaba perdiendo la guerra en los medios. .Richard
Sambrookj editor de .infomativos de la British Broadcastíng Corporation ( B B C ) , observó que los
medios de comunicación percibían a Greenpeace como a un "David acometiendo a Goliath."^"
Sambrook puso de relieve la capacidad de Greenpeace para gastar más dinero que las productoras de
televisión en la filmadón de sus acdones de protesta, que luego vendía a las emisoras de televisión.
Asegurando que "este D a v i d atípico no porta una honda, sino un fusil AK-47", Sambrook estimaba
que Greenpeace había gastado $2millones en s u campaña contra la Plataforma Brent, de cuya cifra se
invirtieron alrededor de $540.000 en equipo y metra|€.de T V " .

La campaña mediática de Greenpeace estaba dirigida por Richard Titchen, ex periodista de B B C

que ocupaba el cargo de Director de Comunicadón de Greenpeace International y era uno de los siete
directores ejecutivos de la organizadón. A i frente de un equipo de 19 personas y con u n presupuesto
anual de $1,5 millones (en tamo a l 4,5 por cíen del presupuesto global de la Q.rgan.izadón), Titchen
organizó u n equipo de fotógrafos y operadores de cámara independientes que se desplegó por todo
el mundo. Las fotos y cintas de vídeo rodadas por el grupo podían transmitirse a Londres vía satélite
desde les puntos más remotos. Greenpeace se mostraba espedataente orgullosa de s u "compresor",
un costoso dispositivo capaz convertir e l metraje de vídeo en una dnta continua digital susceptible de
ser enviada rápidamente mediante conexión telefónica vía satélite a la sede central U n a vez en
Londres, las fotos se distribuían gratuitamente entre las cadenas de televisión, las agendas de prensa
gráfica y las oficinas de prensa de las distintas ofidnas nacionales de Greenpeace.

Aparte de las cintas de vídeo suministradas por los contestatarios, los periodistas que cubrían el
incidente desde el m a r sólo eran capaces de transmitir desde la Plataforma propiamente dicha
utilizando el transmisor del grupo ecologista o el barco de Greenpeace. Ambos medios eran las
«nicas víasdeaproxiníadón a los acQntedm.ientos.

Según el periodista Sambrook, de l a B B C : "Me he quedado con la sensación de. que Greenpeace
nos llevaba de la oreja durante buena parte de la campaña. A pesar de nuestros esfuerzos,: nunca
!®gramos desmarearnos Jo suficiente de los protestantes. L a oferta de fetos,: instalaciones e
información, a cargo de Greenpeace o de otro cualquiera, es u n caballo de Troya que irrumpe en la
arena editorial y política.""^ David Lloyd, editor jefe de la cadena comercial de T V Charmel Four
News, se sumó a ese punto de vista. "Nos tomaron la delantera. Cuando las emisoras intentaron

^ L . B « d t ó n y K. Corzír^- "QTSss^fesxs: reconoee la piSá de la Plataforana Brent H .grupo de píesién ecologista: pide dísctilpaspor
lapubÍi<adw.dedafes.itorte5É^^^ The¥amnéa'tími»,é:Áes«^^ 8,

^ * Á. Thomcraf t "SairitiraQk advierte a ios medios que no deben dqarse canftu-idíc por la publicidad i\ por los :gnipo5 ecologistas',
J$ttBmxM Ti)KSi 28 de-agosto d e l » S , pág. 8,

9
909-S08 : Costes Sumergíaos: 11 plan p » a h a ñ d í r J a P l a ! ^

introducir argumentos científicos én ei discursó., l a bistoria había llegado demasiado lejos, m u y en la

dirección que quería Greenpeace,^ ; u:

L a estrecha coordinación lograda bajo l a égida de Steve D'Esppsito produjo beneficios a la O N G

durante el episodio de la Plataforma Brent, Durante los meses que precedieron al estallido de l a
crisis, la organizadón se había mostrado dividida entre quienes pensaban que Greenpeace tenía que
asumir un perfil m i s analítico (publicando las investígaciones realizadas para cqntradedr los
argumentos de las compañías y las administraciones públicas) y los que se mostraban, reticentes á
abandonar sus métodos de elevado perfil y con más poder de convocatoria. E l núcleo más radical de
Greenpeace se encontraba en Alemania, pafe donde había n a d d o la idea de ocupar la Plataforma en
una conversadón sostenida el 10 de abril e n u n bar de Hamburgo. Como afirmaba u n antiguo
activista de Greenpeace; "Había discrepandas entre los que habían ,entrado haciendo valer u n
doctorado y los que todavía preferían calarse u n traje de caucho (neopreno). E n la guerra contra
,Shell, triutíferon los del traje de caucho.^'

A medida que crecía la indigna d o n pública contra los planes dé Shell, D'Esposito decidió tomar
personalmente las riendas. Enmascaró la potenda finandera y tecnológica del grupo con una
pantalla pública de activistas "verdes" barbudos. D'Esposito envió u n informe dé 22 páginas a l
consejo de administración de Shell U K el 10 de jurüo, y publicó e l informe el día 19, E n el informe se
aseguraba que el hundimiento de la plataforma vertería en el Aíar desechos radioactivos, metales
pesados y 5.550 toneladas de lodos mezclados con hidrocarburos, con unas consecuendas
imprevisibles para el entorno. LOs cálculos de Greenpeace se basaban e n las mediciones irealizadas
por los contestatarios que habían abordado la Plataforma, quienes registraron el petróleo existente
sobre la superfide del agua en unos conductos de ventilación de ía plataforma, los cuales, según se
dijo, estaban, conectados con dos de los seis tanques de almacenamiento de la Plataforaia. Las cifras
dadas por l a O N G eran más de 100 veces más altas que las estimaciones que Shell había publicado
pre^'iamentfc

ráucho más responsable llevar ia instalación á tierra, en unas condiciones en que sea posible
supervisar y controlar lo que ocurre", aseguró Paul Horseman, responsable político dé Greenpeace.
"No sabemos lo que v a a pasar en el mar, pero la manipuladón de este tipo de residuos e n tierra
firme no es una novedad."''

Líis reacciones en Europa "

En Alemania, la publicación de los planes de Shell suscitó una reacción iimiediata del público. "No
podíamos creer la reacción", dijo Jochen Vorfelder, uno de los principales coordinadores alemanes,de
Greenpeace. "Esta buena gente decía que quería hacer algo,"^

Creenpeace Alemania organizó u n movimiento de protesta de base que implicó a iglesias,

sindicatos y políticos locales, con la consigna de boicotear las 1.711 gasolineras de ShelL E i boicoteó

^ G , Culf, "Greenpeace nos utilizó, afinnan losüedatteres áe Tf; los 4irecíís?os d é las emisoras reamocen debra, reaodíwar
anle la marúpulsdón de los grupos de presión", I S c Gmrdmi, 28 de agosto 1 9 ^ , pág. 2,

^ B. Maddox, "Los trajes de neopreno s o s u n piirto de .inflexión para Greenpeace", Thefmanáiá Times, 21 de ftmio de 199S, pág. ,10,

^ L . Bouitan, " i o s enterradores de Shell están listos. Los contestatarios de G r m i p e a « ,se djspsnen a encadenarse a l a plataforma
dcaimacenamiento desahuciada para impedir su husdtniiento", The Fiiimtcianimesj SOde junio de 1995, pág. 13,

10
Costas siwtéínpiaos: E l pláíi p i r a Sundií la HatafoiníS Brénf (A) 9W-S03

adquirió fuerza cüarido los prirtcipaies patEdos poIMcOS alemanés aparearon sus diferéna para
u n i r s u s f u e r z a s en s u oposición al h u n d - -

Según Vorfélder, afincado en Hamburgo, "la causa de esta campaña contra Shell es que fue está,
no Esso, l a que en u n principio solicitó permiso para hundir la plataforma. No estamos contra Shell
ni contra Esso como tales. Estamos, genéirieamente, contra e l hundimiento de la Plataforma Shell.
Pero, como S h e l l h a sido la responsable de la toma de la decisión de h u n d i r l a ¡nstalacióh,. la campaña
se dirige contra ella.^' No sorprende,, que Esso no hizo nada para involucrarse.

E n el Reino Unido, Greenpeace publicó en los periódicos de ámbito nacional unos anuncios
exigiendo que SheU asumiese su responsabilidad corporativa ante el gran público. Se podía leer en
los anuncios: " E l día en que Shell hunda en e l mar la plataforma Brent, la reputación de Shell se
hundirá con aquélla."'" A l día siguiente; u n funcionario del Ministerio de Comercio e Industria del
Reino Unido respondía cáusticamente: "Si la hemos aceptado como la mejor opción desde la
perspectiva medioambiental, ¿qué es lo que la gente nos pide que haga, que asumamos la peor
opción?" Eggar, el Ministro de Energía, acusó a Greenpeace de "exagerar burdamente" el problema
de la eliminación. Añadió que el desmanteiamiento en tierra habría ocasionado "daños m u y
significativos a l medio ambiente"/'

E n la Cámara de los Comunes, ei Primer Ministro John Major manifestó que apoyaba plenamente
los planes de Shell para deshacerse de la instalación en el mar. Calificó de increíble la propuesta de
Greenpeace de desmantelarla en fierra. Major rechazó con gran firmeza las críticas vertidas por el
canciller germano, Helmut Kohl, en la reunión celebrada por el G7^^ en Halifax, Nueva Escocia, a
principios de l a semana, e insistió en que la inmersión en el mar era la mejor solución posible desde la
perspectiva medioambiental a l problema que planteaba la eliminación de las plataformas petrolíferas
desactivadas.

E n su papel de gobernante de uno de los países europeos con mayor conciencia ecológica, Kohl
impulsó u n abanico de medidas legislativas destinadas a combatir la contamii\ación y promover el
reciclaje. Los sectores del automóvil, el papel, editorial y de la industria química, habían realizado
grandes inversiones en el lanzamiento de productos medioambientalmente inocuos. U n analista dei
medio ambiente que asesoraba a una importante compañía alemana explicó ia reacción germana
afirmando que "Shell intentaba deshacer todo lo que nos habíamos esforzado por hacer a lo largo de
los años. L a industria ha realizado ingentes esfuerzos por inducir a sus clientes a que opte por los
productos que contribuyen a preservar el entorno. L a industria alemana se enfadó con ShelL"''

L a oposición política a John Major en Gran Bretaña intentó capitalizar la crisis. E l portavoz
medioambiental del opositor Partido Laborista, Frank Dobson, pidió a los conductores britárúeos que
se sumasen al boicoteo de las gasolineras. Este llamamiento fue secundado por Matthew Taylor,
portavoz párael medio, ambiente del Partido Liberal .Democrático, quien manifestó que "le encantaría

Op.eH.
^ jC Bttüwn, 'Hesáíiiiese.esfuerJ:a por limitar ia vergüenza - la Plataforma Brent el Gabinetje defiende l a decisión del bundimsKito
y SheU icdiaza f i l i f o r m e del ftiiner.Mkústro',I&HK<!ftdM:&^ ....... ,, ,

^ Hgrupodelassieienadonesmásindiísftiilizadas.

R. Cofxine y J..Dempsey, "Shell, estupefacta ante ia ira stisdtada por la Plataforma B r « t " , 77íé KinaHda! Tmses, 17 de Junio de 1 » S ,
pág.2.

1Í
909-S03 Cosles sumergidos: E l p i n r para h u s á i r te Flstafoona B r m t (A)

VBi qus los corsdttctóres de toda Eutopa pasasen de laigo frente a las gasolineras de Shell, y esperaba
que los conductores britáaicps siguiesen el ejemplo de los oíros/'''

L a consigna de boicotear los productos Shell suscitó un amplío apoyo entre los consumidores
alemanes. E n Berlín, las estaciones de servicio de SheU acusaron tma reducción de las ventas del 30%
durante la primera quincena de junio. Las madres alemanas enviaron a Shell cientos de cartas con
fotos de sus bebés, encareciéndoles a que cancelaran el hundimiento previsto de la plataforma. E l
rrúnisterio británico de Comercio e Industria recibió, incluso, donaciones en metálico efectuadas por
particulares alemanes como contribución al coste del desmanteiamiento en tierra.

A media noche del 16 de junio, estallo una bomba incendiaria en una estación de servicio Shell en
Hamburgo {sede social de Shell Alemania). Por primera vez, la posibilidad de que alguien resultara
muerto entró en escena. E n u n lapso de seis días, un total de 200 estaciones Shell sufrieron daños,
dos fueron objeto de atentados con bomba y una fue tiroteada. E l amplio apoyo logrado por la
campaña de boicoteo alemana amenazaba con inducir a acdones sinülares en ia vecina: Holanda, país
en que SheU disfrutaba de una cuota de mercado del 15"/a.

E n la noche del 16 de junio, aproximadamente a la misma hora en que explotaba la bomba colocada
en la gasolinera de Shell en Hamburgo, dos activistas de Greenpeace abordaban de nuevo en
helicóptero la Plataforma Brent, en el momento en que la misma era remolcada mar afuera. Los
activistas anunciaron que pensaban encadenarse a la plataforma para impedir el controvertido
hundimiento. Mientras tanto, el director de Greenpeace en Amsterdam preparaba la escena para la
próxima confrontación a l enviar a uno de sus remolcadores de altura a interceptar la Plataforma
cuando ésta se aproximase a l teatro previsto para el hundimiento.

Esaccioms en Shál
La estructura matrícial de SheD comenzaba a dar señales de faüga. E n efecto, los directivos de l a
compañía en otros países sé resentían de ios problemas provocados por sus colegas británicos.
Algunos de los altos directivos de Shell en Alemania manifestaron su contrariedad con los de la
afiliada británica y s u desagrado por l a postura aparentemente arrogante del gobierno del Reino
Unido frente a l problema global.

Se evidenciaba que Shell no había facilitado a sus empleadas la información que les habría podido
propc5rdonar u a mayor control de los aeontecimientós. E n una entrevista concedida al semanario de
información general Der Spiegel, Peter Duncan, presidente dei consejo de administración de Shell
Alemania, aseguró que se había enterado del proyecto de hundimiento de la plataforma "más o
menos por l a televisión"*' y formuló una crítica escasamente velada de SheU U K , así como su
preocupación por el plan. Los directivos alemanes, neerlandeses, belgas y escandinavos se vieron
sometidos a fiicrtes presiones de sus respectivos gobiemos. E l director de Shell Austria calificó ei
plan de hundiinierlto de la Plataforma Brent de "intolerable",^

E l daño causado al orgullo y la imagen de Shell resultó ser insoportable, " L a s compañías
integrantes dei grupo Royal Dutch Shell se hallan en una situadón insostenible", confesó u n portavoz

M Cassell, "Sh6Ü promete segijir adelante con los planes-de faimtfir la platafomSa petroKfara y la algazwa anraenta", TüieFinatícM
Tintes, 19 de junio áe 1995, pág, 20.

D, tásoáles y otros, "LaPlatafonna Bient hiere m á s e l orgiallo que los :beneiídos <M gigante", Hie Phmidii} Tüim, 20 de junio de
1995,

^Op.út . . . . - . . . . . . ^

12
Cswteis s u m e ^ i d o s : H p l « t p a r a kixóMt 1» Flatafpima Breat (A) sw-sró

de Shell U K , la operadora de la Plataforma Brent, "y consideran que no es posible seguir adelante
(con el proyecto de hundimiento) sin un apoyo más amplio de (sus) gobiernos."" L a creciente fuerza
del vendaval publicitario obligó a SheU a posponer la entrega de los muy prestigiosos "Premios a los
mejores logros medioambientales de Gran Bretaña" que la compañía había patrocinado, a causa de
una "atmósfera inadecuada" para la celebración de los logros medioambientales reconocidos por los
premios.

Shell abandona el plan

E l martes día 20 de junio, el D r . Chris Fay, Presidente de! Consejo de Administración y Director
Ejecutivo de Shell U . K . , fue convocado a una reunión de consejeros delegados que tendría Jugar en L a
Haya, En el curso de la misma se suscitó una acalorada discusión en torno al destino de la obsoleta
plataforma petrolífera, que muy pronto Uegaria al punto fijado para su previsto hundimiento. A l
final de u n a reunión que duró tres horas, la alta dirección ordenó a Pay que desechase su proyecto de
hundir la Plataforma Brent.

Portando el acuerdo definitivo del consejo, Fay regresó a Londres esa misma tarde a bordo del
avión de la compañía para comunicar a l gobierno británico el abandono del plan. F a y viajó
directamente desde la base d e i a Real Fuerza Aérea en Northolt, situada a l norte de Londres, donde
no se había informado a la prensa de la llegada del vuelo, a la sede del Ministerio de Comercio e
Industria, donde sele hizo pasar inmediatamente al despacho de T i m Eggar. Mientras Fay se dirigía
a l Ministerio, e l Primer Ministro británico, John Major, hacía una apasionada defensa del plan.

E n su calidad de Ministro de Energía del gobierno británico, Eggar había desarrollado una
creciente preocupadón por la decisión de la Shell de seguir adelante con el plan. Eggar temía que el
cada vez más impopular gabinete conservador se viese aún más acosado y que s u política
medioambiental recibiese un mayor vapuleo - esta vez por parte de uno de sus principales apoyos - si
el proyecto de desactivación no se ejecutaba tal como se había diseñado, Fay aseguró que SheU se
hallaba en una "situadón insostenible", al no haber podido convencer a los gobiernos de los demás
pafees ribereños del Mar del Norte de que e l hundimiento de la plataforma era el mejor modo de
deshacerse de la misma. Añadió que ahora Shell tendría que desguazar ia Plataforma Brent en
fierra,^ Hubo escaso intercambio de pareceres entre los dos hombres. Fay se Emito a comunicar al
ministro que inmediatamente se haría pública una nota de prensa en la que se enunciaría la decisión
deSheíl.

La dedsión de Shell de dar marcha atrás fue acogida con alivio en toda Europa, Hans Wijers,
ministro holandés de Asuntos Económicos, manifestó que los Países Bajos habían prometido a Shell
hacer todo lo posible para encontrar u n lugar en el que "aparcar" temporalmente la Plataforma Brent
en Europa, mientras la compañía deddía el modo de eliminar la instaladón,^' E n e l Reino Unido, el
gabinete de Major caería tres días más tarde, empujado por el revuelo suscitado en torno a la
Plataforma.

D . LasceHes, " L a cojafañía se c o e r z a por aceptar el desastre" B e fimncal Tiuws, 11 de'junio de 1995, pág, 10.

Op.Ol

Lacompañia sé esíwepsa ixír aceptar el desastre", 0a» Bwnásl Timü, 21de junio dé 1995; pág. I S .
90SÍ-S03 Costes suniergidíos; S plan para h a n d i r l a Fiataforma Brent íiW

Admisión de errores
Como era previsible, la decisión de SheU suscitó reacciones encontradas. Heinz Rothermund,
Gonsejero Delegado de SheU ( U . K . ) Exploratíon, subrayó que "el asunto era penoso para ei conjunlo
del proceso decisorio en el ámbito europeo,,"*" Por contra, el liberal partido germaiio Demócratas
Libres ÍPDP), socio minoritario de la coalición gobernante liderada por K o M , calificaron l a decisión de
Shell de "victoria del medio ambiente",*

Una semana después de que Shell desechase el plan de hundir en el mar la Plataforma Brent, los
comisionados del convenio O S P A R aprobaron, por 11 votos contra 2, el establecimiento de una
moratoria a la eliminación en el mar de las instalaciones marinas retiradas del servicio ubicadas en el
Atlánfico nororiental, incluido el Mar del Norte. Gran Bretaña y Noruega votaron contra la
moratoria. Seg;ián e l articulado del convenio, la suspensión no era legalmente vinculante para esos
dos países.

E n medio de las alabanzas dedicadas a Greenpeace y a su victoria ecológica, la revista científica

británica Nature comentaba él 29 de junio que el episodio había puesto de r e l e v e la "superficialidad
de los argumentos utUizados por Greenpeace en cuestiones científicas.""' E n el artículo, firmado por
dos científicos de la Universidad de Londres, se presentaba un pormenorizado análisis comparativo
de los elementos metílicos presentes e n la estructura y los habitualfnente encontrados en el lecho
marino, y se concluía que "en los mares profundos en que se había proyectado hundir la Plataforma
Brent, las burbujas localmente generadas por los arrecifes y las condiciones locales del lecho marino
pueden Ocasionalmente ser ricos én metales. Por consiguiente, el peijuicio medioambiental
producido por la eliminaoión de la Plataforma Brent en. esté escenario serfa, con toda probabilidad,
mínimo.*"'

Poco más de dos meses después, el día 7 de septiembre, Greenpeace admitía ptíblicamenté que
había exagerado sus argumentos utilizando datos incorrectos calculados a partir de medidas tomadas
en das de los seis tanques de almacenamiento. "Los científicos dé Greenpeace que analizaron las
muestras recibieron información errónea respecto a las profundidades a las que se habían tomado las
muestras", aseguró Sue Mayar, Directora Científica de Greenpeace U . K . " E n vez dé medir las
profundidades en la parte superior de los tanques de almacenamiento, aquéllas se midieron en el
borde superior de los conductos de ventilación que daban acceso a los tanques." A pesar d e l error,
Mayer justificó en tono arrogante la actuación del grupo: "Aunque sean lamentables, Greenpeace no
concede una importancia vital a los faUos ocurridos en nuestros cálculos. No merman la fuerza de
nuestros alegatos contra el hundimiento en. e l mar;""

L a medida real de la exageración de la posición de los ecologistas se puso de manifiesto el 18 de

octubre, fecha en que ttó informe encargado: por Shell y emitido por Det Norske Veritas ( D N V ) , firma
de consultoría medioambiental con sede en Oslo, dictaminó que Greenpeace había "sobreestimado
burdamente" la cantidad de petróleo remanente a bordo. L a investigación desarrollada durante dos
meses a u n coste de $300,000 y dirigida por Ole-Aadres Ffeínoi, vicepresidente de D N V , dio como

^ D. l^asceiles, "Shel abandona el plan de hrmdir ¡a plataforma de explotadón: la compañía se pSega a las p r o t « l a s
internacionales. Los grupos ecologistas lo celebran". Tía Finaiáal Tinm,-lí de junio de 1995, pág. 1 .

op,at

*^ NátKáMígáiiBi!,número3íSp9dssepaejr^ .

«3 Op.at.

*** N o t a d e p w t s a d e G i e r a p s o e , 5 d e s e p l j e n f a e < á e 19S6. ,- :' -i.

14
Costes s ü m e r ^ d o s ; EJ ptm paM hundir l * Platafoima B r e a í {A}

resultado que quedaba en la, instalación entre 74 y. 103 íoneiadas de petróleo, en contraste con la
estimación de 5,550 toneladas formulada por Greenpeace. D N V , ana de las principales
organizaciones mundiales especializadas en la certificación de buques, manifestó- que k evaluación
efectuada por Shell de los volúmenes de petróleo, radioactividad y rnetales tóxicos presentes en l a
Plataforma Erent era en líneas genérales correcta. E n el informe se afirmaba que Shell había
"subestimado ligeramente algunas (magnitudes) y había sobreestimado otras,*"'

C . Wesíoít, "DesBstiinado elhtmdiiniento de la Piatafarma Brent en- d mar", The Gimrdim, 19 á c octubifi dé 1995, pág, Si

i?
»9-S03 Cost«s&i«i)ergídQS: E l plan para : h w s á i i l s Plataforma Brent <A)

Anexo 1 : Punto propuesto para la inmersión de la Plataforma Brent

FuentefReíirada y eliminación de la Plataforma. Brent: EraluadÓn Medioambiental y de Seguridad

de las Opdones", Universidad de Aberdeen, 1994..

1S
Costes s u m e r g i d o s : E l p l a n p a r a h u n d i r l a F l a t a f o i m a B r e n t ( A ) 909-St)!3

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nuold

Faenie: iEetirada y eliniÍHaclón de la Elalaforma Brent: Evaluación MédioaEibientai y dé Segjiridad de

iaa Opciones", Universidad de Aberdeen, 1994.

17