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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

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Guerre des talents et gestion des compétences
L’humain est votre meilleure
arme
M
algré la crise récente, nous continuons à
nous diriger tout droit vers une guerre
ayant pour enjeu les talents. Elle a même
déjà éclaté pour tout un éventail de professions et
de compétences. Beaucoup trop de seniors quit-
tent le marché du travail et trop peu de jeunes
aptes y entrent. C’est ce qui explique pourquoi
les rapports entre employeur et salarié s’in-
versent. Quelle est la portée concrète de
cette tendance pour la politique RH
des entreprises ?
Les entreprises s’arment en chan-
geant leur fusil d’épaule. Les meilleurs
élèves n’adoptent plus une attitude
dominante à l’égard de leurs candidats et
de leurs collaborateurs, mais recherchent au
contraire une situation où tout le monde est
gagnant. L’employeur comble un manque de
compétences avec un salarié qui, lui, trouve un lieu
où déployer pleinement ses talents, son ambition et
son engagement.
L’employeur moderne se pare aujourd’hui d’une nouvelle
humilité. Il adapte ses attentes aux exigences du salarié. Il ne
cherche plus à modeler ses collaborateurs pour leur faire
prendre des 'formes' qui ne leur plaisent pas et ne les ren-
dent pas heureux. Il leur crée désormais une fonction ou un
rôle à la mesure de leurs talents. Autrement dit, il mise tous
les aspects de sa politique RH sur l’humain. Pas par altruisme
unilatéral, mais parce qu'il se rend bien compte que c’est
pour lui le seul moyen de consolider suffisamment ses rangs.
Dans sa stratégie, le collaborateur n’est plus un simple outil
de travail, c’est le fondement même du potentiel de toute
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EN COUVERTURE
l’entreprise. Cette nouvelle attitude, axée sur l’humain, n’est
pas du tout un signe de faiblesse. Elle doit faire s’épanouir et
prospérer le noyau dur de ses activités.
Dans ce dossier, vous découvrirez comment des dirigeants
d'entreprise et de nombreux responsables RH ont évolué
avec succès sur cette voie. Ceux qui, demain ou après-de-
main, veulent enregistrer de bons résultats y trouveront cer-
tainement matière à réfléchir. Entre autres sur le message fon-
damental, qui est que l’humain est votre meilleure arme. 
DANS CE DOSSIER
38 Jean Stéphenne (Chairman & President de GSK Biologicals)
“Walk your talk”!
40 Joost Callens (CEO de Durabrik)
“Un pèlerinage qui s'achève sur une nouvelle culture d’entreprise”
42 Patrick Van Aeken (Directeur People Learning &
Development chez Axa Belgium)
“La gestion des talents commence par une bonne répartition des rôles”
44 Kim Gevaert (Championne olympique)
“Le sport, laboratoire de la gestion des compétences”
46 Frank Vander Sijpe (Directeur de talents chez Securex)
“Créer un emploi unique en fonction du collaborateur”
48 Guy Callebaut (Directeur RH de Sodexo)
“Gravir les échelons en cuisine”
49 Bart Segers (Managing Director de genae associates)
“À défaut d’être grand, il faut être flexible”
51 Johan Cattersel (CEO d'inno.com)
“Les universités d’entreprise organisent leur propre formation continue”
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Jean Stéphenne (Chairman & President

de GSK Biologicals) est attentif à sa stratégie RH

“Walk your talk!” Le CEO doit

impérativement être cohérent
Jean Stéphenne, le patron de GSK Biologicals, a concilié avec un grand
naturel les valeurs de l’entreprise et les valeurs sociales, faisant ainsi
de sa société l’un des employeurs les plus en vue. Des valeurs douces
pour des résultats bien tangibles sur le marché du travail. Sa vision.

Le meilleur employeur pour une noble

S’
il est tout relatif d’affirmer que GlaxoSmithKline
Biologicals à Rixensart est un géant pharmaceutique,
il ne fait aucun doute que c’est un géant de l’emploi
en Belgique. L’entreprise emploie, en effet, 12.000 salariés,
dont 7.500 dans le Brabant wallon, où est établi le siège social.
“Nous sommes leader de marché dans le domaine des vac-
cins, avec une part de marché d’environ 28%”, explique le
président et directeur général Jean Stéphenne. “Ce site
cause
Jean Stéphenne n’y va pas par quatre chemins. “La meilleure
manière d’attirer un personnel de qualité est d’aller le chercher
chez les autres employeurs de notre secteur. Notre excellente
réputation d’employeur y est pour beaucoup. Une étude de la
Vlerick nous a récemment élus meilleur employeur et nous nous
classons chaque année dans le top cinq des employeurs les
plus attractifs. Nous proposons en effet à notre personnel de

“proches
travailler pour une noble cause. Les scientifiques peuvent con-
Les collaborateurs se sentent très tribuer à lutter contre les malades du monde entier et apporter
une immense aide aux pays en voie de développement. Pour le
de nos valeurs. Nous devons
personnel de production, l’ambiance de travail est cruciale.
notre réussite au développement de Nous sommes exigeants, mais justes à leur égard. Notre rému-
leurs compétences” nération est 'convenable à attrayante'.”
Jean Stéphenne (GSK Biologicals)
La clé ? Une vision partagée
Le chef d’entreprise ne doute pas un seul instant de l’importan-
prend en charge l’ensemble de la trajectoire, de la recherche ce du personnel pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
au marketing, ce qui représente un chiffre d’affaires de plus “Les collaborateurs se sentent très proches de nos valeurs.
de 4 milliards EUR. Nos effectifs ont doublé au cours des qua- Nous devons notre réussite au développement de leurs com-
tre dernières années. Nous avons recherché beaucoup de tra- pétences.” Le résultat : une rotation d’à peine 1 à 2%. La forte
vailleurs en production au niveau local et nous avons atti- croissance des années précédentes a permis tant d’intégrer de
ré des chercheurs de toute
l’Europe.”

Mais tout n’a pas toujours

marché comme sur des rou-
lettes. “Les candidats au pos-
te de managers pour nos
installations de production
annexes ne parlaient pas ou
pas suffisamment le fran-
çais. Ils devaient aussi, bien
sûr, bien maîtriser leur disci-
pline. Mais comme dans de
nombreux autres secteurs à
l’heure actuelle, l’indispen-
sable qualité se fait rare.”
Faire une proposition de valeur professionnelle
“Avant de remplir des offres d’emploi et des
compétences, une entreprise a tout intérêt à se
demander quelle est sa ‘career value proposi-
tion’ afin de pouvoir ensuite prendre des initiati-
ves cohérentes aux divers niveaux RH. J’ai plutôt
tendance à prendre cette proposition comme
ancrage stratégique, plutôt que de partir de l’in-
tention de donner une place stratégique à la
gestion des RH. Cela en découle automatique-
ment, lorsque l’on essaie de réussir le premier
point”, estime le professeur Ans De Vos de la
Vlerick Leuven Gent Management School.
“Cette proposition de valeur professionnelle est
la réponse à la question: que signifie faire une
carrière au sein de notre société ? Quelles
conséquences cela a-t-il pour l’approche RH ?
Qu’est-ce que cela exige des collaborateurs en
matière d’autonomie et de disponibilité ? On en
vient alors à choisir une politique en faveur des
seniors, des jeunes, de la diversité…”

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

nouveaux venus que de faire évoluer les collaborateurs actuels.
“Mais c’est un mariage difficile. Les jeunes veulent vite évoluer
dans leur carrière. Si l’on ne leur offre pas de perspectives de
carrière suffisantes, ils partent au bout d’un an ou deux. Il faut
donc vite ancrer les connaissances acquises.”
Une lourde tâche pour les RH, donc. Mais une tâche que GSK
Biologicals ne confie plus uniquement aux professionnels des
RH. “Le chef hiérarchique doit aider son personnel à évoluer et
créer un climat d’intégrité et de respect, sans être paternaliste.
Un cadre doit faire en sorte que les choses se déroulent comme
il faut. On ne peut utiliser la ‘marque’ des collaborateurs que
s’ils se sentent bien et appréciés à leur poste. Une entreprise ou
une équipe n’est pas une démocratie, bien sûr. Quelqu’un doit
montrer la voie. Mais il faut le faire en concertation et en créant
de la solidarité. Une vision partagée, voilà la clé.”
Les RH concrétisent les valeurs
Les professionnels des RH ont, en revanche, un rôle bien clair à
jouer, selon Jean Stéphenne. “Ils doivent garantir que les cad-
res sont à la bonne place, non seulement pour enregistrer des
résultats, mais aussi pour concrétiser les valeurs. L’attitude est
aussi importante que le résultat. Les diverses fonctions sont par
ailleurs d’égale importance : chercheur, marketeur ou travailleur
de la production. Croyez-moi, cela ne marche pas si les uns
gagnent beaucoup plus ou si l’on fait beaucoup plus appel à
certains qu’à d’autres. On accorde la même valeur à tous. Il doit
également y avoir un respect mutuel entre les services et les
personnes. Cela manque fréquemment dans les
organisations. Elles sont dominées par le mar-
keting par exemple.”
Laisser évoluer
Les compétences font ici office de passerelles en-
tre les services. “Les cadres ne doivent pas avoir
peur de permettre les transferts. Les mouvements
latéraux vers un environnement totalement
différent au sein de l’organisation constituent
la meilleure forme de développement. Le col-
laborateur accroît ses connaissances et app-
rend à penser et à travailler dans une nouvelle
optique. Mais il n’est pas évident de renoncer à
de bons éléments. S’il existe un véritable dialo-
gue entre les services, tous les cadres y gagnent.”
La société pharmaceutique propose d’ailleurs à ses meilleurs sta-
giaires et à tous ses cadres une formation polyvalente. “On ne
devient cadre que lorsque l’on a accompli un parcours varié. Les
nouveaux venus doivent également se faire une vision complète,
se créer un réseau et suffisamment de points de référence.”
Sauver des vies est une motivation
Jean Stéphenne ne se laisse certainement pas guider par les
caprices de la mode en management. “Il faut sentir quelles sont
les véritables grandes tendances. Nous avons conçu des vaccins
combinés pour plusieurs maladies, ce qui représentait un avan-
tage concurrentiel. Nous avons très vite affiché nos ambitions
internationales. Comme GSK est leader de marché dans le do-
maine des vaccins, les collaborateurs apprécient la signification
sociale des produits. Les gens savent qu’ici ils peuvent sauver
des vies partout dans le monde. Les scientifiques veulent sou-
vent sauver des vies.”
Ce n’est pas un hasard si GSK Biologicals a su convaincre un cer-
tain Bill Gates d’investir une partie de ses 20 milliards de dollars
en dons de vaccins. “Nous sommes actuellement dans la der-
nière phase de développement d’un vaccin contre le paludisme.
Le marché cible n’est pas ‘riche’, mais avec le soutien des auto-
rités et des philanthropes, nous pouvons faire des choses très
raisonnables. Le travail de recherche est également rentable, car
nous avons tiré de cette recherche des médicaments pour la
lutte contre le cancer. Dans cette société ouverte, les jeunes ai-
ment visiblement mettre à profit leur talent”,
constate Jean Stéphenne.
Cette attractivité sur le mar-
ché du travail donne une
forme concrète aux valeurs
fondamentales de transpa-
rence, d’intégrité et de confian-
ce. “Ces valeurs sont étroitement
liées à la qualité et à la sécurité de
nos produits, afin que les autorités
puissent être assurées de ce qu’elles
remboursent par le biais de pro-
grammes de soutien ou de la sécurité
sociale. Cela implique un impératif : ‘Walk
your talk!’ (Fais ce que tu dis !, ndlr). Sinon, la si-
tuation devient vite intenable.” 
Willem De Bock

L’approche est à chaque fois différente en fonc-
tion des organisations, affirme Ans De Vos.
“Chaque organisation cisèle sa proposition à
partir de sa stratégie, de son environnement et
de ses fonctions, à partir de ses besoins spéci-
fiques et de ses possibilités, afin de les concilier
avec chaque carrière. Prenez une importante
agence de conseils. Elle peut attirer un large
éventail de talents dotés de profils similaires,
mais il y a ensuite une course d’obstacles. Seuls
les meilleurs restent. Cela ne fonctionne pas
dans des organisations ayant des besoins beau-
coup plus hétérogènes.”
Il faut être cohérent
Avec une ‘career value proposition’ ou proposi-
tion de valeur professionnelle, les organisations
doivent tout de même choisir entre acquérir des
compétences ou les développer en interne.
“On peut alors décider quel type de politique
RH est nécessaire. L’entreprise qui attire des
éléments jeunes et plutôt inexpérimentés devra
élaborer en conséquence une politique de for-
mation, offrir des perspectives dans sa politique
de carrière et adapter sa gestion de la rémuné-
ration et des prestations. Il faut être cohérent.
L’organisation comme l’individu sortent tous
deux gagnants d’une proposition de valeur pro-
fessionnelle. Appelons cela un nouveau contrat
psychologique.”
Le professeur recommande désormais aux
entreprises de baliser également une trajectoi-
re de carrière pour les plus de 40 ou 45 ans.
“Il est fondamental de tenir compte de l’'em-
ployee life cycle' dans une organisation. Il faut
aussi continuer à réaliser des entretiens d’évo-
lution avec les collaborateurs plus âgés. Les
jeunes directeurs surtout doivent y prêter
attention.”

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Un pèlerinage qui donne lieu à une nouvelle culture d’entreprise

Un intérêt durable
et approfondi pour le personnel
Les entreprises du bâtiment ont la réputation d’être ‘conservatrices’ dans leur
manière de penser et de travailler. Cette image contraste vivement avec l’at-
titude de Durabrik. Avec la hausse du chiffre d’affaires s’est imposée l’idée
que l’entreprise devait autant que possible s’impliquer auprès de ses collabo-
rateurs ainsi que dans son environnement social. Et cette implication a été
payante. La politique des RH a acquis un caractère durable. Grâce, notam-

© Martens
ment, à la pyramide de Maslow dressée par le chef d’entreprise.

C
’est lors d’une formation intense en leadership, il y a quel- la. “La compréhension que chacun acquiert pousse l’entreprise
ques années, que le CEO Joost Callens s’est mis à méditer vers l’avant. A douze managers, nous sommes partis à pied en pè-
sur une question existentielle pour l'entreprise. “Qu’est-ce lerinage à Saint-Jacques-de-Compostelle, en Espagne, et, en rou-
qui explique qu’une entreprise fait ce qu’elle fait, me suis-je de- te, nous avons appris à connaître les valeurs de chacun. Nous
mandé. J’ai remis mon propre rôle en question. Dois-je unique- avons compris que chacun doit trouver en lui le ‘change agent’.
ment orchestrer les processus ou un bon leadership exige-t-il un Mais ensuite, il nous a aussi fallu le communiquer à nos collabora-
peu plus que cela ? Dans son ouvrage sur la valeur et les valeurs teurs. Cette notion évolue au sein de l’organisation.” Durabrik ne
d’une entreprise, Richard Barrett déclare tout de go que tout com- dispose pas d’une politique de recrutement définie qui mise sur
mence par la figure du chef d’entreprise. Il ou elle doit posséder des personnes ayant la bonne attitude, mais crée un terreau fertile
une conviction extrême. Sinon, on en reste aux recettes tradition- où seuls les candidats qui disposent de la bonne culture s’épanoui-
nelles.” ront. “Lors du recrutement, nous examinons le niveau d’autoré-
flexion dont une personne est capable. Dès que l’on a cette base,
Vers le septième ciel ? on peut très clairement désigner de qui on a besoin et de quoi. Le
Le chef d’entreprise Joost Callens a dressé pour lui-même ‘sa’ pyra- fait que nous nous préoccupions du bien-être de nos collabora-
mide de Maslow (il s’agit d’un classement hiérarchique des besoins teurs fait aussi de nous un employeur attrayant.”
humains, créé par Abraham Maslow en
1943, ndlr). “On crée tout d’abord une
base saine, après quoi on accorde da-
“ Nous essayons de créer une prise Construire pour vivre,
de conscience pour tout, également et pas l’inverse
vantage d’importance aux intéressés En tant qu’entreprise du bâtiment,
dans et autour de l’entreprise. Dans une lors de chaque formation que suit Durabrik n’a pas hésité à concrétiser
troisième phase, on enracine ce proces- un collaborateur” Joost Callens (Durabrik) ces nouvelles idées dans le concept
sus en impliquant les autres et en s’im- d’un nouveau bâtiment pour son siè-
pliquant vers eux. D’autres sociétés en font autant, mais il me sem- ge principal, le long de l’E40, entre Bruges et Gand. Joost Callens
blait qu’il fallait aller plus loin. Une quatrième étape consiste à don- parle avec enthousiasme de son slogan ‘Bien plus qu’une maison’.
ner aux collaborateurs la possibilité ou la marge nécessaire pour “Il faut d’abord et avant tout que l’entreprise soit bien plus qu’un
leur développement personnel. Dans une cinquième étape, tout le simple lieu de travail. Dans notre brochure ‘Travaillez comme vous
monde évolue en commun vers une vision et une mission uniques. vivez’, nous encourageons nos collaborateurs à être eux-mêmes.
Dans une sixième étape, on constate que l’on peut différencier l’or- Nous essayons de créer une prise de conscience pour tout, égale-
ganisation, quel que soit le produit ou le service proposé. Prenez ment lors de chaque formation que suit un collaborateur.”
l’exemple de Colruyt, qui réconcilie très concrètement économie Durabrik a connu une forte croissance ces dernières années ; l’en-
et écologie, ou Torfs Schoenen, dont le CEO accorde beaucoup treprise emploie aujourd’hui 200 salariés fixes pour un chiffre d’af-
plus d’importance au client ET au collaborateur qu’à son produit. faires de quelque 80 millions EUR. Vingt nouveaux employés ont
On arrive ainsi à un septième niveau, celui de la serviabilité désin- rejoint ses rangs au cours des derniers mois. Le CEO est convaincu
téressée ou de l’utilité sociale.” que sa vision des choses correspond aux sensibilités de la société et
aux attentes des candidats. “Ils sont de plus en plus à la recherche
L’instigateur du changement est d’une entreprise qui leur donne envie de travailler. Nous sommes
en nous loin d’y arriver, mais nous progressons et nous persévérons.” 
Pour Joost Callens, le niveau de développement
humain est un élément fondamental dans tout ce- Willem De Bock

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Bâtir des carrières sur mesure

pour attirer et retenir le personnel

Créez un emploi unique

en fonction du collaborateur
En sa qualité de prestataire de services RH, Securex se doit d’adopter une
attitude très moderne avec ses propres collaborateurs et candidats.
C’est bien souvent le (candidat) salarié, et non plus l’employeur, qui pose
ses exigences. En revanche, l’entreprise peut proposer une belle offre et
un accompagnement de carrière soigneusement élaboré. Autant d’atouts
qui permettent de conserver ou d’attirer de nombreux collaborateurs.

j
S ecurex dispose d’un 'directeur des talents'. Ce titre montre
combien l’organisation accorde d’importance au travail de
Frank Vander Sijpe et de son équipe. Ce dernier reconnaît
que, auparavant, on se concentrait trop sur les défauts. Ce sont
désormais les forces qui sont au cœur de toutes les attentions. Et,
dans ce domaine, il va loin. “On crée presque un emploi en fonc-
tion de la personne, un emploi unique. À cause de la pénurie de
ressources sur le marché du travail, on ne trouve plus la perle rare
On ne trouve par exemple plus de médecins du travail. Lorsque
l’on arrive à en dénicher un, on ne fait pas la fine bouche.
L’employeur doit modérer ses exigences, alors que le candidat
peut exiger toujours plus. Il ne s’agit souvent plus d’exigences
salariales. Les jeunes mamans, par exemple, exigent de pouvoir
travailler de chez elles pendant tous les congés scolaires. Si l’on
n’accède pas à cette demande, on n’a personne. En revanche,

“compétences,
qui répond à tous les souhaits. Il faut adapter les fonctions selon
la personne que l’on peut attirer.” Avec près de 30 agences, prin- L’ancienne façon d’envisager les
cipalement en Belgique, Securex compte près de 1.550 collabo- comme un fossé à com-
rateurs, dont bon nombre d’experts hautement qualifiés dans
toutes sortes de domaines, 70% de femmes et 27% d’emplois à
bler entre les compétences des colla-
temps partiel. L’organisation totalise 325 fonctions et engage borateurs et les exigences du poste, a
généralement 150 personnes par an, 100 cette année. À cause de fait son temps” Frank Vander Sijpe (Securex)
la crise, la rotation est retombée à près de 4%.

Les candidats posent leurs exigences
Mais ce ne sont pas les fluctuations conjoncturelles du marché du
travail qui occupent le plus Frank Vander Sijpe. “Auparavant,
90% des nouvelles embauches aboutissaient à l’issue de la pé-
riode d’essai. Le marché du travail fournissait suffisamment de
qualité. C’est de moins en moins le cas. Les entreprises risquent
même de ce fait de manquer des opportunités commerciales.
si l’on y accède, on crée une inégalité par rapport aux collè-
gues. Les entreprises clientes chez nous sont confrontées au
même problème. Elles confient parfois leur contrat à la premiè-
re personne qui saura leur amener un médecin du travail.”
Aux États-Unis, le ‘job sculpting’, ou l’art de créer un emploi sur
mesure pour un individu, est devenu une réalité. “L’ancienne
façon d’envisager les compétences, comme un fossé à combler

Entreprise cherche technicien(ne)

Il y a, dans de nombreux pays euro-
péens, un manque aigu de jeunes ayant
une formation technique. En Belgique, un
nombre croissant d’entreprises éprouvent des
difficultés à attirer et à garder des profils tech-
niques. Il y a trop peu de candidats et leurs
compétences n’atteignent pas le niveau sou-
haité. 80% des élèves de l’enseignement tech-
nique et professionnel ne suivent pas ces filiè-
res sur la base d’un choix positif. De nombreu-
ses professions techniques souffrent d’une
mauvaise image. Pourtant, la technique et la
technologie offrent aujourd’hui des réponses
significatives à la mondialisation.
Le groupe de travail 'professions techniques'
de Business & Society, le réseau d’affaires qui
agit en faveur de la responsabilité sociétale
des entreprises, a décidé de développer un
guide pratique capable d’offrir des solutions
aux entreprises. Caroline Godts, Project
Manager chez Business & Society : “Le guide
offre un aperçu des actions pouvant être
entreprises en vue de compenser le manque
de profils techniques appropriés. Le principal
objectif n’était pas d’être exhaustif, mais de
constituer une source d’inspiration pour toutes

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Ne pas tout attendre de

entre les compétences des collaborateurs et les exigences du
poste, a fait son temps. La gestion des compétences est une base
à partir de laquelle on peut discuter avec eux de leurs forces. On
ne peut pas former un sauteur en longueur à sauter en hauteur. Si
on lui retire ce qui le motive, il se vexera et ne retrouvera jamais
son niveau de performance. C’est ainsi que de bons managers
échouent à des postes d’expertise et de nombreux experts, à des
fonctions de management.”
Le talent est comme le sable
Frank Vander Sijpe questionne les individus sur trois leviers. “Ils doi-
vent être sains, compétents et engagés. Ces trois éléments ont une
importance égale. Tout le monde peut réaliser une analyse de
talents par le biais d’un dialogue ouvert. En fin de compte, c’est à
l’individu de découvrir lui-même ses ambitions et de les réaliser.
Les RH se contentent de l’accompagner. Lorsqu’il s’avère qu’un
individu ferait mieux de poursuivre sa carrière ailleurs, il ne sert à
rien d’adopter une position défensive. Cela ne ferait que réduire
son engagement et, vite, ses compétences. Le talent, c’est comme
du sable dans la main. Si vous essayez de le retenir, il vous file entre
les doigts. Si vous ouvrez la main, il y reste. En laissant partir cer-
taines personnes sans rancune, l’employeur renforce son image.”
Pour créer la meilleure adéquation possible entre les compétences
nécessaires à l’organisation et les talents individuels, Securex
adopte une méthode descendante. “Nous définissons d’abord ce
que l’on entend par talent dans une organisation. Le comité de
direction doit donner son accord. Chez nous, par exemple, le
respect pour les valeurs de l’entreprise dans le comportement
quotidien est un élément important. Ensuite, nous identifions le
talent et nous examinons qui peut évoluer. Les collaborateurs
talentueux peuvent aussi se manifester spontanément pour un
certain parcours de développement vers une nouvelle fonction.
Mais il est aussi important que les personnes de valeur puissent
tout simplement rester là où elles se sentent à l’aise. Dans la phase
de développement, il est très important que le talent soit reconnu
et apprécié. Sinon, le vivier créé finit vite par se tarir.”
Offrir des perspectives ou aider le chasseur
de têtes
Il arrive que l'équipe des RH ou le supérieur direct d'un collabo-
rateur 'révèle' un talent à un individu ou le fasse ressortir. “En géné-
ral, les collaborateurs apprécient que leurs talents soient remar-
l’individu et de son supérieur
Le professeur Ans De Vos (Vlerick Leuven Gent
Management School) constate que les entreprises
accordent de plus en plus d’attention aux perspec-
tives individuelles. “L’individu doit pouvoir s’expri-
mer et trouver sa voie. Mais l’organisation doit en
faire autant. Une erreur trop fréquente consiste à
développer la politique des RH sans tenir suffisamment
compte des défis et de la situation de l’individu et de l’organisation. Par
ailleurs, certains accordent trop d’initiative à l’individu. On peaufine sou-
vent des plans de carrière complets pour les forts potentiels, alors que
l’on demande à d’autres collaborateurs de valeur de trouver leur voie
seuls et de saisir leurs chances.” Aussi paradoxal que cela puisse paraît-
re, c’est le plus débrouillard qui est le plus bichonné.
Tous les managers ne sont pas des coachs
Il ne faut pas oublier non plus que l’on en demande souvent trop au
supérieur direct. “Il peut faire une énorme différence pour l’individu. Si
c’est un bon mentor, il aidera considérablement les jeunes. Le chef hié-
rarchique est devenu le facteur de succès le plus essentiel dans la ges-
tion des ressources humaines. Le service des RH ne sous-estime pas for-
cément cet élément, mais il lui faut bien comprendre qu’on ne peut for-
cer un bon manager à devenir un bon coach et mentor. On suppose
trop vite que tout manager peut et veut endosser ce rôle. Il n’a souvent
pas la formation pour reconnaître si quelqu’un peut évoluer par exem-
ple, si possible aussi en dehors de son service ou de son équipe.”
Responsable de la mobilité
“Le chef hiérarchique doit de plus en plus souvent percevoir les signaux
émis par les collaborateurs qui recherchent autre chose ou plus de cho-
ses et c’est à lui de les transmettre. Mais il a encore souvent le réflexe de
vouloir conserver les bons éléments au sein de son équipe. Les chefs
hiérarchiques doivent être convaincus de l’intérêt d’une culture de la
mobilité. Ici ou là, une entreprise ose se fixer pour objectif de faire évo-
luer 20% de ses collaborateurs chaque année, en interne ou en externe.
On peut même tenir un manager pour responsable du départ d’un bon
élément qu’il n’a pas bien suivi”, affirme Ans De Vos.
qués ou qu’on leur offre une nouvelle perspective en fonction de
leurs talents. En ne le faisant pas, on risque de voir un 'grand
talent' partir. Lorsqu’un chasseur de têtes vous appelle, cela flat-
te votre ego, non ?” 
Willem De Bock

les parties concernées : les entreprises gnement, des fédérations sectorielles

et leurs travailleurs, les pouvoirs
publics, les universitaires et le monde
de l’enseignement. Les entreprises
peuvent intervenir sur leurs processus
internes, mettre des accords de
coopération en place avec des parte-
naires ou adhérer à d’innombrables
initiatives existantes. Les entreprises
sont souvent trop peu informées des
initiatives émanant des pouvoirs
publics, des établissements d’ensei-
ou des organisations représentatives
de la société civile pour s’attaquer à
ce problème.”
Vous pouvez obtenir le guide auprès
de Business & Society Belgium,
Rue des Sols 8 - 1000 Bruxelles,
tél. 02 515 09 37, fax: 02 515 09 76
ou le télécharger sur www.business-
andsociety.be > Documents >
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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Le sport, laboratoire de la gestion des compétences

Kim Gevaert : “Le talent ne suffit

pas. Il faut se sentir soutenu
pour réussir”
On ne devient pas championne olympique en un jour. Il faut des heures
d’entraînement et de la motivation. Ainsi qu’un talent naturel qui ne
demande qu’à être découvert. Et après un changement de carrière ? Kim
avait-elle confiance en ses compétences lorsqu’elle a accepté un emploi

© D. Rys
chez SOS Villages d’enfants après 10 années de course de vitesse ?

Le succès motive pression de rater quelque chose. Il faut parfois apprendre à se

“J’ai tout de suite beaucoup aimé courir : le plus vite possible,
j’avais l’impression de tester mes limites.” Kim Gevaert avait
naturellement une bonne technique de course, elle a donc vite
récolté les succès. Lors de sa toute première compétition, elle a
décroché le deuxième temps de Belgique dans la catégorie des
filles cadettes.
Conseil : Il faut permettre aux jeunes talents de marquer des
points. Il est démotivant de rester coincé dans un statut de sta-
giaire.
Accompagnement individuel
“Qu’est-ce qu’un bon coach ? Quelqu’un qui non seulement
organise le programme d’entraînement idéal, mais qui soutient
aussi mentalement. S’exercer n’est pas toujours drôle, on a alors
vraiment besoin de quelqu’un qui croit en vous et vous encoura-
ge. Autre qualité importante : un coach ne doit pas vous consi-
dérer comme une machine d’entraînement, mais comme un indi-
vidu”, estime Kim Gevaert.
Conseil : Un cadre doit faire preuve d’empathie et être présent
aux côtés de ses talents.
Oser faire des choix
“Dans n’importe quelle discipline, il faut persévérer pour réussir. Il
ne me restait pas beaucoup de temps pour m’amuser, à côté de
l’entraînement et des études, mais je tirais tellement de satisfac-
tion des entraînements et de mes résultats que je n’avais pas l’im-
satisfaire de ce que l’on a.”
Conseil : La vie n’est pas une partie de plaisir tous les jours, mais
lorsque l’on est à sa place, un travail acharné se voit récompensé
ici ou là par un moment de gloire.
Le droit à l’erreur
“Se tromper a du bon : c’est un moment de réflexion”, estime
Kim Gevaert. Mais à une seule condition. “Il n’y a rien à gagner à
avoir un entourage qui panique et qui prend des décisions hâti-
ves. Il faut tout simplement des personnes qui continuent à croi-
re en vous. En parlant tranquillement des erreurs, on tire des en-
seignements pour l’avenir.”
Conseil : En n'accordant pas le droit à l’erreur, l’entreprise perd de
nombreux talents. Ils n’osent plus entreprendre de nouveaux défis.
Cultiver l’esprit d’équipe
Quatre filles remportent la médaille d’argent aux Jeux olympiques
de 2008 sur le 4 x 100 m. Kim : “Nous nous faisions une confiance
aveugle, mais plus encore, nous nous sentions imbattables. Et cha-
cune y prenait du plaisir.” Pour parvenir à un tel esprit d’équipe, le
coach Diels a pris la difficile décision de remplacer une jeune fille
talentueuse parce qu’elle bloquait le processus.
Conseil : Une bonne équipe a besoin d’une culture saine. Les
membres de l’équipe se font confiance, mais doivent aussi pou-
voir faire confiance à leur chef. Des changements trop rapides
sont néfastes.

INTO-Merit Award
Le 28 octobre s’est déroulée la 20e
édition du gala de l’ambassadeur
RH flamand 2010. La FEB soutient
cette initiative et siège depuis toutes
ces années au sein du jury en la per-
sonne de Pieter Timmermans. “Une
bonne politique RH est une des
pierres angulaires du succès”, décla-
re le directeur général de la FEB.
“Cette année, Fons Leroy, adminis-
trateur délégué du VDAB, a décro-
ché la récompense grâce à une for-
44 midable politique RH mise en place
dans un environnement atypique.”
Les organisateurs ont également
décerné un prix supplémentaire. Le
lien avec le développement de
talents est clair, même si on est loin
des activités RH traditionnelles. L’or-
ganisateur Rony Hoebeke: “Nous
avons attribué ce premier prix (quin-
quennal) INTO-Merit Award (INSPI-
RING & TOUCHING) à SOS Villages
d’enfants, car l’organisation offre
une chance aux enfants.”
www.sos-villages-enfants.be
Un arrière-ban fidèle
Kim a récemment mis un terme à sa carrière sportive pour chercher
un emploi. “Cela n’a pas été facile d’aborder les choses en toute
confiance. J’avais vécu pendant 10 ans dans un autre univers. Ma
chance, c’est peut-être de ressentir autant de passion pour le pro-
jet de SOS Villages d’enfants – qui entend donner aux enfants des
opportunités et un foyer chaleureux – que pour le sport.” Kim
répète que son cercle familial enthousiaste et la confiance qu’il lui
témoigne sans cesse l’aident à donner le meilleur d’elle-même.
Conseil : Les gens doivent se sentir bien dans leur peau pour enre-
gistrer de bons résultats, quel que soit le domaine concerné. 
Sofie Brutsaert
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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Selon Patrick Van Aeken (AXA Belgium), la gestion des talents commence
par une bonne répartition des rôles

Le talent donne de l’énergie

Le talent est un concept auquel l’assureur Axa Belgium accorde beaucoup d’attention. L’individu n’est
plus unilatéralement prié de remédier à ses faiblesses, il peut se concentrer sur la consolidation de ses
points forts. Mais qu’en est-il des compétences qui restent tout de même indispensables à la fonction ?
Elles sont déterminées à l’aide du comportement visible. L’aptitude n’est plus en effet que l’un des trois
piliers, avec l’ambition et la motivation, qui permettent à l’individu d’évoluer en harmonie avec
l’organisation.

I
l règne une certaine confusion autour de la signification de la
notion de ‘talent’. En sa qualité de professeur de gestion des
talents et de directeur people learning & development chez
AXA Belgique, Patrick Van Aeken se doit d’employer des défini-
tions claires. Du point de vue de l’individu, il définit le talent com- talent demande beaucoup plus d’efforts. Les talents sont telle-
me le potentiel de croissance qui est, quant à lui, la somme de
l’aptitude, de l’ambition et de la motivation. Pour l’entreprise, le
talent est une source d’énergie, car c’est lorsqu’ils peuvent plei-
nement déployer leurs talents que les travailleurs réalisent leurs
tentiel de croissance et donc du talent. Si le talent est si impor-
tant, c’est parce qu’il donne de l’énergie. Les talents sont des
capacités quasi innées, qui jaillissent spontanément. Parvenir à
un haut niveau dans des domaines pour lesquels on n’a pas de
ment naturels pour un individu qu’il lui arrive de ne pas en être
conscient lui-même. Une gestion des talents de qualité les fait
émerger et contribue à les développer. On part donc des points
forts de l’individu. Avec la gestion des compétences, on exami-
ne davantage ce qu’une personne ne sait ou ne peut

“
La qualité et le talent de vos
employés déterminent ce que
votre organisation peut réaliser”
Patrick Van Aeken (AXA Belgium)
meilleures performances. La gestion des ta-
lents est donc l’effort accompli par l’organi-
sation pour attirer, développer et conserver
ses collaborateurs habiles et précieux.
“Notez que la gestion des talents est ici une responsabilité par-
tagée et collégiale”, explique Patrick Van Aeken. “Le collabora-
teur a un point de vue personnel sur ce qu’il souhaite et il met lui-
même les choses en mouvement. Il a surtout une relation privilé-
giée avec son supérieur direct, son chef hiérarchique. C'est ce
dernier qui connaît le mieux ses collaborateurs. Il développe chez
eux le talent. Il est la figure-clé qui accompagne et guide son per-
sonnel tout au long de l’année.” Le dernier maillon de cette ré-
partition des rôles est tenu par les RH. “Les RH doivent définir,
soutenir et suivre le processus de manière proactive. L’équipe des
RH est experte dans le développement de carrière efficace. Elle
dispose d’une vision claire des parcours de carrière possibles et
des moyens disponibles pour évoluer au sein d’AXA.”
Le plein d’énergie
On est frappé d’emblée par le fait que Patrick Van Aeken accorde
aux talents un rôle bien plus essentiel qu’aux compétences. “Les
compétences se rattachent à l’aptitude, un des trois piliers du po-
pas encore faire. Nous devons cependant abandonner
cette notion de fossé à combler entre ce qu’une fonc-
tion exige et ce qu’une personne peut faire. Il faut neu-
traliser, éliminer les points faibles pour la tâche à accom-
plir.” Patrick Van Aeken traduit très concrètement cette
approche dans les plans de développement personnel
des collaborateurs. “Autrefois, on y indiquait trois fai-
blesses à supprimer, aujourd’hui nous donnons à chacun
un point fort à développer et un point faible à neutraliser.”
Non plus évaluer, mais évoluer
Qu’en est-il des compétences qui restent tout de même néces-
saires ? Patrick Van Aeken: “Elles sont déterminées à l’aide du
comportement visible. Les compétences étaient auparavant ré-
pertoriées de manière très analytique, au moyen de scores pour
les différents niveaux de maîtrise. Nous renonçons de plus en
plus souvent à ce type d’évaluations. Elles engendrent fréquem-
ment des discussions oiseuses sur tel ou tel niveau. Il est bien
plus important de savoir comment quelqu’un peut s’améliorer, et
dans quels domaines. L’appréciation du chef hiérarchique ouvre
également la voie à un dialogue avec le collaborateur qui donne
également son avis sur son niveau dans certains domaines. Le
contexte est essentiel dans le développement de talents. Un
talent peut s’épanouir dans un certain contexte et être étouffé
dans un autre. Le débrouillard trouvera sa place dans un milieu
qui lui offre beaucoup d’autonomie. Il faut que le courant passe
avec les collègues. La culture d’entreprise doit convenir.”
Les conséquences de cette approche axée sur le talent ne
sont pas négligeables pour la politique de recrutement. “On
n’engage plus de nouveaux salariés pour combler des manques

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Enquête : les employeurs luttent pour attirer

et conserver les talents
Une récente enquête menée par le prestataire
de services RH Attentia révèle que 81% des 142
employeurs belges sondés disent éprouver des
difficultés à attirer et à conserver des collabora-
teurs talentueux. Deux employeurs interrogés
sur trois avouent ne suivre aucune politique de
gestion des talents, mais 70% envisagent d’y
prêter attention au cours des mois à venir. Plus
de la moitié d’entre eux affirment avoir engagé
davantage de personnes l’an dernier qu’ils n’en
ont licencié. Pour l’année prochaine, deux tiers
affirment qu’ils engageront à nouveau du per-
sonnel. Pour ce faire, les employeurs comptent
avant tout sur une politique de recrutement
ciblée, une bonne culture d’entreprise et une
image d’employeur solide. Ils accordent en
revanche peu d’intérêt aux nouveaux canaux
pour toucher les candidats, tels que les réseaux
sociaux. Pour conserver les talents, ils estiment
plus important d’identifier les talents ayant un
grand potentiel, mais à peine 40% d’entre eux
ont déjà élaboré une politique en la matière.
80% des employeurs déclarent pouvoir et devoir
mieux faire. En ce qui concerne les investisse-
ments planifiés, c’est le développement du lea-
dership qui récolte le plus d’intérêt. Si les projets
de formation et de recrutement sont les plus
ancrés dans les habitudes, ils n’arrivent qu’en
deuxième et troisième place. La gestion des
compétences et la planification de la succession
complètent le top 5 des investissements.
Sauver le collaborateur après le client
L’étude conclut qu’il est d’une importance straté-
gique que les entreprises aient une vision
concrète de leurs talents-clés disponibles. Les
entreprises belges sont parfaitement conscientes
de la menace d’une ‘guerre des talents’ et des
pénuries sur le marché du travail. D’après
Attentia, elles devront désormais faire preuve du
même engagement vis-à-vis de leurs clients que
lors du malaise économique.

à certains postes, mais parce qu’ils pourront mieux et plus large- en discuter. C’est un outil très visuel pour les individus, les équipes,
ment mettre à profit leurs talents dans l’entreprise. On ne peut les services ou les organisations. Des performances faibles et peu
bien sûr pas toujours embaucher quelqu’un indépendamment de potentiel exigent peut-être de déplacer quelqu’un.”
d’une fonction, mais il faut quand même tenir compte du poten-
tiel de croissance. C’est déjà un premier acte de rétention. L’or- Cette matrice est très utilisée au sein d’AXA. Le CEO belge l’a
ganisation doit ensuite continuer à observer ce qui intéresse les même emportée au siège principal français pour y évaluer ses cad-
employés dans leur travail, quelles sont leurs passions. Le supé- res. Mais une PME de dix salariés peut tout aussi bien l’employer.
rieur direct doit tâter le pouls et discuter avec les collaborateurs.” “Une fois l’identification faite, il faut bien sûr se mettre au travail.
Ceux qui ont un potentiel ont leur place dans une trajectoire d’é-
D’abord qui, ensuite quoi volution et un plan de relève. Qui est déjà prêt aujourd’hui à suc-
Mais, pour commencer, il faut embaucher les bonnes personnes. céder à quelqu’un, qui dans deux ou cinq ans ? Qu’est-ce que cela
“D’abord qui et ensuite quoi”, écrit l’auteur Jim Collins dans nécessite ? On en revient au plan de développement personnel,
‘Good to Great’. Patrick Van Aeken: “La qualité et le talent de vos avec ses forces et ses faiblesses.” 
employés déterminent ce que votre organisation peut réaliser.
Willem De Bock
Pour des organisations à la structure lourde, il n’est pas évident
d’intégrer cette flexibilité. Il faut du temps pour qu’un paquebot
vire de bord. Il ne faut pas jeter brusquement son plan straté-
gique aux orties, mais commencer par faire entrer des person-
nes qui donneront une nouvelle impulsion à l’organisa-
tion. Les choses peuvent aller plus vite dans les
PME. Les classiques entretiens d’appréciation
peuvent servir à sonder ce qui botte les
collaborateurs, ce qui leur donne de l’é-
nergie dans leur travail.”

Neuf cases
Certains signaux révèlent aux entreprises qu’il
leur faut désormais procéder différemment
avec leurs talents. “La rotation est un bon in-
dice, tout comme le fait de ne pas avoir assez de person-
nes pour pourvoir les postes-clés vacants”, affirme l’expert en
talents. La matrice à neuf cases est un outil ultrasimple, et qui mar-
che selon lui à tous les coups. Elle est représentée par un axe pour
les performances et un autre pour le potentiel. Les performances
peuvent être faibles, suffisantes ou supérieures aux attentes. Le
potentiel de croissance, quant à lui, peut être inexistant, unique-
ment latéral ou grand. “On peut placer tout le monde dedans et

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

Sodexo opte pour la rétention et offre des perspectives

aux jeunes et aux moins jeunes

Gravir les échelons en cuisine

Si, dans votre entreprise, pas mal de seniors sont prêts à partir en pension, que
les jeunes ne sont pas encore aptes à reprendre les rênes et qu’un recrutement
à tout va semble une option trop coûteuse, offrir de nouvelles perspectives de
carrière peut se révéler la solution idéale. La politique RH de Sodexo encourage
la rétention des seniors comme les perspectives d’évolution des jeunes.

L
a société est surtout connue pour ses chèques en tout gen-
re. Mais Sodexo assure également la gestion des bâtiments
et a pour cœur de métier la restauration, avec des cuisines
entièrement pourvues en personnel et en équipement. Cet acteur
international, actif dans 80 pays, emploie rien qu’en Belgique 4.000
personnes, dont environ 500 âgées de plus de 50 ans. “Nous som-
mes sans cesse confrontés à de nombreux départs en (pré)pen-
sion. 80% des seniors sont des travailleurs qui peuvent, et souvent
veulent, partir en prépension à 58 ans après une carrière difficile en
cuisines industrielles”, résume le directeur RH Guy
Callebaut.
La politique des seniors s’inscrit bien sûr dans une approche plus
large. “Une bonne politique RH commence par un bon recrute-
ment. Grâce à notre modèle de compétences, nous travaillons
avec de meilleurs profils qu’auparavant, ce qui améliore tant le
recrutement que l’avancement. Il faut donner des perspectives d’a-
venir aux collaborateurs, qu’il s’agisse de jeunes nouveaux venus
ou de quadragénaires. Avec les jeunes, nous le faisons déjà en les
contactant dans les écoles pour des contrats d’apprentissage.”
Nouveaux, mais pas prêts à l’emploi
Pour améliorer l’accueil des nouveaux venus, Guy Callebaut a mis en
place un plan d’intégration à tous les niveaux, comprenant

“ En offrant des perspectives de

carrière suffisantes, l’entreprise retient L’avancement
les jeunes et les moins jeunes”
Guy Callebaut (Sodexo)
Des petits plus pour les plus de
55 ans
Selon lui, une gestion des talents n’est réussie que lorsqu’elle est
prévoyante. Il a donc lancé une politique pour les plus de 55 ans il
y a quelques années. “Nous voulons les inciter à rester plus long-
temps, mais ce n’est pas évident. Ils ont souvent exercé un métier
difficile pendant de nombreuses années. Mais ils pourraient trans-
mettre leurs connaissances. La reconnaissance qu’ils en retireraient
vaut bien plus qu’un euro supplémentaire. Un homme est devenu
chef adjoint de la sécurité à 58 ans, en faisant une formation après
une carrière en cuisine. Mais ce n’est pas possible avec tous les
seniors. Certains ne sont pas aptes, d’autres sont éreintés.”
À l’heure actuelle, la moitié des travailleurs de 58 ans partent im-
médiatement en prépension. L’approche consistant à offrir un ac-
compagnement intensif et des possibilités de recyclage existe de-
puis trois ans déjà. Le taux de rétention du groupe ne s’améliore
toutefois que lentement. “Il faut du temps pour convaincre les
gens. Les plus de 55 ans se sont d’abord montrés totalement mé-
fiants. Aujourd’hui, ils font spontanément la demande d’accompa-
gnement. Il faut énormément communiquer, dans chaque numéro
du journal du personnel par exemple. Nous avons un groupe de
travail, au sein duquel il faut sans cesse attiser l’étincelle. Le déve- des candidats prêts à assumer la fonction. Nous avons une équipe
loppement de tous les aspects liés à la diversité demande des
efforts considérables”, admet le directeur RH.
notamment un parrainage et la visite de l’entreprise entière.
constitue une priorité. “Depuis de nombreuses
années, tout le monde, du second de cuisine aux employés
du siège principal, remplit une évaluation structurée que les
RH, le supérieur direct et le supérieur hiérarchique de celui-ci
discutent pour dresser le bilan des compétences et du po-
tentiel de la personne concernée. Mais c’est l’individu qui trace lui-
même son itinéraire à l’aide de ces informations et possibilités. Les
RH encouragent et accompagnent. Nous proposons ainsi une année
de formation à toute personne qui veut et peut diriger une cuisine,
y compris l’apprentissage de la gestion de la cuisine. Trois à quatre
mois plus tard, les stagiaires ont un poste plus élevé”, ajoute Guy
Callebaut. “Il y a également un potentiel clair pour les personnes
très peu qualifiées, à qui nous proposons 2.000 emplois; elles peu-
vent elles aussi gravir les échelons grâce à un parcours de formation.
Une personne souhaitant devenir chef et diriger un restaurant peut
désormais le faire grâce à un nouveau programme de formation.”
Le directeur des RH a suffisamment d’arguments pour convaincre
du bien-fondé des nombreux efforts réalisés dans le domaine des
ressources humaines. “Une organisation a aujourd’hui tout intérêt
à offrir à son personnel des perspectives de carrière suffisantes. Elle
retient ainsi les jeunes et les moins jeunes. Les jeunes qui sortent
des écoles hôtelières – où ils ont reçu une bonne formation tech-
nique – ne sont absolument pas prêts à assumer une fonction diri-
geante. Il faut tout leur enseigner dans la gestion. Mais c'est la clé
de leur avancement au sein de l’entreprise, et cela coûte moins
cher en temps et en énergie que de devoir rechercher à l’extérieur
de formateurs solide. Nous pouvons les préparer, leur donner une
promotion et les insérer.” 
Willem De Bock

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Comment une PME peut-elle engager et rémunérer ses collaborateurs

face à de plus gros concurrents ?

À défaut d’être grand, il faut être flexible

Si vous êtes une PME, vous vous retrouvez peut-être vous aussi coincée sur le mar-
ché du travail entre bien des employeurs de plus grande taille prêts à offrir une
rémunération attrayante et des conditions de travail confortables pour vous piquer
vos profils idéaux. Face à de tels adversaires, genae associates ne s’est pas avoué
vaincue. L’entreprise a élaboré une offre attrayante, au niveau tant de la rémunéra-
tion que de l’équilibre de travail ou de la réalisation des ambitions. Une offre de
rémunération aux accents étonnants.

“E
n matière de recrutement,
nous étions et sommes
toujours confrontés à un
énorme défi. Nous avons besoin de chefs de projet chevronnés,
jouissant de préférence d’une expérience précise dans le domaine
des études cliniques. Mais actuellement, la plupart d’entre eux pré-
fèrent rester là où ils sont. En tant que PME, il nous est très difficile
d’améliorer leur niveau de rémunération”. Voilà l’état des lieux dres-
sé par Bart Segers, le Managing Director de genae associates.
L’entreprise, qui emploie environ 30 personnes, propose ses services
dans la recherche clinique. Elle conçoit, contrôle et analyse des étu-
des concernant de nouveaux outils médicaux. Elle prend par exem-
ple en charge la vérification des données médicales et joue un rôle
de passerelle entre les différentes parties concernées.
Les candidats expérimentés sont rares
et intraitables
“Nous arrivons encore assez facilement à attirer de jeunes diplômés
en biologie ou de jeunes doctorants pour une grosse partie de
notre travail, mais les chefs de projet plus âgés posent un sérieux
privilégiant l’équilibre entre travail et vie privée. Le combat est-il
perdu d’avance ? Pas forcément.
Un salaire attrayant en fonction de l’âge
L’entreprise a cherché des solutions pour se rendre suffisamment
‘attrayante’, tant dans le domaine financier qu’au niveau des condi-
tions de travail et de la réalisation des ambitions. L’entreprise a fait
appel à SD Worx. “La société de conseils SD Worx a élaboré une
politique de rémunération fortement axée sur les besoins des diver-
ses tranches d’âge des collaborateurs et des candidats potentiels.
Nous avons ainsi pu structurer davantage notre procédure de recru-
tement. C’était nécessaire, car notre croissance a été rapide pour
une petite société. Il y a trois ans, nous comptions à peine dix col-
laborateurs et, aujourd’hui, nous sommes 32. Les négociations sala-
riales atterrissaient à chaque embauche sur le bureau du chef d’en-
treprise, c’est-à-dire moi. Cela ne pouvait plus durer. Nous man-
quions de lignes directrices.”
Des descriptifs de poste précis ont été rédigés, puis traduits en un
positionnement dans la banque de données de SD Worx, qui re-
groupe quelque 900.000 salaires. “Mais nous avons besoin de pro-

“plusChez nous, les jeunes comme les chefs de projet

âgés travaillent directement en collaboration
avec une vingtaine de cardiologues et de
chirurgiens parmi les meilleurs au monde”
Bart Segers (genae associates)

problème. Or, ils sont essentiels”, ajoute Bart Segers. “Nous

constatons actuellement qu’ils souhaitent généralement
conserver ce qu’ils ont. Ils semblent accorder plus d’impor-
tance aux avantages extralégaux de la rémunération.” Les
concurrents sur le marché du travail représentent eux aussi un
immense défi pour genae associates. La petite société est pour
ainsi dire coincée entre les géants pharmaceutiques et les univer-
sités, qui peuvent proposer un salaire particulier assorti d’avantages
financiers, extralégaux et autres. Avec un profil comme celui des col-
laborateurs de genae associates, on peut gagner beaucoup tout en

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EN COUVERTURE Guerre des talents et gestion des compétences

fils rares. Nous avons donc dû comparer les responsabilités de no-
tre personnel avec la banque de données. Nous avons ainsi défini
des salaires de référence par tranche d’âge. Nous nous sommes
situés à 10% au-dessus du percentile 50 pour nous différencier.
Nous avons utilisé une marge de 20% au-dessus et au-dessous de
cet axe, ce qui laissait de quoi rétribuer plus ou moins en fonction
de l’expérience et de la rareté ou du manque d’expérience. Dans
cette rémunération, les avantages extralégaux et matériels, tels
que le véhicule de société et les assurances, sont presque aussi
importants que le salaire même.”
Un boulot passionnant
Toutefois, genae associates était encore loin d’être un employeur
attrayant face à ses concurrents sur le marché du travail. “Mais nous
ne pouvons pas offrir plus, car nos services deviendraient trop chers”,
ajoute Bart Segers. Il a donc abattu d’autres atouts. “Les jeunes cher-
cheurs s’intéressent à beaucoup de choses. Ils veulent souvent tra-
vailler dans les ‘sciences de la vie’, mais pas dans l’industrie pharma-
ceutique. Notre force, ce sont les études de plus petite taille, mais
innovantes et complexes. Chez nous, les jeunes comme les chefs de
projet plus âgés travaillent directement en collaboration avec une
vingtaine de cardiologues et de chirurgiens qui comptent parmi les
meilleurs au monde dans leur discipline. Ce club fermé exige beau-
coup de ses interlocuteurs. C’est un véritable défi. Les collaborateurs
expérimentés sont souvent de la même génération que ces pontes
de la médecine et ont évolué professionnellement avec eux. Bref, il
est particulièrement agréable pour les gens qui travaillent dans ce
domaine de côtoyer ces grands personnages mondiaux.” Pas éton-
nant que genae associates place la qualité de ses chefs de projet au-
dessus de tout et fasse même parfois quelques entorses à sa nou-
velle politique salariale pour appâter un gros et beau poisson.
Bonne ambiance de travail
La société essaie toutefois aussi d’être compétitive sur le marché du
recrutement au niveau des conditions de travail. Pour pouvoir héber-
ger son équipe grandissante de collaborateurs, genae associates
s’est récemment mis en quête de nouveaux bureaux. “Les collabo-
rateurs ont été très impliqués dans ce processus”, raconte Bart
Segers. “Ils ont d’abord dû indiquer s’ils voulaient ou non rester à
Anvers, puis dans quel quartier de la ville et enfin quelles étaient
selon eux les conditions qu’un bureau agréable devait satisfaire.
L’architecte du nouveau bâtiment a tenu compte de ces exigences
dans ses plans. Neuf collaborateurs sur dix ont donné leur avis.”
Le chef d’entreprise a également découvert grâce au questionnai-
re que l’ambiance de travail importait beaucoup pour ses collabo-
rateurs. “Ils ont demandé très expressément une cafétéria sympa
pour entretenir le contact avec leurs collègues dans un environne-
ment agréable. Un consensus a vite vu le jour autour de l’idée: ‘les
huit heures que l’on passe entre les trajets depuis et vers le domi-
cile sont vraiment importantes. Nous devons les rendre agréa-
bles’. Nous avons également inclus le télétravail et d’autres formes
de flexibilité, qui peuvent s’avérer très importants pour une jeune
maman par exemple.”
L’entreprise emploie en effet surtout des femmes. Mais il est arrivé
à plusieurs reprises que genae associates perde une collaboratrice
parce que celle-ci trouvait à l’université davantage de facilités au
niveau de l’équilibre travail-vie privée ainsi qu’une très bonne
rémunération. “Toutefois, nous ne nous contentons plus de consi-
dérer une université comme un concurrent sur le marché du travail.
Nous envisageons désormais de mettre en place des diplômes
postuniversitaires avec les universités pour soutenir les études
relatives aux instruments médicaux innovants.” 
WDB

Une agence d’intérim se bat pour la diversité

L’agitation est un peu retombée depuis la polé-
mique autour de la discrimination des allochto-
nes révélée par un reportage de la VRT filmé
en caméra cachée dans six agences d’intérim.
Pourtant, les sociétés d’intérim
ne cessent d'ouvrir la voie
pour favoriser l’embauche des
candidats issus des groupes à
risque, et en particulier des
allochtones, dans les entrepri-
ses belges.
“Il leur manque souvent la for-
mation ou les connaissances
linguistiques. Ou alors, c'est
leur passé qui joue en leur
défaveur. C’est généralement tout un ensem-
ble de facteurs qui empêchent les nouveaux
arrivants en Belgique de trouver du travail”,
constate Marianne Huyghebaert, chargée de
la responsabilité sociétale chez Randstad
Belgique. Cette agence d’intérim a mis en
place Randstad Diversity, un programme visant
à assurer un accueil individuel et un accompa-
gnement personnalisé avec formation aux
entretiens d’embauche à l’attention des alloch-
tones fragilisés sur le marché du travail. En
2009, Randstad a enregistré plus de 3.000 tra-
jets d’accompagnement. “Cela a permis d’o-
rienter 60 à 65% des personnes vers des
emplois de courte et de longue durée.”
Pas le choix
Randstad Diversity conseille de plus en plus
souvent les entreprises dans leur politique en
la matière. “Les entreprises en sont de plus en
plus demandeuses, car elles se rendent comp-
te qu’elles ne s’en sortent pas sur le marché du
travail avec le nombre d’autochtones disponi-
bles. Nous devons donner davantage de chan-
ces aux nouveaux groupes ethniques. C’est
aussi bénéfique pour l’image de l’employeur,
devenue essentielle aujourd'hui pour attirer les
candidats”, souligne Marianne Huyghebaert.
Dans ses propres rangs, Randstad poursuit sa
politique de diversité. “Notre secteur présente
un excédent de femmes, grâce notamment
aux horaires flexibles et aux nombreux crédits-
temps. C’est satisfaisant. Il existe aussi de bel-
les perspectives d’évolution pour elles.
Randstad compte 69% de femmes dans son
management.”
Toujours difficile
Une politique de la diversité exige cependant
une attention et une implication permanentes.
“La société aussi évolue sans cesse. Une entre-
prise se doit de la refléter. Dans une enquête
interne, 10% des collaborateurs ont indiqué
qu’eux-mêmes ou leurs parents n’étaient pas
originaires de l’Union européenne. Est-ce suffi-
sant ? Pendant les 450 embauches prévues au
cours de l’année et demie à venir, notre équi-
pe chargée de la diversité accordera davan-
tage d’attention à l’afflux allochtone. Nous
constatons que travailler avec des associations
d’allochtones aide. Mais cela reste difficile. Il
faudrait de nouvelles études pour examiner ce
qui fonctionne vraiment en vue de donner un
travail à davantage de personnes issues des
groupes à risque.”
WDB

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Guerre des talents et gestion des compétences EN COUVERTURE

Les universités d’entreprise organisent leur propre formation continue

Un master sur mesure

Une étude mondiale de McKinsey révèle qu’à peine 15% des diplômés en ingénierie et en finances sont réel-
lement aptes à travailler dans une multinationale. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises fondent des
campus ou des universités d’entreprise proposant des formations supérieures sur mesure. La Belgique n’é-
chappe pas à cette tendance. L’entreprise de technologie flamande inno.com a récemment lancé une forma-
tion de master post-universitaire. À la fin de leur formation, les étudiants reçoivent un diplôme reconnu de
‘Master of ICT Enterprise Architecture’.

Une première en Europe

S
i l’on comptait environ 2.000 universités d’entreprise au monde
il y a dix ans, elles sont aujourd’hui 4.000, d’après le Global
Council of Corporate Universities. Au total, quelque quatre mil-
lions d’étudiants y suivent des cours. Un succès qui est loin d’être sur-
prenant : d’après une enquête de la société RH Tempo Team, 73% des
employeurs estiment que les débutants ont besoin d’une formation
supplémentaire avant de pouvoir entrer en fonction.
Ne vous y trompez pas, il ne s’agit pas d’une poignée de salariés qui sui-
vent des leçons dans une salle perdue au fond d’une entreprise. L’ob-
jectif premier est de donner aux salariés une formation très spécialisée
et extrêmement applicable, adaptée aux processus de travail de l’entre-
prise. Un bel atout pour l’entreprise, car ils acquièrent ainsi des connais-
sances directement utilisables dans leur travail. Les universités d’entre-
prise sont des campus à part entière, bâtis par une société ou un ensem-
ble d’entreprises et équipés de toutes les installations nécessaires, de la
salle de sport aux logements. L’université d’entreprise d’Infosys, le géant
de la consultance et de l’informatique, est un exemple qui laisse bouche
bée. L’année dernière, un impressionnant campus a vu le jour dans la
ville indienne de Mysore afin d’héberger 5.000 salariés venus du monde
entier pour quelques semaines d’étude. Belgacom aussi se targue d’une
université à Evere où, l’année dernière, quelque 14.000 travailleurs ont
reçu au total 450.000 heures de cours. La Dexia Corporate University
cible, quant à elle, les cadres supérieurs. Dexia aurait pu se contenter de
leur faire suivre un MBA à Harvard, mais elle a préféré profiter de l’occa-
sion pour renforcer sa culture d’entreprise et réunir ses managers issus
de différents pays. Les enseignants viennent spécialement de Harvard.
D’autres entreprises encore optent pour des campus virtuels.
La société inno.com propose des conseils pour l’organisation
des flux d’informations internes et externes. Mais il n’est pas évi-
dent de trouver des professionnels des TIC spécialisés en En-
terprise Architecture. C’est donc le PDG Johan Cattersel en
personne qui a retroussé ses manches, car
plus la révolution numérique avance, plus
les défis et les solutions s’avèrent comple-
xes. “Au début, seuls quelques membres
“d’en
Notre diplôme d’université
treprise est un gage de
qualité pour le diplômé”
Johan Cattersel (inno.com)
du personnel pouvaient s’inscrire pour la
formation de 18 mois. Mais comme nous avons reçu des de-
mandes de nos clients, nous avons ouvert la formation à leurs
salariés et même désormais à nos concurrents.” Contrairement
à la majorité des universités d’entreprise, inno.com décerne un
diplôme reconnu par l’organisation d’accréditation pour les
Pays-Bas et la Flandre. Les enseignants sont pour la moitié pro-
fesseurs à la KU Leuven, à l’université de Gand et à la VUB. Les
autres sont consultants expérimentés chez inno.com. La forma-
tion reconnue d’inno.com est une première en Europe et s’ins-
crit dans une tendance internationale. 
JVP