Atelier A8

Captives : la gouvernance
selon Solvabilité 2
 Atelier A8
Intervenants
Lisa BOULANGER
Manager – Practice Assurances

Sophie VANDEVEN
Business Development Manager
Aon Insurance Managers (Luxembourg) s.a.

Stéphane YVON
Directeur Politique Assurances
Division Assurances du Groupe EDF

Modérateur
Régis de LAROULLIERE
Délégué Général de l’Institut des Actuaires
Les principes structurants de
la Gouvernance sous
Solvabilité 2

3
 Système de Gouvernance

 Solvabilité 2 n’impose pas d’organisation type, dès lors que celle-ci respecte les principes clés* et qu’elle est
documentée.
Principes structurants Acteurs
Système de Gouvernance Responsabilités et rôles

 Maîtrise des risques Assurer la  AMSB** et dirigeants effectifs  Fonctions support

 Gestion saine, prudente, efficace solvabilité  Fonctions clés  Opérationnels

Principes organisationnels Critères à respecter

 Proportionnalité  Répartition des responsabilités  Compétence honorabilité
 Transparence  Prévention des conflits d’intérêt  Politique de rémunération
 Communication de l’information

Dispositifs de maîtrise des risques

 Système de gestion des risques Notification au superviseur
 Dispositif de contrôle  Dirigeants effectifs
 Représentants des fonctions clés
 Changement d’actionnariat
Documentation
 Politiques écrites
 Procédures opérationnelles
 Processus de reporting
*Références: Directive art. 41 à 49, Règlement art.258, EIOPA BoS-14/253 Orientations sur le système de Gouvernance, AIS ICP 5,7,8 Application Paper on the Regulation and Supervision of Captive Insurers 4
** Administrative, management or supervisory body
 Enjeux organisationnels

 La déclinaison opérationnelle des principes de gouvernance implique une réflexion sur l’organisation dans son
ensemble et une revue des organigrammes.
Organisation du pilotage des risques Les enjeux liés à la mise en œuvre

 Définition de l’AMSB, et répartition des responsabilités

 Identification des dirigeants effectifs/ contrôle « quatre yeux »
Stratégie
 Revue de la comitologie
 AMSB  Revue et documentation des processus décisionnels
R  Comités
 Adéquation des compétences aux responsabilités
E (Audit, Stratégie…)
P
O  Organisation des fonctions clés au regard du principe de
R proportionnalité
Maîtrise des risques Séparation des fonctions versus cumul
T
I 4 fonctions clés : Principe d’indépendance et gestion des conflits d’intérêts
N Coopération entre les fonctions
 Gestion des risques (art.44)
G
 Actuariat (art.48) Choix et modalités d’externalisation
 Audit Interne (art. 47)  Nouvelles missions et adéquation des compétences
 Conformité (art. 46)  Nouvelles lignes de reporting à l’AMSB
 Conception des dispositifs de gestion des risques et de contrôle
 Elaboration des politiques écrites

Mise en œuvre opérationnelle  Déclinaison des principes dans les processus opérationnels
 Comité des risques, comité financier…  Reporting aux fonctions clés
 Fonctions support et fonctions opérationnelles  Adéquation des moyens (ressources humaines et SI)
5
 Enjeux organisationnels au sein
des groupes

 Définition de la notion de Groupe (art. 212 c. Règlement délégué de la Commission européenne)

 Un groupe est fondé par l’établissement de relations financières et durables entre entités, soumises à
l’approbation de l’autorité de contrôle et accompagnées d’une influence dominante exercée par la tête de
groupe sur les autres entités.
 La tête de Groupe conditionne la désignation du superviseur du Groupe
 Une notion à décliner en droit local en fonction des spécificités organisationnelles

Application au niveau Groupe des exigences définies au niveau solo

Equilibre entre Gestion centralisée et respect de la responsabilité de l’AMSB local

Pilier 1 Pilier 2 Pilier 3

 Calcul de la Solvabilité de chaque  Système de Gouvernance du Groupe  RSR et SFCR Groupe

entité d’assurance et du Groupe
 choix des méthodes
 Organisation des fonctions clés
 cas de la sous-traitance
 Dispositif de gestion des risques (y.c
ORSA) et de contrôle interne Groupe
 Politiques Groupe et entités
cohérentes
 QRT annuels et trimestriel
 Cohérence des calendriers
 Enjeux en termes de qualité
des données et de délais

 Cas des Groupes ayant des entités dans différents pays soumis à Solvabilité 2  Prise en compte des différentes
transpositions de la Directive en droit local.
 Cas des Groupes ayant des entités implantées dans des pays non-soumis à Solvabilité 2. 6
 Instances de Gouvernance

 Sans les définir précisément, Solvabilité 2 (article 40) introduit les notions de :
 AMSB (Organe d’administration, de gestion ou de contrôle) qui a la responsabilité finale du respect des
dispositions législatives, réglementaires et administratives.
 Dirigeants effectifs (« personnes qui dirigent effectivement l’entreprise »)
 Ces instances devront être définies dans le cadre la transposition de la Directive en tenant compte de l’aspect
spécifique du droit local encadrant le gouvernement d’entreprise.
 AMSB: Conseil d’administration versus Conseil de surveillance, Direction générale versus Directoire
 Dirigeant effectifs: Direction générale versus administrateurs exécutifs

 La règle du «contrôle 4 yeux » Mise en œuvre

 Deux personnes au moins dirigent effectivement l'entité* Enjeux sur le gouvernement

d’entreprise
 Cette règle vise à traduire dans l’organisation les principes
 Dualité dans la prise de décision
(art. 41) de « gestion saine et prudente » et de « structure stratégique
organisationnelle transparente adéquate, avec une répartition
 Cas français : directeur général,
claire et une séparation appropriée des responsabilités ».
directeurs généraux délégués,
directeur général unique, directoire…
 Cas des captives : Les
administrateurs (versus les dirigeants
agréés)

* Références : Règlement art.258&4, EIOPA guideline 3 7

 AMSB et fonctions clés

 Les dispositions règlementaires encadrent les responsabilités et les principes organisationnels de quatre fonctions
clés, sous la responsabilité de l’ AMSB, en charge de la mise en œuvre des dispositifs de gestion des risques et de
contrôle interne.
 Désignation d’un responsable : possibilité de cumul des fonctions sous condition du respect du principe
d’indépendance (exercice des travaux sans influence et accès direct à l’AMSB)
 Whistleblowing: dépend de la position du régulateur local
Rôles et Responsabilités des fonctions clés

Gestion des risques Actuariat Conformité Audit interne

(art 44)
 Animation /coordination du
système de gestion des
risques
 Reporting des risques
 Conception et mise en
œuvre du modèle interne
(MI) / homologation
(art.48)
 Coordination / validation du
calcul des BE
 Opinion sur les politiques de
souscription et de
réassurance
 Rapport actuariel
(art.46)
 Respect des dispositions
législatives, règlementaires
et administratives
 Evaluation de l’impact des
changements d’
environnement juridique sur
les opérations
 Risque de conformité
(art.47)
 Adéquation et de l’efficacité
des activités de contrôle et
des autres éléments du
système de gouvernance
 Conformité des activités aux
stratégies, processus et
reporting

Information sur la performance Information sur la fiabilité et Conseil sur la conformité Communication du plan et
du MI et reporting sur l’adéquation des provisions et Veille prospective des rapports d’audit
l’exposition aux risques rapport actuariel

AMSB
 Ex ACPR: audition au moins annuelle par le CA des responsables de fonctions clés (hors présence de la Direction générale)
8
 Rôle et responsabilités de l’AMSB

 Les responsabilités de l’AMSB se traduisent par une extension de son périmètre d’intervention. Ses nouvelles
missions impliquent qu’il s’approprie de nouvelles problématiques liées à la stratégie risque et à sa mise en œuvre
effective au sein de l’organisation.

Responsabilités Missions ( contrôle et validation)

 Politique écrite qui garantit l’adéquation permanente des informations communiquées

Conformité et communication prudentielle
Gouvernance et politiques écrites
Stratégie risques et solvabilité
Dispositif de maîtrise des risques et de
contrôle
Modélisation/ Evaluation des risques
aux autorités de contrôle
 Communication prudentielle et financière (RSR, SFCR…)
 Modalités de revue du système de Gouvernance et conclusions
 Politique de rémunération
 Politiques écrites (gestion des risques, le contrôle interne, l’audit interne, sous-
traitance, …)
 Stratégie risque : appétence, tolérance et limites de risques
 Politique de gestion du capital, suivi des investissements
 Rapport de Solvabilité
 Système de gestion des risques et politiques de risques
 Dispositif de contrôle interne
 Reportings et rapports des fonctions clés (ex: rapport actuariel)
 Formule Standard versus Modèle Interne (MI)- y.c périmètre
 MI : Choix de modélisation, fonctionnement et résultats
 Rapport ORSA

9
 Compétence et honorabilité (1/2)

 Les responsabilités accrues de l’AMSB et l’extension de son périmètre d’intervention impliquent que les membres de
cet organe possèdent de manière collective et/ou individuelle les qualifications, compétences, connaissances et
l’expérience nécessaires pour remplir leur fonction.

 Définition et champ d’application du principe de compétence et d’honorabilité

Personnes concernées
AMSB, Dirigeants effectifs, responsables des fonctions clés et équipes (y.c en cas d’externalisation)

Compétences collectives Compétences individuelles Honorabilité et intégrité

 Connaissance du marché  Appréciées par rapport à la  Casier judicaire
 Stratégie d’entreprise et nature du poste, la formation,  Délits listés dans le niveau 3
modèle économique les qualifications et (banqueroute, escroquerie,
l’expérience abus de confiance, délits liés à
 Système de gouvernance
 Proportionnées à la nature, la protection du
 Analyse financière et
l’ampleur et la complexité des consommateur…)
actuarielle
opérations de l’organisme  Délits définis précisément
 Cadre et dispositions
dans chaque règlementation
règlementaires
nationale

Implications
 Définition et mise en œuvre d’une politique d’évaluation de la compétence et d’honorabilité (critères et modalités)
 Plan de formation
 Procédure de notification au superviseur et précision des situations qui déclenchent une nouvelle réévaluation

Références: art.42 , 43 Directive; art.273 Règlement délégué, EIOPA guidelines 11,12,13, IAIS ICP 5,,8 Application Paper on the Regulation and Supervision of Captive Insurers 10
 Compétences et honorabilité (2/2)

 Enjeu en termes de capacité à prendre en compte des sujets « techniques »

Domaines de compétence Sujets devant être maîtrisés par les membres de l’AMSB
Gouvernance et conformité  Règlementation et normes professionnelles régissant l’activité et les responsabilités de l’AMSB
 Principes de bonne gouvernance, rôle et responsabilités de chaque fonction clé
 Reporting réglementaire
 Enjeux relatifs au système de gestion des risques et au dispositif de contrôle interne
Solvabilité  Calcul du SCR et démarche d’évaluation interne des risques et de la solvabilité
 Stratégie d’allocation du capital
Gestion des risques  Stratégie risques, seuils de tolérance aux risques et contenu des politiques de risques
 Profil de risques de la compagnie et dispositifs de maîtrise mis en place
 Méthode d’évaluation des risques et stress tests
Modèle interne  Enjeux liés à la mise en place d’un modèle interne, principes de modélisation des risques
 Hypothèses retenues et tests à réaliser
Provisions techniques  Méthode de calcul des best estimates
 Gestion de la qualité des données
Souscription  Pratiques et opportunités du marché, business plan
 Conception des produits, méthodes actuarielles de tarification
 Détermination des limites de risques par type de garantie
Réassurance  Programme de couverture et de transfert de risques (réassurance, couverture financière)
 Modalités de réassurance (traités en quote part, proportionnel, facultative…)
 Produits dérivés
Investissement  Stratégie d’investissement
 Risques liés aux différents produits financiers (titres négociables, produits structurés…)
11
la Gouvernance sous
Solvabilité 2 en pratique

12
 Sommaire

I - Introduction p.15

II - Méthodologie Aon p.18

III - Portefeuille Aon Luxembourg, situation au 5/2/16 p.31

IV - Différents domiciles, même traitement? p.33

V - Retour d’expérience p.35

VI – Vade-mecum p.40

13
I - Introduction

14
 Solvabilité II - Rappel
Pilier II : Comment aborder cette problématique

A l’inverse des spécifications détaillées dont nous disposons pour travailler sur les éléments du 1 er Pilier et le calcul des exigences de
solvabilité (SCR), le Pilier II est essentiellement basé sur des principes et la manière exacte dont il est implémenté au sein des entreprises
repose principalement sur des choix et/ou décisions prises par le Conseil d’Administration.

A ce titre, les éléments clés d’une implémentation efficace sont une définition claire du modèle cible et la mise en place d’une approche
structurée et adaptée à la taille de l’entreprise.

Des exigences nombreuses et variées Défis

Fonctions Documentation  Assurer la cohérence

 Audit Interne et formalisation
 Fonction Actuarielle  Politiques  Eviter de rédiger sans fin des
 Risk Management  Règlements politiques et des procédures
 Conformité  Procédures
 Etc.  Etc.  Eviter les projets incontrôlables

Systèmes Processus  Utiliser une approche structurée

 Contrôle Interne  Opérations
 Risk Management  Reporting
  Définir une méthodologie exhaustive
 Etc. ORSA
 Etc.
 Réduire les coûts
Principes
 Compétences et Honorabilité
 Séparation des tâches  Respecter le principe de
 Surveillance par le management proportionnalité
 Etc.
 Faciliter la maintenance

15
 Solvabilité II - Rappel
Pilier III : Discipline de marché

A l’heure actuelle, les exigences relatives au reporting sous Solvency II n’ont pas encore été définitivement arrêtées par les autorités de contrôle. Les textes
actuellement disponibles fournissent cependant une vision claire des différents rapports à produire et du contenu qui sera exigé.

Le Pilier III détaille les informations qui devront être publiées et se structure autour de trois rapports distincts :

 Regular Supervisory Report (RSR) : défini dans l’article 35 de la Directive et destiné aux autorités de contrôle ;
 Solvency & Financial Condition Report (SFCR) : rapport public portant notamment sur la solvabilité et la situation financière de l’entreprise, tel que défini
dans l’article 51 de la Directive.
 Quantitative Reporting Templates (QRT) : informations quantitatives régulières à destination des autorités et reprises, en tout ou en partie, dans les deux
autres rapports.

La situation peut donc être schématisée comme suit :

Nature Reporting récurrent Reporting ponctuel

Fréquence Annuelle Trimestrielle Sur demande

Solvency and Financial Regular Supervisory Quantitative Reporting

Dénomination
Condition Report (SFCR) Report (RSR) Templates (QRTs)

Autorités de contrôle et
Destinataire Rapport public Autorités de contrôle Autorités de contrôle
Public

Informations à la fois Informations à la fois Données quantitatives Informations spécifiques requises

quantitatives et qualitatives quantitatives et qualitatives régulières destinées à par les autorités de contrôle suite
destinées à assurer une détaillées à destination des détailler les éléments à la survenance d’un événement
compréhension détaillée autorités de contrôle pour financiers clés de le justifiant ou dans le cadre
Principe des caractéristiques de leur permettre de vérifier la l’entreprise ainsi que sa d’évaluations ciblées d’éléments
l’entreprise (solvabilité, conformité de l’entreprise situation en termes de spécifiques (branches,
santé financière, principes aux exigences solvabilité. compagnies, produits financiers,
de gouvernance, etc.) réglementaires. etc.).

16
II – Méthodologie Aon

17
 Manuel de Gouvernance
Choisir une méthode structurante, cohérente et proportionnelle

Notre solution pour une mise en conformité Simplifier sans réduire

efficace et intégrée des exigences du Pilier II
Afin d’aider nos clients dans leur processus de définition et de mise en place
d’un Système de Gouvernance conforme à Solvabilité II, nous avons Modèle existant
développé une approche basée sur quatre livrables clés couvrant l’ensemble
des articles du Pilier II et regroupés au sein d’un Manuel de Gouvernance :
Objectifs Audit
1.Stratégie Globale & Gouvernance (Art. 41) stratégiques Procédures
Conformité interne opérationnelles
2.Système de Gestion des Risques (Art. 41, 42, 43, 44, 45, 48, 49)
3.Architecture des Contrôles et Processus (Art. 41, 44, 45, 46, 47, 48, 49)
4.Registre des Risques (Art. 44, 45)

Contrôle
Les principaux objectifs de notre méthodologie sont : interne
Gestion Politiques
des risques etc.
 Assurer la cohérence et la proportionnalité.

 Structurer la gestion du projet et éviter la multiplication des tâches.

 Identifier et formaliser les éléments manquants (politiques, procédures, Solution AON

etc.).

 Structurer le processus de documentation et d’implémentation.

Système de Architecture
 Atteindre un modèle opérationnel conforme à Solvabilité II, incluant Stratégie Globale Registre des
Gestion des des contrôles
& Gouvernance Risques
l’ensemble des obligations définies dans la Directive telles que l’ORSA, le Risques et processus
système de contrôle interne, la gestion des risques, l’audit interne, la
fonction actuarielle, etc.
Modèle cible
 Faciliter le suivi et les mises à jour une fois le système mis en place.

18
 Manuel de Gouvernance
Une collaboration étroite entre tous les intervenants

Sur base du modèle Aon le client peut limiter son intervention aux points clés suivants:

Etapes clés Avec le support d’Aon

Sur base de l’ensemble des politiques, manuels de procédure, architecture des processus, nomenclature de
la cartographie des risques du Groupe ou toute autre information pertinente, avec le support et sur
propositions d’Aon:
Spécification du
• Définir les objectifs stratégiques
Manuel de
Gouvernance • Etablir l’Appétit au Risque de la Société
• Affiner les politiques de gestion des risques
• Définir les rôles et responsabilités de chacun
• Définir l’Architecture des Contrôles et des Processus

• Lister les risques qui pourraient menacer la réalisation des objectifs stratégiques et de gouvernance
• Valider le Plan Financier produit par AGRC
Processus ORSA • Déterminer les scénarios de stress
• Sur base des résultats, déterminer le plan de capitalisation
• Revoir et valider le rapport ORSA produit par AGRC

19
 Maintenance de la gouvernance

Les éléments clés d’une implémentation efficace sont une Notre réponse
définition claire du modèle cible et la mise en place d’une
approche structurée et adaptée à la taille de l’entreprise. Une approche intégrée de
Gouvernance, Risque et Conformité
Dans l’environnement de gouvernance actuel, une (GRC)
interaction accrue entre les fonctions va certainement avec un cadre axé
augmenter l’efficacité, néanmoins l’interaction en soi ne et aligné sur la stratégie de l’entreprise.
garantit pas la cohérence et ne permet pas d’atteindre
l’efficacité optimale attendue.

La plateforme GRC permet de traduire le manuel de gouvernance en un système.

Une plateforme informatique qui intègre l'ensemble du contenu du manuel de gouvernance et introduit des
fonctionnalités supplémentaires que seule une plateforme peut fournir.

20
Personnalisation de la Plateforme GRC pour être
en conformité avec les exigences du Pilier II

21
 Plateforme GRC
Implémentation du système de
Gestion des Risques

22
 Plateforme GRC
Mise en œuvre du
Système de Gouvernance

23
 Bénéfices d’utilisation de GRC

• Facilite le suivi et la mise à jour continue du système de gouvernance

Gestion des versions, visualisations des interactions, suivi de l’historique des changements.

• Assure l’efficacité du système de contrôle

Activités de contrôle déterminées et planifiées sur base des politiques de gestion de risques et procédures.
Gestion automatisée avec enregistrements des contrôles et actions dans la plateforme.
Traçabilité des contrôles, gain de temps et efficacité accrue.

• Automatisation des rapports sur la gouvernance

Base de données permettant une automatisation des extractions sur base de modèles prédéterminés.

• Centralisation des données et contrôles, plus accessibles à d’autres organes, tel que l’audit interne

24
 Implémentation des fonctions clés
Fonction de gestion des risques

Objectifs
Gérer et s’assurer de la mise en œuvre quotidienne des processus de gestion des risques au sein des activités opérationnelles en accord avec le Manuel
de Gouvernance. Informer le Conseil d’Administration ainsi que les différentes fonctions des éléments suivants :

APPETIT AU RISQUE
 Définir et ajuster aussi souvent que nécessaire le niveau de risque acceptable pour la Société.
 S’assurer continuellement du suivi effectif des indicateurs de risques et des limites définies dans l’Appétit au Risque.

GESTION DES RISQUES

 Maintenir et garantir la robustesse du Système de Gestion de Risques.
 Implémenter les politiques de gestion des risques.
 S’assurer de la mise en œuvre quotidienne des processus de gestion des risques au sein des activités opérationnelles.
 S’assurer de l’implémentation effective des mécanismes de contrôles au sein de la société et le suivi du Système de Contrôle Interne.

REGISTRE DES RISQUES

 Etablir le Registre des Risques et informer le Conseil d’Administration de tous les risques auxquels est exposée la Société.
 S’assurer du suivi régulier du Registre des Risques et définir les techniques d’atténuation des risques à faire valider par le Conseil d’Administration.

ORSA
 Procéder à l’évaluation prospective des risques propres (ORSA) au minimum une fois par an en collaboration avec la fonction Actuarielle.
 Produire le rapport ORSA.

RAPPORT
 S’assurer que les différentes parties-prenantes sont informées des risques de la Société.
25
 Implémentation des fonctions clés
Fonction Actuarielle

Approche méthodologique
La fonction Actuarielle travaillera en étroite collaboration avec la fonction de
Objectifs Gestion des Risques et informera continuellement le Conseil d’Administration.

Proposer au Conseil d’Administration, au moins annuellement, un

document rapportant le détail des méthodologies, des modèles, et des
CONCERTATION AVEC LA FONCTION GESTION DES
hypothèses utilisées pour le calcul des provisions techniques, et
RISQUES
permettant également de juger de l’impact et de l’efficacité de la politique
de souscription et de la gestion des risques identifiés.

EXIGENCES REGLEMENTAIRES ET CALCULS Au moins une

 Evaluer le niveau adéquat pour les provisions techniques (incluant fois par an et en
l’IBNR) cas de
 Procéder au calcul du SCR  Collaborer avec la fonction gestion des risques.
changement
majeur  Participer au processus ORSA.
OPINION ACTUARIELLE
 Emettre une opinion actuarielle.
 Informer la fonction de Gestion des Risques et le Conseil
d’Administration de la robustesse et de l’adéquation des calculs de
provisions techniques

 Emettre une opinion concernant:

o la politique globale de souscription
o la politique de réassurance PRESENTATION DE L’OPINION ACTUARIELLE AU
o la solvabilité de la Société CONSEIL D’ADMINISTRATION

ORSA
 Contribuer à l’implémentation effective du Système de Gestion des
 Calculer les Best Estimate
Risques et collaborer avec la fonction de Gestion des Risques lors du
déroulement du processus ORSA Trimestriel (*)  Calculer le SCR

RAPPORT PRESENTATION AU CONSEIL D’ADMINISTRATION

 S’assurer que les différentes parties prenantes sont informées des (*) Fréquence en fonction du domicile
données internes de la Société
26
 Processus ORSA
Cinq questions clés

Qu’est-ce que l’ORSA ?

Une exigence de Solvabilité II consistant en une évaluation prospective à moyen terme des risques auxquels la société est ou
pourrait être exposée afin de déterminer, en ligne avec ses objectifs stratégiques et son appétit au risque, les fonds propres
nécessaires pour assurer que ses besoins globaux de solvabilité soient constamment satisfaits.

Pourquoi est-ce essentiel ?

Chaque société possède un profil de risque qui lui est propre et qui ne correspond pas nécessairement aux spécifications générales
du calcul standard des besoins en solvabilité. (formule standard sous le 1er Pilier). Considérer également le risque de réputation,
cyber, stratégique…
L’ORSA, en tenant compte des spécificités propres à la société et en combinant des éléments à la fois qualitatifs et quantitatifs,
permet d’obtenir une vision plus en ligne avec la réalité et les objectifs de l’entreprise.

Quels en sont les principes ?

Le processus ORSA consiste à combiner la vision stratégique de l’entreprise, les éléments relatifs à la gestion de ses risques et la
gestion des besoins en capital afin de déterminer ses besoins capitalistiques, actuels et futurs.
Il n’existe pas de définition uniforme du processus ORSA. Chaque société doit donc développer son propre processus,
proportionnellement à sa taille, à la nature et à la complexité de ses activités, et assurer que les résultats produits répondent aux
exigences de la réglementation.

Qui en est responsable ?

L’ORSA relève de la responsabilité finale du Conseil d’Administration qui doit s’en approprier les résultats et assurer que ces
derniers font partie intégrante des décisions stratégiques de l’entreprise.

Quand doit-il être réalisé ?

Au minimum une fois par an et à chaque fois qu’un changement significatif (nouvelles souscriptions, modifications de
l’environnement économique, apparition d’un nouveau risque, etc.) intervient dans le profil de risque de la société.

27
 Processus ORSA
Notre approche : cinq étapes clés

Evaluer les Besoins

Compléter le Registre Définir des Scénarios de Stresser le Plan Produire le rapport
Etapes Clés des Risques Stress Financier
Prospectifs en
ORSA
Solvabilité

PROCESSUS

 Lister les risques qui  Identifier les mesures

 Convertir le Plan  Stresser les  Produire la
pourraient menacer la d’atténuation pour chacun
réalisation des objectifs Financier sur 3 à 5 Scénarios de documentation du
des Plans Financiers
stratégiques et de ans en SII GAAP et Référence en SII rapport ORSA (partie
stressés.-
gouvernance de la Société. projeter les GAAP. stable + composants
MCR/SCR pour  Revoir les Plans Financiers internes).
 Evaluer le niveau chaque année  Projeter les stressés
Actions à MCR/SCR pour  Validation par le
d’exposition aux risques (« Scénarios de  Projeter les MCR/SCR/ICR
entreprendre chacune des années Conseil
avant et après mesure Référence »). pour chacun des Plans
d’atténuation. de chacun des Plans d’Administration.
 Définir les scénarios Financiers stressés. Financiers stressés.
 Définir les mesures de stress.  Identifier les écarts futurs en
d’atténuations matière de capitalisation.
supplémentaires si  Déterminer le plan de
nécessaire. capitalisation.

 Registre des Risques  Scénario de  Plan Financier  Planification des mesures  Rapport ORSA
complété Référence (SII GAAP stressé pour chacun d’atténuation et revue de
l’appétit au risque
sur 3 à 5 ans) des scénarios définis
Résultats  Identification des
 Déviations par rapport
risques critiques  Scénario(s) de stress
aux calculs Pilier I
déclenchant le
processus ORSA  Scénario(s) de ruine  Plan de Capitalisation

28
 Processus ORSA
Rapport ORSA : trois visions différentes combinées

Le rapport ORSA clarifie les besoins de solvabilité prospectifs de la société pour trois types d’acteurs pouvant avoir
des attentes différentes et concurrentes.

Les différents types d’informations que contiendra le rapport ORSA sont repris dans cette illustration.

29
III – Situation au 5/2/16 -
Aon Luxembourg

30
 Etat d’avancement de la
gouvernance - Aon Luxembourg

• Utilisation du modèle Aon

Moyennant adaptions et spécifications individuelles 85% de nos clients ont opté pour le modèle Aon
avec gestion sous plateforme GRC, y compris certaines filiales de groupe d’assurances.

Le fonctionnement effectif des nouveautés engendrées par Solvabilité débute en 2016 pour la
grande majorité de nos clients.

Les autres clients font partie d’un groupe d’assurances utilisant le modèle groupe.

• Validation du manuel de gouvernance

90% des clients ayant opté pour le modèle Aon ont validé leur manuel de gouvernance à 100% et
mis en place les 4 fonctions clés.

• ORSA/FLAOR
En 2015, 50% de nos clients ont effectué un ORSA ou opté pour une version allégée de l’ORSA ->
le FLAOR « Forward Looking Assessment of Own Risk » (FLAOR) basé sur les principes de
l’ORSA, mais en version simplifiée.

• Revue du manuel de gouvernance

Passer de la théorie à la pratique: tous les manuels de gouvernance feront l’objet d’une revue
critique en 2016 afin d’affiner les procédures et les aspects organisationnels.

31
IV – Différents domiciles,
même traitement?

32
 Les attentes des autorités de contrôle
Luxembourg, Malte, Irlande, Suisse

Domicile 2015 2016 - 2017

• 29/4/16: Compte rendu CAA, modèle 2015 étendu

• ORSA/FLAOR conseillé
• Rapport narratif sur la gouvernance
Luxembourg
• Questionnaire d’auto-évaluation
• 20/05/16: Day I Solvency II reporting solo
• 26/5/16 - 25/08/16 - 25/11/16: QRT solo*, MCR
• Rapport ORSA: 2 semaines après validation du CA
• RSR et SFCR à partir de 2017

• 20/05/16: Day I Solvency II reporting solo

• FLAOR obligatoire en 2014 et 15, • 26/5/16 - 25/08/16 - 25/11/16: QRTsolo*, Bilan solva II
Malte feedback du régulateur • Rapport ORSA: 2 semaines après validation du CA
• Rapport narratif • RSR et SFCR à partir de 2017

• 20/05/16: Day I Solvency II reporting solo

• FLAOR obligatoire en 2014 et 15, • 26/5/16 - 25/08/16 - 25/11/16: QRT solo
Irlande feedback du régulateur • Décembre 2016: Rapport ORSA
• RSR et SFCR à partir de 2017

• Reporting annuel pour les réassureurs (jusqu’au

• Equivalence avec Solvabilité II, 30/9/15 c’était trimestriel)
Suisse modification de la loi au 01er juillet 2015 • ORSA simplifié réass captive, min. une fois par an
• Plus d’exemption possible au SST • SST fin avril 2016

* Luxembourg: Exemption pour les cies de réassurance avec primes brutes de max. 60M€ brutes, exemption
de petites cies d’assurance encore en discussion. Exemption déterminée pour 3 ans.
* Malte: exemption pour les compagnies de réassurance faisant partie des 20% de part de marché, confirmé
individuellement chaque année 33
V – Retour d’expérience

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 Retour d’expérience
La parole aux clients

1) Quels sont pour vous les avantages ou la valeur ajoutée de la mise en place de cette nouvelle
gouvernance en ce qui concerne votre rôle au sein de la captive et au sein de votre groupe ?

• Solvabilité II apporte la clarification et une meilleure délimitation du rôle de chacun, ainsi que du
confort aux actionnaires. Plus de responsabilisation des personnes impliquées dans la gestion.

• L’obligation de formaliser et de documenter plus les décisions prises permettront également une
meilleure protection en cas de procédures administratives ou fiscales.

• Meilleure gestion des mauvaises surprises en termes de recapitalisation dans le cadre de l’exercice
ORSA.

2) Quels sont pour vous les inconvénients ou les points négatifs par rapport à cette nouvelle
réglementation ?

• Contraintes en termes de lourdeur du processus / fonctionnement et des coûts supplémentaires liés à

la nécessité de supports externes. Question sur la valeur ajoutée d’un tel processus.

• Coût en capital pour des actifs financiers non transparisés.

• Pas assez de considération de l’absence d’interaction avec le public, pas assez d’allègements pour
les captives.

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 Retour d’expérience

3) Quelles difficultés avez-vous rencontrées lors de la mise en place de la gouvernance selon

Solvabilité II?

• Nécessité d’attribuer les responsabilités des fonctions clés, avec dans certains cas la nécessité de
nommer de nouveaux administrateurs ou de constituer des comités dédiés.

• Besoin de renforcer la communication interne pour obtenir l’adhésion des partenaires impliqués.

• Le manque de visibilité des détails requis non mis en avant par les réglementations officielles.

4) Selon vous quelle est la charge de travail supplémentaire pour les administrateurs d’une captive
dans ce nouveau cadre ?

• Charge de travail accrue pour tout le monde, 15 à 20% les première années avec un lissage en
vitesse de croisière. Temps nécessaire pour s’approprier les réflexes Solvabilité II.

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 Retour d’expérience

5) Comment percevez-vous la responsabilité des administrateurs et du risk manager sous

Solvabilité II par rapport à l’ancienne réglementation ?

• Responsabilités plus clairement définies, prise de conscience accrue, même si la responsabilité finale
ne change pas

• Plus d’implication des administrateurs dans les détails de la vie de la captive

• Administrateurs devront pouvoir challenger les propositions du Risk Manager

6) La mise en place de Solvabilité II génère une charge de travail supplémentaire pour la gestion
d’une captive, une bonne raison d’étendre l’utilisation de celle-ci à plus de risques. Vos
commentaires :

• Solvabilité II a amélioré le ratio de solvabilité de la plupart des captives au Luxembourg grâce à la

PFS, plus de capacité de souscription.

• Remise en cause du programme de souscription sur base de raisons objectives

• Mise en cause de l’efficacité de l’outil

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 Conclusions

• Marché qui se professionnalise encore plus, les conditions d’activité se rapprochant du marché
professionnel

• Une vision plus long terme grâce à l’ORSA

• Démonstration de la réalité économique de la captive ( preuve de contrôle du risque, analyse technique de

la souscription, lien entre le capital et la souscription, documentation des procédures, contrôles et décisions,
traçabilité de l’ensemble)

• Coût économique engendrera la disparition ou le déménagement de certaines petites captives. Rentabilité

économique versus besoin gestion des risques. En Suisse diminution du marché captive de 25%

• Nécessite un temps d’adaptation pour s’approprier la pratique de la réglementation.

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VI – Vade-mecum

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 Points clés à finaliser en 2016

Détails Echéance

Identification et mise en place des fonctions clé (exécutants et

responsables):
• Gestion des risques
Fonctions clés • 1/1/2016
• Conformité
• Actuariat
• Audit interne

Appétit aux Pour les 6 catégories de risques, appétit, tolérance, unité de

• 1/1/2016
risques mesure

Exigences de
compétence et Pour toutes les fonctions clés ou importantes • 1/1/2016
d’honorabilité

• Gestion des risques (liquidité, investissements, souscription,

réassurance, etc)
• Communication • Au plus vite et dépendant du
Politiques et
• Compétence et honorabilité domicile, au plus tard 31/12/16
procédures
• Gestion du capital
• Externalisation, yc contrats adaptés
• Audit interne, yc plan d’audit validé par CA

• Au plus tard 31/12/2016

ORSA ORSA complet, yc registre de risques et planification du capital

Bilan
- Reporting jour 1 qualitatif et quantitatif • 20/5/16
Solvabilité II
- QRT • Trimestriel à partir du 26/5/16*
reporting solo

* Pour clôtures au 31/12/16, sauf exemption, mais au minimum MCR

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AVANT DE PARTIR , N’OUBLIEZ PAS DE REMPLIR

L’EVALUATION !

- Soit sur la feuille , à remettre à l’hôtesse à la sortie

- Si vous avez téléchargé l’application des Rencontres sur
votre mobile ou tablette, allez sur la session concernée,
cliquez sur « send » ou « envoyer » après chaque question
pour valider.
Merci : vous participez à l’objectif ZERO PAPIER !

Les slides seront en ligne dès la semaine prochaine sur

www.amrae.fr

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