Fiche n8

Il est difficile pour une entreprise de déterminer la meilleure stratégie à

adopter pour la lutte contre la concurrence ou de créer un avantage
concurrentiel durable, sans connaitre ses forces et faiblesses. De cette
définition on peut savoir comment l'entreprise exerce ses activités, comme
on peut comprendre son métabolisme.

L’entreprise ne parviendra à atteindre de tels objectifs que si ses

ressources potentielles le lui permettent. Le diagnostic interne conduit ainsi
à identifier les facteurs internes de compétitivité ou points forts de
l’organisation (en sens inverse, il mettra en évidence les facteurs internes
de non-compétitivité ou points faibles). Dans le même temps, l’entreprise
devra procéder à une analyse de son environnement, afin de définir les
contraintes et opportunités liées à son développement, ce que l’on nomme
encore le diagnostic externe.

Alors, Cet exercice est complémentaire au diagnostic externe. Il s’agit de

distinguer les faiblesses (niveau d’endettement, part de marché) et les
forces (capacité à créer, qualité du produit) de l’entreprise, afin d’établir un
parallèle entre ce qui est possible (potentiel de l’entreprise) et ce qui est
réalisable (compte tenu de l’environnement extérieur). C’est pour cela que
l’on parle également de diagnostic organisationnel. Ce dernier repose
principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de
l’entreprise.

Deux types de ressources ont une place importante dans la stratégie de

l’entreprise : les ressources financières (elles conditionnent la survie de
l’entreprise et lui fournissent les moyens monétaires de son
développement) et les ressources humaines (sans lesquelles il n’y a ni
activité ni projet). Ajoutons que pour être efficientes, ces ressources doivent
pouvoir bénéficier d’une organisation adaptée à la stratégie suivie.

Ces ressources et ces compétences sont sources d’avantage concurrentiel

durable si elles sont difficilement imitables ou accessibles par les
concurrents.

Traditionnellement, le diagnostic de ces ressources et de ces compétences

est réalisé par fonction après avoir défini un certain nombre de critères de
performance (Rapport qualité/prix, gestion de la qualité, Evolution des parts
de marché). Alors que, plus récemment, La notion du diagnostic interne est
approfondie avec l'idée de Michael PORTER qui parle de la décomposition
de l'entreprise en plusieurs activités, sur quoi elle basée. Cette
méthodologie élaborée par Michael PORTER a baptisée « la chaîne de
valeur interne ».

Dans ce modèle, l’avantage concurrentiel de l’entreprise provient donc des

ressources organisationnelles et des compétences managériales. La
combinaison de ces deux éléments est difficilement imitable par les
concurrents.

Finalement, on doit savoir que le métier de l’entreprise s’appréhende selon

trois dimensions : une dimension identitaire ( la nature des actions réalisées
) , une dimension organisationnelle ( la structure de l’entreprise) et la
dimension compétences ( les compétences de l’entreprise ) .

Fiche n 9

Une entreprise peut choisir d’être présente sur plusieurs DAS. La

question qui s’impose c’est dans quel DAS l’entreprise va-t-elle être
présente ? Au fur et à mesure que les organisations ajoutent de nouveaux
DAS à leur portefeuille d’activités ou abandonnent d’autres. Ces choix
résultent de la confrontation des diagnostics interne et externe.

Pour faciliter la prise de décision, l’entreprise peut recourir à des matrices

stratégiques qui permettent une analyse globale et simultanée de
l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise et la formulation de
stratégies globales de spécialisation ou de diversification.

Les matrices d’allocation de ressources permettent aux managers de la

direction générale de gérer leur portefeuille d’activités, et notamment de
sélectionner les DAS qu’il convient de conserver et ceux qu’il vaut mieux
céder à travers l’évaluation des attraits que présentent les DAS actuels ou
potentiels et les mettre en perspective avec ses atouts internes.

Les attraits du marché ont évalué selon des indicateurs propres aux
entreprises. Il représenté sur une échelle croissante de 0 à 5.

Les atouts de l’entreprise dépendent de sa position concurrentielle, qu’elle

se différencie de la matrice ADL en ce qu’elle est mesurée par de
nombreux facteurs clés de succès. Elle est représentée sue une échelle
croissante de 0 à 5

Cette confrontation est synthétisée à l’aide d’une matrice qui identifie des
actions stratégiques possibles dans chaque situation.

La matrice, permet aussi de déterminer quelles stratégies doivent être

déployées en fonction du positionnement des DAS. Les activités qui
présentent le plus fort potentiel de croissance et les atouts les plus
important sont celles qui doivent se voir allouer des ressources en priorité.

La matrice McKinsey dispose de 9 cases contrairement, de plus elle oblige

les managers à être bien plus sélectifs dans leurs conclusions, enfin ses 2
axes peuvent résulter bien d’autres facteurs que l’attrait du marché et les
atouts concurrentiels.

L’optimisation du portefeuille d’activités stratégiques peut conduire

l’entreprise à démarrer de nouvelles activités éloignées des activités
actuelles ou bien la conduire à rester centrer sur une seule activité : on
parle respectivement de stratégie de diversification et de spécialisation.

Une entreprise se spécialise lorsqu’elle concentre son activité sur un seul

DAS, c’est-à-dire un nombre limité de produits ou de clientèles. Elle se
concentre sur le DAS choisi de façon à être leader sur le marché. Elle
recherche une position dominante, une rente de situation. C’est le cas
d’entreprises comme Teisseire, Coca-Cola. L’objectif de cette stratégie de
spécialisation est de devenir leader sur le marché en développant un
avantage concurrentiel fort. Mais, cette stratégie de spécialisation comporte
un risque majeur : la dépendance à un seul type de produit. L’entreprise ne
peut pas compenser les éventuels mauvais résultats de ce produit par ceux
d’un autre. De ce fait, la concurrence est beaucoup plus dure car elle se
situe sur un seul domaine. L’entreprise sera donc plus sensible à l’arrivée
de nouveaux concurrents.

À l’opposé de la stratégie de spécialisation, l’entreprise peut choisir la

diversification, qui consiste à faire coexister plusieurs métiers que la firme
va développer en parallèle. C’est le cas de firmes telles que Virgin (culture,
tourisme, soda, téléphonie mobile. Mais, Une diversification mal planifiée
ou mal gérée conduit souvent à deux grands types de difficulté. La firme
peut alors se recentrer soit des difficultés de financement soit de manque
de synergies.
Finalement, on peut déduire qu’il existe en fait différentes voies pour se
diversifier sans forcément changer de métier.

Fiche n 9

Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit

reposer sur un avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel : avantage
par les coûts ou avantage par la différenciation.

L’avantage par les coûts permet à une entreprise d’obtenir des coûts de
réalisation des activités de la chaîne de valeur inférieurs à ceux des
concurrents. La stratégie vise alors à offrir des prix faibles et inférieurs à
ceux de la concurrence.

L’avantage par la différenciation permet à l’entreprise de proposer une offre

adaptée au client mais différenciée de celle de la concurrence. La stratégie
vise alors à proposer une offre la plus performante aux yeux du client.

L’objectif des stratégies de domination par les coûts est de dominer les
concurrents grâce à un prix de vente très attractif permettant toutefois de
réaliser une marge confortable et de créer de la valeur pour le client.

La différenciation consiste à proposer une offre perçue comme unique par

le marché, par rapport à l’offre de référence attendue implicitement par la
majorité des acheteurs (consommateurs, industriels, etc.).

On distingue les stratégies de différenciation vers le haut des stratégies de

différenciation vers le bas en fonction de la variation du couple valeur/prix
et du degré de couverture du marché.

La stratégie de concentration (ou focalisation) consiste à développer un

avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment
unique (« niche » de marché : soit un type de produit, soit un type de client,
par exemple). Cette stratégie est souvent suivie par les PME qui ne
disposent pas de ressources suffisantes pour couvrir tout le marché ou des
compétences distinctives solides pour affronter la concurrence sur
l’ensemble du marché.
A partir des travaux de porter, Le BCG a proposé une matrice qui permet
d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et de positionner les
activités selon deux dimensions afin de construire un avantage compétitif :

- Sources de différenciation : multiples ou limitées

- Taille de l’avantage concurrentiel (AC) : faible ou élevée

La source d’avantage concurrentiel est donc contingente au type

d’environnement compétitif auquel l’entreprise est confrontée.

L’entreprise a le choix entre réaliser elle-même les activités prévues ou

bien les confier à une autre firme (sous-traitance) : on parle de stratégie
d’internalisation d’une part et d’externalisation d’autre part. cette dernière
peut être source d’avantage concurrentiel car elle permet a l’entreprise de
bénéficier des impacts positifs, en terme de qualité notamment, des
ressources et des compétences qu’elle ne possédé pas en interne. Mais,
elle peut aussi augmenter les couts de transaction liés aux multiples
contrats conclus.
 Fiche n 15

Le développement est un processus par lequel l’entreprise change de

dimensions soit quantitative (l’accroissement de sa taille par exemple) ou
bien qualitative (l’enrichissement de ses compétences). La grande
dimension procure à l’entreprise la réalisation d’économies d’échelle et un
pouvoir accru de négociation avec ses parties prenantes.

L’entreprise a le choix entre 4 modalités de développement : stratégie

d’internationalisation, stratégie de croissance interne ou externe, stratégie
d’alliance et stratégie d’intégration aval ou amont.

Afin de se développer l’entreprise peut choisir la stratégie d’intégration

lorsqu’elle réalise elle-même l’ensemble de sa production en minimisant les
risques liés à la diversification.

En intégration verticale, elle peut accroitre son intégration en la

développant : vers l’amont, c’est à dire vers l’approvisionnement et vers
l’aval, c’est-à-dire vers la distribution. Trois avantages peuvent être
avancés pour expliquer une stratégie d’intégration : avantages techniques
(maitrise d’une technologie plus large), avantages financiers (économies
d’échelle et de champ) et avantages concurrentiels (renforcement du
pouvoir de négociation de l’entreprise).

La stratégie d’internationalisation d’une PME est en général progressive et

se décompose en plusieurs stades :

Stade 1 : Renforcement de son avantage concurrentiel et de son degré de

maitrise des FCS

Stade 2 : pénétration de marchés étrangers par le biais de l’exportation. A

l’issue de cette phase, l’entreprise peut soit décider de se remplier en cas
d’échec soit éventuellement de passer au stade 3.

Stade 3 : l’intégration régionale qui consiste a aborder un marché régional

comme un marché unifié.

Stade 4 : la globalisation qui consiste à aborder le monde comme étant un

marché unifié.
La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à
développer ses capacités et ses compétences, en interne, grâce à
l'acquisition de nouveaux actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets…
On compare ce mécanisme au phénomène de croissance d’un organisme
vivant (plante ou animal). C'est une modalité de développement adaptée
aux PME. Cette stratégie facilite l’optimisation des ressources et des
compétences et le développement mieux maitrisé et indépendance
maintenue.

La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses

capacités et ses compétences en s’associant à d’autres entreprises. La
croissance externe peut être inaccessible pour des PME ou des entreprises
trop endettées. Elle facilite l’accès a des nouvelles ressources,
compétences et technologies. Mais, elle engendre un cout important.

Les alliances sont des accords de coopération entre entreprises,

concurrentes ou non qui procurent des avantages a toutes les parties
comme l’exploitation d’effets de synergie.