Managementul performantei

GRĂDINA BOTANICA DIN NEW YORK

Începe o cercetare importantă de planificare şi schimbare instituţională, şi vei vedea acolo că

sunt implicaţi diferiţi acţionari. Experienţa mea în viaţa instituţională este aceea că trebuie să găseşti
căi de a-i face fericiţi pentru început. Trebuie, la fel de bine, să începi cu începutul şi să fi înţelegător
pentru că altfel îţi vei îngreuna munca. În acest fel nu îţi vei risipi timpul şi energia încercând să-i faci
pe toţi fericiţi, mai târziu; pentru că de fapt trebuie să-i faci pe toti fericiţi, mai ales într-o instituţie cu
probleme. Trebuie să îi linişteşti pe toţi şi să îi pui la treabă. Dacă nu începi cu începtul, vei rămâne
constant - şi găsesc asta foarte epuizant. Nu poţi să duci nimic la bun sfârşit - în fiecare zi aştepţi
telefoane de la oameni nefericiţi. Acesta este modul în care mulţi oameni conduc o instituţie - ei lasă
să se întâmple asta în fiecare zi, aşteaptă, obosesc consumând atâta timp şi energie tratând cu oameni
care se afla la conducere.
Gregory Long

Gregory Long, preşedinte al Grădinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa de Acţiuni
Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, şi în faţa lui se aflau 400 dintre cei mai influenţi acţionari ai
Grădinilor-consiliul de conducere, actuali şi potenţiali donatori, personalităţi guvernamentale şi alte
organizaţii nonprofit, membrii ai Grădinilor. Toţi aceşti participanţi aveau un rol foarte important în
planificarea viitorului Grădinilor, viitor pe care Long tocmai vroia să-l dezvăluie.
Locaţia Sotheby, ca şi lista invitaţilor, a fost selectată cu grijă. Aici în Manhattan, s-a gândit Long,
chiar şi persoanele mai puţin interesate interesate ar putea foarte uşor să treacă să asiste la o oră de
prezentare, cu un cocktail după, lucru mai puţin probabil dacă prezentarea s-ar fi ţinut în centrul părţii
de nord a cartierului Bronx, casa Grădinilor. S-a gândit la această seară ca la regele evenimentelor
teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut. Atent scrisă, orchestrată, şi repetată,
prezentarea a arătat publicului, pentru prima dată, cum vor arăta Gradinile în viitor care a reieşit pe
parcursul procesului de planificare. Acesta prezintă “confruntarea rezultatelor gândirii colective”
care s-au realizat de-a lungul a 2 ani, aşa cum descrie Long.
El a simţit că a lucrat cu convingere la această prezentare de când a devenit preşedinte al Grădinii în
2008. Cuvintele de pe invitaţiile la Sotheby (conţinut în caseta 1) reflectau convingerea lui: “Aceasta
nu este doar o instituţie îndrăgită a oraşului New York care-şi face mici ameriorări; este transformarea
unei instituţii.”

Caseta 1
Invitaţie la Sotheby`s

Grădina Botanică din New York a finalizat de curând un proces intens de planificare, stabilindu-se
obiectivele şi priorităţile acesteia până la sfârşitul deceniului.
Sunteţi invitaţi să participaţi, în seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 2012, la prezentarea planurilor de
viitor ale acestei venerabile instituţii a New Yorkului care se străduieşte să înainteze către noul secol,
cu vitalitate şi acţiuni motivante, din împrejurimile Bronxului până la pădurile tropicale din Brazilia.
Contăm pe prezenţa dumneavoastră.

SUNTEŢI INVITAŢI SĂ PARTICIPAŢI LA O PREZENTARE SPECIALĂ

PRIVIND RENAŞTEREA GRĂDINII BOTANICE DIN NEW YORK
MIERCURI 21 APRILIE 2012. DE LA ORELE 18 LA 20
LA SOTHEBY`S
STRADA 72, NR. 1334, NEW YORK CITY

PROGRAMUL ÎNCEPE LA ORA 18:30

COMITETUL
PLANUL PENTRU GRĂDINA BOTANICĂ
DIN NEW YORK

GREGORY LONG
Preşedinte
Dl.DONALD B. STRAUS
Director adjunct
Managementul performantei
LYNDEN B. MILLER
Designer exterior
SHEILAGRINELL
Autoare a “ A new place for learning science”
THOMAS J. HUBBARD
Director

Recepţia are loc la Galerie

PREZENTAREA GENERALĂ A GRĂDINII BOTANICE DIN NEW YORK

Povestea creării Grădinii Botanice din New York începe cu o întârziată vizită în Anglia în 1888, făcută
de un cuplu newyork-ez, Elizabeth şi Nathaniel Lord Britton, amândoi botanişti pasionaţi. În timpul
vizitei la Grădina botanică Roială din Kew, cuplul a hotărât ca şi New York-ul trebuie să aibă o
grădină ca aceea, şi au început o ambiţioasă, şi nu în ultimul rând de succes, campanie pentru a-i
convinge pe politicieni şi pe newyork-ezi de importanţă şi necesitatea unei grădini botanice.
Grădina Botanică din New York a fost încorporată într-un act special din legislaţia New York-ului în
1891 cu scopul de a întemeia şi menţine o grădină botanică, muzeu “pentru colecţionarea şi cultivarea
plantelor, florilor, copacilor şi arbuştilor; avansarea ştiinţei botanice; pentru realizarea expoziţiilor de
horticultură decorativă şi ornamentală şi grădinărit; şi pentru divertisment, recreare şi instruirea
oamenilor.”
Actul din 1891 i-a îndrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al oraşului New York
să rezerve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradină. Grădina a fost deschisă publicului în 1895.
Actul din 1891 a rămas actul de bază al grădinii. Grădina şi-a urmărit caracterul trilateral - ştiinţă,
educaţie şi horticultură - timp de 100 de ani şi încă mai acţionează pe baza parteneriatului dintre
sectorul public şi privat. Grădina a fost un muzeu acreditat de către Asociaţia Americană de Muzee şi
a fost recunoscută ca una dintre cele mai mari instituţii de educaţie în domeniul plantelor din lume, cu
plan dezvoltat în explorarea şi sistematizarea plantelor, economie botanică. Ierbarul grădinii, o colecţie
de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Librăria grădinii
găzduia una dintre cele mai mari colecţii de cercetări botanice şi de horticultura din lume.
Existenţa grădinii în Bronx constituia, de asemenea, una dintre cele mai faimoase grădini publice.
Desemnată punct de reper naţional istoric în 1967, grădina conţinea o neobişnuită varietate de
topografie naturală, 40 de acrii de pădure virgină, grădini istorice de specialitate şi colecţii de plante
vii, proiecte şi câteva structuri arhitecturale, încluzând şi conservatorul Enid A. Haupt.
Grădina era o corporaţie privată non-profit sub legile New York-ului şi o organizaţie scutită de taxe
după Codul intern de profit, secţiunea 501(c).
Ca şi acele instituţii, grădina se afla sub jurisdicţia departamentului culturii al oraşului New York.

PROGRAMELE ŞTIINŢIFICE ALE GRĂDINII

Grădina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume în domeniul sistematizării
plantelor şi botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetării grădinii erau de a descoperi
diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul după care toate
cunoştinţele despre plante sunt organizate); şi să elucideze biologia evolutivă a plantelor prin tehnici
moderne de analiză.
Institutul de botanică economică al grădinii avea ca scop identificarea plantelor puţin cunoscute sau
slab utilizate cu valoare medicinală, nutriţională sau economică. Oamenii de ştiinţă care lucrau în
institut analizau defrişarea pădurii tropicale, plantele medicinale, nutriţia, afecţiunile, şi importanţa
cunoştinţelor indigene.
Specialiştii grădinii au publicat 9 jurnale ştiintifice, serii monografice şi aproximativ 30 de titluri de
articole în fiecare an. Oamenii de ştiinţă ai grădinii predau cursuri la Universitatea oraşului New York,
Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Universitatea Fordham, Colegiul Lehman şi la alte
colegii şi universităţi.

PROGRAMELE EDUCAŢIONALE ALE GRĂDINII

Programele educaţionale ale grădinii, atât formale cât şi informale, se axau pe plante şi mediu şi erau
concepute să vină în întâmpinarea nevoilor educaţionale ale cursanţilor de la preşcolari la absolvenţi
de facultate. Grădina era singura instituţie nonacademică din New York care oferea pregătire în
domeniul botanicii. Grădina oferea peste 400 de cursuri de educaţie pentru adulţi în fiecare an. “Bronx
Managementul performantei
Green-up” era un program orientat spre exterior care ajuta comunităţile să creeze grădini în spaţiile
nefolosite din Bronx. Informaţiile despre plante şi serviciile de referinţă ale bibliotecii ofereau
informaţii publicului, personalului şi studenţilor.

STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRĂDINĂ

Punctul de interes maxim al incintei grădinii era clădirea din sticlă de tip victorian, cunoscută astăzi
sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat în mai 1902, a fost una dintre cele mai vechi
sere construite în America. Era de asemenea considerată de mulţi arhitecţi şi istorici ca fiind cea mai
măreaţă construcţie de sticlă şi era cel mai mare conservator pentru expoziţii publice din S.U.A.
Un alt edificiu important din grădina era clădirea muzeului proiectată de Robert W. Gipson şi
terminată în 1905. Clădirea muzeului găzduia Herbarium-ul, Biblioteca (în vechea clădire a bibliotecii
Pratt), alte anexe ştiinţifice, o expoziţie de orhidee, un magazin de desfacere, o recepţie, birou de
informaţii, grupuri sanitare şi un auditorium.

SOSIREA UNEI NOI ECHIPE

În ciuda istoricului, al dotărilor şi a importanţei pe care-l avea în domeniu, grădină era o instituţie care
necesita reîntinerirea - atât din punct de vedere fizic cât şi financiar – când Gregory Long a ajuns în
funcţia de preşedinte în 2008.
Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director în iunie 2010de către consiliul de manageri
al Grădinii, format din 45 de membrii, şi-a adus aminte de circumstanţele existente în momentul
selecţiei lui Gregory Long:
Am făcut parte din comitetul care l-a selecţionat pe Gregory. Când s-a prezentat la interviu, cunoştea
deja mai multe despre grădina decât oricare altul dintre noi. Când s-a terminat interviul, ne-am uitat
unul la altul şi am spus, “El este.”… Şi-a dat seama din prima zi că trebuie să introducem Grădina în
fluxul principal al instituţiilor culturale din New York.
Organizaţia, la acel timp, era în derivă după cum spunea unul dintre managerii de vârf. Grădina nu mai
primise nici un fond important de la primărie de ani de zile; chiar şi nevoile de întreţinere nu erau pe
deplin îndeplinite.. Din cauza peisajului asemănător unui parc şi a faptului că nu percepea taxa de
intrare, grădina devenise în viziunea multor vizitatori un parc public, un loc de a te plimba cu bicicleta,
un loc de picnic, un loc de plimbat câinii, sau de a face o plimbare mai mult sau mai puţin de agrement
cu maşina. Gregory Long avea idei diferite:
Vroiam să punem capăt ideii cum că grădina ar fi un parc public. Ce vroiam noi să vadă vizitatorii în
viitor era o grădină botanică, muzeu al plantelor şi nu un parc public.
Plantele, atât de necesare misiunii grădinii, nu puteau fi expuse şi îngrijite adecvat într-un mediu de tip
parc. Astfel una dintre primele acţiuni ale lui Long ca preşedinte a fost să îngrădească grădina, să
interzică câinii şi maşinile, o decizie ce a fost întâmpinată cu antipaţie din partea vecinilor:
Exista un nucleu de clienţi şi nu vroiam să-l pierdem. A fost o problemă foarte dificilă pentru noi pe
parcurs. Era un nucleu de clienţi care folosea gradina în scopuri care nu aveau legătură cu funcţia
noastră de bază, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei.

Câteva dintre structurile istorice ale grădinii, conservatorul în special, aveau nevoie urgentă de
renovări costisitoare.
Finanţele cu care opera gradina erau alta cauză importantă pt îngrijorări. Sursele de finanţare includeau
donaţii şi împrumuturi de la persoane fizice, fundaţii şi corporaţii; achiziţii de la primaria New York-
ului şi din partea statului şi agenţiilor federale de guvernământ; veniturile de pe urma membrilor; taxe
şi venituri din publicaţii; venitul din operaţiuni de vânzare cu amanuntul şi venituri câştigate prin
dotări.
Dependenţa financiară, a grădinii, de achiziţiile făcute de primăria New York o făceau vulnerabilă,
după părerea lui Long, capriciilor politice şi financiare ale primăriei.
Aceste îngrijorări majore l-au facut pe Long, pe vicepreşedintele executiv şi contabilul şef al său, John
Rorer, să urmărească ideea de iniţiere al unui proces cuprinzător de planificare. Explicându-şi
raţionamentul, Long relata:
Grădina însăşi şi programele sale publice şi alte activităţi acopereau doar alte 33% din costurile de
exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contribuţii de la sectorul
privat, fondului anual al grădinii şi din împrumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai
nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales în vremurile de azi ale crizei financiare
guvernamentale şi a recesiunii economice.
Managementul performantei
De-a lungul acestei perioade, grădina îşi propusese sa atingă un buget echilibrat. Acest lucru a fost
îndeplinit numai prin o combinaţie de campanii noi de strângere de fonduri şi reduceri semnificative
de personal şi cheltuieli de exploatare. În acelaşi timp, conducerea grădinii era de părere că reducerile
ulterioare şi suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputaţiei din care va fi imposibil de
revenit. Casetele 3 şi 4 conţin o descriere mai detaliată a resurselor şi sprijinului operaţional, a
tendinţelor în finanţarea din partea oraşului şi al statului şi schimbări la nivelul posturilor permanente
pe o perioadă de mai mulţi ani.
Paula Kascel, expert în planificare, s-a alăturat grădinii botanice din New York ca director de
planificare pe termen lung în ianuarie 2009, şi a explicat care ar fi opinia ei motivaţia lui Long şi
Rolerr:

Caseta 3
Tendinţe în fondurile alocate de primărie şi stat, perioada 2006-2011

Anul Total sprijin primărie şi stat (USD) % din venit total

2006 6.321.000 40.4
2007 6.474.000 39.4
2008 6.681.000 36.0
2009 6.964.000 35.0
2010 6.335.000 32.0
2011 5.251.000 25.3

Amândoi au văzut importantă şi valoarea unui exerciţiu instituţional care a adus o nouă înţelegere în
organizaţie pentru direcţia pe care o va urma aceasta. Amândoi au înţeles valoarea descoperirii unei
orgnizaţii mari şi a examinării acesteia, a obiceiurilor ei şi apoi luarea de decizii bazate pe aceste
lucruri cunoscute.
A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea raţionamentului care a stat la baza
unui orizont temporal aşa de lung, Long scria: “Aveam atâtea de făcut - era mai mult decât am fi putut
face într-un program obişnuit de 5 ani”.

PROCESUL DE PLANIFICARE
Procesul de planificare pe care îl puneau în aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse:
1) pregătirea planului iniţial, un fel de miniplan emis de specialiştii cu vechime ai Grădinii
care le permitea să înceapă procesul de strângere de fonduri;
2) planul programului, creat într-un proces de mare cuprindere ce implică manageri la
fiecare nivel, care pregătea strategia Grădinii pe viitor în domeniile cheie de interes şi
cuprindea planul financiar ale implicaţiilor acestora;
3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare îndeplinirii planului program.
Caseta 4 detaliază componentele fiecareia dintre aceste stagii.

Caseta 4
Procesul de planificare la nivelul Grădinii Botanice a New York-ului :
Crearea unei noi Grădini, 2008-2011

A. Planul de bază: 2008-2009

1. interzicerea maşinilor şi a câinilor
2. o gradină nu un parc
3. o cafenea în aer liber
4. restaurarea grădinii de piatră
5. restaurarea pădurii
6. refacerea labirintului Beth şi Colţul Copiilor
7. dezvoltarea Grădinii pentru familie
8. gard înconjurător şi renovarea Staţiei nordice de metrou
9. interpretări şi hărţi

B. Planul program: 2009-2010

Managementul performantei
1. planul strategic pentru instituţie
2. planul ştiinţific
3. planul horticol
4. planul educaţional
5. planul financiar

C. Planul principal: 2010-2011

1. restaurarea clădirilor şi a împrejurimilor
2. anexe pentru expoziţii
3. anexe educaţionale
4. supravegherea infrastructurii
5. harţi topografice
6. circulaţie şi transport

CINE ERA IMPLICAT

Lang şi Rorer au decis că procesul de planificare ar trebui să includă toţi salariaţii Grădinii Botanice cu
responsabilităţi în implementarea programului. În secţiunea de cercetare ştiinţifică botanică erau
incluşi toţi cercetătorii; în horticultură erau incluşi toţi grădinarii. Erau de asemenea incluşi diverşi
manageri din domeniul botanic cât şi cei din domeniul financiar. În total grupul extins de planificare
cuprindea aproximativ 85 de participanţi, incluzând 12 membri invitaţi din partea consiliului. În
selecţionarea membrilor din consiliu Long şi Rorer s-au ghidat după nivelul de interes, timp la
dispoziţie şi oameni cu potenţiale viziuni inovatoare. “Nu vrei să eviţi asemenea idei pe parcursul
procesului ci vrei să le integrezi pe parcurs “ credea Long.
Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de nivel inferior
îşi ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, cărora le raportau acei manageri, sintetizau ideile şi le
foloseau la formularea propriilor recomandări. La nivelul 3 vicepreşedinţii - cei ce raportau lui Long
(vezi caseta 5) sintetizau aportul de la nivelul 2 şi făceau recomandări lui Long însuşi. La fiecare nivel
rapoartele erau prezentate întregului grup de planificare în număr de 85, pentru comentarii şi întrebări.
Apoi Long a sintetizat aceste recomandări într-un plan final pe care l-a prezentat spre aprobare
consiliului. Acest plan urma sa îl prezinte în această seară la Sothbey`s.

Caseta 5
Managementul de vârf al grădinii Botanice din New York
Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat în domeniul
managementului instituţiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din oraşul Kansas,
Missouri, unde a şi crescut, Dl. Long s-a mutat la New York în 1984, unde a studiat la Universitatea
din New York şi a primit masteratul în arte, pentru Istoria Artelor, în anul 1988. Şi-a început cariera la
Metropolitan Museum of Art în 1988. Din 1991 până în 1994 a lucrat în departamentul pentru
dezvoltare şi relaţii cu publicul al Muzeului de Istorie Naturală a Americii iar din 1994 pâna în 2001 la
Societatea de Zoologie din New York. Din 2001 până în 2008 dl. Long a ocupat poziţia de
vicepreşedinte pentru relaţii cu publicul la Biblioteca Publică din New York unde a jucat un rol
important în procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei
centrale şi a condus campania de strângere de fonduri pentru Biblioteca, obţinând suma de
307.000.000$. Dl. Long a fost numit preşedintele Grădinii în 2008.
John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de
contabil sef in 2008. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1995 pana in 2008, dl. Rorer a
ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul
post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si
contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea
Metrotech-ului, un complex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul
Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in
conducerea orasului New York din 1988 pana in 1995. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si
detine masteratul in administratie publica la universitatea din New York.
Dr. Brian M. Boom, vicepreşedintele pe domeniul şţiinţelor botanice. Dr. Boom e vicepreşedintele
departamentului de ştiinţe botanice şi are titlul de “ Pfizer curator ” botanic. Dr. Boom, care s-a
alăturat personalului grădinii în 2002 ca cercetător asociat deţine meritul pentru formarea politicii şi
îndrumarea eforturilor de cercetare în cadrul programului grădinii de botanică. Înainte de numirea sa
Managementul performantei
ca vicepreşedinte în domeniul ştiinţei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare
ştiinţifică al grădinii. Acesta şi-a obţinut doctoratul în biologie la Universitatea New York în 2002. El
este de asemenea profesor de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat de dendrologie
tropicală la Şcoală de Studii Forestiere şi de Mediu din cadrul Universităţii Yale, profesor cercetător
afiliat la Universitatea din New York şi profesor la Universitatea Columbia.
Rose Marie Garipoli, Vicepreşedinte în Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a alăturat
Grădinii în august 2008. În calitate de vicepreşedinte pentru dezvoltare avea ca sarcină principală
strângerea de fonduri pentru grădină. Locurile sale de muncă anterioare constau în a preda istoria
artelor cât şi în câteva poziţii de conducere în sectorul nonprofit. Înaintea angajării la grădina ea a
lucrat pentru “Bank Street College of Education” în calitate de director de dezvoltare şi relaţii cu
publicul şi pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct.
John F. Reed, vicepreşedintele Departamentului de Educaţie. Dl. Reed s-a angajat la Grădina în 1965
ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilităţi mărite incluzând funcţia combinată de director al
bibliotecii şi vicepreşedintele Departamentului Educaţional. În timpul activităţii la bibliotecă a
finalizat multe sarcini importante, notabil fiind efortul de 25 ani de a recataloga întreaga colecţie şi a o
face disponibilă pe computer.
Richard A. Schnall, vicepreşedintele Departamentului Horticol. În calitatea sa de vicepreşedintele
Departamentului Horticol, dl. Schnall deţine meritele pentru organizarea şi alcătuirea bugetului
programului horticol al grădinii. Dl. Schnall s-a alăturat grădinii în 2005, a ocupat de asemenea postul
de expert arboricol şi director al Departamentului Horticultura.
Marie Sexton, vicepreşedintele Relaţii Externe. D-na Sexton s-a alăturat grădinii în 2008. În calitate
de vicepreşedinte pentru relaţii externe supraveghea departamentele de relaţii cu publicul şi activităţi
de vânzare cu amănuntul. Locurile sale de muncă anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologică din
New York şi 6 ani la Biblioteca Publică din New York ca manager al relaţiilor publice.

CUM AU LUCRAT ÎMPREUNĂ

Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discuţie prevala la fiecare nivel în procesul de
planificare. Grupul de planificare extins s-a întâlnit odată la trei săptămâni, câteva ore, timp de 2 ani.
Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat să asculte prezentări de la toţi managerii implicaţi.
Fiecare prezentare era urmată de o sesiune de întrebări şi răspunsuri. Participarea la şedinte era foarte
numeroasă - având ca medie nu mai puţin de 60 de participanţi pe tot parcursul.
Prezentarea începea la nivelul întâi cu cercetătorii – misiunea cercetării era vazută ca importantă şi
cercetătorii ca şi grup se simţeau în largul lor să îşi prezinte munca unei audienţe numeroase. Fiecărui
cercetator i se cerea să vorbească despre munca sa, despre contribuţia sa la Grădină şi despre
speranţele de viitor. Fiecare era rugat să descrie genul de resurse de care avea nevoie pentru a-şi atinge
maximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gândirea libera. Toţi membrii echipei de
planificare ascultau toate prezentările - managerii departamentelor de securitate şi operativ ascultau şi
prezentau cercetătorilor, grădinărilor şi invers.
Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important în prezentarea şi coordonarea fiecărei
idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist înainte. Dupa cum îşi descria propriul rol în
“partea de prezentări publice“: “Nu m-am ghidat după nimic - nu aveam un program. Eram acolo să
ascult ce au făcut şi să-i ajut să – şi clarifice ideile cât puteau mai bine, astfel încât munca lor să fie
prezentată cât mai bine.”
Dialogul deschis de după prezentări era câteodată aprins mai ales după ce procesul progresa şi
managerii de la nivelul următor, ascultând prezentările subalternilor, începeau procesul de elaborare a
priorităţilor şi luarea deciziilor relativ la ceva ce nu va trece în urmatorul nivel. De-a lungul procesului
salariaţii responsabili cu realizarea bugetului lucra cu fiecare salariat pentru a identifica cheltuielile
estimative. Caseta 6 conţine un memoriu care subliniază întrebările la care se va răspunde în nivelul 2.

Caseta 7
Memorandumul grădinii botanice din New York

Către: participanţii la planificarea de nivel 2

De la: Paula Kascel
Subiect: Sumarul planificării revizuite la nivelul 2
Data: septembrie 20, 2009
Managementul performantei

PLANIFICAREA PENTRU VIITOR ÎN NIVELUL 2

Nume şi prenume Postul ocupat Data

I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT

A. Vă rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. În forma actuala

B. Programele şi activităţile departamentului dvs. sunt concepute să ajungă să servească la /pe cine?
C. Cum se încadrează munca din departamentul dvs şi cum sprijină ea scopurile generale ale
grădinii?
D. Vă rugăm descrieţi cum sprijină şi întăreşte departamentul dvs activităţile altor departamente?
E. Ce impact ar avea asupra grădinii, ca instituţie, interacţiunea şi colaborarea interdepartamentală?
F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs?
G. Care sunt punctele forte şi cele slabe ale departamentului în forma actuală?
H. Cum s-a schimbat deparatmentul dvs de la înfiinţare?
I. Vă rugăm numiţi şi descrieţi programe, activităţi şi atitudini ale altor organizaţii care v-au
influenţat gândirea despre viitorul departamentului dvs şi care ar putea servii ca modele pentru
Grădina Botanică din New York.

II. DIRECŢIILE PROGRAMULUI. INIŢIATIVE NOI PE O PERIOADĂ DE 5 ANI

A. În termeni ideali cum aţi vrea să vedeţi dezvoltarea departamentului pe o perioadă de 5 ani
începând cu 7/01/04 (desfiinţat; reorganizat; redirecţionat; dezvoltat în continuare). Vă rugăm
descrieţi în detaliu.
B. Vă rugăm descrieţi, în ordinea importanţei, ce acţiuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta
mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani.
C. În ordinea importanţei ce iniţiative noi aţi dori să adopte conducerea gradinii în departamentul
dvs în viitor? Care sunt argumentele care să sprijine aceste iniţiative noi, ex. beneficii ale
grădinii etc?
D. Descrieţi şi estimaţi care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite
pentru a facilita finanţarea acestor noi initiative.
E. Descrieţi şi estimaţi ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste
iniţiative.
F. Care sunt orientările semnificative ce credeţi că vor influenţa viitoarea direcţie a
departamentului dvs (atât negativ cât şi pozitiv), şi care credeţi că ar trebui luate în seamă de
către grădina în planurile pentru viitor?
G. Vă rugăm faceţi legătura între aceste orientări şi recomandările specifice şi noile iniţiative
identificate de dvs şi de către membrii personalului dvs.

Nivelul 3 a început faza cea mai dificilă de stabilire a priorităţilor şi de sincronizare. Consultanţii în
problema strângerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strângere de fonduri a grădinii nu era
mai mare de 165 mil. $. Fiecărui domeniu îi era alocată o aprte din cele 165 mil. $ şi rugată să ţină
cont de această sumă în alegerea variantelor care vor rămâne în faza ulterioară a planului. Ei au fost
rugaţi apoi să îşi sincronizeze acele iniţiative şi cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7
ani.

CRIZA FISCALĂ DIN NEW YORK

După aproximativ 9 luni de proces de planificare în cadrul grădinii, oraşul New York a intrat într-o
criză financiară majoră. Această situaţie a avut un impact semnificativ asupra insuşi procesului de
planificare, după cum a descris situaţia John Rorer:
Criza financiară a New York-ului se traducea prin criza financiară pentru grădina botanică din New
York cât şi pentru alte instituţii situate similar în jurul acestui oraş. Aşa am început să ne analizăm
situaţia financiara spunând: “Ce înseamnă asta?”, chiar dacă într-adevar se schimba forma
finanţării noastre ne asigurăm supravieţuirea? Aşa încât ne-am schimbat puţin scopul urmărit în
Managementul performantei
procesul de planificare şi am spus “Să vorbim despre cum să ne structurăm ceea ce facem astfel încât
nu numai să îndeplinim visele şi aspiraţiile organizaţiei ci să şi supravieţuim financiar pentru că vom
pierde ceva din sprijinul guvernamental, asta e sigur.”Aveam o dotare mică, nu produceam mulţi bani
de la vizitatori şi ştiam că există o limită de strângere de fonduri de la persoanele private. Astfel am
abordat o orientare de mijloc. Am prezentat toate aceste aspecte întregului grup de planificare şi
toată lumea a văzut dezastrul iminent, deficiturile mari, dacă nu schimbăm orientările de finanţare
care apăreau.
Ca rezultat al acestor discuţii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan de bază
operaţional pentru operaţiunile curente cu noile aspiraţii orientate spre viitor ale grădinii. Noul concept
de plan nu va fi o “listă de dorinţe”, ci un plan cuprinzător care va conduce grădina zi de zi.
Aceasta a dus de asemenea la orientarea către generarea de venituri ca o componentă importantă în
fazele de început ale planului. Până la începutul anului 1993 erau redactate planuri detaliate de afaceri
pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activităţi de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing şi
prezentări financiare de tip proform, care toate formau planul financiar general.
Long şi Rorer au decis să nu aştepte terminarea procesului de planificare şi să acţioneze în câteva
direcţii care s-au evidenţiat în timpul discuţiilor referitoare la plan. Una dintre iniţiativele pe care le-au
avut imediat a fost să modifice regulamentul grădinii ca să permită perceperea taxelor de intrare.
Aceasta necesită o decizie din partea biroului de legislatură al satului New York din Albany, decizie
dată în favoarea lor în iulie 2010.
Un alt domeniu unde ei optează să acţioneze imediat este cel al computerizării. Paula Kascel descrie
evoluţia acestei probleme : Toţi se chinuiau cu tehnologia şi o făceau în ritmul propriu. Acest lucru
varia de la bloc-notesuri şsi creioane, la oameni care erau destul de performanţi pe internet.
Am sesizat ingrijorări de la bibliotecă, de la Deparatmentul Administraţie, de la Departamentul
Educaţie şi am realizat că aceasta este o problemă strategică, administrativă. Gregory şi John au
decis să scoată în evidenţă această problemă, să îi aloce resurse şi să o rezolve rapid. Au creat
programe de administrare a informaţiilor şi au început să trateze problema managementului
informaţiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, în opinia mea, este un exemplu cum că
planificarea nu este un proces liniar – nu poţi să nu reacţionezi sau să înaintezi doar pentru că
planificarea este în desfăşurare.

RELAŢIILE CU COMUNITATEA
Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile şi reacţiile membrilor comunităţii au fost solicitate
ca şi elemente ale planului. După cum descria Long părerea sa asupra rolului comunităţii: “Urmărirea
părerii comunităţii şi acţionarea conform acesteia sunt elemente esenţiale pentru menţinerea unor
relaţii bune, în generarea de entuziasm pentru dezvoltare şi pentru obţinerea sprijinului comunităţii
atunci când este nevoie de acesta.”
O sarcină importantă a Comitetului de Relaţii cu Comunitatea al Grădinii, a fost să lucreze cu grupuri
mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni în Grădina, să îi ajute
să înţeleagă că supravieţuirea instituţiei depinde de efectuarea unor schimbări incluse în plan.

REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE

Până în 1993, când Long a câştigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategică a produs un set
cuprinzător de programe de conducere şi planuri financiare.
Planul programului evidenţia 3 obiective:
Partea I: Reîmprospătarea cercetării botanice.
Partea II: Aducerea mai multor vizitatori în Grădina.
Partea III: Atingerea stabilităţii finaciare şi manageriale.
Toate noile iniţiative erau încadrate în contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective.

PARTEA I: REÎMPROSPĂTAREA ŞI REFOCALIZAREA CERCETĂRII BOTANICE

Misiunea ştiinţifică a Grădinii va rămâne pe direcţia dezvoltării. De fapt distrugerea continuă a
habitatului, atenţia la eroziunea diversităţii genetice a plantelor care au însoţit distrugerea pădurii
tropicale au făcut ca accentul istoric pus pe cercetare al Grădinii să fie şi mai evident şi vital, conform
planului. Planul a făcut din construcţia unei noi Biblioteci/Herbarium, din construcţia şi dezvoltarea
dependinţelor laboratorului priorităţi majore pentru rededicarea griji. Grădinii de a colecta, verifica şi
analiza informaţii privind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanică Sistematică
pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economică, fondat în 2000. Angajarea de personal
Managementul performantei
noului institut era o prioritate a planului, precum şi încadrarea a 2 persoane în botanica economică.
Îmbunătăţirea resurselor de bază a bibliotecii prin computerizare, achiziţii şi schimburi erau
deasemenea incluse.

PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI ÎN GRADINĂ

Această parte a planului punea accentul pe aspectul public al grădinii şi era centrat pe restaurarea
Grădinii ca şi un muzeu viu. Planul arăta ca programele deosebite de cercetare ale grădinii nu ar putea
fi niciodată autofinanţate, şi nici iniţiativele ce ţineau de educaţia mediului, programele pentru copii,
sau iniţiativele de revitalizare urbană cum ar fi Înverzirea Bronxului, astfel încât era esenţial ca
Grădina să îşi mărească volumul de vizitatori şi veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesită
renovarea Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de vârf, efectuarea unei înzestrări horticole şi
terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesită închiderea Conservatorului, atracţia de vârf
a grădinii, pe o perioada de 4 ani. Priorităţile includeau deasemenea mărirea posibilităţilor de a învăţa
prin crearea de programe adiţionale şi a unei secţiuni de aventură pentru copii a Grădinii şi
îmbunătăţirea condiţiilor oferite vizitatorilor prin adăugarea de locuri de parcare, de restaurante şi de
programe interactive cu publicul cât şi renovarea auditorium-ului Grădinii, construcţia unui centru de
interes public şi construirea unei noi intrări principale.

PARTEA III: ATINGEREA STABILITĂŢII FINANCIARE ŞI MANAGERIALE

Această parte a planului se concentra asupra asigurării bunăstării viitorului finaciar al Grădinii prin
mărirea profitului pe trei fronturi – donaţii anuale, dotări şi profitul câstigat. Caseta 8 detaliază
creşterea de venit cerută de plan în domeniu.

Caseta7
Creşterea necesară a venitului 2011-2018

Nr. Crt. Sursa de venit Creşterea procentuală 2011-2018

1 Taxa de intrare conservator/parcare
2 Contribuţii voluntare 213.0%
3 Costuri indirecte recuperate 200.8%
4 Taxe şi onorarii 109.0%
5 Venit din abonamente 96.8%
6 Publicaţii ştiinţifice 93.9%
7 Activităţi auxiliare 82.6%
8 Venituri diverse 76.0%
9 Venituri din dotări 51.5%
10 Împrumuturi şi contracte 43.5%
11 Alocare de fonduri - oraşul New York 43.2%
12 Fondul anual 40.4%
13 Alocări de fonduri de către stat 37.2%
14 Venituri totale din funcţionare 58.5%

Construcţia unui nou restaurant şi a unei unităţi de catering era o prioritate importantă, aşa cum era şi
extinderea activităţilor de marketing. Dezvoltarea continuă a managementului administrativ, îndeosebi
în domeniul computerelor, pe lângă restabilirea stabilităţii salariaţilor, erau deasemenea iniţiative
importante.

PLANUL PRINCIPAL
Pentru a implementa aceste priorităţi programatice, planul principal pentru locaţie şi anexe descria
conceptul de”Gradină în Gradină”. Grădina semnifică locul, în partea de vest a terenului, unde urmau
a fi concentrate investiţiile institutionale şi unde deasemenea se vor concentra şi activităţile publice şi
programele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea în noi clădiri
şi grădini şi găsirea de noi atracţii pentru îmbogăţirea experienţei vizitatorilor. Caseta 8 conţine
detaliile planului.
Managementul performantei

Caseta 8
Renovarea Grădinii Botanice a oraşului New York: plan

SPAŢII VERZI

Renovarea Grădinii Botanice

O renovare planificată a Grădinii Botanice din New York va dura 7 ani şi va avea un cost estimativ de
165 mil. $. Până acum, dintr-o combinaţie de fonduri publice şi private, s-au strâns 60 mil. $ .
1 Biblioteca şi herbarium noi
2 Sala de lectură renovate
3 Restaurarea exteriorului muzeului
4 Restaurant şi unitate de catering noi
5 Renovarea intensivă în valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haupt căruia i se mai spune şi
Palatul de Cristal. Sera va fi închisă timp de 2 ani.
6 Noul centru pentru vizitatori
7 Parcarea mărită
8 Noua intrare principală
9 Grădina de plante autohtone renovată
10 Proiect educaţional extins în 40 de acri de pădure virgină de cucuta.
11 Pepiniera nouă

“Campania pentru Grădină”, 2012-2018

Luate împreună, cuprinzatorul set de planuri create în procesul de planificare strategică a pus bazele
lansării celei mai ambiţioase campanii de strângere de fonduri din istoria Grădinii, şi a uneia dintre
cele mai ambiţioase întreprinse vreodată de orice instituţie culturală din New York. A avut ca scop
165mil. $, mai mult decât dublul precedentei campanii de strângere de fonduri, de 63 mil.$ . Caseta 9
detaliază activitatea, capitalul şi nevoile de înzestrare subliniate pentru campanie.

Caseta 9
Lista cu nevoile companiei : funcţionare, înzestrare şi capital

NEVOI DE FUNCŢIONARE

Sprijinind creşterea anuală a fondului, 2013-2018

ANUL VALOAREA
(USD)
2013 6.300.000
2014 6.800.000
2015 7.200.000
2016 7.500.000
2017 8.400.000
2018 9.000.000

Revitalizarea şi concentrarea ştiinţei botanice, 2013-2018

- USD -
Managementul performantei

Computerizarea herbariumului 1.761.000

Angajarea de personal în Institutele de Botanică 1.120.000
economică şi sistematică
Evidenţa computerizată a bibliotecii 1.025.000
Cercetare forestieră 842.000
Îmbunătăţirea accesului la colecţiile herbariumului 675.000
Pregătirea de personal pentru biblioteca 479.000
Conservarea colecţiilor bibliotecii 376.000
Promovarea publicaţiilor ştinţifice 240.000
Achiziţii pentru bibliotecă 126.000

O expoziţie de horticultură Americană, 2013-2018

- USD -
Formarea personalului horticultor 749.000
Însoţitori pentru pădure 683.000
Computerizarea horticulturii 467.000
Îmbunătăţirea gazonului 226.000
Completarea inventarului de plante 160.000
Refacerea colecţiei de conifere Montgomery 100.000
Grădini demonstrative 82.000

Educaţie ecologică, 2013-2018

- USD -
Proiectul de amuzament pentru copii 3.285.000
Educaţie ecologică în pădure 651.000
Coordonator de program cu studii superioare 437.000
Reevaluarea programului de educaţie 45.000

Experienţa vizitatorului, 2013-2018

- USD -
Noi programe pentru public 895.000
Cercetarea audienţei 115.000

Stabilitate financiară şi managerială, 2013-2018

- USD -
Organizarea unei campanii de strâns capital 3.300.000
Publicitate şi marketing 1.025.000
O noua iniţiaţivă administrativă computerizată 872.000
Extinderea personalului de întreţinere şi auxiliar 680.000
Reîncadrarea personalului de securitate 471.000
Analiza financiară şi planificare 360.000
Operaţiuni de vânzare cu bucata 300.000
Programul de voluntari 296.000
Programul de relaţii cu comunitatea 280.000
Promovarea de posibilităţi de închiriere 105.000

NEVOI PENTRU DOTARE

Dotări botanice
- USD -
Fondul ştiinţific 9.525.000
Director în Institutul de botanică economică 1.250.000
Director în Institutul de botanică sistematică 1.250.000
Managementul performantei

Dotari în horticultură
- USD -
Fondul horticol 5.000.000
Curator al grădinii de roci şi plante autohtone sau 800.000
curator al celei de trandafiri
Taxonomist horticol 800.000

Dotări pentru noile clădiri

- USD -
Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca şi 4.975.000
herbarium
Grădina pentru copii 2.000.000

NEVOI DE CAPITAL
- USD -
Centru de studiu al plantelor pentru bibliotecă şi herbarium 28.590.000
Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt şi expoziţii 24.860.000
Cafeneaua şi terasa Grădinii 7.500.000
Restaurarea faţadei clădirii principale 6.200.000
Grădina pentru copii 4.847.000
Parcare si toalete la intrarea de vest 2.900.000
Sala de lectura Arthur şi Janet Ross 1.080.000
Complexul de horticultura de tip satelit şi îmbunătăţirea razei de 800.000
propagare
Planificare 668.000
Diverse proiecte de capital 558.000
Înlocuirea echipamentului: horticol/funcţionare/securitate 475.000
Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest 350.000
Reamplasarea magazinului 300.000
Renovarea laboratoarelor 300.000
Complex de grădini demonstrative 118.000
Pepiniera de plante lemnoase 72.000
Noi sisteme de irigare 60.000

Nota bene: În costul total al restaurării Conservatorului Enid A. Haupt şi al instalării de noi exponate
se includ mai mult de 11 mil. $ puşi la dispoziţie de către Primăria oraşului New York înaintea
demarării “Campaniei pentru Grădina”.

Campania de 165 mil.$ a fost împărţită în 2 părţi pentru diferitele surse de sprijin, atât guvernul cât şi
persoanele private. Sursele private includeau corporaţii, fundaţii, membrii ai consiliului şi alţi indivizi.
În audienţa din acea seară de la Sotheby`s erau prezenţi mulţi oameni care puteau contribui la
atingerea obiectivelor de către Grădină.
De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audienţa a tăcut asteptând să înceapă prezentarea. Unii
dintre ei, presupunea Long, probabil că se gândesc că au aşteptat deja prea mult pentru prezentarea
viitorului dorit Grădinii - că a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de acord.
Presupun că priviţi lucrurile ca o perioadă de planificare de 2 ani urmată de o implementare de 7 ani,
dar eu nu văd aşa situaţia. Ne-am dat nouă înşine 9 ani, în total, să facem ceva. Mă gândesc la primii
noştri 2 ani ca la o investiţie în atingerea unui consens între o mulţime de oameni despre ce va avea să
devină instituţia - fără de care nu putem realiza obiective importante. Îl consider timp bine folosit.

Subiecte pentru dezbatere:

1. Identificati principalele puncte forte si slabe ale Gradinii Botanice.
2. Precizati care considerati ca sunt principalii KPI (Key Performance Indicators) pentru Gradina
Botanica.