Cazuri de succes în implementarea Total Quality Management

Xerox - introducerea calităţii în planul de business

Preocupările celor de la Xerox de integrare a calităţii în activitatea de business a apărut
încă din anii 1980. Programul numit “Leadership Trough Quality” a reprezentat un răspuns pentru
firmele japoneze care încercau să acapareze tot mai mult din piaţa companiei. Planul a fost văzut
atunci ca o şansă pentru supravieţuire. Un deceniu mai târziu, acest plan a fost văzut ca o şansă de
menţinere a succesului.
Nevoia de schimbare a apărut ca urmare a presiunii exercitate atât de factorii interni
(birocraţie, costuri excesive, incapacitatea de a sesiza ameninţările şi schimbările ce aveau loc în
companie), cât şi de factorii externi (firmele concurente japoneze, schimbarea preferinţelor
clienţilor, scăderea cotei de piaţă). Comparativ cu firmele japoneze, compania Xerox înregistra
numeroase dezavantaje: raportul dintre angajaţii indirect productivi şi cei direct productivi era de
2 ori mai mare (Xerox avea 2 angajaţi indirect productivi la fiecare angajat productiv, pe când în
companiile japoneze raportul era de 0,5 angajaţi indirect productivi la fiecare angajat productiv);
în producţie rebuturile erau de 10 ori mai multe ca număr; defectele produselor calculate la 100 de
produse erau de 7 ori mai numeroase, iar costurile de fabricaţie a unui produs Xerox erau egale cu
preţul de vânzare al unui produs japonez. O companie ce aproape deţinea monopolul, ajunsese la
mai puţin de 50% din cota de piaţă şi era depăşită şi în ceea ce însemnă calitate, fiabilitate şi servicii
oferite.
Ca urmare a acestor dezavantaje Xerox a luat o serie de măsuri menite să reabiliteze compania:
1. Reducerea costurilor până la nivelul de 600 mil $, reducerea numărului de angajaţi într-
o perioadă de trei ani de la 120000 la 104000.
2. Sediile din Stamford, Connecticut, ca urmare a reducerii numărului de angajaţi s-au
reorganizat, obţinând un nivel mai ridicat de eficienţă.
3. Au lansat un program TQM bazat pe training intensiv.
4. Au îmbunătăţit produsele şi serviciile oferite.
Crezul companiei era unul aparent simplu: “Xerox înseamnă calitate. Calitatea este pentru noi un
principiu de bază al afacerii. Calitatea înseamnă oferirea clienţilor noştri produse inovative şi
servicii care să le satisfacă pe deplin cerinţele. Calitatea este o sarcină a fiecărui angajat de la
Xerox. ”.
Compania a înţeles că piaţa aşteaptă să primească calitate. Cumpărătorii încetase să mai
folosească produsele doar din când în când, ci au devenit dependenţi de ele. Pe măsură ce
activitatea de birou a devenit tot mai sofisticată şi automatizată, dependenţa de produsele Xerox a
crescut, ca urmare cererea era în continuă creştere. Aspecte precum design defectuos, erori de
facturare sau alte nereguli, care în trecut puteau fi trecute uşor cu vederea, devenise inacceptabile.
A apărut problema aducerii calităţii la un nivel superior, iar pentru aceasta angajaţii au fost
implicaţi în procesul de management, activităţile de livrare au fost reorganizate pentru a se scurta
timpul, a sporit oferta de servicii destinate clienţilor, a căror satisfacţie a început a fi măsurată prin
diverse mijloace.
Programul TQM s-a bazat, printre altele şi pe educarea angajaţilor. Se dorea să fie
promovate talentele, iar energia angajaţilor să fie folosită în mod productiv. Sarcinile managerilor
erau de a sfătui boardul în privinţa aspectelor legate de caliate şi de a se asigura că sunt puse în
practică politicile “Leadership Through Quality”. Aceştia au asistat la tot procesul de
implementare, începând de la publicarea politicilor şi a planurilor, până la furnizarea materialelor
pentru training, care avea să se desfăşoare în cascadă, de la nivelul executiv spre angajaţii din
unităţile de producţie.
Xerox a întâmpinat numeroase bariere în eliminarea riscurilor aduse de schimbările majore
ce au avut loc. Aceste schimbări au presupus reducerea numărului de angajaţi la un nivel
nemaiîntânlit până atunci, astfel unii dintre aceştia au înţeles prin “trecerea la flexibilitate”
pierderea slujbei. O altă barieră importantă a fost reducerea costurilor. Este dificil să controlezi
costurile, când 80% din acestea sunt atribuite cumpărării materialelor de la furnizori.
TQM reprezintă pentru Xerox o călătorie şi nu o destinaţie, ceea ce înseamnă că nu se poate spune
că marea companie a ajuns unde trebuia. Beneficiile înregistrate sunt substanţiale, pe măsura
provocărilor întânlite . Indicatorii financiari au valori pozitive, costurile au scăzut cu 40%,
satisfacţia clienţilor a crescut de la 35% la 40%, iar cota de piaţă este de asemenea în creştere, toate
acestea ca urmare a implementării la timp a unui program de total quality management.

IBM - crearea unui plan de implementare a calităţii

Valorile plasate în centrul activităţii companiei IMB de către Thomas J. Watson Sr încă de
la începuturi - respect pentru indivizi, servicii calitative oferite clienţilor, excelenţă în tot ceea ce
se face- reprezintă o bază pentru ceea ce înseamnă TQM, dar formalizarea politicilor referitoare la
calitate totală există de abia două decenii. „Caliatea a reprezentat o piatră de temelie încă din
primele zile de activitate ale companiei noastre. Importanţa sa în relaţiile interumane, în crearea
produselor, în servirea clienţilor şi asupra întregului mod de abordare a sarcinilor de serviciu este
reflectată în politicile noastre, dar mai ales în credinţele noastre.”
În politica IBM este menţionat: „IBM trebuie să livreze soluţii lipsite de defecte pentru
orice există în piaţă şi să le livreze la timp de fiecare dată. ”
Dar o politică formală despre TQM nu este suficientă. IMB a trebuit sa dezvolte o strategie
funcţională pentru implementarea TQM. „Ingredientele” principale au fost:
a. Dorinţa asumată de îmbunătăţire a muncii;
b. Angajamente asumate din partea senior-managementului;
c. Implicare totală la nivel organizaţional;
d. Orientarea spre client;
e. Management transparent al departamentelor, al fabricilor, al indivizilor;
f. Obiectve bine definite;
g. Suport tehnic şi educaţional pentru angajaţi;
h. Recunoaşterea şi recompentasarea succeselor;
i. Comunicare implacabilă.
În stilui propriu IBM, compania a consultat numeroşi guru şi a luat de la fiecare ce s-a pliat
pe cultura companiei. Implementarea Total Quality Management în IMB a avut trei faze
importante:
1. Quality Phase- orientată spre leadership-ul produsului, se trece la implemtarea calităţii
în ciclurile de producţie, se formează echipe de lucru orientate spre calitate şi se iau iniţiative
importante pentru crearea de produse fără defecte- calitatea a devenit astfel un obiectiv al
managementului. Succesul programului de implementare a calităţii focusat pe produs a fost vizibil,
aşa că s-a trecut la urmtoarea fază.
2. The quality focus on the business process- în această fază s-a trecut calitatea proceselor.
S-a urmărit îmbunătăţirea eficienţei, a eficacităţii şi a adaptabilităţii activităţii IBM la procesele de
business. Focusarea pe proces şi pe ciclul de viaţă a avut ca scop concentrarea eforturilor pentru
obţinerea unui câştig maxim.
3. Market-driven quality- această fază a presupus o bună definire a nevoilor pieţei,
eliminarea rebuturilor, reducerea ciclului de producţie, creşterea gradului de implicare a angajaţilor
şi adoptarea unor măsuri pentru creşterea nivelului de excelenţă la nivelul întregii companii.
Managementul calităţii totale a reprezentat pentru IMB o abordare metodică pentru înlăturarea
defectelor din procesele afacerii şi pentru îmbunătăţiea eficienţei. A inclus înţelegerea cerinţelor
furnizorilor şi a clienţilor, o bună definire a proceselor, adoptarea de măsuri pentru eliminarea
erorilor şi a cauzelor acestora şi adoptarea acelor procese ce sunt necesare îndeplinirii obiectivelor.
Scopul neclintit de eliminare a erorilor a fost bine justificat. De exemplu în anul 1989 IMB a plătit
2,4 mil dolari costuri de garanţie, marea majoritate a acestora fiind cauzate de defectele produselor,
cealaltă parte de a fost cauzată de erorile clienţilor, care fie nu ştiau cum să folosească sistemul,
fie cum să încarce programul, ori aveau probleme în ceea ce priveşte alimentarea cu energie, ori
linia de comunicare avea probleme şi tot aşa.
TQM s-a caracterizat printr-o bună delimitare a sarcinilor şi responsabilităţilor angajaţilor,
dar în special la nivelul de line-management. Responsabilitatea majoră a staff-ului IMB a fost să
se asigure că procesele desfăşurate pot satisface nevoile curente şi viitoare şi că sunt orientate spre
excelenţă (care cuprinde îmbunătăţirea calităţii, obiective agresive şi mijloace necesare pentru
realizării eficienţei şi eficacităţii dorite).
Există o serie de exemple timpurii de succes care demonstrează efectele produse de TQM:
• Instalarea fără erori a noilor produse. Jim Harrington spunea: „Ani la rând am considerat
că o instalare fără erori a computerelor mari este imposibilă datorită complexităţii acestora. Dar
odată cu focusarea eforutilor pe instalarea fără erori, procesul a început să se îmbunătăţească.” .
• Îmbunătăţirea randamentelor codului software-urilor. Îmbunătăţirea procesului
tehnologic a fost aplicat şi pentru partea software, unde calitatea se măsoară în termeni de număr
de erori la 1000 de linii de cod. Chiar a fost înfiinţat un institut pentru a ajuta acest proces.
• Perfecţionarea produselor. Deoarece clienţii IMB sunt din ce în ce mai pretenţioşi în
orice parte a lumii, iar industria a devenit tot mai competitivă, creşterea nivelului de excelenţă a
devenit o necesitate. Aşa cum este specific companiei, eforturile pentru îmbunătăţirea calităţii sunt
susţinute de oferirea unor traininguri de calitate, începând de la nivelul top-executive. Cei de la
acest nivel îşi educă managerii din echipă, care la rândul lor transmit mai departe angajaţilor. Deşi
procesul de educare s-a realizat în cascadă, fiecărui angajat şi-a asumat rolul deţinut în companie
şi şi-a stabilit propriile obiective pentru a-şi îmbunătăţi munca.

The Body Shop - 35 de ani de orientare spre client

The Body Shop deţine mai mult de 1600 de magazine în peste 54 de ţări şi este compania care
trece dincolo de limitele ideii de a asculta cerinţele consumatorilor, oferind activităţii sale o
dimensiune socială. Această activitate are la bază o serie de principii precum: neexploatarea
animalelor, protecţia mediului înconjurător, oferirea de contribuţii atât pentru comunităţile locale
în care operează magazinele, cât şi pentru comunităţile globale din care The Body Shop îşi extrage
materiile prime sau în care au loc cele mai importante tranzacţii.
Încă de la deschiderea primului magazinîn 1976, Anita Roddick şi-a orientat atenţia către client,
iar acest lucru a rămas neschimbat până în prezent. Afacerea a fost construită pe ideea că în
schimbul banilor cheltuiţi pentru produsele cosmetice, cumpărătorul trebuie să primească valoare.
Fondatoarea afacerii a susţinut cursuri la diverse şcoli de business şi de managemnt şi spunea:
“Nouă nu ne este greu să aflăm ce-şi doresc clienţii; noi îi întrebăm, iar apoi încercăm să realizăm
produsul respectiv.” .
Succesul înregistrat a fost mereu atribuit atenţiei deosebite acordate clienţilor, atenţie care avea la
bază următoarele sfaturi :
• Niciodata să nu tratezi clienţii ca pe nişte inamici, abordează-i ca pe nişte potenţiali
prieteni. Gândeşte-te că aceştia îţi sunt oaspeţi, fă-i să se simtă bine, să zâmbească.
• Confirmă-le prezenţa în primele 30 de secunde- zâmbeşte, stabileşte contact vizual,
salută-i.
• Vorbeşte cu ei în primele 3 minute.
• Când este cazul, oferă-le sfaturi despre produse.
• Zâmbeşte: întotdeauna mulţumeşte-i clientului şi invită-l să revină.
• Tratează-i pe clienţi aşa cum ai vrea tu să fii tratat.
Politica de bază a total quality management în The Body Shopeste susţine comunicarea cu
clienţii prin diferite mijloace: pliante, postere, panouri informative, cărţi şi cutii în care se colecteză
sugestiile clienţilor din fiecare magazin. Membri din stafful companiei colectează sugestiile şi
încearcă să le răspundă. Au fost create forumuri care invită clienţii să-şi spună opiniile referitoare
la produsele existente, precum şi ce produse ar trebui create.
The Body Shop şi-a făcut încă din 1987 propria companie de producţie video prin
intermediul căreia oferă training angajaţilor şi promovează programe educţionale săptămânale.
Exemplu de astfel de program este Talking Shop, distribuit la nivel global şi în care sunt prezentate
printre altele magazinele, fabricile, birourile şi depozitele. Acest gen de training este orientat spre
angajaţi, altele sunt orientate către relaţiile cu clienţii, cum ar fi Smile Dammit Smile, iar o altă
campanie vorbea despre singurătatea în societate şi necesitatea de a lua măsuri referitoare la acest
aspect.
Compania The Body Shop (TBS) este puternic orientată spre problemele şi nevoile sociale.
De exemplu nu se poate obţine franciză de la TBS pentru deschidera unui magazin dacă persoana
ce o solicită nu este implicată în rezolvarea problemelor comunităţii, dacă nu are un plan de
implicare în viitor în rezolvarea acestor probleme şi dacă nu îşi ia angajamentul de a respecta
valorile companiei.
Printre campaniile dezvoltate sau susţinute de TBS se pot enumera campania împotriva
defrişării pădurilor tropicale (ca urmare a acestei campaniei Brazilia a luat atitudine şi a limitat
distrugerea acestor păduri, care deja fusese pe jumătate defrişate) , o altă campanie a susţinut
dezvoltarea economică a Nigeriei, în Marea Britanie TBS a lansat The Big Issue, un ziar
săptămânal scris şi distibuit pe stradă de către oamenii fără adăpost, în 1990 TBS a deschis un
centru pentru îngrijirea copiilor în sediul TBS, costul acestuia ajungănd la aproape 1 mil de lire.
Îndiferent dacă acordă ajutor orfanilor din România sau construieşte o fabrică de săpun într-un
cartier din Scoţia în care se întânleşte o rată foarte mare a şomajului, TBS reuşeşte să obţină
beneficii.
 Concluzii
Întrucât cererea clienților se schimbă întotdeauna, companiile întotdeauna încearcă să-și
îmbunătățească produsele și serviciile pentru a satisface clientul. TQM este un instrument de
dezvoltare continuă care ajută la îndeplinirea așteptărilor clienților.
Total Quality Management înseamnă schimbare şi presupune a încerca să fii cel mai bun,
să acorzi atenţie detaliilor, să faci lucrurile bine, să recunoşti importanţa oamenilor priviţi ca
indivizi, să te bazezi pe calitate superioară, membrii organizaţiei să fie inovativi, să se creeze un
mediu informal pentru a dezvolta şi susţine comunicarea, să recunoaşti importanţa creşterii
economice şi a profitului.
Managementul calităţii totale trebuie să aibă la bază valori şi principii profunde, excelenţa
în afaceri şi dorinţa de a oferi calitate trebuie să facă parte din ADN unei organizaţii, de la simplul
muncitor până la cel mai înalt nivel.