UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI

MANAGEMETUL AFACERILOR
MASTER ANUL 1
INGINERIA RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIILE
INDUSTRIALE

PROIECT SEMINAR
Metode si tehnici avansate de
management

Autor : Îndrumător ştiinţific:

Dinu M . Daniel Sl.dr.ing. Petruţa Mihai

Bucureşti
2014
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMETUL AFACERILOR
MASTER ANUL 1
INGINERIA RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIILE
INDUSTRIALE

Proiectare sistemului de management în

cadrul S.C. Enel Distribuţie Muntenia S.A.

Autor : Îndrumător ştiinţific:

Dinu M . Daniel Sl.dr.ing. Petruţa Mihai

Bucureşti
2014
CUPRINS

Capitolul I Descrierea organizaţiei

Capitolul II Activităţi şi metode de previziune
Capitolul III Activităţi şi metode de organizare
Capitolul IV Activităţi şi metode de direcţionare
Capitolul V Activităţi şi metode de coordonare şi control
Capitolul IV Activităţi şi metode pentru analiza şi soluţionarea problemelor
 Capitolul I Descrierea organizaţiei

Enel este cea mai mare companie energetică din Italia şi cea de-a doua companie de
utilităţi din Europa, fiind listată din 1999 la bursa din Milano.
Enel produce şi distribuie energie electrică în Europa, America de Nord şi America
Latină. După achiziţionarea companiei de utilităţi Endesa, împreună cu Acciona, Enel este
prezent în 22 de ţări, are o capacitate de generare de 83000 MW (cifra valabila pentru primele
9 luni ale anului 2008) şi circa 52 de milioane de consumatori de energie electrică şi gaz natural.
Enel este compania italiană cu cel mai mare număr de acţionari 1,7 milioane şi al doilea
distribuitor de gaze naturale din Italia, cu peste 2,5 milioane de consumatori şi cu o cotă de piaţă
de10%.
Compania are 76760 de angajaţi la nivel mondial şi deţine centrale hidroelectrice,
termoelectrice, nucleare, geotermale, eoliene şi fotovoltaice.

Societăţile Enel Distribuţie din România

În urma procesului de unbundling

(separarea activităţilor de distribuţie şi
comercial) a S.C. DFEE ENEL ELECTRICA
BANAT S.A., SC DFEE ENEL ELECTRICA
DOBROGEA S.A. şi SC DFEE ENEL
ELECTRICA MUNTENIA S.A au rezultat
următoarele societăţi comerciale:
•Enel Energie;
•Enel Energie Muntenia;
•Enel Distribuţie Banat;
•Enel Distribuţie Dobrogea;
•Enel Distribuţie Muntenia;
•Enel Servicii Comune.

1
 Enel Energie şi Enel Energie Muntenia sunt societăţi comerciale specializate în vânzarea
energiei electrice, atât către consumatorii captivi, cât şi către consumatorii eligibili, asigurând
acest serviciu conform standardului de performanţă pentru furnizarea enegiei electrice.
Enel Servicii este o societate comercială care asigură servicii suport cum ar fi:
gestionarea resurselor umane, servicii financiar-contabile, servicii informatice, comunicarea cu
massmedia, etc., pentru toate societăţile Enel din România.
Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Distribuţie Muntenia sunt
societăţi comerciale de distribuţie a enegiei electrice, asigurând acest serviciu conform
standardului de performanţă pentru distribuţia enegiei electrice. Cele trei societăţi au preluat în
gestiune toate instalaţiile de distribuţie a enegiei electrice şi infrastructura aferentă (clădiri,
utilaje, etc.).
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE BANAT S.A. are în componenţa sa patru unităţi teritoriale,
corespunzătoare judeţelor pe aria cărora îşi desfăşoară activitatea - Timişoara, Deva, Arad şi
Reşiţa.
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE DOBROGEA S.A. are în componenţa sa patru unităţi
teritoriale,corespunzătoare judeţelor pe aria cărora îşi desfăşoară activitatea - Constanţa,
Tulcea, Călăraşi şi Ialomiţa .
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A. are în componenţa sa trei unităţi teritoriale,
corespunzătoare Bucureştiului şi judeţelor Ilfov şi Giurgiu.
Toate cele trei societăţi au conducere unică, aceeaşi organizare, respectiv procese
şi activităţi identice .
Societatea comercială S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A. (SCEDM ) este o
societate înfiinţată în anul 2002, cu denumirea iniţială de „ Electrica Distrubuţie Muntenia Sud”,
luându-şi numele actual, din 2007. A fost înregistrată la Registrul Comerţului cu numărul de
ordine: J40 / 1859/ 2002, declarându-se ca, societate pe acţiuni , cu cod unic de înregistrare: RO
14507322,cu sediul central Bd. Ion Mihalache nr. 41-43, corp A, et. 2, sect. 1, Bucureşti;contact
cu presa E-mail: birou.presa@enel.ro; Contact relaţii cu publicul: Tel: 021-9291, 0372-115.694,
Fax: 0372-873.342, E-mail: office.energie@enel.com, Web: www.enel.ro.
Acţionari : Enel Investment Holding B.V. -64,4251% , Sociatatea Comercială de
Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice Electrica S.A - 23,5749% si Fondul Proprietatea -
12%

2
Management:
Luca D'Agnese – Preşedinte
Giuseppe Fanizzi - Director General
Monica Hodor - Director Financiar
Cosmin Trofin - Director Achiziţii
Emanoil Băloi - Director Reţea

Date financiare (lei):

Anul Capital social Cifră de afaceri Profit net Număr de angajaţi

2005 191.309.450 1.392.496.841 70.603.129 2.093
2006 191.309.450 1.514.822.344 53.157.789 2.037
2007 191.309.450 1.720.122.633 43.582.320 1.994
2008 271.365.250 1.440.479.507 220.640.055 991
2009 271.365.250 732.665.278 280.052.234 1.377
2010 271.365.250 733.830.506 105.084.129 1.331
2011 271.365.250 705.878.691 50.470.639 1.282
2012 271.365.250 869.864.698 206.283.901 1.213
2013 271.365.250 891.834.571 267.209.925 1.144

În cadrul sistemului de management integrat al S.C. ENEL DISTRIBUŢIE

MUNTENIA S.A. sunt stabilite, implementate şi menţinute câte o politică a fiecărei
organizaţii pentru sistemul de management integrat calitate, mediu, sănătate şi securitate
ocupaţională.
Aceaste politici rezultă din Politica Enel România, care este în acord cu misiunea şi
strategia Enel Internaţional şi includ angajamentul managementului pentru
îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului şi respectarea cerinţelor legale şi de
reglementare aplicabile. Politicile sunt analizate cu ocazia analizelor SMI şi revizuite ori de
câte ori este cazul.

3
 Capitolul II Activităţi şi metode de previziune

Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager pentru a folosi

informaţiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii traiectoriei ce va fi urmată. Ea
implică stabilirea obiectivelor de atins şi formularea obiectivelor într-un plan. Activităţile
principale sunt: prognoza şi planificarea.
 Prognoza – este un studiu orientativ care ia în considerare elementele prezentului, evoluţia
din trecut a diferitelor fenomene, tendinţa elementelor noi care pot apărea în viitor;
 Planificarea – înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un instrument de conducere a
unei activităţi. El reflectă obiectivele de realizat, mijloacele folosite în acest scop şi
termenele la care obiectivele trebuie atinse.1
Prevederea este necesară în organizaţie pentru:
 stabilirea perspectivei în funcţie de mutaţiile produse în diviziunea muncii, progresul
ştiinţifico-tehnic, evoluţia proceselor economico-sociale, modificările dinamicii şi
structurii ramurilor;
 fixarea obiectivelor: sunt obiective generale pentru organizaţie, obiective derivate pentru
compartimentele ei, obiective specifice pentru locurile de muncă.
 stabilirea tacticilor, adică a căilor concrete de realizare a obiectivelor;
 alocarea resurselor – stabilirea resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optimă în
funcţie de priorităţi.
Funcţia de previziune constă în ansamblu proceselor de munca prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei – societatea comercială sau regie autonomă - şi
componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea
răspunde la întrebările : ‘’ ce trebuie si ce poate fi realizat în cadrul firmei ?’’ în condiţiile şi
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere ţi obligativităţile
în trei categorii principale:

1
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina26

4
 1. Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitaţi încorporate.
2. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regula la perioadele cuprinse între 5 ani si o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii,
inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfaşurării
activităţilor încorporate.
3. Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o saptamână,
o zi, un schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse
fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă programele
cuprind previzionării referitoare la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare,
stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materia primă pe formaţii de muncă
şi executanţi, la nivel de saptamană, zi, schimb, ş.a

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele mai
intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor
progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplina
ştiinţifică. Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogaţirea
sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor agentului economic, ce
cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelaţie, etc.
În condiţiile trecerii la economia de piaţa, caracteristic societăţilor comerciale în perioada
actuală este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţa, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing
şi al exercitării integrale la nivelul agentului economic.
Funcţia de planificare reprezintă totalitatea activităţiilor necasare elaborări
planului.Planificarea realiează legătura între starea prezentă şi ceea viitoare a unui sistem.

5
 În planificare ,se elaborează şi programe care reprezintă documente în care acţiunile sunt
prezentate în ordinea desfaşurării lor în timp.Planificarea nu face ca viitorul sa fie cert.Dar este
de preferat după cum spunea şi generalul Patton ,să existe un plan bun la timp decât unul foarte
bun care nu există încă2
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare
strategică,planificare tactică şi planificare operativă
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea întrepriderii în cea mai bună
poziţie posibilă pe piaţă.Elaborându-se programe de :

 dezvoltare a afacerilor
 dezvoltare instituţionălă (investiţii)
 dezvoltare a resurselor umane
 dezangajare
 alianţe

Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor.Se referă la cerea pieţei

de produse.Planificarea tactică apelează la urmatoarele concepte:

 planificarea producţiei
 planificarea financiară
 planificarea aprovizionării

Planificarea operativă ,numită şi programare operativă,stabileşte sarcinile de executat pe

fiecare loc de muncă
Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare.De aceea,rezultă că
planificarea prezintă un grad de risc.Prin planificare,întreprinderea se pregateşte pentru a înfrunta
diferitele tipuri de riscuri3.

2
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 77
3
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 78

6
 Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A.

Managementul de la cel mai înalt nivel comunică în cadrul organizaţiilor importanţa

satisfacerii cerinţelor clienţilor, precum şi a cerinţelor legale şi de reglementare.
Managementul de la cel mai înalt nivel stabileşte politica referitoare la calitate, mediu şi
sănătate şi securitate ocupaţională, asigurându-se că sunt stabilite obiectivele generale şi specifice
în acord cu această politică şi conduce analizele efectuate de management, asigurându-se
de disponibilitatea resurselor pentru realizarea obiectivelor planificate. Angajamentul
managementului este inlus în declaraţia de politică.
Planificarea SMI (Sistemului de Management Integrat) se face în scopul realizării
obiectivelor stabilite şi asigurării îmbunătăţirii continue. Documentarea este realizată prin
următoarele proceduri: P-12-10 “ Stabilirea şi monitorizarea obiectivelor”, P-11-01
„Identificarea aspectelor de mediu” şi P-10-03 „ Identificarea pericolelor, evaluarea şi controlul
riscurilor”.
Planificarea vizează cele trei componente ale sistemului: managementul
calităţii,managementul mediului şi managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi
urmăreşte asigurarea coerenţei celor trei componente şi asigurarea stabilităţii sistemului atunci
când au loc schimbări majore, datorate modificărilor structurale ale organizaţiilor, schimbării
cerinţelor legale şi de reglementare sau ale standardelor de referinţă.
Planificarea are în vedere şi stabilirea de obiective atât pentru SCEDM, cât şi pentru
funcţiile şi nivelurile relevante ale organizaţiilor, în acord cu politica stabilită:

a. pentru calitate, planificarea se face prin stabilirea de obiective generale şi

obiective pentru funcţii şi niveluri relevante. Pentru toate procesele sunt definite
etapele din ciclul PDCA, pentru fiecare dintre ele fiind stabilite activităţile de
planificare şi responsabilităţile aferente. De asemenea planificarea are în vedere
stabilirea de obiective pentru fiecare proces şi planificarea etapelor de monitorizare
şi analiză a performanţelor proceselor.
b. pentru mediu, planificarea are ca elemente specifice evaluarea iniţială de mediu,
identificarea aspectelor de mediu şi evaluarea impacturilor asociate acestora.
Planificarea obiectivelor şi monitorizarea realizării acestora şi a performanţelor de
mediu se realizează prin programe de management de mediu.

7
 c. pentru sănătatea şi securitatea ocupaţională, planificarea are ca elemente specifice
planificarea identificării şi evaluării riscurilor privind sănătatea şi securitatea
ocupaţională. Planificarea obiectivelor generale şi specifice precum şi etapele
monitorizării şi analizei se face prin programe de management specifice.

Ca elemente comune de planificare pentru mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională sunt

planurile pentru situaţii de urgenţă şi capacitate de răspuns.
Principiile care stau la baza planificării sunt:
- obiectivul este o stare dorită care urmează să fie atinsă sau un rezultat dorit, intenţionat,
aşteptat;
- pentru fiecare obiectiv este stabilit termenul, responsabilitatea şi modul de măsurare a
realizării lui;
- pentru fiecare obiectiv sunt stabilite acţiuni, acţiunea fiind activitatea ce se va
desfăşura în scopul realizării obiectivului stabilit;
- pentru fiecare acţiune se stabileşte termenul de finalizare, durata, responsabilităţile şi
resursele necesare (financiare şi umane şi atunci când este cazul şi resurse tehnice).
În cadrul SMI, organizaţiile planifică:
- identificarea proceselor necesare sistemului de management;
- funcţionarea acestor procese şi asigurarea corelării proceselor în interacţiunea dintre ele;
- stabilirea criteriilor de evaluare a bunei funcţionări a proceselor şi eficacităţii lor;
- monitorizarea şi măsurarea proceselor şi asigurarea resurselor şi informaţiilor necesare
pentru a susţine operarea şi monitorizarea;
- stabilirea şi implementarea de acţiuni pentru realizarea rezultatelor planificate şi
îmbunătăţirea continuă;
- identificarea aspectelor de mediu şi riscurile privind sănătatea şi securitatea ocupaţională.
Planificarea se face prin programe aprobate de managementul de vârf sau după caz de
responsabilii de proces.
În cadrul analizelor efectuate în CSMI sunt stabilite direcţiile şi obiectivele pe termen
mediu şi lung privind implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea SMI. Această
planificare este documentată prin programe de management, coordonate şi monitorizate de
SCSM pentru fiecare acţiune planificată fiind stabilite termene, responsabili şi după caz, resursele
alocate.

8
 În cazul producerii unor schimbări privind sistemul de management, Reprezentantul
managementului urmăreşte ca prin programul stabilit să se asigure continuitatea
funcţionării sistemului şi să se asigure coerenţa dintre elementele sistemului.
Modul de stabilire şi monitorizare a stadiului realizării obiectivelor în cadrul prognozei
este documentat prin procedura P-12-10 “Stabilirea şi monitorizarea obiectivelor”. În cadrul
SCEDM sunt stabilite obiective generale care se comunică în cadrul organizaţiilor.
Pentru funcţiile şi nivelurile relevante ale organizaţiilor sunt stabilite obiective
specifice, prin acestea urmărindu-se sprijinirea realizării obiectivelor generale.
Structura obiectivelor specifice urmăreşte structura organizatorică, obiectivele nivelului
superior fiind sprijinite prin obiectivele nivelurilor ierarhice subordonate.
La stabilirea obiectivelor se aplică modelul „SMART”, adică ele sunt: specifice,
măsurabile,mobilizatoare, acceptabile, realizabile şi definite în timp.
La stabilirea şi revizuirea obiectivelor organizaţiile iau în considerare:
- asigurarea resurselor pentru buna funcţionare a proceselor şi funcţionarea SMI;
- creşterea eficacităţii funcţionării proceselor SMI;
- asigurarea controlului asupra proceselor externe care influenţează calitatea
produsului şi performanţele organizaţiilor;
- asigurarea infrastructurii necesare funcţionării proceselor;
- eliminarea cauzelor generatoare sau potenţial generatoare de neconformităţi;
- politica adoptată ;
- cerinţele legale şi de reglementare;
- cerinţele clienţilor şi ale părţilor interesate;
- îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor şi SMI;
- rezultatele identificării riscurilor, aprecierii şi controlului lor;
- aspectele de mediu identificate;
- opţiuni tehnologice ;
- cerinţe financiare, operaţionale şi de afaceri;
- informaţii de la consultarea angajaţilor, revizuiri şi activităţi de îmbunătăţire la locul
de muncă(aceste activităţi pot fi de natură reactivă sau proactivă);
- analiza performanţei în comparaţie cu obiectivele SMI stabilite anterior;
- înregistrări ale neconformităţilor (accidente, incidente şi pagube);

9
 - rezultatele auditurilor interne, auditurilor efectuate de organismele de certificare şi
auditurilor efectuate de părţile interesate;
- rezultatele controalelor efectuate de instituţiile abilitate;
- rezultate ale analizelor managementului ;
- convenţiile şi înţelegerile cu părţile interesate.

10
 Capitolul III Activităţi şi metode de organizare

Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a procesului de

transformare, precum şi repartizarea sarcinilor şi resurselor. Organizarea asigură ieşirile dorite din
sistem şi conducerea proceselor. Prin teoria managerială se pot cunoaşte şi explica fenomenele.
Transformarea legilor, conceptelor, principiilor ştiinţifice în acţiuni manageriale se poate efectua
doar dacă există un sistem numit structura managerială, care reprezintă ansamblul elementelor
umane, tehnice şi al relaţiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.
Structurile de conducere sunt elemente care ordonează forţele de muncă şi mijloacele de
producţie pentru atingerea obiectivelor. Esenţa organizării constă în îmbinarea raţională a
resurselor: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp.
Alături de celelalte funcţiuni manageriale ,organizarea contribuie decisiv la realizarea
procesului managerial.Aristotel chiar afirma că “totul începe şi se termină cu organizarea”4
Economistul J. Kendrick a calculat că în creşterea produsului social brut al SUA ,într-un
deceniu,organizarea mai bună a contribuit cu 50 % (restul se datorează mijloacelor materiale mai
productive,forţei de muncă mai calificate)5
Organizarea este funcţiunea managerială ce se referă la crearea unei arhitecturi prin care se
conduc activităţile .Arhitectura reprezintă o reţea de relaţii în interiorul organizaţiei,implicând
proiectarea structurilor şi a proceselor.
Arhitectura defineşte cadrul în care funcţioneaza un sistem,componentele
sistemului(posturi şi comportamente în cazul întreprinderii) şi relatiile,inclusive,informatiile
schimbate intre acestea.
Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare
(oameni,echipamente).Această grupare se face în funcţie de de obiectivele avute : fundamentale ,
generale,derivate,specific şi primare.
Unui obiectiv primar îi corespunde o sarcină de îndeplinit.Sarcinile ce revin unui post
constituie atribuţia postului.Pentru îndeplinirea sarcinii , se acordă o autoritate ,iar executantul
trebuie să manifeste responsabilitate .

4
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 85
5
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 26

11
 Posturile se grupează în compartimente ,în care se desfăşoară diferite activităţi prin care se
realizează funcţiunile organizaţiei.Aceeaşi funcţiune se poate realiza prin activităţi care se
regăsesc în mai multe compartimente.
Gruparea activităţilor în compartimente se realizează după omegenitatea lor (folosesc
aceleaşi metode şi tehnici),după frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment ,activităţi între
care se stabilesc legături frecvente),dupa importanţa activităţilor(pentru unele activităţi se
constituie compartimente distincte)
Crearea structurii este urmată de stabilirea sarcinilor şi a responsabilităţilor pentru fiecare
activitate.Structura organizatorică fiind descrisă de compartimente,posturi,relaţii şi niveluri
ierarhice.
Posturile de lucru reprezintă totalitatea sarcinilor atribuite unui executant.Există în fiecare
organizaţie o descriere a posturilor cu precizarea competenţelor , autoritaţilor, responsabilităţilor,
relaţiilor.Se diferenţiează funcţii de execuţie(se primesc sarcini cu caracter repetitiv,de rutină) şi
funcţii de conducere(se primesc sarcini de previziune,organizare,direcţionare,coordonare şi
control)6
Procesul este o succesiune de activităţi care se desfaşoară pentru realizarea unui obiectiv.
Astăzi întreprinderea este vazută mai mult ca o suma de procese şi nu ca o suma de activităţi7.
Identificarea procesolor din întreprindere se face pornind de la analiza
fluxurilor(fluxurile de informaţii –pentru procese manageriale – şi fluxurile de producţie –pentru
procesele de execuţie). Fluxul de informaţii reprezintă circulaţia informaţiilor şi a documentelor
necesare pentru realizarea unor obiective,iar fluxul de producţie reprezintă circulaţia materiilor
prime pâna se obţine produsul.Fluxul se caracterizează prin conţinut(informaţii sau material),
volum, frecvenţă, calitate, formă ,suport(documente sau produse neterminate ) şi cost.
Într-o întreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate
următoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de comercializare, procesul de
marketing, procesul calității, procesul informațional etc.

6
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 86
7
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 95

12
 Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A.
Structură şi responsabilitate S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A.

Nivelurile şi funcţile relevante asociate acestora din structura SCEDM sunt stabilite prin
organigrame, aprobarea acestora se face de către AGA. Detalierea acestora privind resursele de
personal şi definirea funcţiilor se face prin Dispoziţii Organizatorice şi Job Description.
Atribuţiile şi responsabilităţile, subordonarea şi relaţiile sunt definite prin fişele de post.
Principalele responsabilităţi ale funcţiilor şi nivelurilor relevante din cadrul organizaţiilor
noastre sunt:
a. Directorul General/Responsabil Unitate Business Distribuţie

13
 - coordonează activitatea Unităţii de Business Distribuţie, Unităţilor Tehnice Centrale şi
Unităţilor Teritoriale Reţea Banat/Dobrogea/Muntenia;
- conduce analizele efectuate de management la nivelul SCEDM;
- asigură resursele necesare funcţionării SMI;
- stabileşte politicile şi obiectivele generale pentru SCEDM;
- se asigură că politicile sunt adecvate scopului organizaţiilor, corespund naturii ,
dimensiunilor şi impactului asupra mediului al activităţilor şi produselor, al sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale, sunt comunicate şi înţelease în cadrul SCEDM, sunt analizate pentru adecvare
continuă şi sunt disponibile pentru public;
- aprobă programele necesare pentru realizarea obiectivelor generale.
- prezintă dovezi privind angajamentul său pentru îmbunătăţire continuă a SMI şi
prevenire a poluării, de conformitate cu legislaţia şi cu reglementările de mediu şi sănătate
şi securitate în muncă aplicabile, precum şi cu alte cerinţe pe care SCEDM le-au adoptat;
- se asigură că obiectivele sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile relevante ale
organizaţiilor;
- se asigură că planificarea SMI este efectuată în scopul îndeplinirii cerinţelor şi
obiectivelor stabilite şi a integralităţii SMI în cazul schimbărilor;
- se asigură că responsabilităţile şi autorităţile sunt definite şi comunicate în
cadrul SCEDM;
- numeşte prin decizie reprezentantul managementului în domeniul calităţii, mediului
şi sănătăţii şi securităţii ocupaţionale;
- se asigură că sunt stabilite procese adecvate de comunicare şi că acestea se referă
la eficacitatea SMI;
- analizează la intervale planificate SMI;
- stabileşte / aprobă acţiuni corective, preventive şi de îmbunătăţire;
- aprobă documente şi înregistrări ale SMI în conformitate cu responsabilităţile din
procedurile aplicabile.
b. Directorii unităţi centrale/teritoriale
- coordonează activitatea unităţilor / EO direct subordonate;
- participă la analizele efectuate de management şi fac propuneri pentru
îmbunătăţirea funcţionării SMI;

14
 - stabilesc obiectivele şi programele necesare pentru realizarea acestora, specifice zonei
a cărei activitate o coordonează;
- analizează stadiul realizării obiectivelor unităţilor/serviciilor subordonate;
- analizează stadiul realizării obiectivelor funcţiilor subordonate;
- gestionează resursele alocate;
- informează periodic DG privind stadiul realizării obiectivelor şi implementării
programelor;
- informează periodic DG privind funcţionarea proceselor specifice şi necesarul de
resurse.
c. Centre de exploatare(Unităţi Operative) / Şefi Centre;
- monitorizează procesele aplicabile şi informează nivelul ierarhic căruia i se
subordonează privind performanţele proceselor monitorizate;
- gestionează resursele alocate;
- coordonează activitatea personalului subordonat;
- coordonează activitatea formaţiilor de lucru pentru probleme specifice domeniului
de activitate;
- stabilesc obiective specifice şi programe necesare pentru realizarea acestora;
- întocmesc/analizează/transmit propuneri pentu documentele SMI;
- stabilesc acţiuni corective/preventive;
Prin decizii sunt stabilite atribuţii şi responsabilităţi pentru o serie de funcţii necesare
funcţionării SMI.
d. Reprezentantul managementului
Ţinând seama de structurile teritoriale ale organizaţiilor noastre, este numit prin decizia
Directorului General un Reprezentant al Managementului la nivelul SCEDM. Reprezentantul
managementului este sprijinit în activitatea sa de responsabilii de proces, responsabilii
cu monitorizarea proceselor şi personalul de specialitate din cadrul SCSM.
Reprezentantul managementului se informează cu regularitate asupra funcţionării SMI,
implicându-se activ în stabilirea obiectivelor. Atunci când este cazul, el rezolvă conflictele între
cerinţele şi obiectivele SMI şi cele legate de productivitate.
Prin decizie are definite responsabilităţi şi autoritate pentru:
- a se asigura că procesele(cerinţele)necesare SMI sunt stabilite,implementate şi menţinute;

15
 - a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea (performanţa)
SMI şi despre orice necesitate de îmbunătăţire;
- a se asigura că este promovată în cadrul organizaţiilor conştientizarea cerinţelor
clientului şi ale părţilor interesate;
- a se asigura de implementarea adecvată şi aplicarea cerinţelor (condiţiilor) SMI
privind managementul sănătăţii şi securităţii ocupaţionale.
e. Responsabilii de proces
- gestionează resursele pentru asigurarea funcţionării procesului;
- stabilesc necesarul de documentare pentru proces;
- stabilesc obiectivele pentru proces;
- analizează performanţele procesului;
- comunică periodic la SCSM performanţele proceselor şi acţiunile corective
sau preventive stabilite specifice procesului respectiv;
- stabilesc măsurile necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor procesului.
f. Şeful SCSM
- coordonează activitatea privind managementul calităţii-mediului-sănătăţii şi
securităţii ocupaţionale la nivelul SCEDM;
- coordonează monitorizarea proceselor;
- întocmeşte raportul de analiză privind funcţionarea SMI şi îl prezintă managementului
de vârf în cadrul analizelor efectuate de management (CSMI);
- coordonează programele de audit, planifică şi coordonează auditul intern;
- coordonează investigarea incidentelor, accidentelor şi neconformităţilor semnalate;
- propune acţiuni corective şi preventive în vederea îmbunătăţirii continue a SMI.
g. Responsabilii SMI din SCSM
- coordonează activitatea privind managementul calităţii-mediului-sănătăţii şi
securităţii ocupaţionale la nivelul unităţilor şi monitorizează procesele la nivelul unităţilor;
- colectează date din unităţi pentru rapoartele de analiză privind funcţionarea SMI
prezentate managementului de vârf în cadrul analizelor efectuate de management (CSMI);
- efectuează audituri interne;
- participă la investigarea incidentelor, accidentelor şi neconformităţilor semnalate;

16
 - propun acţiuni corective şi preventive în vederea îmbunătăţirii continue a SMI şi
monitorizează implementarea acestora.
h. Responsabilii cu managementul calităţii;mediului,sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale din cadrul unităţilor centrale şi teritoriale
- monitorizează funcţionarea SMI în cadrul EO;
- transmit parametrii şi indicatorii responsabililor cu monitorizarea proceselor;
- participă la stabilirea corecţiilor, acţiunilor corective/preventive pentru neconformităţile
identificate în cadrul EO şi monitorizează implementarea acţiunilor stabilite;
- participă la elaborarea documentelor SMI astfel încât să fie asigurată conformitatea cu
cerinţele;
- monitorizează cunoaşterea şi respectarea legislaţiei şi reglementărilor în vigoare şi a
documentelor SMI aplicabile;
- monitorizează aspectele de mediu identificate în cadrul EO;
- informează pe cale ierarhică privind existenţa oricărui pericol de poluare sau accident de
muncă sau producerea acestuia;
- monitorizează acţiunile stabilite prin programele de management şi transmit datele
privind implementarea şi eficacitatea acestora;
- monitorizează aspectele de mediu şi riscurile privind sănătatea şi securitatea ocupaţională
şi comunică serviciilor specializate orice modificări apărute faţă de evaluarea iniţială a acestora.
Responsabilităţile fiecărui angajat sunt stabilite prin fişa postului, care face parte din
contractul individual de muncă al angajatului.
Responsabilitatea finală faţă de clienţi şi părţile interesate pentru calitatea produselor şi
serviciilor, protecţia mediului şi sănătatea şi securitatea ocupaţională este a Directorului General.
Directorul General, deleagă autoritatea pentru conducerea diferitelor sectoare de activitate
în conformitate cu organigrama.
Directorul General deleagă autoritatea pentru asigurarea implementării şi funcţionării SMI,
conform cerinţelor, în toate locaţiile organizaţiilor, Reprezentantului Managementului.
SCEDM comunică şi promovează ideea că SMI este responsabilitatea fiecărui angajat
al organizaţiilor, nu numai responsabilitatea celor cu sarcini definite. În acest spirit este elaborat
Codul etic al angajaţilor din cadrul ENEL, cod care este adus la cunoştinţă şi este asumat de către
fiecare angajat.

17
 Capitolul IV Activităţi şi metode de direcţionare

Direcţionarea înseamnă implicarea subordonaţilor în procesul de transformare şi constă în

activităţile de antrenare, motivare şi comandă. Ea declanşează procese care conduc la schimbarea
atitudinii subordonaţilor. În conducerea unipersonală comanda era atributul principal al conducerii
şi nu lua în considerare factorii psihologici ce intervin în conducere. În managementul ştiinţific
conţinutul funcţiei s-a îmbogăţit devenind direcţionarea acţiunilor.
Direcţionarea cuprinde:
-antrenarea – învăţarea şi repetarea unor practici;
-motivarea – crearea dorinţei de a acţiona;
-comanda – ordinul prin care se trece la acţiune.
Activităţile de direcţionare sunt următoarele :
-clarificarea obiectivelor,explicarea acţiunilor ce se vor desfăşura
-identificarea nevoilor care generează motivarea;
-adoptarea unui stil de conducere.8
Direcţionarea se referă la utilizarea resurselor umane care au rolul principal,deoarece toate
acţiunile se desfăşoara prin oameni,omul este creator de valoare de intrebuinţare,omul este
singurul creator din punct de vedere sţiinfic,eficacitatea utilizării celorlalte resurse (financiare,
natural,informaţionale )depinde de resursele umane.9
Antrenarea înseamnă îndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise.
Aceasta menține rolul formativ al managerului și presupune discutarea cu executanții a
obiectivelor urmărite și a modului cum se realizează sarcinile10.
Prin aceasta, se realizează o pregătire a personalului,dar în acest cadru nu se învată
meserie ci doar executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional. Etapele pentru
antrenare sunt: pregătirea executantului, demonstrarea de către manager, exersarea de către
executant pentru formarea de abilități, execuția sarcinii și urmărirea ei prin monitorizare.

8
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 27
9
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 102
10 Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 115

18
 Motivarea înseamna crearea unui motiv.Aceasta dă suportul energetic pentru
acţiune.Pentru aceasta,se acţioneaza cu un stimulant(primă,promovare etc) care devine un stimul
pentru gândire (un excitant extern care provoacă analiza : bani,perspectivă profesională)
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de
necesitate internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul de
generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de obiecte
preferenţiale, în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi în al doilea
rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz, motivele declanşează
întotdeauna acţiunea. Motivul este mobilul care declanşează, organizează şi susţine energetic
acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale motivului: energizant şi direcţional.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare
a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală, internă şi lumea obiectivă, externă. În acest sens,
un motiv al muncii este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de
manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului care munceşte.
Prin comandă, se declansează procesul ce duce la acţiune,la îndeplinirea unor sarcini.Ea
se realizează printr-un ordin.
Acceptarea ordinului depinde de : întelegerea ordinului,posibilitatea de realizare,
concordanţa cu morala executantului,concordanţa cu rangul şi împuternicirea celui ce-l dă.
Trebuie să existe un echilibru între ordin,autoritate şi responsabilitate.Conform lui
Ch.Bernard ,un manager când capată autoritate trebuie sa raspundă cu responsabilitate11
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini,de a cere sau a interzice o
acţiune.ea presupune dreptul de a lua hotărâri,de a acţiona de sine stător şi de a influenţa.
Responsabilitatea este obligaţia de a indeplini atribuţtiile,sarcinile şi acţiunile ce revin.

11
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 119

19
 Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A.

SCEDM au stabilit şi menţinut proceduri de comunicare, participare şi consultare pentru

a se asigura că informaţiile pertinente privind SMI şi funcţionarea proceselor sunt comunicate
la şi de la salariaţi şi alte părţi interesate. Angajaţii sunt consultaţi periodic cu privire la deciziile
legate de securitatea şi sănătatea în muncă, participând direct la stabilirea măsurilor
necesare pentru reducerea riscurilor şi la stabilirea de acţiuni corective şi preventive necesare
pentru prevenirea incidentelor de securitate şi sănătate în muncă. Acestea proceduri sunt: P-12-
14 “Comunicare, participare şi consultare”, P-10-01 „Pregătire pentru situaţii de urgenţă şi
capacitate de răspuns”, P-11-01 „Identificarea aspectelor de mediu”, P-10-03 „Identificarea
pericolelor, evaluarea şi controlul riscurilor “ .
Salariaţii sunt:
- implicaţi în dezvoltarea şi revizuirea politicilor şi documentelor SMI;
- consultaţi cu privire la măsurile necesare pentru reducerea riscurilor de securitate
şi sănătate ocupaţională;
- consultaţi asupra modificărilor care afectează SMI sub aspectul introducerii
unor echipamente, materiale, tehnologii, procese, proceduri sau moduri de lucru noi sau
modificate;
- implicaţi în evaluarea şi controlul riscurilor;
- reprezentaţi în probleme de sănătate şi securitate ocupaţională;
- participanţi în mod direct la implementarea măsurilor de reducere a riscurilor;
- informaţi despre structura organizatorică, autorităţile şi responsabilităţile specifice
sectorului în care îşi desfăşoară activitatea şi în ceea ce priveşte SMI.
Intrările tipice includ:
- politicile şi obiectivele SMI;
- documentele relevante ale SMI, inclusiv proceduri de identificare, evaluare şi control al
riscurilor;
- rezultate ale consultării angajaţilor şi părţilor interesate;
- programe de instruire;
- informaţii privind funcţionarea proceselor;
- date operative.

20
 Ieşirile tipice includ următoarele:
- consultarea oficială de către conducere a angajaţilor şi părţilor interesate;
- implicarea salariaţilor în identificarea, aprecierea şi controlul riscurilor;
- feed back privind satisfacţia clienţilor, a angajaţilor şi altor părţi interesate;
- implicarea în investigaţiile privind accidentele şi incidentele de mediu şi de muncă;
- informări ale salariaţilor şi părţilor interesate privind respectarea cerinţelor legale şi de
reglementare, riscurile specifice şi măsurile pentru reducerea lor, impactul asupra mediului
şi măsurile pentru reducerea acestuia;
- înştiinţări conţinând date asupra performanţei SMI şi alte informaţii pertinente;
- note interne de informare privind SMI;
- comunicări de interes general în pagina aqweb şi afişe;
- date şi mesaje operative.
Consultarea şi comunicarea în interiorul organizaţiilor şi cu părţile interesate se face prin
intermediul SCSM. De asemenea, în problemele operative privind relaţia cu clienţii comunicarea
se face prin serviciile corespunzătoare.
Pentru comunicarea operativă în cadrul organizaţiilor sunt stabilite şedinţe operative
şi teleconferinţe. Sunt asigurate mediile de transmitere a informaţiei, acestea fiind:
- în scris prin adrese care se comunică prin registratură sau afişare a documentelor
de interes public;
- pagini web şi poştă electronică;
- teleconferinţe şi videoconferinţe;
- telefonie;
- comunicaţii radio
O importanţă deosebită este acordată în cadrul organizaţiilor noastre transmiterii datelor şi
mesajelor operative între persoanele implicate în desfăşurarea de lucrări în instalaţii.În acest sens
este creată Unitatea de Monitorizare şi Conducere Reţea la nivelul SCEDM care monitorizează
continuu starea instalaţiilor şi coordonează activitatea personalului care execută lucrări. Pentru
acestă unitate sunt asigurate mijloace sigure de comunicare prin radio şi telefonie, fiind stabilite
proceduri de comunicare. Comunicările sunt înregistrate.

21
HARTA PROCESULUI MANAGEMENTUL PROCESELOR

22
 Capitolul V Activităţi şi metode de coordonare şi control

Cele două funcţiuni manageriale coordonarea sşi controlul, sunt prezentate împreună,
deoarece utilizează mecanisme similar,deşi au semnificaţii diferite.Ambele funcţiuni se bazează
pe obţinerea de informaţii privind avansarea activităţilor,pe interpretarea lor şi pe introducerea
unor corecţii în sistem.
Scopul coordonări este obţinerea de date pentru faza urmatoare a activităţii,iar scopul
controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv12.
Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este
un atribut activ care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor astfel încât acestea sa fie
disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan13.
Coordonarea se referă la:
 armonizarea fazelor de lucru,adică înlăturarea contradicţiilor dintre executanţi;
 sincronizarea fazelor, adică păstrarea ritmului;
 reechilibrarea fazelo,adică găsirea unor noi proporţii.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii muncii. Ea presupune existenţa
unui sistem de comunicare şi a unui sistem informaţional al întreprinderii. Coordonarea
supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre obiectivele stabilite .
Mecanismul coordonări se bazează pe :

1. Obţinerea de informaţii despre starea fazelor.

2. Compararea informaţiei ca un etalon.În acest scop se poate folosi:
 Programul de acţiune.La planificarea pe termen scurt, se stabilesc mărimi pentru faze;
ritm, proporţii ,viteză,raporturi.
 Realizările altor executanţi .Faţă de acestea , se identifică corelaţii între fazele
diversilor executanţi.
 Nivelul dat de o normă

12
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 125
13
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 27

23
 3. Emiterea unor ordine (comenzi suplimentare) privind execuţia.Acestea au rolul unei
reglări.

Principalele modalităţi de coordonare sunt următoarele : prin manager ,auto-coordonare,

coordonare prin regulamente,coordonare prin proiecte ,coordonarea prin compartimente
specializate,coordonare prin comitete specializate, coordonare laterala intre doi executanti
succesivi sau între două compartimente(ajustare).
Tehnicile folosite pentru coordonare sunt : graficele (Gannt,ordonanţare) , tabloul de bord,
şedinţele de problem ,regulamente si compensarea ( în acest scop , este necesară utilizarea unor
rezerve interne sau externe)14.
Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi foloseşte pentru aceasta ,
indicatorii ataşaţi obiectivelor.
Controlul are două accepţiuni :
 static – verificarea stadiului de realizare a obiectivelor;
 dinamic – măsurarea rezultatelor obţinute faţă de unele norme şi introducerea unor corecţii
în sistem , pentru ca în procesul următor de transformare să folosească experienţa
dobândită.
Controlul poate fi programat şi inopinat.După amploarea sa,controlul poate fi integral,prin
sondaje sau statistic.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor. Etapele necesare pentru realizarea
controlului sunt: fixarea normelor sau a etaloanelor; compararea rezultatelor cu normele (prin
şedinţe, rapoarte, control inopinat) şi luarea măsurilor corective.
În funcţie de momentul când este aplicat, controlul poate fi15:
 operativ – în timpul procesului de transformare;
 preventiv – înainte de desfăşurarea procesului;
 final (post factum) – după desfăşurarea procesului;
Alte tipuri de control :auditul ,autocontrolul,controlul în lant,controlul de specialitate ,
supervizarea,monotorizarea.
În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele

14
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 128
15
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 137

24
unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de
control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea
unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea, integritatea şi funcţionarea
optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în
calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. La nivel sectorial
şi de etapă controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigură
supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca angajaţilor.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător. Majoritatea autorilor clasici au sugerat că pentru obţinerea unei
funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control – în perioada
interbelică, se considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte angajaţi).
Ulterior s-a admis că nu există un interval optim ideal de control, că atât intervalele mici cât
şi cele mari au avantaje şi dezavantaje – intervalele mici facilitează controlul, dar complică
ierarhia, şi invers pentru cele mari.
La începutul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomandă controlul pe o bază mai
individualizată, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale
organizaţiei precum:
 tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător;
 gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor, cei cu experienţă şi calificare mai
ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
 calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul
în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.

Funcțiile controlului sunt16:

 funcția de evaluare: realizează cunoașterea situației de fapt și compararea acesteia
cu prevederile din plan, cu obiectivele și standardele stabilite;

16
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 138

25
  funcția preventivă: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea
produce, a tendințelor negative care încep să se manifeste la un moment dat și care
pot produce perturbări;
 funcția informativă: controlul furnizează permanent informații asupra modului cum
se transpun în viață deciziile adoptate;
 funcția educativă: generalizează experiența pozitivă, ca urmare a efectuarăii
controlului, valorificarea învățămintelor și a concluziilor desprinse din activitatea de
îndeplinire a sarcinilor planificate;
 funcția de reglare: participă la efectuarea corecțiilor impuse, la înlăturarea
deficiențelor și a cauzelor.
Controlul prezintă particularități în funcție de activitățile organizației:
 proiectare: controlul proiectelor;
 aprovizionare: controlul stocurilor;
 financiar: control preventiv, revizii;
 operații: realizarea activităților și a calității.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedback-ul dintre ieşiri şi intrări şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare” comanda de reluare sau de
continuare a activităţii.

26
 Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A.

SCEDM asigură o permanentă monitorizare şi măsurare în puncte bine determinate a

parametrilor proceselor şi produsului. De asemenea, conformitatea sistemului de management
integrat cu cerinţele standardelor de referinţă, cerinţele legale şi de reglementare, cerinţele
clienţilor şi ale părţilor interesate precum şi îmbunătăţirea sa continuă este o preocupare
permanentă.
Sistemul de management integrat este considerat în SCEDM unul dintre instrumentele
manageriale de bază, adecvarea, menţinerea funcţionării şi îmbunătăţirea sa fiind o preocupare
permanentă. El este implementat şi funcţionează, performanţele sale fiind analizate periodic
de managementul de vârf care stabileşte acţiunile corective şi preventive necesare pentru
eliminarea neconformităţilor depistate sau potenţiale precum şi asigurarea îmbunătăţirii continue
a performanţelor sale.
În cadrul SCDEM se fac următoarele monotorizări şi măsurari :

a. Satisfacţia clientului

În cadrul Sistemului de management integrat este documentată procedura P-05-04

“Monitorizarea satisfacţiei clienţilor”. Acţiunile de evaluare a satisfacţiei clientului sunt
întreprinse obligatoriu anual, sau la iniţiativa Serviciului Vânzare Servicii Reţea ca urmare a
solicitărilor serviciilor de specialitate, cu aprobarea managementului de vârf. Rezultatele acestor
acţiuni sunt transmise managementului care face analiza rezultatelor şi stabileşte acţiunile necesare
pentru orientarea activităţii organizaţiilor în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor săi.

b. Audit intern

Auditul intern pentru sistemul de management integrat calitate–mediu-sănătate şi

securitate ocupaţională este documentat prin P-12-04 „Audit intern”,
Auditurile sunt planificate prin Programe anuale de audit şi Planuri de audit şi ţin cont de:
- obiectivele managementului şi altor părţi interesate;
- cerinţele legale şi de reglementare;
- cerinţele standardelor de referinţă;
- cerinţele clienţilor;

27
 - cerinţele SR EN ISO 19011:2003;
- istoricul auditurilor anterioare.
c. Monitorizarea şi măsurarea proceselor
Monitorizare şi măsurarea proceselor se face în conformitate cu prevederile documentelor
SMI, specifice anumitor procese sau generale:
- Procesul de exploatare-mentenanţă: IL-01-17 „Înregistrarea întreruperilor în reţeaua de
IT- IGA” , IL-01-18 „Înregistrarea întreruperilor în reţeaua de MT-IGM”, IL-01-19 ”Înregistrarea
întreruperilor în reţeaua de JT-IGB”
- Procesul de securitatea şi sănătatea în muncă: P-10-02 “Monitorizarea şi măsurarea
performanţelor SSM”;
- Procesul de protecţie a mediului: P-11-02 “Monitorizarea şi măsurarea performanţelor de
mediu”;
- Procesul de management al proceselor: P-12-10 „Stabilirea şi monitorizarea
obiectivelor”.
În cadrul fişelor de proces sunt stabiliţi parametrii măsurabili precum şi indicatorii care
reflectă performanţele proceselor, frecvenţa şi competenţa măsurării şi transmiterii, cu
periodicitatea calculării şi analizei.
Pentru monitorizarea şi transmiterea datelor privind procesele este creată prin decizia
Directorului General o structură de monitorizare a proceselor, fiind stabilite responsabilităţile
şi persoanele responsabile.
Monitorizarea echipamentelor şi instalaţilor de distribuţie a energiei electrice se realizează
de către personalul operativ din centrele operative. Aceasta se efectuează în timp real de Unitatea
de Monitorizare şi Conducere Reţea prin intermediul sistemelor informatice şi teleconducere .
Toate deficienţele identificate sunt consemnate în „Registrul de deficienţe” şi se stabilesc
măsuri pentru eliminarea operativă a acestora.

d. Monitorizarea şi măsurarea produsului

Energia electrică este un produs aparte fiind necesare echipamente de monitorizare

şi măsurare pentru determinarea caracteristicilor sale şi determinarea sa cantitativă. Aceste motive
fac indispensabile EMM-urile. De asemenea, în relaţia contractuală cu clienţii, EMM-urile
sunt esenţiale, pentru acest domeniu existând un cadru reglementat prin legi metrologice.

28
 În general, monitorizarea şi măsurarea produsului se face în staţiile de transformare unde
există echipamentele adecvate. Aceste echipamente interacţionează cu elemente de comandă şi
execuţie, în marea majoritate a situaţiilor automatizate, care asigură protecţia atunci când energia
electrică nu se încadrează în parametri prescrişi. De asemenea, prin aparatajul montat în staţii este
posibilă identificarea elemenetelor fizice de reţea defecte şi izolarea cu maximă operativitate
a zonei de defect.
Pentru măsurarea şi monitorizarea produsului, responsabilităţile operative revin
personalului din unităţile operative şi din cadrul Unităţii Monitorizare şi Conducere Reţea.
Înregistrările se păstrează în scris, în registrele de tură şi în format informatic, prin
sistemele de achiziţii de date şi teleconducere de la Centrele Operative.

e. Măsurarea şi monitorizarea performanţei

Documentele de bază privind măsurarea şi monitorizarea performanţei sunt P-12-

10„Stabilirea şi monitorizarea obiectivelor”, P-10-02 “Monitorizarea şi măsurarea
performanţelor SSM” şi P-11-02 “Monitorizarea şi măsurarea performanţelor de mediu”.
Atunci când sunt necesare echipamente pentru măsurarea şi monitorizarea performanţei,
organizaţiile efectuează controlul acestora în conformitate cu prevederile P-04-05 “ Controlul
dispozitivelor de măsurare şi monitorizare”.
Procedurile cuprind:
- măsuri calitative şi cantitative, corespunzătoare nevoilor organizaţiei ;
- monitorizarea locurilor unde sunt întâlnite obiectivele specifice ale organizaţiei ;
- măsuri proactive ale performanţei care monitorizează conformarea cu programul de
management, criterii operaţionale şi legislaţia aplicabilă şi alte reglementări ;
- măsuri reactive ale performanţei pentru monitorizarea incidentelor, accidentelor,
îmbolnăvirilor, şi alte evidenţe despre deficienţe anterioare ale performanţei;
- înregistrarea datelor şi rezultatelor monitorizării şi măsurării suficiente pentru a facilita
analiza acţiunilor preventive şi corective ulterioare.

Monitorizare proactivă şi reactivă

Monitorizarea se realizează proactiv şi reactiv, după cum urmează :

29
 - monitorizarea proactivă este folosită pentru a verifica conformitatea cu cerinţele
sistemului de management integrat, cerinţele legale şi de reglementare şi cerinţele părţilor
interesate;
- monitorizarea reactivă este folosită pentru a investiga, analiza şi înregistra
neconformităţile sau neadecvarea SMI - inclusiv accidente, incidente , îmbolnăviri şi pagube
materiale
Datele de monitorizare proactivă şi reactivă sunt folosite pentru a determina dacă
sunt indeplinite obiectivele SMI.
Tehnici de măsurare
Metodele frecvent utilizate pentru a măsura performanţa SMI sunt:
- rezultatele proceselor;
- rezultate ale identificării, evaluării şi controlului riscurilor;
- inspecţii şi audit;
- evaluări prealabile ale noilor instalaţii, echipamente, materiale, tehnologii,
procese, proceduri sau moduri de lucru ;
- inspecţii ale instalaţiilor;
- determinări ale emisiilor;
- analiza documentaţiei şi înregistrărilor ;
- cotarea în raport cu cerinţele legale şi de reglementare, cerinţele clienţilor şi
părţilor interesate.
Frecvenţa monitorizării este funcţie de:
- importanţa proceselor;
- cerinţele legale aplicabile;
- nivelul de risc.
Monitorizarea se realizează în baza unor programe de inspecţie întocmite funcţie
de importanţă proceselor, rezultatele identificării şi aprecierii riscului, legislaţie şi regulamente.
Inspecţii

- Echipamentele utilizate la inspecţii sunt inventariate şi incluse în planurile de inspecţie;

- Sunt stabilite şi documentate criterii care specifică condiţiile de lucru acceptabile.
La intervale specificate, şefii entităţilor organizatorice realizează inspecţii documentate,
conform acestor criterii;

30
 - Periodic sunt realizate inspecţii de verificare, care nu absolvă funcţiile implicate
de realizarea inspecţiilor regulate sau de identificarea riscurilor;
- Fiecare inspecţie este înregistrată şi indică dacă procedurile documentate au fost
respectate. Înregistrările inspecţiilor pe linie de mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională,
supravegherilor şi auditurilor sistemului de management integrat sunt intrări pentru identificarea
cauzelor neconformităţilor şi riscurile repetitive. Sunt luate neîntârziat orice acţiuni preventive
sau corective necesare.
Echipamente de măsurare
Echipamentele de măsurare care sunt folosite pentru aprecierea condiţiilor (de exemplu
instrumente pentru măsurarea nivelului de zgomot, câmp electromagmetic) se conformează
prevederilor P-04-05 “Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare”.
Echipamente ale furnizorilor (contractanţilor)
Echipamentele de măsurare folosite de contractanţi sunt tratate similar cu cele proprii,
aplicandu-se prevederile P-04-05 „Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare”.
Anterior iniţierii lucrării, furnizorii pun la dispoziţia SCEDM copii ale înregistrărilor
de verificare şi etalonare ale echipamentelor. Dacă sunt necesare instruiri speciale,
înregistrările instruirii respective sunt prezentate clientului pentru verificare.
Tehnici statistice
Sunt stabilite şi menţinute tehnici statistice pentru aprecierea unei situaţii, pentru a
investiga un incident de mediu, muncă sau defecţiune sau pentru a ajuta în luarea unei decizii
în legătură cu SMI.
Ieşirile tipice includ:
-proceduri pentru monitorizare şi măsurare ;
-grafice de inspecţie;
-liste ale echipamentelor de măsurare ;
-rapoarte de inspecţie şi audit;
-rapoarte de neconformitate ;

31
 Capitolul IV Activităţi şi metode pentru analiza şi soluţionarea
problemelor

Analiza este un proces de cercetare a informaţiilor despre o enititate (proces, fenomen,

activitate) , care se bazează pe examinarea fiecărui element component al întregului.Pentru
analiza ,este necesar să se cunoască starea reală a entitaţii ,evolutţa ei în ultimul timp şi metodele
utilizabile pentru interpretarea informaţiilor.
Particularităţile analizelor efectuate în management sunt următoarele :
 Se porneşte cu informaţii incomplete,cele care sunt disponibile la momentul
analizei.Managerii fiind oameni de acţiune ,nu ar mai începe nici o acţiune dacă
ar aştepta să apară informaţii complete.
 Evaluările sunt ciclice,pentru că se reiau în timp.Deoarece la început sunt multe
detalii neclare,analizele nu sunt amănunţite în primele faze.Pe masura ce
progresează acţiunea ,se vor găsi soluţii şi pentru problemele care nu au fost
rezolvate la început
 Analiza este selectivă.Managerul este nevoit să aleagă numai caţiva factori pe
care îi consideră esenţiali pentru fenomenul respectiv şi să-i neglijeze pe ceilalţi.
Desfăşurarea procesului de analiză se face conform schemei :fenomen – elemente
component –factori direcţi –factori indirecţi – cauze – cauze finale.17
Scopul analizei este pregătirea variantelor de acţiune în viitor.Prin analiză ,managerul este
sigur că scopul poate fi atins cu resursele care-i stau la dispoziţie sau care pot fi atrase.
Metodele de analiză sunt 18:

1. metode manageriale specifice

 diagrama Ishikawa (analiza cauza –efect) - se identifică câteva din cauzele care
contribuie la un anumit efect.

17
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 157
18
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 158-162

32
  diagrama de afinitate (J.K.) - metodă dezvoltată de Jiro Kawakito încearcă să
stabilească înrudiri între cause,bazându-se pe lucru în grup,unde fiecare participant
îşi expune ideile.
 diagrama de relaţii - este un instrument ce permite ca pornind de la o problemă sau
idee considerată principală să se construiască legături logice de succesiune dintre
elementele ei.
2. metodele logicii formale
 metoda concordanţei – dacă în toate cauzele observate se constată printre
antecedentele fenomenului aceeaşi împrejurare comună , atunci aceasta este cauza
fenomenului cercetat.
 metoda diferenţei – dacă împrejurarile în care apare un rezultat şi împrejurarile în
care acesta nu apare se aseamană între ele prin toate condiţiile în afară de una ,
prezentă în primul caz şi absentă în al doilea caz,atunci aceasta împprejurare este
cauza .
3. metodele economice specifice
 metoda descompuneri – procesul se descompune după anumite criterii,precum :
momentul formării rezultatelor , locul de formare a rezultatelor , elementele
componente.
 metoda comparaţiei – fenomenul se studiează nu numai ca mărime iîn sine ,ci şi
ca raport cu un anumit criteriu luat ca bază de comparaţie.
 metoda substituţiilor în lanţ – se foloseşte când un rezultat economic se obţine
printr-un produs al factorilor de influenţă .
 metoda balanţelor - se foloseşte ,în cazul când între elementele fenomenului
analizat există o relaţie de însumare(sau de scădare).
Pentru a acţiona ,managerul trebuie să alegă o soluţie din soluţiile posibile.Pentru
generarea soluţiilor posibile ,este nevoie de creativitate,care duce la inovarea managerială.
Creativitatea apare din “dezordinea mentală” .Factori de care depinde creativitatea sunt
legaţi de “entropia mentală” Creativitatea apare din dezordinea existentă în gânduri.Această

33
 poate fi descrisă prin19 :
 intervalul de entropie care variază între gândirea unui automat şi gandirea nativă .Omul
obişnuit se situează între aceste limite.
 alternanţa gândirii care uneori se aproprie de gândirea logică a automatului ,alteori de
gândirea nativă.
 frecvenţa alternanţei trebuie sa aibă un ritm ,care sa permită şi comunicarea.
Doar prin mesajele transmise ne putem da seama de ordinea sau dezordinea pe care un om
le are în gânduri .Din dezordine ,apar idei care sunt analizate prin gândirea logică.
Procesele mentale utilizate de creativitate sunt : asemănarea,inferenţa (deducţia logică) şi
disocierea(bisocierea).
Soluţionarea unei probleme implică conform procesului soluţionarii problemelor :
 identificarea ei - se face în urma unei revizuiri successive ce apare pe parcursul rezolvării.
 cautarea unor soluţii - identificarea cauzelor prin analiză şi sinteză pentru problema
concretă identificată.
 stabilirea soluţiilor – se găsesc patru tipuri de soluţii provizorii ,care sunt analizate din
punct de vedere al implementări.
Pentru soluţionarea problemei se poate utiliza si metoda PDCA (Plan – Do – Check – Act
= planifică –încearcă – verifica – acţionează )20

 faza PLAN : se individualizează problema,se culeg date pentru a o cunoaşte mai bine ,cu
scopul de a defini obiectivele şi limitele problemei,se identifică o ipoteza de rezolvare,care
implică studierea relaţiilor cauza/efect,se definesc cauzele principale şi contramăsurarile,
se elaborează un proiect de soluţionare a problemei.
 faza DO : se fac încercări care pot confirma că proiectul şi ipotezele sunt corecte,se pun la
punct teste şi se indică cum se vor dezvolta testările.
 faza CHECK : se confruntă proiectul cu rezultatul problemelor.
 faza ACT : presupune standardizarea soluţiilor şi stabilirea condiţiilor care permit să se
mentina acel rezultat.

19
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 168
20
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 181

34
 Studiu de caz aplicat la nivelul S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A.

Analiza efectuată de management se desfăşoară programat la nivelul SCEDM, minim o

dată pe an sau ori de câte ori este necesar, în baza unui raport întocmit de către şeful SCSM. Scopul
acestei analize este de a evalua dacă SMI este în continuare corespunzător, adecvat, eficace şi de
a stabili oportunităţile de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare a SMI, a politicilor în domeniul
calităţii-mediului-sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi a obiectivelor.
La baza acestui raport stau informaţii privind:
1. Rezultatele auditurilor
- stadiul îndeplinirii programului de audit;
- neconformităţi identificate (număr total şi clasificate pe tipuri, cerinţe din standarde) la
auditurile interne şi de terţă parte şi de secundă parte.
2. Feed back-ul de la clienţi
- număr şi tip de reclamaţii;
- rezultate sondaje, concluzii;
- apariţii în mass-media.
3. Performanţa proceselor şi conformitatea produsului
- evoluţia indicatorilor de proces comparativ cu ţintele;
- conformitatea cu cerinţele legale a serviciilor de distribuţie a energiei electrice;
- acţiuni (resurse) necesare.
4. Stadiul implementării acţiunilor corective şi preventive
- statistică RNC/RNO/RAP/RAC, RNCP emise;
- stadiul implementării acţiunilor;
- concluzii post implementare.
5. Adecvarea declaraţiei de politică în domeniul SMI
- analiza declaraţiei de politică (adecvare);
- propuneri de actualizare.
6. Performanţele de mediu şi de SSM
- prezentare şi analiză incidente de mediu (produse sau potenţiale);
- acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţei de mediu şi de SSM;

35
 - stadiul de realizare a programului de management de mediu şi de SSM (monitorizare şi
măsurare performanţe de mediu, managementul deşeurilor, obiective);
- informaţii privind tehnologii noi pentru protecţia mediului şi protecţia muncii;
- aspecte pozitive înregistrate în domeniul SSM şi protecţia mediului;
- acţiuni (resurse) necesare.
7. Comunicarea cu părţile interesate privind mediul şi SSM
- tipuri de solicitări şi modul de răspuns.
- comunicare, consultare şi participare a angajaţilor la deciziile de SSM.
8. Stadiul pregătirii pentru situaţii de urgenţă şi capacitatea de răspuns
- stadiul de îndeplinire a programului de simulări privind situaţiile de urgenţă;
- prezentare mijloace şi echipamente noi de protecţie şi securitate;
- informări privind identificarea, evaluarea şi controlul unor noi riscuri;
- acţiuni (resurse) necesare.
9. Conformarea cu cerinţele legale de mediu şi securitatea muncii
- evaluarea internă a respectării cerinţelor legale şi a altor cerinţe la care organizaţia
subscrie;
- rezultatele controalelor efectuate de autorităţile de mediu, de Inspectoratul Teritorial de
Muncă şi Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă.
10. Schimbări care afectează funcţionarea SMI
- schimbări organizatorice;
- modificări ale domeniului de activitate;
- modificări din punct de vedere al evoluţiei cerinţelor legale;
- modificări/identificări de noi aspectele de mediu/riscuri de accidentare.
11. Stadiul realizării acţiunilor dispuse la analizele CSMI anterioare
- statistica realizării acţiunilor;
- eficacitatea acţiunilor (unde este cazul).
12. Recomandări pentru îmbunătăţire
- sinteza propunerilor interne şi a recomandărilor auditorului de certificare;
- acţiuni (resurse) necesare.
Ieşiri ale analizei efectuate de management
- îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management integrat şi a proceselor sale;

36
 - îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului;
- îmbunătăţirea performanţei de mediu în acord cu cerinţele părţilor interesate;
- îmbunătăţirea performanţei privind sănătatea şi securitatea ocupaţională;
- necesitatea de resurse;
- adoptarea tehnologiilor noi şi achiziţia de mijloace de protecţie şi securitate noi;
- revizuirea politicii şi obiectivelor, dacă este cazul
Acţiuni corrective
Documentarea se face prin P-12-05 „Acţiuni corective şi preventive”. Scopul activităţii
este de a identifica şi elimina cauzele neconformităţilor, pentru a preveni reapariţia acestora.
Acţiunile corective sunt stabilite cu ocazia:
- constatării unor neconformităţi cu ocazia auditurilor interne sau efectuate de organismul
de certificare;
- semnalării unor neconformităţi de către personalul propriu, clienţi sau alte părţi interesate;
- incidente sau accidente petrecute în cadrul SCEDB/SCEDD/SCEDM, Societăţile
grupului Enel sau a unor organizaţii similare.
Sursele principale de informaţii sunt următoarele categorii de înregistrări:
- înregistrările inspecţiilor şi încercărilor;
- înregistrări referitoare la neconformităţi;
- rapoarte ale auditurilor interne;
- rapoarte de la incidente, accidente, situaţii de urgenţă;
- observaţii din timpul monitorizării proceselor;
- reclamaţiile clienţilor;
- observaţiile şi preocupările părţilor interesate;
- observaţiile şi rapoartele întocmite de către personal;
- probleme referitoare la furnizori;
- rezultatele analizelor efectuate de management.
Documentarea acţiunilor corective se realizează prin RNC/RNO/RAP/RAC.
Responsabilitatea pentru urmărirea realizării şi analizarea eficacităţii acţiunii corrective revine
responsabilului desemnat, cu excepţia celor stabilite în urma auditurilor interne şi
controalelor pe linie de mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională, verificate şi analizate de către
responsabilii de resort din cadrul SCSM.

37
 Acţiunile corective pot conduce la modificări ale proceselor / activităţilor desfăşurate,
procedurilor, instrucţiunilor, metodelor, instruirilor, etc
Acţiuni preventive
Documentarea se face prin P-12-05 „Acţiuni corective şi preventive”. Scopul activităţii
este de a identifica şi elimina cauzele potenţialelor neconformităţi, pentru a preveni apariţia
acestora.
Acţiunile preventive sunt stabilite cu ocazia:
- constatării existenţei unor cauze care pot conduce la neconformităţi, identificate
la auditurile interne sau efectuate de organismul de certificare;
- semnalării de către personalul propriu, clienţi sau alte părţi interesate a unor cauze care
pot conduce la neconformităţi;
- incidente sau accidente petrecute în organizaţii similare.
Documentarea acţiunilor preventive se realizează prin prin RNC/RNO/RAP/RAC.
Responsabilitatea pentru urmărirea realizării şi analizarea eficacităţii acţiunii preventive
revine responsabilului desemnat, cu excepţia celor stabilite în urma auditurilor interne
şi controalelor pe linie de mediu şi sănătate şi securitate ocupaţională, şi analizate de
către responsabilii de resort din cadrul SCSM.
Sursele principale de informaţii şi responsabilităţile sunt identice cu cele de la
acţiunile corective, iar modul de documentare şi de urmărire a realizării acestora este acelaşi.
Acţiunile preventive pot duce la modificări ale proceselor /activităţilor desfăşurate,
procedurilor, instrucţiunilor, metodelor, instruirilor, etc.

38
BIBLIOGRAFIE

39