Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROIECT SEMINAR
Metode si tehnici avansate de
management
Bucureşti
2014
UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMETUL AFACERILOR
MASTER ANUL 1
INGINERIA RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIILE
INDUSTRIALE
Bucureşti
2014
CUPRINS
Enel este cea mai mare companie energetică din Italia şi cea de-a doua companie de
utilităţi din Europa, fiind listată din 1999 la bursa din Milano.
Enel produce şi distribuie energie electrică în Europa, America de Nord şi America
Latină. După achiziţionarea companiei de utilităţi Endesa, împreună cu Acciona, Enel este
prezent în 22 de ţări, are o capacitate de generare de 83000 MW (cifra valabila pentru primele
9 luni ale anului 2008) şi circa 52 de milioane de consumatori de energie electrică şi gaz natural.
Enel este compania italiană cu cel mai mare număr de acţionari 1,7 milioane şi al doilea
distribuitor de gaze naturale din Italia, cu peste 2,5 milioane de consumatori şi cu o cotă de piaţă
de10%.
Compania are 76760 de angajaţi la nivel mondial şi deţine centrale hidroelectrice,
termoelectrice, nucleare, geotermale, eoliene şi fotovoltaice.
1
Enel Energie şi Enel Energie Muntenia sunt societăţi comerciale specializate în vânzarea
energiei electrice, atât către consumatorii captivi, cât şi către consumatorii eligibili, asigurând
acest serviciu conform standardului de performanţă pentru furnizarea enegiei electrice.
Enel Servicii este o societate comercială care asigură servicii suport cum ar fi:
gestionarea resurselor umane, servicii financiar-contabile, servicii informatice, comunicarea cu
massmedia, etc., pentru toate societăţile Enel din România.
Enel Distribuţie Banat, Enel Distribuţie Dobrogea şi Enel Distribuţie Muntenia sunt
societăţi comerciale de distribuţie a enegiei electrice, asigurând acest serviciu conform
standardului de performanţă pentru distribuţia enegiei electrice. Cele trei societăţi au preluat în
gestiune toate instalaţiile de distribuţie a enegiei electrice şi infrastructura aferentă (clădiri,
utilaje, etc.).
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE BANAT S.A. are în componenţa sa patru unităţi teritoriale,
corespunzătoare judeţelor pe aria cărora îşi desfăşoară activitatea - Timişoara, Deva, Arad şi
Reşiţa.
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE DOBROGEA S.A. are în componenţa sa patru unităţi
teritoriale,corespunzătoare judeţelor pe aria cărora îşi desfăşoară activitatea - Constanţa,
Tulcea, Călăraşi şi Ialomiţa .
S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A. are în componenţa sa trei unităţi teritoriale,
corespunzătoare Bucureştiului şi judeţelor Ilfov şi Giurgiu.
Toate cele trei societăţi au conducere unică, aceeaşi organizare, respectiv procese
şi activităţi identice .
Societatea comercială S.C. ENEL DISTRIBUŢIE MUNTENIA S.A. este o societate
înfiinţată în anul 2002, cu denumirea iniţială de „ Electrica Distrubuţie Muntenia Sud”, luându-şi
numele actual, din 2007. A fost înregistrată la Registrul Comerţului cu numărul de ordine: J40 /
1859/ 2002, declarându-se ca, societate pe acţiuni , cu cod unic de înregistrare: RO 14507322,cu
sediul central Bd. Ion Mihalache nr. 41-43, corp A, et. 2, sect. 1, Bucureşti;contact cu presa E-
mail: birou.presa@enel.ro; Contact relaţii cu publicul: Tel: 021-9291, 0372-115.694, Fax: 0372-
873.342, E-mail: office.energie@enel.com, Web: www.enel.ro.
Acţionari : Enel Investment Holding B.V. -64,4251% , Sociatatea Comercială de
Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice Electrica S.A - 23,5749% si Fondul Proprietatea -
12%
2
Management:
Luca D'Agnese – Preşedinte
Giuseppe Fanizzi - Director General
Monica Hodor - Director Financiar
Cosmin Trofin - Director Achiziţii
Emanoil Băloi - Director Reţea
3
Capitolul II Activităţi şi metode de previziune
1
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina26
4
1. Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitaţi încorporate.
2. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regula la perioadele cuprinse între 5 ani si o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezuma doar la obiectivele
fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii,
inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfaşurării
activităţilor încorporate.
3. Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o saptamână,
o zi, un schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse
fiind obligatorii si prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă programele
cuprind previzionării referitoare la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare,
stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materia primă pe formaţii de muncă
şi executanţi, la nivel de saptamană, zi, schimb, ş.a
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt cele mai
intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretico-metodologic, expresia acestor
progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplina
ştiinţifică. Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogaţirea
sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor agentului economic, ce
cuprinde, printre altele, metodele : extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de
corelaţie, etc.
În condiţiile trecerii la economia de piaţa, caracteristic societăţilor comerciale în perioada
actuală este reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţa, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing
şi al exercitării integrale la nivelul agentului economic.
Funcţia de planificare reprezintă totalitatea activităţiilor necasare elaborări
planului.Planificarea realiează legătura între starea prezentă şi ceea viitoare a unui sistem.
5
În planificare ,se elaborează şi programe care reprezintă documente în care acţiunile sunt
prezentate în ordinea desfaşurării lor în timp.Planificarea nu face ca viitorul sa fie cert.Dar este
de preferat după cum spunea şi generalul Patton ,să existe un plan bun la timp decât unul foarte
bun care nu există încă2
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare
strategică,planificare tactică şi planificare operativă
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea întrepriderii în cea mai bună
poziţie posibilă pe piaţă.Elaborându-se programe de :
dezvoltare a afacerilor
dezvoltare instituţionălă (investiţii)
dezvoltare a resurselor umane
dezangajare
alianţe
planificarea producţiei
planificarea financiară
planificarea aprovizionării
2
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 77
3
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 78
6
Capitolul III Activităţi şi metode de organizare
4
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 85
5
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 26
7
Posturile se grupează în compartimente ,în care se desfăşoară diferite activităţi prin care se
realizează funcţiunile organizaţiei.Aceeaşi funcţiune se poate realiza prin activităţi care se
regăsesc în mai multe compartimente.
Gruparea activităţilor în compartimente se realizează după omegenitatea lor (folosesc
aceleaşi metode şi tehnici),după frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment ,activităţi între
care se stabilesc legături frecvente),dupa importanţa activităţilor(pentru unele activităţi se
constituie compartimente distincte)
Crearea structurii este urmată de stabilirea sarcinilor şi a responsabilităţilor pentru fiecare
activitate.Structura organizatorică fiind descrisă de compartimente,posturi,relaţii şi niveluri
ierarhice.
Posturile de lucru reprezintă totalitatea sarcinilor atribuite unui executant.Există în fiecare
organizaţie o descriere a posturilor cu precizarea competenţelor , autoritaţilor, responsabilităţilor,
relaţiilor.Se diferenţiează funcţii de execuţie(se primesc sarcini cu caracter repetitiv,de rutină) şi
funcţii de conducere(se primesc sarcini de previziune,organizare,direcţionare,coordonare şi
control)6
Procesul este o succesiune de activităţi care se desfaşoară pentru realizarea unui obiectiv.
Astăzi întreprinderea este vazută mai mult ca o suma de procese şi nu ca o suma de activităţi7.
Identificarea procesolor din întreprindere se face pornind de la analiza
fluxurilor(fluxurile de informaţii –pentru procese manageriale – şi fluxurile de producţie –pentru
procesele de execuţie). Fluxul de informaţii reprezintă circulaţia informaţiilor şi a documentelor
necesare pentru realizarea unor obiective,iar fluxul de producţie reprezintă circulaţia materiilor
prime pâna se obţine produsul.Fluxul se caracterizează prin conţinut(informaţii sau material),
volum, frecvenţă, calitate, formă ,suport(documente sau produse neterminate ) şi cost.
Într-o întreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate
următoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de comercializare, procesul de
marketing, procesul calității, procesul informațional etc.
6
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 86
7
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 95
8
Capitolul IV Activităţi şi metode de direcţionare
8
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 27
9
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 102
10 Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 115
9
Motivarea înseamna crearea unui motiv.Aceasta dă suportul energetic pentru
acţiune.Pentru aceasta,se acţioneaza cu un stimulant(primă,promovare etc) care devine un stimul
pentru gândire (un excitant extern care provoacă analiza : bani,perspectivă profesională)
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de
necesitate internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul de
generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de obiecte
preferenţiale, în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi în al doilea
rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz, motivele declanşează
întotdeauna acţiunea. Motivul este mobilul care declanşează, organizează şi susţine energetic
acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale motivului: energizant şi direcţional.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare
a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală, internă şi lumea obiectivă, externă. În acest sens,
un motiv al muncii este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de
manifestare sau de percepere a muncii în exteriorul individului care munceşte.
Prin comandă, se declansează procesul ce duce la acţiune,la îndeplinirea unor sarcini.Ea
se realizează printr-un ordin.
Acceptarea ordinului depinde de : întelegerea ordinului,posibilitatea de realizare,
concordanţa cu morala executantului,concordanţa cu rangul şi împuternicirea celui ce-l dă.
Trebuie să existe un echilibru între ordin,autoritate şi responsabilitate.Conform lui
Ch.Bernard ,un manager când capată autoritate trebuie sa raspundă cu responsabilitate11
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini,de a cere sau a interzice o
acţiune.ea presupune dreptul de a lua hotărâri,de a acţiona de sine stător şi de a influenţa.
Responsabilitatea este obligaţia de a indeplini atribuţtiile,sarcinile şi acţiunile ce revin.
11
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 119
10
Capitolul V Activităţi şi metode de coordonare şi control
Cele două funcţiuni manageriale coordonarea sşi controlul, sunt prezentate împreună,
deoarece utilizează mecanisme similar,deşi au semnificaţii diferite.Ambele funcţiuni se bazează
pe obţinerea de informaţii privind avansarea activităţilor,pe interpretarea lor şi pe introducerea
unor corecţii în sistem.
Scopul coordonări este obţinerea de date pentru faza urmatoare a activităţii,iar scopul
controlului este de a constata modul de realizare a unui obiectiv12.
Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le
introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este
un atribut activ care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor astfel încât acestea sa fie
disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan13.
Coordonarea se referă la:
armonizarea fazelor de lucru,adică înlăturarea contradicţiilor dintre executanţi;
sincronizarea fazelor, adică păstrarea ritmului;
reechilibrarea fazelo,adică găsirea unor noi proporţii.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii muncii. Ea presupune existenţa
unui sistem de comunicare şi a unui sistem informaţional al întreprinderii. Coordonarea
supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre obiectivele stabilite .
Mecanismul coordonări se bazează pe :
12
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 125
13
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 27
11
3. Emiterea unor ordine (comenzi suplimentare) privind execuţia.Acestea au rolul unei
reglări.
14
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 128
15
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 137
12
unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de
control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea
unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea, integritatea şi funcţionarea
optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în
calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. La nivel sectorial
şi de etapă controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigură
supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca angajaţilor.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător. Majoritatea autorilor clasici au sugerat că pentru obţinerea unei
funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control – în perioada
interbelică, se considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte angajaţi).
Ulterior s-a admis că nu există un interval optim ideal de control, că atât intervalele mici cât
şi cele mari au avantaje şi dezavantaje – intervalele mici facilitează controlul, dar complică
ierarhia, şi invers pentru cele mari.
La începutul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomandă controlul pe o bază mai
individualizată, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale
organizaţiei precum:
tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător;
gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor, cei cu experienţă şi calificare mai
ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul
în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.
16
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 138
13
funcția preventivă: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea
produce, a tendințelor negative care încep să se manifeste la un moment dat și care
pot produce perturbări;
funcția informativă: controlul furnizează permanent informații asupra modului cum
se transpun în viață deciziile adoptate;
funcția educativă: generalizează experiența pozitivă, ca urmare a efectuarăii
controlului, valorificarea învățămintelor și a concluziilor desprinse din activitatea de
îndeplinire a sarcinilor planificate;
funcția de reglare: participă la efectuarea corecțiilor impuse, la înlăturarea
deficiențelor și a cauzelor.
Controlul prezintă particularități în funcție de activitățile organizației:
proiectare: controlul proiectelor;
aprovizionare: controlul stocurilor;
financiar: control preventiv, revizii;
operații: realizarea activităților și a calității.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedback-ul dintre ieşiri şi intrări şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare” comanda de reluare sau de
continuare a activităţii.
14
Capitolul IV Activităţi şi metode pentru analiza şi soluţionarea
problemelor
17
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 157
18
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 158-162
15
diagrama de afinitate (J.K.) - metodă dezvoltată de Jiro Kawakito încearcă să
stabilească înrudiri între cause,bazându-se pe lucru în grup,unde fiecare participant
îşi expune ideile.
diagrama de relaţii - este un instrument ce permite ca pornind de la o problemă sau
idee considerată principală să se construiască legături logice de succesiune dintre
elementele ei.
2. metodele logicii formale
metoda concordanţei – dacă în toate cauzele observate se constată printre
antecedentele fenomenului aceeaşi împrejurare comună , atunci aceasta este cauza
fenomenului cercetat.
metoda diferenţei – dacă împrejurarile în care apare un rezultat şi împrejurarile în
care acesta nu apare se aseamană între ele prin toate condiţiile în afară de una ,
prezentă în primul caz şi absentă în al doilea caz,atunci aceasta împprejurare este
cauza .
3. metodele economice specifice
metoda descompuneri – procesul se descompune după anumite criterii,precum :
momentul formării rezultatelor , locul de formare a rezultatelor , elementele
componente.
metoda comparaţiei – fenomenul se studiează nu numai ca mărime iîn sine ,ci şi
ca raport cu un anumit criteriu luat ca bază de comparaţie.
metoda substituţiilor în lanţ – se foloseşte când un rezultat economic se obţine
printr-un produs al factorilor de influenţă .
metoda balanţelor - se foloseşte ,în cazul când între elementele fenomenului
analizat există o relaţie de însumare(sau de scădare).
Pentru a acţiona ,managerul trebuie să alegă o soluţie din soluţiile posibile.Pentru
generarea soluţiilor posibile ,este nevoie de creativitate,care duce la inovarea managerială.
Creativitatea apare din “dezordinea mentală” .Factori de care depinde creativitatea sunt
legaţi de “entropia mentală” Creativitatea apare din dezordinea existentă în gânduri.Această
16
poate fi descrisă prin19 :
intervalul de entropie care variază între gândirea unui automat şi gandirea nativă .Omul
obişnuit se situează între aceste limite.
alternanţa gândirii care uneori se aproprie de gândirea logică a automatului ,alteori de
gândirea nativă.
frecvenţa alternanţei trebuie sa aibă un ritm ,care sa permită şi comunicarea.
Doar prin mesajele transmise ne putem da seama de ordinea sau dezordinea pe care un om
le are în gânduri .Din dezordine ,apar idei care sunt analizate prin gândirea logică.
Procesele mentale utilizate de creativitate sunt : asemănarea,inferenţa (deducţia logică) şi
disocierea(bisocierea).
Soluţionarea unei probleme implică conform procesului soluţionarii problemelor :
identificarea ei - se face în urma unei revizuiri successive ce apare pe parcursul rezolvării.
cautarea unor soluţii - identificarea cauzelor prin analiză şi sinteză pentru problema
concretă identificată.
stabilirea soluţiilor – se găsesc patru tipuri de soluţii provizorii ,care sunt analizate din
punct de vedere al implementări.
Pentru soluţionarea problemei se poate utiliza si metoda PDCA (Plan – Do – Check – Act
= planifică –încearcă – verifica – acţionează )20
faza PLAN : se individualizează problema,se culeg date pentru a o cunoaşte mai bine ,cu
scopul de a defini obiectivele şi limitele problemei,se identifică o ipoteza de rezolvare,care
implică studierea relaţiilor cauza/efect,se definesc cauzele principale şi contramăsurarile,
se elaborează un proiect de soluţionare a problemei.
faza DO : se fac încercări care pot confirma că proiectul şi ipotezele sunt corecte,se pun la
punct teste şi se indică cum se vor dezvolta testările.
faza CHECK : se confruntă proiectul cu rezultatul problemelor.
faza ACT : presupune standardizarea soluţiilor şi stabilirea condiţiilor care permit să se
mentina acel rezultat.
19
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 168
20
Ionescu,Sorin- Noi teorii si modele în practică managerială,Editura Electra,2011,Bucureşti pagina 181
17
18