Evaluación de La Eficiencia, Eficacia y Economíadel Departamento de Ventas y Cobranzas PDF

EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA
DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS
DE LA EMPRESA CARFLEX, C.A.
MIRNY CAROLINA CONTRERAS MORENO
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL TÁCHIRA
SAN CRISTÓBAL, 2002

Por:
Mirny Carolina Contreras Moreno
Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Auditoría en el Programa de
Especialización en Contaduría
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

“LISANDRO ALVARADO” TÁCHIRA
Decanato de Administración y Contaduría Decanato de Administración y Contaduría
Coordinación de Postgrado Coordinación de Postgrado
Convenio UCLA-UCAT
San Cristóbal, 2002

Por:
Trabajo de grado aprobado
________________________ ______________________
Lic. Jesús Enrique Cruz Lic. Eusebio Donalles
Tutor Académico
__________________
Lic. Juan Leal Melo
Barquisimeto, 18 de abril de 2002

RESUMEN
Esta investigación fue desarrollada en la empresa CARFLEX C.A., mediante la

aplicación de una Auditoría Operacional a fin de evaluar la eficiencia, eficacia y economía
de las operaciones efectuadas en el departamento de ventas y cobranzas. La aplicación de
este tipo de auditoría permitió analizar, basándose en los criterios de economía, eficiencia y
eficacia el conjunto de procedimientos y métodos operacionales de este departamento. La
modalidad empleada fue de tipo explicativo, fundamentado en la verificación y análisis de
la información obtenida en los estudios de campo, por el uso de cuestionarios y entrevistas
a las personas a cargo y observaciones directas de los procedimientos utilizados, con la
base documental existente. Para la realización del presente trabajo se realizó una revisión
bibliográfica y el análisis a los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos de
recolección mediante el diseño del programa de auditoría y los papeles de trabajo. Como
resultado del análisis, se procedió a señalar una serie de recomendaciones esenciales para
asegurar el control de la organización y el mejoramiento de la gerencia del departamento,
entre las cuales se encuentra la definición clara y por escrito de: misión, visión, objetivos,
políticas, planes, metas, presupuestos, estructura organizativa, funciones, procedimientos,
planes de supervisión, selección, capacitación, motivación y métodos de control.
ÍNDICE
CAPÍTULO PÁGINA
RESUMEN iii
ÍNDICE iv
ÍNDICE DE CUADROS vi
INTRODUCCIÓN 1
I. EL PROBLEMA 3
A. Título de la investigación 3
B. Planteamiento del problema 3
C. Objetivos 5
D. Alcances y limitaciones del estudio 6
E. Justificación e importancia del estudio 6
II. MARCO TEÓRICO 9
A. Antecedentes de la investigación 9
B. Antecedentes de la situación 11
C. Bases teóricas 12
D. Matriz de la operacionalización de la variable 46
III. MARCO METODOLÓGICO 47
A. Naturaleza de la investigación 47
B. Población y muestra 50
C. Técnicas de recolección y análisis de datos 51
IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 53

V. CONCLUSIONES 126
BIBLIOGRAFÍA 128
ANEXOS 132
ÍNDICE DE CUADROS
PÁGINA
Cuadro No. 1 Área Auditada 54
Cuadro No. 2 Departamento de Ventas y Cobranzas 55
Cuadro No. 3 Eficiencia 56
Cuadro No. 4 Controles Internos 57
Cuadro No. 5 Estructura Organizacional 65
Cuadro No. 6 Manuales de Cargos, Funciones y Procedimientos 69
Cuadro No. 7 Grado de Conocimiento y nivel de cumplimiento de las
normas, metas, políticas, planes y objetivos establecidos
de la organización 71
Cuadro No. 8 Eficiencia Laboral 79
Cuadro No. 9 Tipo de Clientes 83
Cuadro No. 10 Políticas de reclutamiento, selección, adiestramiento, rotación
motivación y remuneración del personal 89
Cuadro No. 11 Eficacia 95
Cuadro No. 12 Volúmenes de Ventas 96
Cuadro No. 13 Informes a la Gerencia 100
Cuadro No. 14 Economía 104
Cuadro No. 15 Crédito sobre ventas, período promedio de la cobranza,
análisis de vencimiento de las cuentas por cobrar 105
Cuadro No. 16 Tiempo de cumplimiento en las operaciones 110
Informe de Auditoría Operacional 115

INTRODUCCIÓN
Las empresas de hoy en día se enfrentan a un mercado cada vez más sumergido en el
cambio y exigente; quienes están a cargo de su dirección deben estar atentos a estos
cambios, ideando estrategias de acción que las dirijan hacia el progreso dentro de un
mercado cada vez mas competido y cambiante. Las organizaciones requieren entonces de
herramientas que les permitan estar alerta a las evoluciones de su entorno y faciliten al
mismo tiempo conocer las debilidades y fortalezas de su estructura organizacional, sus
recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros y en general de su gestión actual.
Los trabajos de examen administrativo, que permitan analizar el control interno en las
organizaciones encauzados hacia la aplicación de medidas correctivas en el momento
oportuno y, que faciliten promover la eficiencia en las organizaciones, son una herramienta
que implica un alto contenido de creatividad y dinamismo y, permite diagnosticar la gestión
de la administración con base en criterios de medición relacionados con la eficiencia,
eficacia y economía de las operaciones.
La Auditoría Operacional como herramienta disponible para las organizaciones
permite prever obstáculos, identificar oportunamente las debilidades en las funciones
administrativas de planeación, organización, dirección y control y, además detectar
problemas y proporcionar recomendaciones para solucionarlos.
La presente investigación persigue aplicar una Auditoría Operacional a las
operaciones efectuadas por el departamento de ventas y cobranzas de la empresa

CARFLEX, C.A. y está estructurada de la siguiente manera: el primer capítulo describe el
problema planteado para la investigación, los objetivos establecidos para desarrollarla y la
justificación en la ejecución de la misma; el segundo capitulo constituye un soporte teórico
y expone los diferentes enfoques teóricos, investigaciones y antecedentes a fin de
proporcionar una guía para el problema sugerido, el tercer capítulo describe las
características de la investigación y permite visualizar el alcance del problema planteado, el
cuarto capítulo contiene el análisis de los resultados obtenidos después de aplicar los
instrumentos de recolección de datos y el quinto capítulo las conclusiones acerca de los
hallazgos descubiertos en el transcurso de la investigación.

CAPITULO I
EL PROBLEMA
A. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
Evaluación de la eficiencia, eficacia y economía del Departamento de
Ventas y Cobranzas de la empresa CARFLEX, C.A.
B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Debido al crecimiento de la empresa CARFLEX, C.A. en los últimos años, ha sido de
gran interés para la gerencia examinar si los controles existentes en las distintas
operaciones, son suficientes y, si las precauciones necesarias para establecerlos y
mantenerlos han sido consideradas.
CARFLEX, C.A. es la única empresa fabricante de partes y ensamblaje de guayas
automotrices que abarca alrededor del cincuenta y cinco por ciento (55%) del mercado en
Venezuela, sin embargo, según el administrador de la empresa, el margen de ventas
manejado en la actualidad no ha cubierto las expectativas de la gerencia.
Un noventa por ciento (90%) de sus clientes son mayoristas y las ventas se
realizan de acuerdo a solicitudes y pedidos que toman los funcionarios encargados de la
misma, de esta manera la producción de la planta está directamente relacionada con las
actividades que realiza el departamento de ventas y la capacidad de producción actual de la
fábrica se explota en promedio sólo en un cuarenta por ciento (40%).

La producción mensual promedio de CARFLEX, C.A. es de once mil (11.000)
unidades, teniendo una capacidad de producción de veintisiete mil (27.000) unidades por
mes aproximadamente, lo que despierta especial interés a la gerencia sobre la evaluación de
la función de ventas en cuanto a los niveles de eficacia, eficiencia y economía y de los
esfuerzos hechos para mejorar los resultados obtenidos, considerando su alta capacidad
ociosa.
Por otra parte, alrededor del setenta y cinco por ciento (75%) de las ventas son a
crédito y, solo un diez por ciento (10%) de éstas se cobran efectivamente al término de la
condición de crédito de treinta (30) días exigida por la compañía. Adicionalmente, las
cobranzas realizadas presentan demora para la disponibilidad inmediata de tales recursos, lo
que trae como consecuencia endeudamiento externo y otros costos de financiamiento.
De acuerdo a la gerencia del departamento, las políticas para el otorgamiento de
créditos y los posteriores procedimientos establecidos para el cobro no poseen controles
específicos y permiten que la empresa mantenga altas sumas de dinero en poder de sus
clientes, lo cual genera altos costos y representa un símbolo de un deficiente análisis de
crédito.
Asimismo, esta gerencia considera que la empresa carece de una estructura
organizacional bien definida. Actualmente cuenta con un administrador, quien ejerce las
funciones de jefe de ventas, de compras y de cobranzas haciendo evidente la carencia de
una adecuada segregación de funciones y, posiblemente, una debilidad en los controles
sobre los procedimientos que estos cargos implican.
David, Fred R. (1997) cita, de las discusiones con las diferentes empresas que utilizan
cada vez mas la administración estratégica para tomar sus decisiones, lo siguiente: “Los
mejores resultados a largo plazo se derivan de decisiones estratégicas acertadas que
garantizan que se haga lo debido (eficacia) y combinan el diseño, la tecnología y la
automatización que aseguran que se hagan bien las cosas (eficiencia). (Ralph Ablon,
presidente del consejo de Ogden Corporation).”
Evaluar los problemas planteados en el departamento de ventas y cobranzas y
oportunamente advertir los correctivos necesarios, ha despertado el interés de la gerencia de
CARFLEX C.A. desde hace algún tiempo, incluyendo un análisis, basándose en los
criterios de economía, eficiencia y eficacia, del conjunto de procedimientos y métodos
operacionales de este departamento.
C. OBJETIVOS
Objetivo general:
Evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones efectuadas en el
departamento de ventas y cobranzas de CARFLEX, C.A.
Objetivos específicos:
§ Aplicar una Auditoría Operacional para determinar la eficiencia, eficacia y economía
de las operaciones efectuadas por el Departamento de Ventas y Cobranzas de

CARFLEX, C.A.
§ Determinar las debilidades del Departamento de Ventas y Cobranzas de CARFLEX
C.A..
§ Elaborar un informe de Auditoría sobre los hallazgos y sus correspondientes
recomendaciones.
D. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO
El propósito fundamental de esta investigación será la evaluar los niveles de eficacia,
eficiencia y economía de las operaciones que involucran el ciclo transaccional de ventas a
crédito de la empresa CARFLEX, C.A., el cual incluye los procedimientos utilizados por
los departamentos de ventas y cobranzas para las operaciones de ventas, cobro, cancelación
y facturación a crédito, así como las políticas para el otorgamiento de crédito.
Los datos a ser utilizados serán extraídos de los estados financieros del segundo
semestre del ejercicio económico del año dos mil (2000).
E. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
Hasta ahora no ha sido implementado ningún tipo de manual sobre los diversos
procedimientos que haría posible controlar las operaciones dentro de los departamentos de
ventas y cobranzas de CARFLEX, C.A., y es de alto interés realizar un estudio sobre la
adecuación de las normas de control que deben existir en cada uno de estos departamentos,
lo cual permitiría obtener resultados más favorables. Además, sería posible comprobar la
confiabilidad de la información, comprobar la utilización adecuada de los recursos y
verificar la existencia de procedimientos adecuados de operación.
Una auditoría operacional permite evaluar el proceso productivo por áreas
funcionales y la adherencia del personal al cumplimiento del marco normativo y legal al
alcance de sus objetivos. Al mismo tiempo, permite tomar las medidas necesarias y
requeridas para mejorar las posibles fallas encontradas.
Como parte de la planificación y programación de una auditoría operacional debe
examinarse la integridad, suficiencia y aplicación de los controles contables, financieros y
operacionales, y al mismo tiempo, promover un control eficaz a un costo razonable, además
de verificar la conformidad con las políticas, planes y procedimientos de la empresa.
Es importante determinar los criterios de evaluación que han de diseñarse para cada
caso específico, estudiando así el funcionamiento de una o varias de las áreas en problemas
con relación a la consecución de los objetivos y metas establecidas.
Un estudio sobre las actuaciones de los diferentes niveles operacionales que incluyen
las áreas seleccionadas, permitiría influir a que sus acciones y comportamientos sean
consistentes con los objetivos de la organización, definiendo en forma clara y precisa su
visión estratégica (misión, visión, objetivos y metas).
Es importante resaltar que no existen principios generalmente aceptados que guíen el
desarrollo de un programa de trabajo para una auditoría operacional, sin embargo, deben
incluirse diferentes evaluaciones que van, desde la estructura organizativa hasta los
diferentes puestos de trabajo.
En el transcurso del trabajo de auditoría se harán las recomendaciones necesarias para
el mejoramiento operacional, mediante reuniones con el único responsable de las áreas

auditadas y serán estudiadas las soluciones posibles para las debilidades encontradas
manteniendo los criterios de economía.
El informe final de la auditoría operacional incluirá descripciones de las áreas
auditadas, información general acerca de cargos y sus responsables, debilidades y fortalezas
encontradas, indicadores de eficacia, eficiencia y economía utilizados así como los
resultados de sus evaluaciones y las conclusiones, comentarios y recomendaciones sobre
las observaciones durante el trabajo de auditoría.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
A. ANTECEDENES DE LA INVESTIGACIÓN
Las obras consultadas acerca de auditorías operacionales incluyen fundamentos
teóricos que permiten introducirse en los diferentes conceptos de la Administración y sus
Procesos, proporcionan además descripciones acerca de la Auditoría Operacional, su
normativa, procedimientos, metodologías, etc.; y, por último exponen casos prácticos que
permiten una orientación ilustración para facilitar su comprensión.
El objetivo de la investigación realizada por Alford Roberto (1997), se basa en el
diseño de planes de reclutamiento y selección del personal de ventas y al mismo tiempo el
establecimiento de planes de inducción para este personal en la empresa CARFLEX, C.A.
El conocer las técnicas utilizadas por la administración para el reclutamiento, selección y
mantenimiento del personal de ventas de la empresa, podría facilitar la comprensión de los
resultados obtenidos de acuerdo a las actuaciones de este personal en las actividades
encomendadas.
Guevara Iván (1997), en su trabajo concluye que la auditoría operacional no responde
a criterios preestablecidos, tampoco a normas o principios generalmente aceptados y para
únicas situaciones, sino que se debe adaptar a cada situación en particular de cada una de
las organizaciones auditadas; así mismo, la auditoría operacional no se limita a expresar
una opinión, sino que formula recomendaciones constructivas que pudieran permitir el uso
de medidas correctivas a fin de solventar las desviaciones e irregularidades encontradas en

una revisión. En su investigación concluye también que, la auditoría operacional es el
examen y evaluación integral que se realiza en una organización con la finalidad de
establecer el grado de eficiencia, eficacia y economía en las actividades de planificación,
control y utilización de los recursos en general, con la finalidad de constatar el adecuado y
racional uso de los mismos, proporcionando sugerencias y estrategias de acción para
maximizar las características que identifican, desde nuestra óptica, el concepto de calidad,
es decir, eficiencia, eficacia y economía.
La investigación realizada por Bastidas E., Contreras M., Díaz N., Gandica H.,
Molina K. y Pineda L. (1998) se refiere a la aplicación de una auditoría operacional a una
de las actividades fundamentales llevada a cabo por los departamentos de ventas y
cobranzas de la empresa CARMON TIENDA’S C.A. en las operaciones de otorgamiento
de crédito, por lo tanto representa un antecedente de excelente utilidad para la realización
de la presente evaluación.
Bastidas E., Contreras M., y Pineda L. (1999) incluyen en su investigación una
evaluación de las distintas operaciones de reclutamiento, selección, contratación, inducción,
capacitación y desarrollo del personal y algunos criterios de eficiencia y eficacia que
permiten evaluar estas actividades llevadas a cabo por la empresa. Al igual que la
investigación de Alford Roberto (1997), acerca del plan de reclutamiento y selección de
personal de ventas realizado en la empresa CARFLEX C.A., este trabajo de investigación
proporciona antecedentes a fin de facilitar la correspondencia de los resultados obtenidos
con las actuaciones de la administración y del personal.
Girón M., Rodríguez R. Y Vásquez Y. (1999), encaminaron su investigación a la
elaboración de un programa de auditoría operativa aplicable al examen en el otorgamiento

de créditos comerciales en las entidades de ahorro y préstamo, realizando evaluaciones al
proceso con el objetivo de detectar los problemas presentes y sugerir soluciones para su
mejoramiento.
B. ANTECEDENES DE LA SITUACIÓN
La empresa CARFLEX C.A. nace de la idea de crear una organización que produjera
partes automotrices, específicamente guayas para aceleradores y de freno de mano para
vehículos. Una vez consolidados los recursos económicos, materiales y humanos necesarios
para el desarrollo de la empresa y con la premisa de que en el país y específicamente en la
zona occidental no existía una empresa con estas características, se constituye formalmente
bajo el nombre de CARFLEX C.A. el once (11) de julio de mil novecientos noventa y
cuatro (1994). Actualmente ha logrado un destacado desarrollo en sus áreas a fin de ampliar
y remodelar sus líneas de productos, diseñando nuevos métodos para procurar una mayor
cartera de clientes.
El objeto de la empresa tal y como consta en su documento constitutivo, es el estudio,
diseño y fabricación de partes automotrices e industriales y afines, igualmente la
fabricación de válvulas, conexiones, gomas y de maquinaria en general; asimismo, la venta
al mayor y al detal de los productos fabricados. De igual forma, la compra y venta,
importación, exportación, el tránsito y el cabotaje de: acero, hierro, plomo, zinc, cobre,
latón, polietileno, santo prene, goma y sus derivados. El objetivo principal de CARFLEX
C.A. es atender la demanda del mercado, ofreciendo mejor calidad, precio y atención
personalizada a cada cliente.

En el área de ventas y cobranzas de CARFLEX C.A. laboran siete (7) empleados
cuyos cargos van desde la gerencia general hasta un supervisor y los representantes de
ventas y de cobranzas. Los representantes de venta tiene cada uno su propia cartera, que
varía desde siete (7) hasta doce (12) clientes, a parte de los que se manejan desde la oficina
principal. Estos representantes se encargan de tomar los pedidos directamente de los
clientes mediante visitas o por requerimiento de los mismos y solicitan al almacén el
despacho de la mercancía, cuyo envío puede variar dependiendo de la magnitud del pedido
y de la urgencia del mismo. La facturación y el despacho de la mercancía vendida es
responsabilidad la administración de la empresa; sin embargo, estos mismos representantes
de ventas son responsables de la cobranza de la mercancía vendida por ellos y son quienes
manipulan el recibo de cobro o el soporte del pago.
C. BASES TEÓRICAS
Evaluación del desempeño de la empresa
La evaluación comprende un proceso mental en el cual se forma un criterio u opinión
personal apoyado en los resultados del análisis efectuado. Para Rodríguez Valencia,
Joaquín (1.998), la acción de evaluar es valorar o fijar un valor; la evaluación consiste en
analizar, estudiar y considerar lo examinado. El crecimiento de una empresa es continuo, y
es natural que la gerencia pretenda evaluar los recursos que ha utilizado en su
administración a fin de conocer la medida en que ha alcanzado los objetivos.

En ocasiones resulta necesario estudiar las dificultades a las que se enfrenta la
gerencia a fin de que la evaluación pueda advertirle acerca de problemas o posibles
problemas antes de que la situación llegue a ser crítica, evaluar la importancia de cada
problema y escoger las soluciones adecuadas.
Los métodos de evaluación varían según el caso, según quién aplique la evaluación y
según la profundidad del análisis que se quiera realizar. Rodríguez Valencia, Joaquín
(1.998), propone que la evaluación debe hacerse mediante análisis sistemático, integral y
periódico. Debe ser sistemático ya que debe adoptarse cierto sistema de análisis para
encaminar el estudio a fin de que el enfoque no sea parcial y por lo tanto el resultado no sea
un examen separado de la realidad; integral porque debe abarcar todos los aspectos de todas
las áreas de la empresa a fin de que la totalidad de ella sea sometida a revisión; y periódico,
el éxito de la evaluación a veces depende de la frecuencia con que se realice, de modo que
si la revisión se hace constante y regular la administración estará mejor preparada para
afrontar los cambios y tomará mejores decisiones y estrategias a seguir.
La evaluación sirve de base para la toma de decisiones, ayuda a la administración en
la planeación, en el diseño y formulación de estrategias, planes y presupuestos mediante la
comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la utilización de criterios
cuantitativos y cualitativos para medir el desempeño y la aplicación de medidas correctivas
sobre las actividades o áreas en problema.
Según el mismo autor, existen varios tipos de evaluación de acuerdo con su amplitud
y con el momento en que se aplica:
1. Por su amplitud:
1.1. General: Este tipo se refiere al examen de la totalidad de la organización.

1.2. Particular: Esta evaluación está dirigida sólo a una parte de la organización.
2. Por el momento de su aplicación:
2.1. Inmediata: Es realizada durante la ejecución de un programa o al término del
mismo.
2.2. Mediata: Se realiza cuando el trabajador regresa a sus labores.
Las operaciones en las empresas sugieren cada vez mayor complejidad por la
cantidad de recursos utilizados, la amplitud de su alcance, su crecimiento como
organización, el desarrollo de nuevos productos, etc.; todos estos factores hacen que la
evaluación requiera mayor tiempo para reunir adecuadamente la información necesaria para
llevar a cabo el análisis, de manera tal que deben diseñarse instrumentos que permitan
obtener revelaciones precisas y objetivas a fin de evitar errores que pueden traer como
resultado conclusiones falsas o lejanas a la realidad.
Quien esté encargado de realizar la evaluación debe estar familiarizado con las
operaciones y áreas de la empresa que estarán sujetas a su análisis, con su infraestructura,
con las estrategias de administración que posee y con los posibles antecedentes sobre
deficiencias detectadas en exámenes anteriores; de esta manera el proceso de levantamiento
de información necesaria para la evaluación será mucho más sencillo, las entrevistas,
cuestionarios y encuestas a utilizar serán elaboradas apropiadamente a fin de obtener
información veraz y significativa de lo que ocurre en cada situación.
Etapas del proceso administrativo

El estudio de cada uno de los procesos administrativos manejados por la
organización, la adecuación de los planes y programas con los objetivos propuestos, su
estructura organizacional, sus niveles jerárquicos, sus líneas de autoridad y responsabilidad,
la adecuada coordinación de sus actividades y los controles existentes en cada área de
trabajo debe incluirse en toda evaluación a fin de examinar el funcionamiento de los
recursos utilizados en la administración de la empresa.
Un análisis de la gestión administrativa, según Ruiz Roa, José (1995), incluye el
examen de la estructura administrativa o de sus componentes, a fin de evaluar el grado de
eficiencia y de eficacia con el que se están cumpliendo la planificación, la organización, la
dirección, la coordinación, la ejecución y el control de los objetivos propuestos por la
empresa.
El proceso administrativo puede darse en cualquier departamento, unidad, puesto,
sección, labor, una función básica o en toda la organización, de allí la importancia de que se
examine, a fin de conocer acerca de la calidad de la administración que ha sido practicada.
La eficiencia, eficacia y economía en las etapas del proceso administrativo presentes
en las diferentes operaciones deben evaluarse continuamente ya que estas etapas forman un
proceso integral a través del cual se efectúa la administración.
La administración es una ciencia estudiada desde hace muchos años y nació para
realizar tareas en conjunto a fin de solventar necesidades; Melinkoff, Ramón V. (1990) en
su obra menciona la definición de administración de Terry, George R. así: “Administrar es
lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un
conjunto de procesos”. Sus definiciones la refieren como una ciencia que se encuentra
dirigida a la satisfacción de objetivos organizacionales mediante la utilización no sólo de
recursos humanos, sino también de recursos materiales y a través de una serie de procesos.
Según Melinkoff, Ramón V. (1990), la teoría del proceso administrativo estudia el
conjunto de procesos, procedimientos y métodos empleados por la administración para el
logro de sus fines.
El número de fases del proceso administrativo varía de acuerdo a la opinión de
diversos autores. En esta investigación serán consideradas las siguientes: planeación,
organización, dirección y control.
1. Planeación: En esta función del proceso se identifica y desarrolla el mejor curso de
acción para alcanzar los objetivos, estableciendo planes, programas y políticas y
determinando métodos y procedimientos; y para ello el encargado de la planeación
debe conocer y entender el objetivo que debe alcanzar, como concluye Ruiz Roa, José
(1995). Si existe buena planeación se podrá obtener mejores resultados de la mejor
forma y al menor costo. En esta fase, la administración proyecta continuamente el
futuro deseable y para hacerlo factible puede hacer uso de los siguientes instrumentos
de acción señalados por los autores Pinilla F., José Dagoberto (1996) y Melinkoff,
Ramón V. (1990):
1.1. Visión: Es la imagen que desea proyectar la organización, es a donde quiere
llegar y lo que quiere ser, generalmente es amplia e implica desafío.
1.2. Misión: Es una manifestación duradera del objeto de una organización, que la
diferencia de otras empresas similares y comprende el conjunto de actividades
que deben llevarse a cabo para alcanzar la visión definida; en términos
generales, la misión fija el rumbo de la organización.

1.3. Políticas: Son normas de índole general, amplias, dinámicas y flexibles, creadas
para orientar el comportamiento y encaminar las acciones a seguir de acuerdo
con los objetivos y planes establecidos. El estudio y formulación de políticas en
la administración deben ser constantes, a fin de adaptarlas a las nuevas
situaciones; sin embargo, debe tenerse cuidado con los cambios en las políticas,
ya que cierta permanencia en ellas en algunas ocasiones se hace necesaria para
darle éxito y seguridad a la empresa.
1.4. Objetivos: Son propósitos predefinidos, hacia donde se dirigen todos los
esfuerzos de la administración y son los que definen el fin y alcance de la
organización. Los objetivos deben ser conocidos por toda la organización, de
ello depende el esfuerzo que se haga para alcanzarlos, además, eso estimula el
sentido de responsabilidad y la productividad.
1.5. Planes: En ellos se determinan los objetivos precisos y los medios que deben
emplearse para alcanzarlos en un plazo determinado.
1.6. Metas: Son objetivos cuantificables y definibles en una fecha precisa; es a
donde se dirigen las acciones.
1.7. Procedimientos: Están constituidos por una serie de labores en forma armónica
y concatenadas cronológicamente para efectuar actividades o tareas. Los
procedimientos deben estar ligados a las características de una actividad en
particular; deben ser flexibles, a fin de que puedan adaptarse a nuevas
exigencias, son de aplicación en tareas repetitivas y facilitan las labores de
control sobre las operaciones.

1.8. Métodos: Son la forma o manera de efectuar una tarea o labor considerando los
objetivos, las oportunidades disponibles y los recursos que deben utilizarse para
realizarlos.
1.9. Presupuestos: Son documentos donde se reflejan las estimaciones, expresadas
en cantidades y valoradas en unidades monetarias, sobre las disposiciones
contenidas en las planificaciones correspondientes a un período determinado.
2. Organización: Es un elemento fundamental de la función administrativa ya que es en
donde se distribuyen todos los elementos y recursos considerados en la planeación,
precisando las diferentes relaciones de la empresa, de acuerdo a la visión, misión,
objetivos, metas y planes, es conclusión de Pinilla F., José Dagoberto (1996).
Después que la organización ha sido creada permanece en el tiempo. En la
organización se crea la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos, se identifica la
posición perteneciente a cada una de las áreas o unidades que integran dicha
estructura y, además, se determinan las obligaciones, atribuciones, grado de autoridad
y responsabilidad.
El citado autor Pinilla, menciona como los componentes más importantes de la
función de organización los siguientes:
2.1. Estructura organizacional: En ella se asignan y coordinan las actividades, los
puestos tienen autoridad y la responsabilidad de hacer que las tareas se
cumplan. Es un modelo formal donde se crea el conjunto de unidades que
conforman la estructura organizativa, canaliza los esfuerzos de acuerdo a los
objetivos, identifica las redes de autoridad, responsabilidad, jerarquías y
comunicaciones de la organización, se dividen las actividades y se determina

quién debe desempeñarlas. Una manera de describir la estructura organizativa y
que, además, facilita su comprensión son los organigramas. Los organigramas
son la representación gráfica de la estructura formal, en ellos se pueden
observar las líneas de autoridad y comunicación formales; son, además, una
herramienta que proporciona gran ayuda para empezar a conocer la
organización, aunque son modelos simplificados y teóricos de la estructura y
generalmente no son una representación exacta de la realidad.
2.2. Manuales de funciones y procedimientos: Son instrumentos que proporcionan
una guía sobre las acciones administrativas y operativas de las empresas,
describen desde el comienzo hasta el fin cada una de las operaciones y
actividades del negocio. Estos manuales deben ser conocidos y utilizados por el
personal y la administración debe tener especial cuidado en su preparación y
actualización, por lo tanto en ellos se debe señalar específicamente la forma
como deben realizarse el conjunto de actividades y labores que la estructura ha
determinado, evitando la difusión de esfuerzos y mal uso de recursos.
Todas las operaciones contempladas en estos manuales deben ser diseñadas y
realizadas de tal manera que aseguren la convicción del resultado deseado en
los procesos.
2.3. Administración del personal: Esta función incluye ciertas actividades como
reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, capacitar, desarrollar, evaluar,
recompensar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados.
Es normal que la gerencia se preocupe por sus necesidades: diversificar sus
clientes, proyectar su imagen, etc.; pero su personal estará inclinado por

mantener su trabajo estable, gozar de buenas relaciones laborales, recibir justa
retribución por sus labores, obtener ascensos y promociones; lo primordial es
que en la administración del personal se debe tener especial cuidado en
coordinar estos objetivos y que las dos partes unifiquen sus intereses y trabajen
en función de alcanzarlos como si fueran propios.
De acuerdo con Pinilla, la función de la administración de personal incluye las
siguientes actividades:
§ Selección: combina el proceso utilizado para enganchar y ubicar el
personal de acuerdo con los requerimientos laborales y los objetivos
planteados por la gerencia.
§ Desarrollo del personal: se basa en estimular al trabajador en el progreso
de su actividad laboral, mediante adiestramientos y capacitación.
§ Motivación: se basa en la satisfacción del personal dentro de la
organización, con el trabajo que realiza, sus necesidades y en todos los
aspectos: físico, mental, espiritual, social y material.
§ Administración de salarios: mediante el análisis de puestos, valoración de
tareas y calificación de méritos, se deberá asignar el pago a fin de que
existan salarios apropiados para cada empleado.
3. Dirección: Una vez planeadas las actividades esta función hace posible su realización
mediante la actuación de quién está a cargo de la dirección. Le concierne a la
dirección guiar la planeación y alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos y
esfuerzos.
La dirección dispone, según Pinilla, de las funciones de: comunicación, delegación de
autoridad, toma de decisiones, coordinación de actividades e innovación, para
consolidar los intereses de la organización:
3.1. Comunicación: Este proceso facilita la acción administrativa ya que permite el
intercambio de información, criterios, pensamientos, ideas y opiniones de todas
las personas de la organización.
El autor Melinkoff, Ramón V. (1990), considera que la dirección debe crear y
mantener un apropiado sistema de comunicación a fin de facilitar la ejecución,
la aceptación de políticas, planes, objetivos y metas, la coordinación y la
cooperación. Asimismo, la comunicación permite el desarrollo de las relaciones
humanas y organizacionales.
Las comunicaciones formales son el aval de las comunicaciones
administrativas, permiten el flujo de información desde los niveles altos a los
demás niveles y viceversa. Las comunicaciones informales son espontáneas y
gracias a ellas los miembros de la organización se compenetran y relacionan; en
ciertas oportunidades este tipo de comunicación produce oportunidades de ideas
o sugerencias útiles para la organización.
Las formas de comunicarse están determinadas por las diferentes acciones
dentro de la estructura organizativa; Melinkoff clasifica las comunicaciones en
las siguientes:
a. De arriba hacia abajo: Esta se genera desde los niveles superiores hasta
los niveles más bajos de la estructura organizativa y es una de las más
importantes por la calidad de la información que se trasmite,

generalmente se trata de reglas, regulaciones, procedimientos, métodos,
distribuciones de trabajo, órdenes, decisiones, entre otras.
b. De abajo hacia arriba: Esta es a la inversa de la anterior, parte de los
niveles inferiores hasta los superiores. La clase de información que se
trasmite guarda relación con la comunicación de arriba hacia abajo,
comúnmente se trata de resultados de trabajo, resultados de producción,
empleados despedidos, solicitudes de ingresos, promociones y ascensos,
consejos, decisiones, sugerencias, rumores, ideas, proposiciones, etc.
c. Hacia los lados: Esta forma de comunicación se establece entre las
unidades de un mismo nivel jerárquico y requiere de ciertos documentos
especiales: políticas, planes, información y ayuda técnica, estadísticas,
balances, consultas, resultados, solicitud de información, entre otros.
d. De adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro: Esta guarda relación
con el medio externo y los tipos de comunicación externa más
importantes son: relaciones públicas, publicidad y propaganda, consultas,
encuestas, consejos especiales, resultados, hechos, cifras y situación
económica y financiera.
3.2 Delegación de autoridad: Consiste en otorgar facultades al personal ubicado en
los niveles inferiores de la estructura organizativa. Koontz, Harold y Weihrich,
Heinz (1996) definen “la autoridad en una organización es el derecho en un
puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para
ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros”.
Estos autores opinan que así como no hay una persona dentro de la
organización que pueda hacer por sí misma todas las tareas, tampoco será
posible, de acuerdo al crecimiento de la empresa, que una persona ejerza la
autoridad necesaria en la toma de decisiones; se hace esencial entonces la
delegación de autoridad a los subordinados para que tomen decisiones dentro
del área de tareas que se les han asignado ya que ningún superior podrá realizar
o supervisar la totalidad de las actividades de la organización
3.3 Toma de decisiones: Es una actividad de tipo administrativo natural en todas
los niveles de dirección y es la habilidad de escoger la mejor y más conveniente
alternativa entre un conjunto de posibilidades. Todas las funciones de la
administración requieren tomar decisiones para transformarlas en instrumentos
convenientes y seguros que le ayuden a la gerencia a obtener mejores
resultados.
La toma de decisiones es un medio conveniente para la solución de conflictos,
que generalmente se producen por la desigualdad de opinión con respecto a un
hecho, a fin de mantener armonía y coherencia en el grupo.
La importancia de las decisiones es tomarlas sobre base cierta y fundamentadas
en una pregunta correcta, es la opinión del autor Melinkoff, Ramón V. (1990);

quien expresa que una solución favorable será aportada si se observan algunas
reglas y técnicas para facilitar estas decisiones correctas y algunos otros
elementos tales como la intuición, el sentido, la experiencia, la práctica en
tomar decisiones, el tipo de trabajo, las cualidades de quién decide, son entre
otros, factores importantes para obtener respuestas precisas y decisiones
adecuadas.
3.4 Coordinación de actividades: Este es un proceso integrador y conciliador de
actividades distribuidas en el tiempo y espacio. La coordinación es necesaria
para que un plan pueda ejecutarse y los medios se utilicen racionalmente,
además, representa una prueba de vigor para medir la correcta administración.
Es opinión de Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1996), que la coordinación
para algunas autoridades es una función individual del administrador, sin
embargo, ellos y algunos otros autores la consideran como una habilidad
gerencial y que cada una de las funciones o procesos administrativos son un
ejercicio que contribuyen a la coordinación.
3.5 Innovación: se refiere al uso de novedades con talento creativo, mediante la
introducción de nuevos productos, procedimientos, procesos u otras utilidades
originadas del talento de los miembros de la organización. Koontz y Weihrich,
definen creatividad como “la capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas”
y la innovación “normalmente alude al uso de esas ideas”.
Para crear una atmósfera que propicie creatividad organizacional, F. Stoner,
James A. y Wankel, Charles (1989), mencionan los siguientes pasos: 1) lograr
la aceptación del cambio que beneficiará tanto a la organización como a sus

miembros, 2) estimular nuevas ideas, 3) permitir mas interacción entre los
miembros de grupos de trabajo con los pertenecientes a otras unidades, 4)
tolerar el fracaso, 5) establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos
y 6) ofrecer reconocimiento mediante bonos o incrementos salariales a las
personas creativas.
4. Control: Este proceso facilita que la administración coordine que todas las tareas
cumplan con su propósito; el control está presente permanentemente en cada una de
las fases del proceso administrativo a fin de que asegurar que todo lo que se realiza
está de acuerdo con lo previsto, es decir, que los planes y objetivos se están llevando
a cabo.
A fin de complementar las afirmaciones anteriores, Pinilla F., José Dagoberto (1996)
manifiesta: “el concepto de control puede definirse como una serie de normas,
técnicas y procedimientos a través de los cuales se mide y corrige el desempeño de
una actividad para asegurar el logro de los resultados esperados”.
Esta fase del proceso administrativo puede optimizarse cuando: al trasmitir
información se sigue la estructura de la organización, se dispone de controles en el
momento oportuno, se informa sobre desviaciones mientras se está en el proceso, se
adoptan controles estratégicos y no en todas las actividades de la empresa, existe
cuidado con su costo y tiempo y cuando se incluye información de apoyo relacionada
con la actividad bajo observación.
El control se presenta como un ciclo que incluye cuatro (4) etapas, afirma Pinilla:
§ Fijación de normas estandarizadas para todo tipo de operaciones y actividades.

§ Comparación de los resultados con los planes establecidos y medición del
desempeño.
§ Toma de decisiones oportunas en la medida en que los resultados no sean los
esperados o que no alcancen los objetivos y estándares preestablecidos.
§ Aplicación de medidas correctivas que, aunque puedan implicar cambios,
pueden contribuir para asegurar el logro de los resultados esperados.
Pinilla, José Dagoberto describe la siguiente clasificación de control:
1. Por el grado de relación con el objeto controlado:
1.1. Control externo: es el que es ejecutado por personas o entidades ajenas a
la empresa u objeto controlado.
1.2. Control de gestión: es ejercido por los miembros de la alta dirección, la
gerencia media y los supervisores dirigido a evaluar el sistema de control
de la empresa y de los resultados de la gestión. Este autor cita para definir
el control de gestión como “el conjunto de procesos empresariales
lógicos, dirigidos a obtener información completa y oportuna para
supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles
(Dupuy y Rolland 1.992, 7)”.
1.3. Control interno: opera como un sistema nervioso, disgregado por toda la
organización y es ejercido desde el momento en que se definen por una
parte, la misión, los objetivos, las políticas y los procedimientos y por
otra, al definir la estructura organizacional, el modelo de segregación
funcional, la selección del personal y el sistema de seguridad total y de
auditoría.
2. Por el grado de jerarquización en la ejecución:
2.1. Preventivo: este control propone que se cometan el mínimo de errores
mediante la adecuada aplicación de teorías, técnicas, principios y
fundamentos por parte de los administradores. Este autor opina que estos
controles son relativamente económicos y que para garantizar la
efectividad deseada requieren de controles complementarios ya que rara
vez son suficientes por sí solos.
2.2. Detectivo: cuando los controles preventivos no son suficientes estos
controles intervienen, ellos buscan determinar la efectividad de los
controles evitando que los riesgos se conviertan en realidad.
2.3. Correctivo: son todas aquellas medidas dirigidas a normalizar las
operaciones o a dirigirlas hacia la situación correcta o corregida, mediante
la intervención de quienes han llevado a cabo los errores siguiendo los
procedimientos que aseguren los resultados deseados midiéndolos como
una forma de control.
3. Por la oportunidad en la ejecución:
3.1. Previo: lo conforman controles antes de que el trabajo sea realizado,
previendo eliminar los posibles problemas futuros; para Pinilla F., José
Dagoberto (1996), “el control previo comprende la aplicación ordenada y
coherente del sistema de control interno asociado al proceso
administrativo diseñado a la medida de cada organización”. Este control
es realizado, de acuerdo con el modelo de control interno en la empresa,
por el personal operativo de línea.

3.2. Perceptivo: este control permite asegurar la calidad de los procesos y la
confiabilidad en los resultados y es realizado por el personal supervisor
de línea. Op. cit. “Está integrado por procedimientos dirigidos a
establecer la integridad, legalidad, existencia, exactitud, pertinencia y
utilización económica, eficiente, efectiva y equitativa de todos los
recursos de las empresas”.
3.3. Posterior: se trata de la labor de auditoría en cualquiera de sus
modalidades y es ejercido por personal externo o a niveles staff; este
control permite mantener informada a la alta dirección acerca del
funcionamiento del sistema de control interno asegurando la confiabilidad
de los sistemas de control previo y perceptivo.
Control interno
El control interno debe evaluarse a fin de poder obtener información sobre los
controles existentes en los diferentes departamentos y operaciones de la empresa y para ello
se pueden utilizar varios instrumentos de recolección de información; esto permitirá
obtener información veraz y significativa acerca de la ejecución practica de los controles
internos y de los procedimientos en las diferentes operaciones.
El control interno debe llegar a todas las operaciones y procesos en las
organizaciones; un adecuado sistema de control interno sobre todas las áreas, operaciones y
procesos de la empresa aumenta la posibilidad de que se logren los objetivos con el mínimo
de riesgos.
La definición que describe al control interno citada del libro de Bailey, Larry P.
(1998), expuesta por las declaraciones de normas de auditoría SAS-55 es la siguiente:
“El control interno es un proceso –efectuado por la junta directiva, la gerencia, u
otro personal de la entidad diseñado para proporcionar seguridad razonable en
cuanto al logro de los objetivos en las siguientes categorías: (a) confiabilidad de la
presentación de información financiera, (b) eficacia y eficiencia de las operaciones, y
(c) cumplimiento de las leyes y regulaciones correspondientes”.
Un sistema de control interno entonces lo establece la administración para ayudarse a
alcanzar sus objetivos, cumpliendo con las políticas, planes, procedimientos, leyes y
reglamentos establecidos, asegurando la protección de sus recursos, obteniendo
información integral y confiable, fomentando la economía, eficiencia y eficacia en las
operaciones y estimulando la adherencia del personal a los objetivos y políticas de la
empresa.
Es opinión de Pinilla F., José Dagoberto (1996) que aunque son todos los miembros
de la organización, en sus diferentes niveles, los responsables de la ejecución del sistema de
control interno, el responsable de su concepción y determinación es el gerente; el auditor es
solamente responsable por el monitoreo y evaluación del sistema de control interno y al
mismo tiempo de prestar asesoramiento a la gerencia con respecto a los correctivos
necesarios como resultado del desarrollo de su auditoría, manteniéndose alejado de la
concepción, diseño, desarrollo, implantación y ejecución del sistema o de sus componentes.
Con la finalidad de integrar en una estructura conceptual la gran variedad de
denominaciones y significados del control interno, donde se identifiquen los componentes

del control, el Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Comisión –
COSO (1992), define el control interno de la siguiente manera:
“Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la
administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad
razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad en la información financiera
y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables”.
Esta definición muestra ciertos conceptos fundamentales, tales como:
§ Como un proceso, el control interno constituye un medio para un fin, no un fin en sí
mismo.
§ El control interno es efectuado por personas, no lo representan sólo manuales de
políticas y formas, sino las personas en cada nivel de la organización.
§ La administración y la junta de directores no podrán esperar seguridad absoluta del
control interno, solo puede proporcionar seguridad razonable.
§ El control interno permite la consecución de objetivos en una o mas categorías
separadas pero interrelacionadas.
Objetivos del Control Interno
En el enfoque del Control Interno como Estructura Conceptual Integrada, Informe
COSO, los objetivos se ubican dentro de tres (3) categorías:
§ Operaciones: los objetivos relacionados con el uso efectivo y eficiente de los recursos
de la organización.
§ Información financiera: los relacionados con la preparación de estados financieros
públicos confiables.
§ Cumplimiento: los relacionados con el cumplimiento de la organización con las leyes y
regulaciones aplicables.
Pinilla F., José Dagoberto (1996) desprende cinco (5) objetivos de la definición del
sistema de control interno y los describe de la manera siguiente:
1. Asegurar la protección de los activos de la organización, desde el punto de vista físico y
de las operaciones a fin de que estén resguardados contra errores, fraudes, desastres y
cualquier otro riesgo que pueda amenazar la integridad y el patrimonio de la
organización.
2. Obtener información segura, oportuna y confiable, de manera que permita a la
administración cumplir con sus funciones y asegurar el éxito de su gestión.
3. Fomentar la economía, la eficiencia, la eficacia y la equidad de las operaciones.
4. Promover la adhesión del personal a las políticas predefinidas por la organización, de
manera que todas las personas que estén ligadas a la empresa conozcan su visión,
misión, objetivos, políticas y procedimientos y al mismo tiempo se identifiquen con
ellos, los acepten y se esfuercen en lograr su debido cumplimiento.
5. Fortalecer los niveles esenciales de orden administrativo y así asegurar el éxito
esperado de la gestión.
Elementos del Control Interno

El sistema de control interno puede variar de una organización a otra, dependiendo de
ciertos factores que las caracterizan, tales como: su tamaño, los objetivos que han sido
propuestos y la naturaleza de sus operaciones; sin embargo, Pinilla propone que en
cualquier tipo de organización el sistema de control interno debe tener los siguientes
componentes fundamentales:
1. Conciencia de que una cultura de control empresarial es necesaria para asegurar el
alcance de los objetivos planteados dentro de los conceptos de economía, eficiencia y
eficacia de las operaciones.
2. Completa aceptación de la responsabilidad de la gerencia del control de la organización.
3. Perfecta definición de la visión, misión, objetivos, políticas, planes y procedimientos.
4. Estructura de organización sólida.
5. Los procedimientos administrativos, operarios y de control deben ser efectivos y deben
estar documentados.
6. El personal de la organización debe ser competente y suficientemente capacitado.
7. Sistema de información seguro, confiable y oportuno en todos los niveles de la
organización
8. Sistema de seguridad de los recursos, registros y todos los demás activos de la
organización.
9. Sistema de auditoría que evalúe el control interno, que identifique y reporte los
hallazgos sobre la realización de las funciones de parte de las distintas unidades de la
organización y recomiende a la gerencia las medidas correctivas en forma oportuna y
efectiva.
Los componentes o elementos del Control Interno resultan de la forma como la
administración dirige la empresa y se encuentran integrados en el proceso administrativo;
según el Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Comisión – COSO
(1992), estos componentes son:
1. Ambiente de control: este proporciona una atmósfera en la cual la gente conduce sus
actividades y cumple con sus responsabilidades de control; siendo la gente el motor que
dirige la organización, son esenciales sus atributos individuales, su integridad, los
valores éticos, la competencia y el ambiente en que ella opera.
2. Valoración de riesgos: La organización debe estar consciente de los riesgos y al mismo
tiempo establecer mecanismos para identificarlos, analizarlos y administrarlos con miras
a la consecución de sus objetivos.
3. Actividades de control: La administración debe establecer y ejecutar políticas y
procedimientos para ayudar a asegurar que se cumplen con las acciones determinadas
para manejar los riesgos a fin de cumplir con los objetivos propuestos.
4. Información y comunicación: Los sistemas de información y comunicación ayudan al
personal de la organización a revelar e intercambiar la información necesaria para
conducir, administrar y controlar sus operaciones.
5. Monitoreo: el proceso total debe ser monitoreado y deberá considerarse realizar
modificaciones cuando las condiciones lo requieran, de esta manera el sistema podrá
reaccionar dinámicamente.
Métodos de evaluación del Control Interno

A fin de que la planificación en la evaluación de la organización se inicie, se debe
tener una comprensión del control interno existente que incluya el diseño y puesta en
marcha de los controles; algunos de los instrumentos utilizados para evaluar el control
interno en las empresas son los siguientes:
1. Cuestionarios: este instrumento es utilizado para medir las debilidades o deficiencias
del sistema de control interno en las organizaciones. El diseño de estos cuestionarios
puede hacerse con preguntas que permitan indicar respuestas abiertas o cerradas; las
respuestas abiertas son de manera explicativa, narrativa o descriptiva y las cerradas
sólo aceptan respuestas de sí o no. Generalmente los cuestionarios en forma cerrada
son diseñados de manera que la respuesta negativa indique una debilidad de control
interno.
2. Entrevistas: este instrumento de medición de control interno está conformado por una
serie de preguntas abiertas que se realizan en forma personal; la calidad de las
entrevistas depende de quien las realiza, por la capacidad que posea para escuchar y
captar la información proveniente del entrevistado.
3. Descripción de los procedimientos: es empleado, en primer lugar para obtener una
comprensión real de los procedimientos utilizados en el ciclo o transacción
investigada y además, para obtener de parte de los empleados de la organización, una
narración de las transacciones y operaciones realizadas por ellos, con la finalidad de
comparar las respuestas obtenidas con los manuales actualizados definidos por la
gerencia, a fin de detectar las posibles desviaciones en el cumplimiento de los
procesos.
4. Diagramas de flujo: son representaciones gráficas de los procedimientos o actividades
en forma secuencial y son elaborados utilizando una serie de símbolos de manera que
permitan entender de una forma sencilla, la serie de pasos que conforman un ciclo de
operaciones o una actividad en particular.
Operaciones de ventas y cobranzas
Las operaciones de ventas y cobranzas se derivan de un ciclo cuyo origen es la oferta
del bien o servicio y la solicitud por parte del cliente y concluye con la conversión del
mismo en una cuenta por cobrar y por último en efectivo. Estas operaciones simbolizan los
procesos necesarios para la transferencia de la propiedad de bienes y servicios a los clientes
una vez que se hayan puesto a disposición para su venta.
Para un ciclo de operaciones todas aquellas actividades fundamentales que la empresa
lleva a cabo para ejecutar y registrar esas operaciones representan las funciones
administrativas del ciclo.
Blanco Luna, Yanel (1998) define los ciclos típicos aplicables a la mayoría de los
negocios o empresas y explica que un ciclo de operaciones abarca una o varias funciones,
una o varios tipos de operaciones, en el cual se utilizan diferentes tipos de documentos,
archivos y registros contables y varían estos de acuerdo a las características de las empresas
y al tipo de actividades que realiza.
Algunas de las funciones que pueden derivarse de un ciclo de ingresos según lo
expresa Blanco Luna, Yanel (1998) y que confirman Whittington, O. Ray y Pany, Kurt
(1999), como funciones de las operaciones de ventas y cuentas por cobrar son las
siguientes: toma de pedidos de los clientes, otorgamiento o aprobación del crédito, entrega
y despacho de la mercancía, facturación, contabilización de comisiones, cuentas por cobrar,
cobranza, ingreso de efectivo y ajuste de facturas y/o notas de crédito.
Auditoría operacional
Representa el examen del flujo de transacciones realizadas en una o varias áreas o
departamentos de una organización con la finalidad de incrementar la eficiencia, eficacia y
economía de las operaciones mediante el planteamiento de las recomendaciones necesarias
según los resultados obtenidos de la evaluación.
Para revisar las organizaciones a fin de determinar su economía, eficiencia y eficacia
incluyendo evaluaciones de los controles internos y como instrumento de asesoría gerencial
para asegurar el éxito de la gestión, la auditoría operacional es el mejor servicio a prestar
por un auditor.
Pinilla, José Dagoberto (1996) define esta auditoría así:
“La auditoría operacional es el proceso de investigación que tiene por objeto el
examen y evaluación de la planeación, la organización, la dirección y el control de
gestión de las operaciones por áreas funcionales o por procesos operativos en las
organizaciones; su base son los criterios de economía, eficiencia, efectividad y
equidad; su finalidad, emitir una opinión independiente, de asesoría, a la alta
dirección, acerca de la validez del sistema de control integral de las entidades

auditadas. Se espera que la gerencia ordene la implementación del sistema de control
apropiada según las recomendaciones de auditoría”.
En este concepto se incluyen, como parámetros de medición de la auditoría
operacional dos términos: economía y equidad. La economía es la utilización y disposición
de los insumos adecuadamente, a fin de ejecutar los procesos productivos a menor costo; y
la equidad se refiere a la actitud del auditor con respecto a su inclinación hacia la rectitud y
justicia, que promuevan el equilibrio social.
Objetivos de la Auditoría Operacional
Quienes son los usuarios principales de los informes finales en una auditoría
operacional son: la junta directiva y las distintas gerencias, en todos sus niveles; es
necesario para la gerencia asegurarse de que toda la organización se esfuerza por alcanzar
sus metas y la auditoría operacional le puede informar lo que ella necesita conocer; Pinilla,
op. cit., explica tres (3) tipos de objetivos que se propone la auditoría operacional, citados a
continuación:
1. Objetivos de corto plazo:
§ Asegurar el conocimiento, interpretación y aplicación de los avances de la
gestión moderna en la dirección de los negocios.
§ Identificar problemas legales, de economía, de eficiencia, de efectividad y de
equidad que estén afectando sensiblemente la organización auditada en el
momento de ejecutar el proceso de auditoría.

§ Formular recomendaciones oportunas para cada uno de los hallazgos
identificados.
§ Asesorar a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para
implementar el sistema de control interno y de gestión que requiera la entidad.
2. Objetivos de mediano plazo:
§ Mejorar la conciencia de control empresarial con el propósito de construir y
practicar una cultura integral de control en las organizaciones.
§ Fortalecer el sistema de seguridad de todos los recursos de la organización.
§ Promover la legalidad, la economía, la eficiencia, la efectividad y la equidad en
las organizaciones.
§ Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos y
políticas de la entidad.
§ Mejorar los niveles de productividad, competitividad y de calidad de la
organización.
3. Objetivos a largo plazo:
§ Facilitar los procesos de planeación estratégica y de calidad total en las
organizaciones.
§ Crear condiciones favorables para redefinir los modelos de control con
proyección de largo plazo.
§ Facilitar la consolidación de una política de control de calidad y de
productividad con una visión de largo plazo.
§ Asesorar a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para
implementar oportunamente los factores de orden científico-tecnológico.

Clasificación de la auditoría operacional
Pinilla F., José Dagoberto (1996), clasifica la auditoría operacional basándose en los
siguientes criterios:
1. Por la modalidad del nombramiento del auditor:
§ Auditoría externa: cuyo servicio profesional es prestado por persona natural o
jurídica que sean externas a la unidad auditada, sin necesidad de que sea
asociada rigurosamente con la auditoría de tipo financiero.
§ Auditoría interna: este servicio es prestado por personal de la misma
organización auditada; cuando el servicio de auditoría operacional es interno,
aunque tiene el mismo objeto de estudio, las mismas normas y la misma
metodología de la auditoría interna se diferencia de ella en el alcance del
trabajo, en la continuidad del mismo, en la modalidad del nombramiento y en el
grado de independencia.
2. Por el alcance del trabajo
§ Auditoría parcial: este servicio de auditoría se refiere a un área funcional o a
una determinada actividad de una organización.
§ Auditoría total: este tipo de auditoría se presenta cuando cubre la totalidad de la
organización, es decir, se auditan todas sus áreas funcionales.
3. Por el grado de continuidad en el trabajo
§ Temporal o periódica: esta auditoría, como en el caso de la auditoría externa, es
realizada en determinadas circunstancias y períodos.

§ Continua o permanente: esta opera sin interrupciones dentro de la organización,
como es el caso de la auditoría interna.
4. Por los objetos auditables
§ Auditoría administrativa o de gestión: esta auditoría evalúa el proceso
administrativo y las operaciones por áreas funcionales con base en los
parámetros de medición de economía y eficiencia.
§ Auditoría de resultados: trata de evaluar los resultados de la gestión con base en
los parámetros de efectividad y de equidad.
Criterios de valoración
Se deben conocer los conceptos de eficiencia y eficacia a fin de facilitar la evaluación
de estos niveles en las distintas operaciones de la organización.
Ruiz Roa, José (1995), define eficiencia como la capacidad que posee el recurso
humano para lograr con eficacia la misión que se le encomienda, de tal manera, la
eficiencia es la capacidad de lograr con eficacia lo que se ha propuesto; existe eficiencia
cuando con determinados recursos se obtienen máximos resultados o con el mínimo de
recursos los mismos resultados.
La eficacia es definida por Ruiz Roa como el logro de un objetivo de acuerdo a lo
previsto, es decir, en el tiempo y costo que ha sido estimado. La eficacia existe cuando en el
tiempo y costo estimados se logran los objetivos o se obtienen los resultados esperados sin
importar los recursos utilizados para alcanzarlos. En la administración se puede medir la
eficacia comparando los resultados reales con los esperados de acuerdo a los planes,
programas o presupuestos. La eficacia puede medir los hechos o los resultados a cerca del
cumplimiento de los objetivos previstos y se expresa en porcentajes de cumplimiento.
La auditoría operacional utiliza para la evaluación de las distintas actividades y sus
procesos los criterios de medición: economía, eficiencia, efectividad/eficacia y equidad; y
son descritos por Pinilla de la forma siguiente:
1. Economía: como parámetro de medición de la auditoría operacional, la economía trata
de cumplir con los procesos productivos al menor costo posible mediante la adecuada
obtención, control, disposición y utilización de los insumos con los que disponen los
procesos productivos.
Adquirir la cantidad que se haya presupuestado, de buena calidad, en la oportunidad
en que lo necesite la actividad de producción y a precios convenientes, son elementos
que deben considerarse al momento de obtener los insumos necesarios para el
proceso productivo.
La organización debe tener a disposición un sistema de costos estándar técnicamente
válido para poder diseñar el índice de economía de las operaciones; estos costos
estándar son comparados con los costos reales de los productos o servicios para
determinar, de acuerdo al resultado obtenido, si existe o no una gestión económica en
la adquisición de los insumos.
2. Eficiencia: “La economía es fuente de eficiencia y la eficiencia es fuente de
productividad. Esto implica que la productividad mejora debido a que la economía
mejora, a que la eficiencia mejora o porque las dos han mejorado”; afirma Pinilla, op.
cit. La eficiencia aumenta cuando frente a estándares determinados la productividad
se multiplica, así mismo, la eficiencia existe cuando la productividad aumenta, es

decir, cuando se aprovechan mejor los insumos que intervienen en el proceso
productivo. La productividad resulta de comparar el resultado del proceso productivo,
es decir, el producto y los insumos que se han utilizado en ese mismo proceso. En el
caso de empresas industriales los insumos utilizados en el proceso de fabricación de
un producto son: materia prima, mano de obra directa y costos de fabricación.
Mientras se realiza la evaluación de la eficiencia en una organización pueden existir
restricciones como la cantidad de los insumos disponibles y la capacidad de la
empresa para transformar apropiadamente esos insumos en bienes o servicios.
El estudio de la eficiencia comprende, entre otros: el rendimiento por la venta del
producto relacionado con su costo, la comparación de este rendimiento con
estándares establecidos previamente y la formulación de recomendaciones a fin de
mejorar los resultados obtenidos. Deben diseñarse estándares de medición que
faciliten la evaluación dependiendo del tipo de empresa; estos estándares se
construyen en relación con el tiempo, el costo, la cantidad y la calidad. En cada caso,
el auditor deberá cerciorarse de que la organización los mantiene debidamente
actualizados a fin de asegurar los resultados de su trabajo.
3. Efectividad/eficacia: el auditor operacional puede determinar el grado de eficacia en la
organización en la medida en que esta cumple con los objetivos que ha previsto,
mediante comparaciones entre los resultados reales alcanzados y los resultados
planificados; así como lo afirma Pinilla, op. cit., para que la efectividad pueda
medirse de una manera integral debe utilizarse coherentemente “...los dos enfoques
metodológicos conocidos y aceptados: la evaluación del cumplimiento de los
objetivos y la evaluación de las operaciones mediante la apreciación del desempeño”.

4. Equidad: se trata de la igualdad de justicia, imparcialidad de intereses ideológicos,
además de la objetividad del auditor operacional en el desarrollo de su trabajo. La
conducta del auditor siempre deberá estar dirigida hacia la rectitud y no podrá
prestarse para la violación del patrimonio organizacional ni de los derechos de los
trabajadores, empleadores, el Estado y la comunidad.
Metodología de la Auditoría Operacional
Se hace necesario poseer una metodología claramente definida que permita disponer
en forma sistemática de todos los pasos de la evaluación, a fin de facilitar la formulación de
conclusiones válidas en menor tiempo y dirigir la investigación a la obtención de un
diagnóstico confiable. A fin de facilitar el proceso de la auditoría operacional, Pinilla F.,
José Dagoberto (1996), propone ejecutarla sobre la base de cuatro (4) fases: planeación,
ejecución y análisis, informes y seguimiento de recomendaciones.
1. Planeación: en este momento se deben desarrollar, por lo menos, los siguientes
aspectos:
§ Objetivos: estos son la guía fundamental para adelantar todas las actividades del
proceso de auditoría con suficiente claridad acerca del grado de detalle y del alcance del
trabajo.
§ Estudio preliminar: en esta fase se obtiene información básica general de la
organización familiarizándose con el ambiente administrativo y operativo global de la
empresa en los aspectos económico, organizacional y legal.

§ Evaluación del sistema de control interno: el auditor debe diseñar el modelo o
instrumento de evaluación que más se adapte a su estudio, mediante la utilización de los
métodos empleados para la evaluación de los niveles de control interno en las
organizaciones a fin de obtener información del estado de control global de la empresa.
§ Diseño de procedimientos o pruebas de auditoría: estos son diseñados según las áreas
críticas identificadas a través de la evaluación del control interno y su finalidad consiste
en obtener información o evidencia suficiente y competente que respalde el informe de
auditoría en forma objetiva y satisfactoria.
§ Diseño de papeles de trabajo: el diseño de estos papeles depende de las pruebas que se
vayan a ejecutar y del nivel de detalle de la información requerida. En los papeles de
trabajo es donde se refleja la calidad del trabajo del auditor y son todos aquellos
documentos de origen interno o externo que contienen la información relacionada con
el trabajo de auditoría.
2. Ejecución y análisis: el objetivo de esta fase es analizar la información y examinar la
documentación necesaria para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las
operaciones. En esta fase el auditor el auditor: deberá levantar con efectividad la
evidencia suficiente y competente (obtención de evidencias), los resultados de las
pruebas deberá analizarlos y organizarlos de acuerdo con su naturaleza (el análisis de
los resultados), los hallazgos deberá identificarlos e interpretarlos (el diagnóstico),
describirá el impacto de cada uno de los hallazgos (el pronóstico) y recomendará a la
gerencia la solución requerida para atender los problemas implicados en los hallazgos
(el tratamiento).
3. Informes: son el producto del trabajo realizado; en la auditoría operacional los hallazgos
se van informando a medida en que se detectan de a fin de que la gerencia se
encuentre debidamente informada y tome las decisiones que estime convenientes en
forma oportuna.
4. Seguimiento de recomendaciones: el trabajo de auditoría no debe concluir con un
informe final, es importante el seguimiento de las recomendaciones a fin de
asegurarse de que hayan sido interpretadas e implementadas en forma adecuada y
oportuna.
C. MATRIZ DE LA OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
VARIABLE DIMENSIÓNES INDICADORES ITEMS
§ Controles internos 1,2, 3, 4, 5,

§ Estructura organizacional 6 y 19
§ Manuales de cargos, funciones y 2, 12 y 13
procedimientos 12
§ Grado de conocimiento y nivel de
cumplimiento las normas, metas, 3, 5, 6, 13
Evaluación de la
Eficiencia políticas, planes y objetivos 16, 17 y 20
eficiencia,
establecidos de la organización 16, 17 y 19
eficacia y
§ Eficiencia laboral 5, 6, 16, 20
economía de las
§ Tipo de clientes y 21
operaciones
§ Políticas de reclutamiento, selección,
efectuadas por
adiestramiento, rotación, motivación 7, 8, 9, 10 y
el departamento
y remuneración del personal 11
de ventas y
§ Volúmenes de ventas 14, 15 y 19
cobranzas de la Eficacia
§ Informes a la gerencia 14, 18 y 20
empresa
§ Crédito sobre ventas 6, 18, 20 y
CARFLEX
§ Período promedio de la cobranza 21
C..A.
§ Análisis de vencimiento de las 6, 18, 20 y
cuentas por cobrar 21
Economía
§ Tiempo de cumplimiento en las 6, 18, 20 y
operaciones (cobro y ejecución de la 21
venta) 4, 5, 15
y 19
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
A. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
Diseño de la investigación
Para Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista (1991), el investigador debe
definir el plan o estrategia para alcanzar los objetivos del estudio mediante el diseño de la
investigación.
La investigación según el control sobre los indicadores o parámetros de estudio,
incluye diseños experimentales y no experimentales; estos autores opinan que el diseño
experimental se refiere a un estudio de investigación en el que se manipulan
intencionalmente una o mas variables para analizar los efectos que tiene la manipulación
sobre las variables dentro de una situación de control para el investigador y el diseño no
experimental, es cuando la investigación se realiza sin que se manipulen intencionalmente
las variables.
La presente investigación fue planificada sobre diseños no experimentales, ya que
tuvo por objeto evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y economía de las operaciones de
ventas y cobranzas basándose en el resultado obtenido en un período ya finalizado y
diseños experimentales sobre la observación y evaluación de las operaciones y

procedimientos realizados durante el tiempo de la auditoría.
La investigación según la cobertura de tiempo, fue seccional porque la evaluación fue
realizada sobre los resultados obtenidos en el segundo semestre del ejercicio dos mil
(2000), período sujeto a auditoría. Hernández, Fernández y Baptista, opina que estos
diseños seccionales son los que describen relaciones entre las distintas variables en un
momento determinado.
Modalidades de investigación según la estrategia de observación
El desarrollo de la investigación incluyó la verificación y análisis de la información
obtenida en los estudios de campo con la base documental existente, de manera que
permitió detectar y estudiar las debilidades en las operaciones de ventas y cobranzas a fin
de resaltar objetivamente el efecto cuantitativo que provocaron estas debilidades
encontradas, sus causas y consecuencias.
Si el estudio se lleva a cabo en el ambiente natural de las personas, se trata de un
estudio de campo (Hernández y otros); durante la investigación se realizaron estudios de
campo, de manera de obtener la información directamente de los manuales o instrumentos
diseñados por la empresa para los procedimientos efectuados en las operaciones sujetas a
estudio; y mediante la aplicación de ciertas técnicas de auditoría que incluyen la aplicación
de cuestionarios y entrevistas, se obtuvo la información requerida que reveló la realidad de
las operaciones realizadas por las personas a cargo en el departamento de ventas y
cobranzas.
La investigación fue realizada también sobre fuentes bibliográficas y documentales
mediante la utilización de manuales y guías para la preparación de programas,
procedimientos y técnicas de auditoría con base en la experiencia de otros profesionales en
auditoría operacional y de gestión, incluyendo al mismo tiempo el estudio de los manuales
o instrumentos utilizados o diseñados por la empresa para el cumplimiento de sus objetivos
propuestos con respecto a las operaciones de ventas y cobranzas.
Las revisiones literarias consisten en detectar, obtener y consultar las fuentes
bibliográficas y documentales que pudieran ser útiles para los propósitos de la
investigación, de donde se debe extraer y recopilar la información relevante y necesaria
para el problema en estudio (Hernández y otros).
Modalidades de investigación según su nivel de análisis
La modalidad empleada para la investigación fue de tipo explicativo, ya que
comprendió el análisis de la información obtenida y el examen de la documentación
relativa para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones del departamento
de ventas y cobranzas, así como sugerir las recomendaciones enfocadas hacia el
mejoramiento de las operaciones y sus resultados, citando los casos específicos en los
cuales deben modificarse los procedimientos o plantearse nuevas estrategias cuantificando
en lo posible los efectos que pudieran derivarse del cambio.
Los estudios explicativos según Hernández y otros, están dirigidos a explicar las
causas de la ocurrencia de un fenómeno, en que condiciones se producen los eventos y al
establecimiento de relaciones entre las distintas variables.

B. POBLACIÓN Y MUESTRA
De acuerdo al planteamiento inicial, el problema a investigar y los objetivos de la
investigación, debe delimitarse la población que va a estudiarse y sobre la cual se intenta
generalizar los resultados. La muestra se puede definir como un subgrupo de la población
(Hernández, Fernández y Baptista).
La población fue constituida por las operaciones realizadas y los procedimientos
utilizados por el personal del departamento de ventas y cobranzas de la empresa
CARFLEX, C.A., así como el personal que labora en estas áreas de la empresa.
Para la aplicación de los cuestionarios y entrevistas al personal que labora en el
departamento donde se realizó el estudio, no fue necesario establecer ningún tipo de
muestra ya que son sólo siete (7) las personas que realizan las operaciones de ventas y
cobranzas; y para disponer de la información necesaria sobre la ejecución y práctica de las
políticas y procedimientos aplicados en las operaciones relativas a ventas y cobranzas, no
fue tampoco necesario establecer muestra ya que, aunque el volumen de las operaciones de
la empresa en considerable, su estructura es relativamente pequeña y el flujo de sus
transacciones pudo ser abarcado durante el período en que se llevó a cabo la evaluación,
basándose en los resultados sobre las debilidades de control encontradas en estas
operaciones, obtenidos de la aplicación de las entrevistas y cuestionarios.

Unidades de análisis
Las operaciones realizadas por el departamento de ventas y cobranzas de la empresa
CARFLEX, C.A. de manera de satisfacer los objetivos propuestos.
Unidades de información o de observación y estrategias de observación
§ Personal ejecutivo y operacional del departamento de ventas y cobranzas de la
empresa CARFLEX, C.A., mediante observación directa sobre la ejecución de las
operaciones.
§ La aplicación de los componentes del proceso administrativo, planeación,
organización, dirección y control del departamento de ventas y cobranzas, mediante
observación indirecta o documental.
§ Las operaciones de ventas y cobranzas por medio de la observación indirecta o
documental a través de la revisión de los procedimientos utilizados y todos aquellos
formatos y archivos manejados, así como los registros e informes emitidos como
resultado de estas operaciones.
C. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
§ Observación directa simple de los procedimientos utilizados sobre las operaciones
realizadas por las personas que laboran en el departamento de ventas y cobranzas.

§ Observación indirecta sobre la información obtenida de entrevistas no estructuradas y
cuestionarios aplicados a las personas que laboran en el departamento de ventas y
cobranzas y sobre la evaluación de los documentos existentes.
§ Estas observaciones directas e indirectas fueron realizadas en la fase de ejecución y
análisis del trabajo de auditoría, y fue el investigador o auditor quien tomó nota en los
papeles de trabajo diseñados de acuerdo a la información reunida durante la
familiarización y el levantamiento de la información en el departamento sujeto a
estudio.
Para el análisis de los resultados obtenidos de acuerdo a las técnicas de recolección de
la información aplicadas, se utilizaron técnicas cualitativas (cuestionarios y
entrevistas) y cuantitativas (índices financieros) de evaluación mediante parámetros
diseñados a fin de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía de las
operaciones de ventas y cobranzas de CARFLEX, C.A.

CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Una vez recopilada la información a través de los instrumentos diseñados para tal fin,
se tabularon en términos relativos los resultados obtenidos y se presentaron en forma
detallada de tal manera que permitieran efectuar una precisa descripción y análisis de los
datos.
Después de aplicado el cuestionario, para la recolección de la información, se
procedió al análisis de los resultados; este análisis fue realizado ítem por ítem, incluyendo
las frecuencias absolutas de acuerdo a las alternativas planteadas, plasmando al mismo
tiempo, una relación porcentual a las mismas alternativas y realizando una interpretación de
los resultados de cada ítem, producto de una investigación representativa sustentada en el
trabajo de campo.
CUADRO No. 1. Área Auditada
AUDITORIA OPERACIONAL
EMPRESA: CARFLEX C.A.
Nombre del Papel de Trabajo: Área Auditada
Fecha Final: 28/06/2001
NRO. DESCRIPCIÓN INDICE
1 Departamento de ventas y cobranzas A
Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:
Mirny Contreras
Fecha: Fecha: Fecha:

CUADRO No. 2. Departamento de Ventas y Cobranzas
Nombre del Papel de Trabajo: Departamento de ventas y cobranzas
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. A
1 Eficiencia AA
2 Eficacia AB
3 Economía AC
Mirny Contreras

CUADRO No. 3. Eficiencia
Nombre del Papel de Trabajo: Eficiencia
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AA
1 § Controles Internos. AAA
2 § Estructura Organizacional. AAB
3 § Manuales de Cargos, Funciones y Procedimientos AAC
4 § Grado de conocimiento y nivel de cumplimiento de las AAD
normas, metas, políticas, planes y objetivos establecidos
en la organización.
5 § Eficiencia laboral. AAE
6 § Tipo de clientes. AAF
7 § Políticas de reclutamiento, selección, adiestramiento, AAG
rotación, motivación y remuneración del personal.
Mirny Contreras

CUADRO No. 4. Controles Internos
Nombre del Papel de Trabajo: Controles Internos
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAA
OBSERVACIONES RECOMENDACIONES
Descripción y Análisis de Auditoría:
No existe una adecuada separación de las labores de: Establecer políticas adecuadas en
cuentas por cobrar, facturación, despacho, cuanto a la separación de las
correspondencia y registros contables (AAA-1), las labores de ventas y cuentas por
operaciones de ventas y cobranzas no siguen los cobrar a fin de evitar encubrir
lineamientos del proceso administrativo en sus cuatro malos desempeños en las áreas
(4) etapas (AAA-2), no existen envíos periódicos de relacionadas.
estados de cuenta a todos sus clientes (AAA-3), la Definir la visión, misión,
supervisión de las operaciones de ventas y cobranzas y objetivos, políticas, planes y
otras relacionadas no es adecuada (AAA-4) y no se procedimientos por escrito y
utilizan referencias de crédito externas para juzgar la darlas a conocer a todos los
capacidad de pago de los clientes (AAA-6). niveles de la organización.
Establecer políticas de supervisión
Efecto: y control de las operaciones de
La administración no asegura la protección de los ventas y de cobranzas, mediante
activos de la organización. Pueden derivarse, a largo visitas periódicas a los clientes,

plazo, pérdidas financieras, quebrantarse la imagen comparación de unidades pedidas,
pública o producir fracasos en los negocios. despachadas y facturadas,
comparaciones de saldos, análisis
Causa: de vencimientos, entre otros.
No existe un sistema de control interno adecuado. Solicitar a los clientes, nuevos o
actuales, referencias comerciales y
Conclusión: bancarias y cuidar la actualización
La gerencia de la empresa deberá responsabilizarse por de las mismas; Además, realizar
asegurar el control en la organización, deberá crear un análisis de la cartera actual a
sistemas de información y de resguardo de sus activos fin de depurar los saldos con
seguros, confiables y oportunos; deberá igualmente, vencimientos tardíos.
promover la adhesión del personal a las políticas
predefinidas por la organización.
Mirny Contreras

ANEXO 1. AL CUADRO No. 4.
DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS
CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAA-1
1.- Existe una separación definitiva en las labores de los empleados que manejan las
cuentas por cobrar, la facturación, el despacho, la correspondencia y los registros
contables?
Respuestas Frecuencia %
SI 0 00,00%
NO 5 71,43%
N/A 2 28,57%
Según lo demuestra el cuadro anterior, el 71,43% de los empleados en el
departamento señalan que no existe separación en las labores de cuentas por cobrar, la
facturación, el despacho, la correspondencia y los registros contables, mientras que dos (2)
de ellos que representan el 28,57% de los empleados, considera que la pregunta no aplica.
CUESTIONARIO
2.- Las operaciones de ventas y del área de cobranzas se realizan siguiendo los lineamientos
del proceso administrativo al nivel de planeación, organización, dirección y control?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar, el 100,00% de los empleados no consideran que las operaciones en el
departamento se realizan siguiendo los lineamientos del proceso administrativo en ninguna de sus cuatro (4)
etapas.
CUESTIONARIO
3.- Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los deudores?
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Las respuestas señalan que seis (6), es decir, el 85,17% de los empleados del departamento confirman
el envío de estados de cuenta a sus clientes y sólo el 14,29% no. La única respuesta negativa fue de uno de los
vendedores; sin embargo, se comprobó que a la mayoría de los clientes no se les envían estados de cuenta
para confirmar saldos, puesto que dependen de si las facturas se encuentran vencidas.
CUESTIONARIO
4.- Existe una adecuada función de supervisión de las ventas y cobranzas y de las
operaciones relacionadas?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00 % de los empleados consideran que la supervisión de las operaciones de ventas y cobranzas
y otras relacionadas no es adecuada.

CUESTIONARIO
5.- Están sujetos a revisión y aprobación de parte del jefe del departamento de ventas y
cobranzas los pedidos de los clientes antes del despacho de la mercancía?
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar el 100,00% señala que el jefe del departamento revisa y aprueba los pedidos
de los clientes antes del despacho de la mercancía. Las políticas para revisar y aprobar los pedidos de los
clientes, aunque no han sido establecidas por escrito, se encuentran definidas, sin embargo, la totalidad de los
pedidos no son supervisados antes de su despacho, dependen de la magnitud del mismo y del tiempo que
disponga el administrador de la empresa que es quien realiza esta actividad.

CUESTIONARIO
6.- Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la solvencia de pago de los
clientes?
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
De acuerdo a las respuestas señaladas el 85,71% considera que no se utilizan referencias de crédito
externas para juzgar la solvencia de pago de los clientes y el 14,29% considera que la pregunta no puede
aplicarse para el departamento.

CUESTIONARIO
19.- Se han presentado errores, fraudes o malos manejos en el área de ventas en los últimos
años?
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
El 57,14% considera que no ha conocido sobre algún error, fraude o mal manejo en el área de ventas
en los últimos años y el 14,29% opina que la pregunta no aplica en el departamento. Por otro lado, dos (2) de
los empleados, es decir, el 28,57% considera que si; la razón de ello es que la administración observó que uno
de los vendedores estaba disminuyendo su cartera aproximadamente en un 15% cuando siempre fue el que
mantenía el margen mas alto en ventas y además de eso, la cartera que aún mantenía resultó con problemas.
CUADRO No. 5. Estructura Organizacional
Nombre del Papel de Trabajo: Estructura Organizacional
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAB
Las operaciones en el departamento no se realizan Es indispensable definir una
siguiendo los lineamientos del proceso administrativo estructura orgánica adecuada,
en ninguna de sus cuatro (4) etapas (AAB-1), El mediante el diseño de un
departamento no trabaja en base a manuales de organigrama, a fin de precisar la
funciones y procedimientos (AAB-2) y no existe estructura, jerarquía y
claridad en la interpretación de las políticas y normas comunicaciones entre todos los
internas de la empresa con respecto a las operaciones niveles de la empresa.
de ventas y cobranzas (AAB-3).
Efecto:
Sin una estructura organizacional adecuada pueden
originarse vacíos en la asignación y coordinación de
las actividades y los puestos carecerán de autoridad y
de responsabilidad en el cumplimiento de las tareas.
Causa:
La estructura organizativa de la empresa no está
formalmente definida.
Conclusión:
Una estructura organizacional adecuada debe crearse
de acuerdo a los objetivos, identificando la posición
perteneciente a cada una de las áreas o unidades que
integran dicha estructura y, además, determinando las
obligaciones, atribuciones, grado de autoridad y

Mirny Contreras
CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAB-1
2.- Las operaciones de ventas y del área de cobranzas se realizan siguiendo los lineamientos
del proceso administrativo al nivel de planeación, organización, dirección y control?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como se puede observar, el 100,00% de los empleados no consideran que las operaciones en el
departamento se realizan siguiendo los lineamientos del proceso administrativo en ninguna de sus cuatro (4)
etapas.
CUESTIONARIO
12.- El personal trabaja con base en manuales de funciones y procedimientos claros,
completos, actualizados, conocidos y aceptados por el personal directivo, supervisor y
operativo?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00% de los empleados en el departamento señalan que no trabajan en base a
manuales de funciones y procedimientos.

CUESTIONARIO
13.- Existe claridad en la interpretación de las políticas y normas internas de la empresa en
cuanto a las operaciones de ventas y cobranzas?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00% de los empleados señala que no existe claridad en la interpretación de las políticas y
normas internas de la empresa con respecto a las operaciones de ventas y cobranzas.

CUADRO No. 6. Manuales de Cargos, Funciones y Procedimientos
Nombre del Papel de Trabajo: Manuales de Cargos, Funciones y Procedimientos
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAC
No existen manuales de cargos, funciones y Diseñar un manual de funciones y
procedimientos (AAC-1). Las funciones de cada cargo, de procedimientos así como el
así como los procedimientos son impartidos respectivo organigrama, a fin de
verbalmente. que sea conocido y utilizado por el
personal teniendo especial cuidado
Efecto: en su preparación y actualización.
Desviación, confusión o incomprensión de las
funciones que le corresponden a cada cargo y aumenta
la posibilidad de que los funcionarios realicen
actividades según su propio criterio.
Causa:
No existen manuales de cargos, funciones y
procedimientos y no ha sido definido un organigrama
de la empresa.
Conclusión:
Los manuales de normas, cargos, funciones y
procedimientos deben señalar los puestos y la
autoridad y la responsabilidad de ellos, así como
especificar la forma como deben realizarse el conjunto
de actividades y labores que la estructura ha
determinado, evitando la difusión de esfuerzos y mal
uso de recursos.
Mirny Contreras

ANEXO 1. AL CUADRO No. 6
CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAC-1
12.- El personal trabaja con base en manuales de funciones y procedimientos claros,
completos, actualizados, conocidos y aceptados por el personal directivo, supervisor y
operativo?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00% de los empleados en el departamento señalan que no trabajan en base a
manuales de funciones y procedimientos.

CUADRO No. 7. Grado de conocimiento y nivel de cumplimiento de las normas,
metas, políticas, planes y objetivos establecidos de la organización
Nombre del Papel de Trabajo: Grado de conocimiento y nivel de cumplimiento de las
normas, metas, políticas, planes y objetivos establecidos de la organización.
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAD
No se utilizan referencias de crédito externas para Definir objetivos, políticas, metas,
juzgar la solvencia de pago de los clientes (AAD-3), planes, procedimientos y
no existe claridad en la interpretación de las políticas y proyecciones por escrito y darlas a
normas internas de la empresa con respecto a las conocer a todos los niveles de la
operaciones de ventas y cobranzas (AAD-4), los organización a fin de facilitar la
empleados del departamento nunca han participado en coordinación y la cooperación
la preparación de presupuestos (AAD-6) y no se ha para la obtención de los resultados
utilizado ningún instrumento de control para el análisis esperados
de la cobranza (AAD-7). La empresa ha creado normas
internas con respecto a términos y condiciones para las
ventas y en cuanto a beneficios, descuentos,
flexibilidad y promociones para cobranzas; aunque, de
acuerdo al análisis de auditoría los empleados no
tienen claridad en el conocimiento las mismas.

Efecto:
Carencia de mejores resultados de la mejor forma y al
menor costo. No puede contarse con estándares o
criterios establecidos que sirvan como elementos de
control a fin de verificar y evaluar los resultados
obtenidos.
Causa:
No existen normas, metas, políticas, planes y objetivos
definidos por escrito ni conocidos por el personal del
departamento. Las normas y políticas existentes no se
cumplen en su totalidad.
Conclusión:
La administración debe definir las políticas, planes,
objetivos, metas y presupuestos y, además crear y
mantener un adecuado sistema de comunicación a fin
de facilitar la ejecución y aceptación de las mismas.
Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAD-1
3.- Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los deudores?
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Las respuestas señalan que seis (6), es decir, el 85,17% de los empleados del departamento confirman
el envío de estados de cuenta a sus clientes y sólo el 14,29% no. La única respuesta negativa fue de uno de los
vendedores; sin embargo, se comprobó que a la mayoría de los clientes no se les envían estados de cuenta
para confirmar saldos, puesto que dependen de si las facturas se encuentran vencidas.
CUESTIONARIO
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%

CUESTIONARIO
clientes?
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%

CUESTIONARIO
13.- Existe claridad en la interpretación de las políticas y normas internas de la empresa en
cuanto a las operaciones de ventas y cobranzas?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00% de los empleados señala que no existe claridad en la interpretación de las políticas y
normas internas de la empresa con respecto a las operaciones de ventas y cobranzas.

CUESTIONARIO
16.- Es adecuada la política de fijación de precios?
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
Según lo demuestra el cuadro anterior, el 85,71% de los empleados en el departamento señalan que la
política de fijación de precios es adecuada, mientras que uno (1) de ellos que repre sentan el 14,29% de los
empleados, indican que los precios no se fijan adecuadamente.

CUESTIONARIO
17.- Participan los supervisores de las áreas de ventas y cobranzas en la preparación del
presupuesto de la empresa?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Los siete (7) empleados, es decir el 100% coincide en que nunca han participado en la
preparación de presupuestos para el departamento de ventas y cobranzas de la empresa.

CUESTIONARIO
20.- Se utiliza algún instrumento de control para el análisis de la cobranzas?
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
La frecuencia de las respuestas se orientan a que seis (6) de los empleados,
representados por el 85,71% coincide en que no se ha utilizado ningún instrumento de
control para el análisis de la cobranza y el 14,29% coincide en que sí.

CUADRO No. 8. Eficiencia Laboral
Nombre del Papel de Trabajo: Eficiencia Laboral.
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAE
Aunque la administración se ha planteado en algunas Realizar proyecciones y
ocasiones metas de ventas, los supervisores de ventas y presupuestos con la ayuda del
cobranzas no participan en la fijación de las mismos personal de ventas y cobranzas y
(AAE-2). compararlos con los resultados
Las ventas de la empresa dependen en un 90% de la obtenidos periódicamente a fin de
labor de los empleados de esta área y el personal del determinar su debido
área de cobranzas deberá recuperar el 75% de las cumplimiento.
ventas por su condición de crédito.
Efecto:
La ausencia de los supervisores en la preparación de
los presupuestos de ventas y cobranzas, permite que
los mismos pudieran no ser compatibles, realizables o

razonables.
Causa:
No se considera importante la participación de los
supervisores en la elaboración de planes y
presupuestos.
Conclusión:
La participación de las personas involucradas en las
áreas de ventas y cobranzas, ayuda a la administración
en la planeación, en el diseño y formulación de
estrategias, planes y presupuestos.
Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAE-1
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
política de fijación de precios es adecuada, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los

CUESTIONARIO
17.- Participan los supervisores de las áreas de ventas y cobranzas en la preparación del
presupuesto de la empresa?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Los siete (7) empleados, es decir el 100% coincide en que nunca han participado en la
preparación de presupuestos para el departamento de ventas y cobranzas de la empresa.

CUESTIONARIO
años?
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
CUADRO No. 9. Tipos de clientes
Nombre del Papel de Trabajo: Tipo de clientes
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAF
No se utilizan referencias de crédito externas para Solicitar a los clientes, nuevos o
juzgar la solvencia de pago de los clientes (AAF-2), no actuales, referencias comerciales y
se ha utilizado ningún instrumento de control para el bancarias y cuidar la actualización
análisis de la cobranza (AAF-4) y no existen políticas de las mismas; Además, realizar
para declarar incobrables las cuentas o para cancelar un análisis de la cartera actual a
las que son incobrables (AAF-5). fin de depurar los saldos con
vencimientos tardíos.
Efecto:
Demora en las cobranzas y en la disponibilidad de los
recursos financieros, lo que trae como consecuencia
endeudamiento externo y otros costos de
financiamiento.
Causa:
No se realizan análisis a la capacidad crediticia del
cliente.
Conclusión:
La gerencia además de preocuparse por diversificar sus
clientes y proyectar su imagen, debe combinar ese
objetivo con un análisis de la experiencia crediticia de
los mismos
Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAF-1
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%

CUESTIONARIO
clientes?
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%

CUESTIONARIO
SI 6 85,71%
NO 1 14,29%
N/A 0 00,00%
política de fijación de precios es adecuada, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los

CUESTIONARIO
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%

CUESTIONARIO
21.- Existen políticas claras para declarar incobrables o cancelar cuentas pendientes?
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
Las respuestas demuestran que seis (6) de los empleados, representados por el
85,71% señalan que no existen políticas para declarar incobrables las cuentas o para
cancelar las que son incobrables, mientras que uno (1) de ellos que representa el 14,29%
considera que la pregunta no aplica en el área de cobranzas.

CUADRO No. 10. Políticas de reclutamiento, selección, adiestramiento, rotación,
motivación y remuneración del personal
Nombre del Papel de Trabajo: Políticas de reclutamiento, selección, adiestramiento,
rotación, motivación y remuneración del personal.
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAG
No existen políticas y procedimientos para seleccionar, Realizar un análisis previo del
capacitar, rotar y remunerar el personal (AAG-1, personal a reclutar tomando en
AAG-2, AAG-3 y AAG-4) y no se han diseñado cuenta los requerimientos
políticas de estímulos al personal conforme a los laborales y las exigencias del
lineamientos modernos de la gestión de negocios puesto a ocupar.
(AAG-5).Las políticas para remunerar el personal no Asistir al personal con cursos de
han sido establecidas formalmente, pero algunos de capacitación y entrenamientos
ellos reciben bonos de acuerdo a la calidad y cantidad continuos de acuerdo a las
de su trabajo y bonos de producción. innovaciones o exigencias
Efecto: tecnológicas.
§ El personal se recluta sin tomar en cuenta los Actualizar y nivelar los salarios,
requerimientos laborales. comisiones y bonos de producción
§ Desactualización de los conocimientos del y, reforzar los estímulos al
personal. personal por ejemplo, traspasando
§ Ausentismo, impuntualidad, conflictos laborales. la cartera de clientes de la oficina
§ Salarios inapropiados. administrativa como suya.
Causa:
No existen políticas y procedimientos para seleccionar,
capacitar, rotar y remunerar el personal.
Conclusión:
Los objetivos podrán alcanzarse con el mínimo de
recursos y esfuerzos, si el personal se selecciona
tomando en cuenta los objetivos planteados por la
gerencia, si se estimula al trabajador en el progreso de
su actividad laboral, mediante adiestramientos,

Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AAG-1
7.- Se han definido políticas y procedimientos suficientemente claros y técnicamente
válidos para la selección del personal?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los emp leados del departamento considera que no existen
políticas y procedimientos para seleccionar el personal.

CUESTIONARIO
válidos para la capacitación del personal?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los empleados del departamento considera que no existen
políticas y procedimientos para capacitar el personal.

CUESTIONARIO
válidos para la rotación del personal?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los empleados considera que no existen políticas y
procedimientos para rotar el personal del departamento de ventas y cobranzas.

CUESTIONARIO
válidos para la remuneración del personal?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
Como puede observarse el 100,00% de los empleados del departamento de ventas y cobranzas
considera que no existen políticas y procedimientos para remunerar el personal.

CUESTIONARIO
11.- Se han diseñado políticas de estímulos al personal conforme a los lineamientos
modernos de la gestión de negocios?
SI 2 28,57%
NO 5 71,43%
N/A 0 00,00%
Las respuestas se orientan a que cinco (5) de los empleados del departamento, el decir el 71,43%
señala que no se han diseñado políticas de estímulos al personal conforme a los lineamientos modernos de la
gestión de negocios y los que consideran que sí han sido diseñadas estas políticas representan el 28,57%.
CUADRO No. 11. Eficacia

Nombre del Papel de Trabajo: Eficacia
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AB

1 § Volúmenes de ventas. ABA
2 § Informes a la gerencia. ABB
Mirny Contreras

CUADRO No. 12. Volúmenes de Ventas
Nombre del Papel de Trabajo: Volúmenes de Ventas.
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ABA
El control a las operaciones de ventas y cobranzas no Realizar planes a corto y mediano
asegura la confiabilidad deseada de los resultados plazo sobre los volúmenes de
(ABA-1). ventas y recuperación de cuentas
deseados y, establecer controles
Efecto: adecuados a fin de asegurar los
La desviación en los resultados de los volúmenes de resultados.
ventas no pueden ser detectados. Estos controles pudieran ser:
mantener comunicaciones con los
Causa: clientes, a fin de verificar la
No se planifican los resultados y no existen controles satisfacción del mismo, comparar
establecidos para verificar el cumplimiento de los saldos en sus registros con los de
volúmenes deseados. administración, actualizar
oportunamente sus requerimientos,
Conclusión: no realizar despachos de
La gerencia debe ser responsable de ejercer el control mercancías si el cliente posee
de las actividades de ventas y cobranzas; para lograrlo facturas vencidas o cheques
es necesario implementar métodos de control interno a devueltos, entre otros.
fin de detectar situaciones que pudieran impedir el
cumplimiento de sus objetivos.

Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ABA-1
14.- El control a las operaciones de ventas y cobranzas asegura la confiabilidad deseada de
los resultados?
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
El 85,71% de los empleados en el departamento señalan que los resultados de las
operaciones de ventas y cobranzas no son los deseados por lo que no existen controles
confiables que los aseguren, mientras que el 14,29% de los empleados, indican que si.
CUESTIONARIO
15.- Existe un debido control de las devoluciones, descuentos y rebajas en ventas?
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Según lo demuestran los resultados anteriores, el 100,00% de los empleados en el
departamento señalan que si existen controles adecuados para las devoluciones, descuentos
y rebajas en ventas de mercancías.

Sólo el gerente del departamento y el presidente de la empresa son los autorizados para aceptar
devoluciones y otorgar descuentos o rebajas en las ventas, y proceden de acuerdo a experiencias de mercado,
competencia, conocimiento de los costos.

CUESTIONARIO
años?
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
CUADRO No. 13. Informes a la gerencia

Nombre del Papel de Trabajo: Informes a la gerencia.
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ABB
El control a las operaciones de ventas y cobranzas no Fomentar la comunicación entre
asegura la confiabilidad deseada de los resultados los diferentes niveles jerárquicos
(ABB-1), la función de cobranzas de la compañía no es mediante reuniones periódicas o a
aprovechada para mejorar los niveles de ventas (ABB- través de la elaboración de
2) y no se utiliza ningún instrumento de control para el informes o reportes, a fin de
análisis de la cobranza (ABB-3). obtener revelaciones continuas
precisas y objetivas.
Efecto: Diseñar y utilizar índices de
No se puede evaluar el desempeño del departamento análisis financieros, indicadores de
de ventas y cobranzas. gestión o cualquier otro
instrumento necesarios a fin de
Causa: facilitar la evaluación y el análisis
No se utilizan índices de puntuación financiera, de los resultados.
indicadores de gestión o análisis de vencimientos,
además no se preparan ni comunican reportes o
informes sobre los resultados obtenidos.
Conclusión:
La administración deberá evaluar los recursos que han
sido utilizados a fin de conocer la medida en que ha
alcanzado los objetivos, reuniendo la información
necesaria para llevar a cabo el análisis.

Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ABB-1
14.- El control a las operaciones de ventas y cobranzas asegura la confiabilidad deseada de
los resultados?
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%
El 85,71% de los empleados en el departamento señalan que los resultados de las
operaciones de ventas y cobranzas no son los deseados por lo que no existen controles
confiables que los aseguren, mientras que el 14,29% de los empleados, indican que si.
CUESTIONARIO
18.- Se aprovecha la función de cobranzas para mejorar los niveles de ventas?
SI 1 14,29%
NO 5 71,43%
N/A 1 14,29%
El 71,43% de las respuestas obtenidas en el departamento señalan que la función de
cobranzas de la compañía no es aprovechada para mejorar los niveles de ventas de la
misma, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los empleados, indican
que esta función si es aprovechada y otro de ellos, el 14,29% restante, considera que la
pregunta no aplica en el departamento.

CUESTIONARIO
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%

CUADRO No. 14. Economía
Nombre del Papel de Trabajo: Economía
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. AC

1 § Crédito sobre ventas, Período promedio de la ACA
cobranza y Análisis de vencimiento de las
cuentas por cobrar
2 § Tiempo de cumplimiento en las operaciones ACB
(cobro y ejecución de la venta)
Mirny Contreras
CUADRO No. 15. Crédito sobre ventas, rotación de las cue ntas por cobrar, período
promedio de la cobranza
Nombre del Papel de Trabajo: Crédito sobre ventas, período promedio de la cobranza y
análisis de vencimiento de las cuentas por cobrar.
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ACA
No se utilizan referencias de crédito externas para Solicitar a los clientes, nuevos o
juzgar la solvencia de pago de los clientes (ACA-1), no actuales, referencias comerciales y
se aprovecha la función de cobranzas para mejorar los bancarias y cuidar la actualización
niveles de ventas (ACA-2), no se utiliza algún de las mismas.
instrumento de control para el análisis de la cobranzas Realizar un análisis de la cartera
(ACA-3) y no existen políticas para declarar actual a fin de depurar los saldos
incobrables las cuentas o para cancelar las que son con vencimientos tardíos y
incobrables (ACA-4). procurar el retraso temporal en el
§ Comparando el saldo de las cuentas por cobrar con despacho de la mercancía a
el total de las ventas a crédito del período, se obtuvo aquellos clientes que presenten
el porcentaje de las cuentas que se mantienen al retrasos por vencimiento de sus
cobro al cierre del período: Crédito sobre ventas = cuentas.
42,44% Enviar periódicamente estados de
§ La condición de crédito exigida por la compañía es cuenta a los clientes para prevenir
de 30 días, al compararla con el resultado obtenido el vencimiento de sus cuentas.
de dividir el saldo de las cuentas por cobrar entre las En caso de que sea necesario,
ventas a crédito diarias (ventas a crédito / 180 días, evaluar la posibilidad de cambiar
ofreció el período promedio de cobranza de la la política de crédito de la
compañía: P. Prom. cobranza = 76 días. empresa.
§ El resultado de analizar el vencimiento de las
cuentas por cobrar al cierre fue que el 88% de las
cuentas se encuentran vencidas con mas de 31 días y
sólo el 12% se encuentra entre el período de
vencimiento exigido por la empresa (menos de 30
días).
Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ACA-1
clientes?
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%

CUESTIONARIO
18.- Se aprovecha la función de cobranzas para mejorar los niveles de ventas?
SI 1 14,29%
NO 5 71,43%
N/A 1 14,29%
El 71,43% de las respuestas obtenidas en el departamento señalan que la función de
cobranzas de la compañía no es aprovechada para mejorar los niveles de ventas de la
misma, mientras que uno (1) de ellos que representan el 14,29% de los empleados, indican
que esta función si es aprovechada y otro de ellos, el 14,29% restante, considera que la
pregunta no aplica en el departamento.

CUESTIONARIO
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
N/A 0 00,00%

CUESTIONARIO
21.- Existen políticas claras para declarar incobrables o cancelar cuentas pendientes?
SI 0 00,00%
NO 6 85,71%
N/A 1 14,29%
Las respuestas demuestran que seis (6) de los empleados, representados por el
85,71% señalan que no existen políticas para declarar incobrables las cuentas o para
cancelar las que son incobrables, mientras que uno (1) de ellos que representa el 14,29%
considera que la pregunta no aplica en el área de cobranzas.
CUADRO No. 16. Tiempo de cumplimiento en las operaciones
Nombre del Papel de Trabajo: Tiempo de cumplimiento en las operaciones (cobro y
ejecución de la venta).
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ACB
No existe una adecuada función de supervisión de las Realizar un seguimiento al
ventas y cobranzas y de las operaciones relacionadas desempeño de las tareas del
(ACB-1) y aunque deben ser supervisados la totalidad personal a fin de conocer si estos
de los pedidos (ABC-2) y existan normas para otorgar cumplen a cabalidad con sus
los descuentos y devoluciones (ABC-3) estas normas funciones.
no se cumplen a cabalidad en todos los casos.
Efecto:
No se conoce con exactitud como el personal ejecuta
sus tareas y lleva a cabo su desempeño.
Causa:
No existen planes para la supervisión de las
operaciones de ventas y cobranzas.
Conclusión:
Un adecuado control por la función de supervisión
permite asegurar la calidad de los procesos y la
confiabilidad en los resultados.

Mirny Contreras

CUESTIONARIO
Fecha Final: 28/06/2001 Ref. ACB-1
4.- Existe una adecuada función de supervisión de las ventas y cobranzas y de las
operaciones relacionadas?
SI 0 00,00%
NO 7 100,00%
N/A 0 00,00%
El 100,00 % de los empleados consideran que la supervisión de las operaciones de ventas y cobranzas
y otras relacionadas no es adecuada.

CUESTIONARIO
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%

CUESTIONARIO
15.- Existe un debido control de las devoluciones, descuentos y rebajas en ventas?
SI 7 100,00%
NO 0 00,00%
N/A 0 00,00%
Según lo demuestran los resultados anteriores, el 100,00% de los empleados en el
departamento señalan que si existen controles adecuados para las devoluciones, descuentos
y rebajas en ventas de mercancías.

Sólo el gerente del departamento y el presidente de la empresa son los autorizados
para aceptar devoluciones y otorgar descuentos o rebajas en las ventas, y proceden de
acuerdo a experiencias de mercado, competencia, conocimiento de los costos.

CUESTIONARIO
años?
SI 2 28,57%
NO 4 57,14%
N/A 1 14,29%
El 57,14% considera que no ha conocido sobre algún error, fraude o mal manejo en el
área de ventas en los últimos años y el 14,29% opina que la pregunta no aplica en el
departamento. Por otro lado, dos (2) de los empleados, es decir, el 28,57% considera que si;
la razón de ello es que la administración observó que uno de los vendedores estaba
disminuyendo su cartera aproximadamente en un 15% cuando siempre fue el que mantenía
el margen mas alto en ventas y además de eso, la cartera que aún mantenía resultó con
problemas.
Informe de Auditoría Operacional
Señores:
Junta Directiva de CARFLEX C.A.
Ciudad.-
Anexo a la presente le estamos remitiendo el original del informe preparado como resultado de la
aplicación de una auditoría operacional al departamento de ventas y cobranzas de la empresa CARFLEX C.A.
para el período corto comprendido entre el 1 de junio y el 31 de diciembre del año 2000, de acuerdo con los
planes y programas establecidos.
La realización de una auditoría operacional al departamento de ventas y cobranzas conlleva a la
evaluación del funcionamiento de cada uno de los procedimientos provenientes de las operaciones derivadas
de este departamento involucrados en relación con el alcance de los objetivos y metas establecidas, así como
también el cumplimiento de esas metas, traduciéndose en la recomendación de alternativas para su
mejoramiento.
En función de las observaciones descritas en el cuerpo del presente informe, se ofrecen
recomendaciones constructivas y necesarias con el objeto de que sean consideradas por la gerencia con el
propósito de modificar y mejorar el control interno, y los procedimientos administrativos involucrados en las
operaciones realizadas.
Detalle de los hallazgos
1.- No existe un sistema de control interno adecuado.
Causa y Efecto:
El departamento no posee un sistema de control interno adecuado. La administración
no asegura la protección de los activos de la organización. Pueden derivarse, a largo plazo,
pérdidas financieras, quebrantarse la imagen pública o producir fracasos en los negocios.
Conclusión:
La gerencia de la empresa deberá responsabilizarse por asegurar el control en la
organización, deberá crear sistemas de información y de resguardo de sus activos seguros,
confiables y oportunos; deberá igualmente, promover la adhesión del personal a las
políticas predefinidas por la organización.
Recomendación:
Establecer políticas adecuadas en cuanto a la separación de las labores de ventas y
cuentas por cobrar a fin de evitar encubrir malos desempeños en las áreas relacionadas.
Definir la visión, misión, objetivos, políticas, planes y procedimientos por escrito y
darlas a conocer a todos los niveles de la organización.
Establecer políticas de supervisión y control de las operaciones de ventas y de
cobranzas, mediante visitas periódicas a los clientes, comparación de unidades pedidas,
despachadas y facturadas, comparaciones de saldos, análisis de vencimientos, entre otros.
2.- No está definida formalmente una estructura organizativa de la empresa.
Causa y Efecto:
La estructura organizativa de la empresa no está formalmente definida. Una
asignación inadecuada de labores produce, entre otras, dificultad en la determinación de

responsabilidades, facilidad para errores, fraudes, malos manejos o encubrimiento de malos
desempeños.
Sin una estructura organizacional adecuada pueden originarse vacíos en la asignación
y coordinación de las actividades y los puestos carecerán de autoridad y de responsabilidad
en el cumplimiento de las tareas.
Conclusión:
Una estructura organizacional adecuada debe crearse de acuerdo a los objetivos,
identificando la posición perteneciente a cada una de las áreas o unidades que integran
dicha estructura y, además, determinando las obligaciones, atribuciones, grado de autoridad
y responsabilidad.
Recomendación:
Es indispensable definir una estructura orgánica adecuada, mediante el diseño de un
organigrama, a fin de precisar la estructura, jerarquía y comunicaciones entre todos los
niveles de la empresa.
3.- No existen manuales de cargos, funciones y procedimientos.
Causa y Efecto:
La empresa no posee manuales de cargos, funciones y procedimientos y no ha
definido un organigrama. Desviación, confusión o incomprensión de las funciones que le

corresponden a cada cargo y aumenta la posibilidad de que los funcionarios realicen
actividades según su propio criterio.
Conclusión:
Los manuales de normas, cargos, funciones y procedimientos deben señalar los
puestos y la autoridad y la responsabilidad de ellos, así como especificar la forma como
deben realizarse el conjunto de actividades y labores que la estructura ha determinado,
evitando la difusión de esfuerzos y mal uso de recursos.
Recomendación:
Diseñar un manual de funciones y de procedimientos así como el respectivo
organigrama, a fin de que sea conocido y utilizado por el personal teniendo especial
cuidado en su preparación y actualización.
4.- No existen normas, metas, políticas, planes y objetivos definidos por escrito.
Causa y Efecto:
No existen normas, metas, políticas, planes y objetivos definidos por escrito y que
estos no sean conocidos por el personal del departamento, trae como consecuencia carencia
de mejores resultados de la mejor forma y al menor costo. No puede contarse con
estándares o criterios establecidos que sirvan como elementos de control a fin de verificar y
evaluar los resultados obtenidos.
Conclusión:
La administración debe definir las políticas, planes, objetivos, metas y presupuestos
y, además crear y mantener un adecuado sistema de comunicación a fin de facilitar la
ejecución y aceptación de las mismas
Recomendación:
Definir objetivos, políticas, metas, planes, procedimientos y proyecciones por escrito
y darlas a conocer a todos los niveles de la organización a fin de facilitar la coordinación y
la cooperación para la obtención de los resultados esperados.
5.- Los supervisores no participan en la elaboración de planes y presupuestos.
Causa y Efecto:
No se considera importante la participación de los supervisores en la elaboración de
planes y presupuestos. La ausencia de los supervisores en la preparación de los

presupuestos de ventas y cobranzas, permite que los mismos pudieran no ser compatibles,
realizables o razonables.
Conclusión:
La participación de las personas involucradas en las áreas de ventas y cobranzas,
ayuda a la administración en la planeación, en el diseño y formulación de estrategias,
planes y presupuestos.
Recomendación:
Realizar proyecciones y presupuestos con la ayuda del personal de ventas y cobranzas
y compararlos con los resultados obtenidos periódicamente a fin de determinar su debido
cumplimiento.
6.- No se realizan análisis a la capacidad crediticia del cliente.
Causa y Efecto:
No se analiza la capacidad crediticia del cliente. Demora en las cobranzas y en la
disponibilidad de los recursos financieros, lo que trae como consecuencia endeudamiento

externo y otros costos de financiamiento, resultado de una falta de capacidad para el cobro
a sus deudores.
Conclusión:
La gerencia además de preocuparse por diversificar sus clientes y proyectar su
imagen, debe combinar ese objetivo con un análisis de la experiencia crediticia de los
mismos.
Recomendación:
Solicitar a los clientes, nuevos o actuales, referencias comerciales y bancarias y
cuidar la actualización de las mismas. Realizar un análisis de la cartera actual a fin de
depurar los saldos con vencimientos tardíos; procurar el retraso temporal en el despacho de
la mercancía a aquellos clientes que presenten retrasos por vencimiento de sus cuentas.
Enviar periódicamente estados de cuenta a los clientes para prevenir el vencimiento
de sus cuentas.
En caso de que sea necesario, evaluar la posibilidad de cambiar la política de crédito
de la empresa.
7.- No existen políticas y procedimientos para seleccionar, capacitar, rotar y
remunerar el personal.
Causa y Efecto:
No se han diseñado políticas para seleccionar, capacitar, rotar y remunerar al personal
conforme a los lineamientos modernos de la gestión de negocios. Entre algunos de los
efectos, se pueden enumerar:
§ El personal se recluta sin tomar en cuenta los requerimientos laborales.
§ Desactualización de los conocimientos del personal.
§ Ausentismo, impuntualidad, conflictos laborales.
§ Salarios inapropiados.
Conclusión:
Los objetivos podrán alcanzarse con el mínimo de recursos y esfuerzos, si el personal
se selecciona tomando en cuenta los objetivos planteados por la gerencia, si se estimula al
trabajador en el progreso de su actividad laboral, mediante adiestramientos, capacitación y
justa retribución por sus labores, de esta forma, estará inclinado por mantener su trabajo
estable, gozar de buenas relaciones laborales.
Recomendación:
Realizar un análisis previo del personal a reclutar tomando en cuenta los
requerimientos laborales y las exigencias del puesto a ocupar.
Asistir al personal con cursos de capacitación y entrenamientos continuos de acuerdo
a las innovaciones o exigencias tecnológicas.

Actualizar y nivelar los salarios, comisiones y bonos de producción y reforzar los
estímulos al personal; por ejemplo, traspasando la cartera de clientes de la oficina
administrativa como suya.
8.- El control a las operaciones de ventas y cobranzas no asegura la confiabilidad
deseada de los resultados.
Causa y Efecto:
No se planifican los resultados y no existen controles establecidos para verificar el
cumplimiento de los volúmenes deseados. La desviación en los resultados de los volúmenes
de ventas no pueden ser detectados.
Conclusión:
La gerencia debe ser responsable de ejercer el control de las actividades de ventas y
cobranzas; para lograrlo es necesario implementar métodos de control interno a fin de
detectar situaciones que pudieran impedir el cumplimiento de sus objetivos.
Recomendación:
Realizar planes a corto y mediano plazo sobre los volúmenes de ventas y
recuperación de cuentas deseados y, establecer controles adecuados a fin de asegurar los
resultados.
Estos controles pudieran ser: mantener comunicaciones con los clientes, a fin de
verificar la satisfacción del mismo, comparar saldos en sus registros con los de
administración, actualizar oportunamente sus requerimientos, no realizar despachos de
mercancías si el cliente posee facturas vencidas o cheques devueltos, entre otros.
9.- No se preparan informes para comunicar a la gerencia acerca de los resultados
obtenidos.
Causa y Efecto:
No se utilizan índices de puntuación financiera, indicadores de gestión o análisis de
vencimientos, además no se preparan ni comunican reportes o informes sobre los resultados
obtenidos, lo que trae como consecuencia que no se pueda evaluar el desempeño del
departamento de ventas y cobranzas..
Conclusión:
La administración deberá evaluar los recursos que han sido utilizados a fin de
conocer la medida en que ha alcanzado los objetivos, reuniendo la información necesaria
para llevar a cabo el análisis.
Recomendación:
Fomentar la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos mediante reuniones
periódicas o a través de la elaboración de informes o reportes, a fin de obtener revelaciones
continuas precisas y objetivas.
Diseñar y utilizar índices de análisis financieros, indicadores de gestión o cualquier
otro instrumento necesarios a fin de facilitar la evaluación y el análisis de los resultados.

10.- No existe una adecuada función de supervisión de las ventas y cobranzas y de las
operaciones relacionadas.
Causa y Efecto:
No existen planes para la supervisión de las operaciones de ventas y cobranzas. No se
conoce con exactitud como el personal ejecuta sus tareas y lleva a cabo su desempeño.
Conclusión:
Un adecuado control por la función de supervisión permite asegurar la calidad de los
procesos y la confiabilidad en los resultados.
Recomendación:
Realizar un seguimiento al desempeño de las tareas del personal a fin de conocer si
estos cumplen a cabalidad con sus funciones.

CAPITULO V
CONCLUSIONES
A través del proceso de análisis e interpretación de los datos obtenidos en el
desarrollo del capítulo IV, se ha evidenciado la debilidad en los controles internos del
departamento de ventas y cobranzas de la empresa.
El control interno debe llegar a todas las operaciones y procesos en la organización;
establecer un adecuado sistema de control interno sobre todas las áreas, operaciones y
procesos de la empresa aumenta la posibilidad de que se logren los objetivos con el mínimo
de riesgos.
Al mismo tiempo, en la administración de la empresa existe una subestimación de la
importancia que poseen la aplicación de los procesos administrativos en todas sus etapas,
en cuanto a la identificación de su misión, visión, objetivos, políticas, planes, metas y la
adecuación de los planes y programas con los objetivos que pudieran ser propuestos; su
estructura organizacional, sus niveles jerárquicos, sus líneas de autoridad y responsabilidad,
la adecuada coordinación de sus actividades y los controles existentes en cada área de
trabajo a fin de examinar el funcionamiento de los recursos utilizados en la administración
de la compañía.
A causa de lo descrito anteriormente, que si bien no son las únicas debilidades
encontradas, son básicas para definir el funcionamiento de la empresa, se propone atender a
las recomendaciones propuestas en el capítulo IV, con la finalidad de fomentar la
eficiencia, eficacia y economía de las operaciones de ventas y cobranzas, facilitar proceso
de toma de decisiones y generar soluciones para el mejoramiento de la empresa.

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ANEXOS
Anexo No. 1.- Programa de Auditoría Operacional
CARFLEX C.A.
PROGRAMA DE AUDITORÍA OPERACIONAL
DEPARTAMENTO VENTAS Y COBRANZAS
OBJETIVOS:
1. Analizar la aplicación de las teorías del proceso administrativo: planeación,
organización, dirección y control en las operaciones de ventas y cobranzas.
2. Evaluar el sistema de control interno.
PROCEDIMIENTOS: Hecho por: Ref. P.T.
Mirny Contreras
Procedimientos para satisfacer el primer objetivo:
1. Solicite el presupuesto y la planificación
financiera, con el fin de corroborar la
participación del departamento de ventas y
cobranzas. AAD, AAE
2. Solicite los objetivos del área para verificar que
están bien definidos por escrito y que son
razonables. AAA, AAD
3. Compruebe que las políticas del área están bien
definidas por escrito en coherencia con el

objetivo general de la empresa y que sean
conocidas por los empleados. AAA, AAD
4. Examine el procedimiento completo utilizado
para las operaciones de ventas y cobranzas a fin
de corroborar si está claramente definido de
manera que sea lo más eficiente posible y que AAA, AAC
sea conocido y aplicado por el personal. y AAD
5. Compruebe que el organigrama existente esté
actualizado. AAB
6. Verifique que en la estructura orgánica se
encuentren bien definidas las líneas de
responsabilidad y autoridad. AAB
7. Compruebe que las funciones se estén
ejecutando como establece el manual de cargos. AAC
8. Revise detalladamente los manuales de
procedimientos, los instructivos y las formas
relacionadas con las funciones de ventas y
cobranzas para verificar su validez técnica y
recomendar las implementaciones
correspondientes. AAC, ABB
9. Verifique que los procedimientos se estén
ejecutando de acuerdo a las directrices AAA, AAC

impartidas. y AAD
10. Verifique que la empresa posee políticas
suficientemente claras y técnicamente válidas
en cuanto a la selección, capacitación y
adiestramiento del personal del departamento
de ventas y cobranzas. AAG
11. Compruebe que existan políticas de motivación
al personal del departamento de ventas y
cobranzas. AAG
12. Verifique que se comuniquen oportunamente a
la Junta Directiva el cumplimiento de las metas
fijadas. ABB
13. Cerciórese de que los sistemas de información
generen reportes adecuados que permitan al
departamento de ventas y cobranzas tomar las
decisiones en el momento oportuno. ABB
Procedimientos para satisfacer el segundo objetivo:
1. Verifique la existencia de un adecuado nivel de
segregación de funciones. AAA
2. Analice el flujograma de las operaciones de
ventas y cobranzas para cerciorarse de la

validez de los procedimientos operativos y de
los controles vigentes. AAC
3. Verifique la existencia de mecanismos de
control que faciliten la adhesión del personal a
los objetivos y políticas del departamento de
ventas y cobranzas. AAA
4. Verifique la existencia de mecanismos de
control que promuevan la eficiencia, eficacia y
economía en las operaciones ventas y
cobranzas. A, AAA
5. Verifique que el sistema de control interno
facilite la obtención de información confiable,
segura y oportuna. AAA
Procedimientos generales:
1. Estudie la información obtenida e identifique
los hallazgos relacionados con la eficiencia,
eficacia y economía de las operaciones.
2. Discuta con el personal interesado las
recomendaciones de auditoría.
3. Gire instrucciones sobre los correctivos que se
consideren de aplicación inmediata.

Anexo No. 2.- Cuestionario de Control Interno
CARFLEX, C.A.
EVALUACION DEL CONTROL INTERNO

FECHA DEL EXAMEN: __ / __ / __
NOMBRE DEL EMPLEADO: __________________ CARGO: __________________

SI NO N/A
1. ¿Existe una separación definitiva en las labores de los
empleados que manejan las cuentas por cobrar, la
facturación, el despacho, la correspondencia y los registros
contables?
2. ¿Las operaciones de ventas y del área de cobranzas se

realizan siguiendo los lineamientos del proceso
administrativo al nivel de planeación, organización, dirección
y control?
3. ¿Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los
deudores?
4. ¿Existe una adecuada función de supervisión de las ventas y
cobranzas y de las operaciones relacionadas?
5. ¿Están sujetos a revisión y aprobación de parte del jefe del

departamento de ventas y cobranzas los pedidos de los
clientes antes del despacho de la mercancía?
6. ¿Se utilizan referencias externas de crédito para juzgar la

solvencia de pago de los clientes?
¿Se han definido políticas y procedimientos suficientemente

claros y técnicamente válidos para la:
7. selección,
8. capacitación,
9. rotación y
10. remuneración del personal?
11. ¿Se han diseñado políticas de estímulos al personal conforme
a los lineamientos modernos de la gestión de negocios?
12. ¿El personal trabaja con base en manuales de funciones y

procedimientos claros, completos, actualizados, conocidos y
aceptados por el personal directivo, supervisor y operativo?
CARFLEX, C.A.
EVALUACION DEL CONTROL INTERNO

FECHA DEL EXAMEN: __ / __ / __
NOMBRE DEL EMPLEADO: __________________ CARGO: __________________
SI NO N/A
13. ¿ Existe claridad en la interpretación de las políticas y normas
internas de la empresa en cuanto a las operaciones de ventas
y cobranzas?
14. ¿El control a las operaciones de ventas y cobranzas asegura la

confiabilidad deseada de los resultados?
15. ¿Existe un debido control de las devoluciones, descuentos y

rebajas en ventas?
16. ¿Es adecuada la política de fijación de precios?
17. ¿Participan los supervisores de las áreas de ventas y

cobranzas en la preparación del presupuesto de la empresa?
18. ¿Se aprovecha la función de cobranzas para mejorar los

niveles de ventas?
19. ¿Se han presentado errores, fraudes o malos manejos en el

área de ventas en los últimos años?
20. ¿Se utiliza algún instrumento de control para el análisis de la

cobranza?
21. ¿ Existen políticas claras para declarar incobrables o cancelar

cuentas pendientes?
Anexo No. 3.- Validación del Instrumento de recolección de datos
Ciudadano
__________________
Barquisimeto.-
Por medio de la presente me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su colaboración para
la validación del instrumento que será utilizado en el Trabajo Especial de Grado titulado:
EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS DE LA EMPRESA CARFLEX C.A.,
el cual será aplicado a los empleados que laboran en las áreas de ventas y cobranzas de esa
empresa. Su evaluación deberá referirse a lo siguiente:
SI
NO
1. Pertinencia del instrumento _____ _____
2. Cumplimiento de los objetivos _____ _____
3. Vinculación con los indicadores _____ _____
4. Redacción y coherencia _____ _____
Sin otro particular y agradeciendo de antemano su colaboración, se suscribe,
MIRNY CONTRERAS
C.I. V.- 10.173.066
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
DE RECOLECCIÓN DE DATOS
MATRIZ DE RECOLECCIÓN
Pregunta
Aceptar Modificar Eliminar Observaciones
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
_____________________
Firma

Evaluación de La Eficiencia, Eficacia y Economíadel Departamento de Ventas y Cobranzas PDF

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EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA

DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS

DE LA EMPRESA CARFLEX, C.A.

MIRNY CAROLINA CONTRERAS MORENO

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL TÁCHIRA

SAN CRISTÓBAL, 2002

DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS

DE LA EMPRESA CARFLEX, C.A.

Mirny Carolina Contreras Moreno

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Auditoría en el Programa de

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

San Cristóbal, 2002

DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS

DE LA EMPRESA CARFLEX, C.A.

Mirny Carolina Contreras Moreno

Trabajo de grado aprobado

Lic. Jesús Enrique Cruz Lic. Eusebio Donalles

Lic. Juan Leal Melo

Barquisimeto, 18 de abril de 2002

DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y COBRANZAS

DE LA EMPRESA CARFLEX, C.A.

Mirny Carolina Contreras Moreno

Esta investigación fue desarrollada en la empresa CARFLEX C.A., mediante la

B. Planteamiento del problema 3

D. Alcances y limitaciones del estudio 6

E. Justificación e importancia del estudio 6

II. MARCO TEÓRICO 9

D. Matriz de la operacionalización de la variable 46

III. MARCO METODOLÓGICO 47

C. Técnicas de recolección y análisis de datos 51

IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 53

Cuadro No. 1 Área Auditada 54

Cuadro No. 2 Departamento de Ventas y Cobranzas 55

Cuadro No. 3 Eficiencia 56

Cuadro No. 4 Controles Internos 57

Cuadro No. 5 Estructura Organizacional 65

Cuadro No. 6 Manuales de Cargos, Funciones y Procedimientos 69

Cuadro No. 7 Grado de Conocimiento y nivel de cumplimiento de las

normas, metas, políticas, planes y objetivos establecidos

Cuadro No. 8 Eficiencia Laboral 79

Cuadro No. 9 Tipo de Clientes 83

Cuadro No. 10 Políticas de reclutamiento, selección, adiestramiento, rotación

motivación y remuneración del personal 89

Cuadro No. 11 Eficacia 95

Cuadro No. 12 Volúmenes de Ventas 96

Cuadro No. 13 Informes a la Gerencia 100

Cuadro No. 14 Economía 104

Cuadro No. 15 Crédito sobre ventas, período promedio de la cobranza,

análisis de vencimiento de las cuentas por cobrar 105

Cuadro No. 16 Tiempo de cumplimiento en las operaciones 110

Informe de Auditoría Operacional 115

mismo tiempo conocer las debilidades y fortalezas de su estructura organizacional, sus

recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros y en general de su gestión actual.

organizaciones encauzados hacia la aplicación de medidas correctivas en el momento

que implica un alto contenido de creatividad y dinamismo y, permite diagnosticar la gestión

de la administración con base en criterios de medición relacionados con la eficiencia,

eficacia y economía de las operaciones.

La Auditoría Operacional como herramienta disponible para las organizaciones

permite prever obstáculos, identificar oportunamente las debilidades en las funciones

administrativas de planeación, organización, dirección y control y, además detectar

problemas y proporcionar recomendaciones para solucionarlos.

La presente investigación persigue aplicar una Auditoría Operacional a las