UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

ESCUELA DE POSGRADO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE POSGRADO

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE OPERACIONES Y SERVICIOS LOGÍSTICOS

CURSO:
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DOCENTE:
MBA. QUISPE ATÚNCAR, CARLOS ANTONIO
TEMA DE ESTUDIO:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
INTEGRANTES:
FRANCO BAUTISTA
MEY LING MENDOZA FLORES
PATRICIA PANTOJA ROLDAN
YUDITH YANINA HUAMÁN VILLANUEVA

LIMA – PERÚ
2019
Índice de Contenido
1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................. 3
1.1. Ventaja Competitiva ............................................................................................................ 3
1.2. Proceso de Administración Estratégica ............................................................................... 4
1.2.1. Fijar el rumbo ................................................................................................................... 4
1.2.2. Formular una estrategia .................................................................................................... 5
1.2.3. Implementación de la estrategia. .................................................................................... 13
1.2.4. Evaluar la estrategia ....................................................................................................... 14
1.3. Estrategia como patrón. ..................................................................................................... 14
1.4. Perspectivas administrativas analizadas ............................................................................ 15
1.5. Conclusiones ...................................................................................................................... 16
1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Ventaja Competitiva
Fundamentalmente, el objetivo de la administración estratégica es determinar, crear y mantener
una ventaja competitiva. Pero, ¿qué es la ventaja competitiva? El concepto de ventaja competitiva
es, en esencia, la capacidad que tiene la empresa para ganar en una situación competitiva, de
manera constante y a largo plazo.2 En el caso de las organizaciones con fines de lucro, significa
que constantemente ganarán mayores utilidades que la competencia. Si la ventaja competitiva
consiste en factores que llevan a un récord ganador frecuente, ¿cuáles son estos factores?
1.1.1. Superioridad
La esencia de este término y el aspecto de la ventaja competitiva son directos. ¿Es usted
significativamente mejor que sus competidores? Y de ser así, ¿en qué? A esto, algunas veces, se
le denomina ventaja comparativa porque en relación con otras compañías es mejor y tiene una
ventaja. A veces también se le conoce como competencia distintiva, pues aun cuando otras
empresas también sean exitosas, una empresa se distingue por ser la mejor.
1.1.2. Inimitabilidad
La superioridad, sin embargo, por sí sola no basta para garantizar la ventaja competitiva. Por ello,
los administradores también deben crear barreras que dificulten la posibilidad de que alguien copie
su ventaja de superioridad.4 Tales barreras podrían incluir diversos obstáculos que van desde
cuestiones tangibles como el tamaño, hasta algo más intangible como la cultura de una empresa.
1.1.3. Durabilidad
Esto nos lleva directamente al siguiente aspecto de la ventaja competitiva. Algunas ventajas son
más duraderas que otras. Algunas podrían durar por estar protegidas legalmente.
1.1.4. Insustituibilidad (carácter de no-sustituible)
Uno pensaría que una ventaja de superioridad difícil de imitar y duradera sería suficiente para
asegurar la ventaja competitiva de una compañía, pero no es así. Además de estas cualidades, la
ventaja competitiva requiere que haya pocas probabilidades de que se sustituya. La sustitución se
refiere al hecho de si el cliente podría satisfacer la necesidad que usted satisface utilizando otros
medios. Puesto que en ocasiones se confunde sustitución con imitación.
1.1.5. Apropiabilidad (carácter de apropiable)
El elemento final necesario para lograr una ventaja competitiva es el concepto de
apropiabilidad. Se trata de una forma elegante de preguntar si usted es capaz de captar las
ganancias que pueden obtenerse en su negocio.
Los rendimientos superiores son las utilidades obtenidas por encima del promedio en un grupo de
empresas comparables. Las utilidades superiores al promedio son básicamente una función de
márgenes costo-precio más amplios que el promedio.
1.2. Proceso de Administración Estratégica
1.2.1. Fijar el rumbo
1.2.1.1. Intención estratégica
El paso inicial en el proceso de la administración estratégica es que la compañía determine su
intención estratégica, la cual no es fácil de definir, pero se consideraría como aquello que, en última
instancia, la empresa quiere ser y hacer.

1.2.1.2. Objetivos estratégicos

A menos que la intención estratégica y la misión organizacionales se traduzcan en metas de
desempeño específicas, es muy probable que se queden tan sólo como declaraciones de buenas
intenciones y logros no realizados. De hecho, incluso un análisis del ambiente sería un ejercicio
académico a menos que sus implicaciones se conviertan en objetivos estratégicos. Los objetivos
estratégicos traducen la intención estratégica y la misión de la empresa en metas concretas y
susceptibles de medirse. Plantear los objetivos estratégicos constituye un paso crucial en el proceso
de administración estratégica, ya que favorece las capacidades de la organización para 1. Asignar
recursos en forma adecuada, 2. Llegar al entendimiento de las prioridades en forma compartida, 3.
Delegar responsabilidades, y 4. Hacer a la gente responsable por los resultados.11 De manera
específica, los objetivos estratégicos se refieren a cualquiera de los siguientes temas:
 Incremento de los ingresos
 Rentabilidad
 Satisfacción del cliente
 Participación de mercado
 Rendimientos financieros (como rendimiento sobre capital, rendimiento sobre activos)
 Liderazgo tecnológico
 Flujo de efectivo
 Eficiencia operativa (como costos por unidad, gasto por empleado)

1.2.2. Formular una estrategia

1.2.2.1. Estrategias generales para lograr la ventaja competitiva

Las dos estrategias generales más estudiadas son el liderazgo en costos y la diferenciación.
El liderazgo en costos: significa simplemente competir tratando de ser el productor de un bien o
servicio con el costo más bajo y, En la medida en que una compañía tenga costos más bajos que
los de sus competidores (es decir, que sea líder en costos) y sea capaz de ofrecer precios semejantes
a los de sus competidores, tal compañía podría generar utilidades por encima del promedio. Hay
una amplia variedad de formas para lograr el liderazgo en costos. Una de ellas es la tecnología,
también puede lograrlo a través de las economías de escala. Además podría aumentar su
rentabilidad mediante sus fábricas y, por lo tanto, reducir sus costos por unidad. La economía de
alcance sería útil en este caso.
Diferenciación: los administradores que buscan una estrategia de diferenciación procuran que
su producto o servicio sea diferente de sus competidores en las dimensiones alta y ampliamente
valoradas por sus clientes. Si logran hacerlo, obtendrían un precio más alto. Si la administración
también es capaz de mantener los costos al promedio en la industria, un precio más alto permitiría
que la compañía logre utilidades por encima del promedio.
Importante, será más exitosa la compañía que sea mejor para desarrollar y ofrecer los atributos
que los clientes valoran, y que sea capaz de mantener sus costos por debajo de los de sus
competidores.
Por ejemplo, si los clientes sólo valoran la rapidez de una computadora, entonces es muy probable
que la compañía que ofrezca la computadora más rápida sea la que logre mayores utilidades.
Alcance estratégico: El alcance de la estrategia su amplitud de enfoque, si tan sólo se enfoca en
un segmento específico de sus clientes. Aunque esta restricción reduce el volumen y el ingreso
totales que la compañía obtendría de un producto, esto no afectará su habilidad de obtener
rendimientos superiores de una compañía.
Para tener éxito cuando se busca un alcance limitado, o estrategia de nicho deberán existir
diferencias importantes entre los clientes meta, o entre los clientes de los segmentos geográficos
de clientes. Un segmento de clientes es en esencia un grupo de individuos que comparten
preferencias o que valoran de manera semejante las características de un producto.

Estrategias y alcances generales

 1.2.2.2. Análisis interno y externo

La determinación adecuada en la estrategia específica de una compañía exige la realización de un

análisis, tanto de su ambiente externo como de sus capacidades internas. Este punto de vista lo
planteó por primera vez Kenneth Andrews, a principios de la década de 1970.Desde entonces, se
han acuñado diferentes conceptos y herramientas, cuyo enfoque recae ya sea en el ambiente
externo, o bien en las capacidades internas.
Análisis ambiental: Las fuerzas de los ambientes externo general y de las tareas son importantes,
las fuerzas en suelen tener un efecto más inmediato en el desempeño de una compañía. De forma
específica las fuerzas asociadas con los competidores son importates cuando se planea la estrategia
de una organización. En consecuencia, son relevantes todas las fuerzas relacionadas con la
competencia, como la naturaleza de la rivalidad, los nuevos participantes y los sustitutos (que se
cubren en el marco de referencia de Michael Porter), es necesario también analizar la herramienta
y el concepto de la propuesta del valor que se ofrece al cliente propuesta de valor es la razón que
hay entre lo que el cliente obtiene de una compañía y lo que le paga a ésta, en relación con las
alternativas de la competencia. Si el producto es un automóvil, los clientes adquirirán cierto nivel
de desempeño, confiabilidad, estilo y demás. Por ello, deben pagar un precio.

Análisis organizacional :De igual importancia es el análisis de las capacidades internas de la

organización. De las diversas herramientas o marcos de referencia utilizados para este propósito,
el enfoque de la “cadena de valor” propuesto por Michael Porter es uno de los más conocidos y
empleados. En términos generales, una cadena de valor se compone de una serie de actividades
clave, mediante las cuales directamente se genera o se apoya la producción de aquello que la
empresa finalmente ofrece a sus clientes. Porter separa los componentes internos de una compañía
en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que intervienen de manera directa en el proceso de
producción de un bien o servicio, y que lo ponen en las manos del cliente y lo mantienen allí.
Como su nombre lo sugiere, las actividades de apoyo facilitan la creación del producto o servicio,
así como su transferencia hacia el cliente. Porter enfatiza que para entender la capacidad
competitiva de la organización, en vez de valorar el costo de tales actividades, los administradores
deben evaluar el valor que tales actividades agregan al producto o servicio. El valor absoluto de
un bien o servicio es una función de cuánto están dispuestos a pagar los clientes y cuántos de éstos
están dispuestos a adquirir el bien o servicio. Una empresa obtiene utilidades siempre y cuando
ofrezca algo con un valor superior a su costo.

Actividades que abarca la cadena.

 Logística interna: Este componente de la cadena de valor consta de actividades
diseñadas para recibir, almacenar y luego distribuir diversos insumos a los productos o
servicios. Una parte de la logística interna comprende materias primas, recepción,
transportación, inventario e información, entre otros.

 Operaciones El componente de operaciones de la cadena de valor incluye una amplia

gama de actividades. Las actividades mediante las cuales los insumos se transforman en
los productos y servicios que ofrece la empresa son la parte medular de las operaciones.
Además, las actividades (como mantenimiento) que permiten conservar las máquinas
funcionando también deben incluirse en el segmento de operaciones de la cadena de
valor.
 Logística externa En términos simples, en la logística externa se incluyen las
actividades para llevar el producto o servicio de la compañía al cliente
 Marketing y ventas El diseño de las actividades de marketing y ventas tiene como
objetivo que el cliente se entere de los productos y servicios de los cuales dispone la
compañía, así como exhortarlo para que compre lo que la empresa le ofrece.
 Servicio Las actividades de servicio están diseñadas para mantener el producto en
manos del cliente después de la compra, y para aumentar la probabilidad de que repita
la compra. Tales actividades incluyen reparación, suministro de partes, instalación o
ajuste del producto.
Además de las cinco actividades primarias, hay cuatro actividades de apoyo.
Como se muestra en la figura estas actividades influyen en todas las cinco actividades primarias;
es decir, los elementos de una actividad de apoyo específica facilitan cada una de las cinco
actividades primarias.
 Abastecimiento: La actividad de suministrar los activos aprovechables y consumibles
forma parte de cada una de las actividades primarias.
 Desarrollo de tecnología :El desarrollo de tecnología gira en torno a la experiencia y a
las herramientas o al equipo relacionado con el ejercicio de tal experiencia.
 Administración de recursos humanos: Puesto que ninguna actividad está por
completo alejada de los seres humanos (incluso los procesos y equipos automatizados
fueron diseñados e instaurados por alguien), el proceso de selección, capacitación,
evaluación, remuneración y desarrollo de recursos humanos está presente en las cinco
actividades primarias.
 Infraestructura de la empresa: la infraestructura de una organización tiene menos que
ver con instalaciones físicas y más con las funciones que dan apoyo a todas y cada una
de las actividades primarias. La infraestructura consiste en planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos jurídicos y relaciones gubernamentales, entre otras actividades,
así como con la información que suministran tales funciones a las diversas actividades
 primarias. Por ejemplo, la información legal acerca de los estándares de seguridad para
el trabajador es necesaria en el área de operaciones, mientras que la información legal
sobre la veracidad en la publicidad es necesaria en marketing y ventas.

Apalancar la cadena de valor

El primer paso consiste en determinar qué parte de su cadena de valor tiene el potencial de agregar
el máximo valor. La utilidad del modelo de la cadena de valor radica en que ayudará desarticular
la actividad comercial en sus partes relevantes, así como a apreciar sus vínculos primordiales. Sin
embargo, el modelo por sí solo no indica cuáles son las actividades específicas que agregan el
máximo valor, ni cuáles son los vínculos más importantes entre tales actividades. Todo ello se
desprenderá del análisis. Investigaciones recientes sugieren que para entender cabalmente la
posición y la ventaja competitivas de una empresa, no sólo es necesario analizar su cadena de
valor, sino también la forma en que proveedores, distribuidores y otros socios comerciales se
ajustan a una “red de valor”. Puesto que cada vez son más estrechas las conexiones entre las
empresas y sus proveedores, distribuidores y demás socios comerciales, las debilidades y las
fortalezas de todos éstos a lo largo de la red de valor influyen en la posición y la ventaja
competitivas de una empresa determinada.

1.2.2.3. Integración de los análisis interno y externo

Entre las herramientas más conocidas que ayudan a integrar los análisis internos y externos son:
Ciclo de vida de un producto, Portafolios y SWOT.

Análisis del ciclo de vida de un producto : El ciclo de vida de un conjunto de etapas por las que
pasa un producto desde su introducción en el mercado y termina con su declinación. Sirve para
examinar el producto y como se adapta a su ambiente.
Etapas en su ciclo de vida:

 Introducción
 Crecimiento o Desarrollo
 Madurez
 Declinación o Declive

 Introducción: Cuando un producto surge o se desarrolla es como un bebe necesita de

cuidados constantes y no produce gran cosa. Durante el periodo de nacimiento la mayoría
de los productos apenas si generan ingresos y no obstante requieren inversiones
significativas de tiempo y dinero. En esta etapa inicial los ingresos provienen de los
“consumidores tempranos”, es decir de los consumidores que compran los productos antes
de que tenga amplia aceptación en el mercado, con frecuencia estos consumidores
tempranos brindan información valiosa sobre las características del producto. Esto impulsa
a la siguiente etapa de crecimiento.
 Crecimiento o Desarrollo: En esta fase el grado de inclinación y la altura de la línea del
ciclo de vida reflejan que tan rápida y que tan amplia es la aceptación del producto por
parte del cliente. La medida en la cual una empresa es capaz de aprovechar la economía de
escala constituye uno de los factores que más influye en el monto de la inversión necesaria
durante la fase de crecimiento. Cuanto mayor sea el resultado de la economía de escala,
tanto menor será la inversión requerida. El crecimiento de la industria asociado a alta
rentabilidad.
 Madurez: En esta etapa el servicio o Producto genera mayores utilidades en esta etapa se
llega al máximo nivel de utilidades y al menor costo por unidad.
 Declinación o Declive: El producto entra en la fase de declive cuando la característica de
productos o servicios nuevos lo vuelven obsoletos. A menudo el costo de cambio es otro
factor significativo, cuanto menor es el costo de cambio mayor será el grado de inclinación
de la curva de declinación.
Análisis de portafolios: El análisis de portafolios consta de dos partes básicas. La primera parte
consiste en determinar en qué parte de su ciclo de vida se encuentran actualmente los diversos
productos. La segunda toma como base el análisis previo y se enfoca en elaborar planes
estratégicos corporativos donde debería la empresa colocar su inversión.

Matriz BCG (Boston Consulting Group): Es una de las primeras técnicas de análisis de
portafolios, fue desarrollado por el Boston Consulting Group y requiere que los administradores
evalúen el atractivo del mercado de un Producto o negocio especifico (de un país o entre países).
Así como el atractivo de su posición competitiva actual en el mercado en términos de participación
de mercado.

 Clasificación Dilemas: Son productos que en mercados atractivos tienen escasa

participación de mercado, los administradores deben encontrar la forma de incrementar
su participación en el mercado; quedarse satisfechos con su participación relativamente
pequeña o abandonar el mercado. Ejemplo: usted podría decidir abandonar un mercado
atractivo porque no cuenta con la habilidad o los recursos (incluyendo tecnología o
inversión) para tener éxito.
 Clasificación Estrella: Son productos que en mercados con futuro atractivo tienen una
participación de mercado relativamente alta, por lo general las estrellas están en la eta
de introducción o crecimiento de su ciclo de vida.
  Clasificación Vacas de dinero: Son productos que en mercados con futuro poco
atractivo tienen una participación de mercado relativamente alta.
 Clasificación Perro: Son productos que en mercados no atractivos tienen escasa
participación de mercado.

Análisis SWOT : Requiere que los administradores evalúen las fortalezas y debilidades, así como
las oportunidades y amenazas de su empresa con respecto a sus operaciones permanentes.
Strengths (Fortalezas)
 Evaluar recursos internos y las competencias centrales de la empresa.
 Cadena de valor ¿en qué parte de la cadena de valor es mejor el desempeño de la compañía?
¿subcontratando? ¿en marketing?
 ¿En qué aspecto resulta deficiente? ¿en servicio al cliente? ¿en relaciones públicas?
Weaknesses (Debilidades)
 Limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.
Opportunities (oportunidades)
Son factores externos, como Ingresar en nuevos mercados o segmento.
 ¿Qué oportunidades hay para nuestra empresa?
 ¿Qué productos o negocios están a punto de entrar en la fase de crecimiento?
 ¿Qué países hay condiciones que favorezcan el crecimiento de ciertos productos o
negocios?
Threats (amenazas)
Es toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los
ingresos esperados o su rentabilidad.

1.2.3. Implementación de la estrategia.

Cuando ya se ha formulado una estrategia, debe implementarse correctamente para que se obtenga
los resultados deseados. Para la implementación de la estrategia se sugiere el uso del modelo de
las siete S desarrollado por McKinsey Consulting. Existen 7 aspectos internos de una organización
que necesitan estar alineados y reforzados para tener éxito, estos 7 factores son la estrategia, la
estructura, los sistemas, el personal, las habilidades, el estilo y los valores compartidos.

La clave de una implementación exitosa de la estrategia radica en tener una organización interna
que sea consistente con la estrategia y que le dé apoyo a esta.

1.2.4. Evaluar la estrategia

El último paso del proceso de administración estratégica es la evaluación, se afirma que la

evaluación y el intercambio de información ayudan a mejorar el desempeño organizacional.
La mayoría de las organizaciones evalúan el desempeño organizacional una vez al año o incluso
cada trimestre, esta sirve como base para reforzar los esfuerzos que han contribuido a lograr los
resultados que se buscan, así como para corregir aquellos que no.

1.3. Estrategia como patrón

En este capítulo se ha presentado la administración estratégica como un plan de acción racional y

conciente. Sin embargo, Henry Mintzberg sostiene que las estrategias suelen derivarse de patrones
de comportamiento en vez de acciones planeadas e intencionales, Mintzberg también afirma que
con frecuencia el patrón es resultado de una secuencia de acciones y no intenciones ni de planes
explícitos. Por lo tanto, las estrategias podrían surgir de acciones que tuvieron consecuencias
positivas y no necesariamente de las intenciones.
Mintzberg señala la importancia de reconocer las estrategias deliberadas que analizan los factores
clave en los ambientes local e internacional y hacen planes hacia el futuro, y de las estrategias
emergentes centran la atención en las consecuencias de acciones pasadas y actuales.
Ambas influencias junto a nuestros propios juicios y el ambiente nos servirán para evaluar lo que
funciona o no en un mercado competitivo.

1.4. Perspectivas administrativas analizadas

1.4.1. Perspectiva: El contexto de la organización

Los ambientes externos son influyentes, pero no son lo único que determina el éxito de una
estrategia. La estrategia adecuada se deriva en parte de las ventajas propias de la organización.

1.4.2. Perspectiva: El factor humano

Aunque la estrategia pueda ser formulada por un solo individuo o por un grupo pequeño, su
implementación no sería posible sin la participación de todos los demás.

1.4.3. Perspectiva: Dominio experto de las paradojas

Una preocupación al formular una estrategia es la tensión de estar comprometidos con una
estrategia durante largo tiempo en vez de responder a los cambios que pasan en la organización.
Sin embargo, si se cambia las estrategias con mucha frecuencia será difícil para los empleados
responder de manera coordinada.
Por lo tanto, si una estrategia es demasiado rígida o por un tiempo largo cuando el ambiente cambie
con rapidez, la falta de flexibilidad será una amenaza para la supervivencia misma de la compañía.

1.4.4. Perspectiva: Mentalidad emprendedora

Una de las causas por las cuales una compañía no cambia de estrategia con la frecuencia necesaria
es la falta de espíritu emprendedor.
Gary Hamel afirma que las empresas con altas probabilidades de triunfar en un escenario
competitivo actual son atrevidas e innovadoras en todas las áreas de su negocio. Otros argumentan
que las organizaciones en forma paralela deben ser emprendedoras es decir buscar nuevas
oportunidades y a la vez ser estratégicas es decir llevar a cabo las acciones para ganar y sostener
las ventajas competitivas.
1.5. Conclusiones

 Estrategia es encontrar una forma distinta de competir, creando un valor distinto para el
cliente.
 La ventajas competitivas de una organización están determinadas por las características
de la industria
 La administración estratégica es una función administrativa crucial.
 Es de igual importancia para los que formulen la estrategia como para los que deberán
implementarla.
 Para la toma de decisiones congruente con los objetivos estratégicos los administradores
deben conocer las estrategias corporativas, de negocios y de nivel operacional.
 Aunque se tenga buena identificación de la estrategia, ninguna estrategia es eterna.