Sunteți pe pagina 1din 63

SUPORT DE CURS

Brandurile în cadrul lanțurilor hoteliere


internaționale

Ilie Rotariu Eugen Popescu


CUPRINS

LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ................................................................................ 3


LISTA FIGURILOR ŞI GRAFICELOR ............................................................................... 5
LISTA TABELELOR.............................................................................................................. 6
INTRODUCERE ..................................................................................................................... 7
CAP. 1 TURISM ŞI HOTELĂRIE ....................................................................................... 10
1.1 TURISMUL INTERNAŢIONAL ŞI GLOBALIZAREA ................................................................ 10
1.2 GLOBALIZAREA ACTIVITĂŢILOR HOTELIERE ŞI EXTINDEREA LANŢURILOR HOTELIERE
INTERNAŢIONALE ÎN ROMÂNIA ................................................................................................. 15
CAP. 2 FORMELE DE EXPLOATARE ............................................................................ 19
2.1 HOTELURILE TIP EXPLOATARE INDIVIDUALĂ ................................................................... 21
2.2 LANŢURILE HOTELIERE VOLUNTARE................................................................................ 23
2.3 GRUPUL DE SOCIETĂŢI ..................................................................................................... 26
2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de
societăţi.................................................................................................................................... 27
2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi ........................................................................... 27
2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate ........................................................... 29
2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor ........................................................ 34
2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate ................................................................................... 36
2.4 CENTRALIZAREA ŞI UTILIZAREA ÎN COMUN ÎN CADRUL MARILOR GRUPURI HOTELIERE A
SERVICIILOR SPECIALIZATE .......................................................................................................37
2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare .............................................................. 37
2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări
...................................................................................................................................................40
2.5 LEGĂTURILE CONTRACTUALE ÎNTRE SOCIETĂŢILE CONSOLIDATE ŞI „ALIATE” ............... 43
2.5.1 Contractul de management hotelier ........................................................................ 43
2.5.2 Franciza hotelieră ................................................................................................... 46
2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere .................................................... 50
2.6 CLASAMENTE MONDIALE................................................................................................. 53
2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere .............................................................................. 53
2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate .................................................................. 58
BIBILOGRAFIA:................................................................................................................... 62
Lista abrevierilor utilizate

AAPC – Accor Asia Pacific Corporation


ANT – Autoritatea Naţională pentru Turism
ASA – Accor Sales Application
BVB – Bursa de Valori Bucureşti
BVC – Bugetul de Venituri şi Cheltuieli
CEO – Chief Executive Officer
CRM – Customer Relantionship Management
DEX – Dicţionar explicativ al limbii române
EBITDAR – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation,
Amortization and Rental expense – un indicator de performanţă
EBIT – reprezintă EBITDAR mai puţin cheltuielile cu chiria,
deprecierea,amortizarea şi provizioanele
EUR - Euro
FIHR – Federaţia Industrie Hoteliere din România
FRA – Franţa
FRF – Franc Francez
IATA – International Air Transport Association (Asociatia Internationala a
Transportatorilor Aerieni)
IH&RA – International Hotel and Restaurant Association (Asociaţia Internaţională
a Hotelierilor şi Restauratorilor)
NYU – New York University
OMT – Organizaţia Mondială a Turismului (actualmente UNWTO)
ONU – Organizaţia Naţiunilor Unite
OSIM – Oiciul de Stat pentru Invenţii şi Mărci
RevPar – Revenue Per Available Room
SIEH – Société d’Exploitation et d’Investissements Hôteliers (SEIH.)
SIHN – Societe Internationale des Hotels Novotel
SUA – Statele Unite al Americi
3
TUI – Touristik Union International
UE – Uniunea Europeană
UIOOT – Uniunea Internaţională a Organizaţiilor Oficiale de Turism
UNWTO – United Nation World Tourism Organization
URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste
USD – United States Dolars
WATA – World Association of Travel Agencies (Asociaţia Mondiala a Agentiilor
de Voiaj)
WTO – World Trade Organization
WTTC – World Travel and Tourism Council (Consiliul Mondial al Turismului si
Calatorilor).

4
Lista figurilor şi graficelor

Figura 2.1 –Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi
hoteliere...........................................................................................................pag 31
Figura 2.2 – Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea
investiţiilor.......................................................................................................pag 32
Figura 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing
vânzări..............................................................................................................pag 42
Figura 2.4 – Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de
societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel independent printr-un contract de
management.....................................................................................................pag 45
Graficul 3.1 – Expansiunea reţelei de hoteluri a grupui Accor........................pag 65
Graficul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii....................pag 65
Graficul 3.3 – Împărţirea pe segmente de piaţă a portofoliului hotelier .........pag 70
Figura 3.1 – Formulele de organizare la nivelul direcţiei grupului Accor.......pag 73
Figura 3.2 – Organizarea managerială a activităţilor hoteliere ale grupului
Accor................................................................................................................pag 74
Figura 3.3 – Organigrama direcţiei generale a serviciilor globale...................pag 75
Figura 3.4 – Organizarea managerială a direcţiilor operaţionale.....................pag 76
Figura 3.5 – Planul de expansiune Accor în funcţie de structura proprietăţii şi tipul
de piaţă..............................................................................................................pag 81
Graficul 4.1 – Evoluţia numărului de clienţi 2004/2005..................................pag 91
Graficul 4.2 – Structura NZT români/străini 2004/2005..................................pag 92
Graficul 4.3 – Strucutura veniturilor pe activităţi.............................................pag 92
Garficul 4.4 – Veniturile operaţionale..............................................................pag 93
Graficul 4.5 – EBITDA ...................................................................................pag 93

5
Lista tabelelor
Tabelul 2.1 – Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi
hoteluri.............................................................................................................pag 33
Tabelul 2.2 – Principatele caracteristici ale formelor de exploatare a
hotelurilor.........................................................................................................pag 34
Tabelul 2.3 – Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză..............pag 47
Tabelul 2.4 – Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere
(2006)................................................................................................................pag 53
Tabelul 2.5 – Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale
grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)..............................................................pag 55
Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri....................pag 57
Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai
multe hoteluri....................................................................................................pag 57
Tabelul 2.8 – Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate
(2006)................................................................................................................pag 58
Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate
(2003)................................................................................................................pag 59
Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere
internaţionale, în ordinea afilierii la respectivele structuri...............................pag 60
Tabelul 3.1 – Evoluţia numărului de hoteluri mărci propietate a grupului
Accor...............................................................................................................pag 62
Tabelul 3.2 – Portofoliul hotelier în funcţie de tipul operaţiunii – detaliat pe
mărci................................................................................................................pag 69
Tabel 3.3 – Împrăştierea geografică................................................................pag 70
Tabel 3.4 – Topul primelor 5 grupuri hoteliere la nivel global………………pag 71
Tabelul 3.5 – Topul lanţurilor hoteliere din Europa (în funţie de numărul de
camere)............................................................................................................pag 71
Tabelul 3.6 – Topul grupurilor hoteliere din Europa (în funcţie de numărul de
camere)............................................................................................................pag 71
Tabelul 3.7 – Acţionarii Accor la 30 decembrie 2005....................................pag 78
Tabelul 3.8 – Venitul pe sector de activitate…………………………………pag 82
Tabelul 3.9 – Analiza veniturilor companiei Accor SA……………………..pag 83
Tabelul 3.10 – RevPar pe segmente de activitate la 31 decembrie 2005.........pag 83
Tabelul 3.11 – EBITDAR pe segmente de activitate………………………...pag 84
Tabelul 3.12 – EBIT………………………………………………………….pag 84
Tabel 4.1 –Structura sintetică consolidată a acţionariatului.............................pag 87
Tabel 4.2 – Prezentarea sintetică a planului prioritar de investiţii...................pag 89
Tabel 4.3 – Evoluţia sosirii clienţilor...............................................................pag 91
Tabel 4.4 – Situaţia sintetică a principalilor indicatori ai SC CONTINENTAL SA,
respectiv SC CONTINENTAL HOTELS SA, pe anii 2003, 2004, 2005........pag 94
Tabel 4.5 – Previzionarea creşterilor la nivelul întregii activităţi pentru
2006..................................................................................................................pag 95
Tabel 4.6 – Tabel centralizator al SC Continental Hotels SA..........................pag 95

6
Introducere

“Un economist este un expert,


care va şti mâine,
de ce lucrurile prezise de el ieri,
nu s-au întâmplat azi.”

Laurence J. Peter

Rolul , deosebit al turismului , în dezoltarea economico-socială viitoare a


României este indisputabil , aşa cum atrage atenţia şi WTTC ∗ , în raportul despre
România din 2006. În cadrul acestui raport se apreciază, ţinând cont de „trendul”
asecendent preconizat, “dacă este condus eficient, turismul poate fi un factor
deosebit de important pentru dezvoltarea altor sectoare economice din România ca
de exemplu industria manufacturieră, construcţiile şi industria serviciilor“.
Totodată acesta ajută la conservarea bogăţiilor naturale şi culturale care în trecut au
fost date uitării şi în mare parte neprotejate.
Specialişti afirmă în cadrul aceluiaşi raport că de altfel o atenţie deosebită
trebuie acordată dezvoltări şi îmbunătăţiri infrastructurii turistice, modernizarea şi
îmbunătăţirea hotelurilor şi a altor facilităţi acordate turiştilor. Aceste modernizări
vor ajuta ca România să capteze o cotă de piaţă importantă din numărul total de
vizitatori, contribuind astfel şi la impulsionarea exporturilor şi echilibrarea balanţei
de plăţi.
În ultimi cinzeci de ani dezvoltarea sectorului hotelier a luat o amploare fără
precedent , ca parte a industriei turistice , cu precădere în ţările dezvoltate din
punct de vedere economic şi mai puţin substanţială în ţările în curs de dezvoltare;
această dezvoltare a fost posibilă datorită multitudinii de factori favorizanţi, şi
anume de natură: economică, socială, tehnică, demografică, politică, psihologică,
educativă şi de civilizaţie. Un moment marcant a fost , începerea folosiri
automobilului pe scară largă de către clasa munictoare , o dată cu aceasta
dezvoltându-se şi reţele de autostrăzi pentru ca aceştia să poată străbate distanţe cât
mai mari fără probleme. Imediat, de-a lungul autostrăzilor au apărut hoteluri,
restaurante, locuri de distracţie. Iar în timp a avut loc concentrarea, apărând astfel
lanţurile hoteliere, de restaurante, de service etc.
„Omul contemporan, prin reducerea zilei, săptămânii, anului şi a vieţii de
muncă are din ce în ce mai mult timp liber (nn. leisure time). Dorinţa crescândă de
a acoperi distanţe tot mai mari, de a-şi mări sfera de acţiune, de a-şi diversifica
produsele şi astfel, destinaţiile sale l-au făcut un mare devorator de spaţiu care
trebuie aranjat, exploatat, condus şi protejat...” spune explicit Alfonso Passera în
mesajul preşedintelui Skal ∗∗ către membrii.
Turismul, va deveni în timp precursorul, modelul şi promotorul globalizării.


World Travel and Tourism Council
∗∗
International Association of Travel and Tourism Professionals

7
Legătura dintre turism şi industria hotelieră este complexă şi se desfăşoară în
ambele sensuri. Pe de oparte industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ
şi structural ca urmare a circulaţiei tursitice, iar pe de altă parte, dezvoltarea
turismului este condiţionată de existenţa spaţiilor de cazare, gradului lor de
echipare, calitatea şi varietatea prestaţiei oferite. Cunoaşterea relaţiei turism-
industrei hotelieră are o valoare deosebită pentru orientarea investiţiilor şi
direcţionarea dezvoltării sectorului hotelier.
Tematica aleasă, considerăm noi, prezintă un interes deosebit, deoarece
extinderea lanţurilor hoteliere internaţionale la nivel global s-a produs cu o viteză
surprinzătoare în contextul globalizării iar domeniul abordat este relativ nou şi
culisele lui mai puţin cunoscute (chiar dacă prezenţa în România a lanţului
Intercontinental se datează înainte de 1989).
La nivel internaţional prezenţa lanţurilor hoteliere aparţinând marilor grupuri
este o obişnuinţă în ţările dezvoltate şi este o necesitate pentru ţările în curs de
dezvoltare aşa cum este şi cazul României. Subliniem o necesitate deoarece
turistul călătoreşte doar acolo unde ştie că va găsi un “produs” (camera de hotel +
servicii) sigur şi standardizat la un nivel internaţional şi în acelaşi timp adaptat
specificului local.
Pe teritoriul ţării noastre aceste lanţuri se află încă în perioada de început, a
tatonări şi a dezvoltării iniţiale iar grupurile hoteliere sunt tot mai puţin interesate
de participaţii directe punându-se accentul pe sistemul de franciză şi pe contractul
de management.
O atenţie sporită a fost acordată disocierii fondului de comerţ, pe de o parte,
şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice, şi de
asemena montajului financiar juridic şi contractual al grupurilor de societăţi.
Lucrarea prezintă şi analizează modul de organizare şi funcţionare a marilor
grupuri hoteliere, pornind de la evidenţierea legăturii dintre globalizare şi
extinderea marilor lanţuri hoteliere la nivel mondial.
Globalizarea turismului, a condus la crearea de grupuri de societăţi cu
activităţi de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care
îşi desfăşoară activitatea pe toate continentele şi în aproape toate ţările lumii,
acestea, beneficiind de asemenea, de capital internaţional de cele mai multe ori,
valoarea capitalurilor folosite de către aceşti giganţi pot depăşi, uneori, miliarde de
dolari sau chiar zeci de miliarde de dolari; bineînţeles şi profiturile relizate de
aceste grupuri sunt, corelativ, destul de ridicate, permiţând dezvoltarea în
continuare a lanţurilor hoteliere, a fast-food-urilor, a lanţurilor de restaurante, a
pizzeriilor şi a altor reţele de alimentaţie publică.
Tendinţa de expansiune, pe toate planurile, a fenomenului globalizării şi în
special a mediului economic este în plină afirmare. Noile tehnologii au făcut
posibilă globalizarea, iar firmele transnaţionale au transpus-o în practică.
Pe parcursul lucrării sunt descrise formele de organizare, plecând de la cele
mai simple (hotelurile exploatate individual) la forme cele mai complexe (lanţurile
hoteliere integrate), cu particularităţile şi avantajele aferente fiecărui tip de
exloatare.

8
Totodată, în lucrare s-a urmărit, concretizarea perspectivei de ansamblu
asupra felului în care funcţionează şi cum este organizat un grup hotelier, accentul
punându-se pe modul în care se reuşeşte, ca, prin intermediul procesului de
modernizare a structurilor şi strategiilor, firmele să se adapteze eficient mediului
competiţional actual.
Se evidenţiază modul de operare al hotelurilor de către marile grupuri şi
faptul că prezenţa unui astfel de grup într-o ţară nu presupune neapărat şi o
investiţie finaciară mare din partea acestora. De cele mai multe ori, asftel de
grupuri au început să adopte o stategie mai puţin intensivă în capital, iar atragerea
hotelurilor în sfera lor de influenţă se face prin contracte de management şi
franciză hotelieră prin care nu fac alteceva decât să îşi vândă „know-how-ul” şi să
îşi „inchirieze” imaginea de marcă. De remarcat este şi felul în care marile grupuri
îşi segmentează oferta, astfel încât să acopere nevoile cât mai multor (şi în acelaşi
timp diferite) grupuri de clienţi. Aceasta se relizează prin crearea de lanţuri
hoteliere diverse pentru fiecare segment ţintă.
Pe parcursul lucrării este prezentat şi clasamentul mondial al celor mai mari
grupuri şi lanţuri hoteliere integrate şi evoluţia acestora în timp pe număr de
camere.
Pentru concretizarea părţii teoretice s-au folosit atât exemple din realitatea
economică a României dar s-a recurs şi la prezentarea modelului grupului Accor,
cel mai reprezentativ grup hotelier european, acesta clasându-se şi în primele cinci
grupuri din lume.
În strânsă legătură cu grupul Accor şi prezenţa lui pe piaţa românească a fost
prezentat şi lanţul hotelier românesc Continental şi legăturile contractuale dintre
grupul hotelier francez şi Continental Hotels SA pentru extinderea lanţului Ibis şi
nu numai în România.

9
CAP. 1 Turism şi Hotelărie

1.1 Turismul internaţional şi globalizarea

Turismul internaţional: expresie şi argument ale globalizării.

Turismul internaţional este partea foarte cunoscută a turismului în general,


deşi , nu reprezintă decât cca 20% din totalul călătoriilor , 80% din acestea , fiind
“turism intern”, denumit în limbajul de specialitate şi ca turism “domestic”.
Turismul internaţional a devenit vedeta activităţii de turism atât pentru
contribuţia sa la balanţele de plăţi externe , dar mai ales , pentru faptul că în
perioada războiului rece, când a explodat “turismul de masă internaţional“
reprezenta o excepţie , menită a proba “libertatea de circulatie a persoanei” şi
superioritatea sistemului democratic capitalist. O dată cu declanşarea fenomenului
de turism de masă internaţional , concurenţa între cele două blocuri s-a extins în
întregul domeniu al turismului, fiind un argument cu mare putere de convingere.
Pînă după al doilea război mondial, când structurile turistice s-au extins şi au
devenit globale se poate vorbi numai de călătorii, deşi încă de atunci se puneau,
prin intermediul imperilor coloniale, bazele globalismului. După război asistăm la
dezvoltarea a ceea ce se va numi turismul de masă.
Dacă conspectăm cu atenţie presa interbelică vom constata că liderii ajunşi
la putere în preajma celui de al doilea război mondial şi-au bazat discursul atât pe
problemele revanşarde dar mai ales pe promisiunile unei vieţi mai bune. Acestia ,
au promis să realizeze un standard de viaţă mai bun decât cel din timpul crizei. Iar
după război, mai întâi pentru statele învingătoare, a început "marea migraţie"
modernă numită turism. La început, modest, de la 24 milioane turişti în 1950 la
100 de milioane turişti la sfârsitul deceniului şase. Planul Marshal, a avut şi o
componentă socială “ascunsă”. Pentru germanul de rând, de exemplu , se spunea:
întâi o bicicletă, apoi locuinţă, apoi autoturism, apoi vacanţe în străinătate. Din
deceniul şase intră în lumea turismului şi ţările învinse. ∗
Călătoriile s-au transformat în turism. Acum, doar cei bogaţi, continuă să
călătorească; mulţimea se mişcă, adică face turism.
Turismul de masă s-a stabilizat de la începutul anilor ’60 până la sfârşitul
anilor ’70. Apoi, diversele fenomene independente – creşterea economică mondială
şi alte schimbări socio-economice, politici guvernamentale, revoluţii tehnice,
evoluţia procesului de producţie şi a tehnicilor de gestiune – au transformat o parte
a sectorului trecându-se de la turismul de masă la “noul turism”. Acest concept
acoperă şi turismul verde, dental, soft, alternativ şi durabil, în fapt diversificarea
turismului şi dezvoltarea lui pe canale comerciale distincte. Concurenţa în acest


Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

10
domeniu se bazează din ce în ce mai mult pe diversificare, segmentarea pieţii şi
integrare în diagonală” ∗ .
Turismul a devenit o activitate deosebit de complexă, care reuneşte elemente
din toate zonele activităţii economice dar implică şi sistemele politice, legislative,
financiar bancare etc. La baza lui, contrar părerii vehiculate de regulă, totuşi, nu stă
infrastructura turistică (mai ales cea a serviciilor de bază) ci un amalgam de
elemente din care trebuie să remarcăm îndeosebi pe cel impregnat peste tot si
anume : - cultura - sub toate formele şi aspectele ei.

Activitatea turistică internaţională este o activitate prin excelenţă globală.


Apariţia automobilului şi expansiunea stilului american a dus si la dezvoltarea
infrastructurii. În acest domeniu a intervenit statul direct. Fără şosele, aeroporturi,
căi ferate, porturi, canalizare, apă, curent etc. nu se poate face activitate turistică.
Tratarea infrastructurii, deşi diferită de la ţară la ţară, datorită mai ales momentului
concret istoric al realizării ei, a fost totuşi unitară pentru a face compatibile
instalaţiile din diferite ţări pentru o folosinţă mai lesnicioasă. Accordurile
internaţionale între state, folosirea sistemului ONU, au fost în acest sens
determinante. Mai puţin cunoscut este lobby-ul realizat de cercurile interesate în
exploatarea ulterioară; membrii automobil cluburilor, ai cluburilor de yachting sau
de aviaţie au fost de multe ori cei care au decis direct sau au influenţat major
deciziile politice atât în privinţa normelor dar şi în finanţarea internaţională.
Sectorul privat s-a concentrat în special însă pe zonele de profit direct si
imediat: hoteluri, restaurante, distracţii. Dar şi aici multe proiecte au fost
substanţial ajutate de stat. Desi la sfârşitul războiului, cu excepţia SUA, erau
operante numai câteva lanţuri hoteliere , asistăm la dezvoltarea accelerată şi a
acestui sistem caracterizat prin un anumit tip de servicii şi o anumită zonă a
clientelei deservită pe o bună parte a globului. În plus o anumită filozofie privind
serviciile oferite, dar şi concepţia de viaţă. Dacă de exemplu , Carlston sau Hilton
sunt prin excelenţă conservatoare Intercontinental sau Marriott sunt
întreprinzătoare, ţintite pe succes în afaceri: corespunzător şi serviciile sunt diferite
iar clientela vine din medii distincte. Astfel, motto-ul grupului Marriott este: “At
your service. When you’re confortable you can do anything”

”Globalizare” este cuvântul în top al momentului, cel mai discutat, aprig


disputat şi probabil cel mai puţin înţeles concept al acestui mileniu; concept foarte
«tânăr», ar putea fi doar un «accident», un moment fulgurant pe scara viitoarei
istorii. Ecologişti, apărători ai drepturilor omului, grupuri de fermieri şi cetăţeni ai
lumii a treia strigă aceasta la întâlnirile elitei puterii mondiale în Seatle,
Washington, Praga sau Veneţia. În acelaşi timp economişti şi jurnalişti specializaţi
în lumea afacerilor umplu rafturi şi tomuri proclamând “globalizarea” ca o
“inevitabilitate istorică”. ∗∗


Organizaţia Internaţională a Muncii – La mise envaleur des ressources humaines, l’emploi et la mondialisation
dans le secteur de l’hotelerie, de la restauration et du tourism – Geneva 2001
∗∗
Ilie Rotariu, Globalizare şi turism: cazul României, Sibiu, Editura Continent, 2004

11
Intensificarea globalizării constituie trăsătura fundamentală a economiei
mondiale la începutul secolului XXI. Ea se caracterizează prin accentuarea
tendinţei de reducere şi eliminare a barierelor dintre economiile naţionale, precum
şi amplificarea legăturilor dintre aceste economii. Deşi este unul dintre cei mai
utilizaţi termeni în literatura de specialitate, nu se poate spune că există o definiţie
general acceptată.
Totusi una dintre cele mai cunoscute, este definiţia Băncii Mondiale:
“Globalizarea se referă la faptul observabil că în ultimii ani o parte din ce în ce mai
mare a activităţii economice la nivel mondial se derulează între persoane şi firme
din ţări diferite”.
Această creştere a activităţii economice în afara graniţelor ţării a luat diferite
forme:
- Comerţul internaţional – o parte din ce în ce mai mare a bunurilor şi
serviciilor consummate provin din importuri.In domeniul relaţiilor financiare
externe, procesul de globalizare se oglindeşte aşadar în creşterea mai rapidă
a comerţului internaţional faţă de producţia mondială ∗ . Dinamica rapidă a
comerţului internaţional constituie o consecinţă a adâncirii diviziunii
internaţionale a muncii, a liberalizării accesului pe pieţele externe de bunuri
şi servicii şi a progresului tehnici în domeniul transporturilor şi
telecomunicaţiilor.
- Investiţiile străine directe – factori determinanţi ai creşterii rapide a
investiţiilor străine sunt: liberalizarea politicilor în domeniu; implementarea
programelor de privatizare, cu participarea investitorilor străini; achiziţiile şi
fuzionările de întreprinderi, ca urmare a sporirii concurenţei; noile
tehnologii, care facilitează transporturile şi telecomunicaţiile, precum şi
organizarea managementului firmelor implantate la mari distanţe. Producţia
internaţională, inclusiv producţia societăţilor transnaţionale, a filialelor şi a
altor întreprinderi legate de societăţile multinaţionale, prin acorduri şi
alianţe, fără participarea de capital a cunoscut o puternică dezvoltare.
Vechea schemă de fabricaţie într-o ţară şi vânzarea într-o altă ţară a cedat
terenul operaţiunilor de fabricaţie internaţională. Progresul tehnologic
permite descompunerea şi dezagregarea proceselor de producţie. Firmele îşi
aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de producţie locul care întruneşte
cei mai favorabili factori de producţie. În consecinţă, exportul nu mai
reprezintă adeseori vânzarea unui produs naţional către un cumpărător străin,
ci decurge din diferitele localizări naţionale ale întreprinderilor care
participă la crearea aceluiaşi produs. Societăţile multinaţionale pot contribui
la stimularea dezvoltării economice în ţările de implantare, la întărirea
capacităţilor lor tehnologice, la formarea resurselor umane, la facilitarea
accesului la noi pieţe.
- Pieţele financiare – globalizarea activităţilor financiare a fost facilitată de
progresele în domeniul comunicaţiilor şi informaticii. Odată cu pieţele


în perioada 1950-1994 comerţul internaţional a crescut de 14 ori, în timp ce producţia mondială a sporit de5,5 ori.

12
finaciare globale au apărut şi crizele finaciare globale care au relansat
discuţiile cu privire la avantajele şi dezavantajele procesului de globalizare.

Cuvântul “globalizare”, este o marotă care a devenit rapid lozincă, incantaţie


magică, paspartu capabil să deschidă porţile tuturor misterelor prezente şi viitoare.
Pentru unii, “globalizarea” este ceva ce trebuie să realizăm neapărat dacă vrem să
fim fericiţi; după alţii, sursa nefericirii noastre rezidă tocmai în “globalizare”. Este
sigur însă pentru toată lumea că “globalizarea” repezintă destinul implacabil spre
care se îndreaptă lumea, un proces ireversibil care ne afectează pe toţi în egală
măsură şi în acelaşi mod.
Globalizarea aduce o nouă versiune a “proprietăţii absente”- acţiunile –
independenţa proaspăt câştigată a elitelor globale faţă de puterea politică şi
culturală limitată teritorial. Compania aparţine oamenilor care investesc în ea – nu
angajaţilor, furnizorilor sau localităţii în care este situată. Producţia de masă a dus
la giganţi. Cea mai profitabilă metodă de a produce profit era de a pune la lucru
tocmai munca, venitul muncitorului. La aceasta s-au adăugat acumulările mari la
nivelul clasei mijlocii, întâi în Anglia, printre pensionarii reveniţi din colonii, apoi
în SUA printre norocoşii visului american. Acţiunile au separat total pe proprietar
de cel care produce. A poseda acţiuni a devenit un simplu pariu: care acţiune va da
un divident mai mare sau mai sigur? În rest, noii proprietari nu au nimic în comun
cu investiţia în sine. Acest fenomen care a depărtat proprietarul de “moşie” a fost
generat de sistemul de comunicare şi de stilul american de a îngriji de interese.
Scrierile despre ceea ce părea într-o vreme conceptul de căpătâi în gândirea
economică– Nationalokonomie – seamănă din ce în ce mai mult cu ficţiunea
statistică. Nu mai există motive întemeiate pentru a numi americane companii ca
Mc Donald’s sau Procter and Gambler. Într-o lume în care capitalul nu are
domiciliul fix, iar fluxurile financiare au ieşit de sub controlul guvernelor
naţionale, multe pârghii ale politicii economice nu mai funcţionează, statul naţiune
se erodează. Forţele cu caracter transnaţional sunt în bună măsură anonime şi, de
aceea greu de identificat. Ele nu formează un sistem uniform sau o ordine, ci sunt o
aglomerare de sisteme manipulate de actori invizibili.
Globalizarea îşi are originea şi baza în marile aglomerări urbane, cele care
au permis producţia de masă care a saturat colectivităţile şi a obligat producţia să
se demasifice. Richard Sennett a fost primul mare analist al vieţii citadine
contemporane care a anunţat alarmat iminenta “dispariţie a omului public”. Într-un
mediu artificial, calculat în aşa fel încât să asigure caracterul anonim şi
specializarea funcţională a spaţiului, orăşenii s-au confruntat cu o problemă de
identitate aproape imposibil de rezolvat. Experienţa oraşelor americane scoate la
iveală o serie de caracteristici comune cvasi universale: suspiciunea faţă de ceilalţi,
intoleranţa faţă de diferenţe, resentimentul faţă de străini şi cererile de a-i izola şi
alunga, precum şi preocuparea paranoică, isterică pentru “lege şi ordine”. Legătura
cu exteriorul se face prin cartea de credit. Veşnic în mişcare după “un profit
maxim”, adică un salar puţin mai mare, locuitorul simplu al oraşelor şi-a pierdut
rădăcinile. După Nan Elin factorul teamă este tot mai prezent, după cum o arată
sporirea numărului de sisteme de securitate, de încuietori sofisticate pentru
13
automobile şi apartament, creşterea popularităţii comunităţilor “baricadate” şi
“sigure” destinate tuturor vîrstelor şi buzunarelor, supravegherea tot mai atentă a
locurilor publice precum şi abundenţa de pericole de care vuieşte mass-media. Nu
traiul împreună, ci evitarea reciprocă şi separarea au devenit strategiile de
supravieţuire în megapolisul contemporan. Nu se mai pune problema să-ţi urăşti
sau să-ţi iubeşti aproapele. Dacă-l ţii la respect, rezolvi dilema. Internetul şi www
nu sunt pentru toată lumea şi nici nu dau semne că ar putea ajunge vreodată la
îndemâna tuturor. Până şi celor care au acces nu li se permite să efectueze opţiuni
în afara cadrului stabilit de furnizori, care îi invită să “cheltuie timp şi bani
oscilând între numeroasele pachete pe care le oferă”. Pentru restul populaţiei:
televiziunea. La ce se uită? Cei mulţi se uită la cei puţini. Cei puţini care sunt
priviţi sunt celebrităţile. Ele aduc mesajul unui întreg mod de viaţă. Viaţa lor,
modul lor de viaţă. A întreba ce impact poate avea acest mesaj asupra privitorilor
nu înseamnă atât a-ţi face griji şi speranţe preconcepute. Această faţă a globalizării
privind mulţimile din ţările dezvoltate economic este necunoscută celor mulţi. Şi
economiştii o ignoră de multe ori. Practicienii o apreciază însă. Este noul consum
postmodernist: clientul trimite banii electronic, iar marfa, de regulă imagini şi
semne i se livrează fără ca furnizorul să mai facă un pas; producătorul,
distribuitorul, etc. sunt numai nişte noţiuni, nişte elemente cuantificate precis care
se mişcă conform planului de marketing. Presiunea este imensă asupra celui izolat
şi periodic izbucneşte, tot în cadrul impus. De regulă prin turism.

Noţiunea de "globalizare" o vom înţelege atât sub conţinutul definit de DEX cât
şi de Webster – rezultând
câteva caracteristici definitorii ale globalizării în turism :

- organizarea acţiunilor turistice internaţionale obligă la depăşirea graniţelor


propriei ţări şi la apariţia de structuri regionale de tip global
- concentrarea capitalurilor în infrastructura turistică este foarte rapidă,
lanţurile hoteliere, companiile de croaziere, trenurile internaţionale etc.
apărând încă înainte de primul război mondial (şi de termenul de "turism").
Logistica necesară transportului: cu autoturismul, trenul, avionul etc. a
trebuit organizată de structuri globale sau chiar mondiale
- volumul capitalurilor necesare unor elemente de infrastructură a necesitat
efortul concertat al unor structuri regionale, uneori chiar al statelor
- produsul turistic fiind unul intangibil, determinat în mod hotărâtor de
calitatea muncii personalului angajat în turism a dus, pe de o parte la apariţia
timpurie a unor reguli de conduită oficioase sau oficiale dar şi la structuri şi
reglementări suprastatale sau internaţionale, unele adoptate liber de agenţii
economici ai altor state, altele aplicate de nevoie, chiar împotriva voinţei lor.
- imediat ce a devenit turism de masă au apărut instituţii şi reglementări
transnaţionale sau internaţionale
- una din cele mai subtile acţiuni ale globalismului în turism este lobby-ul
imens pe care şi-l face. Se ajunge până acolo încât o zonă nu va exista - pur

14
şi simplu - ca destinaţie turistică dacă structuri globale profesionale ale
tehnocraţiei globale din turism nu au penetrat în acea regiune.
- turismul este un mijloc de mass media global având toate caracteristicile
mijloacelor de informare în masă, dar cu o putere de convingere mult, mult
mai mare
- turismul este o activitate globală de la începuturile sale, din momentul în
care s-a trecut de la călătorii (rezervate oamenilor cu bani) la folosirea
timpului liber al muncitorului pentru a produce profit

1.2 Globalizarea activităţilor hoteliere şi extinderea lanţurilor


hoteliere internaţionale în România

Globalizarea activităţilor hoteliere

Globalizarea în hotelărie are rădăcini adânci, încă din 1880-1890 ∗ urmând o


serie de paşi: etnocentrat, marile lanţuri în interiorul aceleiaşi tări, etnocentrism,
marile lanţuri naţionale cu expansiune străină ca un “apendix”, policentrism,
bazată pe managementul national pe o bază “ţară cu ţară”, regiocentrism,
concentrarea pe o regiune, geocentrism, expansiunea cvasimondială bazată pe
functionalitatea produsului, stabilitatea lui şi standardizare pentru scăderea
costurilor. Urmează în paralel evoluţia strategiei produsului de la oferta numai de
camere, la conferinţe, apoi centre de sănătate, pe care le găsim azi în toate
hotelurile unui lanţ major.
Valoarea conceptului de lanţ include: achiziţiile imobiliare, facilităţi de
construcţie şi designe, franciza, managementul operaţional, managmentul
resurselor umane, marketing şi vânzări, rezervări şi informaţii, controlul
adiministraţiei, serviciile pentru clienţi.
Este evidentă preponderenţa capitalurilor americane şi influenţa lor.
Subliniem însă că acest fenomen s-a încheiat practic în hotelărie încă din deceniul
şase al secolului trecut, în timp ce în celelalte ramuri vorbim de globalism abia din
deceniul 7 - 8. Pe lângă rolul de precursor, sistemul hotelier a fost şi mediul în care
s-au format tehnocraţiile globale, unde s-au întâlnit şi unde au pus la punct
acţiunile viitoare. Şi nimeni n-a protestat împotriva globalizării hotelăriei: mulţi
profitau şi ei, folosindu-şi timpul liber ca turişti pentru profitul structurilor globale.
Mai amintim un aspect care arată importanţa deciziei globale şi modul cum
ea îşi face efectul. Până la război europenii se tratau în staţiuni, unele faimoase.
Observând că marile lanţuri hoteliere nu au stabilimente semnificative în staţiuni
am găsit explicaţia tot în sistemul american. Medicina americană este considerată
un business. Tratamentul este un cost, o pierdere. Deci actul medical trebuie să-l
expedieze pe bolnav înapoi la lucru cât mai rapid, aşa cum am arătat. Dezvoltarea
industriei chimice a pus la dispoziţie o medicamentaţie largă şi profitabilă. Mult
mai profitabilă decât tratamentul balnear. Mai mult, imediat profitabilă, în timp ce

Go, M., Pine, R. - Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge, London 1995

15
efectul multiplicator al banilor unui turist venit la tratament este mult mai lent. Şi
totuşi, ţările mai sărace sunt îndemnate să dezvolte turismul naturist şi să preia
astfel, de fapt sarcina sistemelor globale. Totuşi, toate lanţurile hoteliere majore
(brand-urile) au facilităţi de sport sau întreţinere a sănătăţii, sub o formă sau alta,
această ofertă fiind subînţeleasă de clientela tehnocrată. Dar sunt şi excepţii.
Pentru pătrunderea în continuare a marilor grupuri pe noi pieţe, vor fi
necesare alianţe cu parteneri locali, convigându-i pe aceştia din urmă de beneficiile
structurilor respective. Concepte precum separarea proprietăţii de management şi a
activităţilor de managemnt de cele de marketing sunt în bună măsură o noutate. De
aceea, pentru început, activitatea marilor grupuri trebuie adaptată realităţilor locale.
Stabilirea de alianţe strategice cu parteneri regionali asigură intrarea pe pieţe
necunoscute. Astfel, pătrunderea de unul singur pe o piaţă este mult mai
costisitoare şi riscantă. În timp ce responsabilitatea cu privire la activităţile
operaţionale este transferată la nivel local, activităţile de marketing se desfăşoară la
nivelul lanţului hotelier respectiv. Astfel, economiile de scară obţinute de
organizaţia globală nu sunt determinate de prestările de servicii din cadrul
hotelurilor, ci de activităţile de marketing la nivel global. În aceste condiţii,
obiectivele devin descentralizarea structurii organizatorice cu scopul îmbunătăţirii
activităţilor operaţionale şi obţinerea unor beneficii maxime de pe urma structurilor
globale, prin intermediul activităţilor de marketing.
La nivelul unei societăţi, grup sau lanţ hotelier, sediul nu trebuie considerat
ca un spaţiu fizic, ci ca un concept dinamic, materializat într-o pagina de web şi
reprezentat de persoane prezente oriunde este nevoie.
Stilul de viaţă al clienţilor marilor hoteluri este şi el influenţat de fenomenul
globalizării. Clienţii respectivi caută tot mai mult servicii standardizate. De aceea,
au fost proiectate mărci la nivel global.
Tendinţa opusă este ca alţi clienţi să caute calităţi şi particularităţi proprii
unui hotel. O dată în plus, companiile internaţionale încearcă să reflecte cultura şi
obiceiurile locale în modul de proiectare şi operare a hotelurilor.
În acelaşi timp , produsele hoteliere de nivel mai redus sunt mai uşor de
standardizat datorită definirii lor în special prin calităţile fizice, care pot fi uşor de
multiplicat. În sectorul serviciilor hoteliere de lux, clienţii caută diferenţe subtile
între serviciile şi calitatea diferitelor hoteluri ale aceluişi lanţ, astfel încât o
uniformizare absolută la nivel global a ofertei este evitată.
Globalizarea a devenit un concept strategic. Spre deosebire însă de o
companie producătoare care are o uzină într-o altă ţară, o companie hotelieră
trebuie să-şi „exporte” sistemul operaţional urmând ca acesta să funcţioneze în
condiţii geografice şi culturale diferite. Deci, companiile hoteliere trebuie să aibă
capacitatea de a crea concepte unitare de funcţionare pentru condiţii de mediu total
diferite. Noile tehnolgii înlesnesc integrarea structurilor organizatorice într-o
structură globală unitară.
Conform unui studiu efectuat de NYU (New York University), managerii de
vârf ai principalelor companii hoteliere consideră ca prima strategie de creştere în

16
următorii ani va fi încheierea de alianţe strategice ∗ . Pentru Europa, ordinea
strategiilor de dezvoltare este:
- alianţe strategice;
- fuziuni şi achiziţii;
- construcţii noi;
- contracte de management;
- francize;
- joint-venture.
Tradiţional, marile lanţuri hoteliere americane se orientează pentru noile
hoteluri pentru contracte de franciză sau de management. Pentru alte grupuri, cum
este Accor cu cele mai multe hoteluri în proprietate, strategia actuală este tot de
restrângere a proprietăţilor şi respectiv a filialelor.
În Romania, nici un lanţ hotelier nu a relizat investiţii directe de capital
semnificative. Prin urmare, toate hotelurile asociate marilor lanţuri internaţionale
sunt francizate sau funcţionează prin contracte de management.

Extinderea lanţurilor internaţionale în Romania

Cel mai vechi hotel de lanţ din Romania este Inter-Continental Bucureşti,
deschis în 1971. Din 1998, hotelurile Flora Bucureşti şi Mara Sinaia au arborat
mărcile Crowne Plaza şi respectiv Holiday Inn Resort. Tot în 1998 s-a constituit
grupul hotelier Bass Hotels & Resorts, reunind toate aceste trei lanţuri. Aşadar, în
prezent, în România, trei hoteluri utilizează mărci proprietate Bass. Un al patrulea
hotel – Holiday Inn Express, de 3 stele – va fi deschis la Otopeni, în apropieea
aeroportului. Bass Hotels & Resorts are deja un program de extindere în România,
intenţia fiind de încheiere de contracte de management. Reprezentanţii grupului
consideră că nummai pe acestă cale este posibil transferul de know-how şi succesul
de piaţă al hotelurilor respective. Acesta în ciuda faptului că hotelurile Inter-
Continental şi Holiday Inn Resort sunt francizate. De altfel, franciza este
specialitatea Holiday Inn iar Crowne Plaza a apărut ca o divizie sub numele de
Holiday Inn Crowne Plaza (în 1983). Pentru viitor Bass intenţionează să ajungă la
un număr de 10 hoteluri în România.
Al doilea hotel de lanţ deschis în România, în 1994, a fost Sofitel Bucureşti,
dependent de grupul Accor. În 2001 se semnează un contract de management
hotelier pentru un hotel Ibis(Bucureşti) cu lanţul local Continental şi ulterior se
deschid încă două hoteluri Ibis în tară. În aceste cazuri finanţarea investiţiei
aparţinând societăţii Continental Hotels. Tot cu Continental, grupul Accor a stabilit
o înţelegere cu privire la formarea personalului şi acordarea de asistenţă tehnică.
Comparativ cu alte ţări ale Europei de Est, România continuă să fie slab
reprezentată în structura pe ţări a hotelurilor în funcţiune ale grupului Accor.
Interesul s-ar putea îndrepta şi spre Mercure, care include hoteluri „cu


Hospitality 2000: A view to the next millennium, NYU & AAC, 1996

17
personalitate”, astfel că un hotel existent este mai lesnicios de adaptat. Categoriile
inferioare (Etap’Hotel şi chiar Formule 1) ar avea şi ele căutare.
Best Western are deja câteva hoteluri în funcţiune în România respectiv la
Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara -
în ordinea încheierii contractului, primul fiind deschis în 1999. Având ca obiectiv
pentru perioada următoare un număr de8-10 hoteluri în România, Best Western a
înfiinţat o divizie regională Grecia, Cipru, Bulgaria, Liban, România. În Grecia
numărul hotelurilor Best Western a ajuns la 25; în Cipru sunt 2, iar în Liban 3
hoteluri.
Un caz particular se dovedeşte a fi hotelul Howard Johnson Plaza Bucureşti
(fost Dorobanţi). Pe de o parte, este vorba de o marcă aparţinând unuia dintre cele
mai mari grupuri hoteliere din lume – Cedant Corp. – (locul 2 în topul grupurilor
hoteliere) pe de altă parte, se constată că foarte puţine hoteluri Howard Johnson
sunt amplasate în afara Statelor Unite. Mai exact, în afara SUA, există un număr de
hoteluri în ţări din America, inclusiv de Sud, în ţările arabe - inclusiv Liban ,în
Israel şi în Malta. Dar platforma continentală şi geostrategică a României o
avantajează pentru a deveni platforma de lansare a lanţului în celelalte ţări din estul
Europei.
Hyatt este o altă marcă de hotel care a înregistrat tentative de pătrundere în
România. Succesiv , despre Hyatt s-a discutat în legătură cu hotelul Lido Bucureşti
(înaintea privatizării acestuia) şi apoi referitor la hotelul Bucureşti din capitală. De
asemenea, în perioada 1992-1995 a existat un acord de principiu de preluare a
managementului hotelului Grand de către Radisson. Mai apoi, Radisson a cedat în
favoarea lui Marriott, hotelul fiind rebotezat Marriott Grand Hotel. ∗
Ultimele două exemple nu sunt singurele tentative eşuate de apropiere de
mari grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale.


Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr. 26/1997

18
CAP. 2 Formele de exploatare
De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanţă cu
însăşi evoluţia vieţii economico-sociale. La sfârşitul Evului Mediu, în Elveţia şi
Germania, înaintaşii hotelierilor de astăzi ridicaseră deja confortul şi calitatea
serviciului la un nivel de referinţă. În Franţa, începând cu secolul al XVI-lea,
gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă pentru dezvoltarea
întregului sector de activitate. Aceste ţări şi-au menţinut până în ziua de azi
imaginea tradiţională de creatoare de şcoală şi de prestatoare ale unor servicii de
cel mai înalt nivel.
Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze
lent. După 1950 însă, o dată cu expansiunea economică americană, s-a produs o
veritabilă explozie: SUA creează mari lanţuri hoteliere integrate, deschizând
hoteluri mai întâi pe continentul american apoi, treptat, şi în restul lumii.
Activitatea hotelieră devine un element important al creşterii economico-sociale.
Cele mai rapide extinderi ale capacităţilor hoteliere au loc în zonele cu activitatea
economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară)
fiind oameni de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul putea fi
plasat chiar în centrul unui program de expansiune în afara graniţelor. Astfel, lanţul
INTERCONTINENTAL a fost creat şi dându-se curs iniţiativei centrelor de putere
americane de a le susţine expansiunea economică şi politică. Iar acesta a fost doar
începutul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri economice,
îndeosebi Franţa şi Marea Britanie, preiau experienţa americană şi fondează, la
rândul lor, alte mari reţele.
Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele
decenii, a consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare
(operare): hoteluri independente şi lanţuri hoteliere integrate. Independenţa constă
în autonomia juridică, financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca
entitate economică de sine stătătoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar şi pentru a contracara
extinderea lanţurilor hoteliere integrate - care capătă noi dimensiuni prin încheierea
de contracte de management şi de franciză, chiar cu unele dintre hotelurile
independente - alte hoteluri independente se asociază în lanţuri hoteliere voluntare.
În fine, o altă categorie de hoteluri independente rămâne să lucreze într-o formulă
de exploatare individuală. Este motivul pentru care, în multe ţări, activitatea
hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanţurile hoteliere şi hotelurile mari
deţinând o pondere relativ scăzută în oferta totală.
În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este
considerat a fi disocierea fondului de comerţ, pe de o parte şi a patrimoniului
imobiliar, pe de altă parte, ca alternativă a societăţii unice.
Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă
elementele necorporale (în primul rând clientela - vadul comercial, apoi dreptul de
închiriere, firma, licenţa etc.), cuprinde şi elemente corporale (materiale, utilaje,
mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în legătură cu exercitarea activităţii

19
hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial
(aproximativ echivalent cu goodwill-ul).
Prin urmare, persoana juridică ce deţine proprietatea fondului de comerţ
(societatea de exploatare) este distinctă de cea care deţine patrimoniul imobiliar
(societatea imobiliară). Controlul/proprietatea majoritară a celor două societăţi
poate fi deţinută de un investitor unic sau de investitori diferiţi. În acest din urmă
caz, de regulă, proprietarul fondului de comerţ este exploatantul de facto al
hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoana (entitate)
interesată în plasamente imobiliare. Relaţia între cele două entităţi juridice se
asigură printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru
contractul de închiriere, preţul (chiria) şi durata contractului se stabilesc de comun
acord de către cele două părţi. În cazul contractului de concesiune imobiliară,
preţul este reprezentat de o redevenţă (procent din cifra de afaceri etc.), iar durata
contractului se întinde, de obicei, pe parcursul câtorva zeci de ani.
Deşi montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt
foarte importante. Astfel, pentru a-şi asigura libertatea de gestiune, un investitor
unic va apela la surse suplimentare de capital numai în favoarea societăţii
imobiliare. În acest caz, investitorii atraşi sau creditorii nu vor avea nici un drept
de control asupra activităţii propriu-zise a hotelului, desfăşurată la nivelul societăţii
de exploatare.
Entitatea proprietară a fondului de comerţ (societatea de exploatare) va fi o
societate comercială pe acţiuni sau o societate cu răspundere limitată, pentru ca
riscurile exploatării să nu se extindă asupra patrimoniului imobiliar al
investitorului unic.
Alături de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute în vedere şi posibilităţile
suplimentare de transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei
familii cu mai mulţi moştenitori, s-ar putea ca unul singur să fie interesat de
activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând să devină proprietar al fondului de
comerţ. Ceilalţi moştenitori pot deveni proprietari ai imobilului. Nu în ultimă
instanţă, se creează posibilitatea vânzării fondului de comerţ - în cazul renunţării Ia
exploatarea directă a acestuia - cu menţinerea proprietăţii asupra imobilului,
precum şi a vânzării separate-mai uşor de realizat-a fondului de comerţ şi a
patrimoniului imobiliar. Privatizarea însăşi a hotelurilor din România se putea face
pe o asemenea bază.
O astfel de schemă este mult mai uşor aplicabilă în cazul unui hotel nou,
cele două societăţi - de exploatare şi imobiliară - edificându-şi fiecare în parte
patrimoniul.

20
2.1 Hotelurile tip exploatare individuală

În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de


lanţ hotelier - voluntar sau integrat - se înscriu în categoria hotelurilor tip
exploatare individuală. Cu acelaşi sens se folosesc şi alţi termeni: hoteluri solitare
(D. PERRIN), hoteluri tradiţionale (C. STRUGALA), hoteluri independente izolate
sau hoteluri tip exploatare familială (B. THEUMANN), activitate hotelieră
artizanală (M. DEGUY).
Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familială, de 1 – 2 stele ,
chiar 3 stele, cu capacitate relativ redusă. Ierarhia internă din cadrul structurii
organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei: funcţiile de direcţie şi
recepţie constituie atributul soţului, soţiei, copiilor sau apropiaţilor familiei.
Majoritatea hotelurilor nu utilizează mai mult de cinci lucrători.
În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una şi
aceeaşi persoana, fie în cadrul unei societăţi, fie prin intermediul a două societăţi,
dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea proprietate a societăţii
imobiliare. In anumite situaţii însă, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze
unui terţ (exploatant individual sau societate) exploatarea şi gestiunea hotelului, în
schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locaţie a
gestiunii („location-gerance”), eventual - în cazul existenţei a două societăţi - şi un
contract de închiriere a patrimoniului imobiliar.
Există mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un
proprietar, ajuns la vârsta pensionării, care renunţă la exploatarea hotelului, poate
să amâne vânzarea sau înstrăinarea sub o altă formă. De asemenea, un particular
poate deveni proprietarul unui hotel prin moştenire sau donaţie, dar, dintr-un motiv
oarecare (nepricepere, lipsă de timp, nu este interesat), nu-şi asumă exploatarea sa.
Contractul de locaţie a gestiunii se încheie pentru o perioadă determinată,
timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi
formula poate părea atrăgătoare pentru proprietarul fondului de comerţ, pe termen
lung ea se dovedeşte riscantă: o proastă gestiune a fondului de comerţ va afecta
însăşi valoarea de piaţă a acestuia, care se determină în funcţie de cifra de afaceri,
cash-flow, profit. Totodată, locatarul va urmări să obţină maximum de
rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. De aceea,
locaţia gestiunii este recomandată ca o soluţie provizorie, pe termen scurt, care
poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a fondului de comerţ. în egală
măsură, locatarul trebuie să fie conştient că întreg sporul de valoare a fondului de
comerţ se realizează în profitul locatorului-proprietar. După mai mulţi ani de
exploatare, locatarul interesat de achiziţionarea fondului de comerţ va fi nevoit să
plătească un preţ cu atât mai mare cu cât propria-i gestiune a fost mai performantă!
Locaţia este acceptată şi pe termen lung (peste 30 de ani) numai în ţările
sigure.
Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele.
Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum şi de priceperea cu care
sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile din zonele cu
afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor oraşe).
21
În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi localităţile mici, mediul rural
chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientelă familială,
în perioadele tradiţionale de vacanţă. De altfel, clientela de agrement, în sens larg,
se dovedeşte segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare
individuală, anume diversitatea ofertei şi respectul pentru tradiţie.
Cu reale dificultăţi se confrunta hotelurile – numeroase - amplasate în zonele
de litoral şi chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii circulaţiei turistice se
manifesta cu intensitate. Dacă un astfel de hotel nu dispune de suficientă
notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a capta în perioada de extrasezon
clienţii în tranzit, dificultăţile pot fi insurmontabile. O soluţie ar putea fi
exploatarea de hoteluri în zone complementare (mare - munte), ceea ce însă
presupune un volum dublu al investiţiilor.
Neplăcerilor cauzate de sezonalitatea activităţii turistice li se adaugă, într-un
plan mai generat, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, care captează interesul
clientelei de afaceri şi a celei aflate în tranzit. Mulţi hotelieri independenţi cedează,
afiliindu-se la un lanţ hotelier voluntar sau încheind un contract de management
sau de franciză cu un lanţ integrat, fără însă ca pe aceste căi să se asigure
întotdeauna rezolvarea miraculoasă a problemelor specifice.
Soluţia ar consta, mai degrabă, în adaptarea prestaţiilor la exigenţele
clientelei, valorificarea atuului diversităţii - rezultat al integrării fiecărui hotel în
mediul ambiant al zonei de amplasament - şi asigurarea unei calităţi care să
diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienţi.
Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să
plece de la înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei, astfel încât cazarea şi
masa, prin ele însele, să aducă un plus de experienţă turistică. În condiţiile unui
amplasament într-un cadru natural, cu o arhitectură tradiţională, clientul va căuta să
descopere şi în camera sa liniştea şi decoraţiunile specifice. Produsul hotelier va fi
îmbogăţit şi diversificat prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf
etc., pentru a depăşi stadiul limitării prestaţiilor la minimum necesar („sindromul
mănânci, bei, te culci").
Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică de comunicaţie
promoţională adecvată, poate să readucă în lumină hotelurile tip exploatare
individuală, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai pe opusul
diversităţii - pe standardizare. În ciuda preocupărilor mai noi ale lanţurilor
hoteliere, orientate însă, mai degrabă, spre componentele materiale ale serviciului,
cheia diferenţierii hotelurilor se află la nivelul primirii - după regulile ospitalităţii
naturale, fireşti -şi stabilirii unei relaţii personalizate cu clientul.
În ceea ce priveşte calitatea şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se
dovedesc indispensabile chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală.
Pentru că, încă, acolo unde lanţurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea
atribuţiilor prin fişele posturilor, utilizarea fişelor tehnice de preparat - reţete de
bucătărie etc.), hotelierii independenţi se mulţumesc cu transmiterea orală a know-
how-ului (,,savoir-faire"- ului, cunoştinţele practice).
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existenţa unor hoteluri tip
exploatare individuală cu o bună notorietate proprie, hoteluri de clasă, cu tradiţie, a
22
căror firmă poate fi înregistrată ca marcă. Aceste hoteluri sunt însă mai degrabă
excepţia de la regulă.

2.2 Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente)


a luat avânt o dată cu intrarea în deceniul 8 al secolului trecut, ca reacţie de apărare
la extinderea lanţurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preşedintele
Federation nationale de l’industrie hoteliere din Franţa, intitula un editorial din
revista „Espaces" - în 1994 - „Hotellerie: se regrouper ou mourir”.
Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi,
care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului
şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării -
promovează şi dezvoltă o marcă ∗ unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt
proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe
care îi leagă apartenenţa la o anumită regiune şi care - propunându-şi să ofere un
produs relativ tipizat-definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai
puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să definească un produs-tip, suficient
de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă.
De exemplu, în Franţa:
- RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiţie şi destindere;
- NEOTEL - amplasamente în Paris;
-MOULIN ETAPE-amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt)
restaurate;
- HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE-amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea
serviciilor în legătură cu o activitate sportivă (pescuitul);
- LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente în
mediul rural sau în alte localităţi mici;
- THERMOTEL - una dintre apariţiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate în
turismul de sănătate.
Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară
naţională sau chiar internaţională.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa
acţiunilor întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi
comerciale comune. De altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite
lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial,
adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.


marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică, servind la deosebirea produselor sau serviciilor unei
persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor personae. În Romania, mărcile sunt înscrise în Registrul
Naţional al mMărcilor, ţinut de către Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci. (Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi
indicaţiile geografice.)

23
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier voluntar se
creează o societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică
distinctă de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se
înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se înregistrează şi retrageri sau
sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigenţelor. Se
apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o
politică riguroasă, cu controale severe.
Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa,
majoritatea includ între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre
hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri hoteliere
voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare înregistrează de asemenea o
prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai mare decât în
Austria - ţară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri aparţine unui
număr de nouă lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri
(HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri.
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o
taxă de intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5 - 1,0% din cifra de
afaceri, în funcţie de lanţ.
Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la
un lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune - urmare a unui
număr insuficient de aderenţi -, notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă
nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse
cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a lanţurilor hoteliere integrate:
impun norme, întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), întocmesc şi
utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de
vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu
privire la „verigile” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de
acţiune, nici un număr foarte mare nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz,
produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar imaginea de marcă mai puţin
coerentă.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un
lanţ voluntar sunt:
- campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente,
cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc;
- centrală de rezervări/birou de rezervări informatizat;
- asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse
alimentare ori obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi;
constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi;
- acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii
aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;
- posibilităţi de finanţare preferenţială;
- spălarea lenjeriei.
Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ,
anume utilizarea în comun a serviciilor specializate. Totuşi, un număr destul de
mare de lanţuri hoteliere voluntare nu oferă structuri de reprezentare complexe,
24
precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de vânzări), campanii
promoţionale, profesionişti (specialişti) care să facă parte din rândul
responsabililor la nivel de lanţ - în afara hotelierilor aleşi.
Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără LEADING
HOTELS OF THE WORLD, cu 420 de hoteluri şi 83.000 de camere în 2004 (faţă
de 295 de hoteluri în 1994). Hoteluri precum Ritz Paris şi Madrid, ca şi Negresco
Nice (după numele românului NEGRESCU, deschis în 1912, monument istoric) -
printre cele mai cunoscute din întreaga lume - sunt şi ele prezente în ghidul anual,
într-un fel de selecţie a celor mai impozante hoteluri şi palate, cu „cea mai mare
tradiţie a ospitalităţii pe care lumea a putut-o cunoaşte, unde serviciul este o
tradiţie şi nu un lux". Concluzia este că şi cele mai mari hoteluri din lume au
nevoie de asociere, cu atât mai mult hotelurile mici, puţin cunoscute. Ghidul
LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare.
Cu 3.517 hoteluri („logis") şi 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se
situează de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al
lanţurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE datează din 1949 şi este o
federaţie naţională constituită din 92 de asociaţii departamentale. Amplasamentul
predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate în localităţi
cu mai puţin de 5.000 de locuitori. Federaţia- care din punct de vedere juridic este
o asociaţie fără scop lucrativ - a fost creată tocmai pentru a promova activitatea
hotelurilor din localităţile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutării de noi aderenţi
are în vedere şi hotelurile amplasate în oraşe.
În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici,
pe când lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.
Se poate afirma că - prin numărul şi specificitatea hotelurilor - LOGIS DE
FRANCE reprezintă unul dintre produsele hoteliere naţionale ale Franţei. Imaginea
promovată este cea a unui serviciu personalizat, cuprinzând o cazare agreabila şi o
masă gustoasă, pe bază de specialităţi locale, totul la preţuri rezonabile.
În acelaşi timp, conceptul „LOGIS” a depăşit graniţele Franţei: după norme
similare, în Marea Britanie, în 1992, a fost creat lanţul hotelier voluntar LOGIS OF
GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lanţ voluntar
britanic -, iar în Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. În 1999, LOGIS DE
BELGIQUE şi LOGIS GD DE LUXEMBOURG numărau împreună 135 de
hoteluri. Punerea în aplicare a unor proiecte asemănătoare în Italia (LOGIS D'
ITALIA), Germania şi Elveţia certifică reprezentarea europeană1, în cadrul unui
concept denumit LOGIS EUROPE.

Alegerea unui lanţ hotelier voluntar trebuie făcută prin raportare la criterii
precise.
Principalele aspecte care trebuie cunoscute înaitea luării deciziei de a adera
la o reţea sunt:
- importanţa lanţului şievoluţia sa (număr de radieri şi de aderări);
- originea centralei de rezervare (vechime, evoluţia rezervărilor,
principalele ţări ai căror cetăţeni sunt atraşi pe această cale, locul de
amplasare al centralei etc.);
25
- nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri;
- discuţie cu alţi aderenţi din regiune;
- acţiuni comerciale realizate sub marca respectivă (reprezentanţi la
saloane, acţiuni de promovare etc.);
- servicii propuse ( centrală de aprovizionare, formare, etc.);
- cunoaşterea zonei de exclusivitate geografică;
- studiu de impact al potenţialului în raport cu localizarea hotelului şi cu
natura clientelei;
- simularea contului de exploatare pe trei ani ţinând cont de redevenţe şi
de creşterea cifrei de afaceri;
- obligaţile faţă de reţea;
- omogenitatea clientelei.
Este foarte importantă informarea şi solicitarea de informaţii precise înaintea luării
deciziei, deoarece se dovedeşte că, cu excepţia anumitor reţele bine organizate,
multe nu urmăresc cifrele cu precizie şi necesită aplicarea de tablouri de bord
precise şi de anchete regulate.

2.3 Grupul de societăţi

Creşterea reduce numărul operatorilor pe piaţă şi determină constituirea de


grupuri care o domină. Toate sectoarele economiei sunt implicate în mişcarea de
concentrare, simultan naţională şi internaţională.
După definiţia cel mai larg împărtăşită, “un grup este un ansamblu de
întreprinderi, ale căror principale decizii sau orientări strategice sunt, sau pot fi,
coordonate printr-un acelaşi centru de decizie.”. Numele centrului de decizie este
de societate mamă.
În general, se consideră că un grup are o vocaţie industrială şi comercială,
urmare a unor operaţiuni de concentrare tehnică şi economică. Aceste operaţiuni au
efecte asupra dimensiunii, compoziţiei şi gestiunii capitalului productive.
Spre deosebire de grup, holdingul are o vocaţie financiară. Holdingul este o
societate care deţine participaţii (majoritare sau minoritare) în alte întreprinderi. El
urmăreşte o strategie coerentă de punere în valoare a capitalurilor investite
(strategie financiară). După cum se constată grupul şi holdingul nu sunt
caracterizate din punct de vedere juridic.
Tendinţa actuală este de concentrare financiară prin dezvoltarea societăţilor
holding. Gestiunea curentă se realizează la nivelul filialelor autonome, care sunt
subordinate societăţii mamă pentru gestiunea strategică.

26
2.3.1 Montajul financiar-juridic şi contractual al grupurilor de
societăţi

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub


forma lanţurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de
grupuri de societăţi sau de sucursale.
Potrivit definiţiei UIOOT ∗ , concentrarea orizontală este „gruparea prin
fuziune, achiziţie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societăţi având
acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin
economiile de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea”.
Concentrarea progresivă - orizontală şi verticală (integrarea) - se manifestă ca o
caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin
activitatea hotelieră, dar şi prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face
excepţie.
În ţările europene, camerele în hotelurile de lanţ integrat deţin ponderi
diferite (în 2002): Franţa 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar
Elveţia 8% şi Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ţară în parte, ponderea în numărul
total de hoteluri este inferioară, dat fiind faptul că, în general, hotelurile de lanţ au
o capacitate peste medie.
Lanţurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării
orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelaşi
fenomen ia forma grupurilor de societăţi.
Mecanismul de concentrare a ofertei însuşi este cel care a determinat unele
întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai uşor de condus, sub forma
grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul
englez şi american este utilizat termenul „trust", iar în dreptul german, acela de
„concern” ∗∗ .

2.3.2 Specificul grupurilor de societăţi

Grupul (de societăţi) este „un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar
supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele"
(prof. CHAMPAUD). Ceea ce primează este deţinerea controlului de către
societatea-mamă. Matematic, în principiu, o societate deţine controlul alteia dacă
posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o
societate poate deţine controlul alteia fără să fie acţionară în mod direct.
În general, un grup de societăţi cuprinde:
a) o societate-mamă, anume o societate la care nici o altă societate nu deţine
o participaţie de peste 50% şi care posedă participaţie superioare limitei de 50% la


Uniunea Internationala a Organismelor Oficiale de Turism
∗∗
O. Căpăţână, Dreptul concurenţei comerciale- Concurenşa patologică. Monopolismul, Lumina Lex, Bucureşti,
1993, pp150-153

27
una sau mai multe societăţi; societatea-mamă poate să aibă caracterul unei societăţi
holding, pentru care activitatea de bază este gestiunea unui portofoliu de titluri;
b) una sau mai multe societăţi filiale (fiice), al căror capital este în posesia
directă a societăţii-mamă în cotă de peste 50%;
c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în proporţie de peste
50% de filiale şi deci depinzând indirect de societatea-mamă;
d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă
deţine participaţii inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri în
participaţie, de întreprinderi asociate asupra cărora se exercită o influenţa
semnificativă (20-50% din acţiunile cu drept de vot) sau de investiţii strategice (o
participaţie de 10-20%);
e) una sau mai multe societăţi „ aliate "— care gravitează în jurul societăţii-
mamă, legate fiind de aceasta prin relaţii contractuale - la care nu există o
participaţie sau aceasta este de sub 10%.
Grupul de societăţi nu posedă personalitate juridică distinctă. Punerea în
evidenţă a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin întocmirea
conturilor consolidate, care cuprind bilanţul şi contul de rezultate (profit şi
pierdere) consolidate, excluzând fluxurile financiare din sânul grupului.
În contabilitate, consolidarea desemnează operaţiunea de reunire într-o
prezentare unică a activului, pasivului, veniturilor şi cheltuielilor mai multor
societăţi unite prin legături financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile ∗ :
- integrarea globală, care constă în adunarea linie cu linie a activului,
pasivului, veniturilor şi cheltuielilor societăţilor aflate sub controlul exclusiv al
societăţii-mamă, la elementele de bilanţ şi de cont de rezultate ale acesteia din
urmă (societatea consolidantă); se aplică filialelor şi subfilialelor (societăţi
consolidate);
- integrarea proporţională, pentru societăţile aflate sub controlul comun al
mai multor asociaţi, prin care elementele de bilanţ şi cont de rezultate sunt
adăugate numai în cota-parte corespunzătoare drepturilor de vot;
- punerea în echivalenţă, pentru situaţiile de absenţă a unui control propriu-
zis, dar ale unei influenţe semnificative sau investiţii strategice.
Şi în România pot fi identificate structuri de grup. Totuşi, grupurile
CONTINENTAL şi Unita Turism, care constituiau cele mai bune exemple în
domeniu, au renunţat de curând la această modalitate de organizare. Prin fuziune,
locul grupurilor a fost luat de societăţi unice: CONTINENTAL şi, respectiv, Unita
Turism Holding.


V. Muteanu, Contabilitatea şi consolidarea conturilor anuale la societăţile de grup, Ed. Lucman Serv, Bucureşti,
1997, p107

28
2.3.3 Structura juridică a societăţilor specializate

Marile grupuri hoteliere controlează direct, prin legături financiare, sute de


hoteluri; grupul ACCOR are cele mai multe hoteluri în proprietate - aproximativ
1.000. De asemenea, numărul societăţilor „aliate" poate fi de ordinul miilor. Pentru
conducerea unitară a unui asemenea ansamblu, se aplică principiul centralizării şi
utilizării în comun a serviciilor specializate. Astfel, dacă într-o societate unică
există un număr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcţional
(financiar, aprovizionare, învăţământ etc.), într-un mare grup pot fi instituite
societăţi specializate, care prestează servicii în favoarea tuturor hotelurilor
grupului. Societatea-mamă şi societăţile specializate ar putea fi structurate conform
fig. 2.1.
A. Societatea holding (societatea-mamă, societate de participare financiară)
este „o societate al cărei obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor
societăţi, în număr suficient pentru a deţine majoritatea (voturilor) şi puterea
necesară controlului operaţiunilor realizate de către aceste societăţi” (A.J.
SIMONS).
Societatea holding are funcţia de societate dominantă, în afara gestiunii
participaţiilor, ea este proprietarul mărcii, al conceptului hotelier şi al „know-how-
ului” („savoir-faire”) în gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societăţii holding
aparţine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupând capitaluri
familiale, oameni de afaceri sau întreprinderi, inclusiv cu capital de stat).
Patrimoniul fondatorilor va rămâne regrupat în societatea holding.
Nu este exclusă nici varianta în care fondatorii nu deţin mijloace financiare şi deci
participării, iar societatea-mamă este proprietară numai a conceptului, a mărcii şi a
„know-how-ului” (holding de brevete).
B. Societatea financiară (societate sub-holding de finanţare) este sub
controlul societăţii holding. Pentru a-şi exercita controlul asupra sa în toate
împrejurările, societatea-mamă trebuie să deţină cel puţin 2/3 din capitalul
societăţii financiare. Diferenţa de capital social este deţinută de către acţionari
minoritari. De regulă, în cadrul societăţii financiare, principalele posturi sunt
ocupate de către persoane din rândul fondatorilor.
În acelaşi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda
societăţii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care
le deţine în proprietate (concept, marcă, „know-how”). Practic, societatea
financiară este cea care exercită direcţia şi controlul la nivelul grupului.
Prin concentrarea tuturor activităţilor financiare ale grupului în cadrul unei
societăţi specializate, se asigură obţinerea de efecte sinergice importante, în
direcţia mobilizării tuturor resurselor financiare ale filialelor şi atragerii de resurse
externe. De altfel, o atare specializare corespunde, în egală măsură, organizării
activităţii sub forma unei societăţi unice. Cel care diferă este nivelul de
reprezentare, în sensul că, în cazul unui grup, este vorba de societatea financiară,
iar în cazul unei societăţi nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar.
Societatea financiară constituie un ecran de protecţie juridică pentru
fondatori.
29
C. Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participare, care,
la rândul său, va finanţa crearea perechilor de societăţi imobiliare şi de exploatare a
fondului de comerţ (fig. 2.1). în acest fel, se asigură respectarea principiului
disocierii fondului de comerţ de patrimoniul imobiliar. Aceste societăţi
operaţionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercită activitatea hotelieră
nemijlocită.
D. Societăţile de gestiune naţională şi internaţională încheie contracte de
concesiune, după ce societatea financiară le pune la dispoziţie „know-how”- ul şi
asistenţa tehnică specifice. Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societăţi
de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier, dacă este cazul). Societăţile de
gestiune sunt cele care exploatează nemijlocit „know-how”- ul care le este
concesionat. Ele încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier
sau de franciză, după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor
independente - la al căror capital social grupul nu are nici un fel de participaţie -
beneficiază de marcă şi de „know-how” (prin contractul de franciză) sau chiar de
gestiune directă din partea grupului, prin intermediul societăţilor de gestiune (prin
contractele de management şi de locaţie a gestiunii). Pe această cale se asigură
extinderea lanţurilor hoteliere integrate în afara perimetrului de consolidare a
grupului de origine. Chiar şi gestiunea nemijlocită a hotelurilor-proprietate - creaţie
a societăţii de participare - se face prin contracte de management, încheiate între
societatea de gestiune şi societăţile de exploatare-filială.
Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vădit caracter operaţional şi
tehnic, specializat, societăţile de gestiune dispun de o structură organizatorică - cu
departamente (servicii) operaţionale şi funcţionale - similară celei a unui hotel. Ca
şi în cazul activităţii curente a hotelurilor, în centrul preocupărilor societăţilor de
gestiune se află clientul.
E. Societatea de studii şi dezvoltare are funcţia de a atrage investitori, ale
căror hoteluri - odată construite - vor încheia contracte cu societăţile de gestiune.
În baza unui contract de mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea
de studii elaborează studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate, asigură urmărirea,
controlul şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului asistenţă şi consultanţă pe
toată perioada realizării construcţiei. De asemenea, utilizându-se mijloacele
financiare puse la dispoziţie de către investitor, se efectuează plata lucrărilor de
construcţii. Remunerarea societăţii de studii corespunde unei sume/cameră de hotel
sau unui procent din costul total al investiţiei (onorarii de construcţie).
În condiţii similare, societatea de studii încheie contracte de mandat de
construcţie pentru hotelurile-proprietate, a căror finanţare revine societăţii de
participare.
„Know-how”- ul pentru asistenţa tehnică este concesionat societăţii de studii
de către societatea financiară. Tot societatea de studii îşi va aduce propria-i
contribuţie la dezvoltarea „know-how” - ului primit în concesiune.

30
SOCIETATE HOLDING

Societate financiară

Societate de Societate de Societate de Societate pentru Investitor


finanţarea
participare gestiune studii şi independent
invetiţiilor
dezvoltare

Societate Societate de Societate Societate de


imobiliară exploatare imobiliară exploatare

HOTEL - PROPRIETATE HOTEL – “ALIAT”

Legendă:
Finanaţare Asistenţă tehnică pt construcţie

“know how” Închiriere sau concesiune imobiliară


Fig 2.1 Model de structură juridică schematizată a unui mare grup de societăţi hoteliere
(Sursa: Adaptare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

F. Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin


societatea financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. în baza contractului
încheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanţarea investiţiilor
suportă cumpărarea terenului şi construcţia hotelului (70-80% din valoarea totală a
investiţiei) şi creează societatea imobiliară aferentă. De exemplu pentru hotelurile
MERCURE (3 *-4*), nivelul investiţiei imobiliare atinge 80%, pentru hotelurile
NOVOTEL (3*) - 75%, iar în cazul mai multor lanţuri hoteliere de 2* (IBIS etc.) -
70%. În fapt, de regulă, finanţarea investiţiei imobiliare se face jumătate din
fonduri proprii ale societăţii pentru finanţarea investiţiilor şi jumătate din credite
bancare angajate de aceasta.

31
Odată realizate lucrările de construcţie, potrivit acordului iniţial, imobilul este
încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar∗
(„credit-bail" imobiliar) sau de locaţie (închiriere). Antreprenorului-locatar
(utilizatorului) îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (fondul de comerţ), la
nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi crearea societăţii de exploatare
hotelieră (fig. 2.2). Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin intermediul
unui contract de management sau de franciză, încheiat cu societatea de gestiune a
grupului.

Fonduri proprii Credite bancare Investitor


ale societăţiii independent
pentru finaţarea
investiţiilor

35% 35% 30%

Societate Societate de
imobiliară exploatare

70% 30%

Investiţie totală
pentru hotel

100%

Fig. 2 2. Montajul financiar în cazul intervenţiei societăţii pentru finanţarea investiţiilor (Sursa: Adaptare după N.
Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005)

În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanţarea


investiţiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului
imobilul, cu transmiterea implicită a societăţii imobiliare create, sau, potrivit
opţiunii acestuia, să-l primească înapoi ori să prelungească contractul de leasing. În
acest fel, se evită ca fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se regăsească în
cadrul unei societăţi unice. Între societatea de exploatare şi societatea imobiliară
raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune
imobiliară.
Prin această formulă poate fi finanţată şi construirea hotelurilor-proprietate
ale grupului.


În cadrul operaţiunilor de leasing “o parte, denumită locator, se obligă ca, la solicitarea celeilalte părţi, denumită
utilizator, să cumpere sau să preia de la un terţ. Denumit furnizor, un bun mobil sau imobil şi să transmită
utilizatorului posesia sau folosinţa asupra acestuia, contra unei plăţi numite redevenţă, în scopul exploatării sau,
după caz, al achiziţionării bunului” (Ordonaţa Guvernului nr. 51/1997, modificată, art. 1)

32
Leasing-ul îşi are originea în Statele Unite. Apariţia sa este datată 1877,
când Societatea Bell Telephone Co., în loc să vândă aparatele pe care le producea,
a început să le închirieze beneficiarilor.
G. O societate de aprovizionare şi alte societăţi de servicii (centrală de
rezervări, universitate de întreprindere pentru formarea profesională etc.) pot
întregi gama societăţilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.
În concluzie, montajul financiar-juridic al grupurilor de societăţi şi, totodată,
al lanţurilor hoteliere integrate se sprijină pe finanţare şi pe organizarea
contractuală (tabelul 2.1), cu tranzacţii interne. Toate relaţiile dintre societăţile
grupului (ingineria financiară) au la bază participaţii financiare şi încheierea de
contracte. Remunerarea fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe
sau onorarii de construcţie, eventual preţuri interne de cesiune, după caz.

Tabelul 2.1. Tipurile de contracte încheiate între societăţile specializate şi hoteluri


Hotel Proprietate a Investitori independenţi
grupului Gestionat de Gestionat de
Montaj financiar-juridic investitor grup
Societate unică Contract de Mandat de Mandat de
management construcţie construcţie
Contract de Contract de
franciză management
Disociere cu Societate Mandat de Mandat de Mandat de
finanţare imobiliara construcţie construcţie construcţie
clasică sau cu Societate Contract de Contract de Contract de
finanţarea de management franciză management
societăţii exploatare sau locaţie a
imobiliare gestiunii
prin leasing
SURSA: J. ALBERT, Op. cit..

Concret, montajul financiar-juridic şi contractual al fiecărui grup de societăţi


în parte corespunde mai mult sau mai puţin complexităţii structurii-tip prezentate.
Într-o ţară anume, în primul rând în ţara de origine a grupului, o societate-filială
poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fără aplicarea principiului disocierii
fond de comerţ - patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare
grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în funcţie
de numărul de mărci comerciale pe care le promovează şi le dezvoltă, pentru că, în
principiu, fiecărei mărci îi corespunde un lanţ hotelier. Rezultatul la nivelul
întregului grup este o structură organizatorică matriceală.
Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de
management sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa
hotelurilor tip exploatare individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este
conservarea autonomiei financiar-juridice de către hotelurile „aliate" (tabelul 2.2).

33
Tabelul 2.2. Principalele caracteristici ale formelor de exploatare a hotelurilor

Forma de exploatare Dacă are autonomie Daca promovează


financiar-juridică o marcă
Hotel tip exploatare individuală DA NU
Hotel aderent la un lanţ voluntar DA DA
Hotel aderent într-un lanţ integrat:
- proprietate a unei societăţi NU DA
consolidate
- contract de management sau franciză DA DA
Hotel „no-name" administrat alături
de altele de o societate unică

2.3.4 Grupurile hoteliere şi segmentarea ofertei lor

Apariţia primelor hoteluri care funcţionau pe o bază comună se leagă de


numele lui Cesar R1TZ (1850-1918). După ce fusese chelner şi apoi director al
unor hoteluri prestigioase, la sfârşitul secolului al XlX-lea, RITZ exploata la Paris
primul său „palat”. Câţiva ani mai târziu, la Londra (1905) şi Madrid (1909), îi
adaugă alte două hoteluri de lux. Unul dintre cei mai fideli clienţi şi, totodată, cel
mai fervent propagandist era viitorul Edward VII, care obişnuia să declame: „Lâ ou
va RITZ, je vais”. În felul acesta, sugera cât se poate de exact avantajul pe care îl
conferă imaginea de marcă pentru fidelizarea clientelei.
Prima grupare cuprinzând mai multe hoteluri standardizate, legate între ele
prin formule complexe de exploatare, a apărut în Statele Unite. După 1919, când
Conrad HILTON cumpăra primul său hotel, în anii '40 i-a urmat preluarea de
hoteluri în întreaga ţară, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel în
Puerto Rico, în 1949, HILTON devenea prima firmă hotelieră transnaţională. Mai
târziu, la inaugurarea hotelului HILTON Istanbul, fondatorul grupului proclama:
„Fiecare dintre hotelurile noastre (...) este o mică Americă". Practica sistemului de
franciză a fost dezvoltată începând cu 1966, în cadrul reţelei HILTON INNS. De
atunci, marca HILTON a ajuns să se identifice cu însuşi conceptul de hotel: „The
Hilton - the hotel!”
Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu, pentru o vreme, lanţul
hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusă în 1952, la
Memphis. Curând au fost deschise noi hoteluri, adoptându-se şi sistemul francizei.
În 1970 se ajunsese să se deschidă un hotel tot la două zile şi jumătate, inclusiv în
Europa. Kemmons WILSON - antreprenorul care în 25 de ani a creat un „imperiu”
- s-a pensionat în 1979. Segmentarea mărcii s-a făcut din 1983, o dată cu
introducerea în America a variantei HOLIDAY INN CROWNE PLAZA.
Tot în SUA, în 1954, era deschis primul hotel HOWARD JOHNSON, la
Savannah. Howard Dearing JOHNSON (1898-1972) îşi fondase compania încă din
1925, însă activitatea iniţială a fost aceea a unui chioşc de îngheţată.

34
Copil sărac, după absolvirea universităţii, J. Willard MARRIOTT (1900-1985) şi-a
început prima afacere în 1927, prin deschiderea unei berării cu nouă locuri. Cinci
ani mai târziu, MARRIOTT şi soţia aveau deja şapte restaurante de familie, în
care, pe lângă bere, se serveau preparate cu preţuri accesibile. Primul hotel
MARRIOTT a fost deschis în 1957, lângă Aeroportul Naţional din Washington.
Conducerea afacerilor s-a păstrat în familie, J. W. (BILL) MARRIOTT JR.
preluând divizia hotelieră încă din anii '50.
În ceea ce priveşte grupul ACCOR, acesta s-a constituit în 1983, prin
fuzionarea grupurilor NOVOTEL SIEH şi JACQUES BOREL
INTERNATIONAL. Punctul de plecare îl reprezintă însă anul 1967, când la Lille a
fost deschis primul hotel NOVOTEL. Gerard PELISSON, care, alături de Paul
DUBRULE, este copreşedinte fondator al ACCOR, recunoaşte: „NOVOTEL este
transpunerea europeană a produsului tip HOLIDAY INN sau RAMADA INN...”.
Ulterior, lanţul NOVOTEL a fost completat cu filialele MERCURE şi IBIS, iar în
1980 a fost preluat controlul lanţului SOFITEL (datând încă din 1963). Ulterior,
după 1983, în 1990, 1991 etc., au fost preluate şi alte lanţuri hoteliere, în unele
cazuri renunţându-se la mărcile respective, hotelurile arborând una dintre mărcile
utilizate anterior de grupul ACCOR (aşa s-a renunţat la PULLMAN, ALTEA,
ARCADE).
Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de
marile grupuri hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe această cale, se
urmăreşte satisfacerea mai multor segmente de clientelă - fiecare dintre ele exact
determinat - asigurându-se obţinerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor.
Majoritatea grupurilor hoteliere îşi particularizează oferta prin condiţiile de care
pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a
formalităţilor la sosirea şi plecarea clienţilor, „all-suite hotels” etc.
Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi
dezvoltarea mai multor lanţuri hoteliere integrate, care propun produse proprii,
fiecare în parte distingându-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă
una dintre opţiunile posibile. Grupurile hoteliere, în funcţie de specificul lor, dar şi
de numărul de hoteluri, se împart în trei categorii:
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit opţiunii
strategice enunţate;
- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent", unic;
- grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club
(cel mai cunoscut exemplu este CLUB MEDITERRANEE).
În cadrul unui grup cu mai multe lanţuri hoteliere, poate fi adoptată o
strategie de extindere a mărcii („marcă-umbrelă") sau de segmentare şi de mărci
multiple ∗ . De exemplu, grupul HYATT practică o strategie de extindere a mărcii,
numele său apărând în denumirea fiecărui lanţ hotelier (HYATT REGENCY,
GRAND HYATT, HYATT RESORTS, PARK HYATT). Dimpotrivă,
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, MARRIOTT INTL şi ACCOR au


Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti,
1998, pp330-332

35
adoptat mărci multiple. Astfel. în cadrul grupului ACCOR ∗∗ , în principiu, în
ordinea categoriilor, dinspre lux spre moteluri foarte economice şi hoteluri
economice de sejur de lungă durată-SOFITEL, NOVOTEL, MERCURE,
SUITEHOTEL, IBIS, ETAP, FORMULEI, RED ROOF INNS, MOTEL 6,
STUDIO 6 (ultimele trei cu amplasamente numai în America de Nord), nici una
dintre aceste mărci, aparţinând unor lanţuri hoteliere, neincluzând denumirea
grupului respectiv. În schimb MARRIOTT este denumirea grupului şi în acelaşi
timp marca aferentă principalului lanţ hotelier corespunzător. Asemănător se
întâmplă în cadrul grupului INTERCONTINENTAL HOTELS, care cuprinde cinci
mari lanţuri hoteliere: INTERCONTINENTAL, CROWNE PLAZA, HOLIDAY
INN HOTELS & RESORTS, EXPRESS BY HOLIDAY INN şi STAYBRIDGE
SUITES. În aceste condiţii, aparent, clienţilor HYATT le vine greu să facă
diferenţa între respectivele lanţuri hoteliere, pe când celelalte grupuri menţionate
au creat o marcă şi o imagine distincte pentru fiecare lanţ hotelier, care însă, totuşi,
se pot sprijini frecvent pe numele grupului. De altfel, utilizarea în comun a unor
servicii specializate (elemente de logistică) se face de multe ori la nivelul
întregului grup (sistemul de rezervare etc.). De asemenea, pentru unele lanţuri
hoteliere, marca are caracteristici de „marcă-umbrelă”, cuprinzând două sau mai
multe mărci, care beneficiază însă de o logistică unică (ghid al hotelurilor etc.); de
exemplu, HOLIDAY INN HOTELS & RESORTS, aparţinându-i grupului
INTERCONTINENTAL HOTELS, reuneşte mărcile HOLIDAY INN, HOLIDAY
INN RESORT, HOLIDAY INN GARDEN COURT etc. Identic, lanţul hotelier
MARRIOTT HOTELS & RESORTS include şi marca J W MARRIOTT HOTELS
- de la numele fondatorului grupului, pentru hotelurile care se disting prin
arhitectură, design interior şi calitate a serviciilor, hotelul bucureştean fiind primul
hotel european căruia i s-a acordat acest însemn, în 2004; în lume sunt numai 31 de
hoteluri JW MARRIOTT, în 16 ţări. Concluzia este că adesea se dovedeşte dificilă
verificarea definiţiei generale a unui lanţ hotelier, respectiv distincţia între grup
hotelier şi lanţ hotelier. Din acest motiv, frecvent, sunt preferate, mai degrabă în
sens generic, expresiile „lanţ hotelier” şi „marcă”.

2.3.5 Lanţurile hoteliere integrate

Cum pot fi definite lanţurile hoteliere integrate?


Un lanţ hotelier, în general, este un ansamblu de unităţi operaţionale
(hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeaşi
marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanţurile
voluntare - care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi independenţi, mai
mult sau mai puţin artizanali - lanţurile hoteliere integrate oferă un produs coerent
şi omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acest stat major de direcţie
planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi hoteluri, structura

∗∗
N. Lupu, Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pp173-183

36
organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională şi asigură un sistem
comun de gestiune. În esenţă, distincţia lanţ voluntar - lanţ integrat are la bază
noţiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni
concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este
caracteristică adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu stricteţe de
centrul unic de decizie de la nivelul grupului - indiferent de organizarea efectivă,
respectiv dacă societatea-mamă şi-a înfiinţat sau nu societăţi specializate.
Deşi, în principiu, normele şi standardele specifice sunt aplicate încă din
faza elaborării proiectului tehnic de execuţie (construcţie sau reparaţie capitală), în
cazul lanţurilor de hoteluri de categorie superioară se înregistrează o tendinţă de
eliminare a standardelor rigide, concepţia unică de arhitectură şi amenajare
interioară fiind particularizată pentru fiecare hotel (amplasament) în parte. „...
filozofia lanţului, la RADISSON, de exemplu, este de a capta culoarea locală, de a
utiliza ambientul şi tradiţiile arhitecturale sau decorative ale locului”. Tot mai mult,
normele de produs sunt înlocuite prin norme de serviciu. În acest fel, fiecărui hotel
i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant pentru
potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea
hotelurilor lor. La fel de adevărat este că un amplasament în centrul oraşului nu
poate face abstracţie de necesitatea încadrării ambientale a arhitecturii hotelului.
La polul opus, lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o
multiplicare „la indigo” a arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a capacităţii şi a
tarifului, care devine o normă de produs.

2.4 Centralizarea şi utilizarea în comun în cadrul marilor grupuri


hoteliere a serviciilor specializate

2.4.1 Procedurile centralizate de aprovizionare

Un volum superior al comenzii îşi asociază o forţă de negociere a preţului


ridicată şi, în consecinţă, un preţ de achiziţie avantajos pentru cumpărător. De
regulă, forţa de negociere nu priveşte suma totală a comenzilor, ci nivelul unitar al
unei comenzi, adesea cantitatea comandată dintr-un anume produs. Acesta este
motivul pentru care, uneori, se poate constata că, cumpărători în aparenţă
importanţi, obţin preţuri sensibil inferioare unor concurenţi mai mici; aceştia din
urmă sunt de obicei specializaţi, iar cantităţile unitare comandate nu sunt neapărat
mai mici decât a celor „mari”.
În cadrul unui grup de societăţi sau a unei mari întreprinderi, centralizarea
aprovizionărilor asigură reducerea costurilor aferente. Pe lângă forţa de negociere
sporită, intervine o specializare mai înaltă, ceea ce poate asigura o eficienţă
superioară. Nivelurile specializării diferă: poate fi vorba de o societate de
aprovizionare constituită în cadrul unui grup de societăţi sau un serviciu de
aprovizionare complex, al unei mari întreprinderi. În fine specializarea vizează

37
profilarea fiecărui lucrător pe aprovizionarea unui nomenclator restrâns de
produse.
O dată în plus, structura de piaţă oligopolistă, constituită dintr-un număr
restrâns de mari întreprinderi furnizoare, impune concentrarea activităţilor de
aprovizionare, chiar în condiţiile unor subunităţi dispersate geografic. Dimpotrivă,
în condiţiile unor mici societăţi furnizoare dispersate, care acţionează pe pieţe
limitate geografic, subunităţile, la rândul lor dispersate geografic, pot negocia
direct cu furnizorii, cunoscând mai bine condiţiile de preţ şi beneficiind de un
serviciu rapid.
Gradul de centralizare a activităţilor de aprovizionare este determinat şi de
natura comenzilor şi raporturilor între cumpărător şi furnizor, trebuie avută în
vedere măsura în care, în conceperea produsului, furnizorul răspunde unei comenzi
punctuale a cumpărătorului, precum şi omogenitatea şi cantitatea de produse
comandate. Astfel, dacă produsele se comandă în cantitate mare şi corespund unei
scheme de utilizare relativ stabile, aprovizionarea se poate face centralizat, cu
avantajele care decurg de aici. Dacă însă produsele sunt eterogene şi se comandă în
cantităţi mici, funcţiile de aprovizionare şi producţie trebuie să fie apropiate
geografic; în acest caz, uneori, nevoile sunt imprevizibile şi nu suportă amânare.
Totuşi, “centrul” poate negocia şi încheia contracte pentru game întregi de produse,
urmând ca subunităţile utilizatoare să transmită comenzile direct furnizorilor.
Lanţurile hoteliere importante, integrate dar şi voluntare, si-au creat
„centrale de cumpărare”, sub forma unor unităţi cu personalitate proprie. În
aplicarea directivelor lanţului, rolul lor constă în aprovizionarea exploataţiilor
hotelire; uneori ele putând oferi servicii de aprovizionare şi unor unităţi din afara
lanţului.
Condiţiile şi modalităţile de aprovizionare a unităţilor hoteliere diferă în
funcţie de lanţ. În unele cazuri, există o obligaţie expresă de aprovizionare cu
produse de la societatea de aprovizionare într-o cotă minimală variabilă. Această
cotă poate ajunge până la 90% la unităţile hoteliere amplasate convenabil faţă de
locurile unde se face aprovizionarea. Pentru cota rămasă, alegerea furnizorilor
rămâne la latitudinea hotelierilor, totuşi, şi în această situaţie, furnizorii facturează
produsele societăţii de aprovizionare, care la rîndul său le facturează hotelurilor,
adăugând o cotă de „cheltuieli de gestiune”.
În alte cazuri, hotelurile nu au nici o obligţie expresă de utilizare a serviciilor
de aprovizionare ale societăţii specializate în sânul grupului. Toutşi, avantajele de
preţ (şi nu numai) oferite determină hotelurile să-şi efectueze o parte importantă
din cumpărături prin societatea de aprovizionare.
Teoretic pentru fiecare produs în parte, preţurile obţinute sunt cele mai bune.
De asemenea concentrarea comenzilor garantează constanţa calităţii şi ritmicitatea
aprovizionării. Pot fi încheiate contracte având la bază preţuri stabile pe o perioadă
dată (3-6 luni), ceea ce permite un control al costurilor. Societatea de aprovizionare
poate să activeze în hoteluri un sistem informaţional de urmărire a facturilor,
cantităţilor aprovizionate cumulate, ratei costului de achiziţie etc., făcând posibile
comparaţiile cu alte hoteluri.

38
În cazurile obligaţiei exprese de aprovizionare prin societatea specializată,
aceasta preia asupra sa unele activităţi mai greu de ţinut sub control:
- eliberează conducerea hotelurilor de constrângerile selecţiei şi negocierii cu
furnizorii, lasându-i mai mult timp pentru organizarea şi controlul serviciilor
prestate clienţilor;
- evită sau diminuează riscul fraudelor cu produse aprovizionate pe relaţia
furnizor-personal din hotel, care este considerată „gaura neagră” a activităţii
hoteliere (complicitate între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor
pentru aprovizionarea cu produse la un preţ superior preţului pieţei). Adesea
responsabilii de la nivelul hotelurilor se simt frustraţi: directorul de
restaurant şi şeful bucătar pentru că nu-şi mai pot alege furnizorii.
În timp, concepţia cu privire la centralizarea aprovizionărilor prin intermediul
unei societăţi specializate a evoluat. Dată fiind creşterea cheltuielilor de transport,
legată în special de majorarea preţului la carburanţi – mai ales în cazul lanţurilor
hoteliere cuprinzând exploataţii cu un număr redus de camere, eventual cu o
dipersie geografică importantă – societăţile de aprovizionare îşi restrâng
activităţile de stocare şi distribuţie a produselor. O parte dintre aceste activităţi
sunt transferate producătorilor, care livrează produsele direct la hoteluri, comenzile
şi facturile continuând să treacă pe la societatea de aprovizionare. Ponderea
ridicată a hotelurilor francizate impune un plus de supleţe a procedurilor.
Procedura listei furnizorilor agreaţi este o alternativă simplifictă la
societatea de aprovizionare. Într-un lanţ hotelier de mici dimensiuni, ea poate fi
percepută ca o etapă preliminară creări unei societăţi de aprovizionare. În acelaşi
timp, procedura reprezintă o soluţie pentru lanţurile hoteliere ale căror exploataţii
înregistrează o dispresie geografică înaltă. În acest caz soluţia societăţii de
aprovizionare poate să conducă la un efect invers, în sensul creşterii volumului
cheltuielilor.
Reguli pentru elaborarrea listei furnizorilor agreaţi:
- majoritatea produselor necesare trebuie să figureze pe listă;
- pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un număr restrâns
de furnizori;
- fiecare produs trebuie să poată fi procurat de la o distanţă
acceptabilă de hotel, pentru aceasta urmărindu-se ca lista să
acopere pentru fiecare produs întreaga arie geografică ocupată de
hotelurile lanţului.
Furnizorii sunt selectaţi, urmând să negocieze cu ei condiţiile de vânzare şi
de livrare pentru toate hotelurile lanţului. Argumentul la negociere este tocmai
înscrierea pe lista furnizorilor agreaţi, deoarece acesta corespunde obligaţiei de
aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lanţului.
Produsele sunt livrate direct hotelului, dar factura se transmite direct
lanţului. Plata facturii se face după confirmarea de către hotel a recepţiei în bune
condiţii a produselor. Ulterior direcţia lanţului facturează produsele hotelului.

39
2.4.2 Organizarea şi activitatea de marketing-vânzări

Factorii de succes în activitatea hotelieră sunt:


- amplasamentul;
- imaginea;
- notorietatea,
la care concură activităţile de comunicaţie, vechimea şi numărul de hoteluri
utilizând aceeaşi marcă. Practic în afara unei structuri de lanţ, notorietatea unui
hotel nu este niciodată suficientă, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea
mărcii de către mai multe hoteluri.
Obţinerea de notorietate, precum şi comercializarea în sine a ofertei
constituie însuşi motivul creări lanţurilor hoteliere, integrate sau voluntare.
Organizarea comercială a marilor laţuri hoteliere integrate se diferenţează în
funcţie de gradul extinderii geografice internaţionale. În cazul unei dezvoltări
internaţionale importante, soluţia clasică este a organizării comerciale
descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internţionale relativ restrânse îi
este specifică organizarea comercială centralizată.
În fapt , aplicarea modelelor de organizare se face prin adoptarea unei
strategii proprii fiecărui lanţ.
Acceptând structura juridică prezentată anterior a unui grup de societăţi
hoteliere, activitatea comercială constituie obiectul departamentului sau direţiei
markenting-vânzări organizată în cadrul societăţi de gestiune a grupului,
identificată cu sediul lanţului.
Organizarea comercială descentralizată, de tip piramidal, a devenit clasică.
Ea poate fi ilustrată de exepmlul grupului Hilton International, precum şi de fostele
grupuri Inter-Continental şi Sheraton.
Structura organizatorică specifică cuprinde: direcţia marketing-vânzări
centrală (de la sediul lanţului), direcţiile (diviziile) marketing-vânzări continentale,
direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale şi birourile de vânzări.
Direcţia marketing-vânzări centrală definşte orientări strategice şi
elaborează programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute
programele prin care se acordă reduceri întreprinderilor cliente (Corporate Rate la
Hilton Iternational şi InterContinental), cărţile de fidelitate (Hilton Hhonors şi Six
Continents la InterContinental) şi alte programe.
Direcţiile(diviziile) marketing-vânzări continentale funcţinează ca centre
autonome de decizie organizate pe zone continentale. Hilton International are
organizate patru divizii cntinentale: Europa-Mediterana-Africa (40%din hoteluri),
UK-Scandinavia (21% din hoteluri), America (21% din hoteluri) şi Asia-Pacific
(18% din hoteluri). Direcţiile marketing-vânzări continentale elaborează strategii
comerciale proprii şi creează alte programe şi produse de marketing ( de exemplu
în perioada aprilie-mai 1998 divizia Europa de la Hilton a pus în aplicare
programul „Hilton European Spring Weekend 3 for 2”). Aceste programe oferă
reduceri şi alte avantaje şi sunt menite a atrage clienţii, mai ales în perioadele de
slabă afluenţă (weekend-uri) şi totodată de a fideliza clienţii.

40
Direcţiile (diviziile) marketing-vânzări regionale coordoneză acţiunile de
marketing-vânzări ale hotelurilor, adesea amplasate în spaţiul mai multor ţări şi
acordă consultanţă. La Hitlton International, diviziile regionale coordonează şi
activitatea birourilor de vânzări.
Birourile de vânzări au un rol operaţional, în timp ce precendentele trei
structuri aveau mai degrabă atribuţii funcţionale şi manageriale, de menţinere a
coerenţei strategiei.
Misiunea birourilor de vânzări este comercializarea în zona lor de activitate
oferta tuturor hotelurilor lanţului. În general, activitatea birourilor de vânzări este
organizată pe pieţe: societăţi, touroperatori, agenţii de voiaj, incetives (voiaje de
recompensare şi stimulare) etc. Prospectarea pieţelor emitente constituie un alt
obiect al activităţii ) Hilton International are organizate 38 de astfel de birouri de
vânzări).
În structura lor birourile pot include un responsabil de rezervări pentru
grupuri, activitate care în acest caz este distinctă de cea a sistemului de rezervare.
Hotelurile au şi ele propriul rol în cadrul acestui mecanism. Ele prospectează
piaţa, întreprind propriile acţiuni de marketing-vânzări, concepute cu consultarea
direcţiei regionale, stabilesc condiţiile de vânzare pentru birourile de vânzări, îşi
vând serviciile în mod direct.
Indiferent de forma de organizare, obiectivul este reprezentat de informarea
constantă a segmetelor de clientelă şi crearea unei imagini credibile.
În toate variantele de organizare, direcţiile marketing-vânzări creează
programe de atragere şi fidelizare, cum sunt cărţile de fidelitate (cărţi de client
privilegiat). De exemplu Six Continets Club la InterContinental, Exclusive Card şi
Exclusiv Business Card la sofitel, Club Mercure la Mercure, Hilton Hhonors la
Hilton etc).
De regulă cărţile se procură prin cumpărare având un tarif degresiv iar
titularul cărţii de fidelitate beneficiând de diverse avantaje şi privilegii.
Activitatea la nivelul lanţului nu exclude organizarea de către fiecare hotel,
prin serviciul marketing-vânzări propriu, a acţiunilor specifice (promovarea
vânzărilor în hotel). Dar acţinile fiecărui hotel nu trebuie să contravină politicii
generale a lanţului.

41
Direcţia generală

Direcţia Direcţia
operaţională marketing-vânzări

Direcţia Direcţia Direcţia


continentală A continentală B continentală C

Direcţia Direcţia
operaţional marketing-vânzări
continentală A A

Direcţia marketing- Direcţia marketing-


vânzări regională 1 vânzări regională 2

Birouri de vânzări

Hoteluri

fig. 2.3 – Organizarea managerială descentralizată a activităţilor de marketing vânzări

Alăturat birourilor de vânzări, agenţii de vânzări (forţe de vânzare)


întreprind demersuri pe lângă întreprinderile potenţial cliente şi agenţiile de vioaje
– touroperatoare şi vânzătoare – inclusiv în cadrul manifestărilor expoziţionale.
În activitatea agenţilor de vânzări, câştigarea şi fidelizarea unui client
presupun un demers permanent, calităţile persuasive ale agenţilor se dovedesc
determinate. „Agentul de vânzări este vărful de lance... Menirea lui este aceea de a
înţelege exact nevoile clientului şi de a i le satisface prin produsele sau serviciile
care i le oferă” ∗
Manifetările expoziţionale (târguri şi burse etc) destinate profesioniştilor sau
publicului larg reprezintă acţiuni cu caracter promoţional, de relaţii publice, dar nu

revista Capital, nr.22/1994, p.14

42
numai. Prezenţi la standuri , reprezentaţii comerciali stabilesc pe loc contacte cu
clienţii potenţiali şi agenţiile de voiaj. În acest fel manifestările expoziţionale devin
mijloace de vânzare.
Din totalul lanţurilor hoteliere, o parte variabilă utilizează diferitele mijloace
de comercializare: birouri de vânzări în străinătate, agenţi de vânzări, publicitate,
manifestări expoziţionale, promovarea vânzărilor.

2.5 Legăturile contractuale între societăţile consolidate şi „aliate”

Alături de aderarea la un lanţ voluntar, încheierea de contracte de management


hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa
hotelurilor tip exploateţie individuală de a-şi depăşi condiţia. Semnificativă este
conservarea autonomiei finaciare şi juridice de către hotelurile asociate.

2.5.1 Contractul de management hotelier

Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) directă încheind un


contract de management sau de locaţie a gestiunii. În România, prin adoptarea
Legii nr. 66/1993, ulterior modificată şi completată, a fost reglementat contractul
de management pentru societăţile comerciale la care statul deţinea acţiuni aferente
unei cote de cel puţin 50% din capitalul social.
Contractul de management este ,,un act prin care o persoană (mandant sau
proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul
său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată
mandatarului de a acţiona în numele mandantului şi de a-1 reprezenta din punct de
vedere juridic”. În fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de
organizare şi exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului
este o societate de consultanţă, o persoană competentă care îşi va pune mai bine în
valoare cunoştinţele şi priceperea înfiinţând o microîntreprindere şi încheind un
contract de management în loc să se angajeze ca director de hotel sau o societate de
gestiune aparţinând unui grup hotelier-situaţie în care hotelul va beneficia de toate
avantajele includerii într-o structură de lanţ, începând cu utilizarea unei mărci
recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi încheiat în situaţia
participărilor la capitalul social (cazul filialei).
Pentru contractul încheiat în cadrul unui grup hotelier - care prezintă interes
în acest context - se apreciază că în realitate mandatarul acţionează în nume
propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fără să-l reprezinte pe acesta din urmă
cu adevărat. Contractul de management are caracteristicile unui contract de
dominaţie.
Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul
exercită exploatarea directă a hotelului pe contul său.

43
Fie că este vorba de un contract de management, fie de un contract de locaţie
a gestiunii, proprietarul fondului de comerţ - investitor independent sau societate
de exploatare-filială - încredinţează administrarea acestuia societăţii de gestiune a
grupului, deţinătoare a unui „know-how” recunoscut.
Pentru contractul de management, remuneraţia {taxele) la care este
îndreptăţită societatea de gestiune este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6%
din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din
exploatare. Această remuneraţie recompensează concesiunea mărcii (taxa de
licenţă) şi serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate să
includă şi alte redevenţe (comisioane), cu privire la marketing, la serviciul de
rezervări (poate fi o taxă fixă/cameră/lună) sau la societatea de aprovizionare. La
HILTON, remuneraţia reprezintă o redevenţă unică, la nivelul a 1/3 din rezultatul
brut din exploatare. Pentru contractul de management pe care îl propune
CONTINENTAL S.A., „taxele sunt de două tipuri; un procent de 2-5% din cifra de
afaceri şi un procent de 8-12% din profitul operaţional” ∗ (excedentul brut din
exploatare).
Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani
sau se limitează, iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. În general, în cadrul grupurilor
este preferată prima variantă, care asigură o sursă de venituri stabilă, posibilitatea
gestiunii eficiente a personalului şi consolidarea fondului de comerţ. O durată de
15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de amortizare a investiţiei şi de achitare
a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit, ulterior, cu
extensii pe câte 5-10 ani. Cea de-a doua variantă, aferentă unei durate iniţiale de 3-
5 ani, oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor clauze.
Distinct de contractul de mandat de construcţie - încheiat de către investitor
cu societatea de studii a grupului (fig. 2.4)- în baza contractului de management,
înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii
specifice:
- stabilirea împreună cu proprietarul a bugetului şi a calendarului activităţilor
de inaugurare (programul de predeschidere);
- recrutarea şi pregătirea profesională a personalului, care, formal, este
angajat al proprietarului; face excepţie personalul de conducere superioară, care
poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fiind suportate însă tot de
proprietar; de regulă, în hotelurile din străinătate, în primii ani cel puţin, din
categoria personalului de conducere superioară fac parte „expatriaţi” (cetăţeni
străini) cu experienţă în domeniu;
- asistenţă pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale;
- definirea şi aplicarea politicii de comercializare, precum şi a programelor de
publicitate şi de relaţii publice.


Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

44
Societate holding

Participare şi contract de
concesiune
de know-how

contract de contract de
concesiune de concesiune de participare
„know how” „know how”

Societate de Societate de Societate pt


studii şi gestiune finanţarea
dezvoltare investiţiilor

mandat de contract de finanţare şi


construcţie management leasing

HOTEL

Fig.2.4. Montajul financiar-juridic şi contractual la nivelul grupului de societăţi în legătura cu gestiunea unui hotel
independent printr-un contract de management

Pe toată durata contractului, mandatarul asigură:


- utilizarea mărcii;
- publicitatea la nivel de lanţ, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri
ale lanţului, fără distincţii particulare (în cazul unui hotel aparţinând unui investitor
independent, nu se va face distincţie în raport cu hotelurile-proprietate);
- utilizarea sistemului de rezervări;
- promovarea vânzărilor şi distribuirea pliantului hotelului;
- aplicarea politicii comerciale generale a lanţului;
- stabilirea tarifelor şi a preţurilor, precum şi a politicii de credite;
- controlul permanent şi analiza rezultatelor.
La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:
- organizarea generală a hotelului;
- gestiunea personalului (angajare, pregătire profesională, salarizare,
concediere, condiţii de muncă);
- încasarea prestaţiilor hoteliere;
45
- elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecţia
furnizorilor, negocierea şi semnarea contractelor);
- întreţinerea echipamentelor;
- gestiunea financiară şi contabilă.
În aceste condiţii, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci este
îndreptăţit numai la operaţiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare,
inclusiv investiţii de înlocuire.
Contractul de management prevede condiţiile particulare care conduc la
rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu
finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte
echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar. La rândul
său, investitorul poate rezilia contractul de management în situaţia în care
societatea de gestiune-mandatar nu-şi atinge obiectivele de grad de ocupare, rată a
rentabilităţii, cash-flow, calitate a serviciului.
Contractul de management încheiat cu proprietarii independenţi ai unor
hoteluri devine formula favorită în cadrul multor grupuri hoteliere. Tot mai mult,
grupurile se prezintă ca entităţi specializate pe studii - in legătură cu construirea de
noi hoteluri - şi, mai ales, în management hotelier, ceea ce le conferă autonomie
gestionară pe contul proprietarului de drept. Primul hotel din România care a fost
deschis printr-un asemenea aranjament este SOF1TEL Bucureşti, în 1994;
contractul în cauză este încheiat între World Trade Center S.A. Bucureşti -
proprietarul hotelului - şi reprezentanţii grupului ACCOR. Duratele pentru care au
fost încheiate astfel de contracte de management sunt diferite (30 de ani la JW
MARRIOTT Grand şi 10 ani la IBIS- cele mai recente hoteluri de acest tip).

2.5.2 Franciza hotelieră

Contractul de franciză ∗ este o variantă relativ recentă a contractului de


concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii -
denumită (con)cedent, licenţiator sau francizor - în schimbul unei remuneraţii,
concesionează unei alte întreprinderi - denumită (con)cesionar, francizat/francizor,
licenţiat sau beneficiar - marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa
tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure
gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.
Sistemul francizei a luat naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa,
dezvoltându-se în special în Franţa ∗∗ . Conform Asociaţiei Reţelelor de Franciză din
România, pentru toate domeniile, în 2005 sunt înregistrate 171 de francize, dintre
care 43 de origine autohtonă, cu un total de peste 1.000 de francizaţi.


„Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între persoane fizice sau juridice,
independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană, denumita francizor, acordă unei alte persoane,
denumită beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.”
(Ordonanţa Guvernului nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei, în „Monitorul Oficial al României", Partea
1, nr. 224/1997, modificată, an. I)
∗∗
Cristiana Cristureanu, Economia şi politica turismului internaţional, Casa Abeona, Bucureşti, 1992, p142

46
Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de
adeziune. Esenţa sa constă în următoarele elemente:
- beneficiarul (hotelier independent, în acest caz) şi francizorul sunt
autonomi din punct de vedere financiar-juridic;
- beneficiarul utilizează în interesul său marca aparţinând francizorului, cu
toate atributele (siglă, slogane etc.);
- beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza „know-how”-ului conceput
şi verificat de către francizor;
- franciza, de regulă, este însoţită de o garanţie de neconcurenţă
(exclusivitate teritorială a beneficiarului), ca şi de punerea la dispoziţie a serviciilor
comune specifice la nivel de lanţ;
- remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de
redevenţe de exploatare a hotelului.
Hotelierul independent este cel care exploatează fondul de comerţ, pe riscul
său. Societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze calitatea
serviciilor şi conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, s-ar putea spune că
hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente încheierii
unui contract de management.
Beneficiarul contractului se dovedeşte a fi - în egală măsură - client şi
asociat al francizorului. Totodată, beneficiarul contractului poate avea dreptul să
revândă afacerea unor terţi (master-franciză). Avantajele şi inconvenientele pentru
cei doi parteneri sunt sintetizate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Avantajele şi inconvenientele contractului de franciză


Specificaţie Pentru BENEFICIAR Pentru FRANCIZOR
AVANTAJE - Servicii: utilizarea mărcii, - Mijloc de dezvoltare
„know-how”, sistem de externă fără aport de fonduri
rezervare, publicitate, proprii
proceduri centralizate de - Punerea în valoare a mărcii
aprovizionare, sprijin - Controlul comercializării
financiar, asistenţă tehnică
etc.
- Sursă de idei
- Notorietate imediată şi
imagine pozitivă
- Profesionalism
- Reducerea riscului
INCONVENIENTE - Descurajează creativitatea - Riscul alegerii
proprie benefici arul ui, a cărui
activitate poate afecta
imaginea de marcă
Sursa: Prelucrare după N. Lupu, „Hotelul- Economie şi management”, ediţia a V- a, Ed. All Beck 2005.

Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanţului şi se


va bucura de mijloacele promoţionale şi comerciale specifice. Francizorul se
47
angajează să susţină notorietatea mărcii prin campanii promoţionale; dar în acelaşi
timp, prin activitatea sa, hotelierul îşi aduce propria-i contribuţie la susţinerea
notorietăţii şi coerenţei imaginii.
În condiţiile în care independenţa financiar-juridică este asigurată
deopotrivă, integrarea totală este cea care diferenţiază un hotel francizat, făcând
parte dintr-un lanţ hotelier integrat, de un hotel aderent la un lanţ hotelier voluntar.
Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de
prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor
unui lanţ este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe
probleme şi implică proceduri riguroase de control (prin inspectori sub acoperire,
„anonimi” - „Mystery Shopping”/„cumpărătorul misterios” sau „Mystery Person”).
Pentru hotelurile INTERCONTINENTAL, de exemplu, se utilizează cca 800 de
teme de verificare ∗ . În baza unui contract de franciză funcţionează şi hotelul
INTERCONTINENTAL Bucureşti, precum şi hotelurile BEST WESTERN (de la
Balvanyos, Bucureşti. Mamaia, Arad, Gura Humorului, Cluj-Napoca şi Timişoara -
în ordinea încheierii contractului) care, de-acum, la scară naţională, formează un
lanţ hotelier distinct.
„Tăria unui lanţ este dată de veriga cea mai slabă”. HOL1DAY INN
WORLDWIDE - primul grup care a utilizat formula francizei şi în cadrul căruia
proporţia hotelurilor francizate era de 92% - în numai patru ani a retras dreptul de
utilizare a mărcii unui număr de 500 de hoteluri. În prezent, atât hotelurile
INTERCONTINENTAL, cât şi HOLIDAY INN fac parte din
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP.
Serviciile oferite de către francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ
la altul. Remuneraţia se stabileşte, în primul rând, în funcţie de complexitatea
acestor servicii. Taxa iniţială de afiliere sau de cumpărare a licenţei este o suma
forfetară sau determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul
concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute în
contractul de franciză, dreptul neîntinzându-se şi asupra altor servicii.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor
pot fi grupate în trei categorii; servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii
opţionale.
Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „know-how”-ului, asistenţa
tehnică, consultanţa, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile
promoţionale. „know-how”-ul - care este elementul esenţial - presupune obligaţia
de comunicare, prin transmiterea verbală (stagii de formare pentru hotelier) şi în
scris („manuale de proceduri standard”). Remuneraţia serviciilor de bază se face
anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra de
afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca
sumă forfetară/cameră/an.
Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate
solicita în mod expres (consultanţă pentru publicitatea locală, expertiză în gestiune,


M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-
1993

48
inginerie, relaţii publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al
consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile opţionale cuprind prestaţii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor
lanţurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervările) se
dovedesc tot mai indispensabile. Remuneraţia este stabilită pentru fiecare prestaţie
în parte:
- serviciul rezervări - un procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la
care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru flecare cameră sau fiecare
rezervare în parte;
- publicitatea la nivelul lanţului - 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă
forfetară pentru fiecare cameră;
- avantajele procurate de societatea de aprovizionare - 5% din preţul
mărfurilor sau echipamentelor livrate;
- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă
în rândul serviciilor de bază).
Contractul de franciză se încheie pentru o perioadă limitată, de exemplu 10
ani (la INTERCONTINENTAL Bucureşti). De regulă, valabilitatea sa este
prelungită. Pentru mai multe lanţuri de hoteluri de 2 stele, nivelul redevenţelor
totale datorate francizorului este cuprins în intervalul 3,5-4,5% din cifra de afaceri
a hotelului. Acest nivel al remuneraţiei cuvenite francizorului se situează sensibil
sub nivelul remuneraţiei datorate mandatarului în cadrul contractului de
management (de ordinul a 10% din cifra de afaceri, totuşi variabil).
Dintre marile lanţuri hoteliere internaţionale care privilegiază formula
francizei, în România este prezent BEST WESTERN. De fapt, multa vreme BEST
WESTERN a fost considerat cel mai mare lanţ hotelier voluntar. Practic,
reconsiderarea în rândul lanţurilor hoteliere integrate a fost consecinţa multiplicării
serviciilor oferite hotelurilor „aliate”. Taxele au rămas însă la unul dintre cele mai
scăzute niveluri: 2,1% (sau chiar 1,8%, potrivit revistei „Hotels") din veniturile din
cazare, faţă de 9,5% pentru HOLIDAY INN, HOWARD JOHNSON şi HILTON,
9,6% pentru CROWNE PLAZA, 11,4% pentru MARRIOTT etc. La BEST
WESTERN, taxa iniţială de afiliere este de 12.000-15.000 USD, ulterior
aplicându-se o taxă pe cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500
USD/an şi un comision de 10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat
al lanţului ∗ . În pofida statutului actual de cel mai mare lanţ hotelier integrat din
lume, la scară mondială BEST WESTERN se afirmă şi prin selectivitate; astfel, în
urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80% dintre cererile de aderare sunt respinse.
În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu
posibilitatea reînnoirii.
BEST WESTERN intenţionează să îşi sporească în continuare numărul de
hoteluri din România. Tot în sistem de franciză, HOWARD JOHNSON a intrat în
Capitală, fiind prevăzut să cuprindă şi alte hoteluri din România (mai întâi Turist
Bucureşti şi Păltiniş Sinaia), Drepturile de reprezentare în ţară a celor două lanţuri
hoteliere le aparţin societăţilor Concept Consult & Prospect (development


Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista Capital, nr. 44/2001

49
coordinator Mălin MĂLINEANU) - pentru BEST WESTERN - şi, respectiv,
Niralu Franchising & Consulting-pentru HOWARD JOHNSON.

2.5.3 Dezangajarea financiară a grupurilor hoteliere

Marile grupuri hoteliere sunt tot mai puţin interesate de participaţiile


financiare directe. La baza extinderii majorităţii lanţurilor hoteliere americane a
stat formula francizei.
Între „cei mari”, un caz aparte este reprezentat de grupul ACCOR. în 1994,
ACCOR era proprietami a 51 % din capacitatea de cazare a hotelurilor sale.
Corolarul îl constituia acumularea unei datorii de 23,5 mld. FRF (în 1993).
De mai mulţi ani, şi strategia grupului ACCOR pune accentul pe sistemul de
franciză şi pe contractul de management O altă parte dintre hoteluri încheie
contracte de locaţie, astfel încât să fie realizată o structură echilibrată pe forme de
exploatare. Creşterea parcului hotelier se face în conformitate cu exigenţele acestui
obiectiv. Mai mult decât atât - aşa cum procedează şi alte mari grupuri hoteliere -
ACCOR recurge la vânzarea patrimoniului imobiliar al unor hoteluri. În acest caz,
cumpărătorii imobilelor-bănci, companii de asigurare etc. - apreciază valoarea
hotelului în calitate de refugiu al plasamentelor financiare şi nu atât în calitate de
centru de profit. Potrivit actualei strategii de dezvoltare, sunt vândute hotelurile
SOFITEL, cu păstrarea contractului de management şi pentru unele hoteluri, a unui
pachet minoritar de acţiuni.
Deschis în mai 1994, hotelul SOFITEL Bucureşti este gestionat în baza unui
contract de management, încheiat între grupul ACCOR şi World Trade Center
S.A., proprietarul hotelului. W.T.C. Bucureşti este o societate comercială cu capital
româno-francez (joint-venture). ACCOR are o participaţie minimă, de aproximativ
5%. La selecţia personalului de execuţie român au fost preferaţi cei care nu au mai
lucrat în turism! Ca şi în alte cazuri (INTERCONTINENTAL Bucureşti, etc.) este
preferabilă lipsa experienţei practice, cu şanse mai mari de reuşită a „grefei” de
„know-how”, şi nu o experienţă care se poate dovedi neconformă cu preceptele
grupului. Personalul de conducere a fost format în cadrul Academiei ACCOR -
universitate de întreprindere, care funcţionează din 1985, anual asigurând formarea
a 15.000 de stagiari - iar personalul de execuţie a fost pregătit în ţară, tot cu
concursul Academiei ACCOR. În faza de început, posturile de direcţie (peste 10
posturi) au fost atribuite unor persoane din interiorul grupului (lanţului) - expatriaţi
- garantând astfel reuşita „grefei” întregului concept în România. De altfel, este
benefică o compoziţie interculturală a personalului (manageri şi lucrători), care cel
puţin să sugereze componenţa culturală a clientelei. Între timp, la SOFITEL,
numărul expatriaţilor s-a redus la cinci.
Tot în baza unui contract de management a fost redeschis în Bucureşti
hotelul Athenee Palace, sub marca HILTON. Proprietar este societatea comercială
Athenee Phenix Group S.A. Construcţia a fost realizată de către Feal International,
una dintre societăţile acţionare, din Franţa, HILTON INTERN

50
ATIONAL/HILTON GROUP oferind asistenţa tehnică necesară. Costul întregului
proiect s-a ridicat la 42 milioane USD.
Montajele financiar-juridice aferente celorlalte hoteluri de lanţ din România
sunt asemănătoare. Cu excepţia participaţiei nesemnificative de la SOFITEL, nici
un grup de societăţi hoteliere important din străinătate nu a investit în România.
Totuşi, sunt prezenţi investitori străini în căutare de plasamente profitabile, atraşi
de perspectiva şi garanţia succesului unui hotel de lanţ internaţional.
În 2003, structura pe forme de exploatare a grupului
INTERCONTINENTAL HOTELS era următoarea: proprietate şi închiriere 5%,
franciză 85%, contract de management 10%. Pe lanţuri hoteliere, ponderea
proprietăţii şi a închirierii variază între 1% la EXPRESS BY HOL1DAY INN şi
19% la INTERCONTINENTAL; CROWNE PLAZA înregistrează 12%. Actuala
strategie a grupului prevede vânzarea majorităţii hotelurilor, urmând să menţină
însă controlul prin contracte de management. În 2004, grupul a vândut 121 de
hoteluri. INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP şi-a vândut majoritatea
hotelurilor din Marea Britanie, cumpărătorul fiind un consorţiu format din firme de
investiţii.
O situaţie interesantă este reprezentată de două lanţuri hoteliere din Ungaria,
care, discret, şi-au făcut intrarea pe piaţă ∗ . Pe de o parte, DANUBIUS HOTELS
GROUP - locul 87 în clasamentul grupurilor, cu hoteluri în Ungaria şi Cehia - este
acţionar la Salina Invest, societate care, la rândul său, în 2001, a achiziţionat
pachetul majoritar de acţiuni deţinut de stat la Balneoclimaterica S.A. Sovata.
Deocamdată, în urma investiţiei şi renovării, în lanţul DANUBIUS a fost inclus
hotelul Sovata. Pe de altă parte, HUNGUEST- locul 190 în clasamentul grupurilor
- este prezent la hotelul HUNGUEST Fenyo (3*), fost Bradul, din Miercurea-Ciuc,
printr-un contract de franciză.
În aceste condiţii, investiţia de la Sovata nu este decât excepţia de la regulă.
Dezangajarea financiară a marilor grupuri hoteliere - în sensul restrângerii
participărilor directe la nivelul filialelor - este cu atât mai evidentă în cazul
hotelurilor amplasate în afara teritoriului naţional al ţării de origine, în special în
zonele îndepărtate, instabile din punct de vedere politic, cu o piaţă în formare şi
riscante prin prisma factorului economic.
Această orientare este ilustrată şi de către CLUB MEDITERRANEE. După
1950, în primele două decenii de funcţionare, locaţia a fost formula preferată. Tot
potrivit unei astfel de formule, la Mamaia, până în 1988, a funcţionat satul de
vacanţă CLUB MEDITERRANEE Thalassa. Totodată, grupul a construit sau a
achiziţionat sate de vacanţă în zonele considerate ca favorabile pentru investiţii. În
afara societăţilor imobiliare la care deţinea participaţii minoritare (10-49%),
CLUB-ul se afla în posesia capitalului majoritar la 12 societăţi imobiliare (în ţări
„sigure”; este vorba de majoritatea satelor de vacanţă din Franţa, Elveţia şi
Australia, dar şi de amplasamente din Spania, Grecia şi Insulele Mauritius). În
total, grupul exploata sate de vacanţă în 30 de ţări.


Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul Financiar”, 10 octombrei 2002.

51
Date fiind dificultăţile financiare din anii '90, CLUB MEDITERRANEE a
cedat unor investitori instituţionali străini patrimoniul imobiliar al unor sate, ceea
ce contribuie la reducerea datoriei acumulate tocmai în legătură cu intrarea în
posesia patrimoniului imobiliar respectiv. Exploatarea satelor de vacanţă, al căror
patrimoniu imobiliar este vândut, se va tace prin încheierea de contracte de
management, CLUB-ul asigurând pe mai departe gestiunea şi animaţia fiecăruia.
Proporţia participaţiilor diferă şi în funcţie de obiectul de activitate al
societăţilor în cauză. Dacă, pentru societăţile imobiliare, dezangajarea financiară a
grupului este de-acum un fapt, multă vreme CLUB MEDITERRANEE a deţinut în
întregime participaţiile a 80% dintre societăţile de exploatare aferente.
O dată cu privatizarea şi dobândirea autonomiei de către hotelurile din
România, se creează premisele (teoretice) pentru dezvoltarea activităţii potrivit
unor forme diverse de exploatare.

52
2.6 Clasamente mondiale

2.6.1 Cele mai mari grupuri hoteliere

Clasamentul mondial ia în considerare - pentru fiecare grup în parte -


ansamblul hotelurilor care utilizează mărci comerciale proprietate a grupului
respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte încheiate, în
conformitate cu lista tipurilor de societăţi considerate componente ale unui grup,
care depăşeşte limitele perimetrului de consolidare.
Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere îşi au originea peste Ocean şi
se află sub control american. De altfel, se apreciază că peste 25% dintre camerele
din hoteluri şi unităţi similare existente pe plan mondial - indiferent de forma de
exploatare - se află în Statele Unite.

Tabelul 2.4. Clasamentul mondial al primelor 20 grupuri hoteliere (2006)


Rang Numele Ţara Hoteluri Evoluţia Camere Evoluţie
grupului de
origine

2006 2005 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere Δ%


1 1 InterContinental GB 3.606 3.532 74 537.533 532.701 4.832 0,9%
HG
2 2 Cedant USA 6.344 6.396 - 52 532.284 520.860 11.424 2,2%
3 3 Marriott USA 2.672 2.564 108 485.979 469.218 16.761 3,6%
International
4 4 Accor FRA 4.065 3.973 92 475.433 463.427 12.006 2,6%
5 6 Hilton USA 2.747 2.228 519 472.720 354.668 118.052 33,3%
Corporation
6 5 Choice USA 5.132 4.987 145 417.631 403.806 13.825 3,4%
7 7 Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7.744 2,5%
8 8 Starwood USA 845 733 112 257.889 230.667 27.222 11,8%
Hotels
9 9 Carlson USA 922 890 32 147.129 147.093 36 0,0%
Hospitality
10 10 Global Hyatt USA 738 355 383 144.671 111.651 33.020 29,6%
TOTAL 31266 29755 1511 3.787.144 3.542.222 244.922 6,9%
Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006 Source: HOTELS’ Giants
Survey 2005

Dintre cele 300 de grupuri şi societăţi incluse în clasamentul mondial al revistei


„Hotels”- însumând peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scară
mondială) - mai mult de jumătate îşi au sediul în SUA, iar restul în alte peste 40 de
ţări: în Marea Britanie, în Japonia etc. Primele zece grupuri deţin aproape 3,6
milioane de camere, faţă de 2,7 milioane în 1997 (tabelul 2.4).
Mai mult decât construcţiile noi, frecventele fuziuni şi achiziţii sunt cele
care conduc la modificări în ierarhia mondială. De-a lungul perioadei 1970-2004
(vezi tabelul 2.5), marile grupuri şi-au menţinut supremaţia. Astfel, HOWARD
53
JOHNSON şi RAMADA, ca şi DAYS INN OF AMERICA, reprezintă astăzi,
deopotrivă, lanţuri hoteliere ale grupului CENDANT CORP. HOLIDAY a stat la
baza apariţiei grupului BASS, ulterior redenumit SIX CONTINENTS, iar în
prezent cunoscut ca INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP. Numărul total de
hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori faţă de
1970(21.518 faţă de 2.383).
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP, CENDANT CORP., CHOICE
HOTELS INTERNATIONAL etc. (cele mai mari grupuri, în general) utilizează pe
scară largă sistemul de franciză. Pentru CENDANT şi CHOICE, ponderea
hotelurilor francizate este de 100%! Alte grupuri preferă încheierea de contracte de
management. Dintre marile grupuri, multă vreme, singur ACCOR a deţinut o
pondere relativ scăzută a hotelurilor francizate şi cu contract de management.
Deşi grupurile americane domină în continuare clasamentul, grupuri
importante - create cu capital american - au ieşit de sub controlul capitalului de
origine. De exemplu, în 1981, grupul britanic GRAND METROPOLITAN
HOTELS a preluat de la compania Pan-American controlul hotelurilor
INTERCONTINENTAL. Ulterior, în 1988, INTERCONTINENTAL a trecut sub
controlul grupului japonez Seibu Saison - care a achitat 2,2 mld. USD. Mai târziu,
în 1998, Seibu Saison a scos la vânzare INTERCONTINENTAL HOTELS &
RESORTS -187 de hoteluri - licitaţia de oferte fiind adjudecată, pentru suma de 2,9
mld. USD (inclusiv debite în valoare de 1,5 mld. USD), de către grupul britanic
Bass PLC ∗ - la vremea aceea cel mai mare producător de bere din lume, în 2000
renunţând însă la această activitate. Astfel, Bass îşi consolida poziţia dobândită în
1988 şi 1990, o dată cu preluarea lui HOLIDAY HOSPITALITY
CORPORATION, din cadrul căreia HOLIDAY INN era marca cea mai cunoscută,
potrivit unui studiu de piaţă, notorietatea sa fiind superioară celei de Mercedes sau
American Express. Din martie 1998, mărcile INTERCONTINENTAL şi
HOLIDAY INN sunt, deopotrivă, proprietate a grupului BASS HOTELS &
RESORTS, devenit în 2001 SIX CONTINENTS HOTELS. În aprilie 2003, prin
separarea de divizia de pub-uri şi restaurante, grupul şi-a schimbat din nou numele,
în INTERCONTINENTAL HOLTELS GROUP. Achiziţia hotelurilor
AMERICAN CANDLEWOOD SUITES a adus grupul INTERCONTINENTAL
pe primul loc al clasamentului mondial, după ce vreme de un întreg deceniu liderul
a fost CENDANT CORP, (anterior numit HFS). La rândul său, HILTON
INTERNATIONAL, în 1987, a intrat în proprietatea grupului britanic Ladbroke
Ltd.
În clasamentul mondial al grupurilor hoteliere figurează şi entităţi din ţările
fostului bloc comunist. De mai mulţi ani, în majoritatea respectivelor ţări au fost
create mărci comerciale şi au fost dezvoltate lanţuri hoteliere integrate. În 1989, în
clasamentul mondial, BALKANTOURIST (Bulgaria) ocupa locul 14,
INTOURIST (U.R.S.S.) - locul 22, iar CEDOK (Cehoslovacia) - locul 35. În
România, pe atunci nu se înregistrau preocupări de acest fel. Acum, entităţile


S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în „Ziua Turistică”, nr26, 1998

54
economice respective, în cadrul cărora funcţionează astfel de structuri de lanţ, au
recurs la privatizarea totală sau parţială (în Ungaria - cazurile PANNONIA,

Tabelul 2.5. Comparaţie între primele cinci poziţii ale clasamentelor mondiale ale
grupurilor hoteliere1970, 1989, 2004)
Rang 1970 1989 2004
HOLIDAY INNS HOLIDAY CORP. INTER-
1 CORP. (PROMUS COS.) CONTINENTAL
HOTELS GROUP
ITT SHERATON MARRIOTT HOTELS CENDANT CORP.
2
CORP. & RESORTS
HILTON HOTELS ITT SHERATON MARRIOTT INTL
3
CORP. CORP.
HOWARD DAYS INNS OF ACCOR
4
JOHNSON CORP. AMERICA INC.
RAMADA INNS QUALITYINTL CHOICE HOTELS
5
INC. INTL
Total filiere 366.000 881.000 2.404.000
Total hoteluri 2.383 4.929 21.518
Nr. mediu de 154 179 112
camere ale
unui hotel
Sursa: „Hotels”, iulie 1990 şi 1995; „Business Turism", nr. 1/2005

DANUBIUS HOTELS GROUP şi HUNGUEST, precum şi în Polonia). De


exemplu, în cazul PANNONIA HOTELS, un holding constituit dintr-un consorţiu
de investitori a achiziţionat 51 % din capitalul deţinut anterior de statul maghiar.
Grupul ACCOR deţinea 36,4% din participaţiile holdingului constituit - ceea ce
însemna 18,4% din întregul capital - contribuţia sa constând într-un aport de active
(trei hoteluri MERCURE din Austria). Din 1997, ACCOR deţine 51,5% din
capitalul holdingului Holpa, care continuă să controleze PANNONIA în proporţie
de 51%. În consecinţă, din 1997, ACCOR îi aplică tratamentul de consolidare prin
integrare globală. Hotelurile PANNONIA sunt exploatate cu sprijinul grupului
ACCOR. Astfel, fără o participare financiară efectivă, grupul ACCOR a atras în
sfera sa de influenţă întregul lanţ. Mai recent, în 2000, asemănător, un consorţiu în
frunte cu ACCOR a preluat 35,4% din capitalul ORBIS ∗ din Polonia, locul 70 în
clasamentul mondial, cu 12.483 de camere şi 68 de hoteluri). ACCOR singur
controlează 20% din întregul capital. 58,1% din acţiuni sunt deţinute de mici
acţionari, persoane juridice şi fizice, fără ca vreunul să aibă mai mult de 5%. Un alt
procent de 5% era prevăzut să-i rămână trezoreriei statului, pentru remunerarea
foştilor proprietari. Nu toate ţările cu vocaţie turistică receptoare se înscriu între
cele care stau la originea celor mai mari grupuri hoteliere. Dacă cel mai mare grup

Revista „Hotels”, septembrie 2000

55
cu sediul în Spania- SOL MELIA este situat pe locul 13, primul grup italian -
JOLLY HOTELS SpA - ocupă abia poziţia 131. Dintre ţările emitente care
înregistrează cele mai mari deficite ale postului „călătorii” al balanţei de plăţi, cel
mai mare grup cu sediul în Germania este TUI (care însă este cunoscut în primul
rând ca cel mai mare turoperator european şi mondial, apariţia sa în „top”- ul
grupurilor hoteliere datând din 1999), iar cel mai mare grup 100% japonez este
PRINCE HOTELS (locul 41). Faptul de a nu fi dat naştere celor mai mari grupuri
hoteliere nu exclude o prezenţă importantă în respectivele ţări a grupurilor
americane, britanice, franceze. De exemplu, în Germania există 363 de hoteluri ale
grupului ACCOR (TUI are în total 285 de hoteluri), 10 hoteluri
INTERCONTINENTAL etc. În ediţia 2003-2004 a ghidului ACCOR, din totalul
hotelurilor din Germania ale grupului, 98 sunt prezentate ca noutăţi. Dintre acestea,
cele mai multe sunt hoteluri DORINT: în 2003, ACCOR a preluat controlul
grupului german DORINT, cu 88 de hoteluri în Germania şi nu numai; se pare că
ACCOR va renunţa la marca DORINT, hotelurile devenind SOFITEL, NOVOTEL
sau MERCURE, după caz.
În acelaşi timp, marile grupuri hoteliere găsesc condiţii favorabile şi în
celelalte ţări, care, la rândul lor, au dat naştere unor grupuri importante. Expresie a
acestei „transnaţionalizări”, în Franţa - ţara de origine a grupurilor ACCOR,
LOUVRE HOTELS (locul 16), CLUB MEDITERRANEE (locul 24) etc. - 36%
din oferta lanţurilor hoteliere integrate se află sub controlul unor societăţi străine
sau respectivele lanţuri nu sunt de origine franceză.

56
Tabelul 2.6 – Companii care francizează cele mai multe hoteluri
Companii care francizează cele mai multe hoteluri
Company Total Total
Franchised Hotels
Cendant Corp. 6,396 6,396
Choice Hotels International 4,977 4,977
InterContinental Hotels Group 2,971 3,540
Hilton Hotels Corp. 1,900 2,259
Marriott International 1,658 2,632
Accor 949 3,973
Carlson Hospitality Worldwide 864 890
Global Hyatt Corp. 505 818
Starwood Hotels & Resorts 310 733
Worldwide Louvre Hotels (Societe du 307 887
Louvre)
Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

Tabelul 2.7 – Companii care operează prin contracte de management cele mai
multe hoteluri
Companii care operează prin contracte de management cele mai multe hoteluri
Company Hotels Managed Total
Hotels
Marriott International 889 2,632
Extended Stay Hotels 654 654
Accor 535 3,973
InterContinental Hotels Group 403 3,540
Tharaldson Enterprises 360 360
Global Hyatt Corp. 316 818
Interstate Hotels & Resorts 306 306
Starwood Hotels & Resorts 283 733
Hilton Hotels Corp. 206 2,259
Worldwide Louvre Hotels 227 887
(Societe du Louvre)
Source: HOTELS’ Giants Survey 2005

57
2.6.2 Principalele lanţuri hoteliere integrate

Clasamentele celor mai mari lanţuri hoteliere integrate au configuraţia din


tabelele 2.8 şi 2.9 Intre primele 20 de lanţuri hoteliere, numai BEST WESTERN
este lanţ unic în cadrul grupului cu acelaşi nume. Toate celelalte locuri din
clasament evidenţiază o strategie de segmentare a ofertei din partea respectivelor
grupuri hoteliere. Mai multe dintre marile grupuri şi lanţuri hoteliere internaţionale
sunt deja prezente şi în România (tabelul 2.10).

Tabelul 2.8. Clasamentul mondial al primelor 20 de lanţuri hoteliere integrate


(2006)
Rang Numele Grupul căreia Ţara Hoteluri Evoluţie Camere Evoluţie
lanţului îi aparţine
hotelier
`06 `05 2006 2005 Hoteluri 2006 2005 Camere Δ%
1 1 Best Best Western USA 4.195 4.097 98 315.875 308.131 7744 2,5%
Western
2 2 Holiday InterContinental GB 1.435 1.484 - 49 267.816 278.787 -10.971 -3,9%
Inn HG
3 4 Marriott Marriott Intl. USA 507 487 20 183.455 178.331 5.124 2,9%
Hotels
4 3 Comfort Choice USA 2.418 2.415 3 182.473 182.038 435 0,2%
Inns&Suite
5 16 Hilton Hilton Corp. USA 496 230 266 169.636 89.256 80.380 90,1%
Hotels
6 5 Days Inn Cedant USA 1.844 1.872 - 28 150.302 153.701 - 3.399 -2,2%
of America
7 7 Hampton Hilton Corp. USA 1.336 1.290 46 134.121 130.398 3.723 2,9%
Inn
8 6 Sheraton Starwood USA 389 391 -2 134.007 134.866 - 859 -0,6%
Hotels Hotels
9 8 Express by InterContinental GB 1.590 1.512 78 133.554 126.035 7518 6,0%
Holiday HG
Inn
10 9 Super 8 Cedant USA 2.040 2.076 - 36 124.031 125.844 - 1.813 -1,4%
Motels
11 10 Ramada Cedant USA 916 1.005 - 89 108.937 119.991 -11.054 -9,2%
Worldwide
12 12 Quality Choice USA 1.056 966 90 105.790 98.431 7.359 7,5%
Inn Hotels
13 13 Courtyard Marriott Intl. USA 692 656 36 99.669 94.003 5.666 6,0%
14 11 Radisson Carlson USA 415 434 - 19 96.135 100.733 - 4.598 -4,6%
Hospitality
15 14 Hyatt Global Hyatt USA 214 212 2 95.145 93.651 1.494 1,6%
Hotels
16 15 Motel 6 Accor FRA 905 893 12 93.946 92.948 998 1,1%
17 17 Mercure Accor FRA 738 720 18 87.233 85.352 1.881 2,2%
18 18 Ibis Accor FRA 720 692 28 78.780 75.602 3.178 4,2%
19 19 Novotel Accor FRA 398 396 2 69.255 68.340 915 1,3%
20 20 Crowne InterContinental GB 235 215 20 65.404 61.627 3.777 6,1%
Plaza HG
Sursa: MKG Consulting – Statistiques officielles des groupes hoteliers – Martie 2006

58
Tabelul 2.9 – Clasamentul european al celor mai mari lanţuri hoteliere integrate
(2003)
Capacitatea
Nr. camere
Rang Lanţul hotelier Nr. hoteluri medie
(mii)
(camere)
1 BEST WESTERN 69 1.067 65
2 IBIS 55 551 100
3 MERCURE 52 492 106
4 HOLIDAY INN 40 265 151
5 NOVOTEL 38 252 151
Sursa: Situaţia mondială pe plaja mărcilor. în „Turism Club", nr. 9, aprilie 2004

Expresie a dezvoltării pieţei, în Statele Unite funcţionează mai multe lanţuri


de „all-suite hotels” (precum STAYBRIDGE SUITES). De asemenea, mari
lanţuri hoteliere (QUALITY INNS, HOTELS & SUITES etc.) integrează şi acest
produs („Suites”).
Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere cuprinde atât HILTON
HOTELS - cu amplasamente pe teritoriul SUA -, cât şi HILTON INTERNA
TIONAL (întâlnit şi sub numele de HILTON GROUP) - cu hoteluri în afara
Statelor Unite.
În 1991, Ladbroke Group intenta acţiune împotriva grupului HILTON
HOTELS pentru deschiderea de hoteluri CONRAD în afara SUA, beneficiind
astfel de notorietatea numelui fondatorului Conrad HILTON pe piaţa
internaţională, acolo unde grupul britanic avea exclusivitate.
Iată însă că în 1997, Ladbroke Group a cărui filială HILTON
INTERNATIONAL deţine drepturile asupra numelui HILTON în afara SUA - şi
HILTON HOTELS - proprietarul denumirii HILTON în SUA - au anunţat
semnarea acordului de constituire a unei alianţe strategice pe plan mondial.
Separarea datează din 1964. Acum, fiecare companie va putea să preia până la
20% din acţiunile celeilalte. Alianţa priveşte promovarea comună a mărcii
HILTON în întreaga lume, extinderea programului de loialitate (fidelitate)
HILTON Hhonors Worldwide astfel încât să fie incluse hotelurile din afara SUA,
sistemul unic de rezervări care funcţionează sub numele HILTON Reservations
Worldwide, programul de dezvoltare. HILTON INTERNATIONAL, la rândul său,
este autorizat să folosească numele CONRAD în afara SUA, pe o perioadă de 20
de ani. Înţelegerile cu privire la programul de loialitate şi sistemul mondial de
rezervări sunt încheiate pe 40 de ani, cu opţiune de reînnoire. A fost creată şi o
nouă siglă, comună.

59
Tabelul 2.10 – Hotelurile din România care fac parte din lanţuri hoteliere internaţionale, în
ordinea afilierii la respectivele structuri

Categoria Nr. Anul Tipul aranja- Grupul hotelier


Hotelurile camere arborării mentului
total mărcii
INTERCONTINENTAL B 5* 423 1971 franciză INTERCON-
ucureşti TINENTAL
SOFITEL Bucureşti 4* 202 1994 management ACCOR
Alhenee Palace HILTON 5* 272 1997 management HILTON INTL
Bucureşti
CROWNE PLAZA 5* 164 1998 management INTERCON-
Bucureşti TINENTAL
BEST WESTERN 3* 78 1999 franciză BEST
Balvanyos WESTERN
BEST WESTERN Parc 4* 267 1999 franciză BEST
Bucureşti WESTERN
BEST WESTERN Savoy 4* 131 2000 franciză BEST
Mamaia WESTERN
BEST WESTERN 3* 42 2000 franciză BEST
Central Arad WESTERN
JW MARRIOTT Grand 5* 402 2000 management MARRIOTT
Bucureşti
IBIS Gara de Nord 3* 250 2001 management ACCOR
Bucureşti
BEST WESTERN Bucovina 4* 130 2002 franciză BEST
Gura Humorului WESTERN
HUNGUEST Fenyo 3* 108 2002 franciză HUNGUEST
Miercurea-Ciuc
DANUBIUS Sovata 3* 168 2003 filială DANUBIUS
BEST WESTERN Topaz 3* 47 2003 franciză BEST
Cluj-Napoca WESTERN
BEST WESTERN 4* 41 2003 franciză BEST
Ambassador Timişoara WESTERN
HOWARD JOHNSON 5* 285 2004 franciză CENDANT
GRAND PLAZA Bucureşti
GOLDEN TULIP Bucureşti 4* 83 2005 franciză GOLDEN
TULIP
IBISConsianţa 3* 154 2005 management ACCOR
IBIS Palatul 3* 161 2005 management ACCOR
Parlamentului Bucureşti
GOLDEN TULIP Sky Gate 3* 108 2005 franciză GOLDEN
Bucureşti TULIP
GOLDEN TULIP Times 4* 70 2005 franciză GOLDEN
Bucureşti TULIP
Total 3.586

Un caz particular este reprezentat de grupul CLUB MEDITERRANEE.


Produsul tradiţional este satul de vacanţă, sub marca CLUB MED. Actul de naştere
s-a semnat în 1950, în Franţa, o dată cu deschiderea de către belgianul Gerard
60
BLITZ a primului sat de vacanţă în Baleare. În 1954 i se alătură Gilbert
TRIGANO, care, din 1963, a ocupat fotoliul de P.D.G.(President Directeur
General). Sub conducerea sa, CLUB-ul a devenit cea mai mare „întreprindere de
vacanţe” din lume. Ulterior, postul de P.D.G. al societăţii-mamă - CLUB
MEDITERRANEE S. A. - a fost ocupat de fiul lui Gilbert - Serge TRIGANO.
Marca CLUB MED a ajuns să mai reprezinte doar jumătate din numărul total de
camere, acesteia adăugându-i-se alte produse, parte dintre ele mai apropiate de
specificul activităţii hotelurilor.
Anii '90 însă au însemnat un şir de pierderi. Dincolo de situaţiile conjuncturale,
cauzele profunde erau puse pe seama perioadelor de recesiune, în care argumentul
calităţii nu rezistă în faţa unor oferte mediocre, la un preţ scăzut. În egală măsură,
1/2 din pierderile înregistrate erau puse pe seama crizelor politice: 14 dintre cele
100 de sate de vacanţă CLUB MED erau afectate de tensiunile din zonele
respective (Iugoslavia, Egipt, Turcia, Senegal, Haiti, Israel). CLUB
MEDITERRANEE exploata sate de vacanţă în 30 de ţări. În aceste condiţii,
strategia adoptată a fost de recentraj, treptat renunţându-se la produsele alternative
şi rămânând un singur lanţ de unităţi sub marca CLUB MED VILLAS &
VILLAGES. Stabilizarea se dovedeşte dificilă. În 2004, prin preluarea a 28,9% din
capitalul CLUB-ului, ACCOR a devenit „primul acţionar” ∗ .
Extinderea spaţială a lanţurilor hoteliere evidenţiază trei situaţii;
a) lanţuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul naţional
(hotelurile grupului HILTON HOTELS, MOTEL 6, ETAP etc);
b) lanţuri naţionale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere
internaţională, urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării
pieţei naţionale (NOVOTEL), fie a suprafeţei reduse a teritoriului naţional (un
exemplu ar putea fi GOLDEN TULIP, din Olanda) sau a îngustimii cererii pe piaţa
turistică naţională;
c) lanţuri care s-au orientat de la început către destinaţii externe, consecinţă
fie a interesului manifestat pentru respectivele destinaţii din partea companiilor
aeriene-mamă (cazul lanţului INTERCONTINENTAL), fie a preocupărilor pentru
diversificarea ofertei pe piaţa turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).
Dezvoltarea marilor lanţuri hoteliere integrate nu exclude prezenţa unor
lanţuri de dimensiuni „umane”. Cel mai apropiat exemplu este CONTINENTAL -
primul lanţ hotelier românesc, cu hoteluri la Bucureşti, Arad, Oradea, Timişu de
Sus (jiul Braşov), Sibiu, Suceava, Tg. Mureş, Drobeta-Turnu Severin, Porţile de
Fier (mai exact, Gura Văii, jud. Mehedinţi - motel). Toate aceste hoteluri sunt
proprietate a societăţii Continental S. A. Suplimentar, Continental S.A. are în
proprietate ceie trei hoteluri IBIS deschise în România. între Continental S.A. şi
ACCOR a fost stabilit un parteneriat pentru dezvoltarea reţelei de hoteluri IBIS ∗∗ .
Aşadar, mai mult decât extinderea lanţului hotelier CONTINENTAL, se urmăreşte
finanţarea unor noi hoteluri IBIS.


Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-29 iunie 2004
∗∗
În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental News”, nr.46, februarie 2005

61
Bibilografia:

Burnete, S. – Tranzacţii comerciale, Editura Alma Mater, Sibiu 2002;


Cosmescu, I. – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura
Economică, Bucureşti 1998;
Cristureanu, C. – Economia şi politica turismului internaţional, Casa
Abeona, Bucureşti 1992;
Go, M., Pine, R. – Globalisation strategy in the hotel industry – Routledge,
London 1995;
Kotler, P. – Managementul marketingului ediţia Millennium, Editura Teora
2002. (Original title Marketing Management: Millennium Edition, Tenth
Edition, Prentice Hall 2000);
Lupu, N. – Hotelul – Economie şi Management ediţia aV-a, Editura ALL
BECK, Bucureşti 2005;
Lupu, N. – Concentrarea ofertei în sfera turismului şi crearea lanţurilor
hoteliere în România, ASE 2000;
Nicula, V. – Managementul unităţilor comerciale şi de turism, Editura Alma
Mater, Sibiu 2002;
Nicula, V. – Turismul din perspectiva sec.XXI, Editura Continent, Sibiu
2003;
Rotariu, I. – Globalizare şi turism: cazul României, Editura Continent, Sibiu
2004;
Stănciulescu, G. – Managementul operaţiunilor de turism ediţia a II-a ,
Editura ALL BECK, Bucureşti 2003;
Y. Allaire, Mihaela Fîrşirotu – Management strategic. Strategiile succesului
în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Articole:

Pavel C. ;Marriott Grand Hotel, o nebuloasă cu cinci stele, în Capital, nr.


26/1997
Fulvia Meiroşu, Mărcile de renume cresc afacerile hotelurilor, revista
Capital, nr. 44/2001
M. Râjniţă, Intrecontinentalul – O experienţă unică în industria ospitalităţii
din Romania, în „Hotel”, nr1/1992-1993
Lanţurile hoteliere ungare mizează pe piaţa românească, în „Ziarul
Financiar”, 10 octombrei 2002
S. Alb, InterContinental intră, cu rol de vedetă, în familia Holiday Inn, în
„Ziua Turistică”, nr26, 1998
Accor preia 28,9 la sută din capitalul Club Med, în „Afaceri Europene”, 23-
29 iunie 2004
În martie, reţeau hotelieră Continental va fi listată la Bursă, în „Continental
News”, nr.46, februarie 2005

107
Site-uri internet utlizate:
www.wttc.org – World Travel and Tourism Council (vizitat în mai 2006)
www.accor.com – Grupul hotelier Accor (vizitat în ianuarie - februarie
2006)
www.continentalhotels.ro – Grupul hotelier Continental (vizitat în
ianuarie – martie 2006)
www.mkg-consulting.com – (vizitat în februarie 2006)
www.mturism.ro – Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi
Turismului. Autoritatea Naţională pentru Turism România (vizitat în aprilie
2006)

108