Sunteți pe pagina 1din 14

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

Masterat Comunicare Managerială şi Resurse Umane


Managementul Strategic al Resurselor Umane – Schimbarea Organizaţională

Utilizarea metaforelor în schimbarea


organizațională

Studenti:Ciutacu Carmen
Dumitrel Diana

Bucureşti,2019
CUPRINS

 Introducere
 Metafore organizaționale
 Capcanele metaforelor
 Modele de abordare ale schimbării organizaționale
 Bibliografia
Introducere

Metafora este o figură de stil care dă unui cuvânt o semnificație nouă, printr-o comparație
subînțeleasă (Noul dicționar al limbii române, 2002).
George Lakoff și Mark Johnson (1980), afirmă că sistemul nostru conceptual joacă un rol
important în definirea realității de zi cu zi, cei doi sugerând că acest sistem este în mare măsură
metaforic, astfel modul în care trăim și ceea ce facem în fiecare zi este un fel de metaforă.
Metaforele pot crea realități, în mod special realități sociale, fiind ghidul pentru o viitoare
acțiune. De asemene, metaforele sunt văzute de cei doi autori ca cel mai important instrument
pentru a înțelege parțial ceea ce nu poate fi înțeles în totalitate.
În opinia lui Gareth Morgan (1999), utilizarea metaforelor presupune un mod de a gândi
și de a vedea care acționează asupra modului nostru de a înțelege lumea în general. De asemenea,
metaforele sunt bazate pe diferite imagini care ajută teoreticienii şi managerii să înţeleagă natura
complexităţii şi a conflictelor organizaţionale, într-un mod la care nu s-au gândit niciodata.
Morgan subliniază faptul că într-un număr mare de domenii, cercetările au arătat că metaforele
exercită o influență creatoare asupra științei, asupra limbajului și asupra modului în care gândim,
cât și asupra manierei în care gândim. Cu toate acestea el afirmă faptul că metaforele se folosesc
de imagini sugestive pentru a crea „reclame false”, care luate la propriu sau duse la extrem duc
spre absurd (p.4).
Akin și Palmer (2000) sunt de părere că metaforele au capacitate de a descrie și de a
construi realitatea organizației, astfel, numind o situație printr-o metaforă se formează atât o
identitate bogată dar şi acțiuni care crează realitatea. Acestea sunt mecanisme prin care oamenii
încearcă să comunice cu ceilalți despre diferite evenimente sau situații organizaționale care ar
trebui văzute și înțelese. Metaforele servesc la portretizarea a „ceea ce se întâmplă aici” și în
același timp sugereză acțiunea care ar trebui luată, una care să aibă sens ( p. 69-70).
În zilele noastre, creativitatea şi inovaţia sunt foarte necesare în managementul
organizaţional. Managerii trebuie să stimuleze ideile si potentialele soluţii pentru fiecare nivel al
organizaţiilor lor. În cartea, Imaginea organizației, Morgan propune un număr de opt metafore
pentru a descrie organizațiile.
Metafore organizaţionale

 Organizația ca mașină
Prima metaforă atribuită organizației este cea a organizației ca mașină deoarece,
subliniază autorul, lumea noastră este din ce în ce mai modelată după principii mecaniciste.
Astfel, pesonalul trebuie să ajungă la ore fixe, să efectueze un număr de sarcini stabilite sau să ia
pauză la ora fixă. Angajații sunt formați adesea în modul în care să se comporte cu clienții și
toate gesturile sunt programate. Această metaforă a organizației este cel mai des întâlnită în
lanțurile de restaurante tip fast-food.
La baza metaforei organizației ca mecanism se pot identifica principiile organizării
științifice a muncii, teorie elaborată de Taylor. Astfel, aceasta teorie presupune: 1) Trecerea de
la angajați la conducere a responsabilităților de organizare a muncii, angajații executând
sarcinile; 2) Recurgerea la metode științifice pentru a determina modul eficace de efectuare a
muncii, prepararea sarcinilor pentru angajați; 3) Alegerea personalului calificat pentru
îndeplinirea sarcinilor concepute; 4) Formarea angajaților de a munci în mod eficace;
5) Supravegherea randamentului muncii pentru a se asigura că utilizează metodele apropiate.
(p.22)

 Organizația ca organism
Metafora organizației ca organism, a atras atenția asupra problemei de supraviețuire a
organizației, raportul său cu mediul înconjurător și asupra eficacității. Începând cu anii 1920 se
cristalizează o nouă viziune asupra organizației, punând accentul pe motivația în muncă, bazată
pe ideea că indivizii și grupurile, ca organisme biologice nu funcționează bine decât dacă nevoile
lor sunt realizate (p.33).
Datorită acestei noi perspective asupra organizației, cercetătorii au acordat mai multă
atenție unui concept de muncă ce ar crește randamentul și satisfacția angajaților, ameliorând
calitatea producției și reducând absenteismul: nevoia de a integra aspectele umane și tehnice ale
muncii (p.34). Aceasta viziune dualistă, individ și tehnică, a condus la a considera organizațiile
precum sisteme socio-tehnice, primând interdependența între nevoile tehnice și umane.
În anii 50, în baza cercetărilor a doi britanici, T. Burns și G.M Stalker, au fost definite trei
tipuri de mediu înconjurător, care implică o modelare particulară a organizației. 1) Mediul stabil
caracterizat prin tehnici de producție stabile și prin nevoi cunoscute ale consumatorilor. Este un
model mecanicist, unde individul este un instrument de producție. 2) Mediul mai puțin stabil
caracterizat prin tehnici de producție care evoluează și prin nevoi diferite ale clientului. Modelul
organic are nevoie de o capacitate de adaptare unde indivizii se informează și îşi coordonează
activitatea în afara sistemului ierarhic stabilit. 3) Mediul instabil, unde inovația reprezintă un
principiu de supraviețuire. Este un model organic deschis, care poziționează individul în
organizație în funcție de competențele sale, cunoștințele și contribuțiile generale aduse
organizației.

 Organizația creier
Această metaforă, percepe organizația precum fructul unei interacțiuni între entități.
Precum imaginea celor două emisfere care compun creierul, organizația poate fi fructul unei
acțiuni reciproce între emisfere specializate, coordonate și diferite, care se regăsesc în acțiuni
complementare. Acestă metaforă se aplică în mod particular informațiilor.
Principalele trăsături identificate de Morgan în cadrul acestei metafore sunt: construirea
întregului din bucăți (inteligența în rețea, dezvoltarea de mici structuri, echipe de proiect);
importanța redundanței care stă la baza tuturor sistemelor de auto-organizare; varietate care cere
organizației să aibă un nivel de complexitate egal cu cel al mediului său; specificații minimale,
autonomia relativă a comportamentelor este condiția unei capacități de auto-organizare a
întregului; a învăța să învețe, asociată cu toleranța, atât a funcționării sale cât și a unui concept
stric de roluri și comportamente ierarhice (cit. în G. Pirroton, 1999).

 Organizația cultură
Cultura este o temă datorată studiului asupra modelului japonez din anii 70, care a marcat
succesul acestui model în domeniul industrial, a făcut ca teoreticienii occidentali să studieze din
ce în ce mai mult acestă formă de organizare. Din acest punct de vedere, se vor axa asupra
valorilor, ideilor, credințelor, ritualurilor, semnificaților comune care caracterizează sistemul
uman. Astfel, în baza unei culturi comune, organizația se poate dezvolta. Aceasta, daca se vrea
coerentă și eficientă, trebuie să fie percepută și gândită pe baza unor valori împartășite care pot fi
o sursă de inovație și schimbare organizațională.
 Organizația ca sistem politic
Această metaforă pune în evidență jocurile de putere existente într-o organizație.
Modelele de guvernare în organizații, propuse de Morgan sunt urmatorele: autocrația, birocrația,
tehnocrația, cogestiunea, democrația reprezentativă și democrația directă (p. 153).
Morgan, împreună cu Burell, au identificat 3 tipuri de viziune asupra organizațiilor. O
viziune unitară care urmărește scopurile comune, fiind caracterizată prin puține conflicte și
putere limitată. Viziunea pluralistă este caracterizată de diversitatea intereselor, conflicte și
putere, acestea fiind părți integrate în buna funcționare a organizației. Cea din urmă viziune, este
cea radicală caracterizată prin interese antagoniste, conflictul este caracterstic, iar puterea este
fundamentală (cit în G. Pirroton, 1999).

 Organizația ca închisoare psihică


Noținea de închisoare psihică subliniază faptul că indivizii se pot vedea limitați, închiși în
viziunea și imaginile propuse de organizație. Închisorile psihice sunt moduri de a gândi și de a
acționa, devenind piedici și blochează oamenii în lumea construită de către societate și împiedică
nașterea altor lumi (p.212)

 Organizația ca flux și transformare


Acestă metaforă privește organizația ca spațiu al fluxului și transformării, fiind util pentru
a întelege și a gestiona schimbarea organizațională. Morgan propune patru contribuții științifice
pentru întelegerea acestei metafore teoria autopoïese, logica haosului și a complexității,
principiile cibernetice și logica schimbării dialectice (cit în Pirroton, 1999).
Teoria autopoïese, este termenul care desemnează capacitatea unui sistem complex de a
se autoproduce prin intermediul unui sistem închis. Prin această metaforă organizațiile încearcă
să integreze mediului lor într-un sistem de interacțiuni, încercând să își păstreze propria
identitate.
Logica haosului și a complexității. Studiul sistemelor complexe și nelineare a evidențiat
faptul că un eveniment care survine prin hazard poate provoca situații imprevizibile, și astfel un
lucru coerent se poate naște din acest tip de situații. Acesată teorie arată că toate sistemele
complexe generează în interiorul lor sisteme de autoreglare sau de auto-organizare spontane.
Astfel, utilizarea micilor schimbări poate provoca efecte mari și neplanificate.
În cadrul principiile cibernetice este dezvoltată ideea de retroacțiune care marcheză faptul
că o serie de acțiuni pot genera efecte în cascada și se poate produce inversul situației dorite.
Însă, micile schimbări pot produce mari realizări.
Logica schimbării dialectice este inspirată din taoïsme și reluată de teoreticienii
occidentali, demonstrând că toate fenomenele presupun și generează contrariul său. Este vorba
de găsirea unui echilibru intern exersând o influență asupra relațiilor dintre cele doua elemente
fundamentale care constituie un sistem: ying și yang. Acest tip de analiză permite managerilor să
recunoască contradicțiile existente într-un sistem și duce la găsirea unor soluții reale la
problemele întâmpinate.
A vedea organizația ca flux și transformare, reprezintă analiza naturii și a surselor de
schimbare și înțelegerea logicii organizaționale.

 Organizația ca instrument de dominare


Acestă metafora pleacă de la constatare că de-a lungul istoriei, organizațiile au fost
asociate cu fenomene de dominare socială. Morgan face referire la trei autori emblematici ai
acestei abordări: Weber, Michels și Marx. Sub semnul dominației, Morgan propune trei
regrupări: organizare, clasă, dominație; risc profesional, boli și accidente de muncă; stresul social
și mental (cit.în în G. Pirroton).
Organizare, clasă, dominație presupune faptul că divizarea claselor în mediul profesional
este născută din coabitarea muncitorilor și a managerilor, însărcinați cu stabilirea muncii și
raționalizarea producției.
Risc profesional, boli și accidente de muncă marchează faptul că în ciuda progreselor
realizate în domeniul profesional prin aplicarea unor legi de securitate și sănatate a angajatului,
opoziția între costuri și sănătate rămâne un factor integrat în luarea deciziilor într-o organizație.
Stresul social și mental. Stresul se naște din lipsa de securitate resimțiă de către angajați
în activitatea profesională. Pentru a își asigura dominația, organizația recurge la instrumente de
supraveghere, producând tensiuni între membrii aceleiași structuri.
Capcanele metaforelor

Akin și Palmer, în articolul Putting the methapors to work for change in organizations,
analizeză capcanele care pot apărea în ulilizare metaforelor. Astfel, cei doi autori au identificat
patru capacane.
O primă capcană este cea a utilizării metaforelor într-un mod neapropiat, aceasta
realizându-se în trei moduri. Metafora poate fi mult prea generală, când sunt utilizate metafore
care nu sunt apropriate situației descrisă de ea. Un exemplu este atunci când metafora
organizației ca mașină este percepută ca și cum organizația ar fi în garanție când este nouă și
poate fi înapoiată dacă nu ești mulțumit de ea.
Metafora nu se potrivește cu situația, neavând sens. Un exemplu este caracterizarea
echipei ca un măr. Cea de a treia situație este marcată de lipsa de familiaritate a oamenilor cu
metafora pentru a da valoare utilizării ei. Ca exemplu, identificat de cei doi autori este asemuirea
organizației cu un microcip, nefiind suficient pentru cei care nu cunosc caracteristicile și
proprietățile acestuia.
O a doua capcană identificată de către Akin și Palmer este marcată de înțelesul ambigu pe
care îl poate avea o metaforă, capcana fiind asumarea faptului că orice are același sens cu al
metaforei. Exemplul identificat este cel al albinei, putând fi văzută ca o imagine a echipei
ocupate, care produce strategii inovatoare dar în același timp, o interpretare alternativă poate fi
imagine haotică a strategiei, trece de la o idee la alta, lipsa de coneziune, direcție și logică.
Cea de-a treia capcană este identificată în încercarea de a schimba metafora
organizațională, managerii sau agenții de schimbare asumând faptul că ei pot schimba metafora.
Aceștia uită faptul că, metaforele variază în funcție de forță și putere și că unele sunt dificile de
dislocat. Autorii, aduc trei argumente în a susține această idee. Potențialul creativ al unei
metafore determină capacitatea de a domina înțelegerea ascultătorilor în orice situație. Cel de al
doilea argument este faptul că nu metafora în sine, ci enunțătorul metaforei produce putera ei. De
asemenea, înțelegerea unei situații este deja dominată de către o metaforă particulară, înlocuirea
metaforei curente cu una nouă necesită atenție la schimbarea elementelor din cultura
organizațională pentru a da legitimitate unei noi metafore.
Utilizarea de metafore multiple pentru înțelegerea și managerierea situațiilor
organizaționale de către managerii eficienți este o mare realizare. Astfel, utilizarea limitată a
metaforelor poate face ca managerii să cadă în capcană prin îngustarea opțiunilor pentru a
răspunde la noile situații. Organizații întregi pot deveni blocate cultural într-o utilizare restrânsă
de metafore, îngustând astfel viziunea lor asupra lumii organizaționale. Utilizara unor metafore
multiple poate extinde gama opțiunilor valabile managerilor și agenților de schimbare.

Modele de abordare ale schimbării organizaționale


Cele opt metafore organizaționale ale lui Gareth Morgan sunt asociate unor modele de
abordare ale schimbării organizaționale în număr de nouă:

I Lewin - Modelul celor trei pași


Acestui model de abordare a schimbării organizaționale îi sunt asociate două metafore:
organismul și mașina. Dezvoltarea acestui model, a plecat de la o observație a lui Lewin privind
efemeritatea majorității schimbărilor Se ajunge la concluzia că nu este suficient să se stabilească
ca obiectiv atingerea unui nou comportament, ci este necesară și permanentizarea acestui
comportament.
Lewin a sugerat că procesul de schimbare trebuie să urmeze trei pași. Primul pas este
reprezentat de dezghețarea/ destructurarea stării actuale a lucrurilor/a comportamentului prezent.
Aceasta implică definirea stării actuale, scăderea numărului forțelor care opun rezistență
schimbării și mărirea numărului celor care impulsionează și stabilirea unei stări finale dezirabile.
Al doilea pas implică trecerea propriu-zisă la o nouă stare prin participare și implicare. Al treilea
pas se concentrează pe înghețarea și stabilizarea noii stări a lucrurilor prin introducerea unui nou
sistem de evaluare a performanței, stabilirea politicii companiei, crearea unui nou sistem de
recompensare a performanței.
Modelul celor trei pași folosește ca metaforă organizațională pe cea a organismului care
include noțiunea de homeostază. Aceasta este tendința unei organizații de a-și menține echilibrul
ca răspuns la dezbinarea adusă de schimbare. Asta înseamnă că orice organizație are o tendință
naturală de a se întoarce la starea stabilă inițială.

II Bullock și Batten - Schimbarea planificată


Schimbarea planificată este descrisă prin intermediul a două dimensiuni: fazele
schimbării (stările sistemului organizațional în drumul către starea dezirabilă de echilibru) și
procesele schimbării (metodele folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta)( K Harigopal,
2006). Prima faza, explorarea implică verificarea nevoii de schimbare și obținerea resurselor
specifice necesare pentru ca schimbarea să continue. Planificarea include culegerea datelor
despre organizația respectivă și stabilirea succesiunii acțiunilor următoare în cadrul unui plan de
schimbare. În cadrul fazei de acțiune se implementează schimbarea, acțiunile derulându-se
conform planului. După ce planul de schimbare este derulat în întregime este începută faza
integrării. Aceasta implică alinierea schimbării cu celelalte arii ale organizației și formalizarea
acestora prin intermediul mecanismelor stabilite.
Aceastei abordări îi este asociată metafora mașinii. Modelul presupune că schimbarea
poate fi definită și înaintată într-un mod plănuit. O abordare a managementului de proiect
simplifică procesul de schimbare izolând o parte a mașinii organizaționale pentru a face
schimbările necesare.

III Kotter, Modelul de opt pași


Acest model folosește metafora mașinii și scoate în evidență nevoia de a comunica
viziunea și de a menține comunicarea la un nivel ridicat de-a lungul procesului. Cei opt pași sunt:
1. Stabilirea unui sentiment de urgență discutând realitățile competitive și luând în
considerare potențiale viitoare scenarii. Managerii trebuie să determine care este starea
companiei: de mulțumire de sine („complacency”), falsa urgență („false urgency”),
adevărata urgență („true urgency)” ( http://www.kotterinternational.com, accesat la
19.05.2013).
2. Formarea unei coaliții puternice de ghidare reprezentată de un grup de oameni care pot
lucra bine împreună și care au același obiectiv, o poziție puternică, expertiză,
credibilitate.
3. Crearea unei viziuni are trei avantaje: simplifică deciziile, motivează angajații să
acționeze în direcția potrivită și ajută la coordonarea acțiunilor angajaților într-un mod
rapid și eficient.
4. Comunicarea viziunii. Viziunea, strategiile ce o însoțesc și noile comportamente trebuie
să fie comunicate în așa fel încât să fie înțelese de cât mai mulți angajați..
5. Împuternicirea altora pentru a acționa conform viziunii. Acest pas include eliminarea
obstacolelor schimbării cum ar fi sistemele și structurile nefolositoare.
6. Plănuirea și crearea unor câștiguri pe termen scurt. Pentru o schimbare ce se desfășoară
pe o perioadă lungă de timp realizarea și publicarea îmbunătățirilor vizibile pe termen
scurt și recompensarea angajaților pentru aceste îmbunătățiri în mod public sunt esențiale
7. Consolidarea îmbunătățirilor și continuarea schimbării. Pentru a continua procesul
schimbării în cadrul acestei faze trebuie să existe noi proiecte, alte persoane aduse pentru
a ajuta la derularea schimbării, eforturi constante pentru a mențina urgența la nivel
ridicat, etc.
8. Instituționalizarea noilor abordări (Make it stick). Introducerea și consolidarea noutăților
în cultura organizației arătând angajaților că noile comportamente sunt superioare celor
vechi și făcând succesul schimbării vizibil pentru toți.

IV Beckhard și Harris - Formula de schimbare


Acest model provine din metafora organizațională a organismului. Formula de schimbare
este o metodă concisă de a captura procesul schimbării și de a identifica factorii care trebuie să
fie puternici pentru ca schimbarea să aibă loc. Această formulă apare sub forma C=(ABD)>X în
care C reprezintă scimbarea, A-nemulțumirea față de starea actuală, B-dorința procesului de
schimbare, D-eficacitatea schimbării, iar X-„costul” schimbării. Pentru ca schimbarea să aibă loc
cei trei factori A,B,D trebuie să fie mai importante decât costurile.
Dacă unul dintre factori este egal cu zero sau aproape de zero rezistența la schimbare nu
va fi învinsă. Acești factori nu se compensează unul pe altul. Toți factorii trebuie să fie puternici.

V Modelul Nadler şi Tushman al congruenţei („Nadler and Tushman, congruence


model”)
Metaforele asociate acestui model de schimbare organizaţională sunt sistemul politic şi
organismul.
Acest model îşi propune să ne ajute să înţelegem dinamica dintr-o organizaţie atunci când
încercăm să facem schimbări. (Cameron and Green, 2004, p. 94) Se bazează pe convingerea că
organizaţiile pot fi privite ca seturi de subsisteme (organizaţii informale) care interacţionează
pentru a explora şi a da sens schimbărilor din mediul extern. Organizaţia este văzută ca un sistem
ce atrage input-uri atât din surse externe, cât şi interne (strategie, resurse, mediul extern) pe care
le transformă în output-uri (activităţi, comportamente şi performanţe ale sistemului pe trei
niveluri: individual, de grup şi de ansamblu).
VI Modelul William Bridges, gestionarea tranziţiei („William Bridges, managing the
transition”)
Metaforele asociate sunt maşina, organismul, flux şi transformare.
Bridges (1991) face o distincţie clară între schimbările planificate şi tranziţie. Tranziţia
este despre a te elibera de trecut şi a iniţia noi comportamente sau moduri de gândire.
Schimbarea planificată reprezintă mutarea fizică a biroului, instalarea de noi echipamente sau
restructurare. Schimbarea este situaţională şi poate fi planificată, în timp ce tranziţia este
psihologică şi mai uşor de gestionat. (Cameron and Green, 2004, p. 96)
Cele trei faze ale tranziţiei:
1. Sfârşitul – înainte de începe ceva nou va trebui să pui capăt la ceea ce erai obijnuit.
2. Zona neutră – aici, oamenii se simt dezorientaţi. Scade motivaţia şi creşte anxietatea
3. Noul început – nu poate fi planificat sau prezis, dar poate fi încurajat, susţinut sau consolidat

VII Modelul Carnall, managementul schimbării („Carnall, change management model”)


Sistemul politic şi organismul sunt cele două metafore asociate acestui model de schimbare
organizaţională
Colin Carnall spune că un management eficient al schimbării depinde de nivelul de calificare
al managerului în următoarele domenii (Cameron and Green, 2004, p. 99):
- gestionare eficientă a tranziţiei – managerul este capabil să ajute oamenii să înveţe cât se
schimbă şi să creeze o atmosferă deschisă şi de asumare de riscuri
- cultura organizaţională – managerul examinează cultura organizaţională curentă şi
începe să dezvolte ceea ce Carnall numeşte „o cultură mai adaptabilă”. Asta înseamnă,
spre exemplu, să dezvolte mai bine fluxul de informaţii, o mai mare deschidere şi o mai
mare autonomie locală
- gestionarea politicilor organizaţionale – managerul poate înţelege şi recunoaşte diferite
agende.

VIII Modelul sistemic al lui Senge („Senge, systemic model”)


Sistemul politic, organismul, flux şi transformare sunt cele trei metafore corespunzătoare
acestui model de schimbare organizaţională
Senge observă că majoritatea iniţiativelor de schimbare nu reuşesc să obţină rezultate.
„Pentru a înţelege de ce susţinerea schimbării semnificative este atât de evazivă trebuie să
gândim mai puţin ca manageri şi mai mult ca biologi”. Senge vorbeşte despre multitudinea de
„procese de echilibrare” sau forţe ale homeostaziei care acţionează pentru păstrarea status quo-
ului în orice organizaţie. (Cameron and Green, 2004, p. 99)
Ghidul iniţiativelor de schimbare:
- Începu slab („Start small”)
- Creştere constantă („Grow steadily”)
- Nu totul se planifică („Don’t plan the whole thing”)
- Aşteptaţi-vă la provocări – nu va merge ca pe roate! („Expect challenges – it will not go
smoothly!”)

IX Modelul Stacey şi Shaw, procese receptive complexe („Stacey and Shaw, complex
responsive processes”)
Organizaţia ca sistem politic si ca flux şi transformare – metaforele asociate
Ralph Stacey şi Patricia Shaw folosesc metafora fluxului şi transformării pentru a susţine
următoarele:
- schimbarea sau o nouă ordine a lucrurilor va apărea în mod natural de la comunicare,
conflict, la tensiune
- managerul nu este în afara sistemului, controlându-l sau încercând să-l modifice, ci face
parte din mediu (Cameron and Green, 2004, p. 102)
Rolul liderului în procesul de schimbare este:
- de a decide în ce domeniu de afaceri se regăseşte organizaţia şi de a forţa gândirea
oamenilor să ajungă acolo
- de a asigura că există un nivel ridicat de legătură între diferite părţi ale organizaţiei, de a
încuraja feedback-ul, de optimizare a fluxului de infornaţii, care să permită învăţarea
- de a centra atenţia oamenilor pe diferenţele importante: între performanţa actuală şi cea
dorită, între stilul de lucru, între rezultatele trecute şi prezente.
„Nu există soluţii simple, rolul liderului este greu de conturat/distins, iar literatura de
specialitate pe acest subiect tinde să fie aproape complet non-descriptivă”. (Cameron and Green,
2004, p. 105)
BIBLIOGRAFIE

 E Cameron & M Green, Making Sense of Change Management, Kogan Page, 2004
 K Harigopal, „Management of organizational change: Leveraging Transformation”,
Response Books, 2006, http://books.google.ro accesat la 18.05.2013
 Akin, G., Palmer, I., Putting the methapors to work for change in organizations, în
Organizational dynamics, pp 67-79, găsit on-line pe site-ul
http://teaching.fec.anu.edu.au/MGMT2035/s1%202006%20Archive/metaphors_akin.pdf
 LAKOFF, G., JOHNSON, M., Metaphors we live by, 1980, pp 124-134, găsit online pe site-
ul: http://www.soc.washington.edu/users/brines/lakoff.pdf
 PIROTTON, G., « Les images de l`organisation» Gareth Morgan, Prezentare De Boeck
Université, Bruxelles, 1999, găsit on-line pe site-ul : www.users.skynet.be/gerard.pirotton
 http://www.kotterinternational.com, accesat la 19.05.2013