Expresar una estrategia de cadena de suministro como un sistema

conceptual
 Roberto Perez-Franco1 Centro de Transporte y Logística Massachusetts Institute of
Technology
 Chris Caplice Centro de Transporte y Logística Massachusetts Institute of Technology
 Mahender Singh Malasia Institute for Supply Chain Innovación
 Yossi Sheffi Centro de Transporte y Logística Massachusetts Institute of Technology

ABSTRACTO

Objetivo: El objetivo de este trabajo es presentar un marco para describir la estrategia de la cadena de suministro de una
unidad de negocio y proponer un método que pueda utilizarse para expresar esta estrategia en forma de mapa conceptual
actuable y fundamentado.

Enfoque: El marco se desarrolló a través de un enfoque de generación de teoría inductiva. El método fue desarrollado a
través de proyectos de investigación de gestión colaborativa y validado en proyectos por terceros.

Hallazgos: La estrategia de la cadena de suministro se describe como un puente lógico entre la estrategia empresarial de
una empresa y sus operaciones de la cadena de suministro, compuesta por una serie de capas en un continuo entre lo
estratégico y lo operacional. El método propuesto, denominado Método de Cartografía de la Estrategia Funcional, se
utilizó para revelar y expresar la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio en un total de nueve
proyectos.

Limitaciones de la investigación: La escalabilidad del método más allá de una sola unidad de negocio es limitada. El
método puede ser menos útil cuando los cambios significativos y rápidos ya están en curso en la cadena de suministro.
Tanto el marco como el método son un trabajo en curso y deben ser probados y refinados por terceros.

Originalidad: El documento propone un nuevo marco de la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de
negocio y un método original que puede ser fácilmente seguido por profesionales y académicos para expresar la
estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio. Tanto el marco como el método se basan totalmente en
la investigación original.

INTRODUCCIÓN

Muchos eventos pueden motivar a una empresa a repensar su estrategia de cadena de suministro. Aitken, et al. (2003),
por ejemplo, sostienen que los cambios en la estrategia de la cadena de suministro son necesarios a medida que el
producto avanza a lo largo de su ciclo de vida, con el fin de mantener la competitividad. Otros motivadores pueden ser los
cambios dentro de la empresa, como la llegada de un nuevo CEO o una visión estratégica revisada para la empresa; O 1
Autor Correspondiente: roberto@mit.edu - E40-293, 77 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02139, USA. Expresar una
estrategia de cadena de suministro como un sistema conceptual de cambios en el entorno empresarial, como nuevas
regulaciones, nuevas tecnologías, nuevos competidores y entrada a Nuevos mercados. Sin embargo, repensar una
estrategia de la cadena de suministro no es un problema trivial y no tiene una respuesta clara en la literatura existente
sobre la gestión de la cadena de suministro.

Naturaleza del problema

Parte de la dificultad de reformular la estrategia de la cadena de suministro de una empresa puede derivarse de la
"elusividad" de la estrategia en general (Bakir y Bakir, 2006). Es notable que un cuarto de siglo después de la estrategia se
describiera como una de las dos caras de la «logística» (la otra que es las operaciones - Shapiro y Heskett, 1985), las
cuestiones fundamentales, como la manera de caracterizar una estrategia de la cadena de suministro, Sin respuesta
(Fröhlich y Westbrook, 2001).

En comparación con el progreso en el dominio de las operaciones de la cadena de suministro durante las últimas décadas,
el avance en el dominio de la estrategia de la cadena de suministro ha sido relativamente lento. Incluso algunas de las
ideas más citadas en el ámbito de la estrategia de la cadena de suministro siguen siendo muy disputadas. Por ejemplo,
considere los intentos de validar las ideas de Fisher (1997) empíricamente en Qi, Boyer y Zhao (2009), Selldin y Olhanger
(2007), y Li y O'Brien (2001), y la refutación presentada en Lo y Power 2010). Además de la dificultad de caracterizar una
estrategia de cadena de suministro, o posiblemente como resultado de ello, las estrategias de la cadena de suministro a
menudo quedan tácitas. Una encuesta internacional de Harrison y New (El papel de la estrategia coherente de la cadena
de suministro y la gestión del desempeño en el logro de la ventaja competitiva) reveló que más de la mitad de las
estrategias de la cadena de suministro en más de 250 empresas en diversos sectores "O bien eran inexistentes, definidas
de forma irregular con mala definición ..., o sólo tenían algunos elementos definidos y carentes de detalle". Esto hace que
su discusión sea más difícil y puede explicar por qué - como Hicks (1999) lamenta - "a menudo es el caso de que las
discusiones de alto nivel de la estrategia de la cadena de suministro son completamente nulo de hechos" (p.27).

Nuestro propio análisis apoya la opinión de que la estrategia de la cadena de suministro de las empresas rara vez se hace
explícita. Se analizó un conjunto de 20 estudios de caso disponibles públicamente preparados en 2005 para un proyecto
sobre excelencia en la cadena de suministro [nombre del Centro de Investigación se incluirá después de la revisión por
pares]. Sorprendentemente, de 20 casos, sólo 2 hicieron referencia explícita a la estrategia de la cadena de suministro de
la empresa, a pesar de que los casos se centraron en las prácticas de la cadena de suministro de empresas de clase
mundial. En comparación, 18 de los 20 casos declararon explícitamente la estrategia empresarial de la empresa.

Posteriormente, durante las interacciones directas y los proyectos con múltiples empresas, hemos verificado que este
patrón es cierto: si bien la mayoría de las empresas tienen una estrategia comercial explícitamente establecida, casi nunca
tienen una estrategia explícita de la cadena de suministro, un hecho que a menudo admiten abiertamente.

Objetivo de la investigación

Nuestro objetivo de investigación fue desarrollar un enfoque para expresar la estrategia de la cadena de suministro de
una empresa de una manera que sea útil como punto de partida accionable para su evaluación y reformulación. Dado que
-como pronto se dio cuenta- expresar una estrategia de cadena de suministro de una manera accionable requiere una
comprensión de trabajo de la naturaleza de la estrategia de la cadena de suministro, nuestro objetivo de investigación se
amplió para incluir el desarrollo de un marco de trabajo de estrategia de cadena de suministro.

Para el propósito de esta investigación, una cadena de suministro se define como un grupo de entidades directamente
involucradas en los flujos de productos, servicios, finanzas e información de una fuente a un cliente (Mentzer, et al., 2001,
5). Además, para los fines de esta investigación, la estrategia de la cadena de suministro se define como los patrones de
decisiones relacionados con las actividades de la cadena de suministro, de acuerdo con la estrategia competitiva
corporativa global (Narasimhan, Kim y Tan, 2008, p.

4). En estas actividades se incluyen la adquisición de materias primas, el abastecimiento de productos, la planificación de
la capacidad, la gestión de la demanda y la comunicación a través de la cadena de suministro, así como las actividades
relacionadas con la entrega de productos y servicios, Transporte y distribución.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Una búsqueda en la literatura de gestión de la cadena de suministro para los métodos para expresar la estrategia de la
cadena de suministro de una empresa de una manera accionable produce escasos resultados. Abordamos a continuación
tres enfoques que encontramos en la literatura.

Arcos de integración

Frohlich y Westbrook (2001) consideran las estrategias de la cadena de suministro como "arcos de integración" y
proponen que "diferentes estrategias de cadena de suministro puedan ser empíricamente clasificadas en al menos cinco
tipos válidos, definidos por la dirección (hacia proveedores y / o clientes) integración".

Así, por ejemplo, la estrategia de la cadena de suministro de una determinada empresa podría caracterizarse como un
estrecho arco de integración con los clientes y un amplio arco de integración con los proveedores.

Una limitación de este enfoque es su enfoque en una sola característica, es decir, la integración, a expensas de todas las
otras características de una estrategia de cadena de suministro dada. Otra limitación es que no logra captar cómo la
estrategia de la cadena de suministro se relaciona con los objetivos estratégicos de la empresa o con las operaciones en el
campo. Además, no está claro cómo la caracterización como arco de integración puede servir como punto de partida
accionable para evaluar y reformular la estrategia de la cadena de suministro, uno de los objetivos que buscamos cumplir.

Árbol de segmentación

Brun y Castelli (2008), que trabajan en el problema de la estrategia de la cadena de suministro en la industria de la moda,
proponen un "modelo de marco para la segmentación estratégica de la cadena de suministro dentro de un enfoque de
cartera", denominado "árbol de segmentación". Basándose en la suposición de que tres elementos, a saber, el producto,
la marca y el canal minorista, bastan para obtener "una visión completa de la industria de la moda". Por segmentación, los
autores se refieren a si una empresa aplica "la misma estrategia a todos sus segmentos de negocio" o "segmenta su
estrategia según cualquiera de los tres elementos propuestos". Los autores sugieren que una estrategia de cadena de
suministro a la moda La industria estaría suficientemente definida sabiendo cómo esta segmentación tiene lugar sobre la
base de los tres elementos y en qué orden se priorizaban los elementos: "se puede suponer que la estrategia global de la
cadena de suministro de una empresa podría describirse mediante una segmentación Árbol ", Brun y el estado de Castelli
(2008, p.172.)

Sin embargo, el árbol de segmentación es, por definición, una herramienta limitada cuando se trata de describir la
estrategia de la cadena de suministro de una empresa. Al igual que los "arcos de integración" se centran únicamente en la
integración, a expensas de cualquier otro aspecto de la estrategia de la cadena de suministro, el 'árbol de segmentación'
se centra únicamente en la segmentación y es en gran medida ciego a otros aspectos de una estrategia de cadena de
suministro. Una limitación adicional es que tampoco capta cómo la estrategia de la cadena de suministro se relaciona con
los objetivos estratégicos o con las operaciones. Como marco puede ser útil en la industria de la moda, pero cuando se
trata de otras industrias, o cuando se requiere más de un esquema representacional que un simple resumen de cómo se
llevó a cabo la segmentación, el enfoque de "árbol de segmentación" puede no ser suficiente.

Matriz de técnicas-herramientas

Cigolini, Cozzi y Perona (2004) plantean explícitamente la cuestión de "¿cómo se puede definir y representar
operativamente una estrategia de la cadena de suministro?". Desarrollan un catálogo parcial de "técnicas" que operan en
la interfaz entre las empresas y luego identifican En la literatura las "herramientas" de la cadena de suministro que apoyan
la implementación de estas técnicas. Los autores proponen la creación de una "matriz de técnicas-herramientas", a saber,
una matriz que lista las técnicas de la cadena de suministro como encabezados de fila y las herramientas de cadena de
suministro como encabezados de columna. La matriz contiene una marca de verificación en cada celda en la que una
herramienta proporciona soporte a una técnica. Cigolini, et al. Declaran que "quizás el uso más prometedor de la matriz
de técnicas-herramientas está en su capacidad inherente de sintetizar y representar las técnicas de gestión de la cadena
de suministro".

La "matriz de técnicas-herramientas" es un esfuerzo significativo para definir y representar operacionalmente una

estrategia de cadena de suministro. Sin embargo, sufre numerosas limitaciones: (1) la matriz no logra captar cómo las
técnicas y herramientas de la cadena de suministro se relacionan con la estrategia de la empresa; (2) centrándose
exclusivamente en la interfase entre las empresas, ignora deliberadamente las actividades que tienen lugar dentro de la
empresa; (3) la matriz carece de la legibilidad esperada de un dispositivo de representación; (4) no hay disposición para el
carácter tácito de la estrategia de la cadena de suministro: no está claro cómo se va a construir la matriz y cómo se deben
identificar las técnicas y herramientas que se utilizan en el caso de una empresa particular; (5) al confiar en un catálogo de
técnicas de la cadena de suministro, el constructor de matrices puede estar tentado a seleccionar elementos del catálogo
basados en la conveniencia social (por ejemplo, porque suenan bien), en contraposición a elementos que se basan en las
actividades de la empresa ; Y (6) después de la construcción de la matriz, no está claro cómo se puede utilizar como punto
de partida accionable para evaluar y reformular una estrategia de la cadena de suministro.

3. DESARROLLO DE UN MARCO

Nuestra investigación comenzó con un esfuerzo por desarrollar lo que Yin (2003) llama una "comprensión preliminar - o
teoría - de lo que se está estudiando", que nos referimos como un marco de trabajo de la estrategia de la cadena de
suministro. El esfuerzo incluyó una serie de cuatro etapas: (1) entrevistas exploratorias tempranas, (2) el análisis de un
grupo de estudios de casos existentes, (3) el desarrollo de un marco inicial a través de un primer proyecto de investigación
de gestión colaborativa (CMR) y (4) pruebas y perfeccionamiento del marco a través de un segundo proyecto CMR.

Etapa 1: Primeras entrevistas exploratorias

Realizamos una serie de cinco entrevistas exploratorias con los gerentes de la cadena de suministro de varias empresas de
diferentes industrias y de diferentes niveles en la jerarquía, de vicepresidente a director de planta, para explorar la visión
que tenían de la estrategia de la cadena de suministro y su papel En sus empresas. Sus respuestas sugirieron que el
propósito de la estrategia de la cadena de suministro era en gran medida hacer que la estrategia de negocios 'suceda'.
Posteriormente confirmamos este punto de vista a través de dos entrevistas adicionales con un vicepresidente y un
vicepresidente ejecutivo de estrategia de cadena de suministro de firmas separadas que confirmaron que como jefes de la
cadena de suministro recibirían la estrategia de negocios desde arriba, Como un imperativo estratégico dado, y luego se
les pidió que formularan y ejecutaran la estrategia de la cadena de suministro para apoyarla.

Etapa 2: Análisis de los estudios de casos existentes

Buscando entender mejor cómo -si es que lo hace- la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia de negocio se
expresan en el establecimiento de una función de cadena de suministro, analizamos un conjunto de veinte estudios de
caso disponibles públicamente disponibles sobre la excelencia de la cadena de suministro, En 2005 a [nombre del Centro
de Investigación Universitario se incluirá después de la revisión por pares].

Para desarrollar una comprensión de la estrategia de la cadena de suministro y la articulación de la estrategia de negocio,
seguimos un enfoque inductivo, tomando prestado fuertemente del conjunto de herramientas cualitativas (Easterby-
Smith, Thorpe y Lowe, 2002), en particular de la tradición teórica fundamentada (Glaser y Strauss, 1967). La razón de ser
de los métodos cualitativos es que ayudan al investigador a mantener los supuestos personales bajo control ya mantener
un proceso de pensamiento abierto a resultados emergentes -y muchas veces insospechados- (Gummesson, 2000;
Eriksson y Kovalainen, 2008).

Técnicas como la codificación abierta y categórica, típicamente recomendada para el análisis de datos cualitativos
(Charmaz, 2006), se emplearon ampliamente para analizar pasajes de los casos que se referían a la estrategia de las
empresas. La codificación abierta se utilizó en un primer paso, en un esfuerzo por mantenerse cerca de los datos, mientras
que la codificación categórica se utilizó posteriormente para ayudarnos a identificar conceptos más profundos detrás del
texto (Goulding, 2002). El análisis del discurso se utilizó para analizar pasajes particulares de interés, e interpretar el
significado detrás del discurso de la estrategia (Eriksson y Kovalainen, 2008). Se aplicaron otras técnicas para el análisis de
datos cualitativos según se necesitaran. Por ejemplo, se utilizaron tablas que resumían la evidencia (Eisenhardt, 1989;
Eisenhardt y Graebner, 2007) para comparar y contrastar algunas características clave de los casos. Asimismo, se utilizaron
mapas conceptuales (Miles y Huberman, 1984) para resumir en forma gráfica el marco que emergió del análisis. Los
detalles sobre este análisis se presentan ampliamente en la tesis doctoral de la X1 (2010, citación completa retenida para
proteger la revisión de pares doble ciego).

Estrategia de negocios. El análisis reveló que en 18 de cada 20 casos se proporcionó una estrategia comercial explícita. En
los dos casos restantes, aunque una estrategia de negocio no se declaró explícitamente, podría deducirse del texto. Un
análisis cualitativo de las declaraciones de estrategia de negocio presentadas en estos casos sugiere que cuando se da a la
estrategia de negocio la función de cadena de suministro como un imperativo estratégico, incluye conceptos de dos tipos:
(i) una breve exposición de la idea central del negocio, Que llamamos el Núcleo de la Estrategia, y (ii) varias (típicamente
3-5) declaraciones que amplían y elaboran sobre el Núcleo, que llamamos Stratey Pillars. Estos conceptos, el Núcleo
Estratégico y los Pilares Estratégicos, estaban lógicamente conectados. Arreglarlos en capas jerárquicas hace que una
estrategia empresarial sea susceptible de ser expresada como un árbol lógico o cascada de conceptos, con el Núcleo
Estratégico en la parte superior. Hemos extendido esta idea a la estrategia de la cadena de suministro, como se analiza a
continuación.

Estrategia de la cadena de suministro. Sólo dos de los 20 casos de la agrupación hicieron referencia a una estrategia de la
cadena de suministro. Sin embargo, un examen cuidadoso del texto de los 18 casos restantes reveló que en la descripción
de cómo funciona una cadena de suministro (es decir, la descripción de sus actividades, opciones, políticas, procesos, etc.)
se podrían encontrar varios temas recurrentes interconectados Con respecto a la cadena de suministro y funciones
relacionadas, cuyo propósito declarado era hacer posible la estrategia comercial y tener éxito. Se aplicó una batería de
técnicas de análisis de datos cualitativos a las descripciones de las actividades de la cadena de suministro y se obtuvo un
mapa conceptual que muestra cómo las declaraciones generales sobre la estrategia de negocio relacionadas con
declaraciones específicas sobre operaciones en el campo, mediante un árbol lógico o cascada de intermedio conceptos. Se
identificaron dos capas adicionales de conceptos: (iii) principios rectores que conducen a las funciones, que llamamos
Principios Funcionales (FP), y (iv) declaraciones generales sobre cómo se llevan a cabo las operaciones, que denominamos
Prácticas Operacionales (OP). Éstas se refieren a las actividades, políticas, opciones, decisiones, etc. de la cadena de
suministro.

Nos interesamos en preparar mapas conceptuales similares para otras empresas, pero basándonos en datos primarios, es
decir, en datos obtenidos directamente de los profesionales con el propósito explícito de construir el mapa (a diferencia
de un estudio de caso existente sobre un tema separado ).

Etapa 3: Desarrollar un marco inicial

Para ello, llevamos a cabo un proyecto de investigación de gestión colaborativa (CMR) con Saflex, una unidad de negocios
de Solutia, un fabricante especializado en productos químicos. La investigación de gestión colaborativa (CMR, por sus
siglas en inglés) se define como un proceso de investigación emergente y sistemático, incorporado en una asociación
acordada entre actores con interés en influir en cierto sistema de acción e investigadores interesados en entender y
explicar estos sistemas "(Pasmore, Stymne , Shani, Mohrman y Adler, 2008, énfasis en el original). Los orígenes de la
investigación de gestión colaborativa, según Shani, David y Willson (2004), se remontan a los trabajos de los pioneros de la
investigación-acción. Según Naslund (2002), la investigación de acción, definida por Harris (2007) como "una investigación
informada sobre una cuestión de gestión real ... que resulta en una solución accionable" es especialmente adecuada para
un campo aplicado como la logística, ya que se esfuerza por " Para avanzar tanto en la ciencia como en la práctica ".

El proyecto CMR con Solutia duró dos años; El primer semestre se dedicó a la creación del mapa conceptual. Durante este
tiempo, la recopilación de datos sobre las actividades de la función de la cadena de suministro se llevó a cabo a través de
41 entrevistas cualitativas, de aproximadamente una hora cada una. A partir de los datos recogidos en estas entrevistas,
desarrollamos una comprensión de cómo la estrategia de la cadena de suministro, en forma de Principios Funcionales y
Prácticas Operacionales que describen las actividades de la cadena de suministro, sirve de enlace entre la estrategia de
negocio y las operaciones que se llevan a cabo en el campo.

Con el propósito de validar el mapa conceptual que se estaba preparando a partir de los datos de la entrevista, se llevaron
a cabo tres mesas de discusión, de aproximadamente tres horas cada una, con un equipo de ocho gestores de la cadena
de suministro de la empresa.

Debido al acceso a los datos primarios y gracias a la estrecha colaboración con la empresa, el mapa conceptual resultante
fue mucho más rico en detalle que el primero hecho con datos secundarios, lo que nos permitió identificar una capa
adicional que no era evidente antes: V) declaraciones específicas sobre los medios existentes para apoyar las Prácticas
Operacionales, que denominamos Medios de Apoyo. Esto incluye mecanismos, recursos, etc.

Basándonos en el mapa, pudimos desarrollar una comprensión temprana de cómo interactúan estas capas y pudimos
proponer un marco inicial de la estrategia de la cadena de suministro, en relación con la estrategia de negocio y las
operaciones en el campo. Este marco, presentado a continuación, fue probado y refinado a través de un segundo proyecto
CMR (Customer Relationship Management- Gestión de relaciones con los clientes).

Etapa 4: Prueba y perfeccionamiento del marco

Un segundo proyecto CMR se llevó a cabo con una empresa de distribución que llamaremos Libica 2.El proyecto duró siete
meses, de los cuales tres meses fueron dedicados a la construcción del mapa. La recolección de datos para el mapa incluyó
22 entrevistas cualitativas, programadas para una hora cada una, sobre el tema de las actividades de la empresa. La
validación del mapa se realizó durante un panel de debate, programado para cuatro horas, con un equipo de 24 gerentes,
en su mayoría de la cadena de suministro, pero también incluye funciones relacionadas.

Utilizamos el mapa conceptual para probar y refinar el marco que habíamos desarrollado antes. El marco de trabajo
resultante se muestra en la Figura 1. Posiciona las estrategias funcionales (incluida la estrategia de la cadena de
suministro) como un puente conceptual entre la estrategia de negocio y las operaciones en el campo.

El mapa conceptual del segundo proyecto también nos ayudó a profundizar nuestra comprensión de cómo las diferentes
capas se relacionan entre sí. Estas relaciones se describen en la Figura 2. A través del segundo proyecto, también nos
dimos cuenta de la distinción entre dos tipos de conceptos, que llamamos Nominal y Ejecutado (ver abajo de la Figura 2).
Los conceptos nominales son los que provienen de los objetivos declarados de la empresa; Entre los conceptos nominales
están el Núcleo Estratégico y los Pilares Estratégicos. Los conceptos ejecutados son aquellos que se deducen de las
actividades de la empresa; Entre los conceptos ejecutados están los Medios de Apoyo y las Prácticas Operativas. Los
Principios Funcionales pueden ser de cualquiera de los dos tipos: en algunos casos son declarados explícitamente por la
empresa como objetivos (nominales), mientras que en otros casos tienen que inferirse de las actividades de la empresa
(ejecutadas). Nos referimos colectivamente a los conceptos nominales como la Estrategia Nominal, ya la colección de
conceptos ejecutados como la Estrategia Ejecutada.

Es fácil ver que las cinco capas de conceptos que hemos descrito (Figuras 1 y 2) discurren a lo largo de un espectro que va
desde lo estratégico a lo operativo en términos de enfoque, desde lo general hasta lo específico en alcance y desde lo
abstracto Al concreto en la naturaleza. En el extremo izquierdo del espectro encontramos el Núcleo Estratégico, eje
impulsor de la estrategia de la firma, que junto con los Pilares Estratégicos representan lo que identificamos como la
Estrategia de Negocio. En el extremo derecho del espectro encontramos los medios que apoyan las operaciones de la
firma, denominadas Medios de Apoyo Opciones. Uniendo estos dos extremos del espectro tenemos los Pilares
Funcionales y las Prácticas Operacionales, que en conjunto representan lo que llamamos las Estrategias Funcionales.

Las cinco capas que hemos identificado en nuestro marco de trabajo no se supone que son definitivas y exhaustivas: capas
adicionales podrían ser especificados si es necesario. Más importante que las capas específicas es la idea de que
pertenecen a un continuo que va desde lo estratégico a lo operacional y la comprensión de que los conceptos más
cercanos al final estratégico proporcionan el por qué para aquellos más cercanos al final operacional, que a su vez
proporcionan la Cómo para aquellos más cerca del final estratégico. Esta idea de un espectro a través del cual uno puede
moverse preguntando por qué y cómo demostró ser, en nuestra experiencia, instrumental en construir sobre el marco de
trabajo que hemos presentado arriba.