Planificación y Control de Gestión | Unidad 6

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Unidad 6 : Herramientas actuales para el Control de

Gestión: Balanced Scorecard y Costeo ABC
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ÍNDICE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ……………………….……………………………………………………………………………………… 3

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. BALANCED SCORECARD .......................................................................................................... 5
1.1. DEFINICIONES ............................................................................................................... 5
1.2. OBJETIVO Y VENTAJAS DEL BALANCE SCORECARD ......................................................... 5
1.3. DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD.................................................................... 6
1.4. ESTRUCTURA ................................................................................................................. 6
1.5. REQUERIMIENTOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN ............................................................ 8
1.6. ETAPAS DE DISEÑO DE UN BSC ...................................................................................... 9
1.7. IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC .................................................................................... 10
2. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC) ............................................................................ 12
2.1. OBJETIVOS DEL MODELO COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ..................................... 13
2.2. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ................................................................................ 13
2.3. VENTAJAS DEL MODELO .............................................................................................. 14
2.4. DESVENTAJAS DEL MODELO ........................................................................................ 14
2.5. ESQUEMA DEL MODELO ………… ................................................................................. .15
2.6. EJEMPLO PRÁCTICO DEL MODELO ............................................................................... 15
COMENTARIO FINAL ……………………………………………………………………………………….………………………… 21

REFERENCIAS ……………………………………………………………………………………….……………………………………. 22

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer las definiciones comunes, conceptos claves y objetivos que tienen cada una
de las herramientas modernas, revisando la primera herramienta a analizar:
Balanced Scorecard
 Conocer y aplicar la herramienta Costeo ABC en el Control de Gestión de algún
proceso o tarea.

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INTRODUCCIÓN

Dentro del control organizacional existen conocimiento y de las capacidades más que
tres tipos de controles base en las la estructura financiera de la empresa.
organizaciones y que constituyen su origen,
estos son preventivo, concurrente y En las siguientes seis semanas se darán a
correctivo. El control preventivo pretende conocer los siguientes instrumentos.
minimizar el riesgo de que suceda un hecho
no deseado para evitar la aplicación de  Balanced Scorecrd
medidas correctivas, cuando el hecho ya está  Sistema de Costeo Basado en
dado. El concurrente es el que corrige una Actividades.
situación no deseada en el momento al ser  Metodología AHP difuso.
detectada. El control correctivo es el que
corrige o minimiza una situación no deseada,
 Selección y revaluación de
proveedores.
logrando que la situación vuelva a la
normalidad según la planificación de la
 Cadena de Valor.
empresa.  Carta Gantt.
 VAN y TIR para la evaluación de
Además existen controles a nivel Control de proyecto.
organizacional, dentro de los cuales se
encuentra el financiero contable, el
presupuestario y el operacional, los que Esta semana se verán Balanced
funcionan paralelamente, contribuyendo a Scorecard y Sistema de costeo ABC.
cumplir los objetivos de la empresa con
eficiencia y eficacia, minimizando los riesgos
La clave de la supervivencia es aprender
de errores significativos.
a agregar valor, hoy y siempre.
La constante necesidad de los sistemas de
gestión y control de las empresas para
mantenerse firme en un mercado tan Andy Grove, empresario y científico
competitivo ha llevado a la creación de
modernos instrumentos dirigidos a apoyar la
labor del Control de Gestión. Las ventajas
competitivas establecen a una empresa por
sobre las demás a través de un valor añadido
a su organización que las demás no tienen o
lo encuentran en un menor grado de
desarrollo.

Actualmente las empresas reconocen que

esta ventaja proviene más de los
trabajadores y sus relaciones, del

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1. BALANCED SCORECARD
1.1. DEFINICIONES

El Balanced Scorecard fue creado por Robert S.Kaplan y David P.Norton. Evidenciaron que solo
con los indicadores que entregaba la contabilidad financiera las empresas no podían alcanzar el
éxito, ya que la contabilidad es el registro de hechos pasados. Por lo tanto, estos indicadores no
podían prever el futuro ni menos tener un alcance global respecto a todo lo que constituye una
organización además de solo las finanzas.

Este instrumento proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y la
estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Debe ser
utilizado como un sistema integrado de comunicación, información y de formación, no solo como
un sistema de control.

El cuadro de mando integral constituye un mapa estratégico cuyo modelo es sistemático y de

posible aplicación a cualquier empresa, que conecta estrategia y objetivos con medición de
desempeño y resultados, esto a través de cuatro perspectivas:

 Cliente
 Financiera
 Procesos Internos
 Formación y Crecimiento

1.2. OBJETIVO Y VENTAJAS DEL BALANCE SCORECARD

El objetivo del BSC según Norton y Kaplan (2001) es convertir a la estrategia de una empresa en
acción y resultados a través de la conexión de los objetivos de cada perspectiva (financiera,
clientes, procesos internos y formación y crecimiento).

Las ventajas de esta herramienta son:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
 Orientación hacia la creación de valor.

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 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

1.3. DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD

 Objetivos estratégicos de muy alto nivel, difíciles de medir.

 Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos debido a que no son urgentes.
 Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización.
 El BSC no está ligado a un programa metódico de mejora para cuestionar el estatus quo
de la organización.

1.4. ESTRUCTURA

El Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas de acción y objetivos plenamente

alineados con el centro, donde se encuentra la visión y estrategia de la empresa.

Perspectiva
finanzas

Perspectiva,
Perspectiva Visión y formación y
clientes estrategia Crecimiento

Perspectiva
procesos internos

Fuente: R. Kaplan y D. Norton, 2002, p.22

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 Finanzas: Referente a los rendimientos sobre inversiones, valor añadido económico y la

forma en que se consiguen los recursos.
 Clientes: Se refiere a la satisfacción y retención de los clientes y la cuota de mercado que
la empresa posea.
 Procesos internos: Apunta a la calidad, tiempos de respuesta y de producción, coste e
introducción de nuevos productos.
 Formación y crecimiento: Asociado a los recursos humanos su satisfacción y motivación,
los trabajadores son los encargados de dar valor agregado a las empresas.

En el Cuadro de Mando Integral cada perspectiva se desglosa de la siguiente forma:

 Objetivos: Lo que desea lograrse.

 Medidas: Indicador de evaluación.
 Metas: Medida mínima de lo que desea lograrse expresada en moneda, porcentaje, etc.
 Desempeño: Resultado de lo evaluado.

A continuación se presentaran ejemplos prácticos de cada perspectiva:

PERSPECTIVA CLIENTES

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

Aumentar satisfacción Evaluaciones post Evaluación de Evaluación de

de los clientes venta a los clientes satisfacción de un satisfacción final del 70%
mínimo de 60%

Aumentar ventas Aumento de visitas Aumento de 10% Incremento de visita del

distribuidores en visitas 12%

PERSPECTIVA FINANZAS

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

Aumentar valor para Crecimiento de Ingresos por Ingresos por

los accionistas ingresos $100.000.000.- $120.000.000

Reducción de costos Reducción de un Reducción de un 29%

operativos 30%

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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

Mejorar eficiencia en Disminución de 4 paradas diarias 3 paradas diarias

uso de capacidad tiempos de paradas
instalada

Disminución de tiempo Automatización de Disminución a 2 Disminución a 1 día y

de liquidación de cargas de información días medio
nóminas

PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

Capacitación personal Formación interna y 400 horas 250 horas mensuales

externa mensuales

Índice de rotación de Disminución de Disminución de Disminución de un 15%

personal rotación personal un 10%

1.5. REQUERIMIENTOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

Para generar la implementación del Balanced Scorecard en las empresas se requiere:

 Compromiso de la alta dirección.

 Coherencia de objetivos, medidas y metas en línea con la estrategia.
 Comunicación clara a toda la organización (concepto de cascada) antes, durante y
después. Para que sea uniforme para toda la empresa debe comenzar desde la dirección
hacia los cargos inferiores, llegando hasta el último cargo del organigrama.
 Relación causa efecto de los objetivos.
 Compromiso de todos los trabajadores.

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Cabe destacar que las perspectivas presentadas en el BSC no

son rígidas en su elaboración. Según la empresa y la decisión de
la alta dirección es posible crear más perspectivas todo en pos
de mejorar continuamente la gestión de la empresa.

1.6. ETAPAS DE DISEÑO DE UN BSC

Análisis de la
Desarrollo de la
situación actual:
ESTRATEGIA
MISIÓN Y VISIÓN

Descomposición Creación del

de MAPA
OBJETIVOS ESTRATÉGICO

Definición de las Identificación y

diseño de
Métricas INICIATIVAS

BALANCE
SCORECARD

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1.- Análisis de la situación actual: Considerar cómo se encuentra la empresa en el momento en

que se comienza el diseño del BSC, cuál es la razón de ser de la organización y hacia dónde se
dirige.

2.- Desarrollo de la estrategia: Definir la estrategia general de la empresa que le permita alcanzar
la misión y visión.

3.- Descomposición de objetivos: De la estrategia planteada anteriormente se desprenden

objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.

4.- Creación del mapa estratégico: Los objetivos y metas planteadas se entrelazan entre sí,
formando un mapa de estrategia a seguir por la empresa.

5.- Definición de las métricas: En base a los objetivos y metas se definen los indicadores que
medirán los grados de avance y cumplimiento de los mismos.

6.- Identificación y diseño de iniciativas: Con los objetivos, metas e indicadores definidos se
identifican las iniciativas a seguir para mejorar en cumplimiento de objetivos e iindicadores.

7.- Balanced ScoreCard: Luego de las seis etapas anteriores se logra formar un cuadro de mando
integral que permite compartir la estrategia y la gestión con toda la organización.

1.7. IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC

La forma de implementar un BSC depende absolutamente de la empresa, ya que deben decidir si

automatizaran el proceso a través de softwares creados para estos efectos.

Una vez finalizada la etapa de diseño, es necesario plasmar este cuadro de mando integral. Se
recomienda realizarlo a través de algún software que permita ir viendo en forma automática los
grados de avance de los objetivos, metas y cómo evolucionan los indicadores generados, lo que
permitirá ir flexibilizando este mapa estratégico en beneficio de alcanzar la misión y la visión de la
empresa, además de ser visto por cada integrante de la empresa. Recordar la importancia que
tiene el hecho de que cada persona que colabore en la empresa conozca la estrategia, la misión y
la visión de la empresa, de estas formas todos los trabajadores aportan para un fin en común.

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 Para profundizar sobre cómo implantar la estrategia del

Balanced Scorecard se recomienda revisar el siguiente link

http://goo.gl/NZS1NS

El software a implementar dependerá de factores tales como:

 Tamaño de la empresa.
 Cantidad de datos.
 Integración con otros sistemas.
 Nivel de conocimiento computacional de los principales usuarios.

Algunos de los softwares existentes para plasmar un BSC y que permiten su automatización y
flexibilidad son:

 Microsoft Office (Excel, Visio, Proyect).

 QPR Scorecard 7.0
 Delphos.
 SPImpact Balance Scorecard
 Pilot BusinessMonitor

 En este didáctico video acerca del Balanced Scorecard, se

profundiza en las generalidades de esta herramienta.

https://goo.gl/Ka7AX6

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2. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC)

Corresponde a un modelo elaborado para medir los costos y el desempeño de una empresa.
Consiste en la identificación de los costos indirectos, a través de la localización de todas las
actividades, los cuales son asignados a los productos mediante cost-drivers.

Para mayor entendimiento es necesario conocer algunos conceptos claves que emanan de la
definición:

 Recursos: Son elementos económicos utilizados en la realización de actividades. Pueden

ser energía eléctrica, materiales, remuneraciones, comisiones, etc.
 Objetos de costo: Es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios,
clientes, proyectos, contratos, áreas geográficas, etc.
 Actividades: Conjunto de tareas relacionadas, de las cuales se obtiene un ouput (salida).
Algunos ejemplos de actividades son negociar precios, recepcionar materiales,
empaquetar un producto terminado, facturar, diseñar un nuevo producto, etc.
 Proceso: Actividades encadenadas que interactúan entre si para la consecusión de un
objetivo. Por ejemplo, las compras, fabricación, ventas, finanzas, etc.
 Cost-drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Corresponde a fórmulas que
determinaran el porcentaje de costo que debe asignarse desde los recursos a las
actividades o desde las actividades a los objetos de costos.

Ejemplo: Una empresa requiere establecer el porcentaje del costo de almacenamiento de

materias primas, que le será aplicado a un producto una vez terminado. La materia prima
permanece 10 días en la bodega antes de ser utilizada. El producto terminado ocupa 1 kilogramo
de materia prima A, el cual utiliza un espacio en la bodega de 0.50 metros cuadrados, mientras la
bodega tiene una dimensión total de 95 metros cuadrados.

En este caso se determina

Actividad: Almacenamiento de materias primas

Cost-drivers: Días de permanencia en inventario/metros cuadrados de bodega ocupados.

Cost-drivers: 10/0.50= 20 Este es el factor que se utilizará para determinar el costo asignado.

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2.1. OBJETIVOS DEL MODELO COSTOS BASADOS EN

ACTIVIDADES

 Asignar los costos indirectos a los productos y servicios.

 Análisis de la rentabilidad.
 Obtener de costos por líneas de producción.
 Controlar y gestionar los costos.
 Obtener precisión en el cálculo de los costos.

2.2. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

El proceso de implementación de este modelo consta de 6 etapas:

1. Asignación de los costos indirectos a los centros: En esta primera etapa se

visualiza cada uno de los centros en que se encuentra dividida la empresa y se le
asignan los costos indirectos relacionados con el producto a cada uno.

2. Diseño del mapa de actividades: En la segunda etapa la empresa debe identificar

cuales son los procesos, operaciones y tareas desarrolladas que constituyen la
base para listar las actividades. Debe entrevistarse a los encargados de cada área
y realizar cuestionarios donde se identifiquen las actividades, las personas
participantes, los tiempos, etc. El modelo de costos basados en actividades
evalúa cómo se ejecutan las actividades y detecta si alguna actividad no aporta al
proceso o es poco eficiente.

3. Asignación de los costos a cada una de las actividades: Se realiza un análisis de

los consumos y equipos que posee cada actividad para luego asignarles los costos
correpondientes a cada una.

4. Definición de los “cost-drivers”: Definir qué criterios de asignación de costes se

designará a cada actividad, mediante fórmulas que darán como resultados
factores de cálculo.

5. Reagrupamiento de actividades: En esta etapa se agrupan en una sola actividad

aquellas actividades que obedecen a un mismo tipo de variación de costo, es
decir, se pueden medir a través de un solo cost-driver.

6. Determinación del coste unitario: Aquí se efectúa la división de los costos totales
generales entre el número de cost-drivers generados.

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7. Asignación de los costes de las actividades a los productos: Luego de determinar

el costo unitario de cada cost-driver, se asigna los costos a los productos finales.

2.3. VENTAJAS DEL MODELO

 Constituye un modelo que entrega bases comprensibles para el cálculo y gestión de

costos.

 A través de los cost-drivers se logra una distribución más equitativa de los costos,
comparados con otro sistema de costeo (sistema de costeo directo y absorción).

 Aprender a pensar en nuevos términos (actividades, recursos, objetos de costos, drivers).

 Se optimizan actividades dentro de la cadena de valor de las empresas con un enfoque de

procesos en vez de áreas funcionales.
 Enseña al personal de las empresas a utilizar la información del modelo mejorando el uso
de los recursos y la rentabilidad.
 Facilita el control de los costos indirectos de fabricación.
 Permite realizar proyecciones financieras.
 Mide el desempeño de trabajadores y departamentos.

2.4. DESVENTAJAS DEL MODELO

 Dificultad para elegir los cost-drivers, se debe tener mucha experiencia.

 Consume gran parte de los recursos en las fases de diseño e implementación.

 El sistema es muy costoso de implementar, tanto en recursos como en tiempo.

 Requiere mucha capacitación y esfuerzo para lograr una adecuada implementación.

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2.5. ESQUEMA DEL MODELO

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

CONSUMIDOS POR

ACTIVIDADES

CONSUMIDOS POR

PRODUCTOS

2.6. EJEMPLO PRÁCTICO DEL MODELO

A continuación se presentará un caso práctico de aplicación del modelo:

La empresa XYZ fabrica dos productos A y B y decide aplicar en el año 2015 el modelo del costo
basado en actividades. Los costos indirectos son determinados sobre la base de mano de obra
directa, que para el año 2015 ascienden a $4.000.000.-

DETALLE PRODUCTO A PRODUCTO B

MATERIAL DIRECTO 200 150

COSTO MANO DE OBRA 20 10

DIRECTA (UNITARIO)

HORAS MANO DE OBRA 2 1

DIRECTA

VOLUMEN ESPERADO 10.000 UNIDADES 30.000 UNIDADES

Para adoptar el método la empresa presenta la siguiente tabla de datos, donde se calculará el
costo unitario.

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ACTIVIDAD GENERADOR DE COSTO UNIDADES UNIDADES UNIDADES TASA

COSTOS INDIRECTO DE DE DE COSTO
DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD INDIRECTO
ACTIVIDAD PRODUCTO PRODUCTO TOTALES
A B

ABASTECIMIENTO ÓRDENES $500.000 1.000 500 1.500 $333 POR

ÓRDEN

REPROCESAMIENT ÓRDENES $1.000.000 800 250 1.050 $952 POR

O ÓRDEN

TESTEO TEST $500.000 500 100 600 $833 POR

TEST

MÁQUINAS HORAS MÁQUINA $2.000.000 35.000 5.600 40.600 $49 POR

HORA

COSTO INDIRECTO $4.000.000

TOTAL

La tasa de costo indirecto se calcula mediante la siguiente fórmula:

TASA COSTO INDIRECTO: COSTO INDIRECTO DE

ACTIVIDAD/UNIDADES DE ACTIVIDAD TOTALES

Ahora se debe calcular el costo indirecto por producto, calculando el costo asignado por cada
actividad a los productos según el volumen esperado, mostrado en el primer cuadro.

ACTIVIDAD TASA UNIDADES COSTO UNIDADES COSTO

COSTO DE ASIGNADO DE ASIGNADO
INDIRECTO ACTIVIDAD PRODUCTO ACTIVIDAD PRODUCTO
PRODUCTO A PRODUCTO B
A B

ABASTECIMIENTO $333 1000 $333.000 500 $166.500

REPROCESAMIENTO $952 800 $761.600 250 $238.000

TESTEO $833 500 $416.500 100 $83.300

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MÁQUINAS $49 35000 $1.715.000 5600 $274.400

COSTO INDIRECTO $3.226.100 $762.200

TOTAL

Como paso final se debe determinar el costo indirecto para cada producto.

PRODUCTO A: 3.226.100/10.000 (VOLUMEN ESPERADO)=$323 Costo

indirecto asignado a cada producto

PRODUCTO B: 762.200/30.000 (VOLUMEN ESPERADO)= $25 Costo

Estos valores son traspasados a la siguiente tabla:

DETALLE PRODUCTO A PRODUCTO B

MATERIAL DIRECTO $200 $150

COSTO MANO DE OBRA $20 $10

DIRECTA (UNITARIO)

COSTO INDIRECTO $323 $25

COSTO TOTAL POR $543 $185

PRODUCTO

El costo total unitario para El costo total unitario para

el producto A es $543.- el producto B es $185.-

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COMENTARIO FINAL
El Balanced Scorecard constituye un mapa estratégico que plasma la visión y misión de la empresa
y la forma en que serán alcanzados mediante objetivos y metas entrelazados. Esto se agrupa en
una estrategia que la empresa decide en la etapa de diseño de este instrumento.

Es importante que cada integrante de la organización conozca el BSC para asegurar su éxito en la
implantación, de esta forma todos trabajan conjuntamente para un fin común.

Aunque el sistema de costos basados en actividades sea un sistema complejo y difícil de

implementar en las organizaciones, su mayor beneficio es el calcular con mayor exactitud los
costos en la producción de bienes y servicios, permitiendo a las empresas mostrar información
más fiables respecto a sus costos y por consecuencia beneficios obtenidos, financieramente
hablando.

Ambos instrumentos ayudan a gestionar de manera eficiente las organizaciones a través de

sistémicos procesos llevados a cabo. El primero se enfoca en la estrategia de la empresa en todos
sus ámbitos y el segundo proporciona un sistema que permite establecer con exactitud los costos
de los productos. Si bien ambos tienen un alto nivel de complejidad en su implementación, su uso
en las empresas ayudará a mejorar el nivel de los procesos en forma integral.

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REFERENCIAS
Anthony, R. (1998). El Control de Gestión: Marco, entorno y proceso. 2da edición, Bilbao, Editorial

Duesto.

Olve, N. (2010). Implantando y gestionando el cuadro de mando integral. 1era edición, Editorial

Gestión 2000.

Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2da edición, Editoral

Gestión 2000.

Kovacevic A. y Reynoso A. (2013). El diamante de la excelencia organizacional. 1era edición,

Aguilar Chilena de Ediciones S.A.

Rodríguez, A. (s. f.f) Modelo de coste ABC. Expasión.com. Obtenido de http://goo.gl/KZxSqi

Tucto. H. (2008). Costos ABC Activity Based Costing (Costeo basado en actividades). Slideshare.

Obtenido de http://goo.gl/LvyJh0

Lizana. L. (2002). ABC Costeo basado en actividades. Editora Microbyte Ltda. Obtenido de

http://goo.gl/3JllQD

Foro de Contabilidad. (s. f.). Costeo basado en actividades. Costeo.info. Obtenido de

http://goo.gl/hq9dP

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Herramientas actuales para el control de gestión. Planificación y Control de

Gestión. Unidad 6 .

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