Sunteți pe pagina 1din 49

Universitatea din Petroşani

Facultatea de Ştiinţe
Specializarea:

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator:

Absolvent:

Petroşani
2019
Universitatea din Petroşani
Facultatea de Ştiinţe
Specializarea:

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A
ÎNTREPRINDERII
LA ROMGAZ SA

Coordonator:

Absolvent:

Petroşani
2019
CUPRINS

Capitolul I.Rolul strategiilor în întreprindere și a


managementului strategic
1.1. Definirea procesului strategic și al managementului strategic
1.2. Avantajele și importanța procesului strategic
1.3. Rolul strategiilor în întreprindere

Capitolul II. Strategia întreprinderii


2.1. Tipuri de strategii folosite de întreprindere
2.2. Trăsăturile caracteristice ale strategiilor din cadrul
întreprinderii
2.3. Strategii de diversificare și dezvoltare a întreprinderii

Capitolul III.Studiu de caz. Strategia de dezvoltare a


întreprinderii la ROMGAZ SA

Concluzii

Bibliografie
CAPITOLUL I
ROLUL STRATEGIILOR ÎN FIRMĂ ȘI A
MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1.Definirea procesului strategic și a managementului strategic


Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre sistemele de conducere moderne, care se
bazează pe transformările şi evoluțiile ce trebuie efectuate în cadrul organizaţiei şi în
legăturile acesteia cu mediul în care se află, pentru a se feri de producerea unor situaţii în
care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga
activitate desfăşurată să devină învechite, într-un dezacord în raport cu modificările
produse.
Managementul strategic şi-a făcut apariția “oficială“ în mediul specialiştilor în
management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra
managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o
semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul
strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff1 o îmbogăţire a conceptului de
planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu mai este un proces
de formare a strategiei sistemului de gestiune ce se află în firmă , este o punte între
strategia globală și politicile operaționale.
O altă definiție exprimată deC. Russu2 defineşte managementul strategic ca un
proces prin care managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi
evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Alte definiţii sunt mai analitice. După R. Daft3 managementul strategic înfățișează
un set de legi şi acţiuni întrebuințat pentru enunțarea şi realizarea strategiilor şi planurilor,
set care poate fi o bunălegătură din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie
şi mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

1.I. Ansoff, Strategic management, Firstpublished 1979, BritshLibrary, London, p.116.


2.C. Russu, Management, Editura Expert,Bucureşti, 1999, p.88.
3.R. Daft, Management, The Dryden Press, 1992,New York, p. 180
4
Managementul strategic include, totodată și activităţi asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a
realizării lor.
Managementul strategic este o activitate folosită constant în firmele moderne pentru
a sprijini managerii să unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia?,
Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi
cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi
scopurilor sale?. Existența managementului strategic a fost impusă tocmai din acest punct
de vedere deoarece procesele decizionale din organizațiile moderne sunt foarte complexe și
sofisticate, fapt ce conduce la o varietate multiplă de activități interne ce fac parte din
responsabilitatea managementului modern.
Avem în acest context un set de factori provocatori care provin din mediul extern,
alcătuit din concurenţi, furnizori, clienţi, iar preferințele lor inexplicabile trebuie anticipate
de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.
Pentru crearea unui climat perfect pentru dezvoltarea unei afaceri, trebuie să ținem
cont și de mediul extern îndepărtat care vine cu o serie de condiții economice , socio -
culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre
acestea fiind necesar să fie anticipate și care sunt supravegheate și introduse în deciziile
managementului superior.
Procesul decizional este influențat de multiplele obiective ale stakeholderilor4care
sunt angajați în afaceri: proprietari, acţionari, management, salariaţi, bancheri, sindicate,
administraţii.
În condiţiile exigenţelor actuale, este nevoie e o abordare a managementului
strategic care trebuie să fie privită în strânsă legătură cu caracteristicile specifice altor două
concepţii privind buna funcţionarea: cea sistemică şi cea logistică.
În acest context, se remarcă o serie de caracteristicicare se orientează spre
dobândirea unor performanţe economico-financiare de un nivel superior, care formează
”decalogul” abordării managementului strategic a întreprinderii:
1.Se referă la evoluţia în viitor, pe termen lung sau mediu a activităţii întreprinderii,
ceea ce implică un grad relativ mare de risc şi incertitudine. În aceste situații, se cere
utilizarea unor metode specifice de evaluare, urmărire şi luare în considerare a efectelor
generate de acestea.

4.Cuvântul stakeholder a devenit din ce în ce mai folosit și definește o persoana sau o organizație care are
interese într-un proiect sau entitate.
5
2.Urmăreşte realizarea misiunii pe care şi-a asumat-o întreprinderea, în contextul
respectării principiilor de politică generală prestabilite. Deci se garantează fundamentul
motivaţional al tuturor acţiunilor strategice implicate.
3.Are în vedere ansamblul activităţilor din sfera sa de referinţă, concentrându-se pe
aspectele esenţiale ale acestora, care condiţionează viabilitatea întreprinderii.
4.Se fundamentează pe interdependenţele existente între întreprindere şi mediul în
care aceasta funcţionează. Eficacitatea lor determină în mare măsură performanţele
obţinute de întreprindere în activitatea sa.
5.Reflectă interesele generale ale celor mai importanţi stakeholderi şi rezultatele
negocierilor explicite sau implicite cu aceştia. Şansele de succes sunt cu atât mai mari cu
cât gradul de reflectare este mai profund şi cuprinzător, iar negocierile asigură câştigul
aşteptat pentru fiecare parte implicată.
6.Se bazează pe principiul echifinalităţii, conform căruia realizarea obiectivelor
fixate se poate asigura prin mai multe combinaţii posibile de resurse şi modalităţi de
acţiune. În aceste condiţii, se impune fundamentarea unor opţiuni strategice adaptate
cerinţelor şi posibilităţilor concrete ale întreprinderii în perioada considerată.
7.Urmăreşte cu prioritate prefigurarea unui comportament concurenţial statornic, în
funcţie de caracteristicile mediului de competiţie al întreprinderii şi poziţiile concurenţiale
ocupate în cadrul lui de către diferitele afaceri din portofoliul acesteia.
8.Are în vedere obţinerea unui avantaj competitiv durabil, în raport cu misiunea
întreprinderii, cu evoluţiile contextuale ale potenţialului ei şi ale mediului său concurenţial.
Gradul de stăpânire de către întreprindere a avantajului competitiv deţinut şi capacitatea
acesteia de a-l menţine pe termen lung reprezintă principalele criterii de evaluare a calităţii
şi utilităţii abordării strategice.
9.Favorizează desfăşurarea unui proces adecvat de învăţare organizaţională. Prin
intermediul lui se amplifică capacitatea întreprinderii de a sesiza prompt schimbările
produse în mediul său ambiant şi de a reacţiona imediat la acestea, în vederea adaptării ei
la noile exigenţe ale competiţiei economice şi ale clienţilor săi.
10.Are ca scop fundamental obţinerea unei sinergii cât mai mari. Expresia ei
economică constă în generarea unei valori adăugate sporite, recunoscută pe piaţă de către
clienţii întreprinderii, care sunt interesaţi de achiziţionarea produselor oferite de aceasta.
Pentru realizarea imperativelor care definesc înalta performanță în funcţionarea
întreprinderii moderne se impune cu necesitate o abordare strategică.

6
Concepția privind strategia are o importanță deosebită și poate fi sintetizată pe trei
direcții principale:
- creează premisele necesare pentru o bună confruntare a întreprinderii cu
competitorii săi, în condiţiile unui mediu turbulent, în continuă schimbare şi
imprevizibil, caracterizat printr-o concurenţă din ce în ce mai acerbă;
- asigură satisfacerea într-o măsură sporită a nevoilor şi cerinţelor specifice ale
diferiţilor clienţi, în contextul amplificării, diversificării şi individualizării
acestora;
- impune conceperea modificărilor în organizarea structurală şi procesuală a
întreprinderii, în vederea adaptării ei la exigenţele actuale ale mediului şi
competiţiei economice.
Pe baza acestor trei principii este asigurată îndeplinirea tuturor obiectivelor
urmărite prin abordarea strategică a întreprinderii, referitoare în principal la: creşterea
eficienţei economice şi competitivităţii ei, deţinerea unei imagini mai bune pe pieţele şi în
domeniile sale de operare, obţinerea unor profituri ridicate pe termen lung, cu caracter de
stabilitate.
Pe scurt acestea sunt însușirile unei întreprinderi de înaltă performanţă.
Procesul managementului strategic stabilește un set decizii și acțiuni, materializat în
fundamentarea și introducerea unor planuri și programe care sunt proiectate pentru
realizarea unui întreg ansamblu a cauzelor organizației5.
Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei este neapăratsă se înțeleagă concomitent
influenţele mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces de strategie.
Fiind într-o strânsă legătură cu strategia de ansamblu a firmei, managementul
strategic se raportează la procesul prin care managerii determină direcția de desfășurare pe
termen lung a organizației, decid obiectivele de performanță specifice, concep strategii
pentru asigurarea atingerii acestor obiectiveluând în considerare variate circumstanţe
interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales6.
Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecvență, mai
multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:
-secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel,
procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată
în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc,

5.O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei ediție nouă, Editura Universitară,
București,2006, p. 134.
6.D. A. Constantinescu şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000, p. 23.
7
urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de
obiective, proiectarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în
practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.
-obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales după
implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă
managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după
punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor
decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul
strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efectueze în
misiunea firmei.
-considerarea procesului managementului strategic drept unproces dinamic. În acest
mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic
evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi
sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să
fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce
priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei
strategii inadecvate.
În procesul managementului strategic fluxul de informaţii atrage elemente istorice
şi curente, informaţii previzionate despre afacere, despre activităţi, operaţii şi despre
mediu, evaluate în viziunea priorităţilor care influenţează personalul sau grupurile vital
interesate în activităţile firmei. Ţinta procesului managementului strategic este formularea
şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii
firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

1.2.Avantajele și importanța procesului strategic


Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de
la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite
cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:
•Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia
fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem
coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a
8
celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea
faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.
•Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să
se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte
(obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar şi modul în care se poate ajunge
acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar
deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile
şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe
termen lung, într-un anumit scop.
•Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi
obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute
componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea
acestora.
•Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în
vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari
implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se
practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.

•Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile


mediului exogen dar şi punctele forte interne.
Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii
dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de
formulare a strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice
deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului
formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare
nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada
derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice
aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt “întâlneşte” aşteptările
firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele
mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea
profitabilităţii firmei în termeni financiari şi de piaţă.

9
Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării
managementului strategic:
•Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea
consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea
alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea,
întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni
bazate pe perspectivele specializării lor.
•Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu
nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor.
Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se
înţeleg mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului de motivare.
•Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între
grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin
clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale
procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate
etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul
strategiei propuse.
•Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea
participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care
este sursa celor mai multe rezistenţe.
•Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe
negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în
strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor
atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a
efectelor care întârzie să apară ale strategiei.
În mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore
ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte
recompensele/sancţiunile.
În cazul eşecului procesului managementului strategic, managementul firmei este
pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea
strategiei.

10
1.3.Rolul strategiilor în întreprindere
Competitivitatea oricărei activități economice este strâns legată de elaborarea
șiimplementarea de strategii eficiente care să aducă beneficii/profit maximstakeholderilor.
Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ
îndelungatăși asigură direcționarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse.
Pe de altă parte cunoașterea traiectoriei și a pașilor de urmat pentru firmă duce la
reducerea substanțială a riscurilor de operaționalizare a strategiilor organizației.
Din punct de vedere financiar creșterea se vede în Cifra de afaceri, Câștigul pe
acțiune, Valoarea de piață a firmei.
La nivelul economiei naționale competitivitatea si eficiența firmelor contribuie la
creșterea bugetului și PIB-ului național, favorizează dezvoltarea regională și creșterea
performanțelor economiei naționale.
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu prezintă un scop în sine, ci constituie o
modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a
competitivităţii firmei.
Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai
importante aspecte ale cerinţelor managementului în general. Astfel, cei ce se află în
“topul” unei organizaţii, trebuie să îndeplinească în bune condiţii această sarcină, dacă vor
ca afacerile lor să aibă succes într-o lume aflată în continuă competiţie. Într-o organizaţie
modernă, de orice mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a
managerului de la diferite niveluri.
Elaborarea strategiilor prezintă importanța atat la nivel microeconomic, deci al
agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie națională.
La nivel microeconomic
Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lorfavorizează,
de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor acționari ai firmei. Ca urmare,
gradul de implicare constructivă a acționarilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens
si mai eficace. Strategia, trasând traiectoria de evoluție a firmei pe o perioadă relativ
îndelungată, asigură salariaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și
convergență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și
riguros conturate.
Prin prefigurarea viitorului firmei și pregătirea acestuia, strategia asigură un
fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii

11
tactice și curente, concomitent cu o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent
orice activitate economică.
Un avantaj important constă în facilitarea creări și dezvoltării unei culturi de
întreprindere de tip competitiv; aceasta deține un rol major în înregistrarea unei evoluții
performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie
riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în
complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.
Constituirea și dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esențial pentru
performanțele firmei în timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectării și
aplicării unor strategii adecvate.
Avantajele precedente, în cea mai mare parte de ordin calitativ și necuantificabile,
se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale firmei. Rezultatele analizei
efectuate de doi specialiști americani, S. Thune și R. House, în 18 firme perechi de
dimensiuni mari și mijlocii, în industria alimentară, farmaceutică, oțel, chimie și
construcție de mașini, pe o perioada de 7 ani demonstrează că firmele care își bazează
activitatea pe strategii obțin rezultate economice net superioare celorlalte.
Concluzia principală care reiese este următoarea: firmele, în perioada în care apelau
la strategie, au obținut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiași
indicatori considerați de 2 – 3,8 ori mai mari.
La nivel macroeconomic
Apelarea la strategii de catre firme, creșterea performanțelor obținute de către
acestea vor avea ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de
afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare
ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele
locale.
Un al doilea avantaj major al profilării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea
dezvoltării unei activități economice, la nivel teritorial și național. Când firmele își
fundamentează activitatea pe strategii aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu
clienții, furnizorii, băncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și
eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale, se crează
și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice.
Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum
și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.

12
Al treilea și din punct de vedere național, cel mai important este creșterea
performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica
produsului național brut, venitul național și a altor indicatori macroeconomici.
Ca urmare, potențialul economic al țării, avantajul său competitiv pe piața
mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare.
Multiplele roluri și avantaje ale strategiilor de firmă atât la nivelul acestora, cât și în
planul economiei naționale, explică de ce, în ultimele trei decenii, majoritatea firmelor
mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la
elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.

13
Capitolul II.
STRATEGIA ÎNTREPRINDERII

2.1. Tipuri de strategii folosite de firme


Strategiile folosite la nivelul organizației, sunt tratate în literatura de specialitate
după mai multe criterii:
I. După evoluția propusă de către managementul firmei7, se pot defini:
Tabelul 2.1. Strategia de dezvoltare a organizației
STRATEGII PARTICULARITĂȚI
Strategii de dezvoltare Strategii neutrale
Reprezintă maximizarea cifrei de Sunt acele strategii adoptate de firmele
afaceri, prin creşterea producției şi mari, care îşi asumă un anumit grad de
obţinerea unui avantaj competitiv risc într-un mediu stabil.
legat de costuri.
Doar firmele care au o rată a Formele strategiilor neutrale se pot
profitului superioară mediei în deosebi astfel:
domeniul respectiv de activitate şi a.Strategii de profit, sunt acele strategii
dispun de un puternic potenţial care urmăresc obţinerea profitului pe
inovativ se îndreaptă spre adoptarea termen scurt prin reducerea volumului
acestui tip de strategie. investiţiilor sau a acelor cheltuieli
legate de marketing, cercetare-
dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi
echipamentelor.
b.Strategii de consolidare, reprezintă
menţinerea poziţiilor obţinute în urma
realizării, de regulă, a unor eforturi
investiţionale ridicate. Strategiile de
consolidare sunt în conexiune directă
cu natura pieței pe care acționează
acestea pot fi :
-de consolidare pe o piaţă care este în
creştere, iar firma preconizează să îşi
menţină cota de piaţă pe care o deține,
prin evoluția activităţilor sale care este
în paralel cu procesul de dezvoltare al
pieţei;
-de consolidare pe o piaţă aflată la
maturitate; iar firma trebuie să își
menţină cota de piaţă ceea ce devine
dificil şi costisitor, astfel că firma
trebuie să îşi apere poziţia prin

7.I. Ansoff, Strategic management, First published 1979, BritshLibrary, London, p. 219.
14
adoptarea unor măsuri de creştere a
calităţii produselor şi serviciilor, prin
intensificarea activităţilor de
marketing, prin îmbunătăţirea structurii
costurilor, prin creşterea productivităţii
sau prin realizarea de investiţii.
-de consolidare pe o piaţă în declin.
Firma în această situație reduce
temporar sau definitiv capacitatea de
producție sau alege varianta pentru așa
numita strategie de “culegere a
roadelor” încercând să obţină
maximum de profit din poziţia sa, prin
acordarea de licenţe în utilizarea
tehnologiilor de care dispune sau a
drepturilor de distribuţie, prin
închirierea echipamentelor etc.
Firmele care au adoptat acest tip de c.Strategii de redresare, acestea se
strategie nu se opresc la a prelucra bazează pe descoperirea unor soluții de
produsele și serviciile lor la nevoile a optimiza performanţele economico -
pieței, ele încearcă să formeze o financiare ale firmei cu intenția de a
cerere pentru produsele pe care le reveni la un nivel al obiectivelor
fabrică și să anticipeze nevoile superior celui din perioada care a
consumatorilor. trecut. Strategiile aplicate vizează
reducerea investiţiilor, precum și
reducerea unor categorii de cheltuieli
sau vânzarea unor active.
Strategiile de dezvoltare pot fi puse d.Strategii de restrângere, care sunt
in aplicare astfel: sortite de obicei eşecului în însușirea
-Câștigarea de noi piețe precum și unor strategii anterioare. Acestea sunt
de a dezvolta cota de piaţă deţinută specifice produselor, tehnologiilor sau
nu este dificilă în condiţiile unei chiar domeniilor de activitate care se
pieţe în dezvoltare, care permite o află în declin.
creştere a nivelului absolut al Strategiile de restrângere pot avea
vânzărilor. două variante:
-Promovarea unor noi produse este -Strategii de lichidare parţială, care se
o alta posibilitate scumpă, riscantă aplică în cazul unor produse sau chiar
și cu potențial neprofitabil, iar afaceri ineficiente şi constau în
firmele în ultimul timp au ales vânzarea acestora sau abandonarea
transferurile tehnologice sau diferite lor.
forme de colaborare în crearea -Strategii de lichidare totală, care
noilor produse. constau în vânzarea tuturor activelor
firmei şi reprezintă o ultimă soluţie,
pentru cazul în care toate celelalte
variante s-au dovedit neviabile.

15
II. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături
între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele
categorii8:
Tabelul 2.2. Strategia de specializare și diversificare a organizației
Strategii de specializare Strategii de diversificare
Sunt caracteristice acelor firme care se Se referă, în principal, la două tipuri de
orientează în producerea unui singur diversificare:
produs sau serie de produse sau spre -Diversificarea concentrică sau pe
desfacerea lor pe o singură piaţă. domenii de activitate înrudite.
Aceste strategii au la bază, ca opţiune -Diversificarea conglomerată sau în
strategică, specializarea. domenii de activitate neînrudite.
Integrarea orizontală apare ca o formă de Diversificarea concentrică constă în
concentrare şi constă în acapararea de adăugarea la portofoliul de afaceri
către o firmă a unor activităţi concurente existent a unor afaceri similare în ceea ce
sau complementare obiectului său de priveşte produsele, tehnologiile, canalele
activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în de distribuţie. Un argument forte al
scopul creşterii poziţiei sale competitive. acestui tip de diversificare îl reprezintă
obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în
special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flow
pozitiv al unei afaceri către o alta cu
cerinţe ridicate.
O variantă a diversificării concentrice o
reprezintă integrarea verticală care
permite preluarea de către firmă a unei
verigi dintr-un lanţ de producție din
amonte (asigurarea input-urilor
procesului) sau/şi în aval (asigurarea
output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerată presupune
dezvoltarea de către o firmă a unor
afaceri/produse care nu au legătură în
mod direct cu obiectul de activitate iniţial.
Legătura între afaceri este de natură
financiară, la care se adaugă
managementul comun la nivelul
organizaţiei.
Deşi aplicarea acestor strategii implică
dificultăţi în alocarea resurselor interne
ale firmei, ele rămân totuşi avantajoase
prin minimizarea riscului investiţiei într-o
singură afacere.

8 A. Desremaux, Teoria organizațiilor , Colecția Essentials of Management, 2015, p. 260.

16
III. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi
produse, există strategii ale modalităţilor de creştere9, care se clasifică astfel:
Tabelul 2.3. Strategiile de creștere, achiziție și fuziune a organizației
Strategii de creştere Strategii de achiziţie Strategii de fuziune
internă
Constau în creşterea Reprezintă cumpărarea Reprezintă o înţelegere
volumului activelor unei unei firme de către o alta, între două sau mai multe
firme prin utilizarea caracterizându-se prin firme care se finalizează
resurselor proprii. dispariţia firmei cumpărate prin unirea lor într-o
ca entitate juridică singură organizaţie.
independentă, aceasta Îmbrăcând cel mai adesea
devenind doar o simplă o formă prietenoasă,
divizie sau domeniu fuziunile prezintă avantaje
strategic de afaceri. legate de mărirea
segmentului de piaţă
deţinut,
complementaritatea unor
produse, servicii sau
obţinerea unor economii de
scară.
Este o strategie utilizată Achiziţiile au drept scop Dificultăţile create de
preponderent în Japonia, dezvoltarea de noi produse achiziţii/fuziuni sunt
datorită dificultăţilor de sau intrarea pe noi pieţe. generate de armonizarea
penetrare pe piaţa culturilor organizaţiilor -
japoneză a firmelor străine. parte la acest proces.
Caracteristică firmelor
mici şi serviciilor publice
aflate în stadiul de
dezvoltare a domeniului de
activitate, această strategie
prezintă riscul unei
perioade de timp
îndelungate pentru
realizarea obiectivelor şi,
în consecinţă, necorelarea
cu cerinţele pieţei.

Tabelul 2.4. Tipologia achiziţiilor/fuziunilor


Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii
1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie piață Acces la noi pieţe
5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme

9.M. Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p. 319.


17
IV.După sfera de cuprindere10, există strategii:
Tabelul 2.5. Strategiile globale și parțiale a organizației
STRATEGII PARTICULARITĂȚI
a. Globale -se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;
-se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare
de resurse apreciabile;
-se concretizează în planuri sau programe vizând firma în
ansamblul său.
b. Parțiale -se referă la unele activităţi ale firmei;
-se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate;
-se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe
domenii;
-se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie
de către conducerea superioară executivă a firmei
(managerul general).

V. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei11, se deosebesc


strategii:
Tabelul 2.6. Strategiile integrate și independente a organizației
STRATEGII PARTICULARITĂȚI
a. Integrate -se elaborează de către managerii întreprinderii
împreună cu reprezentanţii supra sistemelor din care
aceasta face parte;
-situează în primul plan corelarea activităţilor
întreprinderii cu obiectivele supra sistemelor din care
aceasta face parte;
-sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din
economiile de tip comunist, supracentralizate;
-se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale
autonome ale marilor societăţi internaţionale sau
naţionale.
b. Independente -se elaborează independent, de către managementul
superior al firmei;
-pe primul plan situează maximizarea profiturilor
unităţii sau supravieţuirea acesteia – este specifică
firmelor private.

10.O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei ediție nouă, Editura Universitară,
București,2008, p. 163-166.
11.O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 163-166.
18
VI. După dinamica principalelor obiective încorporate12, există strategii de:
Tabelul 2.7. Strategiile de redresare, consolidare și dezvoltare a organizației
STRATEGII PARTICULARITĂȚI
a. Redresare -stabilesc obiective cantitative la nivelul celor
realizate cu câţiva ani în urmă, superioare
obiectivelor din perioada precedentă;
-se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în
trecutul apropiat.
b. Consolidare -stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate
celor din perioada precedentă;
-se axează asupra perfecţionării laturilor calitative
ale activităţilor întreprinderii.
c. Dezvoltare -stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil
superioare celor din perioada precedentă;
-se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de
un apreciabil potenţial tehnic şi comercial.

VII. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor13, deosebim strategii de:


Tabelul 2.8. Strategiile de privatizare, restructurareși manageriale a
organizației
STRATEGII PARTICULARITĂȚI
a. Privatizare -au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
-firmei privind modul de privatizare.
b. Restructurare -se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării
parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea
asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
-implică schimbări de esenţă în activităţile de producție şi
manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi.
c. Manageriale -constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale,
organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului
de management al firmei;
-implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă
şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
d. Joint-venture -are în vedere asocierea unui partener străin permanent,
care devine coproprietar;
-vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii,
acces la noi pieţe.
e. Inovaţionale -se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-
tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii
perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;
se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi
de producție.

12.O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 163-166.


13.O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 163-166.
19
f. Ofensive -situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi
îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
-se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producție şi
financiar.
g. Specializare -se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
-se bazează pe existenţa unor produse deosebit de
competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.
h. Diversificare -se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
-se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil.
i. Organizatorice -se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil;
-se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii,
considerată ca pârghia principală a creşterii
competitivităţii;
-se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat,
binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.
j. Informaţionale -se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al
firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de
calcul;
-se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem
informatic.

VIII. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate14, se deosebesc


strategii:
Tabelul 2.9. Strategiile economice și administrativ - economice a
organizației
STRATEGII PARTICULARITĂȚI
a. Economice -se bazează predominant pe studierea şi luarea în
considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi
principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură
economică şi stabilite pe bază de criterii economice.
b. Administrativ- -un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali
economice externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni
strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.
-cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
conţinutului acestora;
-parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natură economică;

Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu
economie planificată centralizat.

14.O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166.


20
2.2. Trăsăturile caracteristice ale strategiilor din cadrul întreprinderii
Îndeplinirea de către firmă a tuturor obiectivelor fixate presupune efectuarea unui
sistem de activități și introducerea unui număr mare de acțiuni ce se cere să fie corelate,
coordonate, orientate unitar sprerealizarea obiectivelor propuse.
Modalitățile care pot fi urmate pentru îndeplinirea acestuiobiectiv sunt multiple,
managementul de vârf al firmei trebuie să facă opțiuni clare în vederea împlinirii
obiectivelor strategice.
Pentru atingerea obiectivelor, managementul de vârf va înfățișa, rezultatul tuturor
opțiunilor strategice cu privire la căile pe care le vor urma și mijloacele alternative pe care
le vor folosi pentru atingerea obiectivelor.
Strategia este cuprinzătoare, întrucât acoperă toate domeniile de activitate ale firmei
în același timp poate fi și unitară, deoarece orientează în aceiași direcție desfășurarea
tuturor activităților dar și integratoare, pentru că armonizează desfășurarea și rezultatele
acestor activități prin intermediul planurilor care le guvernează.
Noțiunea de strategie s-a impus în concepția și practica managementului în cel de-al
șaselea deceniu al acestui secol când, în situațiarefacerii economice după cel de-al doilea
război mondial și apoi ale progreseloreconomice spectaculoase, modificărileproduse în
mediile de afaceri au devenit tot mai intense, iar răspunsurile firmelor la aceste modificări
tot mai importante. Răspunsurile acestea au venit în mod gradual în sistemul
managementului strategic ceea ce a impus conceptul de strategie drept componentă
centrală al acestui sistem.
Prin prisma economiștilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, prin strategie se
indică ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele
modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizației15.
Principalele trăsături definitorii ale strategiei trebuie să întrunească următoarele
obiective:
a.strategia trebuie să aibă în vedere realizarea unor scopuri bine definite, ce sunt
specificate sub forma unor misiuni și obiective, acestea vor fi fundamentul motivațional
pentru o bună desfășurare a acțiunilor privind stategia. Viitoarele performanțe ale
organizației sunt obținute doar dacă calitatea obiectivelor sunt superioare.

15.O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei ediție nouă, Editura Universitară,
București,2008, p. 170
21
b.Strategia ținteșteperioadele următoare din viața firmei (3-5 ani). Din acest
motivv-a crește gradul de risc și incertitudineacu care este asociat.
c. Organizația per ansamblu sau pe anumite părți importante ale acesteia înfățișează
sfera de cuprindere a strategiei.
d. Esența strategiei se referă doar la elementele principale, referindu-se asupra
transformărilormajore ale firmei, indiferent că aceasta se referă sau nu la modificări față de
perioada anterioară.
e. Strategia are la bază abordarea relațională a organizației cu mediul în care
evoluează activitatea.
f. Strategia reprezintă doar într-o anumită măsură avantajele cel puțin a unei părți a
stakeholderilor, adică ale acționarilor, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor;
cu cât aceastăoglindire este mai amplă și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare
cu succes ale strategie sunt mai mari.
g. Prin strategie se are în vedere toate trăsăturile unui comportament competitiv
pentru organizație pe termen lung, dar trebuie să ținem cont atât de cultura firmei, cât și de
evoluțiile contextuale. În accepțiunea lui Jerome Want16, cultura organizațieise referă la
principiile structurale a unei organizații privind însușirile evolutivea grupurilor de a
concura pe o piață, de a acționa pe baza sistemului respectiv de percepție. O strategie
performanța proiectează un anumit comportament care reflectă cultura organizației într-o
abordare ameliorativă.
h. Obținerea unei acțiuni simultane cât mai mari reprezintă întotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei.
i. Strategia este concepută să țină cont deîndeplinirea cu succes a unui intens proces
învățare organizațională. Strategia nu reprezintă numai acumularea de cunoștințe de către
angajați unei firme, ci și modul de a le schimba în noi abilități care se răsfrâng în
comportamentele și acțiunile lor. TH. Kochan și M.Useenenunțau cu tărie că succesiunea
și modul de învățare al organizației este unica tehnică care susține menținerea avantajului
competitiv pe termen lung17.
j. Principiul echifinalității stă la baza abordării strategiei potrivit căruia există mai
multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv.

16.Jerome Want, Savingthe Company: A New Strategy For The Age Of Radical Change, Beaufort Books; UK
Edition, 2017, p.212.
17.Thomas A. Kochan , Michael Useem, TransformingOrganizations, Edition Oxford University Press, 1992,
p. 320.

22
k. Strategia reprezintă o negociere explicită sau implicită a acționarilor unde se
propune o abordare de tip pierdere sau câștig, care este producătoare de conflicte latente
sau deschise, astfel trecerea la negociere de tip câștig-câștig,în care ambele părți implicate
câștigă câte ceva. Pe acest fundament se facilitează combinarea intereselor părților
implicate, favorizând, dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional propice obținerii
de performanțe ridicate pe termen lung.
l. În cadrul organizațiilor contemporane, strategia are, de regulă, un caracter
formalizat, îmbrăcând forma unui plan. În firmele mici aceasta este un “business plan” , iar
În corporațiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale
căror componente, proceduri și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine
precizate.
m. Scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare
a calității sale îl constituie obținerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la
calitatea produsului. O strategie care nu vizează și asigură obținerea avantajului competitiv
nu prezintă în fapt, utilitate pentru organizația respectivă.
Corneliu Russu crede ca module de prezentare a strategiei este procesul prin care
managementul firmei poate fi definit ca fiind o misiunea ei strategică, cu obiective
strategice necesare realizării misiunii, alegându-și strategia adecvată atingerii obiectivelor
și precizează modalitățile punerii în operă a acesteia18.
Astfel putem defini, strategia prin câteva trăsături definitorii:
• strategia are la bază un volum mare de informații foarte agregate, multe sunt
incerte dar și incomplete și se referă la alte variante pentru evoluțiile viitoare care pot fi
luate în considerare; aceasta conferă un anumit grad de probabilitate realizării direcțiilor de
evoluție preconizate, ca urmare a acțiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau
negativi;
• strategia a fost și este o subordonată a obiectivelor care sunt stabilite,
deoareceobiectivele ne arată rezultatele pe care firma și le propune să le realizeze, deci
strategia este definită ca un mijloc de atingere a obiectivelor; prin urmare, o schimbare a
obiectivelor impune o modificare pe măsura strategiei care a fost concepută pentru
atingerea lor;
• strategia poate fi schimbatăîn funcție de diferitele nivele ierarhice și la diferite
momente în sensurile că:

18.Corneliu Russu, Cadrul organizațional al întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedică, 1983,


p.330-343.
23
-anumite elemente ale strategiei la un nivel ierarhic sunt obiective pentru
nivelul inferior;
-obiective ale firmei valabile la un anumit moment reprezintăcomponente de
strategie specifică la un anumit moment;
• însușirea unei anumite strategi nu reprezintă momentulîn care se inițiază imediat
toate acțiunile necesare efectuării ei în fapt, deoarece strategia definește numai direcțiile
principale în care firma își va acumula în viitor eforturile; astfel spus, strategia reprezintă
un plan de acțiune pe termen lung, ce se realizează treptat, datorită unor eforturi de durată;
• strategia reprezintăcomponenta de bază căruia i se stabilește, printr-un proces de
căutare, planurile strategice ce sunt destinate să se realizeze; în acest proces, rolul strategiei
este de a focaliza atenția specialiștilor în planificarea strategică asupra domeniilor-cheie
pentru concepția strategicăpreluată și de a evidenția perspectivele discordante cu aceasta;
• necesită existența permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feedback
strategic) întrucât concepția strategică inițială este permanent amenințată de pericolul
perimării sau devenirii anacronice, în contextul schimbărilor ce s-au produs în interiorul și
exteriorul firmei după momentul adoptării strategiei;
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson și
Scholes, prezintă următoarele caracteristici19:
• se referă la activitatea organizației;
• implică armonizarea activităților organizației cu mediul;
• are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;
• implică alocări și realocări majore de resurse;
• afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de
importanță mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor;
• sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și
de valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.
Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atat înprocesul de formare a
strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.

19.Gerry Johnson, KevanScholes, Richard Whittington, Patrick Regnér,Fundamentals of


StrategyFourthEdition. Paperback, 2017, p.115.
24
2.3.Strategii de diversificare și dezvoltare a întreprinderii
Strategia de diversificare a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării
multor firme. În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce
mai multe afaceri chiar dacă între acestea nu exista legături.
În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de
fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.
Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile
fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de
activităţi.
Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura
dezvoltarea, dar de aceasta dată în activităţi relaţionate.
Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice,
diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau
achiziţionate din exterior; pot fi legate (în cazul diversificării concentrice) sau nu (în cazul
diversificării pe conglomerat) de obiectul activităţii de bază. În urma diversificării,
compania pătrunde în sectoare mai atractive decât cele în care se desfăşoară în present
activitatea. Pe măsură ce corporaţiile cresc, ele urmează în mod natural tendinţa de a se
diversifica în alte sectoare20.
Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor
activităţi, fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate.
O firmă este diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale
productive vechi, se angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin
existenţa unor diferenţe semnificative în activitatea de producție sau distribuţie.
Diversificarea este creşterea eterogenă a output-ului unei firme din punct de vedere
al numărului de pieţe diferite, cărora li se adresează output-ul respectiv. Această
diferenţiere permite să se facă distincţia între diversificare şi diferenţiere, deoarece
diversificarea presupune pieţe diferite21.
Din punct de vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele
adăugate, strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificare
concentrică şi diversificare pe conglomerată.
Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse
şi unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe

20.Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005, pag. 108.
21.Octavian Jaba, Managementul producţiei industriale, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005, pag 468.
25
manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare
concentrică. Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare
mai atractive decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de
construire a avantajelor concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca
urmare a repartizării riscurilor şi a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de
produse. Corporaţia intră în parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice”
privind abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare; îşi repartizează sarcinile conform
celor mai distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o singură unitate
funcţională pentru obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii
maxime22.
Dacă diversificarea completează portofoliul corporaţiei cu activităţi nerelaţionale
pentru maximizarea rentabilităţii a investiţiilor, a profitabilităţii, dar şi a „potrivirii
strategice” oriunde este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.

Diversificarea de tip conglomerat exercită o mare presiune asupra managementului


corporatist, din punctul de vedere al timpului dedicat supravegherii portofoliului şi a
resurselor investite. Compatibilitatea diverselor afaceri şi dezvoltarea sinergiilor este
neapărat necesară; fără o „potrivire strategică”, rezultatele întregului sunt inferioare sumei
rezultatelor individuale datorită efortului depus pentru coordonare şi control.
Raţiunea de a se diversifica
Aici ne referim de fapt la două lucruri: modalitatea de diversificare şi obiectivele
acesteia.
Diversificarea poate fi defensivă (prin înlocuirea sau regularizarea unei activităţi
aflate în declin) sau ofensivă (atunci când firma profită de anumite avantaje competiţionale
şi de oportunităţi create pentru a accede în alte segmente de piaţă sau a cuceri o parte mai
mare din piaţa actuală).
În privinţa obiectivelor urmărite de manager, ele pot fi clasate de asemenea în două
categorii:
- Pe de o parte obţinerea prin diversificare a unei creşteri de valoare a firmei
(prin creşterea rentabilităţii, a cifrei de afaceri sau a profitului),
- Pe de altă parte realizarea prin diversificare a unei coerenţe între noua
activitate şi activitatea de bază a firmei, datorită posibilităţii de exploatare în

22.Arthur A. Thompson Jr., A.J. Strickland, Strategic management : conceptsandcases, Edition. Irwin,1987,
p.105.
26
comun a unor competenţe deja existente sau a unei părţi din potenţialul
uman specializat.
Cele patru direcţii de diversificare rezultante sunt:
1. diversificarea prin extindere cunoaşte un exemplu clasic în firma Salomon,
lider mondial în fabricarea legăturilor şi elementelor de fixare pentru schiuri
şi care s-a extins diversificându-se prin fabricarea de echipament de golf, în
scopul lărgirii activităţii în domeniul sportiv, valorizându-şi totodată
competenţele deja existente şi reţeaua de distribuţie.
2. diversificarea de legătură survine când se constată o restrângere a
domeniului de bază, ceea ce presupune o reacţie defensivă care constă în
diversificarea către un domeniu complementar unde pot fi valorificate
competenţele de bază.
3. diversificarea ofensivă nelegată este o acţiune strategică motivată de
valoarea economică ridicată a sectorului sau a produsului ţintă, ceea ce
incită firma în a sediversifica, chiar dacă know-how-ul cerut este total diferit
de competenţele de bază ale firmei.
4. diversificarea defensivă nelegată este motivată de un declin al sectorului sau
al produselor de bază ale firmei, ceea ce impune reorientarea defensivă către
sectoare sau produse atractive, care nu sunt însă în legătură cu aria iniţială
de competenţe.
Aplicarea cu succes a acestor strategii poate motiva la un moment dat chiar
abandonul activităţii tradiţionale în favoarea celor noi obţinute prin diversificare, însă cel
mai des firmele menţin şi activităţile de bază, unde şi-au consolidat imaginea şi numele de
marcă.
Tipologia strategiilor de diversificare
Analizând în detaliu cadranul patru (diversificare) din matricea orientărilor
strategice de bază (în funcţie de piaţă şi produs), observăm că opţiunea de diversificare se
referă la produse noi cu conţinut tehnologic mai mult sau mai puţin diferit de competenţele
de bază ale firmei, vândute pe pieţe noi, aparţinătoare altor sectoare de activitate.
În această ordine de idei, Ansoff propune o primă clasificare a strategiilor de
diversificare, distingând patru tipuri posibile de diversificare a activităţii firmei: verticală,
orizontală, concentrică şi de tip conglomeral.
a) integrarea verticală presupune diversificarea activităţii firmei prin adăugarea de
competenţe noi prin orientarea în avalul sau în amontele sectorului, în vederea întăririi

27
potenţialului concurenţial al activităţii sale de bază. Avantajul concurenţial dorit poate
proveni din următoarele acţiuni:
- securizarea aprovizionării (integrare în amonte) sau a distribuţiei (integrare
în aval), prin achiziţionarea de capacităţi şi dezvoltarea de competenţe în
direcţiile respective;
- stăpânirea tehnologiilor complementare specifice filierei de producție în
amonteleşi/sau avalul ciclului de fabricaţie din care firma iniţiatoare este
parte integrantă;
- economii înregistrate la nivelul costurilor de producție, prin integrarea unor
operaţii care anterior trebuiau achiziţionate ca aport extern (conţinând marje
de profit, taxe diverse, TVA);
Cu cât costurile de tranzacţionare ale acestor operaţiuni externe sunt mai ridicate
între firmele aparţinând aceleiaşi filiere, cu atât agentul economic, oriunde s-ar afla în
lanţul de fabricaţie este interesat în integrarea componentelor care îi sunt în proximitate,
pentru ca, internalizând operaţiunile respective, să elimine sau să reducă semnificativ acest
tip de costuri.
Frecvenţa acţiunilor de integrare pe verticală ca şi acţiune strategică este în
principal motivată de uşurinţa realizării unei diversificări în domenii apropiate de
activitatea de bază a firmei. Cu toate acestea, nu trebuie subestimate inconvenientele
deplasării pe verticală, în special atunci când este necesară blocarea unor sume importante
în active specifice, ceea ce constituie fără îndoială o barieră importantă.
Misiunea firmei este deci de a aprecia corect avantajele şi dezavantajele unei
asemenea acţiuni strategice, punând în balanţă pe de o parte costurile de tranzacţionare,
necesitatea renegocierii permanente a contractelor cu firmele din aval şi amonte,
neritmicitatea livrărilor etc. şi pe de altă parte mărimea investiţiilor pentru achiziţionarea
unor capacităţi necesare internalizării operaţiunilor în cauză.
În funcţie de „soldul” previzional al acestei balanţe, firma poate decide sau nu să se
diversifice pe verticală, dacă avantajul concurenţial generat are vocaţia de a deveni durabil.
b) Integrarea pe orizontală presupune abordarea de către firmă a unor domenii de
activitate diferite de cel de bază, ca ţintă pentru a se diversifica, având totuşi grijă să
menţină activitatea de bază cu pondere dominantă.
Aceste noi activităţi comportă adesea interdependenţe, sinergii şi complementarităţi
între ele şi între ele şi activitatea de bază a firmei. În acest sens este revelator exemplul
diversificării unor companii aeriene în domeniul hotelier; astfel, clientul are acces la un

28
produs complet (transport plus cazare), oferind în acelaşi timp companiei aeriene
posibilitatea de a-şi reduce costurile cazării de urgenţă a călătorilor în cazul unor întârzieri
neprevăzute.
c) Diversificarea concentrică este asemănătoare celei orizontale, cu singura
deosebire că activitatea de bază nu rămâne singura dominantă, ci firma se diversifică pe
două sau mai multe domenii noi care devin pentru ea fundamentale, ocupând astfel din
ponderea majoritară a domeniului de bază.
d) În cazul diversificării eterogene de tip conglomeral, firma abordează prin
diversificare domenii de activitate total diferite (între ele şi în raport cu activitatea de
bază), ceea ce exclude existenţa unor sinergii şi complementarităţi între acestea. Singurele
legături sunt cele de natură financiară, care asigură coeziunea grupului astfel creat, iar
criteriile de performanţă ale fiecărei activităţi integrate sunt cele care decid menţinerea lor
în continuare sau abandonul lor. Grupurile sunt deci inevitabil eterogene iar portofoliul de
activităţi se află în dinamică continuă în funcţie de performanţele degajate.
O a doua clasificare a strategiilor de diversificare porneşte de la două noi
coordonate strategice, care permit crearea unei matrici tipologice.
Cele două coordonate sunt:
- poziţia concurenţială a firmei în sectorul strategic de bază. Acest element,
care serveşte la definirea tuturor strategiilor de până acum este determinant
şi în acest caz deoarece el reprezintă primul indiciu al competitivităţii firmei
în raport cu concurenţa.
- atractivitatea sectorului strategic de bază al firmei, care ne dă o imagine
privind perspectivele acesteia şi necesitatea optării pentru o strategie de
diversificare către alte domenii. Atractivitatea sectorului se măsoară în
special cu ajutorul ratei de creştere a acestuia, calculată anual de către
organisme specializate şi depinde atât de gradul de maturitate al activităţii
respective cât şi de gradul de rivalitate al sectorului.
a. Diversificarea de plasament se aplică numai acelor firme a căror activitate de
bază permite degajarea unor excedente de lichidităţi, poziţia lor concurenţială fiind
dominantă în sectorul lor de activitate, sector ale cărui perspective de dezvoltare sunt
promiţătoare.
În această situaţie excedentul trebuie plasat pentru a nu irosi oportunităţi şi
eventuale profituri, iar amploarea diversificării de plasament depinde evident de mărimea
sumelor de investit. Firma are la dispoziţie două posibilităţi de plasare, pe care le poate

29
utiliza separate sau combinat, în funcţie de intenţia de diversificare. Astfel, plasamentul
poate fi financiar, caz în care diversificarea ia forma unei simple participaţii în capitalul
altor societăţi, sau industrial, atunci când firma decide să se implice direct, prin crearea de
sucursale sau jointventures în domenii noi, însuşindu-şi competenţe specifice acestora.
b. Diversificarea de reorientare poate fi utilă firmelor care deşi se află într-o poziţie
forte pe piaţă, îşi desfăşoară activitatea într-un domeniu cu creştere lentă sau zero sau pe un
segment strategic în declin. În acest caz, diversificarea se prezintă ca o soluţie de substitute
a lipsei de perspectivă a activităţii principale. Cum totuşi poziţia pe acest segment este
favorabilă, activitatea firmei nu este ameninţată pe termen scurt, deci luarea în calcul a
strategiei de reorientare se referă mai degrabă la un orizont temporal mai vast (termen
mediu sau lung).
Astfel, în alegerea domeniului de diversificare firma va trebui să ţină cont în primul
rând de potenţialul său de creştere şi mai apoi de rentabilitatea sa imediată. În plus, se va
alege un domeniu care să fie cât mai sinergetic cu activitatea de bază a firmei, asigurând în
acest fel un minim avantaj concurenţial la început de drum.
Condiţia finală în desemnarea domeniului de reorientare este ca noua activitate să
promită şi să ofere o sursă de creştere şi rentabilitate mai mari decât performanţele iniţiale,
înregistrate în sectorul de origine.
c. Diversificarea de ameliorare se adresează firmelor aflate într-o poziţie medie în
raport cu concurenţii direcţi într-un sector cu perspective medii, ceea ce reprezintă o
poziţie dificil de ameliorat. Astfel, diversificându-se către domenii complementare, firma
caută să schimbe jocul concurenţial în favoarea sa, modificându-şi factorii-cheie ai
succesului în propriul sector.
Adesea diversificarea de ameliorare îmbracă forma unei strategii de diferenţiere
(prin adăugarea unei activităţi conexe care face mai atractiv produsul în ochii clienţilor),
care-I
permite firmei să surmonteze eventualele bariere de volum implicite ale
concurenţilor. În consecinţă, alegerea domeniului de diversificare se bazează în principal
pe amploareasinergiilor pe care le poate stabili cu activitatea de bază, astfel încât prin
integrare să rezulte o activitate omogenă, generatoare de avantaj concurenţial.
d. Diversificarea de supravieţuire este o variantă a celei de reorientare, aplicabilă
însă firmelor aflate în cea mai slabă poziţie de pe grilă: marginală într-un sector de
activitate stagnant sau în declin.

30
În această situaţie firmele se află complet în afara jocului concurenţial, iar soluţia
poate fi căutarea unui nou domeniu de activitate unde să se diversifice pentru a-şi asigura
perenitatea, abandonând eventual domeniul de bază.
Având însă în vedere nivelul minimal de resurse de care poate dispune o firmă
aflată în această situaţie, noua activitate se va desfăşura (tot) pe baze reduse, în sectoare
complementare celui de plecare şi, pe cât posibil, cu exploatarea la maxim a competenţelor
deja existente, astfel încât efortul de inserţie să poată fi susţinut.
Este o strategie de urgenţă, care comportă multe riscuri (mai ales când firma este de
tip monolitic şi de talie redusă), dar poate fi calea către supravieţuire şi dezvoltare pe
termen lung în noile sectoare.
Diversificare versus expansiune
Datorită omogenităţii profilului, precum şi a complementarităţii cu activitatea de
bază, adesea strategiile de expansiune sunt preferate de firmă în raport cu cele de
diversificare, care presupun în principal integrarea de competenţe noi şi uneori investiţii
mai mari, deci riscuri mai importante.
Cu toate acestea, sunt mulţi factori care pot determina privilegierea variantei de
diversificare faţă de cea de expansiune, şi anume:
- posibilităţile de expansiune în interiorul portofoliului de activităţi al firmei
sunt adesea limitate datorită unor factori precum saturarea pieţei, declinul
cererii sau presiunea concurenţială.
- potenţialul de rentabilitate oferit de noile activităţi este în general superior
ratei interne de rentabilitate a activităţii tradiţionale, compensând astfel
handicapul la nivel de complementaritate şi sinergie a noilor activităţi cu
cea de bază.
- costul aplicării strategiei de diversificare se dovedeşte a fi mai mic decât cel
necesar expansiunii mai ales atunci când sectorul de bază este matur şi
extrem de concurenţial, în timp ce ţinta de diversificare este un domeniu
nou sau în creştere.
- barierele de intrare pe domeniul nou sunt în general scăzute, ceea ce măreşte
atractivitatea acestuia şi determină decizia de diversificare.
Există două modalităţi practice de diversificare:
- diversificare internă (make)
- diversificare externă (buy)

31
În primul caz, firma se lansează ea însăşi în investiţiile necesare dezvoltării noii
activităţi, achiziţionând capacităţi de producție/distribuţie, angajând personal, investind în
marketing, cercetare etc. Acest mod de diversificare are inconvenientul major că poate
dura mult (între momentul deciziei şi cel al ieşirii efective pe noua piaţă) şi poate fi
extreme de costisitor, fiind în acelaşi timp destul de riscant datorită alocării unor fonduri
importante într-un domeniu nou şi necunoscut pentru firmă.
În al doilea caz, firma cumpără din exterior competenţele pe care nu le posedă,
achiziţionând o firmă deja integrată în sectorul respectiv. Este o procedură mult mai rapidă,
poate mai costisitoare ca prima (dacă firma achiziţionată are deja o poziţie concurenţială
recunoscută), dar mai puţin riscantă din punct de vedere al investiţiei.
Riscurile sunt aici de altă natură şi anume gradul de complementaritate şi sinergie
care se va instala între cele două firme, ceea ce influenţează direct capacitatea grupului de
a gestiona şi dezvolta noua activitate.
Reversul strategiilor de diversificare: recentrarea către activitatea de origine
Trebuie diferenţiat de la început riscul strategiilor de diversificare, care se
analizează în principal în termeni de reuşită sau eşec al firmei în noua activitate, de riscul
exprimat sub forma probabilităţii ca firma în cauză să se găsească post diversificare într-o
situaţie economico financiară mai dezavantajoasă decât cea în care se găsea înainte de
aplicarea strategiei. Fiecăruia dintre tipurile de diversificare descrise anterior îi corespunde
un nivel de risc specific, judecat mai ales în termeni de orizont temporal.
Astfel, diversificarea plasament şi cea de orientare sunt mai puţin riscante pe
termen scurt (având în vedere că firmele deţin o poziţie concurenţială confortabilă în
sectorul de bază), însă pe termen lung o direcţie greşită de diversificare poate afecta
rentabilitatea, profitabilitatea şi poziţia firmei atât în sectoarele de diversificare cât şi în cel
de origine.
În schimb, diversificarea de supravieţuire comportă mai degrabă un risc ridicat pe
termen scurt, căci orientarea fără succes către un sector nou poate grăbi disoluţia resurselor
firmei şi falimentul acesteia.
Pe termen mediu şi lung, având în vedere că situaţia de plecare era oricum
nefavorabilă, o inserare acceptabilă (în termeni de profitabilitate) prin diversificarea într-un
sector nou poate reduce simţitor riscul şi se poate considera o reuşită în ceea ce priveşte
supravieţuirea firmei.
În mediul de afaceri românesc constatăm că în ultimii ani diversificarea a fost
opţiunea strategică favorită mai ales la nivelul firmelor mici şi mijlocii cu capital privat

32
care au practicat diversificări de plasament, de ameliorare sau de supravieţuire, însă mai
degrabă pe baze empirice, decât ca rezultat al unui demers strategic.
Aceasta se datorează caracteristicilor mediului economic, care este în formare şi se
manifestă turbulent, lucru firesc după destinderea post centralistă din ’90.Cu cât principiile
economiei de piaţă sunt recunoscute şi acceptate de agenţii economici şi de societate în
general, cu atât mai degrabă mediul de afaceri devine propice dezvoltării unei gândiri
strategice în cadrul firmei, care va fi astfel capabilă să ia decizii în cunoştinţă de cauză,
anticipând şi previzionând evoluţia pieţei pe care se află şi manevrele concurenţiale ale
adversarilor.
Astfel, întregul climat se însănătoşeşte limitându-se fenomenul concurenţei neloiale
iar firmele pot prospera satisfăcând mai bine nevoile consumatorilor şi atrăgând capitaluri.
De remarcat în acest sens sunt demersurile legislative de reglementare a
concurenţei cu precădere Legea Concurenţei nr. 2/1996. În acelaşi spirit, se creează în
1996 Consiliul Concurenţei, ca autoritate administrativă autonomă în domeniul concurenţei
şi Oficiul Concurenţei, organ de specialitate subordonat Guvernului, având aparat propriu
de control şi investigaţie la nivel central şi în teritoriu.
Deosebirea între cele două entităţi este că prima este organ de decizie iar cea de-a
doua este o instituţie guvernamentală cu atribuţii de urmărire a aplicării dispoziţiilor legale
privind concurenţa, a deciziilor Consiliului Concurenţei, controlul preţurilor la anumite
produse şi monitorizarea ajutorului de stat acordat firmelor din anumite domenii
reglementate legal.

În ţările cu tradiţie în economia de piaţă se constată statistic o tendinţă de diminuare


a orientării strategice a firmelor către diversificare, ba chiar de aplicare a unor politici de
recentrare a activităţii spre domeniile originare.
Pe baza aceleiaşi statistici, specialiştii consideră că se poate vorbi despre un nivel
optim de diversificare a unei firme, variabil de la un sector la altul şi dependent de mai
mulţi factori precum: mărimea firmei, intensitatea concurenţială a sectorului de plecare şi a
celui de diversificare sau poziţia concurenţială a firmei în sectorul de bază; peste acest
nivel optim continuarea procesului de diversificare devine nerentabilă.
Tendinţa de recentrare a activităţii firmei are în principal două cauze şi anume:
- pe de o parte sofisticarea pieţelor financiare, care a redus interesul firmelor
pentru diversificarea de plasament, atât timp cât instrumentele de plasament

33
financiar şi acoperire a riscurilor s-au diversificat ele însele, devenind mai
interesant de utilizat şi cu riscuri mai mici.
- pe de altă parte a crescut incertitudinea şi complexitatea mediului extern al
firmei şi a tehnologiilor utilizate, dublată de tendinţele de globalizare a
pieţelor, ceea ce coboară pragurile optime de diversificare, definite anterior.
Există mai multe raţiuni23 care determină adoptarea unei strategii de diversificare :
- diversificarea este determinată de rata profitului a activităţii principale.
Dacă aceasta este ridicată, nevoia de diversificare nu se manifestă. În caz
contrar , dacă rata de profit a activităţii principale devine slabă, nevoia de
diversificare intervine , ceea ce face ca întreprinderea să se lanseze în
producţii diferite, dar relativ asemănătoare , fără a face faţă la unele
dificultăţi.Slaba rată a profitului activităţii principale nu înseamnă o
stagnare a acestei ramuri, nici dorinţa de a abandona sau de a reduce, din
partea firmei, care se lansează în diversificare.
O întreprindere poate fi foarte competitivă în domeniul său de activitate şi să
investească profiturile sale în altă ramură, din raţiuni de strategie financiară sau
comercială.
- recurgerea la diversificare este determinată de căutarea şi realizarea
stabilităţii întreprinderii sub aspectele : stabilitatea ritmului de producție , în
încasările financiare, în profit etc. Firma caută , pe de o parte să limiteze
domeniul de incertitudine asupra viitorului său şi, pe de altă parte , să
contrabalanseze eventualul efect ciclic al propriei sale activităţi. Limitarea
incertitudinii se manifestă, pe plan practic, fie printr-o analiză profundă a
informaţiilor, fie prin repartizarea riscurilor pe mai multe ramuri în acelaşi
timp. Compensarea ciclurilor se realizează printr-o investiţie în
diversificare.
- necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încat o firma să nu fie dependentă de
un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează
pe pieţe saturate sau în declin(cazul marilor companii americane
producătoare de ţigări);
- întreprinderea, pe baza analizelor efectuate , consideră că piata pe care îşi
desfăşoară activitatea până la diversificare este saturată sau perspectivele de
creștere a profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe altă

23.Ramona Florea, Management strategic, EdituraTehnopress, Iaşi, 2008, pag. 88-89.


34
piaţă. În această situaţie întreprinderea apreciază că deplasarea afacerilor în
alte ramuri îi oferă oportunităţi de câştig mai mari decat cele care ar fi
oferite deramânerea la afacerea curentă;
- firma se confruntă în domeniul său actual cu fluctuaţii ale cererii sau un
caracter sezonier al desfacerilor de produse sau servicii urmărind ca prin
diversificare să asigure un caracter ritmic şi constant al încasărilor sale.
Alte raţiuni care pot impulsiona mai mult sau mai puţin diversificarea sunt :
mijloacele financiare, mijloacele serviciilor de cercetare şi dezvoltare sau disponibilităţile
în mână de lucru de înaltă calificare.
În viziunea lui F.R. David raţiunile care determină aplicativitatea strategiei de
diversificare pot fi împărţite în trei domenii de activitate:
1.Diversificarea concentrică, recomandată când:
- domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă;
- adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la produsele
curente;
- noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile .
2.Diversificare de tip conglomerat, recomandată când:
- sectorul de activitate se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profiturilor;
- piaţa nu este saturată.
3.Diversificare orizontală, recomandată când :
- canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse ;
- concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate în stagnare.
Modalitățile prin care se poate realiza diversificarea concentrica sunt:
- prin piață (la produsele de bază se mai adaugă produse complementare);
- prin produs (la produsele de bază se adaugă produse derivate);
- prin tehnologie(satisfacerea nevoilor clienților cu ajutorul tehnologiilor
avansate).
Diversificarea este cea mai pretențioasa strategie de creștere. Societatea se
îndepărtează în acest caz cel mai mult de combinațiile sale produs-piață.
De obicei, imediat după ce o firma decide sa adopte o strategie de diversificare și
începe să se dezvolte în alte domenii, problemele încep să apară. În primul rând trebuie
spus că este un fapt dovedit că achizițiile și fuziunile nu sunt încununate de succes. Nu
numai că sinergiile de operare și strategice care sunt de regulă menționate ca motiv de
fuziune nu se realizează, în cele mai multe cazuri rezultatele sunt catastrofale.

35
Strategia clasică de diversificare reduce competența originară parțial deoarece
compania achiziționată are cu totul alte competențe și împărtășește alte valori. Conducerea
își pierde dexteritatea și lasă managementul pe seama persoanelor cunoscute si de
încredere, nu neapărat aceștia fiind cei mai indicați oameni pentru un astfel de job. De
asemenea, achizițiile, chiar si cele mici, consumă o bună parte din timpul conducerii
superioare, timp răpit de la afacerea principală.
Ca rezultat, aceste companii, pe masură ce competiția se dezvoltă, încep să piardă
lupte pe toate fronturile, chiar și în zona unde realizează competențele primare.

36
CAPITOLUL III
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A FIRMEI
ROMGAZ S.A.
STUDIU DE CAZ

3.1. Istoricul firmei Romgaz SA


În anul 1909, la Sărmășel24, în timp ce se fora la peste 300 de metri adâncime
pentru săruri de potasiu, au izbucnit libere gazele naturale. Acest fenomen a marcat
începutul unei industrii, acum seculare.
În urma acestor evenimente a fost acceptată ideea că emanațiile de gaze semnalate
în diferite zone din Bazinul Transilvaniei sunt dovada existenței unor acumulări importante
de gaze naturale.
Importanta energetică a noii resurse, pentru dezvoltarea economică a Transilvaniei,
a determinat continuarea cercetării acumulărilor de gaze naturale, explorarea și
exploatarea, transportul și utilizarea lor în mai multe zone din Transilvania. Dintre
realizările importante pot fi menționate utilizarea gazelor la cazanele de abur de la
Sărmășel, iluminatul cu gaze naturale al aleilor din Stațiunea Bazna, construcția conductei
de transport gaze naturale Sărmășel – Turda, construcția rețelei de distribuție gaze din
Turda.
Succesul american în exploatarea și utilizarea gazelor naturale a fost unul dintre
motivele care au determinat înființarea Societății Maghiare de Gaz Metan UEG, de către
Ministerul de Finanțe Ungar și Deutsche Bank, societate care avea ca obiect de activitate
explorarea, exploatarea, transportul, distribuirea și utilizarea gazelor naturale din unele
regiuni din Transilvania.
Unirea Transilvaniei cu România a adus modificări în sectorul gazelor naturale,
cum ar fi reorganizări, fuziuni, externalizări ale societăților comerciale din acest sector. În
anul 1925 s-a înființat Societatea Națională de Gaz Metan SONAMETAN, care a
funcționat cu o Direcție de Exploatări Tehnice la Mediaș.

24.Sărmășel este o localitate componentă a orașului Sărmașu din județul Mureș, Transilvania, România.
37
În anul 1947 se naționalizează activele companiei de către nou regim politic din
România, dar profesionalismul angajaților a permis continuarea amplului plan de
dezvoltare, explorare, exploatare, transport și distribuție a gazelor naturale pe teritoriul
României, atingându-se un maxim al dezvoltării în anii '7025.
În anul 1991 societatea națională de gaze primește numele ROMGAZ, nume care
după anul 2000 s-a consacrat ca brand pentru activitatea de explorare, exploatare și
înmagazinare gaze naturale în România.
Tradiția, managementul responsabil și experiența de cooperare pe teritoriul țării cu
o serie de companii străine, au determinat societatea să se orienteze către activitatea de
cooperare în afara granițelor. Astfel, în anul 2008, Romgaz a devenit co-titular de drepturi
și obligații petroliere în 3 perimetre de explorare din Slovacia și 2 perimetre de explorare
din Polonia.
Romgaz a parcurs un drum lung pe scara dezvoltării sale, de la o companie de nivel
local la una cu caracter internațional, încadrându-se astăzi în rândul companiilor europene
de top.

3.2. Obiectul de activitate la Romgaz SA


Romgaz este cel mai mare producător și principal furnizor de gaze naturale din
România.
Principalele segmente de activitate ale ROMGAZ sunt: explorarea, producția și
furnizarea de gaze naturale, înmagazinarea subterană a gazelor naturale și producția de
energie electrică.
În prezent, compania efectuează operațiuni petroliere de explorare - dezvoltare -
exploatare în 9 perimetre, în care deține o cotă de participare de 100% și în 4 perimetre, în
care are calitatea de cotitular.
În România, la momentul de față, ROMGAZ are în producție 143 de zăcăminte
comerciale, amplasate în Bazinul Transilvaniei, Moldova, Muntenia și Oltenia. În plus,
ROMGAZ deține drepturi de explorare în Slovacia și Polonia.
De asemenea, ROMGAZ este cel mai mare operator de înmagazinare subterană a
gazelor naturale din România. Compania deține și operează 6 depozite subterane cu o
capacitate de înmagazinare totală de 3,925 mld. mc și un volum de lucru de 2,760 mld.mc.

25.https://www.romgaz.ro/ro/content/istoric-romgaz.
38
Începând cu anul 2013, ROMGAZ și-a extins domeniul de activitate prin preluarea
centralei termoelectrice de la Iernut, cu o capacitate totala de 800 MW, devenind astfel
producător și furnizor de energie electrică.
Adițional, ROMGAZ efectuează intervenții, reparații capitale, probe de producție si
operații speciale la sonde, transporturi de mărfuri și persoane, transport tehnologic specific
și mentenanță în interesul societății și pentru terți.
Un eveniment important în istoria recentă a companiei este listarea duală a acesteia
în data de 12 noiembrie 2013.
Explorare
Romgaz își desfășoară activitatea de explorare în țară, ca unic titular de acord
petrolier, pe 8 perimetre de Explorare Dezvoltare Exploatare(RG-01÷RG-08), organizate
pe 3 proiecte majore după cum urmează:
- Proiectul “Bazinul Central Transilvan” (perimetrele RG-01÷ RG-03)
- Proiectul “Moldova” (perimetrele RG-04÷RG-05)
- Proiectul “Muntenia” (perimetrele RG-06÷RG 08)
Compania este cotitular cu parteneri străini în mai multe perimetre atat în țară cât și
în afara tarii, astfel:
Onshore
Romgaz este partener alaturi de Raffles Energy SRL in cadrul următoarelor
perimetre astfel:
- Perimetrul aferent Zonei de Producție Bilca- Romgaz cu o cota de 37.5% ,
iar Raffles Energy SRL cu o cota de 67.5%;
- Perimetrul EIII- 4 Bacău : Romgaz cu o cota de 40% , iar Raffles Energy cu
o cota de 60%;
- Perimetrul EIII-1 Brodina : Romgaz cu o cota de 50%, iar Raffles Energy cu
o cota de 50%.
Operatorul în cadrul Acordurilor de Operare aferente perimetrelor mai sus
menționate este Raffles Energy SRL.
- PerimetrulSvidnik din Slovacia, cu o cotă de participare de 33.33%, alături
de Alpine Oil& Gas plc, 66.67% - operator.
Perimetrele Bibești, Strâmba, Finta, Fierbinți- Târg, Frasin- Brazi, Zatreni, Boldu,
Roșioru, Gura-ȘuȚii, Balta-Albă și Vlădeni, alături de Amromco Energy SRL-Operatorul,
în cota de 50%.
Offshore

39
Perimetrul EX Trident, zona de apă adâncă a Mării Negre, unde Romgaz este
asociat printr-un contract de JointVenture, ca nonperator, cu o cota de 12.2 % împreună cu
Lukoil OverseasAtash VB (87.8 %)
Figura 3.1. Perimetrele de exploatare Romgaz

Sursa: https://www.romgaz.ro/ro/content/explorare

În anul 2017 au fost finalizate 14 sonde de explorare cu următoarele rezultate:


• 5 descoperiri cu o resursă geologică prospectivă (P50) de 3,5 mld. mc;
• confirmări de acumulări de hidrocarburi cu o resursă contingentă (2C) evaluată la
cca.0,9 mld. mc.
Lucrările de explorare sunt proiectate și programate de către Romgaz în baza
conceptelor proprii folosind soft-uri specializate moderne, evaluării prospectivității
arealelor geologice cu particularități specifice din cadrul perimetrelor concesionate și se
desfășoară prin utilizarea metodelor specifice de explorare executate la suprafața pentru
identificarea zonelor de acumulare a hidrocarburilor (prospecte), urmate de execuția
forajelor de explorare pentru verificarea existentei acumulărilor.
Rezultatele s-au concretizat în rata de înlocuire a rezervelor care, în anul 2012, a
atins un nivel maxim de 323%.
Evoluția ratelor de înlocuire a rezervelor în perioada 2009-2017 este prezentată în
figura următoare:

40
Graficul 3.1. Evoluția ratelor de înlocuire a rezervelor în perioada 2009-2017
350 323

300

250

200
155
150
94 102
92
100 70
82
49 42
50

0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Sursa: https://www.romgaz.ro

Rata de înlocuire a rezervelor a fost afectată de volumul redus de realizare a


actualizărilor unor zăcăminte comerciale și amânării finalizării unor investiții privind
infrastructura necesară pentru punerea în funcțiune a unor capacități de producție.
Producție gaze naturale
Activitatea de producție gaze naturale din cadrul Romgaz se desfășoară în cadrul a
două sucursale de producție, cu sediile la Mediaș și Tg. Mureș, care exploatează împreuna
un număr de peste 140 zăcăminte comerciale, amplasate în Transilvania, Moldova Oltenia
și Muntenia.
Sucursalele de producție din cadrul Romgaz sunt organizate în 14 secții de
producție: Filitelnic, Delenii, Mediaș, Roman, Daneș, Agnita, Cristur (sucursala Mediaș) și
Sângiorgiu de Mureș, Sărmășel, Grebeniș, Sângiorgiu de Pădure, Taga, Muntenia și
Oltenia (sucursala Tg. Mureș).
Exploatarea tuturor acestor zăcăminte se face prin intermediul a cca. 3.240 sonde și
a unei infrastructuri complexe de suprafața, compusă din conducte de aducție, conducte
colectoare, încălzitoare de gaze, separatoare de impurități, compresoare, stații de uscare și
panouri de măsurare a gazelor.
Producție gaze naturale
Activitatea de producție gaze naturale din cadrul Romgaz se desfășoară în cadrul a
două sucursale de producție, cu sediile la Mediaș și Tg. Mureș, care exploateazăîmpreuna
un număr de peste 140 zăcăminte comerciale, amplasate în Transilvania, Moldova Oltenia
și Muntenia.

41
Sucursalele de producție din cadrul Romgaz sunt organizate în 14 secții de
producție: Filitelnic, Delenii, Mediaș, Roman, Danes, Agnita, Cristur (sucursala Mediaș) și
Sângiorgiu de Mureș, Sărmășel, Grebeniș, Sângiorgiu de Pădure, Taga, Muntenia și
Oltenia (sucursala Tg. Mureș).
Exploatarea tuturor acestor zăcăminte se face prin intermediul a cca. 3.240 sonde și
a unei infrastructuri complexe de suprafața, compusă din conducte de aducție, conducte
colectoare, încălzitoare de gaze, separatoare de impurități, compresoare, stații de uscare și
panouri de măsurare a gazelor.

Graficul 3.2.Nivelul producției anuale a gazelor 2010-2017

Sursa: https://www.romgaz.ro

Declinul natural de producție este menținut la niveluri minime prin aportul de debit
rezultat în urma lucrărilor de dezvoltare si de reparații sonde pe perimetrele aflate in
exploatare, a lucrărilor de reabilitare executate pe zăcămintele mature aflate în patrimoniul
Romgaz precum si a lucrărilor de cercetare geologică efectuate în perimetrele de explorare.
Potențialul de producție este menținut la valori de peste 15 mil. mc /zi.
Producție energie electrică
Centrala Termoelectrică Iernut formează Sucursala de Producție Energie Electrică
(SPEE) din cadrul Romgaz. CTE Iernut, o centrală electrică în condensaţie cu
supraîncălzire intermediară, are putere instalată de 600 MW şi capacitatea de a
produceenergie electrică cu o cotă de piaţă în producţia de energie electrică la nivel
naţional de 5%.

42
Plasată într-un nod important în cadrul sistemului energetic naţional, în zona
Transilvaniei, CTE Iernut este situată în judeţul Mureş pe malul stâng al râului Mureş între
localitățile Iernut şi Cuci, cu posibilităţi facile de alimentare cu gaz metan, apă industrială
şi de evacuare a puterii.
CTE Iernut are o putere instalată de 600 MW, având în componenţă 4 grupuri
energetice: 2 grupuri de câte 100 MW de producție cehoslovacă şi 2 grupuri de câte 200
MW de producție sovietică. Grupurile au fost puse în funcţiune între anii 1963 şi 1967.
Începând cu data de 1 ianuarie 2016, Grupurile 2 şi 3, de cate 100 MW, au fost trecute în
regim de conservare uscată. Randamentul global al centralei este de 39,5%.
Obiectivele pe termen mediu şi lung sunt de eficientizare a activităţii prin
promovarea unor investiţii care vor avea în principal următoarele efecte: creşterea
randamentului centralei la o valoare de minim 56%; încadrarea în cerinţele de mediu
privind emisiile de NOX şi mărirea siguranţei în funcţionare.
Producţia de energie electrică în anul 2017 a fost de 1.863.800 MW, iar cantitatea
de totală de energie electrică vândută de 1.844.386 MW.
Cota de piaţă deţinută de Romgaz în 2017, conform ANRE, este de 3,03%.

Graficul 3.3. Producția de energie electrică deţinută de Romgaz

Sursa: https://www.romgaz.ro

43
3.3. Structura capitalului social la Romgaz SA
“Societatea Naţională de Gaze Naturale “ROMGAZ” SA - o societate care acceptă
performanţa şi care este decisă să genereze performanţă prin desfăşurarea optimă a
forţelor pentru atingerea obiectivelor stabilite”.
Consiliul de Administraţie
Acționar principal al companiei este Statul Român prin Ministerul Economiei, cu o
participație de 70,0071%.
ROMGAZ este o societate administrată în sistem unitar, organismele corporative
ale companiei
Denumire: Societatea Națională de Gaze Naturale “ROMGAZ” SA
Obiect principal de activitate: extracția și înmagazinarea gazelor naturale
Sediul social: Mediaș, Piața Constantin I. Motas, nr.4, cod 551130, județul Sibiu
Cod unic de înregistrare: 14056826
Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului: J32/392/2001
Cod CAEN : 0620
Forma juridică de constituire: societate comercială pe acțiuni
Tabelul 3.10. Acționarii Romgaz
Statul Român 269.823.960 70,01
Fondul propietatea 38.542.960 10,00
Persoane juridice 69.209.265 17.95
Persoane fizice 7.847.095 2,04
Total 385.422.400 100,00
Sursa: https://www.romgaz.ro

Graficul 3.3. Cotele deținute de actionari la Romgaz


2.04%
Persoane fizice
17.95%
Persoane juridice
Statul Român

10% Fondul
Fondul propietatea
propietatea

70.01% Statul
Român

Sursa: https://www.romgaz.ro
44
Acţiunile societăţii sunt listate, începând cu data de 12 noiembrie 2013, atât pe
piaţa reglementată administrată de Bursa de Valori Bucureşti, cât şi pe piaţa reglementată
administrată de Bursa de Valori din Londra (London Stock Exchange).
Valoarea capitalului social subscris si vărsat: 385.422.400 lei
Telefon: 0040 269 201020
Fax: 0040 269 846901
Web: www.romgaz.ro
E-mail: secretariat@romgaz.ro
Conturi bancare deschise la: Banca Comerciala Romana, BRD-
GroupeSociétéGénérale,Citibank Europe, Nextebank, Unicredit Tiriac Bank, Raiffeisen
Bank, Banca Transilvania,ING Bank, Eximbank, CEC Bank.

3.4.Organizarea la Romgaz SA
Organizarea structurala a Romgaz este evidențiată în documentele organizatorice
din cadrul acesteia. Organigrama arata modul in care este structurata conducerea, in cazul
Romgaz aceasta fiind piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcțional.
Structura organizatorica a societății are un număr de 6 niveluri ierarhice, și anume:
- Adunarea Generală a Acționarilor
- Consiliul de Administrație
- Directorul General
- Directorii Generali Adjuncți
- Șefii compartimentelor funcționale și operaționale din subordinea
Directorului General și al Directorilor Generali Adjuncți
- Personalul de execuție.
Oamenii cheie în structura și funcționalitatea societății sunt Directorul General,
Directorii Generali Adjuncți, Directorul Economic, precum și directorii de sucursale.
Aceștia au în subordine șefii de compartimente (sucursale/departamente/ direcții/servicii
s.a.), care fac legătura între structura superioară și angajații respectivului compartiment.
Fiecare compartiment are atribuțiile sale, bine stabilite prin ROF-ul societății, iar
toate aceste elemente alăturate funcționează ca un tot unitar. Pentru personalul de execuție,
sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora sunt cuprinse în fișele fiecărui post.

45
Figura 3.2. Organigrama Romgaz SA

Sursa: https://www.romgaz.ro

Unul dintre cele mai importante departamente ale societății este Departamentul de
Cercetare - Dezvoltare.
Departamentul este structurat în mai multe laboratoare, fiecare având un domeniu
specific de activitate.
Domenii de activitate:
Fizica izotopilor pornind de la tehnologi de separare și producție, metode de analiza
și continuând cu următoarele domenii:
- cercetări privind realizarea separarea prin procese de distilare;
- optimizarea separării apei grele;
- tehnologii de separare în vid pentru producerea de apă ușoară
- monitorizarea și investigarea zonelor hidrologice prin tehnologii izotopice și
metode informaționale
- măsurători analitice pentru determinarea concentrației izotopice.
Studiul hidrogenului și procesele asociate:
- metode computaționale în dinamica gazelor;
- studiul permeației izotopilor de hidrogen
- analize teoretice și simulări ale procesoarelor de hidrogen prin reformare
catalitică;
46
- metode și echipamente pentru analize izotopice;
- dezvoltarea celulelor de combustie pe hidrogen;
- absorbanți, materiale composite și tehnici de analiză;
- fizica vidului, echipamente;
- spectrometrie de masă;
- protecția mediului;
- determinarea concentrației apei grele;
- software specializat pentru controlul și achiziția de date de la instrumentația
de laborator
Alte departamente: Departamentul Economic, Departamentul de Producție,
Departamentul Resurse Umane, Departamentul Divizie – Exploatare Producție,
Departament cooperare-afaceri corporative, Departament tehnic- investiții.

3.5.Situaţia financiar contabilă


Situaţiile financiare consolidate ale Grupului Romgaz au fost întocmite în
conformitate cu prevederile Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS)
adoptate de Uniunea Europeană şi prevederile Ordinului MFP nr.2.844/2016. În scopul
întocmirii acestor situaţii financiare consolidate, moneda funcţională a societăţii este
considerată a fi leul românesc (RON).
IFRS adoptate de UE diferă în anumite privinţe de IFRS emise de IASB; cu toate
acestea, diferenţele nu au un efect semnificativ asupra situaţiilor financiare consolidate ale
Grupului pentru anii prezentaţi. Situaţiile financiare consolidate au fost întocmite pe baza
principiului continuităţii activităţii, conform convenţiei costului istoric.
În tabelul de mai jos este prezentat rezumatul situaţiei poziţiei financiare
consolidate la 31 decembrie 2018:

Tabelul 3.11. Situația financiară la Romgaz


Indicator 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 Variaţie
retratat*) retratat*) (mii lei) (2018/2017)
(mii lei) (mii lei)
0 1 2 3 4=(3-2)/2*100
Cifra de afaceri 3.411.868 4.585.186 5.004.197 9,14%
Costul mărfurilor (49.878) (61.095) 245.020 301,05%
vândute
Venituri din 22.117 22.370 53.279 138,38%
investiţii
Alte câştiguri sau (468.218) (122.068) (102.989) 15,63%
pierderi

47
BIBLOGRAFIE

1. Ansoff I, Strategic management, First published 1979, BritshLibrary, London,1979


2. C. Russu C., Management, Editura Expert,Bucureşti, 1999
48
3. Constantinescu D.A. şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia
Naţională, 2000
4. Desremaux A., Teoria organizațiilor , Colecția Essentials of Management, 2015
5. R. Daft R., Management, The Dryden Press,New York, 1992
6. Hodor P. Csiminga D., Ghicăjanu M., Mnagement general, Universitatea din
Petroșani, 2010
7. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediție
nouă, Editura Universitară, București, 2008
8. Want J, Savingthe Company: A New Strategy For The Age Of Radical Change,
Beaufort Books; UK Edition, 2017
9.

49