Sunteți pe pagina 1din 49

0I.

Management
1. Conceptul de management

Managementul – cel mai semnificativ factor care conditioneaza dimensiunile performantelor


obtinute de intreprinderi, institutii, alte institutii, precum si de economiile nationale, de tarile
lumii, de organismele internationale. Managementul a aparut, s-a dezvoltat si perfectionat cu
referire directa la economie, dar treptat s-a impus in toate domeniile activitatii umane: politica,
invatamant, stiinta, cultura etc.
Managementul ca stiinta - ansamblul organizat de cunostinte, concepte, principii, metode si
tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele si procesele ce au loc în conducerea
organizatiilor. Managementul ca stiinta studiaza fenomenul de conducere, astfel conducerea este
un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dupa o anumita
schema(algoritm) si se produce cu ajutorul unor mijloace speciale. Elementele principale ale
stiintei management sunt: Teoria Practica Metodologia Tehnologia
Definitia lui Peter Drucker – managementul este echivalent cu persoanele de conducere;
managerii directioneaza activitatea celorlalti si isi realizeaza activitatea determinandu-I pe
ceilalti sa si-o realizeze pe a lor (exemplul personal).
Definitia lui A. Mackenzie – managementul reprezinta realizarea prin altii a obiectivelor
propuse, managerii operand cu idei, lucruri, oameni.
Definitia lui Alexandru Puiu – managementul este stiinta conducerii si a inovarii in toate
domeniile de activitate. Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se
realizeaza conducerea unei entitati micro sai macroeconomica, cultural-stiitifica, politica si
sociala, in vederea atingerii unor obiective in conditiile unor performante ridicate si durabile.

Principii ale managementului enuntate de Frederich Taylor:

- studierea stiitifica a fiecarei sarcini de lucru si gasirea celei mai bune metode de indeplinire a
acesteia;
- alegerea atenta a executantilor si pregatirea acestora in vederea folosirii metodelor stiintifice
alese;
- cooperarea deplina cu muncitorii in vederea folosirii corecte a metodelor de lucru;
- impartirea responsabilitatilor si activitatilor astfel incat managerii sa raspunda la planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii de aplicarea lor;
- studiul timpilor de lucru si a miscarilor si corelarea salariilor cu indeplinirea si depasirea
normei zilnice de lucru.

Principii ale managementului enuntate de Henry Fayol:

- diviziunea muncii- autoritatea si responsabilitatea - disciplina - unitatea de comanda - unitatea


de action e- subordonarea interesului individual celui general - remunerarea - centralizarea -
lantul scolar - echitatea - ordinea - stabilitatea personalului - initiative - spiritul de echipa .

Stiinta managementului este formata din ansamblul conceptelor, principiilor, a metodelor si


procedurilor cu un inalt grad de abstractizare si generalizare, referitoare la activitati specifice de
management
2. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale
1.Scoala clasica
Cei mai importanti sunt:
- Frederick Taylor.
- F.L. Gilberth.
- Anry Fayol.
- Henry Ford.
- Max Webber.
- G. Emerson.
Acesti reprezentanti au dat nastere la 3 curente ale acestei scoli:
Curentul stiintific (Taylor);Curentul administrative (Fayol);Curentul birocratic (Webber)

Curentul stiintific:
Taylor s-a preocupat de organizarea activit de supraveghere si indrumare pe baza separarii
de executie,. Dupa Taylor metodele vechi impirice trebuie sa fie inlocuite cu logica stiintifica, el
a formulat 11 principii si 1 lege. El e socotit parintele managementului
Legea Taylor: “ gradul de atasament si participarea muncitorului in procesul de productie
e direct proportional cu increderea lor in faptul ca vor fi apreciati si necompensat in concordanta
cu aportul lor la realizarea obiectivelor intreprinderii”.
Tot la acest curent sunt asociati sotii Gilbert. Aportul lor a fost in domeniul simplific.
procesului de mucna cu scopul sporirii eficientii si performantei muncitorilor. Ei au avut
contributii esentiale la normarea muncii, motivarea salariatilor si salarizarea lor. Liliana a
incercat pentru prima data sa defineasca profesia de manager si s-a preocupat in domeniul
psihologiei manageriale si managem. personalului.

Curentul adminstrativ:
Si-a adus aportul din punct de vedere al organizarii intreprinderii in intregime.
Principiile formulate de Fayol sunt:
1) Diviziunea muncii in activitatea de conducere si executare
2) Concordanta intre autoritatea personala si oficiala a conducator.
3) Disciplina
4) Principiul decisional unic.
5) Succesiunea in conducerea intreprinderii.
6) Subordonarea intereselor personale celor colective.
7) Stimularea materiala si morala.
8) Centralizarea functiilor de conducere.
9) Atitudinea justa fata de personal.
10) Stabilirea cadrelor.
11) Initiativa.
12) Unitatea colectivului.
El evidentiaza problema capacitatii de conducere insistand pt includerea conducerii
stiintifice ca disciplina obligatory in scoli. Delimiteaza functia administrativa. Pentru prima data
evidentiaza:
5 functii ale managementului:
- planificarea; - organizarea;- coordonarea;- motivarea;- controlul;
5 functii ale intreprinderii:- cercetare dezvoltarii;- producerea;- comerciala;- financiara;- de
personal;
Curentul birocratic:
Principiile lui Webber se refera la:
- Organizarea intreprinderii in intregime;
- Divizarea muncii strict ape verticala;
- Formularea autoritatilor si responsabilitatilor;
- Organizarea posturilor in ierarhia de conducere;
- Elaborarea standardelor si document. procesului administrative sau de conducere.

2.Scoala relatiilor umane.


Cei mai importanti reprezentanti sunt:
-Elton Mayo
-M.P.Foolet
-A.Maslow.
Elton Mayo - efectuand anumite experimente a ajuns la concluzia ca alturi de aspectele
fizice a muncii o importanta inalta asupra productivitatii muncii o are relatiile dintre oameni.
M.P.Foolet - a ajuns la concluzia ca managerii si muncitorii trebuie sa-i considere unii pe
altii ca fiind parteneri care lucreaza impreuna spre atingerea aceluiasi scop.
Multe din aceste idei a lor a fost puse la baza creerii managementului japonez.
A.Maslov - a fost acela care a creat ierahia nevoielor sau a necesitatilor, care a fost pusa la
baza motivarii subalternelor.

3.MANAGEMENTUL MODERN
Cei mai importanti reprezentanti sunt:
- Thomas Peters;
- Peter Drucker;
- M. Simpson;
Tomas Peters – cel mai scump consultant. A formulat 2 grupe de principii referitor la modul de
dirijare:
- competenta totala (excelenta)
- incompetenta totala;
Peter Druker – s-a preocupat de teoria deciziilor pe care le-a impartit:
- programate;
- neprogramate;
Atat unele cat si altele pot fi adoptate atat prin tehnici si metode traditionale, cat si
netraditionale.
S-a mai preocupat de teoria conflictelor: a formulat pt aceasta peste 160 solutii.
M. Sipson – a lucrat impreuna cu ceilalti 2.
3. Principiile în sistemul de management
Cele mai importante principii sunt : 1)Principiul unitatii de management2)Principiul unitatii de
decizie de dispozitie3)Principiul numarului de verigi 4) Principiul diapazonului
controlului5)Principiul diviziunii muncii sau a specializarii6)Principiul delegarii de
autoritate7)Principiul echilibrului dintre centralizare descentralizare.
1) Principiul unitatii de management
Fayol a afirmat ca toate lucrarile care urmaresc acelasi obiectiv trebuie
grupate,subordonate unui singur manager.Potrivit acestui principiu fiecare salariat trebuie sa
poarte raspunderea numai fata de un conducator desi e obligat sa respecte si instructiunile
temporare sau permanente date de alti conducatori din organizatie.
Sistetizand se poate spune ca principiul unitatii de managemet presupune :
- telul,scopul unei organizatii poate fi divizat in subteluri,subscopuri sibobiective
- lucrarile a caror organizare asigura atingerea unui subobiectiv concret pot fi grupate intr-
o subdiviziune organizatorica
2) Principiul unitatii de decizie de dispozitie
Consta in aceea ca o persoana nu poate fi subordonata in acelasi timp decat unei singure
persoane sau cum spunea Fayol o persoana nu trebuie sa primeasca dispozitie ordine privind
o anumita actiune decat de la un singur sef.Din acestea rezulta ca unitatea de decizie este
legata de structura organizatorica liniara sau de structura organizatorica cu stat major dar
exclude structura organizatorica functionala drept urmare nu trebuie admisa prezenta a 2
persoane care au aceeasi autoritate si aceleasi prerogative.
3) Principiul numarului de verigi
Potrivit acestui principiu sistemul de conducere,linia ierarhica incepand cu conducatorul de
varf si terminand cu executantii procesului de productie nu trebuie sa prepunda prea multe
verigi sau esaloane.Cu cat este mai mare numarul de verigi intr-un sistem de conducere cu
atat se prelungeste mai mult transmiterea de informatii de jos in sus cu atat se prelungeste
mai mult procesul de transmitere a dispozitiilor de sus in jos.Fayol a ajuns la concluzia ca
numarul nivelurilor ierarhice care asigura o functionare normala a activitatii unei
intreprinderi este de 8-9 dar si in a cest caz pot sa apara denaturari in comunicare.
4) Principiul deapazonului controlului
Exista un consesn in randul specialistilor in management asupra faptului ca un sef nu
trebuie sa aiba un numar prea mare de subordonati.
5) Principiul diviziunii muncii sau a specializarii
Activitatea fiecarui lucrator dintr-o organizatie trebuie pe cat este posibil sa fie limitata la
exercitarea unei singure functii de baza.Acesta este continutul principiului diviziunii muncii
sau a specializarii.Nerespectarea acestui principiu provoaca pierderi sau nemultumiri in
organizatie,dimpotriva respectarea riguloasa a acestui principiu asigura conditii deosebite de
functionare a activitatii angajatilor.
6) Principiul delegarii de autoritate
Delegarea autoritatii este un raport personal intre un manager si un subordonat al sau in
baza caruia conducatorul transfera subordonatului o parte din atributiile sale stabilind
mijloace de actionare,fixandui rezultatele pe care trebuie sa le obtina si lasandu-i intreaga
libertate de actiune fapt care implica si acordarea autoritatii necesare care este in deplin acord
direct cu responsabilitatile.
Aplicarea corespunzatoare a conceptului de delegare presupune existenta unei stari de
spirit adecvate atat la nivelul managerului cat si al subordonatilor care se traduce pe de o parte
prin dorinta reala a conducatorilor de a obliga prin actul deliberat de a renunta la anumite
prerogative de autoritate cedandu-le subordonatilor iar pe de alta parte prin dorinta efectiva a
subordonatilor de a primi responsabilitatile sporite de a justifica increderea care lea fost acordata.
In functie de forma in care se face delegarea poate fi:
- reglementata
- implicita
7) Principiul echilibrului dintre centralizare si descentralizare
In practica managementului nu exista intreprinderi complet centralizate sau intreprinderi
complet descentralizate.Intre procesul de centralizare si descentralizare se impune un anumit
echilibru determinat pe baza unui studiu cu luarea in considerare a factorilor care determina
acest echilibru si anume : functiile intreprinderii si activitatile lor,complexitatea
acestora,dispersia teritoriala a unitatilor si conditiile in care intreprinderea isi desfasoara
activitatea.
Centralizarea reprezinta concentrarea autoritatii sau dreptul de a lua decizii la
conducerea de varf sau organul superior.Centralizarea consta in reducerea centrelor de
decizie la un numar minim si localizarea lor la conducerea superioara a intreprinderii sau
organismului ei central.Cand majoritatea problemelor sunt preluate de conducerea de varf a
intreprinderii iar conducerile ierarhice inferioare sunt limitate la transmiterea si la urmarirea
lor avem de a face cu o centralizare excesiva.
Descentralizarea reprezinta procesul prin care competitiile decizionale sunt coborate mai
mult sau mai putin spre nivelurile ierarhice inferioare
Factorii care conditioaneaza descentralizarea sunt :
- nivelul de competenta a cadrelor
- marimea unitatii
- diversitatea activitatilor din unitate
- reteaua de comunicatii din unitate
- sistemul de evidenta a cheltuielilor
4. Funcţiile managementului
“Ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp şi care
sunt efectuate de orice subiect conducător care exercită o influenţă raţională asupra obiectului
condus, în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor”.
1. Previziunea
Constă în stabilirea obiectivelor firmei, identificarea modalităţilor concrete de îndeplinire a
acestora şi fundamentarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor. Exercitarea
funcţiei de previziune la nivelul firmei se concretizează în prognoze, planuri, programe, strategii,
tactici şi politici, diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere
şi obligativitatea îndeplinirii.
2. Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM)
şi organizarea funcţiunilor firmei (domenii de activitate). Organizarea de ansamblu se
concretizează în definirea sistemului organizatoric şi informaţional, în timp ce organizarea
funcţiunilor se referă la C&D, producţie, HRM, comercială, financiar-contabilă, respectiv,
delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora, gruparea pe
posturi, formaţii de muncă, departamente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor
criterii manageriale, tehnice, economice şi sociale.
3. Coordonarea
Coordonarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager crează şi menţine armonia
între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă
schimbare”. Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferă operaţionalitate structurii
organizatorice proiectate. Forme: bilaterală şi multilaterală
4. Antrenarea
Antrenarea reprezintă “ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile
colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează”. Fundamentul funcţiei de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în
corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite. Caracteristicile procesului de motivare: • Complex, în sensul utilizării
combinate a stimulentelor materiale şi moralspirituale, în funcţie de contextul concret
managerial; • Diferenţiat, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei
persoane şi ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în
stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei; • Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile
personalului, în strânsă corelaţie cu aportul acestora, luând în considerare interdependenţele
dintre diferite categorii de necesităţi.
5. Control-evaluarea
Reprezintă “ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi
a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele,
termenele stabilite iniţial, a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să
asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei”. Etape
specifice exercitării funcţiei de control-evaluare: • Stabilirea obiectivelor controlului,
determinarea nivelelor de performanţă cunatificabile, proiectarea sistemului de control •
Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora • Analiza comparativă rezultate obţinute –
obiective stabilite • Identificarea abaterilor, • Recompensarea şi/sau sancţionarea personalului •
Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corrective
5. Organizarea structurală şi structuri manageriale
Organizarea este un proces esenţial al activităţii într-o întreprindere şi depinde de
capacitatea antreprenorului de a asigura gruparea proceselor de muncă în grupurile de lucru,
compartimente pentru a simplifica realizarea lor şi pentru a spori eficienţa.
De regula, prin organizare se inţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau
activitate în parţile sale elementare, analiza lor in scopul recompunerii
într-un efect de sinteză ameliorat.
Organizarea unei întreprinderi consta în descompunerea ei in elemente componente ale
procesului de producţie, analiza acestora in vedereare compunerii lor în raport cu anumite criterii
economice, tehnice şi de personal in vederea realizarii obiectivelor stabilite în condiţii de
eficienta sporită.
Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă,
a proceselor necesare pentru realizarea tuturor obiectivelor ale firmei. Rezultatul organizării îl
reprezintă în fond funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale
unei întreprinderi (firme) următoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) comercială;
C) producţie;
D) financiar-contabilă;
E) personal.

Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor în vederea realizării


obiectivelor din domeniul producerii de idei noi şi transformarea acestora în noutăţi utile
dezvoltării în viitor a întreprinderii.
Rezultatele cele mai semnificative ale activităţilor de cercetare-dezvoltare se
concretizează în descoperiri, invenţii si inovări.
Descoperirea constă în identificare, stabilirea, formularea şi explicarea unor legi şi fenomene, din
lumea materială şi socială, care există în mod obiectiv dar erau necunoscute pînă în momentul
punerii lor în evident.
Invenţia reprezintă o creaţie intelectuală concretizată într-o idee, o schiţă sau un model pentru
produs, proces sau sistem nou sau îmbunătaţit, care prezintă noutate şi progres faţă de stadiul
cunoscut al tehnicii mondiale şi care nu a mai fost brevetata sau facută publică în ţară sau
străinatate.
Inovarea este o realizare care constă în aplicarea unor idei sau invenţii, a unor produse,
tehnologii sau sisteme în activitatea economică.
Funcția de cercetare dezvoltare are următoarele activități de bază:
a)conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor existente;
b)cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c)activitatea de organizare a sistemului întreprinderii şi a subsistemelor sale
componente, respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi concepte, tehnici
cu caracter organizatoric;
d)elaborarea,stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii
prime, material, energie, combustibili şi parţial pentru resurse umane;
e)dezvoltarea capacităţilor de producţie, elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi
tactice;
f) documentarea;
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor
din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
unităţii.
Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi la
timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de
producţie;
b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea
contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei;
c) marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor consumatorilor în
vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.
Funcţia de producţie cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în scopul asigurării
mişcării, transformării sau prelucrării materiilor prime şi bunurilor, precum şi activităţile
auxiliare acestora. Constă în realizarea unor servicii auxiliare produselor vândute şi a unor mici
activităţi de producţie de tip manufacturier, cum sunt:
- ambalarea mărfurilor;
- pregătirea mărfurilor pentru vânzare;
- întreţinerea mărfurilor.
Funcţia financiar-contabilă regrupează toate activităţile care se referă la fluxurile
financiare şi la gestiunea acestora. Cele două componente ale funcţiei fiananciar-contabile sunt:
componenta activă (subfuncţia financiară) şi cea pasivă (subfuncţia contabilă). Ele îi conferă atât
valoarea strategică, concretizată în proiectarea fluxurilor financiare, cât şi tactică, prin urmărirea
gestiunii modului în care se efectuează cheltuielile.

Activitatile funcțiunii în cadrul întreprinderii ,, Akson Project” sunt:


a) planificare financiara, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitatii
intreprinderii;
b) executia financiara, prin care se asigura distribuirea acestor resurse in cadrul firmei,
urmarirea utilizarii lor eficiente;
c) contabilitate, ansamblul atributiilor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric
resursele materiale, umane si financiare, precum rezultatele financiare firmei;
d) calcularea costurilor si a preturilor;
e) analiza economico-financiara.
Functia de personal a întreprinderii devine importanta pentru că ea cuprinde activitaţi prin
care se identifica calitaţile, se analizează capacitaţile şi se perfecţioneaza personalul muncitor
încadrat în cadrul întreprinderii pe baza unei scheme organizatorice Funcția de personal
cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane necesare desfașurarii activitaților
intreprinderii, se realizează ridicarea nivelului calitativ al acestora si se asigură utilizarea
eficientă a forței de muncă.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale - funcţiunile, activităţile,
atributele şi sarcinile - încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi
posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte.
Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este
întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi
utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.
Elementele structurii de sunt:
 postul
 funcția
 compartimentul de munca
 nivelul ierarhic
 autoritatea
Postul este cea mai simplă unitate structurală.
Un post este un ansamblu de sarcini de muncă, care vor fi realizate de o persoană, dacă
proiectăm un post de muncă individual sau un grup de persoane, dacă se proiectează un post de
muncă colectiv.
Fişa postului are următoarele scopuri:
a) instituirea unui sistem organizatorico-juridic pentru activitatea funcţionarului public;
b) facilitarea recrutării corecte a personalului pentru funcţiile publice;
c) delimitarea raţională a muncii în cadrul autorităţii publice, inclusiv stabilirea nivelurilor
de ierarhizare în cadrul autorităţii publice;
d) asigurarea obiectivităţii în procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale
funcţionarului public;
e) corectitudinea dezvoltării carierei şi managementului resurselor umane în autoritatea
publică;
f) soluţionarea eventualelor conflicte de serviciu.
Funcția. Totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale formează o funcție.
Pentru aceeași funcție, în cadrul Akson Project există mai multe posturi.
In funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților se deosebesc doua tipuri principale de funcții: manageriale (de conducere) și
de execuție.
Functia de conducere implică atribuții de coordonare a activității, cum sunt:
 previziunea;
 organizarea;
 coordonarea;
 evaluarea și controlul;
 adoptarea de decizii etc.
Funcțiile de execuție de specialitate sunt:
 funcții de execuție cu caracter general (inginer principal, economist principal, inginer,
economist, etc.);
 funcții cu sarcini de revizii contabile (revizor contabil principal, revizor contabil, etc.);
 funcții pentru activitatea de resurse umane(selecție, evaluare, formare profesională, etc.)

Compartimentarea. Posturile identificate şi specificate, sunt ulterior grupate în funcţie


de anumite criterii în compartimente (departamente). Cele mai uzuale criterii de compartimentare
sunt: funcţia, produsul, localizarea şi clientul.
Compartimentarea pe criteriul funcţiei reprezintă gruparea posturilor proiectate care, în
ansamblul lor, îndeplinesc o funcţie a firmei.
Compartimentarea pe criteriul produsului, reprezintă gruparea posturilor proiectate care, în
ansamblul lor, determină realizarea unui produs sau a unei familii de produse.
Compartimentarea pe criteriul localizării, se referă la gruparea împreună a tuturor activităţilor
dintr-o arie geografică la teritoriul câtorva regiuni din interiorul unei ţări .
Compartimentarea în funcţie de clienţi, constituie gruparea împreună a tuturor activităţilor în
acord cu satisfacerea cerinţelor diferitelor grupuri de clienţi.
Nivelurile ierarhice reprezintă treptele intermediare în cadrul structurii organizatorice, modul
corect de stabilire a lor constituind una din principalele condiţii ale elaborării unei structuri de
conducere raţională.

Numărul nivelurilor ierarhice depinde de următorii factori:


 dimensiunea firmei;
 mărimea, diversitatea şi complexitatea activităţii;
 tipul producţiei
 amplasarea teritorială a subunităţilor
 capacitatea managerială a conducătorilor.

Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor, care se stabilesc între


componentele primare (post, funcţie) şi subdiviziunile structurale (compartimente,
departamente). Relaţiile organizatorice se clasifică în modul următor:
 relaţiile de autoritate se clasifică în:
→ relaţiile ierarhice-
→ relaţiile funcţionale
 relaţiile de cooperare
 relaţiile de control

6. Sisteme, metode şi tehnici aplicate în management (instrumentarul managerial)


Sistemul de management reprezinta un ansamblu coerent de principii, reguli, metode si
proceduri prin intermediul carora se asigura exercitarea (sau modelarea) functiilor
procesului de management a unei firme, in vederea sporirii profitabilitatii economice.

Sistemele si metodele generale se refera la ansamblul proceselor si relatiilor manageriale din


cadrul firmei.

Principalele sisteme si metode generale sunt:

1. Sistemul managerial prin obiective


2. Sistemul managerial prin proiecte
3. Sistemul managerial pe produs
4. Sistemul managerial prin bugete
5. Sistemul managerial prin exceptii
6. Sistemul managerial participativ

1.Sistemul managerial prin obiective se bazeaza pe determinarea riguroasa a acestora pana la


nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a
recompenselor sau sanctiunilor cu nivelul realizarilor obiectivelor prestabilite.

Cele mai utilizate metode folosite pe functii ale managementului sunt:


Ø Previziune
Ø Functia de organizare
Ø Coordonarea si antrenarea
Ø Control – evaluare

Principalele avantaje ale utilizarii acestui sistem sunt:


1.fundamentarea realista a obiectivelor
2.cresterea motivarii, a responsabilitatii peronalului vis-a-vis de realizarea obiectivelor
3.dezvoltarea unui climat de creativitate
4.corelarea realista a rezultatelor cu nivelul salarizarii

2.Sistemul managerial prin proiecte


A fost conceput ca o varianta specifica de adaptare a managementului la amploarea si ritmul
actual de manifestare a progresului tehnico – stiintific, pentru solutionarea unor probleme cu
caracter inovational, intr-un interval de timp scurt, si pentru organizari specifice care necesita
aportul unei largi game de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar
intr-o retea organizatorica autonoma.

Principalele modalitati organizatorice adoptate sunt grupate in trei variante:

a). Managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala. Atribuie intreaga


responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura si munca de
coordonare, necesara realizarii lor.b). Managementul pe baza de proiecte cu stat major.
Prin acest sistem dirijarea actiunilor implicate in realizarea proiectului este asigurata de
managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta
problema. Acest colectiv este format din specialisti din afara firmei. c). Managemetul pe baza
de proiect mixt. Este o combinare a celor doua variante prezentate, in care proiectul de
ansamblu este dirijat de manager care colaboreaza cu sefii subcolectivelor pe departamente
organizationale care poarta responsabilitatea specifica atributiilor stabilite.

3.Sistemul managerial pe produs


Acest sistem a aparut de circa doua decenii, ca o reactie la dependenta tot mai accentuata a
firmelor de capacitatea de a se adapta la noile produse cu anumite caracteristici pe perioade
relativ limitate. Acest sistem presupune deci sporirea capacitatii firmei da a proiecta, asimila,
fabrica si comercializa noi produse.

In etapa actuala de tranzitie, principalele etape pe care le implica parcurgerea acestei


metodologii sunt:

 selectia produsului ce urmeaza a fi asimilat, produs, comercializat


 selectia specialistului ce urmeaza a asigura managementul pe produs
 elaborarea strategiei de fabricatie sau comercializare a produsului ce urmeaza a se
examina de toate organismele de management participativ in vederea definitivarii si
adoptarii lor
 operarea modificarilor de ordin structural – organizational, decizional si metodologic
 evaluarea periodica a fabricatiei, comercializarii produsului - aplicabil in cazul firmelor
globalizate, a corporatiilor

4.Sistemul managerial prin bugete

Acest sistem consta in asigurarea functiunilor de management ale firmei, cu ajutorul bugetelor.
Avantajele utilizarii managementului prin bugete deriva din posibilitatea evidentierii corecte si
clare a contributiei fiecarei componente procesurale sau structurale, al amplificarii rolului
motivational al bugetelor.
Dezavantajele – greutati in adoptarea sistemului informal, in lansarea si urmarirea executiei
bugetelor.

5.Sistemul managerial prin exceptie


Acest sistem a aparut ca o reactie la tendinta de crestere a cheltuielilor indirecte intr-o masura cu
mult mai mare decat cea a cheltuielilor directe.

Managementul prin exceptie este un sistem simplificat de mangement, bazat pe vehicularea


ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe
concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale
cheie pentru competitivitatea firmei.
Managementul prin exceptie este recomandabil a se aplica in societati comerciale sau productie
de masa sau de serie mica, cu procese tehnologice bine puse la punct, in care nivelul activitatii de
productie nu inregistreaza variatii majore in intervale scurte de timp (industrie usoara, industria
alimentara, industria mobilei, ingrasaminte).

6.Managementul participativ
Consta in exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui numar sporit de manageri
si executanti, si a tuturor organismelor participative institutionalizate.
Drept caracteristica faptul ca, subiectii implicati participa la adoptarea celor mai importante
decizii ale firmei.

Avantaje:
– amplifica accesul salariatilor la fondul de informatii de care dispune firma
– intensifica comunicatiile interpersonale.

Metode si tehnici specifice de management


Aceste metode si tehnici sunt folosite pentru rezolvarea diferitelor functii ale conducerii.

1. Metoda diagnosticarii – metoda care consta in folosirea unei echipe multidisciplinare,


(alcatuit din manageri si executanti) al carui continut consta in identificarea punctelor forte si
respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in
recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aplicarea acestei metode consta intr–un set
de preanaliza tip cauza – efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au generat o
anumita situatie (+ sau -). Diagnosticarea poate fi abordata din doua puncte de vedere. Mai intai
ca faza a muncii managerului in exercitarea sarcinilor de control – evaluare ce- i revin, si in al
doilea rand dignosticul poate fi utilizat de catre un grup de manageri si specialisti pentru
examinarea unei problematici mai complexe, ca o metoda de sine statatoare.

Specific acestei metode este si caracterul sau participativ, pentru a interpreta complex,
multidisciplinar situatia sau problema respectiva. In final sunt elaborate recomandarile axate
asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele slabe.

Metoda diagnostic este deosebit de utila, conditionand functionarea normala a firmei. Limitele
metodei deriva din eforturile apreciabile pe care le implica utilizarea sa.

2. Sedinta - cea mai frecvent utilizata metoda de management si de regula cea mai superficial
tratata. In functie de scopul sedintelor, acestea pot fi structurate in : sedinte de
informare,sedinte decizionale ,sedinte de armonizare ,sedinte de expoatare ,sedinte eterogene.
O sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de desfasurare propriu- zisa,
finalizarea.

Avantajele folosirii sedintei:- contribuie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la


dezvoltarea coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schimbul de
experienta intre persoane.

Dezavantaje:- consum mare de timp


- scaderea responsabilitatii managerilor.

2. Delegarea Consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.
Pericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il reprezinta descentralizarea
organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare de persoane sau o centralizare
necorespunzatoare a unor prea multe atributii unei persoane.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt :


ü insarcinarea – atribuirea unei sarcini de catre un manager, unui subordonat.
ü atribuirea competentei formale
ü incredintarea responsabilitatii

Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere – control. Astfel prin
delegare, subordonatul simte ca seful are incredere in el, insa seful trebuie sa exercite un minim
de control pentru a se incredinta de indeplinirea sarcinilor.

Avantajele delegarii:
- degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta
- subordonatii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

4.Tabloul de bord

Folosirea inca din anii ’60, aceasta fiind principala metoda de rationalizare a subsistemului
informational, si constituind prin aceasta principalul suport al adoptarii unor decizii de calitate
superioara, eficace, indispensabile in toate firmele. Exemplu: realizarea productiei fizice poate fi
prezentata intr-un tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planificate si
cauzele ce au condus la aceste diferente.

1. Situatia costurilor cu calitatea


2. Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate

Exista tablouri de bord complexe, care includ informatii mai ample referitoare la toate aspectele
importante ale managementului sau ale rezultatelor obtinute. De exemplu: tabloul privind
realizarea principalelor indicatoare economico-financiare, pe sectii, ateliere, incluzand volumul
de activitate, costul de productie, fondul de salarii, numarul de salariati, si respectiv de
muncitori, salariul mediu,

Avantajele folosirii tablourilor de bord: operativitatea luarii deciziilor si amplificarea gradului


de fundamentare a deciziilor prin oferirea unor informatii relevante; abordarea sistemica a
problemelor ce apar, folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui colectiv
in obtinerea rezultatelor economico-financiare.
Dezavantaje: inregistrarea repetata a unor informatii, volum mare de munca solicitat de
completarea situatiilor reclamate de tabloul de bord.
Metode de stimulare a creatvitatii personalului:

2. Brainstorming („asaltul de idei”) – consta in emiterea unui numar cat mai mare de idei
privind modul de rezolvare a unei probleme. Aceasta tehnica se refera numai la reuniunea
uni grup restrans de persoane, 5-12 maximum, eterogene din punct de vedere al ocupatiilor,
functiilor, si pregatirii.
2. Sinectica: metoda conceputa de Wiliam Gordon cu scopul de a stimula procesele creative
spontane. Aceasta metoda reuneste atat specialisti, manageri, cat si nespecialisti.
3. Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel (matrici) in care pe
orizontala(linie) sunt plasate de regula variabilele economico-sociale: nevoi, piete, preturi,
s.a. iar pe coloana-variabilele tehnico-productive: echipamentele, procedee tehnologice,
know-how. 4. Metoda Delbecq urmareste obtinerea ideilor noi prin participarea la
maximum a tuturor membrilor grupului. Din acest motiv, o prima faza a metodei este
precedata de o faza individuala in scris, in care fiecare persoana trebuie sa exprime cum
vede situatia ideala a solutionarii unei probleme si cum poate contribui la atingerea acesteia.
Avantajele: valorifica intr-o masura buna potentialul creativ al personalului; conduce la
obisnuirea managerilor de a-si raporta performantele si asteptarile la o situatie ideala, ceea
ce influenteaaza pozitiv rezultatele obtinute.
Dificultatea aplicarii acestei metode consta in imposibiltatea delimitarii precise a ecartului
dintre situatia ideala si cea existenta.
5. Metoda Delphi: este utilizata in cazul adoptarii deciziilor pe termen lung. Se mai
numeste si „ancheta iterativa”,. Metoda se bazeaza pe gandirea anticipativa, intuitiva, si de
sinteza si pe perfectionarea acestei modalitati de gandire. Utilizarea metode consta in
parcurgerea a 3 etape: pregatirea si lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea
datelor si valorificarea lor in procesul decizional. Succesul acestei metode este conditionat
de calitatea chestionarelor, de reprezentativitatea esantionului ales, precum si de rezultatele
obtinute si de modul cum sunt prelucrate rezultatele obtinute.
7. Decizie în management. Decizii în condiţii de risc şi incertitudine
Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activităţile zilnice, cariera, relaţiile cu cei din jur.
O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative. În management, decizia are un rol
extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţii organizaţiei în concordanţă cu
mediul în care aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute. Managerii iau
decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia în ansamblul său şi antrenează
resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţit în prezent sau pe termen mai lung şi
uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui care le adoptă.

Tipuri de decizii
Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt următoarele:
• timpul necesar adoptării lor, • aria afectată, • domeniul funcţional vizat, • numărul de decidenţi,
• gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei. În funcţie de categoria din care
fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare
ne vom referi la următoarele categorii de decizii: - deciziile programate – sunt decizii standard,
de rutină şi - deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate.

Etapele procesului de adoptare a deciziilor


Orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente: • decidentul: individul sau
grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; •
mulţimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaţiei; • mulţimea criteriilor decizionale:
punctele de vedere pe care le foloseşte decidentul pentru alegerea variantei optime; • mediul
ambiant: ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei, care, influenţează şi sunt
influenţate de decizie; • mulţimea consecinţelor: ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar
obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.
In majoritatea situaţiilor este imposibil pentru decident să cunoască toate aspectele care
influenţează decizia, toate consecinţele ei. Analiza condiţiilor în care se iau deciziile evidenţiază
faptul că, întrucât organizaţiile şi mediile lor se modifică în mod constant, consecinţele viitoare
ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile.
În general vorbim de trei situaţii care diferă în funcţie de gradul în care poate fi prevăzut
rezultatul viitor al unei decizii:
a. Situaţia de certitudine completă Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii cunosc cu
exactitate care vor fi rezultatele fiecărei alternative, le compară şi aleg varianta cea mai
convenabilă pentru organizaţie.
b. Situaţia de incertitudine completă Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii nu au
nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate în calcul. În condiţii de
incertitudine completă, decidenţii nu se pot baza pe informaţii statistice care să le permită să facă
proiecţii pentru viitor şi descoperă că luarea unor decizii importante se bazează doar pe intuiţie.
c. Situaţia de risc Această situaţie se plasează pe o poziţie intermediară, între cele două pe care
le-am prezentat deja. În acest caz, decidenţii dispun de anumite informaţii dar nu pot anticipa cu
precizie rezultatele variantelor analizate. Pentru a evidenţia această situaţie putem porni de la
următorul exemplu: atunci când angajează doi reprezentanţi de vânzări pentru a spori vânzările
anuale ale organizaţiei, managerul ia decizia în condiţii de risc. El apreciază că a cei angajaţi vor
spori vânzările, dar este imposibil să ştie cu siguranţă acest lucru.
8. Asigurarea informaţională a managementului

Sistemul informational – instrument de baza in desfasurarea proceselor de management

Realizarea functiunilor organizatiei presupune o structura organizatorica care sa asigure


culegerea, prelucrarea, transmiterea si furnizarea informatiilor necesare
managementului.Sistemul informational influenteaza continutul si configuratia structurii
organizatorice iar aceasta, determina intr-o masura insemnata organizarea sistemului
informational.

Sistemul informational reprezinta cadrul organizatoric, prin intermediul caruia se materializeaza


utilitatea informatiilor privind fluxurile de bunuri materiale si fluxurile informationale. Aceste
fluxuri reflecta procese economice - mijloacele necesare desfasurarii activitatii de creare a
bunurilor materiale - si procese de management, asupra carora exercita influente diferite
perturbatii.Sistemul informational are un grad ridicat de complexitate si pentru intelegerea
necesitatii sale, a conceperii si utilizarii lui, este nevoie sa se cunoasca si sa se interpreteze corect
notiunile ce stau la baza definirii acestuia: informatia, datele, redundanta, fluxul informational,
circuitul informational, sistemul informational, sistemul informatic.

Informatia este aceea care aduce elemente noi de cunoastere despre trecut, prezent si viitor si
contribuie la inlaturarea unei stari de incertitudine.

Informatia economica poate fi definita ca fiind continutul unei comunicari ce aduce elemente noi
de cunoastere, privind procesul tehnologic, transformarile obiectului muncii, natura si stadiul
acestor transformari, conditiile de desfasurare a acestora si efectele economice carora le dau
nastere, sau care aduce elemente noi despre conditiile mediului exterior.

Datele. Strans legata de informatie este notiunea de date. Datele sunt suportul informatiei si
constituie informatie decat daca interpretarea lor sugereaza o anumita stare a unui obiect, a unui
proces, a unui fenomen, despre care nu avem inca cunostinte.Redundanta. Strans legate de
informatie este si notiunea de redundanta. Mesajele care nu intrunesc cerinta de a aduce elemente
noi de cunoastere, precum si informatiile in exces, poarta denumirea de redundanta.

Fluxul informational are mai multe caracteristici: continutul; volumul (debitul) de informatie;
frecventa; calitatea ; forma; suportul; procesul de obtinere; costul.

Circuitul informational reprezinta drumul (traseul) parcurs de o informatie de la sursa


(emitator) la destinatie (receptor) si pana la clasarea sau distrugerea acesteia. Daca fluxul
informational reprezinta partea invizibila in vehicularea informatiei, circuitul informational
reprezinta partea materializata. Circuitele informationale au un rol important in dimensionarea si
realizarea sistemului informational.

Sistemul informational. Informatiile si fluxurile informationale constituie liantul ce asigura


organizatiei caracterul de sistem prin componente fundamentale ale sistemului informational
economic.
9. Eficacitatea şi eficienţa managementului

Unul din domeniile delicate ale teoriei economice si manageriale il reprezinta eficienta si
eficacitatea, pe de o parte, datorita complexitatii celor doua categorii economice si pe de alta
parte, datorita greutatilor reale inregistrate in comensurarea lor.

Eficienta economico-sociala este definita prin ansamblul efectelor economico-sociale utile


inregistrate la toate nivelurile societatii, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor.

Eficacitatea manageriala – realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in


conditiile calitative prestabilite precum si in cadrul termenelor previzionate.

Eficacitatea manageriala nu coincide cu eficienta manageriala.

Eficienta si eficacitatea constituie scopul si criteriul fundamental de evaluare a managementului.


Contributia acestuia la sporirea eficientei si eficacitatii economico-sociale este, in ultimele
decenii, unanim recunoscuta, mai mult decat atat, rolul sau este unui decisiv, determinant. In
acest context, semnalam, ca mai importante urmatoarele modalitati:

Principalele modalitati de crestere a eficacitatii si eficientei managementului:

 a) proiectarea si reproiectarea sistemelor de management


 b) Remodelarea strategiilor si politicilor S.C. si R.A.
 c) Completarea si modernizarea instrumentarului de management.
 d) Rationalizarea procesului decizional
 e) Pregatirea la un nivel superior a managerilor,
 f) Promovarea leadershipului performant
 g) Remodelarea culturii manageriale si organizatoriale
VI. Managementul resurselor umane
1. Conceptul şi esenţa managementului resurselor umane
Resursele umane (RU) este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea
capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate
celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.

Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare globala, totala,
inerdisciplinara si profesionala a problematicii personalului dintr-o organizatie.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice


privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent
economic.
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida in:
· aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;
· corelarea – intr-o maniera integrata – a politicilor de personal si de firma, ca o
conditie fundamentala de asigurare de asigurare a succesului activitatii;
· preocuparea – sustinuta si permanenta – de concentrare si de directionare a
capacitatilor si a eforturilor individuale, intr-un efort colectiv, ca o cerinta sine-
qva-non de realizare eficienta a obiectivelor fiate;
· dezvoltarea unei culturi de intreprindere adecvate, ca o necesitate in exercitarea
de influente – determinante si benefice - asupra eficientei de ansamblu a
organizatiei.
Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot retine:
· integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul
planificarii strategice de ansamblu a organizatiei, in concordanta cu politica de
firma si cultura de intreprindere;
· sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii unei
structuri organizatorice articulate, receptiva la schimbari;
· stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si de obiectivele acesteia,
prin motivarea adecvata a personalului;
· garantarea calitatii intregii activitati a organizatiei, prin implementarea
conceptului Total Ouality Management.
2. Politica de personal al întreprinderii
Un stat nu poate sa se dezvolte normal, daca nu dispune de о politica de personal bine
chibzuita si echilibrata in administratia publica, care sa functioneze potrivit unor coordonate,
printre care subliniem urmatoarele:

— politica de personal are un rol functional;

— politica de personal se efectueaza cu respectarea stricta a criteriilor etico-morale si


profesionale de apreciere, de distribuire si de promovare a cadrelor;

— politica de personal are un caracter unitar pentru toate autoritatile administratiei


publice.

Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la principiile si regulile


conform carora se realizeaza incheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca,
precum si drepturile si obligatiile personalului din administratia publica.

In a doua acceptiune, notiunea de politica de personal inseamna instruirea, recrutarea,


promovarea si perfectionarea functionarilor publici si a celorlalti salariati.

Politica de personal se realizeaza conform urmatoarelor principii:

a) respectarea ferma a criteriilor etico-morale si profesionale de apreciere, de repartizare si


de promovare;

b) caracterul unitar pentru toate autoritatile administratiei publice;

c) rationalitate.
3. Selectarea şi recrutarea personalului
Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali
candidaţi pentru anumite posturi.
Recrutarea profesională este în organizaţii un proces continuu şi este legată de:
 Apariţia de noi posturi.
 Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie, pensionare,
demisie, concediere, decese.
 Retehnologizări.
 Restructurări.
Orice recrutare are următoarele obiective:
1. Să atragă de pe piaţa muncii un număr cît mai mare de candidaţi, pentru ca să reţină
candidaţi de cea mai bună calificare.
2. Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară şi care se arată interesaţi
de organizaţie.
3. Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante şi cu costuri cît mai mici.
Recrutarea poate fi:Recrutare din interiorul organizaţiei si Recrutare din exteriorul organizaţiei
Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi trebuie să predomine în comparaţie cu
recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajaţi
pe orizontală sau pe verticală..Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei.
Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a personalului sunt publicitatea pe site-uri, agenţii
de angajare, recrutarea internă.
Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a personalului.

Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază Problema selecţiei RU se pune ori de cîte ori apare
nevoia de a alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză
obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi
informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.
Etapele selecţiei:
Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa
candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai
organizaţiei şi candidat.
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu
ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii
cei mai potriviţi.
Verificarea scrisorilor de referinţă
Examenul medical
Interviul final - se anunţă decizia de angajare.
Angajarea la serviciu a personalului
4. Structuri organizatorice, descrierea şi analiza postului

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice


(directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
întreprinderii.
Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere, explicare a
situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei:

 Strategia dezvoltarii întreprinderii;


 Tipul si complexitatea productiei;
 Dimensiunea întreprinderii;
 Calitatea resurselor umane;
 Mutatiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
 Cadrul juridic si statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

 structura functionala (de conducere)


 structura operationala (de productie, conceptie

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor


(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare
al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si
a proceselor de executie.

Postul este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţilor şi responsabilităţilor care


revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei.
Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:
 Obiectivele
 Sarcinile
 Autoritatea
 Responsabilităţile

Principalele obiective ale analizei posturilor:


 Simplificarea muncii
 Stabilirea standardelor de muncă
 Susţinerea altor activităţi de personal
Procesul analizei posturilor:
 Analiza structurii organizatorice
 Folosirea informaţiilor pentru analiza posturilor
 Selectarea posturilor ce vor fi analizate
 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză
 Pregătirea descrierii postului
 Pregătirea specificaţiei postului
 Proiectarea postului
 Implementarea proiectului postului.

Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului. Fişa de Post


Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci şi
prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.
Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi
care este caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de
angajare.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în
prezentarea funcţiilor postului.
Este foarte important ca Fişele de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să
reflecte nevoile reale ale organizaţiei.
5. Evaluarea performanţelor resurselor umane

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului în care


angajatul îşi îndeplineşte îndatoriile şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ
cu standardele stabilite şi comunicare către angajaţi a rezultatelor. Evaluarea performanţelor se
utilizează în trei domenii principale:
1. Administrarea salariilor / compensaţiilor;
2. Dezvoltarea personalului;
3.Unele decizii administrative.

Obiectivele evaluarii
- Sa identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ;
- Sa indentifice punctele tari si slabe ale unui angajat;
- Sa ajute angajatii sa-si imbunatateasca performantele;
- Sa asigure baza recompensarii angajatilor conform contributiei lor la atingerea scopurilor
organizatiei;
- Sa motiveze indivizii;
- Sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala;
- Sa identifice performantele potentiale;
- Sa asigure informatiile pentru planificarea succesiva.

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute sau
au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
 caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate);
 competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
 caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate, autocontrol);
 interesul pentru resursele alocate postului;
 orientarea spre excelenţă;
 preocuparea pentru interesul general al firmei;
 adaptabilitatea la post;
 capacitatea de decizie;
 capacitatea de inovare;
 spiritul de echipă;
 delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
 comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).

Procesul evaluării performanţelor.


Evaluarea performanţelor poate să se manifeste în două moduri: neformală şi sistematică /
formală.
 Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător
/manager cu subordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra
performanţelor. Asemenea aprecieri sînt transmise prin comunicaţii neformale
sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii.
 Aprecierea sistematică / formală se produce atunci când contactul între
manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta
observaţiile şi aprecierile conducătorilor / managerilor asupra performanţelor
subordonaţilor lor direcţi.
Metode de evaluare a performanţelor
1. Metode simple de evaluare:
- Scala de evaluare grafică;
- Lista de control;
- Alegerea forţată.
2. Metode comparative:
- Gradarea / ordonarea;
- Comparaţii pereche;
- Distribuţia forţată.
3. Metode scrise:
- Incidente critice;
- Metoda eseului;
- Verificarea domeniului.
4.Metode speciale:
- Scala de evaluare a comportamentului;
- Conducerea prin obiective.
Cine face evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica


subordonatii; subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente
se evalueaza / clasifica intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori
externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluarii este cea mai folosita. In majoritatea


organizatiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluarii, aprobarea rezultatelor apartinand
sefului ierarhic al acestuia. In practica sunt aplicate si diverse alte combinatii ale metodelor de
mai sus.

Factorii care influenteaza evaluarea performantelor


a.Cultura organizationala
b.Felul in care este abordata evaluarea
c.Marimea firmei si domeniul de activitate.
d.Orientarile strategice

Erori în procesul de evaluare a performantelor


Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanţelor:
Problema rezultatelor recente.
Înclinaţia evaluatorului.
Evaluator exemplu/model.
Erori de indulgenţă
Severitatea evaluatorului
Efectul de halou
6. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

Perfectionarea angajatilor reprezinta o modalitate prin care se asigura schimbarea sistematica a


comportamentului angajatilor , pregatindu-I astfel incat sa poata obtine performantele solicitate
de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in
cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei.

Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii profesionale.Ele angajeaza , de regula ,
oameni pregatiti , certificate de diferite autoritati si organisme profesionale.Daca intr-o astfel de
firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt angajat
, iar managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte sau
dexteritati practice.

Alte firme au programe extinse de perfectionare profesionala , pentru diferite orizonturi de


timp.
Obiectivele pregatirii profesionale
Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele umane ale unei organizatii,
efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea
performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale, sociale si
tehnologice.
a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor firmele pot aplica diverse
forme de motivare. Motivarea poate fi: intrinseca sau extrinseca.
Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor.
b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atat motive sa
invete, cat si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat.
c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o persoana a unor actiuni sau
atitudini nedorite.

Programe de pregatire profesionala.


Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul firmelor, in unitati
specializate sau in institutiile de invatamant superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire isi vor elabora o
strategie adecvata fiecarei situatii concrete.
Metode de pregatire profesionala a salariatilor
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin
pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea
practica.

Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea
cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci.

Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate
insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale.

Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau
din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si
identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime.

Participarea la sedinte.

Evaluarea pregatirii profesionale. Aceasta se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii
cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

7. Fisa de post si chestionar de analiza a postului


Fisa de post
Consultant /Vinzator
Magazin de electrocasnice
1.Denumirea compartimentului
-compartiment commercial
2.Denumirea postului
-consultant-vinzator
3.numele prenum salariatului
4.se subordoneaza
-sef serviciu marketing
5.numele sefului
6.subordoneaza
7.drept de semnatura
8.relatii functionale
-directorul,administrat,sef servicii marketing
9.pregatirea si experienta
-studii super de specilitate,experienta min 1 an ca vinzator,capacitate de comunicare,atentie,spirit
pozitiv,fizic agreabil,cunostinte la nivel avansat a limbii ruse si nivel mediu a limbii engleze
10.autoritate si libertate organizational
11.responsabilitati si sarcini
-receptioneaza marfa conform facturilor,eliberarea bonurilor de casa,impachetarea
produselor,aranjarea produselor pe rafturi,verificarea periodica a stocurilor din magazine
12.sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau anexelor acestora
13.semnatura
14.data semnarii

Chestionar de analiza a postului CONSULTANT VINZATOR


1cum va numiti
2ce virsta aveti
3care este ultimul post ocupat de dvs si in cadru carei firme
4ce limbi straine cunoasteti
5aveti exper in domeniu
6ce responsab ati avut fata de client
7cunoasteti sa lucrati cu aparatul de casa
8ce cunostinte credeti ca sunt necesare in domeniul nostrum
9de la cine primeati sarcinile de munca
10ce decizii vi se permitea sa luati de sine statator
11ce ati face in caz ca nr de vinzari scade?ce ati putea schimba sau ce ati propune de a mari
vinzarile.
III. Managementul micilor afacerilor
1. Definirea şi evoluţia conceptului de business
In acceptiunea unor dictionare din Romania, afacerea sau businessul este descris ca reprezentand o
‘’tranzactie financiara, comerciala sau industriala bazata, de obicei, pe specula sau speculatii’’.
In tari cu mai multa experienta in domeniul economic ,notiunea de afacereare are si alte
acceptiuni. Spre exemplu, americanii vad afacerea ca pe o „tranzactie cu finalitate financiara”,
britanicii o inteleg ca fiind „un lucru ce trebuie facut, pentru a castiga bani”, in timp ce francezii o
definesc ca reprezentand fie „un tot care constituie obiectul unei ocupatii si priveste interesul
cuiva (intreprinzator): activitati comerciale, industriale, financiare etc.”, fie „un lucru care are
urmari financiare”, fie un ansamblu de „operatiuni constand in studierea, contractarea si
realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, care nu exista, pana in
acel moment, intr-o anumita forma sau in contextul dat”.
Putem concluziona ca, in pofida „aprecierilor” mai mult sau mai putin „stiintific” vehiculate la nivel
autohton, afacerea reprezinta orice initiativa a unui intreprinzator, concretizata, de regula, intr-o relatie
contractuala si avand o finalitate economico-financiara precizata, corespunzatoare unui anumit scop.
Cu referire directă la noŃiunea de afacere se pot evidenŃia următoarele trăsături:
- reprezintă un tip de activităŃi economice proprii sistemului de piaŃă;
- constă în încheierea de tranzacŃii cu scopul obŃinerii, de către participanŃii la acestea, a
anumitor avantaje;
- concepŃia generală şi componentele afacerii sunt adoptate în virtutea autonomiei manageriale
şi a raporturilor tranzacŃionale, concurenŃiale sau de cooperare stabilite.
Caracteristicile unei afaceri pot fi enunŃate astfel :
-afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul contractării şi al
cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru ambele părŃi implicate (vânzător
şi client) ;
-afacerea are ca punct de plecare şi se bazează pe nevoile şi solicitările clientului şi se raportează la
necesităŃile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu reproductibilă;
-vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;
-afacerea antrenează în actul decizional mai mulŃi participanŃi, cu responsabilităŃi şi obligaŃii
specifice;
-se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu şi lung, fiind expusă factorilor de mediu
perturbatori;
- implică asumarea anumitor riscuri de către toŃi cei antrenaŃi în desfăşurarea sa;
-întreprinzătorii îşi exercită interesele şi funcŃiile ce le revin în sistemul economic, cu luarea în
considerare a raporturilor contractuale, concurenŃiale, de colaborare şi de încredere stabilite cu
partenerii.
Etapele pe care le parcurge afacerea si responsabilitatile ce revin managerului pot fi structurate
astfel:
=etapa prospectării afacerii, prin care se urmăreşte identificarea clientului şi precizarea nevoilor
acestuia,
=etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, solicită următoarele acŃiuni:
=etapa negocierii, care are drept scop realizarea înŃelegerii între parteneri şi stabilirea acordului
privind interesele ambelor părŃi,
=etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme venite din partea
clientului, are în vedere o serie de operaŃiuni,
=etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepŃia şi soluŃionarea eventualelor
deficienŃe,
2. Aspecte teoretice ale managementului afacerilor
Managementul afacerilor reprezinta ansamblul activităŃilor, metodelor şi tehnicilor care
înglobează sarcinile organizării, gestiunii şi conducerii afacerilor, având rolul de a menŃine
firma într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului competitiv.
În privinŃa raportului dintre ştiinŃă şi artă în management opiniile sunt destul de controversate.
O clasificare a ideilor referitoare la raportul dintre ştiinŃă şi artă în management are in vedere
urmatoarele categorii:
a) cei ce manifestă rezerve în privinŃa utilizării noŃiunii de "artă" a managementului, deoarece
prin aceasta s-ar refuza recunoaşterea bazelor ştiinŃifice ale managementului;
b) o altă grupă de specialişti, potrivit opiniei cărora managementul este atât artă cât şi ştiinŃă. Ca
ştiinŃă, managementul reprezintă un ansamblu coerent şi organizat de cunoştinŃe: concepte,
principii, metode, tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se
produc în conducerea organizaŃiilor, iar domeniul care se referă la artă are în vedere, în
principal, măiestria managerului, experienŃa şi priceperea sa de a aplica în situaŃii diferite, în
condiŃii de eficienŃă, cunoştinŃele ştiinŃifice;
c) o a treia categorie de autori consideră procesul managerial ca ştiinŃă şi artă, cu menŃiunea că
în viitor, pe măsura sistematizării informaŃiilor în management, ştiinŃa va ocupa locul artei.
Printre trasaturile managementului afacerii se numara urmatoarele:
-se raporteaza la firma economica si urmareste realizarea obiectivelor firmei, subsumate scopului
maximizarii profitului;
-are in vedere modul specific de comunicare in afaceri, bazat pe legile pietei;
-tine seama de natura complexa a mediului in care se dezvolta intreprinderea;
-se bazează pe continuitatea în dezvoltarea cunoştinŃelor, observarea riguroasă a organizării şi
desfăşurării procesului managerial;
-este un produs al logicii de maximizare a profitului.

3. Mediul de afaceri
Mediul de afaceri este o mulţime, o totalitate de factori externi organizaţiei,d e o m a r e
diversitate de natură diferită, cu schimbări şi intensităţi diferite
i n dinamica lor de care organizaţia trebuie să ţină cont în activitatea sa, într-un spaţiuşi un
interval de timp dat.
Tipurile de mediu:
-mediu stabil-schimbarile sunt putin frecvente,riscurile sunt mici in schimb profitul este mai mic
-mediu schimbator
-cert
-incert
-turbulent
Factorii de influenta:
-macroeconomici (de natura obiectiva) :situatia economica,rata inflatiei,concurenta,dezastrele
naturii,reglamentarile guvernamentale,
-microeconomici(de natura subiectiva):marimea
afacerii,amplasarea,personalul,tehnologiile,cultura organizational.
Structura:a)după spaţiul în care acţionează factorii: -mediu naţional-mediu global b)după
influenţa în care acţionează factorii: -macromediu (au influenţă indirectă)-micromediu (au
influenţă directă) c)după timp:- mediu de afaceri actual, permanent-mediu de afaceri de
perspectivă, de viitor (pe termen scurt, mediu, lung).
4. Întreprinderile mici şi mijlocii – o formă de organizare a afacerii
P. Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii
economice”.Micile afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective fundamentale
ale oricărei economii naţionale.
IMM-urile joacă un rol însemnat în economie din următoarele motive:
- supleţea structurilor le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuaţiile mediului economic;
- întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor într-o reţea
industrială regională, ceea ce contribuie, pe de o parte, la dezvoltarea
economică a regiunii respective,iar pe de altă parte, la reducerea
şomajului şi la creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;
- dimensiunea lor redusă permite evitarea birocraţiei excesive şi a dezumanizării;
- IMM-urile formează, la nivel individual, un ansamblu mult mai uşor de controlat/condus.
Se consideră întreprindere micro agentul economic ce corespunde următoarelor criterii: număr
mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 9 persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de
cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane
de lei.Este considerat întreprindere mică agentul economic ce respectă următoarele criterii:
număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă anuală
a veniturilor din vânzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoare totală anuală de
bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei.
În cazul întreprinderii mijlocii, criteriile de definire sunt următoarele: număr mediu
scriptic anual de salariaţi de cel mult 249 de persoane, sumă anuală a veniturilor
din vânzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu
depăşeşte 50 milioane de lei.
Rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:
- oferă noi locuri de muncă;
- favorizează inovarea şi flexibilitatea;
- oferă personalului posibilitatea de a-şi spori calificarea şi de a putea aspira la
posturi în întreprinderile mari;
- stimulează concurenţa;
- ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari,
- fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.
Din punct de vedere economic, întreprinderile mici prezintă o serie de avantaje:
-O întreprindere mică poate constitui punctul perfect de pornire în lansarea unui
nou produs sau serviciu;
-Întreprinderile mici pot prezenta avantaje faţă de cele mari atunci când se pune
problema satisfacerii unor nevoi locale.
- Mulţi consumatori sunt plictisiţi de produsele realizate în serii mari şi preferă
produsele de serie mică sau unicate, realizate de întreprinderile mici;
- În anumite domenii prestarea unor servicii de calitate presupune o relaţie personală,mai apropiată, între
client şi producător, avantaj oferit în special de întreprinderile mici;
- Întreprinderile mici sunt mai flexibile şi se acomodează rapid
dezavantajele fiind:
1. O singură persoană nu poate să posede toate calificările manageriale necesare
pentru coordonarea întregului ciclu de activitate.
2. Într-o afacere mică sistemul de control tinde să fie informal, direct şi personal.
4. Proprietarul unei afaceri mici este deseori lipsit de o educaţie managerială
adecvată şi de experienţă în domeniul managementului.
5. Antreprenorul –promotorul afacerii
Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mijloace pentru
organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de
antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi
posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la
justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.
Antreprenorul este considerat un promotor al ideilor noi, începând cu proiectarea unor mărfuri şi
terminând cu crearea de structuri organizatorice.
Principalele caracteristici pe care trebuie să le posede un antreprenor de succes sunt:
determinarea şi perseverenţa, dorinţa de a câştiga, căutarea feedback-ului, rezolvarea
problemelor persistente, iniţiativa şi responsabilitatea, orientarea spre oportunităţi, toleranţa
pentru eşec, încrederea în sine şi optimismul, clarviziunea,
creativitatea şi spiritul de inovaţie, independenţa, lucrul în echipǎ, abilitǎţile manageriale.

In continuare voi prezenta cateva calitati pe care un antreprenor ar trebui sa le aibe. =Spirit
independent - aceasta este cea mai importanta calitate pe care trebuie sa o aiba un antreprenor.
=Curaj - curajul de a-ti pune in practica ideile, de a ti le urma obsesiv, de a crede pana la capat in
ceea ce altii nu cred
=Intuitie - capacitatea de a intui oportunitati
=Pregatire solida - aceasta pregatire trebuie sa fie complexa, sa aiba in vedere atat buna
cunoastere a mediului in care iti desfasori activitatea, cat si cunostiinte bune in ceea ce priveste
managementul strategic, managementul resurselor umane, marketing, management financiar-
contabil;
=Adaptabilitate
=Insistent si persistent - de foarte multe ori in incercarile noastre nu intalnim succesul; alaturi de
incredere trebuie sa punem insistenta, daca iti propui anumite teluri, sa nu renunti in a le urmari
atingerea
=Capacitate de munca sporita
=Respect pentru colaboratori - o calitate extrem de importanta o reprezinta o buna cunoastere a
resurselor umane; oamenii reprezinta resursa cea mai importanta dintr-o firma, utilajele se
schimba, pietele, produsele, etc, ceea ce ramane constant il reprezinta resursa umana;
=Bun organizator
=Comunicativ - un antreprenor trebuie sa comunice bine cu colaboratorii, fie ca inseamna clienti,
furnizori, colegii din firma, asa incat mesajele transmise sa fie clare, sa nu existe echivoc, sa fie
ferme si eficiente
6. Strategii de afaceri
Strategia a fost studiata vreme indelungata de leaderi in afaceri si de teoreticieni. Cu toate
acestea, nu exista o definitie exacta a ceea ce este strategia.
Una din definitiile de baza ale strategiei in afaceri este: „Strategia determina directia si scopul
unei afaceri pe termen lung. De asemenea, determina modul in care resursele sunt alocate
pentru a intampina nevoile pietei si ale actionarilor”.
Strategia defineste si comunica pozitia unica a companiei. De asemenea, se mai spune ca
strategia determina modul in care resursele, abilitatile si competentele companiei sunt combinate
pentru a crea avantajul competitiv..
Insa, cea mai simpla definitie a strategiei in afaceri este: „A stabili modul in care vei castiga in
perioada urmatoare”.
Acum ne vom uita la cele 3 nivele de strategie in afaceri.

Strategia companiei
Aceasta este o strategie generala care cuprinde mai multe strategii de departamente. Ea
determina modul in care sustine si imbunatateste valoarea departamentelor si raspunde la
intrebarea: „Cum structuram afacerea?”
Corporatiile fac asta prin cresterea competentelor din departamente, prin utilizarea unor
tehnologii si resurse folosite de toate departamentele, prin dezvoltarea unui brand puternic, etc.

Strategia departamentelor
Strategia afacerii de la acest nivel este preocupata cu modul in care poate concura cu succes pe
anumite segmente de piata si raspunde la intrebarea: „Cum castigam in aceasta piata?”.
Un punct important de pornire in dezvoltarea strategiei departamentulor este Analiza
Concurentei. Ca parte a acestei strategii, este important sa te gandesti la punctele forte pe care le
detii pentru a satisface nevoile clientilor in cel mai bun mod posibil.
Tot aici iti este de folos si Analiza SWOT care te ajuta sa intelegi oportunitatile si amenintarile
din piata.

Strategia Echipei
Pentru a implementa cu succes strategia companiei si a departamentelor, ai nevoie de echipe care
sa lucreze impreuna. Cu toate acestea, fiecare din aceste echipe au o contributie diferita,
insemnand ca fiecare echipa trebuie sa aiba propria strategie.
Aceasta strategie de echipa trebuie sa duca la indeplinirea obiectivelor propuse in strategia de
departament. Asta insemnand ca toate nivelele de strategie se sustin impreuna pentru a asigura
succesul companiei.
7. Modalităţi de lansare în afaceri
După ce întreprinzătorul s-a decis să-şi asume riscul şi să beneficieze de avantajele deţinerii unei
mici afaceri, el trebuie să se decidă dacă va iniţia o afacere, dacă va achiziţiona una deja
existentă sau va cumpăra o franchisă sau va activa în bază de patent. Decizia pe care o va lua
depinde de situaţiile concrete în care se află întreprinzătorul şi în acest sens el trebuie să
cunoască modul de evaluare a alternativelor pe care le are.
I. INIŢIEREA UNEI AFACERI PROPRII
Opţiunea pentru iniţierea unei afaceri proprii are la baza analiza atentă a avantajelor şi
dezavantajelor unei asemenea întreprinderi şi va fi luată numai dacă avantajele vor fi mai mari
decât dezavantajele.

A. Avantajele iniţierii propriei afaceri:


a. Satisfacţia de a face un lucru în manieră proprie.
b. Evitarea unei proaste reputaţii
c. Folosirea necondiţionată a ideilor noi
B. Dezavantajele iniţierii unei afaceri sunt:
a. Saturarea pieţei.
b. Costul ridicat al noilor echipamente
c. Necesitatea apelării la consultanţi.
d. Dificultatea cuceririi unei renume.
Etapele iniţierii unei afaceri proprii.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri.
b. Evaluarea ideii de afaceri
c. Evaluarea resurselor.
d. Evaluarea necesităţilor.
e. Corelarea necesităţilor cu resursele şi analiza posibilităţilor de atragere a surselor de
finanţare.
f. Elaborarea planului de afaceri.

II. CUMPĂRAREA UNEI AFACERI EXISTENTE


Ca şi iniţierea unei afaceri proprii, şi cumpărarea unei afaceri existente are anumite
avantaje şi dezavantaje, unele din acestea fiind complementare. Evaluarea cumpărării unei
afaceri existente se face analizând avantajele şi dezavantajele unei atări acţiuni.
A. Avantajele cumpărării unei afaceri existente:
a. Probabilitatea continuării succesului afacerii existente.
b. Amplasarea optimă a afacerii.
c. Stabilitatea salariaţilor şi a furnizorilor
d. Echipamentele sunt deja instalate, iar capacitatea lor de producţie este cunoscută.
e. Cunoaşterea exactă a nivelului stocurilor
f. Stabilizarea creditului comercial
g. Realizarea unei singure tranzacţii financiare
h. Obţinerea unui câştig imediat
i. Folosirea experienţei întreprinzătorului.
j. Posibilitatea unei planificări mai facile.
k. Reducerea riscului.
B. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente
a. Cumpărarea unei afaceri neprofitabile
b. Moştenirea unei reputaţii necorespunzătoare.
c. Preluarea unui personal incompetent
d. Posibilitatea ca localul să devină neîncăpător.
e. Dificultatea introducerii schimbărilor.
f. Preluarea unor stocuri învechite şi demodate.
g. Preluarea unor maşini şi echipamente necorespunzătoare.
h. Preluarea unor conturi de primit nereale.
j. Supraevaluarea afacerii.

III Cumpărarea unei francize


O altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se
înţeleg relaţiile contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee)
privind acordarea drepturilor de operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea
vânzătorului în schimbul unei plăţi.

Avantajele pentru franchiser:


– Posibilitatea relativ rapidă de a-şi extinde propria afacere
– Obţinerea veniturilor suplimentare din taxele de franchising
– Reducerea cheltuielilor legate de distribuirea şi marketingul produselor
– Conducere mai eficientă şi mai profitabilă a afacerii,
Avantajele pentru franchisee:
– Franchisee-ul are o şansă mai mare de succes
– Asistenţă managerială şi de marketing.
– Produse şi servicii de calitate standard
– Cheltuieli reduse pentru promovarea produselor şi a serviciilor
Dezavantajele pentru franchiser:
– Acordarea unui sprijin tehnic
– Dificultăţi în efectuarea controlului,
– Afectarea prestigiului franchiserului,
– Dificultăţi în păstrarea confidenţialităţii informaţiei.
Dezavantajele pentru franchisee:
– Firma nu-i aparţine niciodată cu adevărat
– Costul ridicat al francizei şi contribuţia la profit
8. Idei şi oportunităţi de afaceri
Ideea de afaceri constituie unul din motivele principale ale unei afaceri de succes. Ideile de
afaceri care pot fi transpuse în realitate reprezintă oportunităţile de afaceri. Deci, întreprinzătorul
trebuie să fi e permanent atent la noi idei de afaceri și atunci va utiliza mai multe surse de
inspiraţie.Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime
este un pas foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere. Sunt recomandate
următoarele metode de identificare a unei idei optime de afaceri:
- Creaţi-vă un fişier sau cumpăraţi-vă un carnet pentru notarea ideilor.
- Acumulaţi cât mai multe informaţii despre antreprenoriat, în special despre
micul business.
- Evaluaţi şi îmbunătăţiţi abilităţile creative.
- Aplicaţi tehnici de verificare în generarea ideilor noi şi riscante.
- Luaţi în considerare aspectele personale şi financiare, identificaţi sursele de
finanţare.
Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri. Ele pot proveni din:
- afacerile deja existente;
- francize;
- inovaţii;
- patente;
- licenţe;
- instituţii de cercetare;
- contracte industriale şi comerciale;
- expoziţii industriale şi comerciale;
- ziare şi reviste ale expoziţiilor;
- reţele de business şi contacte;
- televiziune şi radio.
Câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi îmbunătăţirea creativităţii:
- Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar
apoi clarificând detaliile.
- Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special
despre începutul afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi
obţine răspunsuri imediate.
- Citiţi regulat presa de specialitate şi navigaţi pe Internet.
- Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa.
- Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează.
- Mergeţi la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta.
- Informaţi-vă despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.
- Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.
- Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.
- Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
- Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, fiţi la
curent cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.
- Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.
- Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.
Nu întotdeauna o idee excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuiecorelată cu
cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi evaluată corect.
9. Planificarea afacerilor. Planul de afaceri
O afacere este intenţia unei persoane de a întemeia o firmă în mod individual sau în asociere cu
alte persoane, pentru a desfăşura anumite activităţi în scopul obţinerii de profit.
Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere. El
permite stabilirea obiectivelor, priorităţilor şi furnizează o imagine asupra circuitului banilor în
numerar.
Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se
concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme
şi a folosi oportunităţi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă
aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a
se dezvolta dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.
Astfel, planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine generală asupra
activităţii sale.
Planul de afaceri este un document care:
- descrie toate aspectele afacerii;
- analizează toate problemele posibile;
- determină soluţiile alternative în
scopul obţinerii de profit.
Planul de afaceri este un document
analitic în care:
- sunt clar definite obiectivele companiei;
- este determinată strategia de realizare a acestora;
- este dezvăluit modul în care vor fi folosite resursele existente pentru atingerea scopurilor.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină managementul
să analizeze:
- ideea afacerii;
- obiectivele;
- echipa managerială;
- produsul;
- strategia de marketing;
- concurenţii;
- resursele şi facilităţile;
- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.
Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor
b. Resursele interne ale întreprinderii
c. Formularea strategiei de viitor
d. Prognozele financiare
10. Finanţarea afacerilor (întreprinderilor mici şi mijlocii)

În perioada iniţială de lansare a afacerii, în special la etapa căutării şi acumulării capitalului


necesar, capacitatea întreprinzătorului de a găsi cele mai reuşite scheme de finanţare, sporind
avantajele fiecărui tip de finanţare şi diminuând efectele negative ale acestora, are o importanţă
majoră.
Principalele tipuri de finanţare a afacerii proprii sunt următoarele:
- capitalul personal;
- participările în capital;
- creditul vânzătorului;
- ajutoarele sau subvenţiile acordate
fondatorilor de întreprinderi (de locuri de muncă);
- împrumuturile de onoare (fără garanţie);
- împrumuturile (creditele) pe termen mediu şi lung;
- creditul fiscal.
Capitalul personal
Capitalul personal poate avea drept origine economiile personale ale antreprenorului
şi, dacă este cazul, ale asociaţilor săi.Aportul personal este indispensabil pentru:
- a demonstra implicarea personală şi interesul propriu pentru proiect;
- a câştiga încrederea altor finanţatori.
Participările în capital
În cazul necesităţii imediate de capital, îndeosebi în numerar, pentru lansarea
rapidă a afacerii, poate fi examinată posibilitatea participării în capital a persoanelor
particulare, în primul rând a celor din imediata apropiere a antreprenorului – rude,
părinţi sau prieteni.
Creditul vânzătorului
În funcţie de caz şi, în special, de încrederea stabilită între părţi, dar şi de situaţia
patrimonială a vânzătorului, care în unele cazuri poate extinde în timp plata pentru
bunurile vândute, este posibilă negocierea unei eventuale eşalonări pe mai mulţi ani
(luni) a plăţilor pentru totalitatea fondurilor cumpărate sau a unei părţi a acestora.
Acest tip de finanţare este mai des întâlnit sub formă de credit marfar. Pentru obţinerea
altor fonduri (de exemplu, imobile, utilaje etc.), contextul poate fi mai dificil,
deoarece riscurile vânzătorului în acest caz sunt mai mari – uneori vânzătorul poate
cere garanţii ale plăţilor viitoare.
Ajutoare sau subvenţii acordate fondatorilor de întreprinderi
(de locuri de muncă)
Aceste ajutoare şi subvenţii sunt acordate de stat sau de colectivităţile locale interesate
în susţinerea şi dezvoltarea întreprinderilor după anumite criterii prestabilite.
Împrumuturi de onoare (fără garanţie)
Acest tip de împrumuturi oferă posibilitatea de a completa aportul personal în
capitalul afacerii. Unele organisme extrabancare, constituite de cele mai multe ori
sub formă de asociaţii, fundaţii etc., acordă împrumuturi de onoare, fără a solicita
garanţii. Împrumuturile sunt deseori acordate în condiţii avantajoase – cu dobândă
mică sau nulă. Această formă de finanţare permite obţinerea unei finanţări complementare
celei bancare.
Împrumuturi (credite) pe termen mediu şi lung
Codul civil al Republicii Moldova defineşte caracteristicile atât ale contractelor de împrumut, cât
şi ale celor de credit:
-„Prin contractul de împrumut, o parte(împrumutător) se obligă să dea în proprietate celeilalte
părţi (împrumutatul)bani sau alte bunuri fungibile, iar acesta se obligă să restituie banii în
aceeaşi sumă sau bunuri de acelaşi gen, calitate şi cantitate la expirarea termenului pentru care i-
au fost date”
-„În baza contractului de împrumut,părţile pot prevedea şi plata unei dobânzi, care trebuie să se
afle într-o relaţie rezonabilă cu rata de refinanţare a Băncii Naţionale a Moldovei”
-„Prin contractul de credit bancar, o bancă (creditor) se obligă să pună la dispoziţia unei
persoane (debitor) o sumă de bani (credit), iar debitorul se obligă să restituie suma primită şi să
plătească dobânda şi alte sume aferente prevăzute de contract”
Creditul fiscal
Creditul fiscal reprezintă o formă de scutire temporară de plata în buget a impozitului
pe venit. Acordarea acestuia este prevăzută în Codul fiscal al Republicii Moldova Prevederile
acestui act normativ se extind asupra:
- întreprinderilor al căror număr mediu anual de salariaţi constituie de la 1 până
la 19 persoane inclusiv, iar suma vânzărilor nete anuale a producţiei proprii şi/
sau a serviciilor prestate nu depăşeşte 3 mil. lei;
- gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), indiferent de numărul mediu anual de salariaţi şi de suma
vânzărilor nete anuale a producţiei proprii şi/sau a serviciilor prestate.
Printre potenţialele surse de finanţare a afacerii pot fi enumerate următoarele:
- capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni;
- creditul bancar;
- emiterea de acţiuni şi obligaţiuni;
- programele speciale de finanţare;
- fondurile de capital de risc;
- leasingul;
- creditele de la furnizori şi clienţi;
- creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).
Capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni
Această sursă de finanţare reprezintă cel mai frecvent punct de plecare în cazul afacerilor mici şi noi.
Creditul bancar
Creditul bancar reprezintă o sursă principală de finanţare, în special pentru firmele
mici şi mijlocii. Însă accesul la credite al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil
decât al firmelor cu o importantă istorie creditară.
Emiterea de acţiuni şi obligaţiuni
Reprezintă o sursă importantă de finanţare pentru firmele mari, însă este mai puţin accesibilă
firmelor aflate la început de activitate.
Programe speciale de finanţare
Examinând anterior tipurile de finanţare sub formă de ajutoare şi subvenţii, am
remarcat tangenţial şi sursele de obţinere a acestora – statul sau colectivităţile locale,
care, prin intermediul programelor speciale de finanţare (rambursabile, parţial rambursabile sau
granturi), stimulează crearea întreprinderilor în anumite domenii de
activitate de interes general.
Fondurile de capital de risc
Sunt surse de finanţare specializate în cadrul proiectelor investiţionale, al căror
risc de eşec al cărora este mai înalt, dar cazurile de succes fiind totuşi suficiente pentru a
compensa pierderile.
Leasingul
Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen
mediu şi lung, care se aplică, de regulă, pentru procurarea echipamentului industrial.
Echipamentul este cumpărat de către societatea de leasing şi este închiriat
ulterior solicitantului
Creditele de la furnizori şi clienţi
Din momentul în care firma a primit bunuri sau servicii livrate de către furnizori
şi până în momentul plăţii efective, întreprinzătorul beneficiază, de fapt, de un credit
din partea furnizorului. acest tip de finanţare reciprocă se face
în condiţii de încredere, sumele antrenate nefiind foarte mari, dar suficiente pentru a optimiza
fluxul de numerar al unei firme pe o perioadă scurtă de timp.
Factoringul şi scontarea
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin compensarea creditului furnizor.
- disponibil (sau finanţare imediată) şi
- indisponibil (sau finanţare la încasare).
Factoringul disponibil (sau finanţarea imediată) reprezintă suma de bani pe care
o plăteşte banca la prezentarea facturilor.
Factoringul indisponibil (sau finanţarea la încasare) reprezintă suma de bani pe
care banca o achită în momentul încasării facturilor.
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile
comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale – trate (cambii), bilete la
ordin (Codul civil, art. 1279) etc. Scontarea reprezintă o operaţie de cumpărare de către bănci a
efectelor de comerţ, deţinute de clienţii lor, în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii
de către bancă a unei sume denumite agio,
formate din valoarea scontului adunată cu comisioanele.
11. Constituirea, lichidarea şi reorganizarea businessului
Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi ne spune despre:
-Reorganizarea întreprinderii
1 . Reorganizarea întreprinderii se efectuează prin fuziune, asociere, divizare, separare,
transformare.
La fuziunea întreprinderilor, toate drepturile patrimoniale şi obligaţiile fiecăreia din ele trec,
potrivit actului de transfer, la întreprinderea înfiinţată în urma fuziunii.
La asocierea unei întreprinderi cu alta, la cea din urmă trec, în conformitate cu actul de
transfer, toate drepturile patrimoniale şi obligaţiile întreprinderii asociate.
La divizarea întreprinderii, la întreprinderile înfiinţate în urma divizării trec, potrivit actului
(bilanţului) divizării, drepturile patrimoniale şi obligaţiile întreprinderii reorganizate.
La separarea din întreprindere a unei sau a cîtorva întreprinderi, la fiecare din acestea trec,
potrivit actului (bilanţului) divizării, părţile respective din repturile patrimoniale şi obligaţiile
întreprinderii reorganizate.
La transformarea întreprinderii în întreprindere cu altă formă juridică de rganizare, la
întreprinderea recent înfiinţată trec toate drepturile patrimoniale şi obligaţiile întreprinderii
transformate.
2. Reorganizarea întreprinderii se efectuează la decizia fondatorilor (asociaţilor) ei.
4. Actul de transfer sau bilanţul divizării va cuprinde prevederi referitoare la succesiunea de
drept asupra tuturor obligaţiilor întreprinderii reorganizate faţă de toţi creditorii şi debitorii ei,
inclusiv obligaţiile contestate de părţi.
5. Întreprinderea se consideră reorganizată, cu excepţia cazurilor de reorganizare prin
asociere, din momentul înregistrării de stat a întreprinderii recent înfiinţate.
- Comisia de lichidare
1. Lichidarea întreprinderii se efectuează de către comisia de lichidare, formată de titularul
patrimoniului întreprinderii sau de organele (persoanele) împuternicite de acesta.

2. Titularul patrimoniului întreprinderii, instanţa de judecată, arbitrajul sau organul care a


constituit întreprinderea hotărăşte lichidarea întreprinderii, stabileşte modul şi termenele
lichidării, precum şi ultimul termen de înaintare a pretenţiilor de către creditori, termen care va fi
nu mai mic de două luni de la data anunţării oficiale a lichidării.
3. Comisia de lichidare sau organul care efectuează lichidarea întreprinderii publică în presă o
informaţie privind lichidarea acesteia modul şi ultimul termen în care creditorii vor putea înainta
pretenţiile.
4. Comisia de lichidare (organul care efectuează lichidarea) evaluează averea disponibilă a
întreprinderii şi se achită cu creditorii alcătuieşte balanţa de lichidare şi o prezintă proprietarului
acesteia sau organului care a creat comisia de lichidare.
12. Factori de succes în afaceri

1. Atitudinea corectă

Modul de gândire este fundamentul fiecărei afaceri de succes și motivul este pentru că percepția
dvs. determină modul în care faceți afaceri. Modul de gândire determină misiunea dvs. de
afaceri, viziunea, cultura afacerii dvs. și etica profesională. Majoritatea oamenilor încep o afacere
deoarece cred că a construi o afacere este cea mai rapidă cale de a face bani și de a se îmbogăți.
Unii încep o afacere pentru că doresc să fie propriul lor șef și fac lucrurile în felul lor; în timp ce
alții încep o afacere doar pentru a-și plăti un salariu decent lunar. În timp ce a câștiga bani din
afacerea dvs. nu este o idee proastă, nu trebuie să uitați niciodată că obiectivul dvs. principal
trebuie să fie acela de a oferi valoare și de a avea grijă de clienți.

2. O idee corectă pentru afacere

Următorul factor de succes este existența unei idei bune de afaceri. Acesta este un factor esențial
și evident în secretele de succes ale fiecărei afaceri, deoarece o idee mare se traduce într-un
produs/serviciu important. Dar ideea dvs. de afaceri nu trebuie să fie ceva foarte special pentru a
avea succes. Poate fi fie un produs sau serviciu nou, fie o oportunitate care există, dar trebuie
îmbunătățită. Cu toate acestea, cel mai important factor de succes este că ideea dvs. trebuie să
aibă în cele din urmă cerere. Trebuie fie să rezolve o problemă, fie să fie satisfăcută o nevoie;
acest lucru, la rândul său, va crea o piață.

3. Capital (finanțare)

Unii experți spun că unele afaceri nu au nevoie de capital pentru a rezista. Cu toate acestea,
adevărul este că capitalul este crucial pentru succesul și supraviețuirea tuturor tipurilor de
afaceri. Dar un punct critic pe care vrem să îl subliniem este faptul că finanțarea nu este cel mai
important factor pentru construirea unei afaceri de succes. Motivul pentru această afirmație este
faptul că au existat întreprinderi cu lichiditate excesivă, dar care au eșuat. Deci nu este vorba
doar de a avea banii, ci de a ști cum să folosiți banii și de a avea oamenii potriviți să vă execute
planurile.

4. O echipă puternică

Puteți deveni un antreprenor sau intraprenor de succes, dar pentru a fi un proprietar al unei
afaceri de succes, aveți nevoie de o echipă. Nu vorbim despre personalul sau angajații obișnuiți,
ci despre asamblarea unei echipe de afaceri care oferă direcția strategică și executarea
planurilor. Fiecare membru al echipei dvs. trebuie să fie competent, testat și dovedit în diferitele
domenii. Pentru a obține cel mai bun rezultat, este recomandabil să vă împărțiți echipa în două:

– echipa internă, care ar trebui să cuprindă indivizi care realizează operațiunile zilnice ale
afacerii dvs. Acestea includ contabilul dvs., managerul de operațiuni, echipa de dezvoltare a
produsului etc.

– echipa externă, poate să nu existe în cadrul afacerii, dar aceasta oferă servicii profesionale
strategice și sfaturi de care aveți nevoie pentru a vă dezvolta afacerea. Facem referire la un
consultant, mentor, avocat sau bancher, strateg de taxare, etc.
5. Alegerea momentului potrivit

Nimic nu omoară o afacere mai rapid decât luarea de decizii iraționale, asumând riscuri inutile
sau făcând mișcări de afaceri nepotrivite. Pentru a atinge punctul culminant al succesului în
afaceri, trebuie să aveți un plan strategic și o echipă pentru a executa un astfel de plan. Dar, cel
mai important, trebuie să executați un astfel de plan la momentul potrivit.

6. Networking

În cursul construirii afacerii dvs., trebuie să vă construiți și rețeaua de afaceri. Unii o numesc
rețea de afaceri, în timp ce alții o numesc alianță strategică sau o conexiune politică, dar este cert
că este foarte important să construim o astfel de rețea. Majoritatea întreprinzătorilor cunosc
puterea rețelelor interne. Este treaba ta ca antreprenor să consolidezi relațiile cu colegii, mentorii
și alți actori cheie ai afacerii. Rețelele interioare oferă direcții, sprijin și un număr tot mai mare
de persoane care să ajute.

7. Adaptabilitatea

O afacere de succes se datorează capacității sale de adaptare la schimbări. Lumea afacerilor este
plină de evenimente neașteptate și surprize. Cu alte cuvinte, nu este niciodată statică și este
imprevizibilă. Adaptabilitatea vă permite să răspundeți la circumstanțe și să rămâneți
competitivi. Îți păstrează afacerea într-o stare lichidă, făcând astfel posibil ca afacerea ta să se
adapteze la orice situație.

8. Integritatea

Unul dintre criteriile nespuse dar importante pentru construirea unei afaceri de succes este
integritatea. Fiind cinstit și deschis față de afacerea dvs. vă ajută compania să crească și să vă
dezvolte individualitatea. Trebuie să fii cinstit cu angajații, clienții, furnizorii, asociații,
investitorii etc.

9. Competența

Dintre factorii de succes de afaceri enumerați aici, competența este cea mai importantă. De ce?
Motivul este că, fără competență, toți ceilalți factori sunt nuli și irelevanți. Chiar și cu tot
capitalul, ideile și clienții din lume, dacă nu sunteți suficient de competent pentru a le gestiona, le
veți pierde în timp. Ce este competența? În termeni simpli, competența este o combinație de
cunoștințe despre afaceri, o înțelegere aprofundată a industriei sau sectorului și o experiență
construită de-a lungul anilor. Competența este factorul cheie pe care îl au investitorii înainte de a
decide dacă să investească într-o companie sau nu.

10. Atragerea unor clienți loiali

Motivul pentru care sunteți în afaceri este pentru a servi clienții și dacă afacerea dvs. nu poate
servi clienților, atunci nu prezintă utilitate și nu va funcționa. Dar servirea clienților nu este
suficientă pentru a asigura o supraviețuire a afacerilor și eventuala reușită. Pentru a reuși, trebuie
creată o sumă de clienți loiali, trebuie să le faceți o promisiune specifică și să le îndepliniți
promisiunea.
13. Procesul de business incubare
Business incubarea presupune un program vast de suport pentru a facilita progresul
noilor afaceri în mod special în faza de lansare a acestora.

Obiectivele magistrale pentru care incubatoarele de afaceri au fost susţinute şi dezvoltate


de către majoritatea statelor din lume sunt:
- Crearea noilor locuri de muncă
- Reducerea eşecului micului busine
- Facilitarea diversificării economice prin clasterele IMM
- Susţinerea tinerilor care iniţiază noi afaceri în comunitate
- Stabilirea recompenselor adecvate succesului
Obiectivele principale sunt însoţite şi obiective secundare sau terţiare cum ar fi: a face
regiunea mai competitivă; a promova tehnologiile noi; a promova antreprenoriatul; a ocroti
parteneriatul între NGO, conducere şi sectorul privat; a uşura procesul de privatizare care are
menirea de a transforma proprietatea publică în privată; a reduce tensiunea socială; a ajuta la
rezolvarea problemelor dezavantajoase ale comunităţilor sau / şi indivizilor.
Cu ritmuri considerabile business incubatoarele se deschid în zilele noastre în ţările cu
economie în curs de dezvoltare. Însă cea mai mare rată de creştere a numărului de business
incubatoare astăzi este caracteristică pentru China.
Business incubatoarele de bază pot fi divizate în 2 tipuri: incubatoare fără profit care
alcătuiesc aproximativ 95% din total şi circa 5 la sută formează incubatoarele pentru profit.
Incubatoarele fără profit includ:
a. Incubatoare municipale
b. Incubatoare academice
c. Incubatoare de dezvoltare comunitară
d. Incubatoare de interes special
Incubatoarele pentru profit vor include:
1. Grupe reale stabilite
2. Grupe partenere
3. Grupurile corporative

14 Factura fiscala
Factura fiscal este un document de stricta evident emis de o companie (furnizorul), catre o alta
companie sau persoana (clientul), document ce contine lista cu produsele vandute sau serviciile
prestate clientului de catre furnizor. O factura mai contine datele de identificare fiscala a
clientului (emitentul), datele furnizorului (persoana fizica sau juridica), cota de TVA, precum si
pretul, cantitatea si valoarea fiecarui produs vandut.
Exemplarul 1 este al cumparatorului
Exemplarul 2 este al furnizorului-se confirma ca furniz a achitat suma de pe exemplarul 1
Exemplarul 3,4,5 este pu evidenta,pu deposit,portar,sofer.
Factura fiscal are data,serie,nr,semen de securitate vizibile si invizibile.
Structura:1.furnizorul-cel care elibereaza bunurile economice
2.cumparatorul
3.delegatie-document care permite unui angajat sa primeasca sau sa elibereze bunurile
economice in locul antrepr si inlocuieste stampila de pe fact.fisc.
4.documente anexate 5.punct de incarcare
6.punct de descarcare
7.redirijare
8.foaia de parcurs a transport
9.transportatorul
10.denumirea marfurilor,serviciilor,si codul nenmeclatorului
10.2 unit de masura
10.3 cantitatea,volumul
10.4 pret unitary al produs fara taxa TVA
10.5 valoarea totala fara TVA
10.6cota taxei-20%sau 8%sau 0%
10.7 suma totala ataxei pe valoarea adaugata
10.8 valoarea marfurilor serviciului (cu tot cu TVA)
10.9 alta inform
10.10tipul de ambalaj
10.11 nr de locuri
10.12 masa bruta
11. total pe pagina
12. total pe facture fiscal (inclusive anexele)
13.permit eliberarea
14. a predate bunurile
15. a primit bunurile
16.a predate bunurile
17.primit bunurile cumparatorul
18. stampila pe stinga –furnizor,pe dreapta-cumparator

15.Firma
Firma este o structura de piata care asigura aferta pu un bun sau serviciu.
Pu a deschide o firma este necesar de a stabili o forma juridical,denumirea firmei,statut,adresa
juridical,cod fiscal,cod bancar,stampila,licenta,autorizatie,bilant contabil,raport
financiar,director,contabul sef.
Tipologia
SRL,II,SA,Snume colectv,S comandita,cooperare de product,cooperare de consum,aafacere de
stat,afacere municipal
Functiile firmei la ziua de azi sunt formulate in legea nr 31 din 1990:
Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor în vederea realizării
obiectivelor din domeniul producerii de idei noi şi transformarea acestora în noutăţi utile
dezvoltării în viitor a întreprinderii.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
unităţii.
Funcţia de producţie cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în scopul asigurării mişcării,
transformării sau prelucrării materiilor prime şi bunurilor, precum şi activităţile auxiliare
acestora. Constă în realizarea unor servicii auxiliare produselor vândute şi a unor mici activităţi
de producţie de tip manufacturier
Funcţia financiar-contabilă regrupează toate activităţile care se referă la fluxurile financiare şi la
gestiunea acestora. Cele două componente ale funcţiei fiananciar-contabile sunt: componenta
activă (subfuncţia financiară) şi cea pasivă (subfuncţia contabilă). Ele îi conferă atât valoarea
strategică, concretizată în proiectarea fluxurilor financiare, cât şi tactică, prin urmărirea gestiunii
modului în care se efectuează cheltuielile.
Functia de personal a întreprinderii devine importanta pentru că ea cuprinde activitaţi prin care
se identifica calitaţile, se analizează capacitaţile şi se perfecţioneaza personalul muncitor încadrat
în cadrul întreprinderii pe baza unei scheme organizatorice

16.Obiectivul,structura,tipologia,contractelor
Contractul este un document de stricta evidenta unde sunt implicate 2 parti: furnizorul si
cumparatorul pentru crearea,modificare sau stingerea unor drepturi si obligatii si au scopul de a
ajunge la compromise.
Tipuri:de arenda,de munca,vinzare-cumparare,credit
Structura contract:
1Data,nr,serie
2Denumirea
3Preambola-partile contractului,denum companiei,persoana responsab.
4Obiectul contract
5Calitatea
6Modul de furnizare
7Termenul contract
8Responsab.parilor
9Drept si obligat partilor
10Rezilierea contractului
11Clause finale
12Rechizitele partilor(denumirea,adresa,cod fiscal,cod bancar,banca,cod
TVA,semnatura,stampila)

IV. Managementul calităţii


1. Conceptul de management al calităţii
Calitatea este o noţiune deosebit de complexă, în prezent existând peste 120 de definiţii şi zeci de
sinonime pentru termenul de calitate. Unii autori preferă să folosească termenul de "asigurare a
calităţii în sens larg", în locul celui de management al calităţii. Acest concept este definit ca
reprezentând "totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii", activităţi care se
regăsesc în toate etapele realizării produsului.
Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în literatura
de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei
generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
J. M. Juran sustine ca “ managementul calitatii are trei functii: planificarea, tinerea sub
control si imbunatatirea calitatii”.Aesta a propus patru niveluri de planificare a calitatii:
1. nivelul muncitorilor;
2. nivelul departamental;
3. nivelul multifunctional;
4. nivelul corporativ sau de divizie.
Sistemul de Management al Calitatii in organizatii are ca scop integrarea tuturor
elementelor care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firma.
Domeniile functionale si activitatile incluse in abordarea SMC sunt urmatoarele:
v Marketingul si prospectarea pietei;
v Analiza cerintelor clientilor si a cerintelor de reglementare;
v Comunicarea cu clientul;
v Proiectarea si dezvoltarea;
v Aprovizionarea;
v Planificarea proceselor de realizare efectiva a produselor;
v Realizarea efectiva a produselor/serviciilor;
v Verificarea, incercarea, examinarea;
v Pastrarea produselor (ambalare, conservare, depozitare, etc);
v Livrare, distributie;
Conceptele moderne de management al calitatii prevad pe langa functiile prezentate anterior
si o serie de alte functii ca de exemplu:
v Managementul resurselor (umane, de infrastructura, mediu de lucru);
v Monitorizarea si masurarea proceselor SMC;
v Masurarea gradului de satisfactie al clientilor;
v Analiza datelor;
3, Proiectarea şi aplicarea sistemului calităţii potrivit ISO seria 9000

ISO , Organizaţia Internaţională de Standardizare , este o federaţie mondială de


organismenaţionale de standardizare - comitete membre ISO - al cărei scop este elaborarea
standardelor internaţionale prin intermediul comitetelor tehnice ale ISO, create pe domenii
tehnice deacti itate, unanim recunoscute!

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind
managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu sistemul calitatii, fara sa
specifice cum sa fie implementate de catre o anumita intreprindere. Sistemul calitatii este definit
ca reprezentand „structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru
implementarea managementului calitatii”.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate in urmatoarele situatii:

a) in scopul asigurarii interne a calitatii;

b) in situatii contractuale, intre furnizor si client;

c) in scopul obtinerii unei aprobari, sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte;

d) in scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte.

In ambele situatii, se consulta in prealabil standardul ISO 9000.

Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul carora poate fi dezvoltat si
implementat un sistem al calitatii, adaptat nevoilor specifice ale intreprinderilor.

Standardele ISO seria 9000 acorda o importanta deosebita elaborarii unei documentatii
corespunzatoare privind sistemul calitatii intreprinderii. Documentatia sistemului calitatii
permite evaluarea desfasurarii activitatilor curente si, in mod corespunzator, a rezultatelor
acestor activitati, facilitand identificarea masurilor corective sau de imbunatatire necesare.

Principalele cerinte rezultate din standardele seriei ISO 9000 pot fi grupate in trei categorii,
dupa cum urmeaza:
· Cerinte legate de activitatea manageriala:
.
Ø Cerinte functionale:
Ø Cerinte operationale:
Referitor la standardele ISO 9000 se poate afirma ca a nu dispune de un sistem de calitate in
conformitate cu recomandarile acestora inseamna, pentru un viitor nu prea indepartat,
disparitia de pe piata a intreprinderii respective.

4, Asigurarea calităţii potrivit standardelor ISO 9000

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind
managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu sistemul calitatii, fara sa
specifice cum sa fie implementate de catre o anumita intreprindere. Sistemul calitatii este definit
ca reprezentand „structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru
implementarea managementului calitatii”.
O firma, pentru realizarea obiectivelor pe care si le-a propus in domeniul calitatii, se
recomanda sa-si dezvolte si saimplementeze un sistem al calitatii, structurat si adaptat tipului
specific de activitate si proceselor pe care le realizeaza, tinand seama si de considerentele
referitoare la beneficiari, costuri si riscuri.

Sistemul calitatii trebuie sa dea incredere corespunzatoare ca:


-sistemul este bine inteles, implementat si aplicat;
-produsele satisfac in mod real nevoile si asteptarile clientului;
-au fost luate in considerare cerintele societatii;
-accentul este pus pe prevenirea problemelor si nu pe corectarea lor.

In alegerea modelului de asigurare externa a calitatii, se recomanda a lua in considerare


urmatoarele:
-complexitatea proiectului;
-maturitatea si stabilirea proiectelor produsului;
-complexitatea procesului de productie;
-caracteristicile produsului;
-securitatea produsului;-considerente economice.

Avantajele ISO 9000


1.Aplicabilitatea universală (indiferent de natura produselor serviciilor şi de ţara de origine)
2.Câştigarea încrederii consumatorilor;
3.Imagine pe piaţă;
4.Reclamă directă şi indirectă;
5.Obţinerea poziţiei dominante pe piaţă;
6.Trecerea de la poziţia ierarhică inferioară a întreprinderii pe piaţă la cea superioară;
7.Stabilitatea încasărilor nu prin ridicarea calităţii ci prin conformitatea cu ISO.
Dezavantajele ISO 9000
1.Standardele ISO seria 9000 stimulează organizaţiile să activeze împotriva clienţilor
2.Filozofia standardelor ISO 9000 este bazată pe preceptul asigurării calităţii în baza verificărilor
3.Standardele ISO 9000 se bazează pe presupunerea că cea mai eficientă metodă de gestiune a
lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite şi controlabile.
4.Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpretează calitatea, sistemul calităţii
5.Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemică a organizaţiei de către manageri
6.Standardele ISO 9000 nu stimulează formarea relaţiilor optime între furnizori şi consumatori
7.Impunerea nu implică creşterea calificării managerilor
8.Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvoltă la manageri creativitatea în procesul de gestiune
a întreprinderii