ÍNDICE

I. MÉTODO CPM o RUTA CRITICA ..................................................................................... 2

1.1 Introducción ................................................................................................................................. 2

1.3 ¿Qué es una Ruta Crítica? .......................................................................................................... 3

1.4 Características.............................................................................................................................. 3

1.5 Tiempos del Método CPM .......................................................................................................... 3

1.6 Campos de aplicación del Método CPM .................................................................................... 4

1.7 Ventajas ........................................................................................................................................ 5

1.8 Desventajas ................................................................................................................................... 5

1.9 Diferencia entre el CPM y el PERT ........................................................................................... 5

II. CASO REAL ............................................................................................................................ 7

III. EJERCICOS PROPUESTOS ............................................................................................. 10

IV. CONCLUSIÓN ..................................................................................................................... 15

V. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 16
I. MÉTODO CPM o RUTA CRITICA

1.1 Introducción

El método CPM o Ruta Crítica es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de

proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste

como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades

tiene una duración estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de

duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace

que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la

incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario

como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En

este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto.

Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

El método CPM fue desarrollado en los Estados Unidos de América, como parte de un

programa de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando

el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las

actividades componentes del proyecto.

También es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de

todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse

durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

OPTIMIZACIÓN DE DESICIONES 2
 1.2 ¿Qué es el método CPM?

Es aquel que busca el control de los costos, mediante la planeación y programación

adecuada de las actividades componentes de un proyecto, es decir, planear la duración de un

proyecto.

1.3 ¿Qué es una Ruta Crítica?

Es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración

entre ellos.

1.4 Características

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál

debe seguir después.

 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el

proyecto.

 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones

de precedencia.

 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

1.5 Tiempos del Método CPM

En el método CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal: Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se

realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo

de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

OPTIMIZACIÓN DE DESICIONES 3
 Tiempo acelerado: Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con

tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con

la concentración máxima de recursos.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la

suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,

estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en

el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos.

1.6 Campos de aplicación del Método CPM

El campo de aplicación de este método es muy amplio y se ajusta para proyectos grandes y

pequeños tales como:

 Construcción de presas.

 Pavimentación de vías.

 Planeación de mantenimientos.

 Programación de computadores.

 Investigación de mercados.

 Estudios económicos regionales.

 Planeación de carreras universitarias.

 Ampliación de fábricas.

 Planeación de itinerarios para cobranzas.

 Planes de venta.

 Censos de población.

OPTIMIZACIÓN DE DESICIONES 4
1.7 Ventajas

 Es fácil de entender.

 Mejora la planificación antes del comienzo del proyecto.

 Mejora la comunicación entre los trabajadores.

 Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.

 Reducción de los retrasos y ahorro de tiempo.

 Respuesta más rápida a los problemas.

 Requiere mucho trabajo para implementarlo.

 Ahorro de costos.

1.8 Desventajas

 Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el

software lo suficiente para tener conocimiento de los retrasos.

 Requiere mucho trabajo para implementarlo.

 Demasiada interpretación lleva a desconfiar de propietario y uso indebido.

 Debe mantenerse al día si es para confiar en ella.

1.9 Diferencia entre el CPM y el PERT

 CPM

 Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar

cambiando el nivel de recursos utilizados.

 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

OPTIMIZACIÓN DE DESICIONES 5
  se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos.

 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la

actividad

 PERT

 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo

se tienen datos estimativos.

 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las

actividades en la ruta crítica.

 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

OPTIMIZACIÓN DE DESICIONES 6
 II. CASO REAL

El Gerente del Hospital Mi salud ha identificado 10 actividades para un proyecto de

inversión. Se presenta una tabla de actividades y los tiempos de actividad que aparecen a

continuación:

ACTVIDAD PREDECESORES TIEMPO

INMEDIATOS ESPERADO
(días)
A - 12
B - 2
C - 8
D C 2
E A,B,D 1
F - 8
G E 1
H E,F 2
I G,H 1

a) Dibuje la red de actividades.

b) Halle los tiempos y holgura de los eventos.

c) Determine la ruta crítica.

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Diagrama de red con tiempos y costos normales

 Ruta Critica

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Diagrama de red con tiempos y costos acelerados

 Ruta Critica

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 Tabla comparativa de costos Normales vs Costos acelerados

COSTOS
C. NORMALES C. ACELERADOS
100 140
80 120
120 150 Costo normal = $830
90 70 Costo acelerado = $1190
70 140
Diferencia en costos = $360
80 120
90 180
40 40
50 80
110 150
830 1190

III. EJERCICOS PROPUESTOS

EJERCICIO 1:

A continuación, se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para

completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que
estime la duración total del proyecto a través del método CPM.

Duración Actividad
Actividad
(sem) Predecesora

A 6 -

B 8 -

C 12 A,B

D 4 C

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 E 6 C

F 15 D,E

G 12 E

H 8 F,G

En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se
debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando
las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará
inmediaetamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la
identificación de la ruta crítica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su

nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades señalan
las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una vez
terminadas las actividades D y E.

Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez terminada

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A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más cercano es 20 (dado
que la actividad C demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el cálculo

de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos
"movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina más tarde es H
(49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría terminar H sin retrasar
el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto, si lo más tarde que puede terminar H es 49,
lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem).
Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener
más de una ruta crítica.

En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) está conformada por las actividades B-C-E-F-
H con una duración total de 49 semanas.

EJERCICIO 2:

DIBUJO DE LA RED CPM

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 SOLUCION :

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 EJERCICIO 3:

Análisis de LAS trayectorias

Ahora que en el ejemplo 2 se desarrollo el diagrama de red para el proyecto

RAMOV,analice las trayectorias a travez de la red.Determine cual de ellas es la ruta critica y
cuanto se espera que tome la terminacion del proyecto.

SOLUCION:

A Continuación, identifique las trayectorias y calcule la duración de cada trayectoria

La trayectoria más larga es de 64 días, y se trata de la ruta crítica, que determina la duración
de todo el proyecto, por lo tanto, se espera que el proyecto demore 63 días en terminarse.

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 IV. CONCLUSIÓN

El método CPM es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y

control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe

desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

El método CPM, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes y es

utilizado para planear y controlar proyectos repetitivos o similares.

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 V. BIBLIOGRAFÍA

http://cybertesis.uni.edu.pe/bitstream/uni/1183/1/diaz_pg.pdf

https://issuu.com/johanc/docs/libro_camino_critico._derby

http://percpm.blogspot.com/2011/06/metodo-cpm.html

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