CAPITOLUL 1

CONCEPTE GENERALE, PRINCIPII SI OBIECTIVE ALE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

OBIECTIVE

Acest capitol vă permite să:

 definiți conceptul de management al resurselor umane
 enumerați principiile și obiectivele managementului resurselor umane
 explicați care sunt funcțiile managementului care definesc activitatea de personal
 categorisiți elementele componente ale unei structuri organizatorice
 identificați documentele de prezentare a structurii organizatorice
 identificați activitățile specifice funcțiunii de personal
 1.1 Managementul Resurselor Umane in organizațiile din Romania

Având în vedere faptul că, resursele umane reprezintă motorul oricărei activități de natură
economică, putem afirmă faptul că activitățile de personal trebuie să ocupe locul central în
activitatea unei firme.

Capitalul uman este cel care înființează, conduce, execută și comunică în cadrul organizațiilor de
orice natură.

Managementul resurselor umane reprezintă acea parte a managementului care se ocupă de

gestionarea oamenilor ce își desfășoară activitatea într-o firmă. Managementul resurselor umane
caută să unească și să transforme într-o organizație eficientă persoanele care alcătuiesc însăși
întreprinderea, dând fiecărui individ posibilitatea să-și aducă contribuția la succesul acesteia.

Managementul personalului cum mai este denumit este responsabilitatea tuturor celor că conduc
oamenii, fie aceștia personal de conducere, fie de execuție și descrie totodată muncă prestată de
către toți cei implicați în activitatea unei organizații. De asemenea, managementul resurselor
umane stabilește sistemul de relații care apar și se manifestă în cadrul firmelor din orice domeniu
de activitate, respectiv a instituțiilor publice.

Din punct de vedere al managementului tradițional, managementul resurselor umane este un

domeniu de specialitate, dar se poate afirma că este unul dintre domeniile de bază ale unei
afaceri/organizații, pe de-o parte pentru că se ocupă de propriul personal și pe de altă parte pentru
că există preocuparea pentru clienți. Astfel, responsabilii de personal trebuie să manifeste interes
atât pentru oamenii din interiorul firmei cât și pentru cei din exterior, cei cu care firma intră în
contact.

Părțile interesate de managementul personalului (externe versus interne), trebuie să fie în echilibru
în raport cu organizația. Din interior acționează forțele angajaților (muncitori, șefi de
compartimente/departamente, manageri, specialişti de personal, administratori), din exterior
acționează așa numiții stakeholderi (clienții, furnizorii, sindicatele, potențialii angajați - șomeri sau
angajați ai altor firme care vor să-și schimbe locul de muncă, guvernul, ministerele de resort, etc).

În condițiile actuale de pe piață, când șomajul s-a acutizat că urmare a crizei economice globale și
a lovit majoritatea piețelor muncii din lume, au apărut noi presiuni asupra managementului
resurselor umane. Domeniile noi care au mai rămas competitive pe piața muncii în condițiile crizei,
afectează tot mai mult structura forței de muncă. Pentru a lucra într-un astfel de domeniu
persoanele trebuie să fie calificate, bine pregătite și competente. Există și organizații care preferă
să angajeze personal necalificat sau slab calificat care nu pretinde un salariu ridicat la angajare,
însă firmele care se respectă angajează personal care chiar dacă în prima instanță este necalificat,
prezintă poenţial și este susținut și motivat de către conducerea organizației să se pregătească sau
specializeze în domeniul în care își desfășoară activitatea.

Legislația în domeniul muncii diferențiată de la o țara la altă, este un alt factor determinant pentru
care este necesară dezvoltarea managementului resurselor umane la nivel de organizație.
Schimbările legislative frecvente atât în domeniul muncii cât și în cel al salarizării, sunt cele care
solicită din partea specialiștilor atenția cuvenită și nevoia de a gestiona atât personalul cât și
schimbările. Pentru aceasta se elaborează ceea ce numim strategia de personal sau de resurse
umane a organizației.

1.2 Conceptul de management al resurselor umane.Principii si obiective

Pentru înţelegerea cît mai deplină a conţinutului Managementului Resurselor Umane una din
primele necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia ca și știință. Una dintre
variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti
în domeniul managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:
 Etapa empirică
 Etapa bunăstării şi prosperităţii
 Etapa intitulată - Administrarea personalului
  Etapă intitulată - Managementul personalului – care include faza de dezvoltare şi
faza matură
 Etapa intitulată - Managementul resurselor umane – prima fază
 Etapa intitulată – Managementul resurselor umane – a doua fază

Etapa empirică – îşi are începuturile spre sfârşitul secolului al XIX-lea. Se baza pe intuiţie, bun
simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică
şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv
al unor calităţi personale.

Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul fiind F.Taylor, a reprezentat perioada de avânt a

capitalismului, proprietarii preocupându-se tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă,
precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale etc).

Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal a firmei, care, în timp,

poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale, perioada în care apar noi cerinţe
în domeniul resurselor umane datorită creşterii dimensiunii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor acestora. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor 1930 a dus
la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective şi în rezolvarea revendicărilor
angajaţilor. Şcoala de resurse umane, reprezentată de E.Mayo a accentuat nevoile sociale ale
oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic în cultura organizaţionala legată de
activităţile de personal. S-au intensificat în această perioadă preocupările în ceea ce priveşte studiul
factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă, adoptarea unui stil de
conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de
personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiunii de personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea
război mondial şi a anilor ‘50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor,
schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţii deosebit de favorabile
pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate
aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare,
restructurării serviciilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a
personalului.

Managementul personalului – faza matură - este specifică anilor 1960-1970 şi se caracterizează

printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a
managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei.
Se dezvoltă planificarea resurselor umane, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi
evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.

Managementul resurselor umane – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a

anilor ’80 când în universităţile americane apare conceptul de managementul resurselor umane, iar
funcţiei de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei, chiar unul
mai bun. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în
strategia globală a organizaţiei.

Managementul resurselor umane – a doua fază - începutul anilor ’90, pe prim plan – necesitatea
promovării avantajelor muncii în echipă şi ale îmbunătăţirii climatului organizaţional. în această
perioadă se acorda o deosebită importanţă problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a
unor concepte relativ noi, ca de exemplu, ,,managementul recompensei’’ sau ,,managementul
culturii’’ etc. Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane, a dus la
transformarea să treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin
urmare, în această etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal
şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei, precum şi
importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.
În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape ale managementului resurselor
umane:
- Planificarea strategică a resurselor umane;
- Analiza şi descrierea posturilor;
- Recrutarea personalului;
- Selecţia personalului;
 - Angajarea la serviciu a personalului;
- Adaptarea la muncă a personalului;
- Evaluarea competenţelor personalului;
- Instruirea personalului;
- Promovarea şi planificarea carierei personalului.

Conceptul de Management al Resurselor Umane

Există mai multe opinii ştiinţifice şi definiţii ale managementului resurselor umane sau
managementului personalului aşa cum mai este denumit în literatura de specialitate.

Astfel, managementul resurselor umane1 (MRU) reprezintă ansamblul activităților specializate

care urmăresc conceperea, implementarea și susținerea obiectivelor esențiale ale organizației cu
privire la utilizarea angajaților săi.

Într-o altă definire managementul resurselor umane2 (HRM – Human Resources Management) se
referă la abordarea deciziilor de personal în cadrul responsabilităților operaționale ale
departamentelor de linie, precum și în activitățile strategice ale organizației, ceea ce poate reduce
chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane și performanță economică globală.

Conform IPM – Institute of Personnel Management (Institutul de Management al Personalului) –

managementul personalului este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni în calitate
de manageri și o descriere a muncii depuse de acei angajați sau specialişti (IPM 1963).

Principiile Managementului Resurselor Umane

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca resursă de bază a organizaţiei;

1 http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in-organizatii/
2 http://www.anfp.gov.ro:81/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf
 2. Preocuparea pentru concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale în
vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor organizatiei;
3. Corelarea, strategiilor şi politicilor de personal cu misiunea şi strategia organizaţiei;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele Managementului Resurselor Umane

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului;

2. Cresterea productivitatii muncii personalului;
3. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a mişcărilor greviste;
4. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
5. Cresterea motivării personalului;
6. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Funcţiile Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane ce acţionează intern dar există şi
o influenţă a mediului extern asupra resurselor umane ale organizaţiei.

Schematic acest proces se prezintă după cum urmează:

Figura 1.1 - Funcţiile managementului resurselor umane
Sursa: V.Cornescu, P. Marinescu, D.Curteanu, S.Toma – Management - de la teorie la practică,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

1.3 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului care definesc şi contribuie la realizarea a ceea ce numim managementul

resurselor umane sunt: organizarea, coordonarea şi antrenarea.

Organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a

componentelor acestora (mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea acestora
pe posturi, formații de muncă, compartimente, etc., corespunzator anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor
previzionate.
Teoria organizării a fost elaborată de H. Fayol şi F. Taylor (reprezentanți ai școlilor clasice şi
dezvoltate de americanii H. Koontz și C. O’Donnell3).
Tipologia organizării
a) În funcție de sfera de cuprindere:
- organizarea ansamblului activităților firmei
- organizarea diferitelor activități ale firmei
b)În funcție de gruparea activităților pe feluri de operații și mișcări:
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
c)În funcție de modalităţile vehiculării informațiilor la nivelul firmei
- organizare formală
- organizare informală

Organizarea Formală apare cand două sau mai multe persoane sunt coordonate conștient spre
realizarea unui obiectiv dat, într-un cadru de norme, reguli și principii, corespunzător instituit prin
documente oficiale.

Organizarea Informală constă din alcătuirea de grupuri și relații spirituale şi de prietenie stabilite
între membrii unei firme în scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt
conduse de lideri, cu autoritate informală, comunicarea se face pe baza unor întruniri comune.

Tipurile de organizare informală: margaretă, ciorchine, incoerente.

Organizarea Procesuală
Constă în descompunerea proceselor de muncă, atât fizice cât și intelectuale, în elemente
componente (timpi, mișcări, operații) și apoi analizarea și regruparea acestora în funcție de
cerințele corespunzătoare nivelului obiectivelor de realizat.
Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă: funcțiunile, activitățile, atribuțiile, sarcinile.

3
Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984
Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiectivelor derivate de gradul
I.

Activitatea (componentă principală a funcțiunii) – ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce

contribuie nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul I.

Atribuția (componentă a activității) – un proces de muncă, conturat, executat periodic sau continuu
ce implică cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.

Sarcina (subdiviziune a atribuției) – reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă

simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie
spre realizare unei singure persoane.

Funcțiunile Firmei
În funcție de specificul activităților și tehnicilor încorporate funcțiunile sunt:
1. Cercetare –Dezvoltare
2. Producție
3. Comercială
4. Financiar – Contabilă
5. Personal

Funcțiunea de Cercetare – Dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se

desfăşoară în cardul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi
transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri
ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al
dezvoltării societăţii. O firmă în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă,
chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită stagnării. De aceea, este
necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un
moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort
continuu de cercetare şi proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu
toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea noului.

Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în sine devine dăunătoare
deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul că se manifestă în toate
domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile
componente doar a cadrelor tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de
cuprindere (în care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are
repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.
Între principalele activităţi pot fi enumerate:
a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic,
reprezentate de ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării
aplicative constând în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;
b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea
resurselor materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacităţi de
producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;
c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din
domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi management a
activităţii productive.
Un obiectiv important al firmei, dar specific în primul rând acestei funcţii este economisirea
resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie.

Funcțiunea de Producție - reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin

care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării
serviciilor din cadrul întreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionării

oricărei firme; fapt pentru care există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al
firmei, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate
suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea
unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea
obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea, se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor
funcţiunilor în strânsă interdependenţă.

Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al ponderii şi naturii proceselor de
muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în principal, următoarele activităţi:
a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea obiectelor muncii în
produse, servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor şi
subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite, potrivit metodelor
frecvenţei şi mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnică;
c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii acestora în stare de
funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;
d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a
fabricaţiei de bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesară

realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători
îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de
perspectivă.

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din

domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
unităţii.
Această funcţiune include trei activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex şi
la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului
de producţie;
 b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi
încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei;
c) marketingul şi promovarea, având drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor
consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.
În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii comerciale, în sensul
cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii
viitoare.

Funcţiunea financiar – contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează

obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.
În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere, mai ales,
evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol în introducerea noului şi chiar în
manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se
adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea
operațivă a rezultatelor economice ale unor activităţi.
Activităţile acestei funcţiuni sunt:
a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a
mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor din cadrul firmei.

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar
funcționarii sale.
Principalele activităţi incluse de funcţiunea de personal se referă la planificarea, recrutarea,
selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi protecţia personalului. În manifestarea acestei
funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat,
având în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din organizaţie.
În prezentarea funcţiunilor unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care
concură la realizarea diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
întreprinderii.
De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile
economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în
ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea
manifestării lor.
A identifica obiectivul global al unei firme cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui institut
de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global
se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

Organizarea Structurală
Este procesul care constă din gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor în funcție
de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor la
nivel de grupuri și persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și
desfășurarea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă Structura Organizatorică – care poate fi definită ca

ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încât să asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Structura Organizatorică poate fi:
- managerială (de conducere, funcțională)
- de producție - operațională
Structura Managerială – este compusă din managementului de nivel superior și din subdiviziunile
organizatorice, prin ale căror decizii și actiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de
personal necesare desfasurării activităților de producție.
Structura de Producție – este compusă din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în
cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.

Componentele Structurii Organizatorice

1. Postul - este ansamblul sarcinilor, competentelor și responsabilităților care în mod regulat
revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.

Competențe Responsabilități

Obiective
Individual
e

Sarcini

2. Funcția - este compusă din totalitatea posturilor ce au aceleași caracteristici din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autorității și a responsabilității.

Funcțiile pot fi: - de conducere (exercită atributele conducerii)

- de execuție (exercită atributiile operaționale)

3. Ponderea ierarhică - este numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.

4. Compartimentul - este totalitatea persoanelor ce desfășoară activități omogene, de obicei

pe același amplasament, contribuind la realizarea acelorași obiective și sunt subordonați
aceluiași șef.
Compartimentele pot fi:
- operaționale
- funcționale

5. Nivelul ierarhic - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță

ierarhică de AGA.
 6. Relațiile organizaționale – raporturile ce se stabilesc între compartimente și subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări oficiale.
În funcție de natura și modul de manifestare pot fi:
 Relații de autoritate – ierarhice (relații între conducere și executanți), funcționale
(pe acelasi nivel ierarhic) şi de stat major (de delegare)
 Relații de cooperare
 Relații de control
 Relații de reprezentare

Componentele structurii organizatorice

Sunt definite cu ajutorul etapelor de realizare a structurii organizatorice ca parte componentă a

funcţiei de organizare a managementului.

Etapele elaborării structurii organizatorice sunt:

1. Analiza obiectivelor firmei – atât a celor fundamentale cât și a celor derivate, urmărindu-
se stabilirea conținutului fiecărei funcțiuni a firmei a funcțiilor manageriale. Tot în aceasta
etapă se analizează concordanța dintre obiectivele firmei și profilul de activitate;
2. Definirea activităților necesare și stabilirea conținutului lor – urmărește crearea cadrului
necesar realizării obiectivelor deja stabilite prin strategii și politici, determinând pentru
fiecare activitate principalele atribuții și sarcini ce urmează a fi realizate;
3. Crearea compartimentelor – se realizează subdiviziunile organizatorice și se
reglementează relațiile dintre compartimente.
În mod specific:
 Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct
managerilor superiori;
 Repartiția competentelor, autoritătii și responsabilitătilor între managerii firmei
corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar echilibrat de
subordonați;
 În tot acest proces se urmărește scurtarea circuitelor informaționale și a
canalelor de comunicare.
 La constituirea subdiviziunilor organizatorice trebuiesc avute în vedere:
 Personalul necesar pentru realizarea fiecărei activități;
 Necesitătile și posibilitătile de grupare a activităților;
 Normele unitare de compartimentare;
4. Stabilirea propriu – zisă a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice în cadrul
structurii, trasarea legăturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor informaționale, și precizarea
competentelor decizionale. În plus sunt formalizate Regulamentul de Organizare şi Funcționare,
Fișele Posturilor și Organigrama.
5. Evaluarea structurii organizatorice – este analiza calitativă a funcționării structurii și
urmarește:
 Gradul în care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei;
 Evidențierea capacitătii structurii de a acoperi necesitățile de funcționare a firmei
în concordanță cu cerințele definite;
 Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a structurii la modificările de mediu intern
și extern al firmei;

Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama – este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie
organigramele pot fi: piramidă, ciculară sau ordonată de la stanga spre dreapta. Dacă
se referă la întreaga organizare a firmei sunt generale, dacă se referă la anumite structuri
din firmă sunt parțiale.

2. Regulamentul de Organizare şi Funcționare (ROF) – prezintă detaliat strcutura

organizatorică. Este structurat în două părți: prima - baza legală de constituire şi
funcționare a firmei; a doua – obiectul de activitate, organigrama generală, cele parțiale,
prezentarea detaliată a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților
conducerii, CA, AGA etc.

3. Fișa Postului (FP) – documentul care redă detaliat toate elemenetele necesare unui salariat
pentru exercitarea postului atribuit.
 La elaborarea FP se au în vedere:
 Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul şi calitățile ocupantului;
 Stabilirea de obiective și sarcini care să-l stimuleze pe titular să-și perfecționeze
pregătirea;
 Redactarea clară a FP, pe înțelesul titularului de post
 Redactarea FP se face de catre șeful ierarhic superior pe baza ROF.

Coordonarea

Coordonarea – este funcția managementului prin care se identifică nevoile de forță de muncă ale
firmei cu cerințele de ocupare a pozițiilor de structură organizatorică și are loc armonizarea tuturor
deciziilor și acțiunilor personalului în direcția realizării cu succes a obiectivelor propuse.
Fiind ca și funcția de antrenare concentrată pe resursele umane, constituie parte din ceea ce numim
“Managementul Resurselor Umane” cum aminteam şi la debutul acestui capitol.

În acest context managerul este acela care trebuie să pastreze echilibrul între numeroșii factori de
natura psiho – sociologică ce tind să dezechilibreze activitatea firmei. Sunt luați în considerare
factorii interni ai firmei – politicile de personal, climatul organizațional, sistemul de remunerare,
dar și factorii externi – specializarea tehnologică și specializarea managerilor.

Determinarea resurselor și nevoilor manageriale

Procesul determinării resurselor și nevoilor manageriale depinde de: mărimea firmei,

complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare și ritmul de miscare al personalului
de conducere.

În vederea determinării nevoilor manageriale se realizează un tabel organizatoric al firmei cu toate

posturile de conducere care oferă o imagine clară a necesității de resurse umane (manageri).
Managerii sau potențialii manageri sunt clasificați conform graficului ca fiind:
 nou promovat;
  promovabil imediat;
 potențial promovabil;
 nepromovabil.

Avantajele utilizarii graficului de evidențiere a managerilor:

- graficul oferă o imagine clară a situației privind coordonarea într-o firmă;
- permite identificarea managerilor pregătiți pentru promovare și identificarea
poziției din cadrul firmei;
- arată oferta internă de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp.
- sunt identificați managerii care nu mai corespund și trebuie înlocuiți;

Limitele utilizarii graficului de evidențiere a managerilor:

- nu arată la ce poziție urmează să fie promovat un manager;
- datele nu sunt întotdeauna suficiente pentru evaluarea corectă a indivizilor capabili;
- pentru a ține la zi un astfel de grafic este necesar timp și oameni;

Selectarea Managerilor

Este procesul de alegere dintre candidați atât din interiorul cât și din afara firmei, a persoanelor
corespunzătoare pentru posturile prezente și viitoare de conducere, având la baza necesitățile de
forță de muncă în corelație cu obiectivele strategice.
În acest demers apar două probleme și anume: prima privind identificarea cerințelor postului
respectiv, și a doua privind conținutul atribuțiilor.

Evaluarea și perfecționarea pregătirii managerilor

Evaluarea – este activitatea ce urmărește comensurarea și compararea rezultatelor obținute de

managerii respectivi cu obiectivele și cerințele postului ocupat.
Pentru acest lucru nu există modele general valabile - evaluarea greșită ducând la demobilizarea
persoanelor capabile și la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.
Tipologia evaluării:
a) În funcție de obiective
- corectivă
- anticipativă (aprecierea potențialului)
- post – factum
b) În funcție de sfera de cuprindere
- de ansamblu
- provocată/dirijată (asupra unei activități, segment de activitate)
c) Dupa orizontul de timp
- evaluare de moment
- evaluare periodică (anuală)
d) După persoana care efectuează evaluarea
- autoevaluare
- evaluarea specializată

Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.
Perfecționarea pregătirii managerilor – implică activitatea de amplificare și diversificare a
cunoștintelor din domeniul managementului și a celor profesionale. Necesitatea pregătirii decurge
din factori generali de natură internă și derivați de natură externă.

Caracteristicile Managerilor

Caracteristici generale - dublă profesionalizare (cunoștințe profesionale și cele ale științei

managementului)
- caracterul creator (80%)
- autoritatea și responsabilitatea juridică şi morală
- suprasolicitarea
Caracteristici personale -calitățile (capacitate intelectuală, imaginație, spirit inovator)
- însușirile (creativitate, temperament, caracter)
- aptitudinile – comune (generale) – puterea de anticipare,
 flexibilitate şi incredere
- de colaborare - tact, amabilitate
-psihice - originalitatea şi stabilitatea emoţională
- atitudinile
Aptitudinile - complex de însușiri psihice ce aduc managerului succes în activitatea să şi
declansează acțiuni pozitive.
Atitudinile - pozitii selective față de diversele laturi ale realității (gesturi, reacții) și determină
comportamentul uman în procesul de conducere.
Caracteristici temperamentale
 Colericul - este persoana cu forță de acțiune, entuziasm pentru obținerea de rezultate, dar
se epuizeaza repede și lucrează în salturi;
 Sangvinicul – este o persoană adaptabilă, echilibrată, caracterizată de buna dispoziție şi
colaborare;
 Flegamaticul – este calm, meticulos, perseverent, cumpătat, realist și practic, cu rezultate
deosebite dar tratează subordonații cu superioritate;
 Melancolicul – este analitic, răbdător, conștiincios și sensibil, putin adaptabil şi conflictele
îl predispun spre apatie;

Tipuri de Manageri

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitățile, însușirile,

aptitudinile și atitudinile unei anumite categorii de conducători ce se manifestă în acelasi fel în
procesul de management.
Se disting astfel:

 Extravertiții - persoane deschise lumii exterioare, la care predomină tendințele obiective;

 Introvertiții – persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate, meditative, la
care predomina tendințele subiective;
 Echilibrații - persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii
exterioare, reprezintă prototipul managerului de succes;
  Compensații - persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul
creatorului;

Stilul de Management

Reprezintă modul propriu de a gândi și acționa al managerului, diferențiat în funcție de obiectivele

urmărite și calitatea salariaților.
Stilul de conducere are la bază implicarea managerului în realizarea obiectivelor firmei și
cooperarea managerului cu subordonații.
Trăsăturile stilului de management se definesc prin:
 Preocuparea pentru rezultate performante;
 Operativitatea în luarea deciziilor;
 Cunoașterea exactă a realității;
 Fermitatea și seriozitatea;
 Atragerea salariaţilor la viața firmei

Tipologia stilurilor de management

a) În funcție de manifestarea autorității

 stilul autocrat sau autoritar – caracterizat de preponderența deciziilor unipersonale,
lipsa consultării cu subordonații, nu acceptă critici și se bazează pe autoritatea
formală;
 stilul democrat sau participativ – este opusul stilului anterior, caracterizat prin
atragerea salariaților în procesele decizional și operațional, dezvoltarea inițiativei
personale, delegare de autoritate;
b) Pornind de la teoria tridimensională a conducerii – conform căreia un șef trebuie să fie
preocupat pentru sarcini, pentru oameni și randament sunt definite 8 stiluri de conducere:

 stilul negativ – nu posedă nici una dintre caracteristicile cerute, manifestă lipsa de
interes pentru oameni și activitatea desfășurată, prin atitudinea să reduce
randamentul și demoralizează subordonații;
  stilul birocrat - respectă regulamentele și instrucțiunile fără a manifesta interes
pentru oameni și sarcini, emite puține idei şi nu suportă obiecții cu privire la
dispozițiile trasate;
 stilul altruist - acordă cea mai mare atenție problemelor personalului, atmosfera
este cordială, plăcută, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare și randament scăzut;
 stilul ezitant - este preocupat de sarcini și oameni, nu realizează în practică
eficiența dorită, nu ia decizii decât presat de evenimente, demobilizează și
dezorientează personalul;
 stilul realizator – organizează eficient eforturile salariaților pentru obținerea
rezultatelor, pretinde rezultate imediate, cunoaște realitatea și oamenii, este receptiv
la părerile altora.

Antrenarea

Antrenarea este ansamblul activităților de management prin care personalul este influențat să
participe benevol și motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunțat caracter
operațional, urmărind implicarea tuturor salariaților în realizarea obiectivelor firmei. Baza
psihologică a antrenării este motivarea.
Componentele motivării
 motivele – expresie a nevoilor umane (de natură internă)
 stimulentele (factori motivaționali) – de natură externă, fac parte din tehnicile de
lucru, create de manageri.

Motivarea este strâns legată de satisfacerea nevoilor omului ca ființa complexă.

Clasificarea nevoilor
 fizice (primare care asigura supraviețuirea);
 secundare (sociale) – considerația faţă de sine, afecțiunea, afirmarea profesională,
realizarea.
Neîmplinirea acestor nevoi (dorințele neîmplinite) se transformă în tensiuni – acțiuni pentru
satisfacerea acestora – Lanțul Nevoi – Dorințe – Satisfacție.
NEVOI  DORINȚE  TENSIUNI  ACȚIUNI  SATISFACȚIE

Stimulentele sau Factori Motivaționali

- sunt cele ce duc individul la performanță
- motivația – dorințe, factori motivaționali = recompense percepute (venituri salariale mari,
recunoaștere profesională.
Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive și stimulente piramida
ierarhizării nevoilor.

Nevoi
personale

Autorealizare
și Autodepășire

Stima de sine
Nevoi
sociale Nevoi privind
apartenența la grup

Nevoi Nevoi de securitate și siguranță

economice

Nevoi fiziologice

Figura 1.2 – Piramida lui Maslow

Maslow susține că:

- pot fi operaționale două nivele de valori, iar cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice;
- nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate;
- ierarhizarea să merge de la simplu la complex ;
 - comportamentul unei persoane este influențat de nevoile nesatisfăcute;
- motivarea trebuie să fie diferențiată, graduală și complexă în funcție de personalitatea și
percepțiile persoanei.

Motivația economică și profesională.Teorii.

Sunt bazate pe remunerare, modalitățile de salarizare, asigurarea de condiții bune de lucru.

TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate:
- individul are aversiune înnăscută pentru muncă și va face totul să o evite;
- salariații trebuie controlați, dirijați, constrânși;
- omul de formațiune medie preferă să fie condus, să nu aibă responsabilități, nu are ambiții
și caută siguranța înainte de toate.

TEORIA Y – (D. McGREGOR) legată de autorealizare definește postulate oarecum în contradicție

(opozitie) cu Teoria X:
- consumul de efort fizic şi intelectual este justificat în procesul de muncă;
- omul se poate dirija și controla singur în activitatea sa;
- mulți oameni îşi asumă responsabilități de creativitate și imaginație.

Alte teorii cunoscute

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) – factori extrinseci și intrinseci;

2) Teoria pulsațiilor (Thorndike) – pulsația este procesul de reținere și privațiune al
individului – de aici rezultă motivarea negativă.
- L. Efortului – multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop.
- L. Efectului – învățarea și evenimentele au influențat comportamentul
individului.
3) Teoria așteptărilor (Wroom) – așteptarea – acțiunea ce poate fi motivată prin realizarea
așteptărilor sau speranțelor (exemplu: banii, instruirea, poziția socială și profesională).
4) Teoria echității (Homans) – teoria nedreptății sociale.
 1.4 Funcţiunea de personal a firmei

Funcţiunile firmei aşa cum au fost descrise în subcapitolul anterior sunt importante în aceeași
măsură pentru organizație, dar diferă de la un caz la altul în condițiile de aplicare și de intensitatea
cu care își manifestă influența asupra activităților organizației.

Funcţiunea de personal include în mod specific activitățile prin care se asigură resursele umane
necesare realizării obiectivelor firmei, precum și utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea
competențelor profesionale, soluționarea problemelor salariale și de natură socială.

Activităţile specifice acestei funcţii materializează latura umană a procesului managerial.

Principalele activităţi pot fi grupate astfel:

Activităţi de administrare a personalului, adică:

 recrutarea, selecţia şi încadrarea salariaţilor;

 evidenţa personalului;
 aprecierea şi promovarea angajaţilor;
 salarizarea.

Activităţi de prestări de servicii de catre firmă către angajaţi:

 pregătirea şi perfecţionarea profesională;

 asigurarea condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii;
 protecţia socială.

Activităţi administrative, de secretariat şi protocol.

În realizarea acestor activități, managerul trebuie să asigure în permanență un echilibru între

interesele angajaților, obiectivele și rezultatele firmei, în vederea evitării stărilor conflictuale
și asigurării atașamentului indivizilor față de organizație.
Obiectivul principal al funcțiunii de personal constă în realizarea unor relații interpersonale
armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienței economice a firmei, cât și a
bunăstării individuale.

La indeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specialişti din compartimentul

“Personal”, ci şi persoanele cu funcţii de conducere de la toate nivelurile ierarhice.

Schimbarea conţinutului funcţiunii de personal şi constituirea Managementului

Resurselor Umane.

În perioadele orientării activității de afaceri spre producție, respectiv vânzări (începutul

secolului XX), accentul se punea pe latura tehnică a activității. Problemele de personal se
refereau în special la aspectele administrative, respectiv evidența personalului, regulamente și
proceduri juridice privind activitatea acestuia.

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atât sub aspectul domeniilor de activitate, cât și
din punctul de vedere al tipului de preocupări și al profilului specialiștilor antrenați în
exercitarea funcției de personal. Aceste schimbări vizează finalitatea socială a activității firmei
și au fost materializate în următoarele aspecte:

Resursele umane, ca obiect al managementului resurselor umane s-au schimbat în următoarele

direcții:

 personalul este mai bine instruit şi educat pentru activitatea pe care o desfăşoară;
 salariaţii au devenit conştienţi de drepturile lor;
 sistemul informaţional este orientat şi spre componenta socială, oferind
informaţiile necesare salariaţilor în problemele care îi interesează în mod direct;
 au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul îşi pune speranţe mult mai
mari în activitatea să profesională şi în viaţă;
 relaţiile umane din cadrul organizaţiilor au devenit mai complexe, dificile şi greu
de transferat;
  alături de schimbările tehnologice se înregistrează şi schimbări sociale, ca de
exemplu, democratizarea vieţii politice şi sociale, apariţia unor organizaţii sociale
noi şi a unor noi grupuri de presiune.

Condițiile de muncă și salarizare ale personalului au fost reglementate în din punct de vedere
juridic;

Au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizației, că de exemplu:

 considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a firmei;

 au apărut noi tendinţe de tratare a oamenilor;
 s-au dezvoltat preocupările pentru selecţionarea, instruirea şi perfecţionarea
personalului;
 au evoluat ştiintele comportamentale şi îndeosebi psihologia şi sociologia
industrial-organizaţională, în special în domeniile referitoare la relaţiile dintre
indivizi şi grupuri din cadrul firmei;
 s-a definit conceptul global de „management al resurselor umane”, însușit și
aplicat de tot mai mulți manageri generali și de specialiști în resursele umane.

De asemenea, au apărut noi practici în domeniul managementului resurselor umane, bazate pe

cultură de organizație.

Evoluția managementului resurselor umane din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei
concepții distincte, diferențiate funcție de obiectivele și mijloacele specifice de realizare a acestora:

Concepţia contabilă – care consideră că munca este o intrare în organizație că și altele, care poate
fi coordonată și contabilizată după aceleași principii că și celelalte resurse. Gestiunea resurselor
umane apelează la contabili pentru a trata problemele de bază, care se referă la costuri și plăti.

Concepţia juridică – axată pe managementul relațiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii,
securitatea socială, dreptul salariaților și al relațiilor industriale. Acest mod de abordare a
managementului resurselor umane prezintă un dublu interes: pe de-o parte impune cadrul de
acțiune a managementului resurselor umane, iar pe de alta furnizează o structură rațională și
eficientă pentru desfășurarea managementului resurselor umane.

Concepţia sociologică – bazată în principal pe managementul relațiilor umane, pe definirea și

constituirea unei culturi de organizație care să asigure funcționarea optimă a organizației.

Concepte cheie. Întrebări

Concepte cheie:

Conceptul de management al resurselor umane, principii şi obiective ale managementului

resurselor umane, funcțiunile firmei, stiluri de management, funcțiile managementului
resurselor umane, funcțiunea de personal.

Întrebări:

1. Care este rolul managementului resurselor umane pentru organizație?

2. Care sunt etapele conceptului de management al resurselor umane?
3. Care sunt principiile și obiectivele managementului resurselor umane?
4. Precizați care sunt funcțiunile firmei.
5. Precizați care sunt componentele structurii organizatorice.
6. Care sunt stilurile de management?
7. Care sunt funcțiile managementului resurselor umane?
8. Ce activități sunt desfășurate în cadrul funcțiunii de personal?

Referințe bibliografice

1. Constantinescu, D., Managementul resurselor umane, Editura Bren, Bucureşti, 2003

2. Cole G.A., Managementul Personalului, Editura Codecs, București, 1997
3. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. – Management - de la teorie la practica,
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
4. Koontz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New
York, 1984
5. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
6. Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000
7. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001
8. http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-
in-organizatii/
9. http://www.anfp.gov.ro:81/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf