Ilovepdf Merged

BIBLIOGRAFIE
1. BĂCANU B., - Management strategic. Curs postuniversitar

de masterat, Editura Infomarket, Braşov, 2006.
2. BĂCANU B., - Practici de management strategic. Metode şi

studii de caz, Editura Polirom, Braşov, 2006.
3. TANŢĂU A.D., - Management strategic - de la teorie la

practică, Ed a III-a, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2011.
4. VASILESCU, I. ROMANU, Cl. CICEA – Investiţii, Editura

Economica, Bucureşti, 2000.
5. ISTOCESCU, A. Strategia şi managementul strategic al

firmei, Bucureşti, Editura ASE, 2003.
Introducere în strategia afacerilor
1.1. „Strategie” şi „management strategic”
✓în domeniul militar: strategia este „parte componentă a

artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării
şi ducerii războiului şi operaţiilor militare” (Dicţionarul
explicativ al limbii române, 1996);
✓în domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei

jocurilor, este „un plan complet: un plan care specifică ce opţiuni
va avea jucătorul in orice situaţie posibilă”(von Neumann şi
Morgenstern);
06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI
1.1. „Strategie” şi „management strategic”
dar se pot întâlni şi definiţii generale, utilizabile în

management, spre exemplu:
✓Plan, metodă sau serie de manevre sau stratageme pentru a

atinge un scop sau rezultat specific (Webster, 1994)
✓Arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru

atingerea unui scop (Petit Larousse 2004)

În domeniul managementului fiecare autor
semnificativ a dat o definiţie a termenului adaptată
viziunii sale. Strategia poate fi definită ca fiind:
“determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale

unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le
atinge” (Chandler, 1962);
“calea prin care se realizează obiectivele organizaţiei”
(Shendel şi Hatten, 1988)
“un model sau plan care integrează într-un tot coerent
scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii”
(Quinn, 1980)

Sinteza realizată de Henry Mintzberg (1987) arată că strategia este
înţeleasă ca fiind: plan (de acţiune), stratagemă (manevră de
păcălire), model de comportament, poziţie şi perspectivă.
Strategia văzută ca un plan este abordarea clasică, specifică

marilor organizaţii cu structuri birocratice, adică a
„organizaţiei-maşină” ce operează în medii stabile şi
previzibile.
Strategia poate fi şi o manevră de păcălire a oponentului - o

stratagemă, realizată cu scopul de a obţine un avantaj
asupra acestuia. Aceasta este abordarea politică.
Strategia poate fi o perspectivă, un mod al organizaţiei de a

reflecta prin "caracterul'' său lumea externă. Noţiunea este
definită ca "mare strategie" de către militari, "cultură" de către
antropologi sau "ideologie" de către sociologi.
Într-o abordare pedagogică, care se va utiliza în continuare, se
poate defini managementul strategic ca fiind procesul
managerial de formulare şi implementare a unei strategii.
Consacrarea sintagmei managementului strategic a fost făcută cu

ocazia Primei Conferinţe Internaţionale de Management Strategic,
organizată de I.Ansoff în anul 1973 la universitatea din Vanderbilt.
 Managementul strategic este procesul prin care

conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării
schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul
acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care
le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
În acest context există câteva argumente majore pentru
utilizarea acestui proces managerial:
➢ Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului,

anticiparea acestora sau chiar generarea lor;
➢ Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii organizaţiei;
➢ Permite o corelare consistentă şi coerentă a tuturor activităţilor
organizaţiei pentru realizare unui ţel fixat;
➢ Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de
risc;
➢ Organizaţia capătă o identitate proprie;
➢ Organizaţia devine mai eficientă.

Strategia firmei
Accepţiune generală; prin strategie se desemnează
ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei.
Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de
îndeplinit, sunt următoarele:
1. Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi
implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de misiune şi obiective.
2. Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei,
cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi gradul ridicat de
risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
Strategia firmei
3. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în
ansamblul său - cel mai adesea - sau părţi importante
ale acesteia.
4. Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale,
concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei,
indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară.
5. Strategia se bazează pe abordarea corelativă a
organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.
6. Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel
puţin ale unei părţi a stakeholderilor
7. Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui
comportament competitiv pentru organizaţie pe termen
lung. 06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI
Strategia firmei
8. Prin modul cum este concepută strategia este necesar să
aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui
intens proces de învăţare organizaţională.
Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea
organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care
operează şi de a răspunde lor.
9. La baza abordării strategiei se află principiul
echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe
modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
10. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau
implicite a stakeholderilor. Se recomandă o
negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
Strategia firmei
În concepţia managementului modern

principalele componente ale unei strategii
sunt:
◦ a) misiunea firmei
◦ b) obiectivele fundamentale
◦ c) opţiunile strategice
◦ d) resursele
◦ e) termenele
◦ f) avantajul competitiv

Strategia firmei
A. Misiunea firmei
Misiunea organizaţiei trebuie să răspundă la
întrebarea:<<În ce constă afacerea?>>
◦ O declaraţie a misiunii organizaţiei formulată

în mod clar este esenţială pentru stabilirea
eficienta a obiectivelor.
◦ Declaraţia misiunii organizaţiei mai este

denumita şi declaraţia scopurilor sau a
filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să
dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe
cine vrea sa deservească.
Formularea şi declararea misiunii este

recunoscută unanim de către teoreticieni şi
manageri ca fiind prima etapă în formularea
unei strategii şi în ceea ce este, la nivelul
organizaţiei, managementul strategic.
Pe măsura ce afacerea se dezvoltă, iniţiatorii sau

managerii îi vor modifica strategia, dar misiunea
enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă
lungă de timp sau neschimbată pe toata durata de
existenţă a organizaţiei.
Pentru firmele noi care doresc o definire

modernă a afacerii se recomandă explicarea
tuturor celor trei elemente (Abell, 1980):
 Nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfăcut

 Consumatorul sau cine trebuie satisfăcut
 Tehnologia şi funcţiile îndeplinite sau cum trebuie
satisfăcut consumatorul.

Poate să existe o definiţie largă a industriei sau o definiţie

îngustă, care ar putea delimita un grup strategic ce
operează într-o "nişă'"- segment strategic de mici
dimensiuni cu caracteristici speciale
Definiţie largă Definiţie îngustă

Transporturi Căi ferate
Turism Croaziere de lux
Alimente Bere
Construcţii de maşini Piese de schimb auto

Componentele misiunii
Misiunea unei organizaţii ar trebui să conţină următoarele
zece componente care să răspundă următoarelor întrebări:
1. Consumatori - cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?

2. Piaţă - care este piaţa pe care firma concurează?
3. Produse - care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologie - care este tehnologia de bază a firmei ?
5. Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi
profitabilitate - care este angajamentul privind
scopurile economice?

6. Filosofie - care sunt valorile de bază, aspiraţiile
şi priorităţile firmei?
7. Domeniu geografic - în ce zonă geografică va
activa firma ?
8. Autodefinire - care sunt punctele tari şi
avantajele competiţionale ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea publică - care
este imaginea publică a firmei?
10.Preocupare pentru membrii firmei - care
este atitudinea faţă de membrii firmei?

Evoluţii în expunerea misiunii
1. misiune neclară - criterii nespecifice;
2. misiune generală - criterii fixate,dar nemăsurabile;
3. misiune specifică - criterii fixate şi măsurabile;
4. misiune cu fixarea unor priorităţi - criterii fixate, măsurabile
şi ordonate după importanţă.
Misiunea neclară este specifică organizaţiilor mici ai

căror manageri sunt, de regulă, şi iniţiatorii lor. Grija
principală este supravieţuirea, iar interesul se îndreaptă
spre menţinerea continuităţii procesului ce generează
produsul (bun sau serviciu) organizaţiei.
Activitatea nu va fi influenţată de lipsa enunţului unei misiuni.

Misiunea generală este o exprimare ce oferă o fixare a

criteriilor: creştere, stabilitate, profitabilitate, etc., dar
rămâne relativ vagă şi nu îşi îndeplineşte rolul
mobilizator în majoritatea cazurilor.
Oferă o direcţie de evoluţie, prin exprimarea mai degrabă

a unor dorinţe, decât prin sugerarea unei abordări.
Generalitatea poate fi contraproductivă când dă naştere

confuziei.

Misiunea specifică implică alegerea unor criterii ce pot
oferi posibilitatea fixării unor obiective într-o relaţie
directă.
În acest caz se descrie modul în care urmează să se

asigure realizarea viitorului dorit şi să fie satisfăcute
aşteptările celor interesaţi: salariaţi, acţionari, creditori.
O astfel de exprimare poate fi evaluată mai uşor decât o

exprimare generală şi constituie o premiză pentru
realizarea unui control efectiv.

Misiunea cu fixarea unor priorităţi prezintă gradul cel

mai avansat de formalizare.
Prezentarea ierarhiei importanţei criteriilor sugerează o

structurare clară a sistemului de valori al organizaţiei şi
oferă membrilor organizaţiei un ghid implicit al
oportunităţilor care sunt apreciate pe plan intern şi al
modului de abordare al situaţiilor viitoare.

O serie de motive ce ţin de mediul intern, stau la baza
conceperii atente a misiunii:
 Se asigură unanimitatea de scop a membrilor organizaţiei;
 Se generează un mod unitar de alocare a resurselor;
 Se fixează climatul organizaţional;
 Se identifică de către membrii organizaţiei care este scopul sau
direcţia de evoluţie;
 Se facilitează fixarea setului de obiective şi transformarea
acestora în sarcini la nivelul individului;
 Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în
obiective, astfel încât costul, timpul şi parametrii performanţei să
poată fi fixaţi şi controlaţi.

B. Obiectivele fundamentale
Obiectivele pot lua forma unei mărimi "prag", ca nivel
minim acceptat sau mărime "ţintă", ca nivel dorit spre a fi
atins
Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele se
vor deosebi două forme principale: obiective financiare, cu
exprimare predilectă în unităţi monetare, şi obiective strategice, cu
exprimare în unităţi fizice sau de altă natură.
Obiective financiare Obiective strategice

Cifra de afaceri Segmentul de piaţă
Profitul Calitatea produsului
Dividendele Poziţia în top
Cota de bursa Reputaţia
Nivelul datoriei Satisfacţia consumatorului
Cash flow Lărgimea gamei de produse
Factorul timp generează abordări diferite, dar, în general, se
asociază adjectivul "strategic" unui orizont de timp
îndepărtat, iar adjectivul "tactic" unui orizont de timp mai
apropiat.
 obiective strategice - fixate pentru orizonturi de timp de
5 ani sau superioare;
 obiective tactice - fixate pentru orizonturi de timp de
circa 3 ani;
 obiective operaţionale - fixate pentru orizonturi de timp
sub 1 an.
Pentru a evita asocierea cu aceste valori, unii autori preferă o
clasificare de tipul obiective pe termen scurt şi obiective pe termen
lung, fără o asociere clară cu importanţa lor strategică sau tactică.

Din punct de vedere al nivelului organizational de adresare
diferenţiem, ca şi în cazul strategiilor, trei niveluri
 obiective ale organizaţiei;
 obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
 obiective funcţionale.
Între diferitele categorii de obiective se stabileşte o ierarhie având
drept criterii timpul şi nivelul organizatoric.
Din obiectivele cu orizont de timp îndelungat, ce fac referire la
întreaga organizaţie, sunt defalcate obiectivele diferitelor diviziuni,
apoi obiectivele subdiviziunilor, cu raportare la momente de timp
din ce în ce mai apropiate.
Pe măsură ce orizontul de timp cu care este asociat obiectivul se
micşorează, caracteristicile obiectivelor devin mai numeroase şi
cuantificarea acestora oferă o imagine mai clară a ceea ce se cere
fiecărei diviziuni, până la nivelul executantului individual.

Obiective ale organizaţiei Obiective ale unităţilor strategice Obiective funcţionale
de afaceri
Creşterea profitului pe an cu 7% Divizia A: creşterea profitului cu 9% Vânzări: creştere cu 5 % în 2005
între 2005-2009 în 2005 Producţie: diminuare costuri cu 5%
în 2005
Divizia B: creşterea profitului cu Vânzări: creştere cu 8 % în 2005
10% în 2005 Producţie: diminuare costuri cu 8%
în 2005
Divizia C: creşterea profitului cu 4% Vânzări: creştere cu 8 % în 2005
în 2005 Producţie: diminuare costuri cu 5%
în 2005
Introducerea a 5 noi mărci de Divizia A: Introducerea a 2 noi Mk: un sondaj pe an privind calitate
produse în fiecare an, în perioada mărci pe an produselor
2005-2009 C-D: dezvoltare a 2 produse noi pe
an
Divizia B: Introducerea a 3 noi Mk: un sondaj pe an privind nivelul
mărci pe an de satisfacţie al consumatorului
C-D: dezvoltare a 3 produse noi pe
an
Mk: un sondaj pe an privind calitate
produselor
Divizia C: Menţinerea mărcilor
actuale C-D: îmbunătăţire calităţii prin
reproiectarea a 5 produse pe an

Caracteristici suplimentare pe care trebuie să le posede obiectivele
organizaţiei pentru a exista perspectiva succesului:
 măsurabilitate;
 acceptabilitate;
 flexibilitate;
 comprehensibilitate;
 tangibilitate;
 motivabilitate.
Măsurabilitatea. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă
care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe şi costuri
acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.
Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să
corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi informale,
impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne
ale organizaţiei.

Flexibilitatea. Sistemul de obiective ales va trebui să permită
modificarea mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern
sau extern impun revizuirea acestuia. In acest caz organizaţia nu
trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi.
Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui
să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către fiecare
membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea să
răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Dacă un obiectiv are
o exprimare care nu este înţeleasă de către cel care trebuie să
execute o activitate pentru a-1 realiza, probabilitatea reuşitei este
diminuată.
Tangibilitate. Între starea prezentă şi starea viitoare, pe care
organizaţia doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care
ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a
resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt
nerealiste, fiind situate într-o zonă a imposibilului, nu va mai exista
nici un efort pentru realizarea lor, întrucât eşecul este evident.
Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există
perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o
subutilizare a resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă
există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor orice efort va
fi descurajat din primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense, dar
motivarea poate să apară şi în contextul mai larg fixat de teoriile
socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.
McGregor). Satisfacţia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce
permite realizarea efortului unei echipe.
Cu cât exprimarea va fi mai clară, în sensul acumulării unui număr mai

mare din caracteristicile menţionate, cu atât rezultatele vor fi mai bune.

Arii de adresare a obiectivelor
Afacerile bine conduse îşi fixează obiectivele în 8 "arii cheie pentru
performanţă" cu următoarele finalităţi:
1. Poziţia pe piaţă: indicarea procentajului dorit din piaţă

şi a segmentelor de interes.
2. Inovarea: indicarea implicării în promovarea noilor
produse.
3. Productivitatea: indicarea eficienţei în alocarea
resurselor pentru obţinerea unor ieşiri date.
4. Resursele fizice şi financiare: indicarea modului în
care se achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi
financiare.

5. Profitabilitatea: indicarea nivelului de profitabilitate
exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanţelor manageriale:
indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a
unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului
profesional.
7. Atitudinea şi performanţa în muncă: indicarea
unor criterii de evaluare a performanţelor personalului
executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei
atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi
pentru îmbunătăţirea performanțelor.
8. Responsabilitatea publică: indicarea rolului firmei
în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătățirea
imaginii publice.
Strategia firmei
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se
divizează în două categorii: economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în
vedere pe termen lung.
Cele mai frecvente obiective economice se referă la:

➢ câştigul pe acţiune,
➢ valoarea acţiunii,
➢ coeficientul de eficienţă a capitalului,
➢ profitul,
➢ rata profitului,
➢ cifra de afaceri,
➢ cota parte din piaţă,
➢ productivitatea muncii,
➢ calitatea produselor şi serviciilor.

Strategia firmei
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor,
dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales
pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
 controlul poluării,
 cooperarea cu autorităţile,
 salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor,
 satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea,
 flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite,
 permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de
produse de calitate, la preţuri accesibile şi la termenele
convenite.

Strategia firmei
C. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza
cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea
obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm:
▪ privatizarea,
▪ retehnologizarea,
▪ reproiectarea sistemului de management,
▪ diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
▪ pătrunderea pe noi pieţe,
▪ formarea de societăţi mixte cu un partener străin,
▪ specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea
producţiei,
▪ modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.
Strategia firmei
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor
circulante şi a celor pentru investiţii.
 Fondurile circulante asigură resursele necesare desfăşurării
activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea
lor raţională din punct de vedere economic.
 Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul

financiar principal, necesar operaţionalizării opţiunilor
strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la
stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse
de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi -
pentru cele atrase sau împrumutate - de rambursare.

Strategia firmei
E. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de
operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore.
Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai

prin încadrarea în perioadele de pregătire şi
operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special,
de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

Strategia firmei
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă,
a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Generic, sursa poate fi una singură - inovare - fireşte, în sensul

cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi deci, la etc.
înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializării, finanţării, personalului,
informaţiilor
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu

caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă
instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.

Strategia firmei
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe
puncte de vedere:
✓ După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.
✓ După gradul de participare al firmei la elaborarea
strategiei: integrate şi independente.
✓ După dinamica principalelor obiective încorporate: de
redresare, de consolidare şi de dezvoltare.
✓ După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de
privatizare, de restructurare, managerială şi joint-venture.
✓ După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de
specializare, de diversificare, organizatorice şi informaţionale.
✓ După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor
încorporate: economice şi administrativ - economice.

Strategia firmei
Tipologia alternativelor strategice
Există trei strategii de bază:
 defensivă
 de stabilitate
 de creştere.
Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu
mare atenţie şi în urma unor serioase analize. Altfel riscăm să
facem combinaţii aiuritoare, cu efecte total imprevizibile.
A. Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în
care se pune problema supravieţuirii, pe termen scurt sau
lung, pe o piaţă în continuă şi haotică mişcare.
✓ implică reducerea activităţii;
✓ se aplică în situaţiile în care nu există alternativă.

Strategia firmei
Tipuri de strategii defensive:
a. strategia întoarcerii radicale
 obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate,
prin reducerea costurilor;
 mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau
concesionarea unor clădiri şi utilaje, concedieri etc.
b. strategia deposedării parţiale
- cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de
supravieţuire.
c. strategia lichidării
 Întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face:
obligatoriu - dacă situaţia financiară o impune;
 opţional - lichidarea capitalului de către proprietar în scopul lansării
în alte afaceri.

Strategia firmei
B.Strategiile de stabilitate
Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau
strategii conservative, sunt specifice organizaţiilor
mulţumite de "starea economică şi socială" la care au ajuns,
după un efort deosebit.
➢ strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, "a nu face nimic";
➢ compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură,
în tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau
servicii, în politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing;
➢ se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic,
nonagresiv;
➢ strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen
lung.

Strategia firmei
C. Strategiile de creştere
Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi
grupate în trei mari categorii:
a. concentrarea
b. integrarea
c. diversificarea.
a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin
focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii:
▪ riscurile iniţiale sunt mici;
▪ există posibilitatea reducerii relative a costurilor,
datorită creşterii seriilor de fabricaţie.

Strategia firmei
Concentrarea se poate realiza pe două căi:
1. dezvoltarea pieţei:expansiunea pe segmente de piaţă sau arii
geografice noi .
2. dezvoltarea produsului: modificarea produsului de bază (cel ce aduce,
în prezent cele mai mari profituri, dar are şi certe perspective de
piaţă).
b. Strategii de integrare
1. integrarea pe orizontală
adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin reţeaua
curentă de distribuţie;
2. integrarea pe verticală
- lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile
curente, pe lanţul producţie - vânzare. (Ex. decizia firmei Coca-Cola
de a-şi produce singură ambalajele necesare - integrare înapoi - şi
de a-şi realiza propria reţea de distribuţie - integrare înainte).
Strategia firmei
c. Strategii de diversificare
Se caracterizează prin "mişcarea" organizaţiei economice într-un
domeniu diferit de afacerile ei curente;
Diversificarea poate fi:
1. diversificare concentrică: firma asimilează produse noi, a căror
fabricaţie se realizează parţial cu tehnologii existente.
exemplu: firmele "Pepsi-Cola" şi "Coca-Cola" realizează sucuri pe bază
de citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de
bază
2. diversificare conglomerat: noul domeniu de activitate este
complet diferit de afacerile curente ale organizaţiei.
exemplu: aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate sau
în alimentaţia publică.

Strategia firmei
Factorii determinanţi ai strategiei de firmă se divizează în
două categorii: endogeni şi contextuali.
A. Determinanţii endogeni
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei
proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de
caracteristicile sale:
➢ puterea economică,
➢ cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine,
➢ nivelul de pregătire economico - managerială, intensitatea
spiritului de întreprinzător,
➢ vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul
preocupărilor sale ,
➢ preocupările familiare pe care le are de rezolvat.

Strategia firmei
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare
contribuţie asupra strategiei o are managerul sau
directorul general.
Calitățile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se
vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei
strategiei:
➢ concepția sa asupra evoluţiei firmei,
➢ spiritul antreprenorial,
➢ amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management,
economice şi tehnice,
➢ vârsta,
➢ vechimea în firmă etc

Strategia firmei
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei
condiţionează strategia în primul rând, prin amploarea
resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage
şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor
previzionate începând cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii
organizaţiei se află, în primul rând complexitatea
producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două
categorii de influenţe.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute
în vedere prin strategie încorporează integral sau parţial
echipamentele şi tehnologiile existente.

Strategia firmei
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său
asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării şi
folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor
strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei

se caracterizează prin număr, volum şi calitate a
cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad
de motivare, care, toate la un loc, influenţează
derularea tuturor fazelor procesului strategic.

Strategia firmei
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa
informaţională îmbogăţită şi actualizată continuu
constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de
strategii performante.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună
constituie fundamentul amplificării obiectivelor de
realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor
alocate.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata
şi eficacitatea aplicării lor depind, adesea substanţial, de
cultura organizaţiei.

Strategia firmei
B. Determinanţii contextuali
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai

importantă asupra strategiei, datorită faptului că include
piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în
primul rând, de existenţa pieţei.
b.Determinantul managerial. Tendinţa pe plan

mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe
fondul profesionalizării managementului.

Strategia firmei
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele
tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi pun
amprenta asupra părţii tehnico - materiale şi financiare a
resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o
parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut
predominant tehnic.
d. Determinantul socio - cultural. Impactul asupra

strategiei are în vedere dimensiunea umană a
resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.

Strategia firmei
e. Determinantul ecologic îşi manifestă influenţa , în principal, pe
două planuri. Prima influență are în vedere faptul că, o parte majoră
a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să funcţioneze şi
să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă
majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea
mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele
sale specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul
determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin
puterea politică în stat.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt
obligatorii pentru firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o
viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca, prin
strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să
valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite penalităţile
asociate nerespectării lor.

➢ ANALIZA MEDIULUI EXTERN
A. Structura mediului extern
- Mediul extern general

- Mediul extern competițional
- Grupuri strategice
Mediul extern general este compus din elemente

structurale fundamentale pentru societate, care generează
forțe relativ lente, dar de mare anvergură şi impact
social.
Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat în

managementul strategic.
Trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:
1. Diversitatea mediului în care operează o organizaţie este
dată de mulţimea combinaţiilor de factori ce pot apare la un
moment dat.
2. Interconectarea factorilor ce acţionează asupra unei
organizaţii generează rezultate cu efecte complexe, dificil de
atribuit unui anumit factor. Schemele de influenţare a relaţiei
cauză-efect sunt mai complexe şi mai greu de înţeles şi utilizat.
3. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a
managerilor să fie, nu determinarea situaţiei mediului la
momentul prezent, ci la un moment viitor. Dificultatea acestei
proiecţii este dată de viteza de modificare a acestor factori.
4. Cantitatea de informaţie ce se cere procesată este în
continuă creştere. Majoritatea deciziilor ce se iau au la bază o
cantitate importantă de informaţie, dar insuficientă pentru
diminuarea gradului de incertitudine a consecinţelor.
Analiza generală a mediului extern general
(Analiza PEST)
Cele mai multe evenimente sunt urmări ale schimbărilor

masive în economie, cultură, dezvoltare tehnologică, în
mediul juridico-politic şi în mediul psiho-social.
Metoda analizei PEST este importantă în alegerea locaţiei

sau în alte decizii cu privire la intrarea pe piaţă.
Analiza PEST {politică, economică, socială, tehnologică)

cuantifică impactul acestor componente asupra
strategiei organizaţiei
Mediul politico-juridic (P)
Factori politico-legali ✓Legislaţia muncii

✓Legislaţia comercială ✓Legislaţia antimonopolista
✓Legislaţia privind patentele de ✓Politica monetară şi valutară
invenţie şi copyright-ul ✓Politica bugetară
✓Regimul taxelor şi impozitelor ✓Politica fiscală
✓Legislaţia privind protecţia ✓Influenţa relaţiilor între marile
mediului puteri economice şi/sau politice
✓Reglementările ✓Influenţa alegerilor locale şi/sau
guvernamentale generale
✓Reglementările de import- ✓Condiţiile politice din ţările
export vecine
✓Activitatea lobby-urilor ✓Echilibrul puterilor în stat
✓Activitatea partidelor politice ✓Relaţia sindicate-patronat-guvern
✓Nivelul cheltuielilor de apărare
Mediul economic (E) este generat de elementele sistemului
economic în care operează o organizație.
Factori economici ✓Nivelul productivităţii muncii

✓Rata dobânzii ✓Tendinţe bursiere
✓Rata inflaţiei ✓Tendinţe economice ale
✓Cursurile de schimb valutar marilor puteri economice
✓Deficitul (balanţa) bugetar ✓Politica fiscală
✓Disponibilitatea creditului ✓Politica economică a
✓Produsul naţional brut şi alţi organismelor internaţionale de
indicatori macroeconomici interes
✓Modelele de consum ale ✓Fluctuaţia preţurilor
populaţiei ✓Venitul disponibil al familiei
✓Rata şomajului
Mediul socio-cultural (S) este constituit din modelele de
comportament individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri.
Reflectarea acestora se concretizează în "arii" diversificate ale
realităţii sociale, spre exemplu, demografie, religie sau etică.
Factori socio-culturali ✓Atitudinea faţă de investitori

✓Atitudinea populaţiei faţă de ✓Nivel educaţional
afaceri ✓Timpul disponibil afectat distracţiei
✓Atitudinea faţă de muncă ✓Atitudinea faţă de calitatea
✓Atitudinea faţă de guvern şi alte produselor
forme de administraţie ✓Controlul poluării şi atitudinea
✓Rata natalităţii şi mortalităţii populaţiei
✓Număr de familii şi tendinţa ✓Imigraţia
acestuia ✓Problemele sociale
✓ Speranţa de viaţă ✓Atitudinea faţă de religie
✓Stilul de viaţă ✓Atitudinea faţă de minorităţi,rase,
✓Securitatea socială naţionalităţi şi altele
✓Problemele etnice ✓Atitudinea faţă de conservarea
✓Atitudinea faţă de economisirea resurselor
banilor ✓Rolurile sexelor
Mediul tehnologic (T) este constituit din totalitate elementelor ce
definesc tehnologia momentului actual.
Factori tehnologici ✓Rata de înlocuire a

✓Cheltuieli guvernamentale echipamentelor
pentru cercetare ✓Rata de înlocuire a
✓Focalizarea industriei capacităţilor de producţie
asupra tehnologiei ✓Calitatea infrastructurii
✓Ritmul de apariţie a ✓Calitatea sistemului de
invenţiilor telecomunicaţii
✓Număr de patente şi natura ✓Dotarea tehnică a producţiei
acestora ✓Dotarea cu echipamente de
✓Viteza de transfer a calcul încadrarea cu personal
tehnologiilor tehnic
✓Rata de înnoire a
produselor
Metodologia de aplicare a analizei PEST {politică,
economică, socială, tehnologică) presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Se defineşte aria de interes ("câmpul strategic") a

organizaţiei, în scopul stabilirii nivelului geografic
maximal de analiză a efectelor. Aria de interes poate să
apară sub forme diferite, asociată de regulă zonelor de
desfacere a produselor unei firme, dar nu în mod obligatoriu
ca o suprafaţă continuă.
2. Se diferenţiază un număr de niveluri de analiză-local,

regional, etc., dacă există o motivare legată de
complexitatea unor medii (categorii de factori) sau o
diversificare a influenţelor constatată anterior în practica
organizaţiei date sau a alteia similare.
3. Se listează pentru diferitele medii (categorii de factori)
factorii de influenţă posibili grupaţi pe niveluri de
analiză. Sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile
obişnuite. Alegerea factorilor se poate face pe baza
unor liste existente, dar se pot adăuga şi alţi factori
susceptibili de interes în cazuri particulare.
4. Se selectează un număr de factori-cheie pentru fiecare

mediu. Orientativ sunt suficienţi 4-7 factori care au
influenţele cele mai importante. Se selectează acei
factori care introduc restricţii importante sau pot
provoca discontinuităţi majore ale mediului sau au o
dinamică ce provoacă modificări notabile ale
parametrilor organizaţiei.
5. Se analizează legătura între factorii selectaţi şi
parametrii organizaţiei, urmărindu-se stabilirea unor
corelaţii calitative sau, ideal, a unor legături de tip
determinist.
6. Se analizează posibilele acţiuni corelate ale diferiţilor

factori, evaluându-se sensul şi modul de variaţie al
parametrilor organizaţiei.
7. Se completează spaţiile matricei, pentru a avea o

imagine a influenţelor mediului înconjurător general.
Această imagine poate sugera că o anumită diferenţiere
a nivelelor de analiză sau a subsistemelor este irelevantă
pentru cazul respectiv. In consecinţă, se restructurează
în mod convenabil matricea.
II. Mediul extern competițional
- este mult mai restrâns decât mediul extern general,
conținând acele companii care prin produsele și serviciile
realizate se adresează aceluiași segment de piață.
Deoarece aceste organizații se raportează la aceleași

categorii de consumatori, produsele și serviciile lor intră
în competiție pe piață și pot, în raport cu aceleași cerințe
ale consumatorilor, să se substituie unele altora.
Această posibilitate conduce la generarea unor forțe

competitive specifice și la o rivalitate permanentă între
companii.
Din perspectiva modalităților de abordare a
fenomenului concurențial considerăm că se pot
distinge patru maniere de bază:
1. Maniera clasică de abordare a fenomenului concurențial

este cea din perspectiva ofertantului, accentul căzând pe
găsirea soluțiilor strategice, proprii fiecărui agent
economic, de a-şi impune produsul sau serviciul pe piață
prin valorificarea potențialului productiv şi de vânzări
propriu.
2. Maniera modernă de abordare a procesului concurențial

consideră diversitatea gusturilor și dorințelor
consumatorilor ca principalul motor al dinamicii acestui
fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie să-
și adapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate
și la nivelul de eficiență impus de client.
3. Maniera conflictuală de abordare a procesului concurenţial,
în care scopul îl reprezintă „doborârea” sau „eliminarea”
adversarului de pe piață, în vederea ocupării teritoriului
acestuia.
În acest caz, accentul cade pe strategie și coordonare

conflictuală, care constituie „vârfurile himalaiene ale
marketingului”, consumatorul având un rol pasiv de
spectator. Aceasta teorie militară a „războiului economic
total” elaborată de Clausewitz şi reluată apoi de mai mulți
economiști (Al Ries, Jack Trout) pornește de la premisa că
„adevărata natură a marketingului ține de conflictul dintre
corporații nu de satisfacerea cerințelor umane”.
4. Maniera cooperantă a procesului concurențial care
presupune soluții strategice constructive (cooperări,
asocieri, înțelegeri tacite etc.) în vederea dezvoltării
întregului domeniu de activitate, prin oferirea către
consumatori a celor mai bune soluții de satisfacere a
nevoilor de consum.
Ea corespunde teoriei „războiului pacificator” a lui Sun

Tzu dezvoltată apoi de Hart Liddell şi urmărește crearea
unei situații de piață avantajoasă pentru firmă și acceptabilă
pentru celelalte întreprinderi
Criterii ale segmentării strategice:
✓ Consumatorii. Criteriul, împrumutat din marketing,

constă în diferenţierea consumatorilor după vârstă, sex,
venituri,categorie socio-profesională, etc..
✓ Nevoia de satisfăcut şi criteriile de cumpărare.

Diferenţierea se face după funcţia produsului ce satisface o
anumită nevoie şi după ceea ce se urmăreşte la cumpărare
(preţ, valoare, etc.).
✓ Circuitul de distribuţie. Modul în care se distribuie un

produs este un criteriu de diferenţiere asociat unui anumit
tip de bariere de intrare.
✓ Concurenţi. Confruntarea are loc cu concurenţi care au

aceleaşi strategii, asociate unei relative asemănări a
celorlalte caracteristice.
Criterii ale segmentării strategice:
✓ Tehnologia. Realizarea aceluiaşi tip de produs cu

tehnologii diferite implică apariţia unei diferenţieri.
✓ Structura costurilor. Diferenţierea are la bază

ponderea diferitelor categorii de costuri.
✓ Zona geografică. Diferenţierea pieţei se face esenţial

prin definirea ariei geografice de interes - poziţie, întindere,
etc.
✓ Know-how. Diferenţierea de acest tip se bazează pe

modul în care se realizează proiectarea sau comercializarea
produselor, modul în care este condusă firma, în general pe
modul în care se face "ceva", acel "savoir-faire" francez sau
mai folositul "know-how" englez.
Pentru analiza mediului extern competițional, Michael Porter
de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci
forțe.
El identifică cinci forțe care generează şi controlează

starea competițională dintre companiile sau organizațiile care
formează grupul industrial sau mediul extern competițional.
1. ameninţarea noilor intraţi

2. ameninţarea produselor de substituţie
3. Puterea de negociere a cumpărătorilor
4. Puterea de negociere a furnizorilor
5. nivelul rivalităţii
În cadrul acestui model, o forță puternică este privită ca o amenințare, în

timp ce o forță slabă este privită ca o oportunitate.
1. Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă
firme care pot să intre în competiţie sau care încep să
concureze firmele existente deja într-o industrie. Acestea
aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse
importante puse în joc.
În faţa lor se ridică însă o serie de bariere grupate în
următoarele categorii:
❑ identitate marcă
❑ economie de scară
❑ costuri de transfer
❑ capital necesar
❑ acces la distribuţie
❑ avantaje absolute de cost
❑ politica guvernamentală
❑ represaliile celorlalţi producători
2. Ameninţarea produselor de substituţie.
Produse de substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce
pot fi utilizate în locul unui anumit produs.
Factorii determinanţi ai ameninţării cu produse de

substituţie:
❑ costuri de transfer
❑ Înclinaţia consumatorilor spre produse de
substituţie
❑ relaţia preţ-performanţă
Substituţia este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preţ-

performanţă este mai avantajos pentru noul produs şi cu
atât mai probabilă cu cât costul de transfer (schimbare a
produsului) plătit de consumator este mai mic.
3. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea
furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate
manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea
calităţii produselor livrate.
Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei, ca
şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul
afacerii.
Puterea creşte dacă:
✓ resursa este importantă pentru firma beneficiară,
✓ numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul
(monopol, profituri scăzute, etc),
✓ schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer
importante
✓ există pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea
beneficiarului său.
4. Puterea de negociere a consumatorilor. În mod
similar cu furnizorii, cumpărătorii ca beneficiari pot
exercita presiuni asupra firmei care le furnizează
produse, chiar dacă este vorba de grupuri de
cumpărători, nu numai clienţi industriali sau comerciali
(angrosişti sau detailişti).
Puterea cumpărătorului este mai mare dacă:

✓ achiziţionează un produs în cantităţi mai mari,
✓ acest produs este standardizat şi costurile implicate de
schimbarea furnizorului sunt mici,
✓ reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă
în costul produsului propriu.,
✓ ameninţarea cu achiziţionarea afacerii furnizorului.
5. Nivelul rivalităţii este dat de intensitatea concurenţei într-o
anumită industrie.
Forma de manifestare a rivalităţii este lupta pentru un
segment de piaţă cât mai mare sau pentru ocuparea unui
anumit segment.
Rivalitatea este importantă când:
✓ competitorii sunt numeroşi şi de mărimi apropiate,
✓ produsele industriei sunt nediferenţiate
✓ creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există
perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi
de producţie.
Dacă concurenţii existenţi nu sunt mulţumiţi cu poziţiile
deţinute sau ar fi tentaţi să adopte un comportament
agresiv, rivalitatea va creşte. Uneori noii intraţi măresc
presiunea asupra concurenţilor deja existenţi.
Structurile concurenţiale speciale
Cazurile ce prezintă claritate tipologică maximă datorită
extremelor caracteristicilor înregistrate sunt:
1. Industria fragmentată este rezultatul existenţei unui număr
mare de concurenţi fără să existe vreunul cu poziţie dominantă.
Concurenţii sunt de talie mică, individualizaţi prin motivaţie.
Fragmentarea poate fi eliminată dacă se realizează un avantaj
competiţional bazat pe diferenţierea produsului şi
economisirea resurselor.
2. Industria globală este ultimul stagiu de dezvoltare a unei
industrii în direcţia generalizării competiţiei la nivel planetar. Dacă
resursele sau piaţa devin limitate la nivel planetar, obligând la
o concurenţă directă toate firmele unei industrii, atunci se
spune că industria este globală.
In acest caz există un număr restrâns de concurenţi de
dimensiuni apreciabile şi cu mare influenţă asupra unor
segmente ale mediului înconjurător.
Analiza mediului intern
Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra
cărora organizaţia are o influenţă determinantă şi,
teoretic, un control total.
Studiul mediului intern al organizaţiei trebuie să stabilească
care sunt resursele de care dispune aceasta şi dacă este
capabilă să urmeze strategia aleasă.
Înţelegerea mediului intern este un prim pas necesar în
formularea unei strategii.
Numeroasele studii asupra resurselor organizaţiei au
generat prin sinteză un nou cadru conceptual de analiză
- studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984),
utilizat pentru a explica elementele ce creează
avantajele competiţionale.
06.02.2019 Curs 4 SMI - anul I Master MAI
Performanţa unei firme este asociată unei configuraţii a
resurselor proprii a căror valoare se fixează prin
comparaţie într-un context exterior.
Această abordare pleacă de la două prezumţii:

✓ Prezumţia eterogenităţii resurselor presupune că
o firmă operează cu o combinaţie proprie şi singulară
de resurse.
✓ Prezumţia imobilităţii resurselor presupune că
anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau
costisitor de imitat sau oferta existentă este inelastică.

Resursele sunt atribute al organizaţiei ce se prezintă sub

forme tangibile (etichetate cu termenul "capital" -
financiar, uman. fizic şi organizaţional) şi intangibile
(nume de marcă, renume al firmei, conexiuni în lumea
afacerilor şi, în principal, cultura organizaţională).
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează
în mod frecvent clasificarea acestora după conţinutul lor
(financiare, umane, fizice, etc.) sau după modul de
utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (producţie,
marketing, personal, etc.).
Elementele ce ţin de cultura organizaţională sunt analizate
separat şi li se acordă o atenţie specială datorită
impactului important asupra organizaţiei.
Capabilitatea strategică este posibilitatea organizaţiei de

a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune
pentru a-şi crea o poziţie privilegiată faţă de concurenţi.
Principial capabilitatea strategică presupune existenţa unor
resurse şi posibilitatea valorificării organizaţionale a
acestora.
Aceleaşi resurse, pe care le are la dispoziţie la un moment
dat fiecare organizaţie, pot fi combinate într-o infinitate
de moduri care pot să asigure organizaţiei un succes
sau un dezastru.
Această cunoaştere a modului de transformare a resurselor în
produse şi particularităţile sale defineşte competenţele
organizaţiei.
Competenţe
(cunoaşterea modului de
transformare a resurselor)
Capabilitate Resurse
(cunoaşterea modului de
transformare a resurselor)
Strategie

În funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate
afla într-una din următoarele trei poziţii în comparaţie cu
firmele concurente :
 avantaj competiţional, când posedă competenţe
distinctive, adică are ştiinţa necesară realizării în mod
distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un număr
relativ mic de firme concurente;
 paritate competiţională, când posedă competenţe
comune, adică are ştiinţa necesară realizării unui produs la fel
ca şi majoritatea firmelor concurente;
 dezavantaj competiţional, când posedă competenţe ce
nu-i permit să realizeze un produs la nivelul performanţelor
tehnice medii şi/sau la nivelul performanţelor economice
medii ale majorităţii organizaţiilor concurente.

Pentru a analiza mai eficient atributele organizaţiei - resurse,

competenţe sau capabilitate, se poate utiliza o
comparaţie axată pe patru caracteristici:
✓ Valoare
✓ Raritate
✓ Inimitabilitate
✓ Organizaţie,
ce formează un cadru de analiză etichetat cu acronimul
V.R.I.O. (Barney, 1997).
Un atribut este cu atât mai important cu cât se răspunde
afirmativ la mai multe din următoarele întrebări legate de
caracteristicile menţionate.

a) Este competenţa (resursa) valoroasă?

O competenţă prezintă valoare în măsura în care generează un
profit suplimentar-creştere a venitului şi/sau scădere a costului,
în comparaţie cu situaţia în care ar lipsi acea competenţă.
Discuţia unei valori asociată profitului restrânge domeniul

organizational pentru care este utilizabilă analiza VRIO la
categoria societăţilor comerciale. În acest caz valoarea este
asociată unei definiţii a performanţei economice şi
manageriale.

b) Este competenţa (resursa) rară?
O competenţă este rară dacă este caracteristică unui număr restrâns
de organizaţii, în mod ideal doar unei singure organizaţii.
c) Este competenţa (resursa) inimitabilei?

O competenţă este inimitabilă dacă reproducerea sa de către un
concurent este dificilă sau, ideal, imposibilă.
d) Este competenţa (resursa) exploatată de către organizaţie

printr-o strategie corespunzătoare?
O competenţă este exploatată dacă organizaţia are capabilitatea de a
implementa o strategie ce utilizează competenţa respectivă.

Valoare Raritate Inimitabilitate Organizaţie Consecinţă în Performanţe
competiţie economice
Nu - - Nu Dezavantaj Sub normal
Da Nu - Paritate normal
Da Da Nu Avantaj peste normal
Da Da Da Da Avantaj peste normal
îndelungat
➢ Dacă la prima întrebare răspunsul este negativ, organizaţia va

prezenta un dezavantaj competiţional şi performanţe economice
sub normal.
➢ Dacă competenţa este valoroasă, dar nu este rară, va fi sursa unei
parităţi competiţionale şi a unor rezultate economice normale.
➢ Dacă competenţa reprezintă o raritate, va genera un avantaj
competiţional şi rezultate economice peste normal.
➢ Dacă în plus competenţa va fi dificil de imitat, avantajul
competiţional va fi îndelungat şi rezultatele vor fi peste normal. în
toate aceste cazuri organizaţia trebuie să fie capabilă să utilizeze
aceste competenţe.
1. Analiza competenţelor funcţionale
Competenţele funcţionale definesc știința utilizării

resurselor într-un mod specific funcţiilor organizaţiei:
producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi
financiar.
La cele cinci funcţiuni se va adăuga, ca o reflectare a realităţilor
actuale în management, analiza competenţelor legate de
sistemul informaţional al organizaţiei.
Din punctul de vedere al managementului strategic sunt importante

atributele funcţionale ce ar putea genera avantaje competiţionale
pe termen lung şi modul în care acestea pot fi corelate pentru
obţinerea unui efect sinergie.

1.2. Producţia (Operaţii)
Producţia reprezintă procesul de transformare a resurselor de
intrare tangibile sau intangibile în produse finale, bunuri sau
servicii.
Competențele sunt asociate cu următoarele atribute ale
procesului de producţie:
1) Amplasarea geografică face referire la modul de
repartizare al facilităţilor de producţie în spaţiul geografic.
Prin alegerea poziţionării se urmăreşte o optimizare a
distanţelor faţă de furnizori şi consumatori, cu obţinerea
unor avantaje legate de distribuţie, publicitate, costuri, în
special ale forţei de muncă, şi alte aspecte de natură socio-
culturală.
2) Capacitatea de producţie implică stabilirea cantităţii de
produse ce urmează a fi realizate, în funcţie de aceasta
urmând a se găsi structura optimă a dotării.
3) Calitatea producţiei face referire la capacitatea de a
asigura constant produsele cu caracteristicile dorite de
consumator. Faptul necesită determinarea nivelului de
calitate dorit de consumator şi menţinerea acestui nivel
pentru toate produsele realizate. Ameliorarea continuă a
nivelului de calitate iniţial devine apoi un element strategic.
4) Managementul calităţii s-a desprins ca un domeniu
managerial autonom cu un impact esenţial în realizarea
succesului unei categorii bine conturate de strategii
generice.
5) Costurile de producţie fac referire la cheltuielile
înregistrate pentru realizarea producţiei. Sub această
titulatură se ascunde o serie întreagă de elemente de cost
cu semnificaţii diferite (ex. costuri de creştere, costuri
irecuperabile (sunk costs), costuri de mandat, etc.).
Minimizarea acestora necesită abordări speciale. În final se
urmăreşte obţinerea unui cost cât mai mic pentru o
calitate dată.
7) Stocurile reprezintă cantităţile fizice de materiale,
materii prime, componente, produse finite sau
produse aflate în curs de realizare. Dirijarea acestora
se face urmărindu-se asigurarea continuităţii fabricaţiei,
satisfacerea consumatorului şi minimizarea costurilor
aferente. Tendinţa actuală este de a realiza exact cât şi
când se cere pe piaţă, astfel încât nivelul stocurilor să
fie minim, ideal "stocuri zero".
8) Termenele de realizare reprezintă condiţia

temporală legată de satisfacerea necesităţii
consumatorului. Produsul trebuie realizat pentru a fi
livrat la momentul convenit cu consumatorul potenţial
sau trebuie realizat astfel încât să fie disponibil când
apare nevoia.
1.2. Marketing
Marketingul cuprinde totalitatea activităţilor prin care se defineşte,
anticipează, creează şi satisface nevoia de produse a
consumatorului.
Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte:
1. Poziţionarea pe piaţă implică cunoaşterea consumatorului în
termeni exprimaţi prin poziţia geografică, produs şi procentul de
piaţă deţinut.
2. Definirea mix-ului de marketing apare ca o combinaţie specifică a
variabilelor produs, preţ, promovare şi distribuţie, pentru a influenţa
în sensul dorit cererea pe piaţă.
Produs Distribuţie Promovare Preţ
• calitate • canale • reclamă • preţ de
• opţiuni • amplasare • publicitate listă
• caracteristici • stocuri • promovare- • rabat
• stil • transport vânzări • perioadă
• marcă • acoperire • vânzare de plată
• ambalaj • termeni
• tipo-dimensiuni de credit
• service • bonificaţie
• garanţie
• retururi

3)Identificarea poziţiei produsului în ceea ce se cheamă
'"ciclul de viaţă" al produsului înseamnă estimarea relaţiei
între volumul desfacerilor sau volumul profitului şitimpul ce a
trecut de la lansarea sa.
competenţelor acestei funcţii se stabilesc prin raportare
analitică la:
✓ analiza consumatorului;
✓ achiziţii;
✓ vânzări;
✓ planificarea produsului;
✓ politica de preţ;
✓ distribuţia;
✓ cercetări de marketing;
✓ analiza oportunităţilor;
✓ responsabilitate socială.

1.3. Cercetare-dezvoltare
Gama de activităţi începe cu cercetări teoretice fundamentale şi se
încheie cu îmbunătăţirea ambalajului produselor, acoperind o zonă
importantă de creaţie.
Competenţele acestei funcţii sunt etichetate cu denumirea de

competenţe tehnologice, pentru că domeniul principal de interes este
utilizarea noilor tehnologii. Efortul pentru dezvoltarea acestor
competenţe este măsurat prin raportarea cheltuielilor C-D la cifra
de afaceri, profit sau numărul salariaţilor. Cheltuielile sunt cu atât
mai importante, cu cât industria în care operează firma este mai
bine centrată pe înalte tehnologii sau cu cât strategia firmei este
mai agresivă în domeniul creaţiei de noi produse.
Simpla cheltuire a resurselor nu înseamnă că vor aparea şi rezultate

utile pe măsura aşteptărilor. În industriile mature cheltuielile pentru
echipament, mentenanță şi retehnologizare sunt ridicate, dar
profiturile sunt scăzute.
Deşi activităţile C-D sunt numeroase şi competenţele tehnologice
implicate se multiplică datorită posibilităţilor de combinare a
acestor activităţi, următoarele activităţi prezintă un interes
deosebit:
 Selecţia produsului şi tehnologiei necesită determinarea unui
ansamblu de elemente constituite într-un sistem - amplasare
facilităţi, alegere echipamente, alegere tehnologie, încadrare cu forţa de
muncă, etc., interconectat cu elementele celorlalte funcţii, în special
producţie şi marketing.
 Proiectarea înseamnă conceperea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, a metodelor de muncă şi a sistemelor de control.
Activitatea cere o înaltă creativitate şi este determinantă pentru
crearea avantajelor competiţionale în industriile creatoare de
bunuri de consum. Resursele financiare şi umane implicate sunt în
continuă creştere, iar riscurile unui eşec sunt accentuate de
fluiditatea pieţei.

 Factorul timp în cazul proiectării se constituie tot mai ferm ca un
factor strategic decisiv. Nu mai este suficientă calitatea intrinsecă a
proiectului. La aceasta trebuie să se adauge o perioada mai scurtă
de generare şi de introducere în producţie.Viteza de reacţie a
compartimentelor cu activităţi de proiectare este definitorie
pentru competenţele acestui domeniu.
 Momentul de înlocuire a unei tehnologii impune o alegere

dificilă pentru că trebuie să optimizeze, în principal, transferul de
resurse de la tehnologia matură la cea nouă. O întârziere a
înlocuirii va provoca costuri mai mari comparativ cu ale
concurenţilor ce au tăcut deja înlocuirea. Tehnologiile sau
produsele prea sofisticate atrag cheltuieli de mentenabilitate
nejustificate în multe cazuri.
 Controlul reprezintă o activitate continuă, spre deosebire de cele

precedent menţionate care sunt periodice, concepută în ideea
asigurării la ieşirea procesului a produselor cu caracteristicile
dorite.
1.4. Personal
Funcţia de personal este esenţială pentru formularea şi implementarea
oricărei strategii pentru că se focalizează asupra resurselor umane,
recunoscute ca fiind cele mai importante resurse ale unei
organizaţii.
Managementul resurselor umane cuprinde:
 planificarea resurselor umane,
 recrutarea,
 selecţia,
 formarea,
 antrenamentul,
 evaluarea performanţelor,
 administrarea salariilor şi pensiilor,
 relaţiile de muncă şi negocierile sindicale,
 proiectarea posturilor.

Din punct de vedere strategic se cer analizate competenţele asociate
următoarelor aspecte principale :
1) Proiectarea postului constă în descrierea sarcinilor,
responsabilităţilor şi autorităţii atribuite unui membru al
organizaţiei, iar analiza postului este procedura de colectare a
informaţiilor prin care se defineşte postul respectiv în termeni
cantitativi şi calitativi.
2) Recrutarea şi selectarea personalului înseamnă asigurarea
resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor
proiectate.
O problematică cu impact strategic este recrutarea persoanelor cu
înaltă calificare şi a managerilor de nivel superior.
3) "Mentenanţa" resurselor umane reprezintă un proces prin
care se păstrează capacitatea iniţială a unei persoane de a satisface
condiţiile postului ce i s-a atribuit. Cum natura postului se modifică
în timp, în special în ceea ce priveşte sarcinile aferente, rezultă că
procesul menţionat trebuie să aibă un caracter permanent.

1.5. Finanţe
Esenţa funcţiei financiare este să colecteze, să utilizeze şi să
controleze resursele băneşti ale organizaţiei.
Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiţii, împrumuturi de
la sursele principale de capital - bănci, fonduri de investiţii, alte
firme ce posedă disponibilităţi financiare.
Competenţele importante în acest caz sunt asociate cu elementele
esenţiale ale funcţiei: colectare, utilizare şi control.
1) Colectarea resurselor financiare implică atât generarea lor pe
plan intern, cât şi atragerea lor din exterior prin diferite procedee,
între care împrumutul direct sau cel obligatar.
Capacitatea de a fixa resurse financiare externe este afectată de
modul în care au fost utilizate resursele anterioare şi de preţul
oferit de organizaţie (dobânzi, dividende) pentru utilizarea viitoare
a resurselor atrase. Preţul promis va putea fi onorat dacă se ating
performanţele economice scontate.

2) Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care
acestea sunt transformate în alte categorii de resurse. Pentru a
exista o organizaţie sunt necesare, în faza iniţială, resursele umane
şi financiare. Acestea din urmă se preschimbă prin investiţii în active
necesare procesului de producţie.
Pentru ca să existe şi transformarea produs final - bani, organizaţia
trebuie să cunoască tehnicile, modelele şi metodele de
management investiţional şi să accepte o dimensionare a riscului
care să asigure succesul.
3) Controlul resurselor financiare se face prin intermediul

contabilităţii. Aceasta înregistrează toate operaţiile economice sub
formă valorică şi reflectă gestionarea capitalului unei organizaţii,
funcţia de control a resurselor financiare fiind implicită.
Deşi procesarea datelor contabile este o operaţiune continuă, din
punct de vedere strategic prezintă interes reflectarea la anumite
momente -lunar, trimestrial, etc, a situaţiei economice.

1.6. Sistem informaţional
Abordarea sistemului informaţional ca o noua funcţie la nivelul
organizaţiei reprezintă o tendinţă de ultimă oră a firmelor
performante din Occident. Informaţiile se cer colectate,
stocate, prelucrate şi sintetizate astfel încât să devină
operabile într-un context strategic.
Autonomizarea noii funcţii se datorează:

 creşterii complexităţii şi mărimii organizaţiilor în contextul
exploziei informaţionale;
 dispersării şi descentralizării organizaţiilor, fapt ce impune tehnici
de control sofisticate conforme unui plan;
 utilizării pe scară largă a procesării electronice a informaţiilor.

Analiza competenţelor aferente noii funcţii se îndreaptă asupra
următoarelor elemente:
Focalizarea atenţiei managerilor presupune posibilitatea
selectării elementelor cu impactul cel mai important (strategic)
asupra succesului organizaţiei
Calitatea informaţiei înseamnă acurateţe, cost scăzut şi furnizarea
la momentul şi la locul dorit. De calitatea informaţiei depinde în
mod vital succesul organizaţiei şi acest fapt impune specializarea
extremă a sistemului informaţional, manifestată prin apariţia pe plan
intern a unor sisteme proprii funcţiilor, iar pe plan extern a
organizaţiilor specializate în gestionarea informaţiilor.
Flexibilitatea în abordarea modificărilor ce apar în mediile extern şi
intern permite evitarea situaţiilor de criză. Modificările pot fi atât
de tip "treaptă" (dezastre naturale, defecţiuni tehnice, sabotaje, etc),
cât şi de tip "rampă", ce se manifestă prin schimbări previzibile
desfăşurate într-un interval de timp lung. Capacitatea de adaptare
va fi o caracteristică încorporată în proiectul iniţial al sistemului
informaţional.

ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE
După ce a fost analizată situația mediului intern şi extern, o organizație va analiza o posibilă
alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele și își va îndeplini misiunea. Fiecare organizație
are o strategie proprie. Aceasta se înscrie, într-un fel sau altul, într-una din categoriile existente
privind alternativele strategice, așa-zisele „strategii generice". Termenul strategie generică definește
o întreagă categorie sau clasă de strategii cu caracteristici comune. Aceste caracteristici sunt derivate
din câteva trăsături esențiale.
În prezent, există o diferențiere clară între strategiile dezvoltate la nivelul organizației și cele
la nivelul afacerii sau unității strategice de afaceri.
1. Alternative strategice la nivelul organizației
Nivelul organizației prezintă interes din punct de vedere al alternativelor strategice în

momentul în care organizația atinge dimensiuni considerabile (cifră de afaceri, salariați, active etc.)
şi are o structură aflată la maturitate, cu funcții diferențiate şi stabile. Strategiile generice la nivelul
organizației vor fi prezentate grupat după trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceea ce privește nivelul obiectivelor este
legat de tendința lor de evoluție - creștere, constantă sau descreștere. Dintre obiective sunt vizate cu
predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. Dacă se presupune că îmbunătățirea ratei profitului
este o preocupare constantă a organizaţiei, atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile
asociate acestui criteriu:
A.l. Strategia de creştere
A.2. Strategia neutrală
A.3. Strategia de restrângere
B. Portofoliu de afaceri. Pentru diferenţierea strategiilor generice pe baza portofoliului

de afaceri se utilizează două caracteristici:
- numărul de activităţi (afaceri);
- legătura dintre activităţi (afaceri).
-
C. Mijloacele de variaţie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate
acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizației. În acest caz strategia
reprezintă instrumentul prin care se realizează redimensionarea activelor, gândită pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Uzual se are în vedere doar modificarea ce implică creşterea volumului activelor
şi, în consecinţă, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de creştere.
Creşterea internă este dezvoltarea realizată prin crearea unor active suplimentare cu utilizarea
exclusivă a competenţelor proprii.
Creşterea externă este dezvoltarea ce se bazează pe adăugarea unor active existente deja, dar
care au aparţinut altor organizaţii. Strategiile generice specifice creşterii externe sunt:
- achiziţia (fuziunea);
- joint-venture;
- alianţa.
Strategiile generice menţionate anterior nu se regăsesc într-o stare pură decât la puţine
organizaţii. În fapt, marea majoritate a organizaţiilor utilizează o combinaţie de două sau mai multe
strategii, simultan sau secvenţial.
A. Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor
A.l. Strategii de creştere

Aceste strategii sunt deosebit de populare deoarece creşterea se asociază cu succesul sau
creşterea cifrei de afaceri se asociază cu creşterea profitabilităţii.
Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:
- prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă;
- dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau inovaţii
legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;
- prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializezaă produsele;
- prezintă tendinţa de a crea cerere pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor
pieţei;
- prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în
industria respectivă.
Posibilităţile de a urma astfel de strategii sunt limitate de natura resurselor financiare cerute,
de riscurile competiţionale ale întreruperii creşterii şi de reglementările legale de tip „antitrust".
Consecinţa unei astfel de strategii este creşterea organizaţiei.
A.2. Strategii neutrale

Se mai numesc „de stabilitate" sau „de creștere stabile". Organizațiile mari ce operează într-
un mediu stabil preferă aceste strategii, pentru că riscul asociat este redus. Alte motive ar mai fi:
- organizaţia este satisfăcută de performanțele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca
în trecut;
- mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte concurenţa;
- schimbarea strategiei este legată de riscuri ce nu sunt justificate de starea actuală şi
proiecţia evoluţiei în perioada următoare;
- modificarea strategiei ar implica modificări ale modelelor de alocare ale resurselor, în
special ale resurselor pentru management, cu riscul apariţiei ineficientei.
în cadrul acestei grupe mai des discutate sunt următoarele strategii:
a) strategia de profit;
b) strategia de consolidare;
c) strategia continuităţii.
a) Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea atenţiei asupra profitului pe termen scurt.
Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli cum ar fi cele de publicitate, cercetare sau întreţinere
a echipamentelor, sau sunt reduse investiţiile aferente unor afaceri. Se recomandă a fi aplicată pe
perioade de timp bine delimitate, de preferinţă scurte, dacă există o justificare dată de o dificultate
temporară de natură financiară.
b) Strategia de consolidare implică o diminuare voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul
consolidării poziţiilor obţinute şi regenerării resurselor. Aplicarea temporară a acestei opţiuni este
caracteristică momentului ulterior unui efort investiţional major făcut pentru achiziţie, fuziune sau un
salt intern în dezvoltare. De asemenea, apare ca necesară în perioada reorganizării când se caută o
nouă formă de adaptare a structurii la cerinţele mediului.
c) Strategia continuităţii urmăreşte acelaşi nivel al obiectivelor, eventual acestea se
corectează cu rata inflaţiei. Aplicabilitatea este limitată la situaţiile în care mediul intern şi mediul
extern rămân nemodificate. Strategia impune monitorizarea atentă a stării mediului şi păstrarea
flexibilităţii necesare pentru un răspuns rapid.
Strategiile neutrale sunt preferate de către organizaţiile ce operează pe pieţe de monopol, cum
ar fi: în domeniul căilor ferate, energiei electrice, distribuţiei gazului metan etc.
A.3. Strategii de restrângere

Strategiile de restrângere sau defensive sunt categoria cea mai nepopulară de strategii, pentru
că sunt asociate cu un eşec. Când strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt interpretat
ca fiind un eşec, apare necesitatea unei strategii de restrângere. Această strategie trebuie să permită
organizaţiei depăşirea situaţiei periculoase şi adoptarea unei alte strategii.
Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:
a) strategia de redresare;
b) strategia lichidării parţiale;
c) strategia lichidării totale.
a) Strategia de redresare constă în îmbunătăţirea situaţiei financiare în declin a unei
organizaţii prin eficientizarea operaţională. Strategia cuprinde două faze: contracţia - prin care se
reduc mărimea şi costurile de operare ale afacerii şi consolidarea - prin care se stabilizează noua
formă obţinută. Cele mai utilizate măsuri sunt următoarele:
- schimbări de personal atât la nivel inferior cât şi superior;
- reducerea investiţiilor;
- centralizarea deciziei pentru a controla costurile;
- reducerea noilor angajări;
- reducerea cheltuielilor de promovare, salariale etc;
- vânzarea unor active;
- accelerarea recuperării datoriilor terţilor.
Necesitatea unei astfel de strategii apare în momentul creşterii nivelului competiţiei într-o
industrie, scăderii cererii pentru produsul respectiv sau creşterii costurilor materiei prime sau forţei
de muncă.
b) Strategia lichidării parţiale este recomandabilă când problemele organizaţiei se pot atribui
slabelor performanţe ale unui produs, divizii sau unităţi strategice de afaceri sau „nepotrivirii"
acestora cu restul organizaţiei. Strategia implică vânzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea
operaţiilor necesare obţinerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei unităţi strategice
de afaceri. Vânzarea se mai impune când nu există resurse suficiente pentru dezvoltarea unei afaceri
sau când este nevoie de resurse financiare pentru alte afaceri.
c) Strategia lichidării totale se aplică atunci când celelalte strategii au eşuat fiind preferabilă
lichidarea totală unei continuări a operaţiilor (producţiei) ce ar putea genera falimentul. Problema
fundamentală în acest caz este de a recunoaşte necesitatea şi momentul potrivit pentru vânzarea
tuturor activelor sau pentru stoparea completă a operaţiilor.
B. Strategii de portofoliu
B.l. Strategia de concentrare

Presupune focalizarea eforturilor organizaţiei într-o singură industrie şi dezvoltarea unui
singur produs sau linie de produse, o singură piaţă sau o singură tehnologie. Strategia prezintă
avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi dobândirea cunoaşterii foarte bune
a unei arii limitate de activitate. Pericolele potenţiale ale aplicării acestei strategii sunt legate de
posibilitatea de restrângere a pieţei, de apariţia unor produse de substituţie sau de întreruperea
aprovizionării cu materii prime.
Practic, puţine firme mari aplică această strategie deoarece nevoia de siguranţă a dezvoltării
duce la o formă oarecare de diversificare.
O formă apare de concentrare o reprezintă integrarea orizontală, respectiv o strategie de
creştere concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă urmăreşte să-şi îmbunătăţească
poziţia competiţională (segmentul de piaţă) într-o anumită industrie. Obiectivele sunt legate de
creşterea vânzărilor şi profitului afacerii prezente prin îmbunătăţirea distribuţiei şi diminuarea
costurilor prin realizarea unor economii de scară. Creşterea este de tip extern, ceea ce are ca rezultat
scăderea numărului de competitori într-o industrie şi, implicit, posibilitatea obţinerii unor avantaje în
fixarea preţului.
Acest tip de strategie necesită resurse financiare considerabile, ceea ce implică şi asumarea
unor riscuri.
B.2. Strategia diversificării concentrice

Constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri care prezintă similaritate
cu cele iniţiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor, la utilizarea
produselor, la elemente de cultură organizaţională sau chiar la caracteristicile manageriale. Practic
similaritatea induce folosirea aceloraşi elemente organizaţionale - resurse, competenţe sau
capabilităţi.
Un exemplu de astfel de strategie este reprezentat de firma Walt Disney care a încorporat
caracteristicile personajelor de desene animate în produse de îmbrăcăminte sau elemente ale unor
parcuri de distracții.
Avantajele acestui tip de diversificare sunt consistente şi de aceea este adoptată de un număr
ridicat de firme. Astfel de avantaje sunt:
- organizaţia obţine reduceri ale unor categorii de costuri ca urmare a apariţiei unei economii
operaţionale de scop. Prin economie de scop se înţelege diminuarea consumului unor resurse, prin
utilizarea în comun a acestora pentru atingerea mai multor scopuri;
- organizaţia obţine avantaje datorate alocării interne a capitalului în condiţiile în care deţine
informaţii suplimentare despre propriile afaceri;
- în cazul în care organizaţie este implicată cu un concurente pe mai multe pieţe, se poate
ajunge la un aranjament oligopolistic numit „abţinere reciprocă";
- organizaţia poate să folosească avantajul concurenţial obţinut pe anumite segmente de piaţă
pentru a-şi consolida poziţiile pe alte segmente de piaţă aferente altor industrii.
O formă aparte a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală. Strategia integrării
verticale este un proces de regrupare în cadrul unei singure organizaţii a unor stadii sau etape
diferite ale unui lanţ (proces) de producţie.
Când diversificarea urmăreşte adăugarea unei verigi din amonte, strategia se numeşte
integrare verticală în amonte. Uzual aceasta constă în asigurarea intrărilor în proces, materii prime
sau componente, a căror calitate, costuri şi ritmicitate în aprovizionare pot fi controlate direct.
Când diversificarea urmăreşte adăugarea unei verigi în aval, strategia se numeşte integrare
verticală în aval. Aceasta permite controlul direct al utilizării produselor firmei, concurenţei, iar
semnalele consumatorului final sunt recepţionate rapid şi fără distorsiunile generate de verigile
intermediare.
Integrarea verticală prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Avantajele se pot grupa în patru
mari clase:
1. Reduceri de costuri datorate economiilor de scară şi de scop, ca şi evitării apariţiei costurilor
tranzacţionale induse de o structură concurenţială imperfectă;
2. Creşterea capacităţii de apărare pe piaţă, fapt ce permite protejarea activelor valoroase şi
păstrarea autonomiei cererii şi ofertei;
3. Creşterea capacităţii ofensive pe piaţă, fapt ce permite accesul la oportunităţi sau realizarea
unei strategii de diferenţiere;
4. Avantaje manageriale şi administrative datorate unei infrastructuri simplificate prin
îndeplinirea unor sarcini în interiorul organizaţiei.
Dezavantajele, constituie bariere împotriva integrării verticale şi se grupează tot în patru
grupe:
1. Creşteri de costuri generate de investiţiile suplimentare necesare, ca şi de deplasarea
pragului de rentabilitate în sensul creşterii producţiei.
2. Pierderea flexibilităţii de răspuns la modificările mediului, fapt datorat rigidizării
structurilor organizaţionale prin integrare;
3. Creşterea pierderilor în cazul subutilizării capacităţilor de producţie dacă scade cererea;
4. Creşterea pierderilor induse de un sistem de management complex şi mai eterogen din
punctul de vedere al activităţilor.
B.3. Strategia diversificării conglomerate

Se mai numeşte şi diversificarea fără legătură şi constă în dezvoltarea unor afaceri între care
nu există niciun fel de legătură raportată la produs, piaţă sau tehnologii. Legătură este doar de natură
financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.
Avantajele acestei strategii generice pot fi localizate în următoarele zone:
1. Diversificarea conglomerată prezintă efecte importante ale economiei de scop în domeniul
financiar: reducerea riscului asociat investiţiei directe de capital şi avantaje la impozitare;
2. Angajaţii pe termen lung ai organizaţiilor fac investiţii personale pentru îmbunătăţirea
performanţelor lor în muncă;
3. Diversificarea conglomerată prezintă aceleaşi avantaje ca şi diversificarea concentrică în
exploatarea segmentării pieţei;
4. Diversificarea conglomerată este motivată şi de necesitatea de creştere a organizaţiei,
creştere ce este ameninţată de limitarea afacerilor existente.
Dezavantajele acestei strategii generice sunt legate de multiplicarea problemelor
administrative şi lupta pentru resursele interne. Aceasta se transformă într-o adevărată competiţie în
care se luptă managerii diferitelor unităţi strategice. Dacă nu există o formă oarecare de
complementaritate strategică, performanţele afacerilor în organizaţie nu vor fi superioare cazului în
care ar fi operate independent.
C. Strategii ale mijloacelor de creştere
C.l. Creşterea internă

Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi
facilităţi de producţie - construcţia clădirilor şi dotarea lor cu echipamente şi încadrarea cu personalul
necesar utilizării echipamentelor. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje asociate
posibilităţii de opţiune:
- se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;
- se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ);
- se pot angaja numai oamenii consideraţi necesari;
- riscul asociat „defectelor ascunse" este mai redus în cazul unor elemente noi decât în
cazul unora uzate sau încorporate într-un sistem care a funcţionat un timp.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp până la atingerea
parametrilor de regim normal al noii entităţi.
C.2. Achiziţia şi fuziunea

Achiziţia este cumpărarea de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia
din urmă. Firma achiziţionată dispare ca entitatejuridică independentă, dar poate rămâne ca
subsidiară, unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte.
Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme, firma achiziţionată fiind mai mică.
Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o
singură firmă. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme în urma căreia rezultă o singură firmă.
Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat „prietenos"
pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. Acest proces
generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor şi crearea unor avantaje legate de
mărirea segmentului de piaţă, complementaritatea unor produse sau economii de scară.
Deoarece se urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor economice, nu rareori fuziunea este
urmată la scurt timp de o redimensionare a mărimii personalului utilizat, în special în compartimentele
funcţionale, dar şi în rândul managerilor.
în cazul firmelor pe acţiuni fuziunea este urmată, de regulă, de creşterea valorii acţiunilor noii
firme, spre folosul acţionarilor acesteia.
Firmele care achiziţionează sau fuzionează au următoarele motive care justifică acest mijloc
de creştere:
- reduc costurile - prin economii de scară; prin integrare verticală; prin adoptarea unei
structuri organizaţionale mai eficiente; prin reducerea costurilor managementului etc.
- financiare - există unele avantaje la impozitare; se evită costuri asociate falimentului;
apar posibilităţi suplimentare de creditare;
- câştigă avantaje poziţionale pe piaţă, eventual un segment mai mare de piaţă.
în mod obişnuit, valoarea de achiziţie este mai mare decât valoarea bursieră, datorită
concurenţei create pentru preluarea unei firme-ţintă şi efectul sinergie financiar pe care se scontează
nu compensează cheltuielile iniţiale.
C.3. Joint-venture
Joint-venture este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi
organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergie, partenerii păstrându-şi independenţa juridică.
Aceste asocieri apar când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze sau când
acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
C.4. Alianţele
Alianţele definesc forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea independenţei juridice
a acestora. Pentru firmele respective interferenţa sau complementaritatea de resurse şi interese apare
într-un domeniu relativ restrâns: un produs sau o familie de produse, un segment de piaţă, un aspect
funcţional sau schimb de informaţii utile. Formele de manifestare sunt extrem de numeroase.
Se pot clasifica şi exemplifica următoarele tipuri de cooperare sau alianţe:
- cooperarea verticală - constă în existenţa unui parteneriat stabil de tip furnizor-beneficiar,
pentru realizarea unui anumit produs.
- cooperarea substituţională constă în furnizarea unei colaborări în furnizarea unor produse
substitutive sau complementare.
- cooperarea neutrală - constă în dezvoltarea unor proiecte comune fără impact direct
asupra mediului competiţional;
- cooperarea orizontală (alianţa strategică) - constă în colaborarea a două firme în aceeaşi
industrie şi acelaşi stagiu al procesului de producţie. Alianţele strategice pot fi
instituţionalizate sub forma unui joint-venture sau neinstituţionalizate, ca aranjamente
formale sau informale.
STRATEGII ÎN MANAGEMENTUL
INVESTIŢIONAL
curs 6
1. CONCEPTUL DE INVESTIŢIE
Investiţiile sunt definite ca fiind cheltuieli sau

plasamente de sume băneşti in diferite domenii
de activitate, economice şi extraeconomice; prin
activităţile investiţionale are loc transformarea
unei părţi a lichidităţilor actuale în active reale
sau financiare cu scopul de a obţine anumite
efecte economice sau extraeconomice într-o
perioadă viitoare.
Excedentul de venit peste cheltuielile de consum

se materializează pentru o activitate în două
mărimi: investiţiile şi economiile, acestea
reprezentând în fond două faţete ale aceluiaşi
proces.
❑ economiile exprimă comportamentul colectiv al

consumatorului individual;
❑ investiţiile reflectă comportamentul colectiv al

întreprinzătorului individual.
Evoluţia investiţiilor se află sub incidenţa a

numeroşi factori între care se evidenţiază:
 cererea de investiţii;
 randamentul viitor al bunului de capital;
 fluctuaţiile profitului la investiţiile existente;
 politica statului în domeniul investiţiilor;
 starea generală a economiei naţionale;
 conjunctura economiei mondiale.
Identificarea unei investiţii, presupune cuprinderea
atât a elementelor de natură economică, cât şi juridică
în patru componente obligatorii:
❑ efortul, care reprezintă costul sau cheltuiala certă,
actuală, efort necesar pentru obţinerea obiectului de
investiţii;
❑ obiectul investiţiei, reprezentat de activele reale sau
financiare realizate în urma activităţii investiţionale;
❑ subiectul investiţiei, reprezentat de cel care investeşte,
respectiv persoana fizică sau juridică, publică sau privată;
❑ efectele, de natură economico-financiară, sociale,
politice, ecologice care se aşteaptă a se obţine într-un
anumit orizont temporal, mai apropiat sau mai
îndepărtat.
Teoria economică actuală reliefează o serie de
aspecte legate de definirea activităţii investiţionale
şi de trăsăturile acesteia.
1. Investiţiile reprezintă opusul consumului

imediat. Acesta este primul aspect semnificativ şi
care subliniază că orice proces investiţional
necesită existenţa unor resurse obţinute anterior
din procese de economisire şi acumulări realizate
fie de investitorul respectiv fie de alte persoane
fizice şi/sau juridice, aceste resurse fiind atrase
prin finanţări directe sau indirecte.
Trăsăturile Investiţiei
2. Relaţia investiţie - timp reprezintă cel de-al

doilea aspect. Deoarece investiţiile determină
imobilizări de fonduri sau elemente de cheltuieli
pe o anumită durată, de obicei mai mare decât
durata unui ciclu de producţie, investiţiile sunt
considerate cheltuieli de sume băneşti la un
moment iniţial pentru care se vor obţine efecte
viitoare, ulterioare în timp.
3. Pentru surprinderea complexităţii noţiunii de investiţie, un
al treilea aspect important constă în caracterul dual al
investiţiilor. Investiţiile nu sunt considerate o simplă
cheltuială bănească, ci cuprind simultan două sensuri
permanent corelate:
✓ valoric: respectiv investiţia văzută ca o cheltuială, respectiv

resursă financiară avansată şi consumată în prezent, pentru
a obţine efecte ulterioare;
✓ fizic: adică investiţia este o lucrare concretă, care

angrenează resurse materiale, tehnice dar şi umane,
oamenii cu interesele, abilităţile şi cunoştinţele lor
manageriale.
4. Teoria economico-financiară noţiunea de

investiţii are două sfere de cuprindere:
 sfera restrânsă care este reprezentată de investiţia

reală (în domeniul economic şi extraeconomic) şi
care se referă la achiziţionarea, respectiv construirea
de noi mijloace fixe cât şi modernizarea celor
existente:
 sfera lărgită reprezentată de investiţiile financiare, care

constau în esenţă din plasamente de capital cu scopul
de a obţine un anumit profit.
2. CLASIFICAREA INVESTIŢIILOR
❑ tehnice privind achiziţia, construcţia şi montajul

unor maşini, utilaje, instalaţii, mijloace de transport
etc.
❑ umane în formarea, calificarea, specializarea
personalului, investiţii
❑ sociale cum ar fi construcţia în întreprindere a
unei cantine restaurant;
❑ financiare în cumpărarea de titluri de
participaţie la alte societăţi comerciale,
❑ comerciale pentru publicitate şi reclamă etc.
1I. Politica generală a întreprinderii. Tipurile de

investiţii rezultate în urma acestei clasificări sunt
fiecare rezultatul aplicării unei anumite strategii de
dezvoltare. După acest criteriu, avem:
• investiţii interne, rezultate în urma aplicării unei
strategii de creştere internă, concretizată în
specializarea producţiei şi consolidarea poziţiei pe
piaţă. Aceste investiţii se fac în cercetare - dezvoltare,
în modernizarea tehnologiei de producţie şi a
relaţiilor de distribuţie şi în specializarea personalului;
• investiţii externe, rezultate ale aplicării unei strategii
de diversificare a activităţii, de speculare a
oportunităţilor de pe pieţele de capitaluri;
III. În funcţie de riscul pe care îl implică, investiţiile sunt:

• de înlocuire a echipamentului complet uzat, acestea fiind
investiţii cu un risc foarte scăzut întrucât nu presupun
modificări ale tehnologiei de fabricaţie;
• de modernizare a echipamentului existent în funcţiune,
acestea fiind investiţii care implica un risc redus, ca urmare
a unor corecţii neesenţiale în tehnologia de fabricaţie;
• de dezvoltare (de extindere) a unor secţii, uzine, fabrici
noi, investiţii care presupun un risc mai mare, antrenat de
nevoia de lărgire a pieţelor de aprovizionare, a forţei de
muncă, de capital şi de desfacere;
• strategice, privind crearea unei filiale în străinătate,
fuzionarea cu altă societate comercială, robotizarea
întregului proces de fabricaţie, etc. Aceste investiţii
presupun un risc considerabil ca urmare a extinderii
activităţii în zone geografice noi şi / sau în medii
tehnologice, comerciale etc., complet restructurate.
IV. Din perspectiva intrărilor şi ieşirilor de fluxuri de

numerar din întreprindere, se pot distinge patru tipuri
de investiţii:
4.1. Unele proiecte de investiţii în agricultură, silvicultură

sau de investiţii financiare se caracterizează printr-o singură
cheltuială iniţială (ieşire) şi o singură încasare (intrare) la
încheierea duratei de viaţă a investiţiei.
4.2. Unele proiecte de echipamente industriale solicită o
singură cheltuire a capitalurilor iniţiale şi ocazionează încasări
eşalonate pe întreaga durată de viaţă economică a investiţiei.
4.3. Sunt proiecte complexe care reclamă o cheltuială

eşalonată a capitalurilor iniţiale şi degajă o singură încasare la
sfârşitul duratei investiţiei.
4.4. În sfârşit, majoritatea investiţiilor industriale se

caracterizează prin ieşiri şi intrări eşalonate pe întreaga
durata de viaţă economică a investiţiei.
V. Din punct de vedere al legăturii pe care o au cu

obiectivul proiectat, investiţiile se clasifică în:
 investiţii directe - sunt cele care se fac pe obiectivul de
bază (achiziţionarea utilajelor, montarea acestora,
executarea construcţiilor etc.);
 investiţii colaterale - se materializează în lucrări care
asigură utilităţile obiectivului de bază (căi de acces,
conducte de apă, de gaze etc.);
 investiţii conexe - sunt cele finalizate în alte obiective
economice pentru a asigura viitoarei investiţii materiile
prime necesare desfăşurării procesului de producţie, etc.
VI. Din punct de vedere al modului de executare,

investiţiile pot fi:
• investiţii executate în antrepriză (se execută de agenţi

economici specializaţi).
• investiţii executate in regie proprie (se execută cu forţe

proprii).
• investiţii executate în sistem mixt.

VII. Din punct de vedere al naturii activităţii

sectoarelor în care se efectuează, ele pot fi:
• investiţii productive;
• investiţii neproductive (social-culturale, locuinţe, cantine,
sedii sociale etc.).
VIII. Din punct de vedere al surselor de finanţare,

investiţiile pot fi:
• investiţii finanţate din fonduri proprii,
• investiţii finanţate din fonduri împrumutate (surse străine).
• investiţii finanţate prin alocaţii bugetare, donaţii, etc.
IX. Din punct de vedere al structurii, investiţiile se clasifică în:

• clădiri şi construcţii speciale;
• maşinii, utilaje, instalaţii şi linii tehnologice, inclusiv aparatură de
măsură şi control;
• lucrări de construcţii-montaj;
• alte tipuri.
X. După structura tipologică a cheltuielilor, investiţiile sunt:

• investiţii în mijloace fixe;
• cheltuieli preliminare care cuprind: costul proiectelor, formarea
de personal de exploatare, licenţe, cheltuieli de constituire;
• fond de rulment (capital de lucru)
EFICIENŢA ECONOMICĂ A INVESŢIILOR
Aspecte tehnice,
Strategie
Variante economice,
investiţională
sociale etc.
Sistem de
indicatori de Criterii de
Varianta optime
eficienţă evaluare
economică
Definitie I: Eficienţa economică este o noţiune

complexă care exprimă rezultatele obţinute dintr-o
activitate economică, măsurate prin intermediul resurselor
consumate pentru desfăşurarea respectivei activităţi.
Definitie II: Eficienţa economică surprinde legătura

dintre volumul şi calitatea eforturilor, in calitate de factori
generatori de efecte şi rezultatele obţinute într-o anumită
perioadă ca efect al realizării eforturilor respective.
Figura 1. Tipuri de corelaţii de eficienţă
a) - comparaţie între nivelul resurselor;

b) - comparaţie între nivelul efectelor;
c) - comparaţie de tip: efort / efect şi efect / efort;
d) - comparaţie între nivelurile de eficienţă.
În practică şi în studiile de specialitate noţiunea de

eficienţă este prezentată având două sensuri:
1.- acela de maximizare a performanţelor (rezultate dintre

cele mai mari);
2.- acela de maximizare a efectelor (în raport cu resursele

alocate sau consumate).
Prin prisma laturii sale concret aplicative, eficienţa se

poate defini ca un raport obiectiv, cantitativ, între efectele
şi eforturile depuse în vederea obţinerii lor.
- maxim, adică maximizarea efectelor

E
e=
obţinute pe unitatea de resursă alocată /
R
consumată;
R
e=
E - minim, adică minimizarea consumului de
resurse pe unitatea de efect obţinut.
INDICATORI STATICI DE EVALUARE A EFICIENŢEI
ECONOMICE A INVESTIŢIILOR
Indicatori cu
Indicatori de
caracter
bază;
general;
Indicatori
specifici
Indicatori
diferitelor
suplimentari. Sistemul de obiective şi
indicatori ramuri;
de eficienţă
economică a
investiţiilor.
INDICATORI STATICI DE EVALUARE A EFICIENŢEI
ECONOMICE A INVESTIŢIILOR
Capacitatea de
producţie
Numărul de
Rentabilitatea
salariaţi
Indicatori cu
caracter
general
Productivitate Costul de
a muncii producţie
Profitul
INDICATORI CU CARACTER GENERAL
1. Capacitatea de producţie – exprimă producţia maximă

ce poate fi obţinută într-o perioadă de timp, în condiţii normale de
funcţionare a capitalului fix, de utilizare a resurselor umane şi
materiale şi a unui anumit coeficient de schimburi.
Notată prin Q capacitatea de producţie se poate exprima în
unităţi fizice (m, m2, tone, bucăţi etc.) şi în unităţi valorice (când
producţia este eterogenă).
n
Q =  q jp j
j=1
Q – capacitatea de producţie valorică;

qj – capacitatea fizică de producţie a sortimentului j;
pj – preţul sortimentului j de producţie.
2. Numărul de salariaţi. Acest indicator trebuie

cunoscut din faza de proiectare, el stabilindu-se în corelaţie
cu producţia, productivitatea muncii şi coeficientul de
schimburi.
Totodată, indicatorul amintit trebuie cunoscut şi în structură,
pe categorii de personal.
3. Costul de producţie trebuie cunoscut atât la

nivelul întregii producţii realizate, cât şi la nivelul fiecărui
sortiment de producţie în parte, ca şi pe unitatea de produs.
4. Profitul – efectul net urmărit de oricare

întreprinzător. Prin intermediul profitului, întreprinzătorul
asigură premisele necesare pentru creşterea capitalului fix.
5. Productivitatea muncii – care arată producţia ce

poate fi realizată pe un lucrător sau pe oră. Poate fi calculată
în unităţi fizice sau în unităţi valorice. Formula de calcul este:
Q
w=
L
w – productivitatea muncii;
Q – producţia exprimată fizic sau valoric;
L – numărul de lucrători sau unităţi de timp
pe muncă.
6. Rentabilitatea, profitabilitatea, dată de rata

rentabilităţii. Există mai multe formule de calcul:
P P P
r =  100 r=  100 r=  100
C CA Cu
r – rata profitului;
P – profitul obţinut;
C – costul de producţie;
CA – cifra de afaceri;
Cu – capital utilizat.
INDICATORI DE BAZĂ
Volumul
capitalului
investit
Durata de
Randamentul realizare a
economic al
investiţiei lucrărilor de
investiţii
Cheltuieli
echivalente Indicatori de Durata de
funcţionare a
sau
recalculate
bază obiectivului
Coeficientul
eficienţei Investiţia
economice a specifică
investiţiilor
Termenul de
recuperare
INDICATORI DE BAZĂ
1. Volumul capitalului investit (It) reflectă efortul economic

total pentru realizarea unui anumit obiectiv de investiţii.
I t = I d + I c + M 0 + Cs
în care:
It – volumul total al capitalului investit;
Id – volumul capitalului destinat investiţiilor directe;
Ic – volumul capitalului destinat investiţiilor colaterale;
M0 – necesarul iniţial de mijloace circulante;
Cs – cheltuieli suplimentare (legate de pregătirea cadrelor,
supravegherea lucrărilor etc.).
INDICATORI DE BAZĂ
2. Durata de realizare a lucrărilor de investiţii (d)
Specific acestei perioade este faptul că fonduri de valori

însemnate sunt dislocate din circuitul economic fără ca
acestea să producă nimic până la finalizarea obiectivului.
Două probleme reţin atenţia:
➢modul de eşalonare a cheltuielilor de capital pe fiecare an în

parte, din cadrul duratei de realizare; se va urmări ca cea mai
mare parte a fondurilor să fie alocate către sfârşitul perioadei
de execuţie;
➢eventualitatea punerii parţiale în funcţiune a unei capacităţi
de producţie.
INDICATORI DE BAZĂ
3. Durata de funcţionare a obiectivului începe în momentul

punerii în funcţiune a acestuia şi se sfârşeşte odată cu
scoaterea sa din funcţiune (dezafectarea sa)
Lei
d Da Dn Dd h Ani
De
Df
INDICATORI DE BAZĂ
4. Investiţia specifică (s) sintetizează corelaţia dintre efortul

investiţional, pe de o parte, şi efectul obţinut sub forma
capacităţii de producţie.
a) Obiective noi b) Modernizări, c) Compararea mai
dezvoltări multor variante
retehnologizări
It Im Ii − I j
s= sm = sc =
qh q mi − q 0 qi − q j
It Im Ii − I j
s= sm = sc =
Qh Q mi − Q 0 Qi − Q j
INDICATORI DE BAZĂ
5. Termenul de recuperare a investiţiei (T) - exprimă

corelaţia dintre efortul de capital investit, pe de o parte, şi
efectul obţinut sub forma profitului anual, pe de altă parte.

retehnologizări
It Im Ii − I j
T= T= T=
Ph Ph mi − Ph 0 Ph i − Ph j
INDICATORI DE BAZĂ
6. Coeficientul de eficienţă economică a investiţiilor (e),

reprezintă inversul termenului de recuperare a investiţiei

retehnologizări
Ph Ph m − Ph 0 Ph i − Ph j
e= e= e=
It Im Ii − I j
INDICATORI DE BAZĂ
7. Cheltuieli echivalente sau recalculate - cuantifică efortul

total, atât pentru investiţii, cât şi pentru exploatare:
K = I t + Ch  D e
În situaţia în care capacităţile de producţie diferă, pe variante,
indicatorul va trebui calculat în forma sa specifică, astfel:
K
k=
q  De
INDICATORI DE BAZĂ
8. Randamentul economic al investiţiei
Scopul oricărui întreprinzător este de a obţine cât mai mult

profit.
a) Profitul anual (Ph) – care se calculează ca diferenţă între

valoarea producţiei şi costul producţiei:
Ph = Q h − Ch
b) Profitul total (Pt) a cărui semnificaţie este profitul realizat din
momentul punerii în funcţiune a obiectivului şi până la expirarea
duratei de funcţionare:
Pt = Ph  D e
INDICATORI DE BAZĂ
c) Profit de recuperare (Pr) care reprezintă partea din profitul

total destinată recuperării fondurilor de investiţii cheltuite.
Profitul de recuperare reprezintă profitul obţinut până la
expirarea termenului de recuperare a investiţiei. Aşadar:
Pr = I t
d) Profitul final (Pf) reprezintă partea din profitul total obţinută
după expirarea termenului de recuperare a investiţiilor. Deci:
Pf = Pt − Pr sau Pf = Pt − I t
INDICATORI DE BAZĂ
Pf În practică Pt − I t Pt
R= R=
It
 R = −1
It
It
Cresterea
lui Pf:
• Reducerea T
Cresterea lui R • Reducerea Ch
• Prelungirea Df
• Cresterea Q
APLICAŢIE PRACTICĂ
O societate comercială producătoare de băuturi răcoritoare, are la
dispoziţie două variante de investiţii pentru dezvoltarea liniei tehnologice de
producţie a băuturilor răcoritoare în sticle tip PET.
Să se fundamenteze varianta optimă de investiţii cu ajutorul indicatorilor
statici de eficienţă economică, cunoscând că, cele două variante propuse în
vederea realizării obiectivului se caracterizează prin următorii indicatori
tehnico-economici:
Varianta
Nr. crt. Indicatori UM
I II
1 Investiţia totală mil. lei 500.000 580.000

mil.
2 Capacitatea de producţie 6.000 6.500
buc.
3 Venituri anuale mil. lei 600.000 675.000
4 Cheltuieli anuale de producţie mil. lei 450.000 465.000
5 Durata de funcţionare eficientă ani 10 10
INFLUENŢA FACTORULUI TIMP ASUPRA
PROCESULUI INVESTIŢIONAL
În luarea deciziei de investiţie pot fi întâlnite

anumite criterii care duc la folosirea unor
metode sau a altora, cum ar fi:
➢maximizarea profitului firmei,
➢minimizarea termenului de recuperare,
➢reducerea riscului asociat proiectului de

investiţii ,
➢ordonarea optimă a proiectelor mutual

exclusive.
INFLUENŢA FACTORULUI TIMP ASUPRA
PROCESULUI INVESTIŢIONAL
Resursele umane şi materiale, atrase din circuitul economic

curent şi imobilizate în procesul investiţional, îşi modifică valoarea
pe măsură ce timpul de imobilizare creşte.
Întrucât investiţiile alocate în prezent nu mai sunt echivalente,
sub influenţa timpului, din punct de vedere valoric cu profitul ce se
va obţine în viitor, rezultă că o abordare concretă a proceselor
investiţionale, în vederea fundamentării ştiinţifice a deciziei, necesită
analiza lor dinamică, adică ţinând seama de influenţa multiplicatoare
a factorului timp.
Pentru aceasta trebuie făcută o etapizare a fenomenului supus
cercetării:
❑ perioada în care se consumă resurse materiale şi umane fără să
se obţină venituri (fazele preinvestiţională şi investiţională),
❑ perioada în care investiţiile realizează venituri (faza de
exploatare).
1. INFLUENŢA FACTORULUI TIMP ASUPRA INVESTIŢIILOR ÎN
PERIOADA DE EDIFICARE A OBIECTIVULUI
Aceasta este perioada în care se consumă

fondurile fără să se obţină venituri şi se
caracterizează prin imobilizări de resurse umane şi
materiale în activităţi cum sunt: elaborarea studiului
de fezabilitate, proiectarea obiectivului şi
executarea lucrărilor de construcţii-montaj pe
şantiere.
Lucrările executate la începutul acestei
perioade conduc la imobilizări în special de forţă de
muncă superior calificată, ceea ce reprezintă o
pierdere de venit net.
Este necesar ca durata etapei de cercetare-
proiectare să fie cât mai scurtă, dar suficient de
mare pentru a asigura calitatea acestor lucrări.
Efecte benefice:
✓reducerea riscului de uzură morală la viitoarele
produse;
✓câştigarea pieţelor de desfacere;
✓obţinerea unui preţ de vânzare ridicat (cel puţin
pentru o perioadă de timp);
✓recuperarea investiţiilor în avans faţă de termenul
stabilit etc.
Eşalonarea investiţiilor influenţează în mod direct

imobilizările de fonduri care reprezintă pierderi potenţiale
pentru economia naţională. În general, investiţiile pot fi
eşalonate în mod crescător (varianta I), uniform (varianta II)
sau descrescător (varianta III) (figura nr. 1).
Investiţii Investiţii Investiţii
1 2 3 Anii Anii 1 2 3 Anii

1 2 3
Varianta I Varianta II Varianta III

1. Mărimea imobilizărilor totale
Un fond de investiţii alocat într-un an h va rămâne imobilizat până

la sfârşitul perioadei de execuţie a obiectivului (figura nr. 2).
Anul de imobilizare
1 2 3 … h … d-1 d
Investiţia
I1 I1 I1 I1 … I1 … I1 I1
I2 I2 I2 … I2 … I2 I2
I3 I3 … I3 … I3 I3
Ih Ih … Ih Ih
Id-1 Id-1 Id-1

Id Id
1. Mărimea
imobilizărilor totale de investiţii
se obţine însumând toate elementele matricei,
adică:
d
M i =  I h (d − h + k )
h =1
, în care:
Mi – mărimea imobilizărilor totale;
Ih – fondul de investiţii cheltuit în anul h;
d – durata de execuţie a obiectivului;
k – factor de corecţie, care poate lua valorile 0, 1/2 sau
1 în funcţie de momentul la care se consideră că s-a
cheltuit investiţia, sfârşitul anului, mijlocul sau începutul
anului.
Astfel, vom avea:
❖în cazul cheltuirii resurselor la începutul anului:

d
M i =  I h (d − h + 1)
h =1
❖în cazul cheltuirii resurselor la mijlocul anului:

d  1
Mi =  Ih  d − h + 
h =1  2
❖în cazul cheltuirii resurselor la sfârşitul anului:
d
M i =  I h (d − h )
h =1
Pentru darea parţială în folosinţă a unor capacităţi de
producţie, care să ducă atât la diminuarea imobilizărilor de
fonduri, cât şi la obţinerea unei producţii suplimentare. În
acest caz, mărimea totală a imobilizărilor se va calcula cu
formula:
j −1 d
M i' =  I h (d − h + k ) +  I h' (d − h + k )
h =1 h= j
, în care:
M i' – mărimea imobilizărilor;
j – anul punerii în funcţiune a capacităţii parţiale;
I 'h - valoarea investiţiei corectată cu profitul obţinut în
anul h al edificării obiectivului .
(I '
h = I h − Ph )
2. Imobilizarea specifică
În cazurile în care variantele de investiţii care se

compară nu prevăd aceeaşi capacitatea de producţie,
varianta care prevede capacitatea mare de producţie va
necesita şi fonduri mai mari de investiţii în raport cu celelalte
variante, ceea ce va conduce, implicit, la o valoare mai mare
a imobilizărilor totale de fonduri. De aceea, decizia de
investiţii poate fi eronată dacă este bazată numai pe
minimizarea indicatorului menţionat.
d
 I h (d − h + k )
m j = h =1
q
q – capacitatea de producţie.
2. Imobilizarea specifică
În cazul în care se dau parţial în folosinţă capacităţi

de producţie, imobilizarea specifică se calculează cu formula:
j−1
 I h (d − h + k ) +  I h (d − h + k )
d
'
h =1 h= j
mi =
q (sau Q )
q – capacitatea de producţie, exprimată în unităţi

fizice,
Q – valoarea producţiei.
3. Imobilizarea medie anuală
Acest indicator exprimă nivelul imobilizării medii

anuale şi se calculează ca raport între mărimea imobilizării
totale şi durata de execuţie. Se calculează pentru a asigura
comparabilitatea între variante atunci când duratele de
execuţie a acestora sunt diferite.
M i h=1 I h (d − h + k )
d
ma = =
di di
ma – imobilizarea medie anuală;

Mi – mărimea imobilizărilor totale;
di – duratele de execuţie.
4. Efectul economic al imobilizărilor (Pierderea din
imobilizări)
Acest indicator reflectă efectul nerealizat ca urmare a

scoaterii din circuitul productiv a resurselor investiţionale, prin
relaţia:
E i = e   I h (d − h + k )
d
h =1
De obicei se foloseşte relaţia:
E i = e   I h (d − h + 1)
d
h =1
Ei – efectul economic al imobilizărilor (pierderea din
imobilizări);
e – coeficientul de eficienţă economică a obiectivului
respectiv;
i – varianta de investiţie.
5. Efectul economic specific al imobilizărilor
Indicatorul exprimă efectul economic nerealizat (sau

pierderea) ce revine la o unitate de capacitate.
Ei
i =
q
6. Efectul economic al reducerii duratei de execuţie
Reducerea duratei de execuţie a obiectivului de

investiţii contribuie la micşorarea imobilizărilor şi, deci, la
creşterea venitului net.
E d = e  M f (d p − d )
Mf – valoarea mijloacelor fixe;
dp – durata de execuţie programată;
d – durata de execuţie realizată.
APLICAŢIE PRACTICĂ
Un proiect de investiţii în două variante este caracterizat de

următorii indicatori tehnico-economici:
Varianta
Nr. crt. Indicator UM
I II
1. Capacitatea de producţie t 2000 2500
2. Venitul anual mii lei 300.000 350.000
3. Cheltuieli anuale de producţie mii lei 210.000 250.000
4. Durata de funcţionare ani 15 15
eficientă
5. Valoarea investiţiei mii lei 200.000 250.000
din care: anul I mii lei 100.000 100.000
anul II mii lei 100.000 150.000
Să se evidenţieze varianta optimă prin prisma indicatorilor imobilizărilor
ştiind că resursele sunt cheltuite la jumătatea anului.
INVESTIŢIONAL
curs 7
TEHNICA DISCONTĂRII SAU ACTUALIZĂRII
Principiile discontării
➢ În calculele de eficienţă economică se compară mărimea

profitului ce se preconizează a fi obţinut dintr-o acţiune
productivă, cu fondurile de investiţii necesare.
➢ Până acum nu s-a ţinut seama de faptul că fondurile de

investiţii se cheltuiesc într-o anumită perioadă, iar profitul se
obţine într-o altă perioadă.
➢ Mai mult, fondurile de investiţii se cheltuiesc într-o perioadă

relativ scurtă, de 1-2 ani, iar profitul se obţine pe parcursul unei
perioade îndelungate, de 15-20 ani, în cazul utilajelor şi 60-80 ani
în cazul clădirilor.
2.TEHNICA DISCONTĂRII SAU ACTUALIZĂRII
Deoarece în analiza dinamică se aduc toate valorile
dispersate în timp la un singur moment, acest proces poartă
numele de actualizare sau discontare.
Raţionament:
o sumă de un leu care este investită productiv într-un anumit
domeniu la începutul unui an, după trecerea acestui an, ca
urmare a folosirii ei va aduce un profit a. În anul următor, fondul
utilizat va fi 1+a, iar rezultatul este (1 + a )2
ş.a.m.d., astfel încât după h ani suma de un leu devine .
(1 + a )h În consecinţă, o investiţie de 1 leu făcută astăzi
echivalează peste h ani nu cu o sumă de un leu, ci de (1 + a )
h
lei, dacă ţinem seama de influenţa factorului timp.

Expresia (1+a)h se numeşte factor de fructificare şi

se notează cu zI.
OBSERVATIE:
Factorul de fructificare z’ se foloseşte la aducerea în
prezent a unor sume investite în trecut sau la ducerea din
prezent a sumelor investite, spre viitor, mărind aceste sume,
deoarece întotdeauna z’ > 1.
Problema se pune şi invers, adică, dacă un leu investit în

prezent devine peste h ani (1 + a ) , atunci, valoarea actuală
h
(prezentă) a unui leu ce se va obţine în anul h va fi: 1 .

(1 + a )h
Acesta este tocmai factorul de actualizare z folosit
la aducerea în prezent din viitor a sumei de un leu.
Simbolul a reprezintă:
❑ eficienţa anuală a sumei unitare cheltuite;

➢el corespunde eficienţei medii obţinute la
obiective similare, din ramura sau subramura
unde se cheltuieşte suma respectivă şi, în
literatura de specialitate, este denumit
coeficient de actualizare.
Semnificaţia economică a coeficientului a este

următoarea: el reprezintă profitul ce poate fi obţinut într-
un an, ca urmare a sumei de un leu, investită productiv la
începutul acelui an.
3. MOMENTE DE REFERINŢĂ ALE ACTUALIZĂRII
Calculele de actualizare se pot efectua la orice

moment, chiar anterior sau posterior perioadei în care se
execută lucrările de investiţii. Numim data la care se face
actualizarea moment de referinţă.
Cele patru perioade pe grafic semnifică:
g – perioada de elaborare a documentaţiilor tehnico-economice

ale obiectivului de investiţii, de obţinere a avizelor şi aprobărilor
necesare realizării obiectivului;
d – durata de execuţie a lucrărilor de investiţii pe şantier;
f – perioada de graţie (sau de răgaz) scursă între momentul
punerii în funcţiune şi începerea restituirii creditelor primite;
D – durata eficientă de funcţionare a obiectivului de investiţii.
Principalele momente de referinţă din viaţa economică a unui

obiectiv sunt:
m – momentul adoptării deciziei de investiţii;

n – momentul începerii lucrărilor de investiţii;
p – momentul punerii în funcţiune a noului capital fix;
u – momentul începerii restituirii creditului;
v – momentul scoaterii din funcţiune a capitalului fix.
Pentru determinarea unui indicator de eficienţă economică a

investiţiilor în formă dinamică, la orice moment de referinţă, este
necesară parcurgerea următoarelor etape:
1. Se stabileşte indicatorul pe care dorim să-l actualizăm şi se

calculează mărimea sa în formă statică pentru a o putea, în final,
compara cu mărimea dinamică.
2. Se stabileşte momentul de referinţă la care se face actualizarea, se
reprezintă pe o axă orizontală (axa timpului).
3. Se trasează triunghiul actualizării (pentru investiţii şi profit). Se
stabileşte formula de calcul ce se va aplica.
4. Se aplică formulele de calcul.
5. Se compară datele actualizate cu cele stabilite iniţial, în formă
statică, şi se trag concluziile ce se impun.
3.1. Actualizarea la momentul luării deciziei (m)
• Investiţiile totale actualizate
g d De
m=0 n p v t
Iact
Pact
Se observă că investiţiile se eşalonează pe o perioadă care, în

raport cu momentul de referinţă ales (m), este viitoare. În consecinţă,
investiţiile actuale se vor micşora folosind factorul de actualizare z:
1g +d
I =
m
 Ih
h =1 (1 + a )
ta h
g d De
m=0 n p v t
Iact
Pact
g +d 1 g 1 g +d 1
I =
m
 Ih −   Ih =   Ih
h =1 (1 + a ) h =1 (1 + a ) h =g +1 (1 + a )
ta h h h
• Profitul actualizat
g d De
m=0 n p v t
Iact
Pact
g + d + De
1
Ptma =  (1 + a )h  Ph
h =1
g d De
m=0 n p v t
Iact
Pact
g + d + De g +d g + d + De
1 1 1
Ptma =  (1 + a )h  Ph −  (1 + a )h  Ph =  (1 + a )h  Ph
h =1 h =1 h =g + d +1
Ptma = Ph  
g + d + De
1
= Ph 
1

(1 + a )De − 1
Ph – ct
h =g + d +1 (1 + a ) (1 + a ) a (1 + a )De
h g +d
• Randamentul economic al investiţiilor
Static: Dinamic:
Pt Ptm
R = −1 R am = a
−1
It I m
ta
• Termenul actualizat de recuperare a investiţiilor
Static: Dinamic:
T=
It
T =m

log Ph − log Ph − a  I mt (1 + a )
a
g +d

log(1 + a )
a
Ph
3.2. Actualizarea la momentul începerii lucrărilor de
investiţii (n)
Se observă că investiţiile se eşalonează pe o perioadă care, în

raport cu momentul de referinţă ales (n), este viitoare. În consecinţă,
investiţiile actuale se vor micşora folosind factorul de actualizare z:
d 1
I =
n
 Ih
h =1 (1 + a )
ta h
investiţii (n)
d+D
1
• Profitul actualizat P =
n
 Ph
h =1 (1 + a )
ta h
d + De d d + De
1 1 1
Ptna =  (1 + a )h  Ph − 
(1 + a ) h
 Ph =  (1 + a )h  Ph
h =1 h =1 h =d +1
Ph – ct
= Ph  
d+D
1 1 De
1 1 (1 + a )De − 1
d 
Ptna = Ph  = Ph  
h =d +1 (1 + a )h
(1 + a ) h =1 (1 + a )h
(1 + a )d
a (1 + a )De
investiţii (n)
• Randamentul economic al investiţiilor
Static: Dinamic:
Pt Ptn
R = −1 R an = a
−1
It I n
ta
Static: Dinamic:
T=
It
T =n

log Ph − log Ph − I nt (1 + a )  a
a
d

log(1 + a )
a
Ph
3.3. Actualizarea la momentul punerii în funcţiune a noului
obiectiv (p)
d D
n p=0 v Timpul
Faţă de momentul ales, investiţiile sunt cheltuite într-o perioadă trecută, fapt
pentru care sumele se vor mări folosindu-se factorul de multiplicare
(fructificare) z’, astfel:
d −1 d −1
I =  z'  I h =  (1 + a )  I h
p h
ta
h =0 h =0
3.3. Actualizarea la momentul punerii în funcţiune a noului
obiectiv (p)
Pta = Ph 
p (1 + a )De
−1
a (1 + a )De
• Randamentul economic actualizat al investiţiilor
p
P
R ap = pta − 1
I ta
Tap =

log Ph − log Ph − a  I pta 
log(1 + a )
3.4. Actualizarea la momentul scoaterii din funcţiune a
capitalului fix (v)
• Investiţiile totale actualizate • Profitul actualizat
d + De−1 De−1
I vta =  (1 + a ) h
 Ih Ptva =  (1 + a )h
 Ph
h = De h =0
Ptva = Ph 
(1 + a )De − 1
a
• Randamentul economic actualizat al investiţiilor
Ptav
R = v −1
v
a
I ta
Ta =
v log Ph (1 + a )De
− log Ph (
1 + a )De
− a  I vta 
log(1 + a )
Aplicaţie practică
Să se calculeze randamentul economic şi termenul de recuperare

actualizaţi, pentru realizarea unui obiectiv investiţional, la momentele m, n,
p şi v, pentru care se cunosc următoarele date din tabel. Se consideră o
rată de actualizare a = 15%, g=1an.
Nr. Indicatori Unitate de Valori

crt. măsură
Valoarea investiţiei Inv mil.lei 1112
Din care: anul 1 320
anul 2 350
anul 3 442
Cheltuieli anuale de Mil.Lei 788

producţie C
Venituri anuale V Mil.Lei 1165
Durata de funcţionare ani 16
eficientă De
INVESTIŢIONAL
curs 8
INDICATORII BĂNCII MONDIALE
1. Angajamentul de capital
2. Raportul dintre veniturile totale actualizate şi costurile

totale actualizate
3. Venitul net actualizat (valoarea actualizată netă totală)
4. Indicele de profitabilitate
5. Rata internă de rentabilitate a unui proiect de investiţii

(RIR)
6. Cursul de revenire net actualizat (Testul Bruno)

1. Angajamentul de capital
Acest indicator exprimă costurile totale iniţiale
de investiţii, pentru constituirea capacităţilor de
producţie proiectate şi a costurilor ulterioare punerii în
funcţiune, pentru exploatarea acestora, exclusiv
amortismentul, exprimate în valoare actuală, la un
moment de referinţă, de regulă momentul începerii
lucrărilor de investiţii (n).
Orizontul de timp pentru calculul capitalului
angajat este durata de execuţie a lucrărilor de investiţii
(d) şi durata eficientă de funcţionare (D), sau o perioadă
de calcul convenţională (de exemplu, 20 sau 26 de ani).
În activitatea practică, acest indicator se mai numeşte
capital angajat.
Angajamentul de capital se determină cu

ajutorul relaţiei:
d+D
 (I h + C h ) 
1
K nta = I nta + C nta = ,
h =1 (1 + a )h
în care:
K nta – angajamentul total de capital, actualizat la momentul n;

I nta – costurile totale actualizate la momentul n;
Ih – investiţiile anuale;
Ch – costurile anuale sau cheltuielile anuale;
d – durata de execuţie a lucrărilor de investiţii;
D – durata eficientă de funcţionare.
Dacă toate proiectele sau diversele alternative

ale investiţiilor ce se evaluează, au un orizont de timp de
aceeaşi mărime, atunci este asigurată comparabilitatea în
timp a proiectelor.
Cunoaşterea angajamentului de capital prezintă
interes pentru investitori şi manageri, deoarece trebuie
să se urmărească dacă valoarea actuală totală a
cash-flow-ului este mai mare decât angajamentul de
capital. Un proiect are un cost eficient şi este acceptabil
dacă:
CFta > Kta,

unde:
CFta – cash-flow total actualizat.
Acest indicator răspunde preocupărilor de a

atinge scopurile urmărite cu eforturi minime,
determinate de constituirea şi funcţionarea capacităţilor
de producţie şi servicii, angajamentul de capital se
recomandă a fi folosit drept criteriu de alegere a
variantelor la proiectele de investiţii realizate în
domeniile de interes public, finanţate de la buget, minim
Kta.
Calculul şi analiza acestui indicator este

prevăzută de metodologia BIRD şi a altor organisme
financiar-bancare internaţionale, fiind cunoscut sub
denumirea de costuri totale actualizate (Cta).
Exemplu: 1
Un proiect de h Ih Ch Kh (1 + a )h Kta
investiţii se 1 150 – 150 0.83 124.5
caracterizează pe 2 300 – 300 0.69 207
orizontul: 3 – 250 250 0.57 142.5
d+D=2+10=12 ani 4 – 200 200 0.48 96
prin fluxurile de 5 – 180 180 0.4 72
investiţii şi de 6 – 170 170 0.33 56.1
costurile de
7 – 170 170 0.28 47.6
exploatare,
8 – 170 170 0.23 39.1
prezentate mai jos.
Pentru o rată de 9 – 190 190 0.19 36.1
actualizare a = 0,20, 10 – 200 200 0.16 32
să se determine 11 – 210 210 0.13 27.3
angajamentul total 12 – 220 220 0.11 24.2
de capital. Kta 904,4
Valoarea indicatorului angajament de capital este 904,4 mil. lei.

2. Raportul dintre veniturile totale actualizate şi
costurile totale actualizate
Analiza venituri-costuri se bazează pe evaluarea

raportului şi diferenţei absolute dintre veniturile
totale actualizate (Vta) şi costurile totale actualizate
reprezentate prin capitalul angajat actualizat (Kta),
pentru n = 0.
d+D 1
V ta =  Vh  ,
h =1 (1 + a )h
d+D
K ta =  (I h + C h ) 
1
h =1 (1 + a )h
În abordarea statică a problemelor, adică pentru o

rată de actualizare a = 0, avantajul net actualizat al
proiectului va fi:
ANt = Vt – Kt
Operând cu valori actualizate cumulate, la o anumită

rată de actualizare (a), avantajul net actualizat al
investitorului la proiectul dat va fi:
ANta = Vta – Kta


Dacă Vt = Kt, respectiv Vta = Kta

ANt = 0 Vt V
r= = 1; ra = ta = 1,
ANta =0 sau Kt K ta
ceea ce indică faptul că proiectul de investiţii nu

produce nici avantaje, nici pierderi, deci investitorul nu
câştigă nimic.
Când Vt < Kt, respectiv Vta < Kta
ANt < 0 Vt Vta

 1, 1
ANta <0 sau Kt K ta
proiectul produce pierderi, costurile nu se

recuperează, iar acesta trebuie respins deoarece nu
este eficient. Dacă Vta / Kta <1, nu are rost să mai
calculăm ceilalţi indicatori de analiză dinamică a
eficienţei economice a investiţiilor.
Dacă Vt > Kt, respectiv Vta > Kta,
ANt > 0 Vt Vta

 1, 1
ANta > 0 sau Kt K ta
ceea ce exprimă faptul că proiectul este eficient, acceptabil

şi se poate continua analiza.
Având în vedere că analiza acestui indicator se referă la un

orizont de timp îndelungat, că Vh şi Ch sunt valori
previzionate, pentru a contracara eventualele perturbări şi
deformări ale indicatorului ra, pentru a reţine un proiect
este nevoie ca ra să fie cu mult mai mare ca 1.
Trebuie subliniat faptul că raportul este sensibil la

mărimea ratelor de actualizare.
Exemplu: [mil. lei]

h Ih Vh Ch Kh
1 20 – – 20
2 30 – – 30
3 50 – – 50
4 – 68 70 70
5 – 95 90 90
6 – 115 85 85
7 – 117 85 85
8 – 120 85 85
9 – 120 85 85
10 – 118 85 85
11 – 117 87 87
12 – 115 88 88
13 – 110 90 90
Total 100 1095 850 950
În tabelul următor se prezintă valorile actualizate totale

ale veniturilor şi costurilor, raportul venituri-costuri şi diferenţa
absolută între Vh şi Ch, determinate pentru diferite rate de
actualizare.
a=0 a=0,02 a=0,05 a=0,10 a=0,20 a=0,25
Vta 1095 922,61 721,2 492,15 251,19 186,66
Kta 950 813,01 653,67 468,81 268,37 212,86
ra 1,153 1,137 1,103 1,05 0,936 0,869
ANta 145 109,6 67,53 23,24 –17,18 –26,2
Concluzie: Cu cât mărimea ratei de actualizare este mai mică (a

→ 0), cu atât creşte valoarea raportului venituri-costuri şi a
avantajului net (Vta – Kta).
INVESTIŢIONAL
curs 10
RISCUL ŞI DECIZIA DE INVESTIŢII
Luarea deciziei de a investi, pentru dezvoltarea

obiectivelor existente sau realizarea unora noi, trebuie să ia
în considerare incertitudinea şi riscul implicate în
proiect.
Incertitudinea se referă la îndoiala pe care o

creează apariţia unui eveniment viitor.
Incertitudinea este generată de evoluţia

pieţei şi a preţurilor, în corelare cu deciziile privind
sortimentele şi cantităţile de produse/ servicii
oferite pentru un anumit mediu economic.
Riscul este o noţiune socială, economică,

politică sau naturală a cărei origine se află în
posibilitatea ca o acţiune viitoare să genereze
pierderi datorită informaţiilor incomplete în
momentul luării deciziei sau inconsistenţei unor
raţionamente de tip logic.
Majoritatea metodelor de studiere a riscului

ridică problema estimării probabilităţilor de
manifestare a diferitelor consecinţe la care se
poate aştepta decidentul.
Calitatea fiecărei metode depinde de rigurozitatea

calculării probabilităţii de realizare a unuia sau
altuia dintre evenimentele nesigure considerate,
influenţată de totalitatea informaţiilor disponibile, de
experienţa managerului şi de atitudinea sa în asumarea unui
risc.
Această atitudine poate fi:

• neutră,
• de acceptare (prietenoasă),
• de respingere (prudentă) sau
• flexibilă faţă de risc.
Tipuri de investiţii şi riscul asociat
Tipuri de investiţii Nivelul riscului Influenţa asupra

proiectului firmei
1. Investiţii de înlocuire Comparabilă cu
Mediu activitatea firmei
2. Investiţii de modernizare-
dezvoltare
Mediu Sensibilă
– de extindere a activităţii
actuale; Ridicat Importantă
– introducerea de noi
produse şi crearea de noi
capacităţi.
3. Investiţii de cercetare-
dezvoltare Ridicat Puternică
4. Investiţii de ameliorare a
condiţiilor de muncă Mediu Slabă
5. Investiţii impuse prin Scăzut sau inexistent Slabă sau inexistentă

legislaţie, protecţia mediului.
Evaluarea riscului
Analiza riscului
Evaluarea riscului unui Evaluarea riscului unui

proiect de investiţii proiect care formează
individual portofoliul de proiecte de
firmă
Metode Metode pentru Metode pentru Aplicarea unor

aproximative identificarea măsurarea metode de echilibru
de evaluare a surselor riscului ale activelor
riscului riscului financiare
Analiza de Metoda
Reducerea Ajustarea Ajustarea
senzitivitate scenariilor
duratei fluxurilor ratei de
proiectului (echivalent actualizare
-cert)
Proiecte Proiecte în
pentru o mai multe
perioadă perioade
Speranţa Variaţia şi Coeficientul Arbore de Formule

matematică ecartul tip de variaţie decizie statistice
Simulare
Corectarea parametrilor proiectului expuşi riscului
Sunt unele laturi ale proiectului care pot fi stabilite, fără

mare dificultate, de însuşi investitor: este vorba de structurile
tehnice si tehnologice, capacitatea de producţie etc.
Alte elemente din proiect pot fi sau sunt totalmente
incerte, în sensul că sunt posibile mai multe stări, cărora nu li,
se pot asocia probabilităţi, nici obiective şi nici subiective.
Unele consecinţe nu pot fi cunoscute dinainte, dar li se pot
asocia anumite probabilităţi, fie obiective, fie subiective.
O formă simplă de estimare a riscului în domeniul
investiţiilor constă în corectarea elementelor luate în calcule
sau direct a rezultatelor obţinute din calcule (de exemplu,
micşorarea rentabilităţii proiectului în cauză).
a) Modificarea cheltuielilor de investiţii
În vederea adaptării cheltuielilor la dimensiunile reale,

impuse de împrejurările viitoare, se recomandă elaborarea
unui plan de investiţii suplu, flexibil, ceea ce presupune:
❑ fie includerea în program a unor proiecte susceptibile a fi

amânate, atunci când conjunctura devine defavorabilă;
❑ fie elaborarea de proiecte adaptabile circumstanţelor,

având echipamente transformabile, capacităţi de producţie
modulate, pentru a face faţă, în mod convenabil, variaţiilor
cererii.
b) Scurtarea duratei de viaţă a proiectului
Durata de viaţă a proiectului prezintă nesiguranţă datorită, în

primul rând, rapidelor modificări ale tehnicilor şi tehnologiilor
ce se petrec în timp.
Reducerea duratei de viaţă a obiectivului este o cale de

considerare a riscului legat de uzura morală a utilajelor.
Această metodă ar trebui aplicată în cazurile următoare:
❖ dacă întreprinderea aparţine unui sector cu mutaţii rapide şi

sensibile ale progresului tehnic;
❖ dacă durata de viaţă stabilită depăşeşte mult orizontul de timp,
care depinde de durata economică a proiectului.
Exemplu
Să presupunem că la o investiţie de 5 000 000 um, pentru

modernizare, se va obţine un flux financiar anual de 1
500 000 u.m. Studiile de piaţă realizate sugerează că
durata de viaţă a proiectului nou se întinde pe 6 ani, dar că
ar fi posibil ca ea să varieze între 4 şi 8 ani, în funcţie de
diverşi factori, ca reacţia concurenţei, receptivitatea
clienţilor etc.
O dată cu modificarea duratei de viaţă, se modifică şi
valoarea netă actualizată — la o rată de 12 %: (din fluxul
de numerar actualizat se scade volumul de investiţii)
Durata Flux de Factor de Flux de Valoarea

de viaţă numerar actualiz. numerar neta act.
act.
4 ani 1 500 000 3,0373 4 555 950 - 444 050
5 ani I 500 000 3,6047 5 407 200 407 200
6 ani 1 500 000 4,1114 6 167 100 1 167 100
7 ani 1 500 000 4,5637 6 845 700 l 845 700
8 ani 1 500 000 4,9676 7 451 400 2 451 400
Proiectul este acceptabil numai la o durată mai mare de 5 ani.
Observaţie: Această corectare, aplicată proiectului nu schimbă prea mult

rezultatele, pentru că tehnica actualizării privilegiază fluxurile de numerar din
primii ani ai perioadei de funcţionare, în timp ce le estompează pe cele din ultimii
ani.
în plus de aceasta, corecturile trebuie făcute cu prudenţă, pentru a nu deforma
rezultatele şi a respinge proiectul în mod nejustificat.
c) Diminuarea progresivă a fluxurilor de numerar
Mărimea fluxurilor financiare depinde de costul mâinii

delucru, al materiilor prime, preţul de vânzare ai
produselor etc, elemente ce sunt afectate de incertitudine
şi de risc.
De aceea, fluxurile financiare previzionale vor trebui
corectate cu nişte coeficienţi care să reflecte riscul în realizarea
lor.
În loc de a introduce elementul de risc în nivelul ratei de
actualizare, este posibil de a ţine cont de el în seria
fluxului financiar, prin aplicarea unor coeficienţi variabili,
care să exprime gradul de probabilitate a realizării lor, în
raport cu creşterea în timp a riscului ; altfel spus, veniturile
mai îndepărtate în timp sunt mai, incerte.
Dacă notăm cu αt coeficientul de reducere în timp, t=1,2,...n,

formula valorii actuale nete va fi:
n
Vt  t
VAN =  (1+ a ) t
−I
t =1
în care a reprezintă rata de actualizare fără risc.
Determinarea lui αt se întemeiază, în mare măsură, pe

intuiţie, pe aprecieri din partea investitorului asupra riscului.
Să considerăm exemplul din tabelul de mai jos, în care

investiţia se ridică la suma de 2 000 000 u.m., iar rata de
actualizare este de 10 %.
Anul Coeficientul Flux fin. Factor Flux fin.

Fluxul
financiar α corectat actualiz. actualiz.
1 500 000 0,90 450 000 0,909 409 050

2 1 000 000 0,80 800 000 0,826 660 800
3 2 000 000 0,70 1 400 000 0,751 1 051 400
4 500 000 0,60 300 000 0,683 204 900
Valoarea actuală: 2 326 150
Chelt. de investiţii : 2 000 000
Val. act. netă 326 150
Observaţie: Dacă, la acest flux de numerar corectat, vom

calcula rata de rentabilitate internă, aceasta se dovedeşte a
fi de aproape 17%. În cazul în care costul capitalului este
de 15%, proiectul este acceptabil.
Reţinem faptul că principala dificultate a acestei

metode de considerare a riscului este stabilirea
coeficienţilor de corectare a fluxurilor financiare.
De aceea, adesea este preferată folosirea ratei de
actualizare ce include o cotă (primă) de risc.
d) Stabilirea şansei de realizare a randamentului
investiţiei
După ce se determină randamentul investiţiei, fie

valoarea actuală netă, fie rata de rentabilitate internă, suma
obţinută se corectează cu un coeficient care exprimă şansa
de realizare, ţinând cont de risc.
Pentru aceasta, trebuie stabilit gradul de risc în care

se încadrează firma sau investiţia pe care o face.
Să considerăm fluxul financiar din exemplul anterior,

cu investiţia tot de 2 000 000 lei, la o rată de actualizare de
10 %.
d) Stabilirea şansei de realizare a randamentului

investiţiei
Anul Factor actualiz. Flux fin. actualiz.

Fluxul financiar
1 500 000 0,909 454 500

2 1 000 000 0,826 826 000
3 2 000 000 0,751 1 502 000
4 500 000 0,683 341 500
Valoarea 3 124 000
actuală:
Valoarea 2 000 000
investiţiei:
Val. act. netă 1 124 000
Apreciindu-se ca şansele de realizare a acestei valori sunt de numai

60%, înseamnă că ea va fi de fapt în sumă de 674 400 lei.
Implicarea probabilităţilor în criteriile de evaluare a
proiectului
Decizia de investiţie nu se poate întemeia doar pe previziuni,

deoarece acestea presupun un viitor ca fiind cert. Pentru a reflecta
realitatea, datele previzionate urmează să fie corectate cu nişte
coeficienţi de probabilitate.
Se apelează la criterii de apreciere cum sunt:

➢ speranţa matematică a câştigului (venitului net) actualizat,
➢ rata rentabilităţii aşteptate.
Analiza riscului în probleme de investiţii, sub forma asocierii la

nivelurile variabilelor a unor distribuţii de probabilitate, permite o
îmbunătăţire a procesului de decizie, prin reflectarea mai adecvată a
realităţii.
1. Speranţa matematică a câştigului
Aplicarea criteriului speranţei matematice porneşte de

la premisa că investiţiile se realizează în condiţiile unui viitor
incert.
Scopul său este de a determina măsura în care se
modifică rezultatele previzionate, aplicând asupra lor
probabilităţi de realizare stabilite de specialişti.
În procesul de evaluare a proiectului, criteriul

,,speranţa matematică de câştig" ia forma concretă de
speranţă matematică a sumei de fluxuri financiare
actualizate, pentru diferite soluţii posibile, ponderând
fluxurile anuale cu probabilităţile de realizare pe ani, in funcţie
de împrejurările concrete, de eventuale evenimente etc
Formula de calcul a speranţei matematice este următoarea:
n
Et =  Vxt Pxt
x =1
în care :
Vxt — reprezintă fluxul de numerar asociat cu al x-lea coeficient de
probabilitate în timp ;
Pxt — probabilitatea sumei din fluxul financiar;
Et — speranţa matematică a fluxurilor financiare.
Exemplu
Anii Varianta 1 Varianta 2

Flux financiar Probabilitate Flux financiar Probabilitate
1 -144 068 0,05 -134 063 0,05

2 -100 400 0,05 -105 400 0,10
3 - 12 900 0,10 - 16 900 0,10
4 200 000 0,20 195 000 0,20
5 265 000 0,30 260 000 0,25
6 265 000 0,20 265 000 0,20
7 265 000 0,05 268 000 0,05
8 265 000 0,05 272 000 0,05
E1 = 0,05(-144 068) + 0,05(-100 400) + 0,10(-12 900) + 0,20 • 200 000 + 265 000
• (0,30 + 0,20 + 0,05 + 0,05) = 185 478 u.m.
E2 = 0,05(-134 063) + 0,10(-105 400) + 0,10(-16 900) + 0,20 •195 000 +
+ 0,25 • 260 000 + 0,20 • 265 000 + 0,05 • 268 000 +
+ 0,05 • 272 000 = 106 566,6 u.m.
Adâncirea informaţiilor asupra gradului de risc

se face prin calculul dispersiei fluxurilor financiare în
jurul speranţei matematice.
O dispersie mai mare sporeşte riscurile de

pierdere.
Pentru a măsura dispersia fluxurilor financiare

faţă de media acestora, se utilizează:
1.ecartul-tip
2.variaţia (pătratul ecartului-tip)
1. Ecartul-tip al fluxurilor de numerar aşteptate pe

o perioadă de timp se obţine cu ajutorul formulei:
n
t =  (Vxt − E t ) 2 Pxt
x =1
în care :
Vxt — reprezintă fluxul de numerar asociat cu a x-a probabilitate a timpului t;
Pxt — probabilitatea de realizare a sumei previzionate;
Et — speranţa matematică a fluxurilor de numerar ale investitiei in timpil t;
2. Variaţia fluxurilor de numerar ale unui an t este

egală cu:
n
 2t =  (Vxt − E t ) 2 Pxt
x =1
EXEMPLU:
Să presupunem că două variante de proiect au volumele de
investiţii egale cu 40 mii. lei fiecare, că au aceeaşi durată de viaţă, de 5
ani. Fluxurile de venit net aşteptate pentru fiecare proiect se ridică la
20 mii. lei anual. Actualizate, la o rată de 10%, fiecare variantă oferă, de
fapt, aceeaşi valoare actuală netă.
Datele pentru calcule:
Proiectul A Proiectul B
Flux de numerar Flux de numerar
Probabilitate Probabilitate
anual anual
15 000 0,10 10 000 0,10
17 500 0,20 15 000 0,25
20 000 0,40 20 000 0,30
22 500 0,20 25 000 0,25
25 000 0,10 30 000 0,10
anual anual
15 000 0,10 10 000 0,10
17 500 0,20 15 000 0,25
20 000 0,40 20 000 0,30
22 500 0,20 25 000 0,25
25 000 0,10 30 000 0,10
Speranţa matematică a câştigului este după cum urmează:
Proiectul A
EA = (0,10 • 15 000) + (0,20 • 17 500) + (0,40 • 20 000) + (0,20 • 22 500)+
+ (0,10 • 25 000) =20 000 um
Proiectul B
EB = (0,10 • 10 000) + (0,25 • 15 000) + (0,30 • 20 000) + (0,25 • 25 000) +
+ (0,10 • 30 000) =20 000 um
anual anual
15 000 0,10 10 000 0,10
17 500 0,20 15 000 0,25
20 000 0,40 20 000 0,30
22 500 0,20 25 000 0,25
25 000 0,10 30 000 0,10
Variaţia fluxurilor financiare la cele două proiecte este după cum urmează :
 2A = 0.10(15000 − 20000) 2 + 0.20(17500 − 20000) 2 + 0.40(20000 − 20000) 2 +
+ 0.20(22500 − 20000) 2 + 0.10(25000 − 20000) 2 = 7500000
 A = 7500000 = 2740
 2B = 0.10(10000 − 20000) 2 + 0.25(15000 − 20000) 2 + 0.30(20000 − 20000) 2 +

+ 0.25(25000 − 20000) 2 + 0.10(30000 − 20000) 2 = 32500000
B = 32500000 = 5700
O măsurare mai exactă presupune calculul coeficientului de

variaţie, ce exprimă raportul dintre ecartul-tip al fluxurilor de venit şi
speranţa matematică a acestora, adică:
t
CV =
Et
În cazul exemplului analizat mai înainte, coeficientul de variaţie este:
2740
CVA = = 0.10
20000
5700
CVB = = 0.29
20000
2. Metoda arborelui de decizie
Această metodă este aplicată pentru luarea unor decizii în

succesiune, pe etape ale proceselor economice, când se pune problema
de a analiza nu numai consecinţele imediate, ci şi pe cele
îndepărtate.
Arborele de decizie se bazează pe reprezentarea datelor
problemei sub forma unei scheme arborescente, de unde şi numele
pe care îl poartă.
Diversele ramificaţii reprezintă variantele posibile de care trebuie

să se ţină seama la elaborarea deciziei. Pe fiecare segment al
schemei sunt înscrise datele privind atât probabilitatea variantei,
cât şi rezultatul, în eventualitatea realizării ei, ceea ce permite ca
întreaga reţea să fie interpretată pe baza unor elemente concrete.
Să presupunem, de exemplu, că avem de ales între două

proiecte:
Proiectul A, unde sunt două eventualităţi:
a)se estimează un flux financiar actualizat de 200 mii. lei, având 40
% şanse de realizare;
b)se estimează un flux financiar actualizat de 50 mii. lei, având, însă,
60% şanse de realizare.
Proiectul B, unde sunt trei eventualităţi:

a)o supraestimare a costurilor, cu 10% şanse de realizare a
fluxurilor financiare actualizate de 800 mii. lei;
b)o estimare corectă a costurilor, cu 85% şanse ale fluxurilor
financiare actualizate de 100 mii. lei;
c)o subestimare a costurilor şi un risc de întârziere a realizărilor,
cu 5% şanse a fluxurilor financiare de 500 mii. lei.
200
A 50
800
B 100
-500
Criteriul speranţei matematice ne permite să triem varianta mai bună:

E(A) = 0,4 • 200 + 0,6 • 50 = = 110 mii. lei;
E(B) = 0,1 • 800 + 0,85 • 100 + + 0,05 • (-500) = 140 mii. lei.
Investiţia în proiectul B, a cărei speranţă matematică de câştig (exprimată

sub forma fluxurilor financiare actualizate) este mai ridicată, apare ca fiind de
preferat.
Neajunsul metodei (criteriului) speranţei matematice a câştigului constă

în aceea că nu ia în considerare situaţia financiară a firmei, ca unul din
elementele care poate motiva (fundamenta) luarea deciziei de investiţie.

Ilovepdf Merged

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ilovepdf Merged

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BIBLIOGRAFIE

1. BĂCANU B., - Management strategic. Curs postuniversitar

2. BĂCANU B., - Practici de management strategic. Metode şi

3. TANŢĂU A.D., - Management strategic - de la teorie la

4. VASILESCU, I. ROMANU, Cl. CICEA – Investiţii, Editura

5. ISTOCESCU, A. Strategia şi managementul strategic al

✓în domeniul militar: strategia este „parte componentă a

✓în domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei

dar se pot întâlni şi definiţii generale, utilizabile în

✓Plan, metodă sau serie de manevre sau stratageme pentru a

✓Arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

“determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Strategia văzută ca un plan este abordarea clasică, specifică

Strategia poate fi şi o manevră de păcălire a oponentului - o

Strategia poate fi o perspectivă, un mod al organizaţiei de a

Consacrarea sintagmei managementului strategic a fost făcută cu

 Managementul strategic este procesul prin care

➢ Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului,

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

În concepţia managementului modern

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

◦ O declaraţie a misiunii organizaţiei formulată

◦ Declaraţia misiunii organizaţiei mai este

Formularea şi declararea misiunii este

Pe măsura ce afacerea se dezvoltă, iniţiatorii sau

Pentru firmele noi care doresc o definire

 Nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfăcut

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Poate să existe o definiţie largă a industriei sau o definiţie

Definiţie largă Definiţie îngustă

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

1. Consumatori - cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Misiunea neclară este specifică organizaţiilor mici ai

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Misiunea generală este o exprimare ce oferă o fixare a

Oferă o direcţie de evoluţie, prin exprimarea mai degrabă

Generalitatea poate fi contraproductivă când dă naştere

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

În acest caz se descrie modul în care urmează să se

O astfel de exprimare poate fi evaluată mai uşor decât o

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Misiunea cu fixarea unor priorităţi prezintă gradul cel

Prezentarea ierarhiei importanţei criteriilor sugerează o

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Obiective financiare Obiective strategice

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Cu cât exprimarea va fi mai clară, în sensul acumulării unui număr mai

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

1. Poziţia pe piaţă: indicarea procentajului dorit din piaţă

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

Cele mai frecvente obiective economice se referă la:

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI

06.02.2019 Curs SMI - anul I Master MAI