Universidad Rural De Guatemala

Curso. Ingeniería de métodos

Docente. ING. Víctor Peña

Texto paralelo

Rony Candelario Elias Pérez

16-025-0008
Ingeniería industrial 7mo semestre
Introducción
El documento presentado a continuación es un recopilatorio de los temas presentados para el
curso de ingeniería de métodos con el cual se pretende que el estudiante mediante la
elaboración del mismo obtenga un mayor conocimiento de los temas explicados por el
docente en las clases magistrales.
El documento se encuentra definidos y elaborados los diferentes diagramas que al elaborarlos
permitirán al estudiante lograr una optimización de la producción no importando el campo
en el que se desvuelvan.
Por lo que al finalizarlo el estudiante estará capacitado para lograr mejoras ya sea en la
producción o en el ambiente de trabajo en el que se encuentre.
Ingeniería de trabajo o simplificación del método
Es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del trabajo, eliminando todos los
desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procura hacer más fácil y lucrativa
cada tarea y aumenta la calidad de los productos poniéndolos al alcance del mayor número
de consumidores.

Por definición, se establece que el objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la

productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos.

Esto, si entendemos el trabajo como la actividad que integra los recursos materiales, de mano
de obra y de maquinaria, con el fin de producir bienes o servicios.

La productividad y los costos de producción. Los costos son establecidos o se suceden,

cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad, entonces, cuando
la productividad crece, los costos disminuyen.

Éste es el objetivo final que se persigue al aplicarla ingeniería de métodos o el estudio del
trabajo en las empresas.

Orígenes de la empresa industrial

Durante siglos, la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal
(vestido, calzado, adornos), para su casa (muebles, enseres), carruajes, etc., se hacían en
trabajos de artesanía, por productores aislados o en el seno de las familias.

Posteriormente, y ya en la Edad Media, se agrupan los artesanos en gremios, uno por cada
especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se conservan en muchas
ciudades este tipo de empresas.

Como los mercaderes estaban a merced de los precios que quisieran imponerles los artesanos,
y de la producción qué quisieran cederles, se les ocurrió contratar artesanos, a los que
entregaban las materias primas y les pagaban por piezas producidas, creando así las primeras
empresas industriales, ya que se componían de un elemento promotor, organizador y
capitalista y un trabajador asalariado, simple elaborador del producto.

Diseño del trabajo

(También conocido como diseño de tareas) es la especificación de contenidos, métodos y
relación en los puestos de trabajo para satisfacer las necesidades tecnológicas y
organizacionales como también los requisitos personales y sociales del titular de trabajo.1
Sus principios van enfocados objetivamente en como la naturaleza del trabajo de una persona
afecta su comportamiento y actitudes en el ámbito laboral, peculiarmente relacionado con su
variedad de habilidades y su autonomía.2El objetivo principal del diseño del trabajo es
mejorar la satisfacción en el trabajo, mejorar la calidad y reducir los problemas de los
empleados.

Qué es un diagrama de flujo de procesos?

Un diagrama de flujo de procesos (PFD) es un tipo de diagrama de flujo que ilustra las
relaciones entre los principales componentes de una planta industrial. Se usa ampliamente en
los ámbitos de ingeniería química e ingeniería de procesos, aunque sus conceptos a veces
también se aplican a otros procesos. Se usa para documentar o mejorar un proceso o modelar
uno nuevo. En función de su uso y contenido, también se puede denominar "diagrama de
flujo de procesos", "diagrama de flujo de bloques", "diagrama de flujo esquemático",
"diagrama de flujo macro", "diagrama de flujo vertical", "diagrama de tuberías e
instrumentación", "diagrama de flujo de sistema" o "diagrama de sistema". Estos emplean un
conjunto de símbolos y notaciones para describir un proceso. Los símbolos cambian en
distintos lugares y los diagramas pueden variar desde simples garabatos trazados a mano o
notas adhesivas hasta diagramas de aspecto profesional con información detallada expansible
desarrollados mediante software.

Propósitos y beneficios

Un diagrama de flujo de procesos tiene múltiples propósitos:

 Documentar un proceso con el fin de lograr una mejora en la comprensión, el control

de calidad y la capacitación de los empleados.
 Estandarizar un proceso para obtener una eficiencia y repetibilidad óptimas.
 Estudiar un proceso para alcanzar su eficiencia y mejora. Ayuda a mostrar los pasos
innecesarios, cuellos de botella y otras ineficiencias.
 Crear un proceso nuevo o modelar uno mejor.
 Comunicar y colaborar con diagramas que se dirijan a diversos roles dentro y fuera
de la organización.
Qué es el DOP - Diagrama de Operaciones del Procesos
El Diagrama de Operaciones del Proceso DOP es la representación gráfica y simbólica del
acto de elaborar un producto o servicio, mostrando las operaciones e inspecciones por
efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales utilizados.
En este diagrama DOP solo se registrara las principales operaciones e inspecciones para
comprobar su eficiencia, sin tener en cuenta quien las efectúa ni donde se lleva a cabo.

Objetivos del DOP

Los objetivos del Diagrama de Operaciones del Proceso son los siguientes:

• Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.

• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.

• Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de
disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el
tiempo improductivo.

• Estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo
proceso.

Cuál es la importancia del DOP

• Clarifica toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
• Ayuda a mejorar la disposición del manejo de los materiales.
• Ayuda a identificar la materia prima primaria y la secundaria.

Simbología usada en el DOP

Para el realizar un Diagrama de Operaciones del Proceso es necesario utilizar símbolos, entre
ellas tenemos:
Operación:

Se usa cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de un

objeto. Se produce también una operación cuando el operario proporciona o recibe
información y cuando planea o calcula.
Es decir, ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se
está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte,
inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo
información o se está planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una
pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano,
etc.
Inspección:

Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la

calidad o cantidad de cualquier de sus características.
Es decir, ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o
para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Ejemplos: Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar
un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Actividad combinada:

Se usa cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el

mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e
inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

Tabla o Cuadro Resumen de un DOP

Es una tabla donde se muestra de forma resumida todas actividades del proceso, mostrando
la cantidad total de las operaciones, actividades y su respectivo tiempo.
Cómo elaborar un diagrama DOP
Para realizar un diagrama de operaciones del proceso se deben seguir estas reglas:

1. Se utilizan solamente los símbolos de operación, inspección y combinada.

2. El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del diagrama.

3. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la actividad (máximo
3 palabras).
4. No deben existir cruces entre líneas.

5. Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño

6. El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se recomienda el
modo infinitivo. Por ejemplo si en una actividad describo "inspeccionar" en otra no debería
cambiarlo a "inspeccionando", otro ejemplo puede ser describir "Moler" y luego "Molido".
7. Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente establecidas mediante líneas
horizontales (las entradas deben ir a la izquierda de la línea vertical y las salidas a la derecha).
Sobre las flechas se anotan breves descripciones.
8. Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la derecha, indicando las causas.
9. Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican con dos líneas
paralelas y entre ellas la información del cambio
10. En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas deben representarse en el diagrama.
En la imagen muestra una secuencia alternativa.

11. En el caso de actividades repetidas, se colocan dos líneas paralelas y entre ellas el
número de repeticiones. Se coloca a un costado un braquete que identifique que actividades
comprenden las repeticiones. De manera similar se hace para reprocesos.
12. Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas. La numeración
se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.

Ejemplo de Estructura de un DOP

Ejemplos de Diagrama de Operaciones:

1. Ejemplo básico de un Diagrama de Operaciones del Proceso, este diagrama se describe un
producto que nace a partir de tres materias primas, la materia principal siempre se colocará
en la parte derecha (la materia principal siempre mostrará el flujo vertical más largo).

2. Ejemplo detallado de un Diagrama de Operaciones del Proceso, este diagrama se

describe un producto que nace a partir de cinco materias primas, la materia principal siempre
se colocará en la parte derecha (la materia principal siempre mostrará el flujo vertical más
largo).
Además de describir las actividades se muestra al lado izquierdo de cada operación
el tiempo que se demora en cada actividad, y en la parte inferior izquierda un cuadro o tabla
resumen de las actividades, cantidad y tiempo.
Qué es un Diagrama de Recorrido

El Diagrama de Recorrido también denominado Diagrama de Circulación o Diagrama de

Flujo, es una representación gráfica de la distribución de la planta y los edificios, que muestra
la localización de todas las actividades del Diagrama de Proceso de Recorrido.

Su construcción incluye la identificación de cada actividad con el símbolo que lo representa

y número correspondiente al que aparece en el Diagrama de Proceso de Recorrido. La
dirección del flujo se indica con el sentido de las flechas sobre las líneas. Y su elaboración
ideal es sobre un plano existente de la planta donde se realiza el proceso y sobre el delinear
el flujo del proceso.

Este diagrama es un completo ideal del Diagrama de Proceso de Recorrido, puesto que indica
las posibles aéreas congestionadas, los avances y retrocesos del proceso y facilita el
desarrollo de una mejor distribución de planta.

Objetivos del Diagrama de Recorrido

Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir:

* Los retrocesos

* Los desplazamientos

* Los puntos de acumulación de tránsito.

Tipos de Diagrama de Recorrido

Existen dos tipos de Diagramas de Recorrido las cuales son:

* Tipo “Material”: presenta el proceso según los hechos ocurridos al material.

* Tipo “Hombre”: presenta el proceso referidos a las actividades del hombre.

Simbología del Diagrama del Recorrido

En el diagrama de recorrido vamos a registrar las operaciones, inspecciones, transportes,

demoras y almacenajes, en el mismo orden en que tienen lugar. La ruta de los movimientos
se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por
el símbolo correspondiente, y las operaciones e inspecciones se enumerarán de acuerdo con
el diagrama de proceso.
* Operación: Ejecución de un trabajo en una parte del producto.

* Inspección: Utilizado para trabajo de control de calidad

* Transporte: Movimiento de un lugar a otro o traslado de un objeto.

* Triangulo Invertido: Utilizado para almacenamiento a largo plazo.

* Retraso: Cuando no se permite el flujo inmediato de una pieza a la siguiente estación.

Etapas para la elaboración del Diagrama de Recorrido

1.- Trazar un esquema de la disposición de las instalaciones (pisos y edificios) en él que se

debe mostrar la ubicación de todas las actividades que se han registrado previamente en
un cursograma analítico. Este esquema no tiene que ser precisamente a escala o muy exacto,
simplemente debe ser representativo de las áreas de la planta.

2.- Las actividades se deben localizar en el lugar en el que suceden y se deben identificar por
medio de un símbolo y un número que debe corresponder al que se le asigno en el curso
grama analítico.

3.- La ruta que siguen los operarios, los materiales o los equipos debe ser trazada con líneas
y la dirección de dicha ruta debe de identificarse por medio de flechas que apunten en la
dirección del recorrido; en caso de que el movimiento regrese sobre la misma ruta o se repita
en la misma dirección, es necesario que se utilicen líneas separadas para cada
desplazamiento. Si en el mismo diagrama se registra el recorrido de dos o más elementos, es
necesario utilizar líneas de color diferente para hacer evidente su recorrido o en el caso en
que se desea representar el método actual y el método propuesto.

4.- La información que debe contener este diagrama, es un encabezado que indique cual es
el recorrido, un título que indique el proceso que se está analizando y la nomenclatura
referente a las instalaciones de la planta.

Ejemplo de Diagrama de Recorrido

A continuación mostramos un ejemplo de diagrama de recorrido:

Diagrama hombre - maquina

El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una

estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo
de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la máquina. Estos hechos pueden conducir
a una utilización más completa del tiempo del trabajador y de la máquina así como a obtener
un mejor balance del ciclo de trabajo.

Muchas máquinas herramienta son totalmente automáticas (la máquina de tornillo

automático) o semiautomáticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el operador
muy a menudo está desocupado en una parte del ciclo. La utilización de este tiempo ocioso
puede incrementar las ganancias del operador y mejorar la eficiencia de la producción.

La práctica de hacer que un empleado maneje más de una máquina se conoce

como acoplamiento de máquinas. Debido a que los sindicatos se podrían resistir a aceptar
este concepto, la mejor manera de “vender” el acoplamiento de máquinas es demostrar la
oportunidad de obtener ganancias adicionales.

Puesto que el acoplamiento de máquinas aumenta el porcentaje de “tiempo de esfuerzo”

durante el ciclo de operación, son posibles mayores incentivos si la compañía trabaja con
base en un plan de pago de incentivos. También se obtienen ganancias bases mayores cuando
se pone en práctica el acoplamiento de máquinas, puesto que el operador tiene una mayor
responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y físicos mayores.

Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-máquina, en primer lugar el analista debe

identificar el diagrama con un título tal como Diagrama de procesos hombre-máquina.
Información adicional acerca de la identificación podría incluir el número de parte, el número
de diagrama, la descripción de la operación, el método actual o propuesto, la fecha y el
número de la persona que elabora el diagrama.

En razón de que los diagramas hombre-máquina se dibujan siempre a escala, el analista debe
seleccionar una distancia en pulgadas o centímetros para estar de acuerdo con una unidad de
tiempo tal que el diagrama pueda distribuirse adecuadamente. A medida que el tiempo del
ciclo de la operación que se analiza sea mayor, la distancia por minuto decimal será más
corta. Una vez que se han establecido los valores exactos de la distancia, en pulgadas o
centímetros por unidad de tiempo, el diagrama puede comenzar. El lado izquierdo muestra
las operaciones y el tiempo para el empleado, mientras que el derecho muestra el tiempo
trabajado y el tiempo ocioso de la máquina o máquinas.

Una línea continua que se dibuja verticalmente representa el tiempo de trabajo del empleado.
Un corte en la línea trabajo-tiempo vertical significa tiempo ocioso. De la misma manera,
una línea vertical continua por debajo de cada encabezado de máquina indica el tiempo de
operación de la máquina y un corte en la línea vertical de la máquina señala el tiempo ocioso
de ésta. Una línea punteada por debajo de la columna máquina indica el tiempo de carga y
de descarga de la máquina, durante el cual la máquina no está ociosa ni en operación.
El analista debe elaborar diagramas de todos los elementos de tiempo ocioso y ocupado tanto
del trabajador como de la máquina a lo largo de la terminación del ciclo. La parte inferior del
diagrama muestra el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso total del trabajador así como
el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso de cada máquina. El tiempo productivo más el
tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo más el tiempo ocioso de
cada máquina con la que él opera.

Es necesario contar con valores elementales de tiempo precisos antes de que el diagrama del
trabajador y la máquina puedan construirse. Dichos valores deben representar tiempos
estándar que incluyan una tolerancia aceptable para la fatiga, retrasos inevitables y retardos
del personal. El analista nunca debe utilizar lecturas generales del cronómetro para elaborar
el diagrama.

El diagrama de proceso hombre-máquina terminado muestra claramente la áreas en las que

ocurre el tiempo ocioso de máquina y el tiempo ocioso del trabajador. Por lo general, estas
áreas son un buen lugar para comenzar a llevar a cabo mejoras. Sin embargo, el analista
también debe comparar el costo de la máquina ociosa con el del trabajador ocioso. Es sólo
cuando se considera el costo total que el analista puede recomendar con seguridad un método
por encima de otro. En la siguiente sección se presentan las consideraciones económicas.
Diagrama Bimanual
El Diagrama Bimanual es una herramienta de Registro de la Información que se emplea en
el estudio de movimientos del operario. En él se refleja la secuencia de operaciones que sigue
cada una de las extremidades que participan conjuntamente en el desarrollo de una tarea. Por
ejemplo, en el ensamblaje de los componentes que constituyen una pieza, registra las
operaciones que realiza cada mano y muestra la relación entre ellas.

Aplicación

La aplicación de esta herramienta es útil para operaciones repetitivas con tiempos de ciclo
cortos, pues el nivel de detalle es minucioso y servirá para reducir las pérdidas de tiempo y
movimiento más minúsculas.

Simbología:

Para representar las operaciones se utilizan símbolos. Cada uno de ellos tiene una forma
distinta y se corresponde con un tipo de acción diferente. Los símbolos y sus descripciones
son las siguientes:

Como se construye?
El formulario del Diagrama Bimanual deberá alojar los siguientes espacios:


 Actividad
 Descripción
 Control del documento (versión, editor, fecha...)
 Ilustración de la operación
 Croquis del lugar de trabajo
 Diagrama, dividido en 4 columnas:
  Columnas exteriores: Descripción de las tareas de cada mano en cada momento
 Columnas interiores: Diagrama en que se consigna el tipo de operación que realiza
cada mano en cada momento
 Las dos columnas de la izquierda corresponden a la mano izquierda. Las dos de la
derecha, a la mano derecha.
 Resumen del análisis: Número de operaciones de cada tipo, requeridas por cada mano,
para:
 Situación actual
 Propuesta que la mejora
El análisis de operaciones es el procedimiento empleado por el Ingeniero de Métodos para
analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operación con vistas a su
mejoramiento. Este procedimiento es tan efectivo en la planificación de nuevos centros de
trabajo como en el mejoramiento de los ya existentes.
El paso siguiente es la presentación de los hechos en forma de un diagrama de operaciones o
de curso de procesos en la investigación de los enfoques del análisis de operación. Este
momento en que se efectúa realmente el análisis y se concretan los aspectos o componentes
del método que se va a proponer.
El primer paso es obtener toda la información relacionada con: volumen de trabajo previsto,
duración del trabajo posibilidad de cambios del diseño y contenido de obra. Para determinar
cuanto tiempo y esfuerzo se deben de dedicar a mejorar un método actual o planear un nuevo
trabajo.
Luego se reúne la información de manufactura de la cual incluye: operaciones, instalaciones,
transportes, distancias, inspecciones, almacenes y tiempos, la cual deberá presentarse en
forma adecuada y una forma mediante el diagrama de curso del proceso. El analista debe de
revisar los diagramas de operaciones y responder a varias preguntas:

 ¿Por qué es necesaria esta operación?

 ¿Por qué esta operación se realiza de esta manera?
 ¿Por qué son tan pequeñas estas tolerancias?
 ¿Por qué se especificó este material?
 ¿Por qué se asignó este tipo de operario para hacer este trabajo?
 El por qué sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas
 ¿Cómo puede mejorarse esta operación?
 ¿Quién puede realizar mejor esta operación?
 ¿Dónde puede realizarse esta operación con menor costo o calidad mas alta?
 ¿Cuándo debe de realizarse la operación para minimizar el manejo de materiales?

Se recomienda tomar cada paso del método actual y analizarlo teniendo en mente un enfoque
claro y especifico hacia el mejoramiento, luego seguir el mismo procedimiento con las
operaciones e inspecciones, trasladados, almacenamientos, etc., siguientes según se indica el
diagrama de flujo.
Después de cada que cada elemento ha sido analizado, conviene considerar en conjunto el
producto en estudio en vez de componentes elementales y reconsiderar los puntos de análisis
con vista hacia la posibilidad de mejorar globales.
PUNTOS CLAVE EN EL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.
 Use el análisis de la operación para mejorar el método.
 Centre la atención en el propósito de la operación preguntando porque.
 Centre su enfoque en diseño, materiales tolerancias, procesos y herramientas
preguntando como.
  Dirija al operario y el diseño del trabajo preguntando a quien.
 Concéntrese en la distribución de planta preguntando donde.
 Examine con detalle la secuencia de manufactura preguntando cuando.
 Siempre intente simplificar, combinando y re arreglando las operaciones.
FACTORES QUE DETIENEN O RETARDAN LAS ACTIVIDADES DE
MEJORAMIENTO CONTINUO.
1. Desconocimiento del programa por todos los empleados.
2. No comprender porque y como se hace.
3. Adiestramiento insuficiente o inefectivo.
4. Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa.
5. Falta de cooperación entre áreas funcionales.
6. Falta de coordinación funcionales por equipos.
7. Resistencia al cambio por parte de la administración a nivel medio.
8. Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura.

LOS DIEZ ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.

1. FINALIDAD DE LA OPERACIÓN.
Es el paso más importante, la mejor manera de simplificar una operación es formular una
manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional.
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar un operación antes de
mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación
inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Estas pueden originarse por la ejecución
inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra
que le sigue.
2. DISEÑO DE LA PIEZA.
Un buen Ingeniero de Métodos debe de revisar todos los diseños en busca de mejoras
posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento
y la importancia del trabajo significativa, entonces se debe realizar el cambio.
Algunas indicaciones diseños de costo menor:
Reducir el número de partes, simplificando el diseño.
Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en las fabricaciones
uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble. Utilizar
mejor material.
Liberar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones.
La simplificación del diseño se puede amplificar tanto a un proceso como a un producto. Los
siguientes criterios se aplican a el desarrollo de formas:
Mantener la simplicidad de la forma, conservando la cantidad necesaria de información de
entrada (escritura a mano, mecanografía, procesador de palabras) en un mínimo.
Dejar espacios amplios para cada elemento de la información, permitiendo el uso de
diferentes métodos de entrada.
Ordenar el patrón lógico de la información de entrada.
Codificar la forma en colores para facilitas su distribución u orientación.
Dejar márgenes adecuados para facilitar la ampliación de medios de archivos usuales.
Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola página.

3. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES.
Se relaciona con la calidad del producto, a veces se tiende de a incorporar especificaciones
más rígidas de lo necesario. Esto se debe a veces por la falta de conocimiento en los costos
de los productos. El analista de método debe de conocer bien los detalles de costos y estar
consciente del efecto que la reducción innecesaria de las tolerancias o rechazos pueden tener
en el precio de venta.

Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sien embargo, generalmente esto
es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y especificaciones
independientemente de los otros enfoques en el análisis de la operación.

Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias"

es un lenguaje grafo técnico es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y
organismos gubernamentales, como medio para especificar la configuración geométrica o
forma de una pieza en un dibujo en ingeniería. Esta técnica también proporción información
acerca de como debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propósito del diseño.
Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11
características geométricas básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad,
redondez, cilindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y
posición real.
Es importante señalar que los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer
especificaciones más rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto.
Generalmente se hacen por dos razones:

1. Falta de comprensión de los elementos.

2. La creencia de que es necesario especificar las tolerancias y especificaciones mas

estrechas de lo que realmente es necesario para hacer que los departamentos de fabricación
se apeguen al intervalo de tolerancias requerido.
Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de medidas
correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo
el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene en alta calidad.
4. MATERIAL.
Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser difícil escoger el
material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas de método deben de
examinar las siguientes posibilidades para los materiales directos e indirectos utilizados en
un proceso:
1. Buscar un material menos costos
2. Encontrar materiales más fáciles de procesar.
3. Emplear materiales en forma más económica.
4. Utilizar materiales de desecho.
5. Usar más económicamente los suministros y herramientas.
6. Estandarizar los materiales.
7. Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.

5. PROCESO DE MANUFACTURA.
1. Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una
investigación de cuatro aspectos:
2. Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre las otras
operaciones.
3. (Reorganización de operaciones)
4. Mecanización de las operaciones manuales.
5. Utilización de las mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas de
la manera más eficiente.
6. Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.
7. El tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en tres pasos:Planeación y
control de inventarios.
8. Operación de reparación.Manufactura en proceso.

6. PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL.
El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es
el económico.
1. La cantidad herramental más ventajosa depende de:
2. La cantidad de piezas a producir.
3. La posibilidad de repetición del pedido.
4. La mano de obra que se requiere.
5. Las condiciones de entrega.
6. El capital necesario.
Cuando se habla de tiempos de preparación se incluyen elementos como llegar al trabajo,
recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar la estación de trabajo para
iniciar la producción en la forma prescrita.
Para mejorar los métodos, se deben de analiza la preparación y las herramientas para:
Reducir el tiempo de preparación con planeación, métodos y control de la producción.
Usar toda la capacidad de la máquina.
Usar herramientas más eficientes.
Combinar herramientas.

7. CONDICIONES DE TRABAJO.
Está comprobado que establecimientos que mantienen en buenas condiciones de trabajo
sobrepasan en producción a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio económico
que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado.
Control de la temperatura.
Ventilación adecuada.
Control de ruido.
Promoción del orden, limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y
nieblas.
Protección de los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de
movimiento.
Dotación del equipo necesario de equipo de protección personal.
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

8. MANEJO DE MATERIALES.
Es movimiento, traslado, almacenamiento, control y protección de materiales y productos a
lo largo de su proceso de fabricación y distribución.
Las consideraciones a tomar en cuanta qui son: tiempo, lugar, cantidad y espacio.

1. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, y material en
proceso, productos terminados y suministros que se desplacen periódicamente de
lugar a lugar.
 2. Como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún proceso
de producción o usuario sera afectado por la llegada oportuna del material no
demasiado anticipada o muy tardía.
3. El manjo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar
correcto.
4. El manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada
lugar sin nungun daño en la cantidad correcta.
5. El manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto como
temporal como potencial.
6. Se debe de considerar los siguientes puntos para reducir el tiempo dedicado al manejo
de materiales:
7. Reducir el tiempo dedicado recoger el material, minimizar el material, minimizar el
manejo manual costoso y cansado en la maquina o centro de trabajo. Da al operario
la oportunidad de hacer su trabajo mas rápido, con menor fatiga y mayor seguridad.
8. Usar equipo mecanizado o automático: mecanizar el manejo de materiales casi
siempre reduce costos de mano de obra y los daños a los materiales, mejora la
seguridad, alivia la fatiga y aumenta la producción, sin embargo se debe tener el
cuidado de seleccionar el equipo y los métodos.
9. Utilizar las instalaciones de manejo de materiales existentes: tanto los métodos como
el equipo deben de tener flexibilidad para realizar una variedad de tareas de manejo
de materiales con condiciones variables.
10. Manejar los materiales con más cuidado: investigaciones indican que cerca del 40%
de los accidentes de la planta ocurren durante las operaciones del manejo de
materiales, de estos 25% son causados por levantamiento y cambio del lugar del
material. Un mejor manejo de materiales reduce los daños al producto.
11. Considerar la aplicación de códigos de barra para los inventarios: este método a
acortado las colas en las cajas de los supermercados y existen 5 razones para
justificarlas: exactitud, desempeño, aceptación, bajo costo y portabilidad.

9. DISTRIBUCIÓN DEL EQUIPO EN PLANTA.

El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un sistema de
producción que permita la manufactura del numero deseado de productos, con la calidad
deseada al menos costo. Abarca las tarjetas de operación y control de inventario, manejo de
materiales, programación, encaminamiento y Recorrido y despacho de trabajo.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN:
1. Distribución en línea: la maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una
operación a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de productos. Es común en
ciertas operaciones de producción en masa.
2. Distribución por producto: necesita una inversión inicial mayor ya que requiere lineas
de servicio duplicadas como el aire, agua gas, etc. La insatisfacción de los empleados
puede ser grande.
3. Distribución por proceso: En este agrupamiento de instalaciones similares. Tiene la
apariencia de limpieza y orden, y tiende a promover los empleados, como ventaja
tiene la posibilidad de transportes largos y regreso constantes.
4. Sin importar el tipo de distribución, se deben tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
5. Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo,
debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación.
6. diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del
operario.
7. El operario debe de tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo,
principalmente en las secciones que requieren control.
8. Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente.
9. Operaciones en maquinas múltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario.
10. Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma
que se aminore la búsqueda y el doble manejo.
11. Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas de
producción.
12. En las oficinas, se debe de tener una separación entre empleados de al menos 1.5 m
 Análisis de operaciones

Diseño Del Trabajo Manual

Sistema óseo muscular

Este tema trata acerca del como el cuerpo humano es capaz de producir movimientos, debido
a un sistema complejo de músculos y huesos llamado oseo muscular.
Los músculos están adheridos a los huesos a ambos lados de una coyuntura esto a su vez se
encuentran dividido en:
Agonistas.- actúan como los activadores primarios del movimiento.
Antagonistas.- actúan en respuesta y oposición a ese movimiento.
Principios de diseño del trabajo y economía de movimientos
Logro de la máxima fuerza muscular en el rango medio de movimiento
Este apartado trata acerca de cómo está compuesto el cuerpo del ser humano.
Primer principio de economía de movimientos se deriva de la forma de la propiedad de U
invertida esto es la contracción del músculo.
Logro de la máxima fuerza muscular con movimientos lentos.
Este segundo principio de economía de movimientos se basa del filamento deslizante y la
contracción del músculo, este cuanto más rápido se forme, rompa y reforme la unión
muscular.
Uso del momento para ayudar al trabajador siempre que sea posible, minimizándolo si
hay posición del esfuerzo muscular.
Existe intercambio entre el segundo y tercer principio: los movimientos rápidos producen
momentos altos y fuerzas de impacto altos en el caso de golpes y en el de abajo son más
efectivas que hacia arriba es por la presencia de la gravedad.
Diseñar tareas para optimizar la capacidad de la fuerza humana.
Existen 3 factores importantes los cuales son:
1.- Tipos de fuerza, 2.- músculo o conjuntar de movimiento que se utiliza, 3.- postura.
Uso de músculos grandes para tareas que requieren fuerza.
La tarea del músculo es directamente proporcional al tamaño del músculo, según la defina el
área de sección cruzada, es importante usar los músculos de piernas y troncos y no músculos
más débiles.
Permanecer 15% debajo de la máxima fuerza voluntaria.
La fatiga muscular es un criterio muy importante pero muy poco usada en el diseño, los
tejidos musculares, se apoyan en las fuerzas de energía aeróbica y anaeróbica.
El metabolismo anaeróbica puede suministrar energía solo durante un periodo corto, el
oxígeno que llega a las fibras musculares vía de sangre periférica, se vuelve critica para
determinar cuánto durara las contracciones del músculo.

Uso de ciclos de trabajo- reposo intermitentes frecuentes y cortos.

Ya sea que se realicen contracciones tácticas repetidas como sostener una carga con el codo
flexionado o una serie de elementos de trabajos dinámicos como mover una palanca, brazo o
`pierna.
Se puede mantener un porcentaje más alto de la fuerza máxima si la fuerza se ejerce como
una serie de contracciones repetitivas en lugar de una contracción estática sostenida.
Diseño de tareas para que la mayoría de los trabajadores puedan realizarlas.
La disminución de la fuerza se debe a la reducción de masa muscular y la perdida de fibras
musculares. Se ha demostrado de una manera definitiva ya que con un programa de
entretenimiento físico, una persona puede incrementar su fuerza 30% en algunas semanas
con un aumento máximo cercano a 100% (Astrand y Rodhal, 1986).
Uso de poca fuerza para movimientos precisos o control motriz fino
Las contracciones de los músculos se inician por una innervación neural desde el cerebro y
columna vertebral que juntos forman el sistema nervioso central
Una neurona motora o célula nerviosa típica que llega al músculo desde el sistema nervioso
central puede tener conexión con varios cientos de fibras musculares.
Este arreglo se llama “unidad motora” y tiene implicaciones importantes en el control del
movimiento.
No deben intentarse movimientos precisos o de control fijo justo después del trabajo
pesado.
Esto ocurre cuando los operarios cargan sus estaciones de trabajo antes de su turno o
reabastecen partes durante el mismo. Levantar contenedores con partes pesadas requiere
seleccionar las unidades motoras pequeñas, al igual que las grandes para generar las fuerzas
musculares necesarias.

Lugar de trabajo, equipo y diseño de herramientas

• Utilice el tamaño, desplazamiento y resistencia apropiados del control

Es importante acortar las distancias.
El área de trabajo normal:

 Plano horizontal de la mano derecha: incluye el área circunscrita por el brazo bajo el
codo cuando se mueve para formar un arco que gira con respecto al codo. (Consumo
normal de energía.)(El área normal de la mano izquierda se puede establecer de
manera similar.)
 Altura: incluye el área circunscrita por el brazo inferior en una posición vertical fijada
en el codo moviéndose en forma de arco.

PUNTOS CLAVE

¿ERGONOMÍA?

• Evite el movimiento dactilar repetitivo

• Utilice los dedos más fuertes para trabajar: el dedo medio y el pulgar
• Diseñe los mangos con la forma apropiada
• Utilice herramientas automáticas tales como colocadores de tuercas y desarmadores en
lugar de herramientas manuales
• Utilice las configuraciones y orientaciones apropiadas de las herramientas automáticas
• Proporcione una silla cómoda al operador
Desordenes de trauma acumulativo
• Utilice la codificación por forma, textura y tamaño para identificar los controles
• Realice movimientos de torcido con los codos flexionados
• Mantenga la muñeca estirada
Se debe considerar la reducción de la presión en los discos: reclinar el respaldo posterior.
Se recomienda el uso de los descansabrazos y descansa pies.
Las ruedas giratorias en las patas del asiento son muy útiles para realizar movimientos.
La disposición óptima depende tanto de características humanas (fuerza, alcance, sensoriales)
como de la tarea (cargas, repetición, orientación.)
Principios básicos:
  El diseñador debe considerar la ubicación general de los componentes entre sí.
(Importancia y frecuencia)
 Funcionalidad (Agrupación de componentes por función similar)
 Secuencia de uso

Ensamble levantamiento de partes pesadas: Bajar la superficie de trabajo 8 pulgadas (20 cm)
para utilizar los músculos más fuertes del tronco.
Ensamble fino (involucra detalles visuales): Elevar la superficie de trabajo 8 pulgadas (20
cm) para acercar los detalles a la línea de vista optima de 15°
Las estaciones de trabajo fijas deben contar con asientos y descansa pies ajustables. (La
estación también debe ser ajustable)
Con el objetivo de:
• Coloque todas las herramientas y materiales dentro del área de trabajo normal
La altura debe determinarse con base en una postura de trabajo cómoda para el operador.
Los brazos superiores deben colgar de forma natural y los codos flexionarse a 90°
Si la altura del codo está muy elevada: existe fatiga de hombro. Si la altura es muy baja:
produce fatiga de espalda.
• Utilice un soporte en un lugar de la mano como dispositivo de sujeción
• Adecue el lugar de trabajo al operador.
• Proporcione ajustabilidad.
• Mantenga posturas neutrales (articulaciones en el rango medio).
• Minimice repeticiones
• Utilice agarre de fuerza cuando se requiera de fuerza
• Utilice agarre de precisión cuando se requiera de precisión y no fuerza.
ANTROPOMETRÍA
Y DISEÑO
Estar sentado es importante por la reducción del estrés en los pies y del consumo total de
energía.
Es muy importante proporcionar soporte lumbar
Proporcionar un banco para sentarse/pararse de tal manera que el operador pueda cambiar
posturas fácilmente.
Características del banco:

 Ajuste de la altura
 Base de soporte grande (Es necesario que los pies puedan descansar en esta base).

• Realice múltiples cortes siempre que sea posible combinando dos o más herramientas en
una, o mediante la realización de cortes simultáneos de ambos dispositivos de alimentación.
1) lograr una mayor producción y eficiencia operativas
2) Reducir la cantidad de lesiones que sufren los operadores.
• Disponga de manera óptima las herramientas, controles y otros componentes para reducir
los movimientos
Principios del diseño de trabajo: herramientas
• Ubicación de las herramientas y materiales para permitir la mejor secuencia
• Asegúrese de lograr la compatibilidad apropiada entre los controles y las pantallas
Principios del diseño de trabajo: máquinas y equipo
Lesiones por movimiento repetitivo o desórdenes músculo-esqueléticos relacionados con el
trabajo
• Diseñe la superficie de agarre de tal forma que sea comprimible y no-conductora
• Mantenga el peso de la herramienta menor a las 5 libras
• Utilice los guantes con criterio

Lugar de trabajo, equipo y diseño de herramientas

• Ubique todos los dispositivos de control para obtener un mejor acceso y mayor fuerza por
parte del operador
• Proporcione ajustabilidad en el asiento
La ciencia de la medición del cuerpo humano.
PRINCIPIOS DEL DISEÑO DEL TRABAJO: EL LUGAR DEL TRABAJO
• Utilice contenedores por gravedad y entrega por caída para reducir los tiempos de Alcanzar
y Mover
• Los extremos (Valor máximo o mínimo)
• La ajustabilidad (Equipo e instalaciones que puedan ajustarse, sillas mesas, escritorios,
asientos de vehículos, columnas de dirección. Método de diseño preferido.)
• El tamaño promedio (Método más barato, menos preferido.)
Adecuar el diseño del lugar de trabajo, herramientas, equipo y ambiente de trabajo al
operador.
• Ajuste la altura de la superficie de trabajo con base en la tarea que se realiza.
• Evite la comprensión de los tejidos
• Diseñe las herramientas de tal manera que puedan ser empleadas con cualquier mano por
la mayoría de las personas
Medición del trabajo
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que interviene un trabajador calificado
en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución
preestablecida.

Objetivo de la medición del trabajo

Son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser empleada aceptablemente en la
realización de una actividad específica a una tasa sostenida, con métodos establecidos en
condiciones de trabajo normales.
Los estándares satisfacen las necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la
capacidad de la empresa para realizar la programación y facilitan el costeo de las operaciones.

Importancia y necesidad de la medición de trabajo

En vista de la creciente necesidad del mejor aprovechamiento de la mano de obra y la
reducción en costos de la producción, es necesaria una mejor utilización de los recursos
humanos y materiales.
Si se observa los factores que intervienen en la elaboración de los costos industriales, se verá
que además de las materias primas y los gastos de fabricación, juega un papel muy importante
el costo de mano de obra, el supervisor siente la necesidad de saber si está empleando el
esfuerzo de los operarios eficientemente, si cada una de las operaciones realizadas por éstos
es ejecutada en el tiempo correcto y si la administración está soportada sobre bases sólidas
sobre las cuales elaborar programas de producción, cimentar sistemas de incentivos, etc.
Ante las necesidades de la administración y supervisión de las empresas surge la medición
del trabajo como una herramienta que si es aplicada por personas debidamente entrenadas,
dará resultados satisfactorios.

Aplicación de la medición del trabajo

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al tiempo estándar son múltiples, entre
ellas se pueden citar las siguientes:
Para determinar el salario devengable por esa tarea específica.
Solo es necesario convertir el tiempo a valor monetario.
Ayuda a la planeación de la producción.
Los problemas de producción y ventas podrán basarse en los tiempos estándares después de
haber aplicado la medición del trabajo a los procesos respectivos, eliminado una planeación
defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas.
De esa forma se conocerá con más exactitud la cantidad de artículos que pueden producirse,
fijando las fechas de entrega, base de una buena política de cualquier departamento de ventas.

La medición del trabajo como factor de eficiencia

Para los fines presentes se puede definir a la eficiencia como el grado de rendimiento en que
se realiza un trabajo con respecto a una norma preestablecida (tiempo tipo o estándar).
Factores de eficiencia
Un análisis de los factores que controlan la eficiencia del trabajo lleva a revisar el siguiente
esquema:

Sin duda la eficiencia depende en primer lugar de los métodos de trabajo que se empleen.
En segundo lugar, y a igualdad de métodos, la eficiencia es resultado de la velocidad de los
movimientos que desarrolle el trabajador. Para medir la velocidad de los movimientos del
trabajador intervienen las técnicas de medición del trabajo

Conceptos básicos sobre como aplicar el nuevo método

 La técnica más usada o empleada en el departamento de ingeniería o capacitación
para medir el trabajo es el estudio de tiempos por cronometro.
 Al concretar la totalidad de la operación como si fuera un solo elemento, no resulta
suficiente para el estudio de tiempos la mejor forma de describir la operación,
es dividiendo en elementos definidos, mensurables y describir cada uno de estos
por separado.
  En la actualidad la mayoría de las empresas u organizaciones medianas y grandes en
México realiza estudios y aplicaciones para aumentar su productividad. Sin
embargo frecuentemente se confunden los términos productividad y
producción. Productividad es la relación cuantitativa entre lo que producimos y los
recursos que utilizamos y Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o
servicios.

Implementación de los nuevos métodos de trabajo

Esta fase del procedimiento fundamental para simplificar el trabajo, quizá sea la mas difícil,
para llevarla a cabo se necesita por igual del respaldo de la dirección y del sindicato de
trabajadores, y que el especialista en este caso el ingeniero industrial experto en estudio del
trabajo o analista ponga en juego todas ssus cualidades personales para dicho método.
Simplificación del trabajo y relaciones humanas
A nivel empresarial el concepto de la simplifiacion del trabajo, no es mas que la labor que se
realiza constantemente a través de la utilización de planes organizados, que sirven para la
aplicación de mejores técnicas que facilitan la ejecución de las tareas.
De algunos de los objetivos de la simplificación del trabajo se encuentran los siguientes:
 Reducir al mismo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinación tarea,
ya sea mental o fisica.

Consideraciones al aplicar un nuevo método

Es necesaria tener la seguridad de que la solución es práctica bajo las condiciones de trabajo
en que va a operar. Para no olvidar nada, debe someterse la proposición a una revisión
detallada, siguiendo el mismo procedimiento analítico usado para el desarrollo de la idea.

Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectos económicos y de
seguridad, así como otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricación del
producto, etc.
Si una vez considerados estos aspectos se que la proposición es buena y funcionará en la
práctica, hay que ver si afectará otros departamentos o a otras personas. Cuando esto sucede,
hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los recursos humanos.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una
modificación deben tenerse siempre en mente.
Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipación a la gente de los cambios
que le afectarán. Tratar el personal con la categoría y dignidad que merece por su calidad
humana.

Simplificación del trabajo y relaciones humanas

Las empresas son cada vez más conscientes del estrés laboral que padecen sus empleados,
por ello intentan simplificar su trabajo. Esto se debe a la complejidad de las organizaciones
y a la saturación de información a la que se someten los empleados las 24h del día, a través
de sus smartphones. Por lo que las personas tienen la sensación de que están todo el día
trabajando.
Estamos ante unos empleados agobiados que, como informa un estudio del National
Journal, el 40% sienten que no tienen tiempo para poder compaginar la vida personal
con el trabajo, si lo que se busca es el éxito.
Se necesita simplificar el trabajo, tanto los procesos como el ambiente laboral. Reducir los
pasos que se precisan para cada tarea, medir la carga de trabajo y apostar por una tecnología
integrada y fácil de utilizar.

Resistencia al cambio
Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales las personas
deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por miedo
o dificultad a realizar algo nuevo o diferente.
La resistencia al cambio que presenta cada individuo es diferente dependiendo, en gran
medida, de las experiencias previas, y la capacidad y disposición que se posea para afrontar
los cambios. La resistencia puede ser inmediata, diferida, abierta e implícita.
Algunas personas tienen miedo a lo desconocido, al cambio de rutinas, de hábitos. El ser
humano es un animal de hábitos y le agrada tener todo bajo control, en consecuencia, las
situaciones nuevas pueden generar caos, incertidumbre y descontrol.
Por el contrario, hay otro porcentaje de individuos que ven en el cambio una oportunidad de
mejorar, aprender y superarse. Esto puede deberse a las experiencias, al estar habituado a los
cambios, a la edad, así como a lo abierta y receptiva que puede ser la persona con respecto a
los cambios.

Como mantener el nuevo método

es importante mantenerlo en uso tal como estaba especificado y no permitir que los operarios
vuelvan a lo de antes o introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada. Para
mantener un método es necesario primero definirlo y especificarlo claramente, sobre todo
cuando se piense utilizarlo para establecer normas de tiempo en las cuales basar las primas
por rendimiento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposición del
lugar de trabajo y los elementos de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna
de mala interpretación. La minuciosidad de los detalles que hayan de darse dependerá de la
tarea misma.
Es necesario que el departamento de estudio de) trabajo vigile la aplicación del método,
porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y capataces o encargados
tenderían a apartarse de las normas establecidas. Muchas discusiones sobre los tiempos tipo
se deben a que el método seguido no corresponde ya al especificado porque se le infiltraron
elementos nuevos, lo que no hubiera ocurrido vigilándolo debidamente. Si se ve que se puede
hacer una mejora (¡y son pocos los métodos en que no caben tarde o temprano mejoras,
mucha! veces a propuesta del operario), procede entonces incorporarla oficialmente,
establecer una nueva especificación y fijar nuevas normas de tiempo.
El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones
establecidas entre el especialista en estudio del trabajo y el sector de la empresa en donde se
ha implantado dicho método. Algunos especialistas están afectados de forma permanente a
un sector determinado y, en consecuencia, están en condiciones de efectuar el seguimiento
de los métodos aplicados. Cuando esc no es el caso y el especialista debe pasar de un sector
a otro, puede requerirse el establecimiento de un procedimiento formal de control o de
verificación, si todos los métodos introducidos en un momento determinado están sujetos a
examen luego de determinado período. La ventaja de este procedimiento consiste en que, al
precisar la realización de un control según un calendario pre- determinado, estimulará
probablemente la adhesión de los trabajadores y los capataces al método especificado.
Normalización
La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones
repetitivas.
En particular, esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas.
La normalización ofrece a la sociedad importantes beneficios, al facilitar la adaptación de los
productos, procesos y servicios a los fines a los que se destinan, protegiendo la salud y el
medio ambiente, previniendo los obstáculos al comercio y facilitando la cooperación
tecnológica.
La universalización de los mercados y la preocupación por el aumento de la competitividad
de los productos y servicios han impulsado el desarrollo de la actividad de normalización,
considerándose cada vez más como uno de los pilares básicos para mejorar la calidad y la
seguridad en las empresas, sus productos y servicios, así como proteger el medio ambiente.

La actividad de normalización tiene como objetivo elaborar especificaciones técnicas que se

utilicen, de manera voluntaria, como referencia para mejorar la calidad y la seguridad de
cualquier actividad tecnológica, científica, industrial o de servicios.
Su desarrollo se lleva a cabo en el seno de organismos de normalización, que mediante
procedimientos preestablecidos, y agrupando a todos los interesados, publican unos
documentos, elaborados y aprobados por consenso, que se denominan normas.

Capacitación del trabajador

El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una
cuidadosa selección del personal. Pero aun en este cas o, los supervisores
agrícolas pueden tener que actuar como entrenadores. La mayoría de los
trabajadores prefieren un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y
experiencia.
La necesidad de capacitación puede manifestarse en: 1) datos de selección de
personal; 2) evaluaciones de desempeño; 3) capacidad, conocimientos y
experiencia de los trabajadores; 4) introducción de nuevos métodos de trabajo,
maquinaria o equipos; 5) planificación para vacantes o ascensos en un futuro y
6) leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste en coordinar
las necesidades (introducción de un nuevo equipo o maquinaria agrícola) con
objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su capacitación, los
trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin peligro).
Algunos objetivos pueden cuantificarse mejor, tal como "el 95% de la fruta
cosechada deberá ser apta para ser exportada".
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos d eben establecerse
desde el principio. Es necesario determinar las diferencias entre los
conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la
repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos inexistentes.

Procedimiento para medir el trabajo

Técnicas de medición del trabajo
Comparaciones.
Las comparaciones se utilizan para equiparar el trabajo de un área con el mismo trabajo
realizado en otra área, por ejemplo, una plañía en otro sitio. Para que usted pueda utilizar ese
tiempo establecido en su propia operación, se ha determinado un estimado.
Registros históricos.
Los registros históricos son la documentación que se tiene sobre experiencias pasadas. Las
horas de mano de obra necesarias para producir una determinada cantidad de trabajo de
producción se indican en los registros históricos del equipo y se utilizan más tarde cuando se
realiza la misma reparación.
Estimaciones.
El empleo de estimaciones supone que un tasador calificado puede determinar una
aproximación razonable del tiempo que en realidad toma el realizar un trabajo.
Las estimaciones pueden ser combinaciones de comparaciones e historia internas o manuales
de estimación como los que frecuentemente se utilizan en proyectos de construcción.
Estos tres métodos se basan en tiempos reales y tienden a perpetuar retrasos
ya experimentados con anterioridad. Estos métodos son utilizados con mucha frecuencia en
el área de mantenimiento porque son rápidos, sin embargo, ocasionan error e inconsistencia.
Estudio de tiempos.
El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un número suficientemente grande
de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operación para calcular
el promedio correcto. Se estima el ritmo del operador y se ajusta el tiempo promedio
dependiendo de si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo normal El
estudio de tiempos se ha aplicado en las actividades de mantenimiento, pero por lo general
ha sido muy costoso y difícil de mantener debido a la gran cantidad de datos necesarios para
cubrir todo el trabajo de mantenimiento.
Muestreo del trabajo.
Ésta es una técnica de medición que se realiza al reunir una serie
de observaciones instantáneas de cada uno de los miembros de un grupo de trabajadores
de mantenimiento. Estas observaciones se clasifican en actividades tales como trabajo
directo, recepción de instrucciones, transporte de material y demoras. La técnica se utiliza
para establecer tolerancias en el retraso de los trabajos de mantenimiento y como un método
rápido para determinar el desempeño del grupo. Esta técnica se utiliza en sitios de trabajo
temporales, como los de las rondas de mantenimiento en las refinerías. La duración de la
tarea es muy corta como para establecer estándares de trabajo. La medición puede empezar
tan pronto como se accione el interruptor sin tener que establecer estándares primero. La
desventaja es que las observaciones deben continuar mientras la medición del desempeño así
lo exija. Por lo general se asigna un número de observaciones de tiempo completo (como las
necesite el proyecto) de acuerdo con el tamaño de las instalaciones y a la frecuencia de
observación deseada.
Estándares de tiempos predeterminados.
Los estándares de trabajo se pueden crear por medio de valores de tiempo predeterminado
que establezcan el tiempo normal necesario para realizar los movimientos manuales básicos
y los ciclos de proceso de todos los trabajos de mantenimiento. Para ello se utilizan técnicas
como las de MOST, MTM, factor de trabajo y MODAPTS, descritas en otros capítulos de
este manual. Con el fin de automatizar el proceso de establecer estándares de mantenimiento
mediante el uso de una base de datos de tiempos predeterminados, se emplean los sistemas
computacionales de MOST y 4M.
Enfoques estadísticos.
Los enfoques estadísticos dependen de técnicas matemáticas modernas como el fraccionar,
el muestreo de Monte Cario, la regresión lineal o la simulación por computadora. Estos
enfoques utilizan un ejemplo de precisión estadística para aproximar los resultados logrados
por medición directa. La técnica de fraccionar se utiliza en combinación con los tiempos
predeterminados para producir un sistema que sea rápido y preciso cuando se aplique al
trabajo en pequeñas cantidades pero con ciclos largos. Más adelante se describe en detalle la
técnica de fraccionar.

Estudio de tiempos con cronometro

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número
limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una
operación.
c) surgen demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás
operaciones.
d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
e) Se detectan bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina
o grupo de máquinas.

Ejecución del estudio de tiempos

Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el especialista
deberá hablarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que
trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que esté acostumbrado, y se le recomendará
que exponga las dificultades con que tropiece. Es importante que el líder no vigile más al
trabajador ya que hay trabajadores que experimentan pánico cuando lo observan sus
superiores.
Con relación al operario, debería situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el
operario, particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer
su atención. No debería estar exactamente delante del ni tan cerca que le dé la sensación de
"tener alguien encima". La posición exacta del especialista dependerá de la clase del operario
que se estudie, pero generalmente conviene que se situé a un lado del operario, un poco atrás
y a unos metros de distancia. Así el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza,
y en caso necesario puede hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la
operación. El tablero con el formulario de estudio de tiempos y él cronómetro deben estar en
una línea de visión que permita ver la hora y anotar sin dejar de observar el trabajo estudiado.

En operaciones repetitivas se nota más fácilmente que operarios trabajan a un ritmo que no
es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duración de los ciclos como lo
hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la operación. Si
hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a variaciones del
material, herramientas o maquinaria, solo puede deberse al desempeño de los operarios.
Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con el líder.

División de la operación en elementos.

Para facilitar su medición, la operación debe dividirse en grupos de movimientos conocidos
como elementos. Con el fin de dividir la operación en sus elementos individuales, el analista
debe observar al operario durante varios ciclos. Sin embargo, si el tiempo del ciclo es mayor
a 30 minutos, el analista puede escribir la descripción de los elementos mientras realiza el
estudio. Si es posible, el analista debe determinar los elementos de la operación antes del
inicio del estudio. Los elementos deben partirse en divisiones tan finas como sea posible,
pero que no sean tan pequeñas como para sacrificar la exactitud de las lecturas.

Algunas sugerencias adicionales pueden ayudar a desglosar los elementos:

o En general, mantener separados los elementos manuales y los de máquina, puesto que
los tiempos de maquina se ven menos afectados por las calificaciones.
o De la misma forma, separar los elementos constantes (aquellos elementos para los
que el tiempo no se desvía dentro de un intervalo especificado de trabajo) de los
 elementos variables (los elementos para los que el tiempo vario dentro de un intervalo
de trabajo especificado).
o Cuando un elemento se repite, no se incluye una segunda descripción. En vez de esto,
se da el número de identificación que se uso cuando el elemento ocurrió por primera
vez, en el espacio proporcionado para la descripción del elemento.
Medición del tiempo
es algo misterioso. No puedes verlo. No puedes oírlo. No puedes atraparlo con una red y
ponerlo en un tarro. Pero sabes que el tiempo existe, porque puedes sentir cómo pasa. ¿Cómo
sería el mundo sin relojes ni calendarios? ¿Cómo sabrías que es hora de levantarse por la
mañana? ¿Cómo sabrías cuántos días faltan para las vacaciones? Muy antiguamente, lo único
que podía hacer la gente era mirar el Sol y la Luna y tratar de medir el tiempo. Transcurrieron
los siglos, y los egipcios idearon los primeros relojes, muy simples: los relojes solares.
Conforme ha ido pasando el tiempo, se han ido descubriendo métodos para medirlo.
Valoración del ritmo de trabajo
El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las
empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de incentivo. Los
procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de los trabajadores, en la
productividad y, según se supone, en los beneficios de la empresa.

Esfuerzo
El esfuerzo se define como: " Una demostración de la voluntad, para trabajar con eficiencia".
El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser
controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy cuidadoso de calificar
sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo
mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar también el tiempo de l ciclo y, sin
embargo, obtener un factor de calificación liberal.
Suplementos del estudio de tiempos
1. Asignables al trabajador
2. Asignables al trabajo estudiado
3. No asignables
Definición de suplemento
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los
retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea.
Suplementos a concederse. Tres son los suplementos a concederse en un estudio de tiempos.
Estos son:
1. Suplementos por retrasos personales
2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso)
3. Suplementos por retrasos especiales/ incluye:
Tiempo estándar o tipo
El tiempo tipo o estándar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea.
En él están incluidos los tiempos de los elementos cíclicos: repetitivos, constantes, variables;
así los elementos causales o contingentes que fueron observados durante el estudio de
tiempos/ a estos tiempos ya valorados se le agregan los suplementos siguientes: personales/
por fatiga y especiales. La figura de abajo nos indica lo que es el tiempo tipo.
Cálculo del tiempo tipo o estándar.
Una vez que se hayan terminado de realizar los pasos siguientes:
1. Obte
ner y registrar información de la operación
2. Descomponer la tarea, registrar los elementos
3. Tomar las lecturas
4. Nivelar el ritmo de trabajo
5. Calcular los suplementos de estudios de tiempos

Ciclos de trabajo
Es la relación de tiempo en el que una carga o circuito está ENCENDIDO en comparación
con el tiempo en que la carga o el circuito está APAGADO.
El ciclo de trabajo, a veces denominado “factor de trabajo”, se expresa como un porcentaje
del tiempo de activación. Un ciclo de trabajo del 60 % es una señal de que está activado el
60 % del tiempo y desactivado el otro 40 %.
Muchas cargas ciclan rápidamente de encendido a apagado mediante un interruptor
electrónico de rápida acción que controla con precisión la potencia de salida de la carga. La
operación de la carga, como el brillo de la lámpara, las salidas de los elementos de calor y la
fuerza magnética de una bobina, se puede controlar por ciclo de trabajo en periodos de tiempo
de encendido y apagado o ciclos por segundo, como se muestra en el diagrama anterior.

Tiempo estándar
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando
método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando
una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de
tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo
la operación.
Conceptos básicos sobre calificación del desempeño
1. Su productividad y calidad del trabajo
La productividad es la cantidad de trabajo que un empleado saca adelante durante su jornada
laboral. Es importante contar con una plantilla productiva, e incentivar esa productividad
facilitando herramientas y procesos de trabajo eficaces.
2. Su eficiencia
La eficiencia es el resultado de maximizar la productividad con un mínimo esfuerzo o gasto.
Un trabajador eficiente es aquel capaz de desarrollar sus tareas en el mínimo tiempo posible
y con un resultado óptimo. Para ello, es fundamental facilitar a los trabajadores los procesos
y herramientas de gestión de proyectos adecuadas.
3. La formación adquirida
Todos sabemos la importancia que tiene la formación en el crecimiento profesional de los
empleados, pero también en el de la propia empresa. Un trabajador formado es un trabajador
preparado para ayudar a su empresa a alcanzar todos los objetivos que se proponga.

4. Los objetivos conseguidos

Para el buen rendimiento laboral de los empleados, es importante que conozcan cuáles son
sus objetivos: Qué se espera de ellos. Es importante pactar con los empleados unos objetivos
realistas y alcanzables en un tiempo concreto. Además, no debemos olvidar que es la empresa
quien debe facilitar a los empleados toda la formación, herramientas y recursos necesarios
para alcanzar estos objetivos.
Calificación del desempeño
Este método de evaluación considera sólo el ritmo de trabajo por unidad de tiempo. En este
método, el observador compara la eficacia del operario con el concepto de un operario
calificado que realiza el mismo trabajo, y después asigna un porcentaje para indicar la razón
del desempeño observado sobre el desempeño estándar.
Particularmente en este método el analista debe tener un conocimiento completo del trabajo
antes de realizar el estudio. Todos los analistas a través de años de experiencia llegan a
desarrollar un modelo mental del desempeño estándar, pero para el caso de los analistas
novatos les es útil que consideren el desempeño de varias tareas comunes a fin de desarrollar
un modelo mental inicial. También les sería útil el calificar por decenas, y con el tiempo de
5 en 5, así sucesivamente. Es importante que se registre la calificación de la columna C (tabla
11.1) de la forma de estudio de tiempos antes de iniciar las lecturas del cronómetro, sino el
analista puede ser acusado de calificar mediante el reloj.
Desempeño estándar
Nivel de desempeño que logra un operario con mucha experiencia que trabaja en condiciones
acostumbradas a un ritmo ni muy rápido ni muy lento.

Análisis de las calificaciones

El valor de una calificación se escribe en la columna C del formulario, se coloca un porcentaje
en lugar de un decimal para ahorrar tiempo. Después de completar la etapa del cronómetro,
el analista multiplica el tiempo observado (TO) por la calificación C, escalada a 100, para
obtener el tiempo normal (TN):

Esto califica el desempeño del operario en comparación con el de un operario calificado que
trabaja a un ritmo estándar de desempeño.
La calificación de velocidad directa es el método más fácil de aplicar y proporciona los
resultados más válidos, y esta puede ser aumentada con puntos de comparación sintéticos.
En este procedimiento 100 se considera normal, pero por lo general, la escala de calificación
de velocidad cubre un intervalo de 50 a 150.
Cuatro criterios determinan si los analistas de estudio de tiempos que utilizan la calificación
de velocidad están capacitados, y estos son:
1. Experiencia en la clase de trabajo que se realiza, la cual resulta crítica.
2. Uso de puntos de comparación en al menos dos de los elementos que se llevaron a
cabo.
3. Selección de un operario que tiene desempeños entre 85% y 115% del ritmo estándar.
4. Uso del valor medio de tres o más estudios independientes u operarios diferentes.
La experiencia en la clase de trabajo que se realiza resulta crítica por lo que el analista debe:
 Estar familiarizado con el trabajo para entender cada detalle del método utilizado.
 Conocer la secuencia apropiada de los eventos.
 Conocer los pesos de las partes manejadas.
SUPLEMENTOS
1. USO DE LOS SUPLEMENTOS

Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la fase correspondiente

a la determinación de suplementos es sumamente sensible en el estudio de
tiempos, pues en esta etapa se requiere del más alto grado de objetividad por parte
del especialista y una evidente claridad en su sentido de justicia. En la etapa de
valoración del ritmo de trabajo se obtiene el tiempo básico o normal del trabajo, si
con este tiempo calculamos la cantidad de producción estándar que se debe obtener
durante un periodo dado, en una fase inmediata de observación nos encontraríamos
con que difícilmente se pueda alcanzar

este estándar. La anterior afirmación despertaría un análisis de las causas de la

fallida estimación de producción, y lo más probable que se encuentre es que:
 Existan causas asignables al trabajador.
 Existan causas asignables al trabajo estudiado.
 Existan causas no asignables.

Incluso cuando se haya ideado el método más práctico, económico y eficaz de

trabajo, y cuando se haya efectuado el más preciso proceso
de cronometraje y valoración de la cadencia, no podemos olvidar que la tarea
seguirá exigiendo un esfuerzo humano, por lo que hay que prever ciertos
suplementos para compensar la fatiga y descansar. De igual manera, debe preverse
un suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus
necesidades personales y quizá haya que añadir al tiempo básico otros
suplementos más.
En el artículo correspondiente al Estudio del Trabajo, se describen en detalle las
causas asignables al trabajador, al trabajo o aquellas que no pueden ser asignadas,
que ocasionan que el tiempo básico (tiempo normal) no corresponda a la referencia
real para establecer estimaciones estándar de producción.
Clasificación de suplementos

Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de tiempos se pueden

clasificar a grandes rasgos en:
 Suplementos fijos (Necesidades personales)
 Suplementos Variables (Fatiga básica) y
 Suplementos especiales.

Sin embargo, existe una clasificación más detallada propuesta por la OITpara
segmentar los suplementos, tal como se muestra en la siguiente ilustración:

Tal como se puede apreciar en la anterior ilustración, los suplementos por

descanso son la única parte esencial del tiempo que se añade al tiempo básico.
Los demás suplementos solo se aplican bajo ciertas condiciones.

2. SUPLEMENTOS DESCANSOS

El conjunto de los suplementos por descanso se conforma por los suplementos fijos
y variables y se define como:
Suplemento por descanso es el que se añade al tiempo básico para dar al
trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos
causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y
para que pueda atender a sus necesidades personales. Su cuantía depende de la
naturaleza del trabajo.

Los suplementos por descanso se calculan de tal manera que permitan al trabajador
reponerse de la fatiga. Entiéndase por fatiga el cansancio físico y/o mental, real o
imaginario, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo.

En cuanto a las necesidades personales, estas no fluctúan mucho de una persona

a otra, y aplica en los casos inevitables de abandono del puesto de trabajo, por
ejemplo para ir a beber algo, o lavarse o al retrete.

En cuanto a los suplementos variables, estos se aplican ha medida que las

condiciones de trabajo difieran de las condiciones deseadas. Por ejemplo, unas
condiciones ambientales malas, y que estas no se puedan mejorar.

Es importante recalcar que el proceso de determinación de suplementos por

descanso, abre un espacio de reflexión acerca de las condiciones de trabajo
(aunque si el estudio tiempos fue precedido de un estudio de métodos no debería
de ser así, dado que ya estas condiciones debieron ser evaluadas). Una de las
prácticas más adoptadas por las organizaciones y propuestas por los especialistas
son las denominadas "Pausas de descanso", las cuales consisten en cesar el
trabajo durante diez (10) o quince (15) minutos a media mañana y a media tarde,
dando comúnmente la posibilidad de tomar un refrigerio, y dejando que el trabajador
utilice según su parecer el resto de tiempo de descanso previsto. En la práctica las
pausas de descanso han producido muy buenos resultados, permitiendo que:

 Se atenúen las fluctuaciones de rendimiento de rendimiento del trabajador a lo

largo del día.
 Se rompa la monotonía de la jornada.
 Se ofrezca a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga.

 Se reduzcan las interrupciones del trabajo efectuadas por los interesados durante
las horas de trabajo.
3. SUPLEMENTO POR CONTINGENCIAS
Los suplementos por contingencias se definen como:

Suplemento por contingencias es el margen que se incluye en el tiempo estándar

para prever legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Esta clase de suplementos que agrupa las pequeñas demoras inevitables y los
pequeños trabajos fortuitos son siempre de magnitud mínima, y se expresan como
porcentajes del total de minutos básicos repetitivos de la tarea, porcentajes que se
suman al resto de trabajo de la tarea.

4. SUPLEMENTOS ESPECIALES

Para eventos que de manera regular no forman parte del ciclo de trabajo, pueden
concederse a criterio del especialista, suplementos especiales. Tales suplementos
pueden ser permanentes o pasajeros, y suelen ir ligados más que al proceso en
general, a una circunstancia del mismo. Dentro de los suplementos especiales más
utilizados se encuentran:

 Suplemento por comienzo: Que compense el tiempo invertido en los preparativos

o esperas obligadas que se produzcan al principio de un turno.
 Suplemento por cierre: Por concepto de los trabajos o esperas habituales al final
de la jornada.
 Suplemento por limpieza: Para las ocasiones en que es debido limpiar la máquina
o el lugar de trabajo.
 Suplemento por herramientas: Para las ocasiones en que sea preciso realizar un
ajuste de las mismas.(Cuchillo de un carnicero).
 Suplemento por montaje: Tiempo de alistamiento al aprontar una máquina, o
cuando se pretende fabricar un nuevo lote.
 Suplemento por desmontaje: Al terminar la producción y se modifique la máquina
o el proceso.
 Suplemento por aprendizaje: Para el operario novato que se esté formando en
un trabajo sujeto ya a un tiempo estándar.
 Suplemento por formación: Para el operario que guíe en el ejercicio de su
actividad a un operario en formación.
 Suplemento por implantación: Cuando se les pide a los operarios que adopten
un nuevo método o procedimiento.

Después de el tiempo que se invierte en las actividades que motivan el suplemento,

es regularmente posible expresarlo como porcentaje del tiempo estándar total.

5. APLICACIÓN DE LOS SUPLEMENTOS

Este método divide los factores de los suplementos en constantesy variables. Los
factores constantes agrupan las necesidades personales con un porcentaje de 5%
y 7% para hombres y mujeres respectivamente; además de las necesidades
personales, el grupo de factores constantes agrupa a un porcentaje básico de fatiga,
el cual corresponde a lo que se piensa que necesita un obrero que cumple su tarea
en las condiciones deseadas, este porcentaje se valora comúnmente con un 4%
tanto para hombres como para mujeres.

La cantidad variable sólo se aplica cuando las condiciones de trabajo no son las
deseadas y no se pueden mejorar. Los factores que deben tenerse en cuenta para
calcular el suplemento variable pueden ser:

a) Trabajo de pie.
b) Postura anormal.
c) Levantamiento de peso o uso de fuerza.
d) Intensidad de la luz.
e) Calidad del aire.
f) Tensión visual.
g) Tensión auditiva.
h) Tensión mental.
i) Monotonía mental.
j) Monotonía física.
MUESTREO DEL TRABAJO
1. QUE ES UN MUESTREO DE TRABAJO

El muestreo del trabajo es un método para analizar el trabajo mediante un gran

número de observaciones en tiempos aleatorios.
Usar el muestreo del trabajo para:
 Determinar la utilización de la máquina y el operario.
 Determinar las holguras o suplementos.
 Establecer los estándares de tiempo.

 Utilizar las observaciones que resulten prácticas pero que permitan conservar la
exactitud.

 Tomar observaciones en un periodo tan largo como sea posible, de preferencia

varios días o semanas.

El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una
tarea o una situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son
eficaces para determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras
aplicables al trabajo y los estándares de producción.

El muestreo del trabajo se aplicó por primera vez en la industria textil británica. Más
tarde, con el nombre de estudio de la razón de demora, la técnica se llevó a Estados
Unidos (Morrow, 1946). La exactitud de los datos que se determinan mediante
muestreo del trabajo depende del número de observaciones y el periodo sobre el
cual se realizan las observaciones aleatorias.

2. METODOLOGÍA DEL MUESTREO DE TRABAJO

El método de muestreo del trabajo presenta varias ventajas sobre el procedimiento

convencional de estudio de tiempos:
1. No requiere la observación continua del analista durante largos periodos.
2. Se reduce el tiempo de trabajo de oficina.
3. Por lo general, el analista utiliza menos horas de trabajo totales.
4. El operario no está sujeto a largos periodos de observaciones cronometradas.
5. Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de una brigada.

La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en

un instante dado,un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han
obtenido la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de "x" ocurrencias de
tal evento en "n" observaciones:

Donde: p = probabilidad de una sola ocurrencia

q = 1 – p = probabilidad de una ausencia de ocurrencia
n = número de observaciones

La distribución de estas probabilidades se conoce como distribución binomial con

media iguala np y varianza igual a n*p*q. Cuando n se hace más grande, la
distribución binomial se aproxima ala distribución normal. Como los muestreos del
trabajo involucran tamaños de muestras grandes, la distribución normal es una
aproximación satisfactoria a la binomial. Esta distribución normal de una proporción
tiene una media igual a p y una desviación estándar igual a

3. DIAGRAMA DE CONTROL

Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el

desarrollo de los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y
circunstancias anómalas.

En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos
para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos
mostrados de la gráfica están dentro de los limites se considera que el proceso está
controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los
límites establecidos o no representan una distribución estadística gaussiana, se
considera que el proceso está descontrolado y comienza la búsqueda de la causa
de su mal funcionamiento.
Cómo interpretar una gráfica de control

En la gráfica se muestran datos del desempeño de un proceso.

Estos datos pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o
el número de piezas conformes respecto de cada lote de X unidades)
o bien también se pueden mostrar datos discretos (ej: pieza
conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos continuos,
se suele incluir una linea horizontal con el valor medio de referencia y dos lineas
más con los limites de control estadístico, superior e inferior, en la gráfica.

Los límites de control se sitúan de forma que un porcentaje fijado de los puntos
estén dentro de ellos. Estos límites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el
95% de los datos:

– Límites que incluyen el 75% de los datos: En este caso, un proceso que
funcione correctamente deberá mostrar un 75% de los valores dentro de los límites
superior e inferior, un 12,5% de los valores por encima del límite superior y otro
12.5% por debajo del límite inferior. Si se aprecia un punto fuera de estos límites
se considera como normal, pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o
por debajo de los límites probablemente sea una situación inusual, e indique que el
proceso está descontrolado.

– Limites que incluyen el 95% de los datos: En este caso sólo el 2,5% de los
valores deben dar por encima o por debajo de los límites. Al ser tan restrictivo, en
esta situación si un dato sale fuera de los límites significará que ha habido una
circunstancia inusual en el proceso.

Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso

está funcionando correctamente, o si se están produciendo situaciones anómalas.
Cuando una gráfica muestra una situación fuera de control, se puede iniciar una
investigación para identificar las causas y tomar una decisión que corrija las
desviaciones.

Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una distribución
estadística normal, estando centrados en el la linea del punto medio y teniendo una
variabilidad que puede deberse a dos factores:
 – Común: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.
 – Especial: que causa una variación excesiva, y debe ser corregida.

4. APLICACION PARA ESTABLECER EL TIEMPO ESTÁNDAR

Los tiempos estándar o tiempos tipo de fabricación o prestación, son la base para
una serie de aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin las cuales
las organizaciones difícilmente subsisten y entre ellas tenemos:
 Determinación del costo de mano de obra
 Determinación del costo total de producción
 Determinación del precio de venta.
 Realización de programas y presupuestos de producción.
 Determinación de plazos de entrega.
 Implementación de controles de mano de obra.
 Balanceo de línea.
 Implementación de programas de incentivos.

CÁLCULOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Una vez fijado el tiempo estándar la aritmética a utilizar en

sus aplicaciones es sumamente elemental, sin embargo, el
resultado de sus cálculos son de trascendental importancia.
Por ejemplo, supongamos que mediante el análisis del punto
de equilibriodeterminamos que la cantidad de equilibrio
(utilidad = 0) es equivalente a 1500 unidades mensuales, y
mediante el cálculo de capacidad de producción, tomando
como base el tiempo estándar determinamos que nuestra capacidad equivale a
1200 unidades mensuales, en éste caso estamos frente a condiciones inviables de
producción.
Tal como lo mencionamos, el cálculo de la capacidad de producción es sencillo y
consiste en una regla de tres, tal como lo observaremos en el siguiente ejemplo:

Tomando como base un tiempo estándar = 1,25 minutos / unidad, determinaremos

la cantidad de unidades que se pueden producir por día.

1 unidad = 1,25 minutos

X unidades = 60 minutos (1 hora)

Luego, sí tenemos en cuenta que en nuestro ejemplo cada turno trabaja 8 horas y
que en un día laboral la compañía trabaja en 3 turnos, nuestros cálculos de
capacidad de producción diaria serían los siguientes:

PLAZO DE ENTREGA
En el devenir organizacional existen dos factores sumamente importantes que
forman parte de las relaciones de una cadena de valor, estos son la competitividad
por tiempo y el cumplimiento de los tiempos de entrega, razón por la cual una
organización debe en lo posible minimizar los tiempos de entrega que pacta con sus
clientes, pero a su vez debe ser consciente de poder cumplirlos.
La fijación de los plazos de entrega depende de múltiples
factores, que se dividen en factores externos e intrínsecos en
la elaboración del producto o la prestación del servicio. Para
el cálculo del factor ínsito se toma como base el tiempo
estándar o tipo y se determina así, según el siguiente
ejemplo:

Ante un pedido de 25000 unidades

Teniendo en cuenta el tiempo estándar de 1,25 minutos y los cálculos empleados

en la determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que
nos indican que se producen 1152 unidades por día:

Ahora, las compañías en aras de mantener sus índices de cumplimiento de tiempos

de entrega asegurando la confiabilidad en sus relaciones cliente-proveedor suelen
considerar que los factores externos deben formar parte del cálculo del plazo de
entrega mediante ponderaciones porcentuales conocidas como imprevistos, los
cuales suelen fijarse en un intervalo del 5 al 15% según la confiabilidad de procesos
de la organización, entre otros factores.

Supongamos entonces que para nuestro ejemplo se fijan unos imprevistos del 6,5%:

Recordemos que al tratarse de tiempos de entrega siempre debemos redondear el

resultado del cálculo por exceso:

CONTROL DE MANO DE OBRA

Muchas organizaciones en aras de mantener sus niveles de productividad efectúan
constantes evaluaciones del ritmo de trabajo mediante la comparación de la
producción real y la producción estándar.

Otras organizaciones con el objetivo de motivar a sus

colaboradores implementan programas de incentivos que
tienen como base el mismo método de control. El cálculo del
control de la mano de obra consiste en una operación sencilla
que se detallará con el siguiente ejemplo:

Supongamos que la producción real de un día laboral fue de

990 unidades, si tomamos como base un tiempo estándar de
1,25 minutos por unidad y los cálculos empleados en la determinación de la
capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos indican que se
producen 1152 unidades por día:

Vale la pena recordar que un nivel de eficiencia en un turno laboral no implica que
su causa directa sea el ritmo de los trabajadores, es por ello, que el porcentaje de
eficiencia como un indicador de la producción es una herramienta que invita al
análisis causal, que puede verse afectado por una falla en un equipo por ejemplo.
CÁLCULO DEL COSTO DE MANO DE OBRA

El costo de la mano de obra como componente del costo

total de fabricación es un factor de suma importancia que
afecta el producto y por consecuencia la permanencia de la
organización en determinado mercado. Su cálculo se ve
determinado por dos factores, el primero es el tiempo
estándar o tiempo tipo, y el segundo es el "valor minuto".

Su cálculo es sencillo y lo detallaremos en el siguiente

ejemplo:
upongamos que una compañía presenta los siguientes datos:
 # Personas = 20
 Días trabajados / mes = 24
 Turnos / Día = 1
 Minutos / Turno = 480
 Horas Extras = 40 = 2400 minutos
 Ausentismo en horas = 32 = 1920 minutos
 Total Salario / Mes = $824.000
 Egresos = $18'854.000

Lo primero que debemos considerar es el cálculo del "valor minuto", el cual se

determina de la siguiente manera:

El segundo paso consiste en la determinación del Costo de Mano de Obra por

Unidad teniendo en cuenta el tiempo estándar, para éste ejemplo 1,25 minutos por
unidad, el cálculo es una sencilla multiplicación:

Con la determinación del Costo de Mano de Obra, y siendo éste un componente

del costo total de producción se puede afirmar que las aplicaciones del tiempo
estándar son muchas más, como por ejemplo el cálculo del precio de venta.
BALANCE DE LINEAS DE PRODUCCIÓN

El balanceo de línea es una herramienta muy importante para el control de la

producción, dado que una línea de fabricación equilibrada permite la optimización
de variables que afectan la productividad de un proceso tales como: inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de
producción.

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos

de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una

completa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e
incluso inversiones económicas.
Se deben considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo
de línea, dado que no todos los proceso justifican la aplicación de un estudio del
equilibrio de los tiempos entre estaciones. Estudiemos entonces:

1. Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir

la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación
de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la
producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

2. Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso.
Balanceo de línea de fabricación y línea de ensamble

Las líneas de producción susceptibles a un balanceo, por ejemplo, son las líneas
de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se desarrollada para
la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se desarrollada
para juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia
de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de
la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el
balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble.
En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta
por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar
movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro.
Para ello también hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa
de diversificación de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda
desempeñar cualquier función dentro del proceso.

Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los
tiempos de la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos
para facilitar un balanceo.
Objetivos del Balanceo de líneas

1. El principal objetivo es asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones

o centros de trabajo que busca una línea de producción balanceada (carga de
trabajo similar para cada estación de trabajo, satisfaciendo requerimientos de
producción).

2. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.
3. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

4. Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la

misma.
5. Mayor productividad.
6. Procesos con tiempos mínimos.
7. Eliminación del desperdicio.
8. Administración de la producción
9. Sistema de pago por productividad.

1. DETERMINACIÓN DEL NUMERO DE OPERADORES NECESARIOS PARA

CADA OPERACIÓN
Elemento de trabajo

•Es la unidad más pequeña de trabajo productivo que es separable de las demás
actividades; su naturaleza debe ser tal que pueda efectuarse en forma relativamente
independiente, y posiblemente en secuencias diferentes.
•Operación.
•Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
•Puesto o estación de trabajo
.•Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada
de trabajo (una operación).

Al balanceo de línea de ensamble también se le conoce como la asignación de

elementos de trabajo a los puestos de trabajo.
• Estación de Trabajo

• Agrupación de operaciones o elementos consecutivos, en donde el material se

mueve continuamente a un ritmo uniforme.
• Tiempo de ciclo.
• Es el tiempo máximo que permanece el producto en cada estación de trabajo.
• Demora de balance
.•Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división
desigual de los puestos de trabajo

2. ASIGNACION DE ELEMENTOS DE TRABAJOA LAS ESTACIONES DE

TRABAJO

No con mucha dificultad se encuentra fabricas donde debido asu distribución resulta
inconveniente cambiar el modelo de unproducto.
• Resulta mas fácil trabajar con las estaciones de trabajo yaexistentes asignándoles
elementos de trabajo

3. LÍNEAS DE ENSAMBLE.

Una línea de ensamble es un proceso de manufactura (la mayoría del tiempo

llamado ensamble progresivo) en donde las partes (comúnmente partes
intercambiables) son añadidas conforme el ensamble semi-terminado se mueve de
la estación de trabajo a la estación de trabajo en donde las partes son agregadas
en secuencia hasta que se produce el ensamble final. Moviendo las partes
mecánicamente a la estación de ensamblado y trasladando el ensamble semi-
terminado de estación a estación de trabajo, un producto terminado puede ser
ensamblado mucho más rápido y con menor trabajo al tener trabajadores que
transporten partes a una pieza estacionaria para ensamblar.

Las líneas de ensamble son el método más común para ensamblar piezas
complejas tales como automóviles y otros equipos de transporte, bienes
electrónicos y electrodomésticos.
Concepto
Las líneas de ensamble están diseñadas para una organización secuencial de
trabajadores, herramientas o máquinas y partes. El movimiento de los trabajadores
es minimizado lo más posible. Todas las partes o ensambles son manejados por
transportadoras o vehículos como carretillas elevadores o gravedad, la cual no tiene
la necesidad de utilizar un transporte manual. El levantamiento de carga pesada es
realizado por máquinas como grúas elevador o carretillas elevadoras. Normalmente
cada trabajador realiza una simple operación.
De acuerdo con Henry Ford:
Los principios del ensamblaje son los siguientes;

(1) Ubicar las herramientas y a los hombres en la secuencia de la operación para

que el componente de cada parte pueda ser trasladado la menor distancia posible
mientras se está en el proceso de terminado.

(2) Utilice láminas transportadoras u otra forma de transporte para que cuando un
operador complete la operación coloque la pieza o parte siempre en el mismo
lugar—este lugar debe ser siempre el más conveniente para su comodidad—y de
ser posible tener a la gravedad desplazando la pieza o parte al siguiente operador.

(3) Utilice líneas de ensamble transportadoras que permitan que las partes a ser
ensambladas sean entregadas a una distancia conveniente. 1
Ejemplo simple

Considere el ensamble de un coche: asuma que ciertos pasos en la línea de

ensamble son instalar el motor, el techo y las ruedas (en ese orden con pasos
intersticiales arbitrarios); solo se puede realizar uno de estos pasos a la vez. Si la
instalación del motor requiere 20 minutos, la del techo 5 minutos y la de las ruedas
10 minutos, entonces un coche se puede producir cada 35 minutos.
En una línea de ensamble, el ensamblaje de un coche es separado entre varias
estaciones, todas trabajando de manera simultánea. Cuando una estación termina
con un coche lo traslada a la siguiente. Al tener tres estaciones, un total de tres
diferentes coches pueden ser operados al mismo tiempo, cada uno en una diferente
etapa de su ensamble.

Después de terminar su trabajo con el primer automóvil, el equipo dedicado a la

instalación del motor puede comenzar a trabajar en el segundo coche. Mientras el
equipo dedicado a la instalación del motor realiza su trabajo con el segundo coche,
el primer coche puede ser trasladado a la estación del techo proporcionándole al
auto el mismo, posteriormente a la estación de ruedas para instalarle las mismas.
Cuando el motor ha sido instalado en el segundo auto, este se mueve al ensamble
del techo. Al mismo tiempo, el tercer coche se mueve al ensamble del motor.
Cuando el motor del tercer coche ha sido montado, puede ser movido a la estación
del techo, mientras tanto, coches subsecuentes (de haber) pueden ser
transportados a la estación de instalación del motor.

Asumiendo que no hay pérdida de tiempo al mover el coche de una estación a otra,
la etapa con mayor duración en la línea de ensamble determina el rendimiento (20
minutos para la instalación del motor) entonces un auto puede ser producido cada
20 minutos, una vez que el primer automóvil que tomó 35 minutos ha sido producido.
 Conclusión

La aplicación correcta de las técnicas y herramientas de la Ingeniería de Métodos y el estudio

de tiempos, redundará necesariamente en un incremento en la productividad. Esto permitirá
a las empresas ser más competitivas, como resultado del aprovechamiento eficaz de la
capacidad, por la utilización adecuada del equipo; de la reducción del desperdicio de
materiales por calidad deficiente, re trabajos o diseño inadecuado; por el diseño de procesos
esbeltos que eliminen las operaciones que no agregan valor; del ahorro de energía y, lo más
importante del cuidado y la motivación de las personas a través del mejoramiento de las
condiciones de trabajo que aseguren su bienestar.
 Bibliografía

 Niebel, Benjamin W (2009). Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del

trabajo. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V.
 Krick, Edward V. (2005) Ingeniería de métodos / Methods Engineering. Limusa;
Tercera edición