La mejora continua y auditoría de procesos: herramientas clave

Diplomatura en Calidad La mejora continua y la auditoria de procesos
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

Facultad Regional Córdoba
Secretaria de Extensión Universitaria
Área Tecnológica de Educación a Distancia
Coordinador General de Educación a Distancia: Mgter. Leandro D. Torres
DIPLOMATURA en CALIDAD
(ISO 9001:2015) EV 17100
Módulo:
La mejora continua
y la auditoria de procesos
Autores:
Quím. Ind. Leticia Nicolossi
Lic. Esp. Victor Vannucci
Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 1

LA MEJORA CONTINUA
Y LA
AUDITORÍA DE PROCESOS

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
ANTECEDENTES DEL AUTORES

CARTA AL ALUMNO
OBJETIVOS GENERALES
ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE
PROGRAMA DETALLADO DE LA ASIGNATURA
1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

- Introducción
- Los cinco principios de la calidad total
Actividad: Tema de reflexión
2. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
- Introducción
- El bucle de la mejora continua
3. DEFINICIONES GENERALES
- Introducción
- El proceso
- El producto
- El servicio
- Los procesos de apoyo o transversales
- Las instrucciones predeterminadas
- El sinóptico o diagrama de flujo del proceso
4. LA AUDITORÍA DE PROCESOS
- Introducción
4.1. DEFINICIÓN
4.2. OBJETIVO
4.3. CAMPO DE APLICACIÓN
4.4. ALCANCE

4.5. LAS ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE PROCESOS

4.5.1. ETAPA 1 : LA PREPARACIÓN
• Comenzar la auditoría y delimitar el tema
Actividad: Formato y contenido de la «Hoja de síntesis»
• Constituir el Dossier de referencia
Actividad: Formato y contenido del registro del «Dossier de
referencia»
• Organizar y realizar una reunión previa
• Análisis del producto o servicio
• Análisis del proceso
• Constituir el soporte de auditoría
Actividad Formato y contenido de las «Fichas de auditoría»
4.5.2. ETAPA 2 : EL EXAMEN SOBRE EL TERRENO
• La reunión de comienzo de examen
• El examen sobre el terreno
• El cierre del examen
4.5.3. ETAPA 3 : LA ACOTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL INFORME
• La acotación
Actividad: Definir los valores para la acotación
• El informe
4.5.4. ETAPA 4 : EL PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS
• Introducción
• Contenido
4.5.5. ETAPA 5 : LA AUDITORÍA DE SEGUIMIENTO
• Introducción
• Desarrollo
• Puntos a evaluar
• El informe

5. LA RELACIÓN AUDITOR-AUDITADOS
- Introducción
- Atributos personales
- Atributos formales y organizativos
- Atributos técnicos de formación y capacitación
- Atributos de la propia experiencia
6. TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
- Introducción
- TPM – Mantenimiento Productivo Total
- El autocontrol
- MRPG – Método de Resolución de Problemas en Grupo
- JAT – Justo a Tiempo
- Las “5 S”
ACTIVIDAD FINAL
CRONOGRAMA DE LA ASIGNATURA
CIERRE
BIBLIOGRAFÍA

ANTECEDENTES DEL AUTOR

Leticia Josefina Nicolossi
Experiencia:
• Treinta y dos años en Renault Argentina SA
Puesto actual: Responsable de Formación y soporte técnico / pedagógico en
Herramientas de calidad, Management, Seguridad y Medio ambiente
• Socia fundadora y miembro de la comisión directiva de la Filial centro del
Instituto Argentino para la calidad (IACC), responsable de la Comisión
Enseñanza, desde 1985 hasta el cierre de la Filial en 1995.
Habilidades:
• Dictado del curso de Auditoría de procesos referencial FIEV para el personal de
Renault Argentina SA, sus proveedores en Argentina y Brasil y en plantas
Renault de Brasil y Chile.
Formación:
• Formadora calificada en Auditoría de procesos FIEV por el IRCM – Instituto
Renault para la Calidad y el Management. de España.
• Formadora calificada en Aseguramiento Calidad Producto / proceso por el
Instituto de Formación Renault CACIA de Portugal.
Educación:
• Química Industrial Universidad Nacional de Córdoba.
Victor Gerardo Vannucci

Experiencia:
• Consultor especialista en el desarrollo, implementación y gestión de auditorias de
Sistemas de Gestión de la Calidad bajo normas ISO 9001.
• Coordinador de equipos de Auditorías Internas de Sistema de la Calidad según
ISO 9001, planificación, programación y administración de Auditorías Internas.
Habilidades:
• Docente de educación a distancia de la UTN – Facultad Regional Córdoba.
Formación:
• Auditor Líder IRCA ISO 9001:2000 TUV Rheinland Córdoba.
• Auditor Interno ISO/TS 16949 – ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004
Educación: Licenciado en Administración – Instituto Universitario Aeronáutico
Especialista en Ingeniería en Calidad - UTN – FRC

CARTA AL ALUMNO
La puesta en marcha de una política empresarial acorde con los sistemas de calidad
modernos, exige de parte de la dirección una revisión profunda de sus hábitos, de su
manera de gerenciar, es decir de su manera de comprender el aspecto socio-técnico de
las organizaciones.
Valores como la Delegación, la Flexibilidad, la Transversalidad, enmarcan un nuevo

escenario, una nueva forma de entender la empresa que redefine el perfil industrial que
caracterizó a los años de la producción en masa.
En este estado de cambio vertiginoso - Reducción de tiempos de concepción e

industrialización, nuevas formas de organización, redefinición del saber-hacer,
incorporación de nuevas tecnologías de producción - el impacto sobre el contenido de
los puestos de trabajo requiere de una actualización permanente de los procesos y sus
recursos.
La AUDITORÍA DE PROCESOS es una herramienta poderosa que nos ayudará, sin

lugar a dudas, a dominar y mejorar todos los PROCESOS de nuestra organización.
Lo invitamos a descubrir y aplicar esta técnica a partir de la lectura de este manual y la

realización de los trabajos propuestos.

OBJETIVOS GENERALES
Los objetivos que esperamos usted alcance, cuando haya finalizado el estudio de la
asignatura, podemos expresarlo de la siguiente manera: “Apropiarse de una
herramienta que le permita dominar, calificar y mejorar los procesos a su cargo”.
ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE
La intención del material que le presentamos en cada uno de los apartados propuestos es
brindarle una base formativa para el desarrollo de un referencial que le permita
implantar y realizar adecuadamente las auditorías de los procesos a su cargo.
Le propongo una lectura atenta de cada uno de los párrafos, utilizando el sistema de
tildado de las unidades asimiladas y el remarcado de los párrafos que le hayan generado
cualquier tipo de duda, para su fácil identificación para ser tratados en las clases
presenciales.
Todos los temas han sido desarrollados de manera que usted pueda comprenderlos y
asimilarlos con facilidad. Le sugiero que luego de la lectura de cada uno de los capítulos
piense en el proceso a su cargo y en la forma de aplicar lo aprendido.
Encontrará actividades a ser desarrolladas por usted, las que serán analizadas en las
clases presenciales. Estos encuentros serán productivos si usted concurre con los temas
asimilados y las tareas propuestas realizadas.

1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los diferentes estudiosos del tema concuerdan en la existencia de cinco principios, los
que enumeramos a continuación:
Un sistema de management coherente

La primacía del cliente
La prioridad del proceso
La eliminación del derroche
La implicación del personal
Cada vez que en el trabajo cotidiano producimos una insatisfacción en alguno de estos
cinco principios, estaremos frente a frente de un problema de calidad.
En el cuadro al pie Ud. puede observar la relación entre estos cinco principios y el
progreso permanente.
LA PRIMACÍA
DEL CLIENTE
La relación Cliente-Proveedor
LA IMPLICACIÓN EL PROGRESO LA PRIORIDAD

PERMANENTE DEL PROCESO
DEL PERSONAL El dominio de
La animación
de los hombres los procesos
El costo de la obtención
de la calidad
UN SISTEMA DE LA ELIMINACIÓN
MANAGEMENT COHERENTE DEL DERROCHE

Ahora bien, ¿Cómo debemos actuar para lograr un trabajo dentro de estos cinco
principios?. A continuación enumeramos los principales conceptos que sirven de base
para recorrer el camino que nos llevará a la Calidad Total y por ende a la Excelencia.
Un sistema de management coherente

Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean
condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad
de la organización. 1
• Manteniendo el nivel alcanzado y superando los nuevos

objetivos planteados.
• Mejorando de manera permanente las competencias y formas
de hacer.
• Integrando las actividades de cada una de las unidades básicas
a la actividad general de la empresa.
• Implicando a todo el equipo en el proceso de mejora continua
de los procesos.
• Desarrollando la autonomía de las personas, a través de la
delegación y la confianza.
• Analizando todas las actividades realizadas y formalizando los
procesos que satisfacen las demandas de los clientes y sus
indicadores.
La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas permiten a

una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus
objetivos.
La primacía del cliente

El enfoque principal dela gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del cliente y
tratar de exceder las expectativas del cliente.
• Definiendo las relaciones contractuales Cliente-Proveedor, recordando

siempre que el cliente es el rey.
• Midiendo la satisfacción del cliente y las necesidades del mismo, a través
de encuestas simples con indicadores sencillos.
• Adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes (final e interno)
cumpliendo con los requisitos por él demandados.
1
Norma ISO 9000:2015

• Fijando el cero defecto como estándar de performance.

• Previniendo los problemas desde el origen para obtener la calidad
requerida por nuestro cliente desde la primera vez.
El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de

los clientes y de otras partes interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del
cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente. Entender las
necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al
éxito sostenido de la organización. 2
La prioridad del proceso

Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando
las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan
como un sistema coherente. 3
• Formalizando todas las actividades desarrolladas durante el transcurso del

proceso. Esto implica una documentación clara y comprensible de todas y
cada una de las operaciones del proceso.
• Midiendo y poniendo bajo control todos los parámetros del proceso.
• Dominando el proceso a través del control estadístico y de reglas claras de
trabajo.
• Racionalizando los procesos, simplificando y redistribuyendo el trabajo.
• Poniendo en práctica un aseguramiento de calidad a lo largo de todo el
proceso para ir construyendo la calidad paso a paso.
El Sistema de Gestión de la Calidad consta de procesos interrelacionados. Entender

cómo este sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el
sistema y su desempeño.
La eliminación del derroche

Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.
• Aumentando el valor y reduciendo los costos a través del análisis del

valor/costo de todas las actividades realizadas.
• Tensando los flujos y aumentando el justo a tiempo.
• Midiendo y dominando el Costo de Obtención de la Calidad.
2
Norma ISO 9000:2015
3
Norma ISO 9000:2015

• Aumentado la eficiencia de las inversiones a través de la mejora continua

de los procesos.
• Tomando como referencia la rueda de los 7 despilfarros.
La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de
desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree
nuevas oportunidades.4
La implicación del personal

Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son
esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar
valor5.
• Motivando y solidarizando a todo el personal creando el sentimiento de

pertenencia.
• Organizando las unidades de trabajo de manera tal que nos permita
asegurar una adecuada calidad de vida laboral.
• Instaurando el trabajo en equipo como una herramienta cotidiana para el
mantenimiento y el mejoramiento de los procesos.
• Manteniendo un canal de comunicación por medio de publicaciones con la
participación activa del personal, folletos, revistas, pancartas, ....
• Desarrollando actividades participativas como ser: buzón de sugerencias,
semana de la calidad, día de la seguridad industrial, concursos de afiches
sobre temas predeterminados, ......
• Fomentando actividades deportivas y culturales.
Para alguna de estas actividades podemos convocar también a las familias del
personal, en particular a jóvenes y niños.
Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente es importante respetar e

implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento el
empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas
en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.
ACTIVIDAD:
Tema de reflexión: ¿En mi empresa trabajamos según estos principios? ¿Qué
puedo hacer para que esto suceda?
4
Norma ISO 9000:2015
5
Norma ISO 9000:2015

2. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS6
La organización debe buscar continuamente la mejora de la eficacia y eficiencia de los

procesos, productos y servicios, en beneficio propio y para satisfacción de las partes
interesadas (clientes, directivos, sociedad, entre otros). Para ello debe establecer un
proceso para identificar y gestionar las oportunidades de mejora según el ciclo PHVA.
La dirección de la organización facilitar el ambiente para promover la mejora continua y

su comunicación tanto interna como externa, a modo de divulgación de los hechos).
El personal de la organización debe participar activamente en la identificación y

definición de las oportunidades de mejora, participar en los equipos y grupos de mejora
para los que se solicite su colaboración y colaborar en el desarrollo e implementación de
las acciones de mejora.
En figura se desarrolla el proceso de mejora de acuerdo al ciclo PHVA.
6 Norma UNE 66178:2004

Para la identificación de las fuentes de oportunidades de mejora, se desacatan como

ejemplos de posibles fuentes de información como: la autoevaluación, auditorías
internas o externas, revisión del sistema u otras, son potentes herramientas que pueden
englobar en sí mismas a algunas de las mencionadas.
La organización debe identificar a lo largo de los procesos las fuentes de información

más adecuadas, estableciendo de forma sistemática y periódica su identificación y
revisión. De esta forma las oportunidades de mejora que se detecten de las diferentes
fuentes adoptadas por la organización servirán de elemento de entrada al proceso de
mejora continua definido en la organización.
La cantidad de oportunidades de mejora que se puede detectar periódicamente en una

organización es muy amplia, y los recursos disponibles en la misma son limitados, por
lo que se hace necesaria una sistemática para valorar los posibles beneficios de cada
oportunidad de mejora, así como los costes de llevarla a cabo. De esta forma es posible
clasificar las oportunidades de mejora, otorgando un orden de prioridad conforme a los
distintos criterios de interés para la organización.
Una vez tomada la decisión sobre las oportunidades de mejora que se van a llevar a
cabo, la organización debe justificar la razón para la mejora, detallar la situación actual
y la situación deseada, e identificar las causas conocidas de las oportunidades de mejora
con el fin de planificar mejor las acciones de mejora, plazos, responsables y la
evaluación de la eficacia y eficiencia de la acción de mejora.
Cada una de las oportunidades de mejora aprobadas se lleva a cabo a través de un

proyecto de mejora. Cada proyecto de mejora puede ser de complejidad muy diversa:
desde unas pocas horas de dedicación de una sola persona hasta cientos o miles de
horas de un equipo multidisciplinar.
Todos los miembros de la organización deberían estar implicados, de forma directa o

indirecta, en los proyectos de mejora, se ha estructurado en 4 fases:
− Elaboración del plan del proyecto de mejora (Planificar).
− Ejecución del proyecto de mejora (Hacer).
− Control del proyecto de mejora (Verificar y Actuar).
− Cierre del proyecto de mejora (Aprender).
Es importante señalar que estas fases no son estrictamente secuenciales al existir una
fuerte interrelación entre ellas.
Debe realizarse un seguimiento periódico de los resultados de los proyectos de mejora

para evaluar la eficacia y eficiencia global del proceso de mejora en su conjunto.
Los resultados de esta actividad de seguimiento se deben proporcionar en forma de

indicadores cuantificados relativos a la eficacia y eficiencia globales del proceso de
mejora, que permitan el seguimiento de su evolución en el tiempo, y su comparación
con los objetivos de eficacia y eficiencia globales establecidas por la organización para
el proceso de mejora.

EL BUCLE DE LA MEJORA CONTINUA
¿Qué tenemos ahora? Este dibujo no es casual, representa la mejora continúa de los
procesos. Nos está indicando que esta mejora no debe parar nunca, siempre
encontraremos una forma de hacer mejor lo que ya está bien hecho.
En general esta mejora estará dada por pequeños cambios traducidos en pequeñas
mejoras, los que sumadas integrarán un cambio importante que se verá reflejado en
nuestros objetivos de gestión.
A
A
C C
P D
P C
D
A Actuar
C Controlar
D Hacer
P Planear
Nota: En el módulo Método de resolución de problemas trataremos más ampliamente el

tema de cómo aplicar el PDCA (P = Planear; D = Hacer; C = Controlar; A = Actuar),
herramienta de base para poner en marcha un plan de mejora continua.
ACTIVIDAD:
Tema de reflexión: Piense y construya su propio plan para la aplicación de un
programa de mejora continua del proceso a su cargo.

3. DEFINICIONES GENERALES
Es importante que, previo al desarrollo de esta herramienta, nos detengamos y dejemos

en claro algunos conceptos y terminologías que le permitirán apropiarse adecuadamente
de esta técnica.
EL PROCESO
Teniendo en cuenta que todo trabajo es un proceso podemos definir como PROCESO
al conjunto de las OPERACIONES sucesivas que permiten la elaboración de un
PRODUCTO o la puesta en marcha de un SERVICIO y de los RECURSOS
necesarios y suficientes para alcanzar los Objetivos fijados.
Ahora bien, ¿Qué comprende?:

las operaciones de transformación, vigilancia, y manipuleo del PRODUCTO o
SERVICIO y su encadenamiento,
el conjunto de los recursos :

el personal.
los medios técnicos comprendidos los suministros necesarios para su buen
funcionamiento.
el entorno o medio ambiente.
los documentos.
la organización que define y coordina las tareas asociadas al producto o
servicio, a los medios, al personal, al entorno o medio ambiente, a los
documentos, a la MEJORA CONTINUA y a las interfaces con los
PROCESOS de apoyo o TRANSVERSALES.
Según la Norma ISO 9000:2015, la organización tiene procesos que pueden definirse,
medirse y mejorarse Estos procesos interactúa para proporcionar resultados coherentes
con los objetivos de la organización y cruzan límites funcionales. Algunos procesos
pueden ser críticos mientras que otros pueden no serlo. Los procesos tienen actividades
interrelacionadas con entradas que generan salidas.

EL PRODUCTO
Consideramos aquí al producto elaborado tal como está definido en cada una de las
operaciones sucesivas del proceso.
Podemos distinguir:
el estado de entrada,
los estados intermedios,
el estado de salida.
El producto se puede presentar bajo las siguientes formas:

materia prima,
producto bruto,
producto semi-terminado,
producto terminado.
Puede estar compuesto por diversos componentes:

piezas o partes,
sub-conjuntos o funciones,
productos químicos.
El producto es el resultado o fruto del encadenamiento de las operaciones del proceso, y

no debe ser considerado en ningún caso como uno de sus elementos.
Según Norma ISO 9000:2015, Producto es resultado de un proceso, la salida de una

organización que puede producirse sin que se lleve a cabo ninguna transacción entre la
organización y el cliente

EL SERVICIO
Consideramos aquí al servicio brindado tal como está definido en cada una de las
operaciones del proceso de prestación.
Podemos distinguir:
el estado inicial,
los estados intermedios,
el estado final.
El servicio se puede presentar bajo las siguientes formas:

asesoramiento,
diseño,
materiales y/o elementos varios,
mano de obra interna,
mano de obra externa.
Puede estar compuesto por diversos componentes:

mano de obra,
mano de obra y materiales,
diseño, mano de obra y materiales.
asesoramiento, diseño, mano de obra y materiales.
El servicio brindado es el resultado o fruto del encadenamiento de las operaciones de

prestación, y no debe ser considerado en ningún caso como uno de sus elementos.
Según norma ISO 9000:2015, Servicio es el resultado de un proceso de una

organización con al menos una actividad, necesariamente llevada a cabo entre la
organización y el cliente

LOS PROCESOS DE APOYO O TRANSVERSALES
Estos son todos aquellos procesos que, al servicio del proceso de fabricación o de
servicio y exteriores a los mismos, aseguran la gestión concerniente:
⇒ a los productos y servicios,
⇒ a todos los herramentales necesarios para la elaboración y el control del
producto o servicio,
⇒ a las piezas de repuesto necesarias para el mantenimiento preventivo o la
reparación de los herramentales,
⇒ a los productos consumibles necesarios para el desarrollo de la
elaboración de los productos o servicios,
⇒ a todos los documentos del proceso,
⇒ a la rastreabilidad de los productos y servicios,
⇒ al mantenimiento de los herramentales de fabricación y de control,
⇒ a la cadena de patronizado de todos los elementos de control,
⇒ a la formación del personal que desarrolla sus tareas todo a lo largo de
los procesos principales y los de apoyo o transversales,
⇒ al cuidado y mantenimiento del medio ambiente,
⇒ al seguimiento de la calidad,
⇒ a la seguridad de los útiles y de las personas,
⇒ Etc. ....
Estos procesos de apoyo o transversales, en general, son comunes a todos los procesos
de fabricación o de servicio y son indispensables para su buen funcionamiento. La
organización de las interfaces con los procesos de fabricación o de servicio es
sumamente importante para alcanzar los objetivos fijados.
Según la norma ISO 9000:2015, los procesos de apoyo permiten:
• La provisión de los recursos humanos y otros recursos adecuados.

• El seguimiento de los procesos y resultados.
• La determinación y evaluación de los riesgos y las oportunidades, y
• La implementación de acciones apropiadas.
La mejora continua y la disposición final responsable de los recursos, apoyan a la

organización en el logro de sus objetivos.

LAS INSTRUCCIONES PREDETERMINADAS

Son todas las instrucciones previstas a nivel del producto o el servicio y de su proceso
de realización en vistas de satisfacer al cliente y producir dentro de las condiciones de
CALIDAD, COSTO Y PLAZO óptimos.
De manera global, las instrucciones predeterminadas constituyen el conjunto de los
elementos de definición (niveles de performances, propiedades y características)
relativas:
a los objetivos,
al producto o servicio,
al proceso,
Podemos distinguir:
Las instrucciones predeterminadas relativas al producto o servicio establecidas y

validadas por la oficina de INGENIERÍA durante la fase de concepción (definición
de ingeniería).
Las instrucciones predeterminadas relativas a las duplas producto/proceso y

servicio/proceso establecidas y validadas por la oficina de MÉTODOS y las
FÁBRICAS u OFICINAS TÉCNICAS durante la fase de industrialización del
producto o desarrollo de la puesta en marcha del servicio.
Estas últimas definen:
Los objetivos de CALIDAD, COSTO y PLAZO de producción y/o desarrollo.
Los estados intermedios del producto o servicio en curso de elaboración.
El proceso de fabricación o de desarrollo en su conjunto.
No podemos dejar de señalar que la mejora continua de los procesos así como la
evolución y/o modificación del producto o servicio, modifican en el tiempo las
INSTRUCCIONES PREDETERMINADAS.
Todas las instrucciones predeterminadas relativas al producto, al servicio y a sus
procesos de realización deben estar formalizadas en los diferentes documentos del
proceso.
Todas aquellas que conciernen al aspecto Calidad entran en la constitución del Manual
de la Calidad.
Según la Norma ISO 9000:2015, las instrucciones predeterminadas son Información

Documentada, que una organización tiene que controlar y mantener. Puede estar en
cualquier formato y medio, y puede provenir de cualquier fuente.

EL SINÓPTICO O DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

El sinóptico o diagrama de flujo de un proceso es una representación gráfica que precisa
la sucesión de todas las operaciones realizadas para la elaboración de un producto o
servicio, para su construcción e interpretación deberemos tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
⇒ que es una imagen teórica del proceso, donde las nociones de espacio y
de tiempo no son tomadas en cuenta,
⇒ que están solamente indicados los documentos de referencia de consulta
permanente de los operadores,
⇒ que las instrucciones de vigilancia del producto o servicio indicadas son
las generales, para el detalle siempre deberemos referirnos al plan de
control específico,
Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos
del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los
puntos de inicio y de fin del proceso.
El sinóptico o diagrama de flujo permite:
En la fase de concepción del proceso, preparar las operaciones y los medios de

control en función de las especificaciones del producto o servicio, de las
exigencias de fabricación y de la organización de la producción y/o prestación.
En la fase de explotación :
facilita el diálogo cliente/ proveedor o el diálogo interno con toda entidad a
cargo del proceso o de su aseguramiento de calidad.
es una guía para toda encuesta, análisis o auditoría.
El propósito del diagrama de actividad es modelar un proceso de flujo de
trabajo (workflow) y/o modelar operaciones.

CONTENIDO DEL SINÓPTICO

El sinóptico debe comprender:
los elementos de identificación :

Un título : Designación del producto o servicio realizado por el proceso
descrito,
La designación del lugar donde se desarrolla el proceso,
La cadencia o frecuencia de realización,
Las referencias :
• El nombre del realizador, función o departamento y la fecha de emisión
del documento,
• La fecha de la última puesta al día y el nombre del responsable de la
puesta al día,
• La paginación del documento.
los elementos de descripción del proceso y de su control:

La designación y/o la referencia de la o de las pieza(s) y/o elementos de
entrada,
La designación del estado del producto o servicio en la recepción,
Las operaciones de fabricación y/o de prestación
Las operaciones de control,
El límite geográfico del lugar de fabricación y/o prestación,
Una referencia con el fin de explicitar las abreviaciones empleadas
VENTAJAS DEL SINÓPTICO
• Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. Un buen

diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a
los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

4. LA AUDITORÍA DE PROCESOS
Una vez capitalizados y retenidos los conceptos presentados en las definiciones

generales, podemos introducirnos en los conceptos específicos de esta poderosa
herramienta que nos ayudará a dominar y mejorar los PROCESOS a nuestro cargo. Por
otra parte, también es una herramienta de calificación que nos permitirá medir la
situación actual y el progreso realizado a partir de su aplicación.
4-1 DEFINICIÓN
“LA AUDITORÍA DE PROCESOS es un examen metódico y sistemático,

independiente y documentado, realizado para evaluar de manera objetiva si el proceso
de realización de un producto o servicio y las actividades asociadas al mismo, satisfacen
en materia de calidad a las instrucciones predeterminadas y si estas instrucciones son
puestas en marcha de manera efectiva y son aptas para alcanzar los objetivos”7.
Esta definición técnica requiere un análisis para que comprendamos mejor su
significado y alcance:
«es un examen metódico», nos referimos a la obligatoriedad de contar con un
referencial de auditoría que nos permita evaluar y medir a todos los procesos a
nuestro cargo por igual y procesar indicadores de progreso comparables.
«e independiente», esto significa que el responsable de la realización de la
auditoría no debe tener ninguna vinculación jerárquica con los sectores
auditados.
«realizado para determinar si el proceso de realización de un producto o servicio
y las actividades asociadas al mismo, satisfacen en materia de calidad a las
instrucciones predeterminadas», recapitulando los conceptos del capítulo 2,
recordamos aquí que los indicadores de los procesos son: CALIDAD, COSTOS
Y PLAZOS, la Auditoría de procesos se centra en la evaluación y medición de
todo lo referente a la CALIDAD referenciado en las instrucciones
predeterminadas.
«y si estas instrucciones son puestas en marcha de manera efectiva», en este
punto nos debemos preguntar ¿los responsables de la puesta en marcha del
proceso, conocen y aseguran el respeto de las instrucciones predeterminadas? La
Auditoría de procesos nos permite verificarlo.
«y son aptas para alcanzar los objetivos», ahora la pregunta es: ¿las instrucciones
predeterminadas en su conjunto permiten o no alcanzar los objetivos de calidad
predeterminados? La Auditoría de procesos nos permite verificarlo.
7 Norma ISO 19011:2011

RECORDATORIO: ítems importantes a tener en cuenta
La auditoría de procesos se limita a auditar el proceso de realización en si mismo,

en ningún caso se realiza una auditoría del producto o de servicio prestado. Esto no
es caprichoso, la razón tiene su base en que existen otros tipos de auditorías que
cumplen esta función.
La auditoría de procesos se limita al criterio CALIDAD de los procesos de

fabricación y no se interesa, en consecuencia, en los criterios COSTO y PLAZO.
4-2 OBJETIVO
El objetivo de la auditoría de procesos es establecer para un proceso determinado y
documentado, en un momento dado, un balance objetivo de las causas de no calidad
reales o potenciales relativas a:
las desviaciones de conformidad del proceso y de las actividades con respecto a las
instrucciones predeterminadas,
la inadecuación de las instrucciones predeterminadas con respecto a los objetivos,
la insuficiencia o la ausencia de formalización necesaria y suficiente de lo que está
efectivamente realizado,
una mala gestión de las interfaces del proceso con los procesos transversales,
una falta de eficacia de las actividades de puesta en marcha de las instrucciones
predeterminadas,
Como uno de los resultados de la auditoría de procesos obtendremos la puesta en

evidencia de las causas de no calidad reales o potenciales del proceso. La misma deberá
estar seguida de manera obligatoria de la implantación de un plan de ACCIONES
CORRECTIVAS.
La elaboración, puesta en marcha y seguimiento de los planes de ACCIONES
CORRECTIVAS es el verdadero motor de la mejora de los procesos.
NOTAS
La puesta en evidencia preventiva de los riesgos de calidad vinculados a la
concepción del proceso, puede ser realizada utilizado las herramientas
desarrolladas a estos fines, a saber: Análisis de los modos de fallas, sus efectos y
criticidad (AMFE, AMDEC, FMEA, entre otros).
El auditor puede ser llevado a juzgar la adecuación a los objetivos de las
instrucciones predeterminadas si se ponen en evidencia riesgos de calidad
reales o potenciales vinculados a este aspecto durante la preparación de la
auditoría o en el curso del examen sobre el terreno.
Es necesario que, como auditores que no dominamos de manera absoluta el
proceso, consultemos a los especialistas para evaluar los riesgos de calidad
vinculados a la inadecuación con los objetivos de las INSTRUCCIONES
PREDETERMINADAS.

4-3 CAMPO DE APLICACIÓN
La AUDITORÍA DE PROCESOS podremos aplicarla a todo tipo de procesos, de

fabricación y/o de servicios. Es importante remarcar que deberemos construir un
referencial o método de auditoría que sirva a nuestros fines. En algunos casos serán
nuestros clientes quienes dentro del contrato cliente-proveedor nos exigirán la
aplicación de algún método propio.
Aplicación en procesos nuevos

La auditoría de procesos es PREVENTIVA si la aplicamos al final de la fase de
desarrollo industrial de un producto o de la puesta en marcha de un servicio para
CALIFICAR el proceso. Es decir que el momento ideal para realizar la auditoría de
procesos es a partir de que la cadencia de fabricación es representativa de la cadencia
nominal o el servicio considerado en su punto óptimo
Aplicación en procesos existentes

La auditoría de procesos es CURATIVA si la aplicamos a un proceso en marcha para
un producto o servicio de serie con el fin de validar un plan de acciones que sigue a la
aparición de fallas. Es PREVENTIVA si la aplicamos en el marco de un plan de
VIGILANCIA o en el marco de la mejora continua de los procesos.
4-4 ALCANCE
La fijación de los límites de una auditoría de procesos es muy amplia, podemos
aplicarlos según las necesidades de evaluación al conjunto de un proceso, es decir desde
la recepción de los materiales hasta la expedición del producto terminado y/o la
prestación del servicio o a una o varias operaciones del mismo.
En todos los casos estos límites deben quedar perfectamente documentados en el
referencial de la auditoría. Cuando realizamos la auditoría sobre el terreno deberemos
limitarnos a la evaluación prevista dentro de los límites fijados.
Por otra parte, podremos ampliar estos límites hasta uno o varios de los procesos
transversales si durante la preparación de la auditoría o en el curso del examen sobre el
terreno se ponen en evidencia riesgos de calidades reales o potenciales a nivel de estos
procesos.

4-5 LAS ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE PROCESOS
4-5-1 ETAPA 1: LA PREPARACIÓN8
COMENZAR LA AUDITORÍA Y DELIMITAR EL TEMA

El objeto de la preparación es tomar en cuenta todos los elementos necesarios y
suficientes relativos al producto o servicio, al proceso y a la realización práctica de la
auditoría respondiendo a las preguntas Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo y Porqué.
QUÉ: La descripción del tema

Definimos aquí el producto o servicio sobre el cual precisaremos la denominación o
descripción, el número de referencia así como su índice de modificación.
Ejemplo 1 Espejos retrovisores exteriores conjuntos n° 770080233/234 índice de

modificación N y sus piezas anexas, del vehículo XXXXXX.
Ejemplo 2 Proyecto de capacitación integral para todo el personal sobre los alcances
de las normas ISO 14000 según Pedido de compra N° 203.048.
Ejemplo 3 Instalación del cableado para red telefónica según contrato N° 450123 Nota
de pedido N° 234.
Nota : En muchos casos encontraremos que varios productos o servicios de una misma
familia (tipo, clase,...) pueden ser elaborados sobre un mismo proceso; este
punto deberemos observarlo cuidadosamente y dejarlo documentado, dado que
el mismo aporta una información sobre la comprensión del proceso y nos
permitirá analizar «a priori» los riesgos de mezcla de producto y/o servicios.
Debemos fijar con precisión en alcance del proceso a auditar.

La primera y la última operación retenidas delimitarán el proceso hacia arriba y hacia
abajo; éstas corresponden a dos estados del producto o servicio.
Ejemplo 1 a partir de la operación de alimentación de los espejos retrovisores y piezas

asociadas desde los almacenes de línea hasta la operación de control manual
y eléctrico de los espejos retrovisores montados sobre las puertas.
Ejemplo 2 a partir de la operación de relevamiento de las necesidades por área hasta la

operación de evaluación de la formación por parte de los participantes de la
misma.
Ejemplo 3 a partir de la operación de compra de los materiales e insumos en general
8
Norma ISO 19011:2011

hasta la operación de prueba del sistema instalado.
Notas : Estos límites o alcance nos sirven para estimar el tiempo necesario para la
realización de la auditoría.
En función de las realidades del terreno podremos, de acuerdo con los

participantes y el solicitante, modificar los límites del proceso.
Si realizamos la auditoría sobre un proceso complejo, con una gran

cantidad de operaciones y/o sub-operaciones sobre una superficie de
terreno muy amplia o talleres distantes, es preferible que parcialicemos la
auditoría, de manera coherente el proceso inicialmente delimitado.
La planificación de las etapas debe ser realizada de acuerdo con todos los
participantes.
QUIÉN: los actores

• el solicitante de la auditoría,
• el o los auditor(es), y el o los especialista(s) que lo acompañan,
• «los auditados».
El solicitante es la persona que toma la iniciativa de comenzar la auditoría e
iniciarla con el auditor (piloto de la auditoría) y auditados :
Determina el tema (producto o servicio, proceso, causa y objeto de la

auditoría).
Designa al auditor piloto de la auditoría.
Fija los límites del proceso o los valida en el caso en que el piloto los
modifique.
El auditor, o sea nosotros, cuyas primeras responsabilidades y cualidades son :
Responsable de la auditoría. Especialista de la gestión "Auditoría de

procesos". Sin responsabilidad directa sobre el sector auditado. Realizar,
junto al solicitante y/o «los auditados», la planificación de las etapas.
Si es necesario se rodea de 1 ó 2 asistentes técnicos según la complejidad

del tema, éstos deberán ser especialistas del producto o servicio y/o del
proceso (ingenieros y/o metodistas) que lo apoyarán en el conocimiento y
dominio del proceso a auditar.
«Los auditados» son los responsables del proceso y los actores directos del plan de
acciones correctivas (Fabricación, Desarrollo, Métodos, Mantenimiento, Calidad, ...)

del sector auditado. Acompañarán al auditor durante todo el proceso de la auditoría

especialmente en el momento del examen sobre el terreno.
PORQUÉ: La causa y el objeto de la auditoría
Es importante que determinemos exactamente la causa y el objeto de la auditoría, los

que pueden ser algunos de los casos planteados a continuación:
La gestión de calificación y/o validación para un producto o servicio nuevo.
La gestión de calificación y/o validación para un producto o servicio de serie.
La validación de un plan de acciones correctivas aplicado para la corrección de
una falla encontrada.
La validación de una evolución o modificación del producto o del servicio.
La validación de un plan de mejora continúa del proceso.
CUÁNDO: La reunión inicial

Todas las informaciones de definición de la auditoría a realizar serán validadas durante
una reunión inicial a efectuarse entre el solicitante y el auditor. Esta reunión es
sumamente importante ya que en ella se fijan los principales criterios que serán
seguidos todo a lo largo de la auditoría.
DÓNDE: La hoja de síntesis

La hoja de síntesis, parte del referencial de auditoría, es el documento que permite
asegurar el seguimiento de las diferentes etapas e informar a todas las personas
implicadas en el desarrollo de la auditoría el resultado de la auditoría.
Completaremos la hoja de síntesis durante los diferentes encuentros con el solicitante y
los auditados.
Este documento nos servirá de base para eventuales complementos de información y
nos permitirá el seguimiento de las diferentes fases de la auditoría.
ACTIVIDAD:
CÓMO: Formato y contenido de La hoja de síntesis
En función de lo desarrollado hasta ahora elabore un modelo de hoja de síntesis,
con el formato general de su empresa, que más convenga a su modalidad de
trabajo. Elemento a ser analizado y discutido en las clases presenciales.

CONSTITUIR EL DOSSIER DE REFERENCIA
El objetivo del dossier de referencia es reunir el conjunto de los elementos objetivos que
nos permitirá tomar conocimiento del tema de la auditoría.
Contenido
El dossier de referencia está compuesto por los documentos contenidos o repertoriados
en el MANUAL DE ASEGURAMIENTO CALIDAD y eventualmente de documentos
complementarios.
Comprende:
los documentos de definición relativos al producto o servicio,
los documentos resultados relativos al producto o servicio,
los documentos relativos al proceso de industrialización o desarrollo,
los documentos complementarios, relativos a los procesos transversales, a los
proveedores, ...
DOCUMENTOS DE DEFINICIÓN PRODUCTO O SERVICIO
Planos y nomenclaturas de detalle, relativos a las piezas, materiales, sub-conjuntos,

conjuntos funcionales o de gestión.
Normas, procedimientos, instructivos.
Contratos.
Especificaciones especiales.
Listado de las características condición y/o críticas del producto o servicio.
Métodos y procedimientos de ensayo y/o evaluación.
Normas y reglamentos (provinciales, regionales, nacionales,....).
Objetivos de calidad y fiabilidad.
Producto o servicio de referencia, patrones de color, de aspecto, modelo patrón ...
.......
DOCUMENTOS DE RESULTADOS PRODUCTO O SERVICIO
Informe del análisis de los modos de fallas sus efectos y criticidad del producto o
servicio en fase proyecto.
Ficha de aceptación del producto o servicio.
Histórico de las evoluciones del producto o servicio.

DOCUMENTOS DE DEFINICIÓN DEL PROCESO
Diagrama de flujo o sinóptico, Gamas de fabricación. Fichas operatorias.

Procedimientos generales.
Visualizaciones operativas. Plan de vigilancia del proceso.
Plan de control:
♦ instrucciones, niveles de control, características bajo control estadístico,
♦ parámetros de seguimiento del proceso.
Plan de seguimiento de la calidad :
♦ definición de los ensayos, definición de los muestreos,
♦ tabla de los ensayos a realizar.
Plan de mantenimiento para las operaciones importantes :
♦ instrucciones, frecuencias,
Objetivos de la capacidad de los medios de fabricación y/o prestación y de control,
de acuerdo con las normas utilizadas.
DOCUMENTOS DE RESULTADOS DEL PROCESO
Informe del análisis de los modos de fallas sus efectos y criticidad del producto o
servicio en fase proceso.
Resultados del plan de vigilancia.
Resultados de la capacidad de los medios de fabricación y/o prestación y de control,
medidos de acuerdo con las normas utilizadas.
Histórico de las evoluciones del proceso.
Informe de las acciones definidas en la gestión contractual Cliente-Proveedor.
DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS
El conocimiento y toma en cuenta de los documentos complementarios es de suma

importancia cuando realizamos auditorías externas, a saber :
El informe de resultados de la Auditoría de Sistema de Calidad :

Nos permitirá conocer y comprender, en el marco de la Auditoría de Procesos, las

organizaciones y las gestiones calidad del proveedor así como las
recomendaciones de mejoramiento que puedan haber sido formuladas, como así
también tomar contacto con el plan de acciones correspondiente.
El Manual de calidad :
Puede integrar los procedimientos generales aplicables al proceso auditado. Nos
informará en particular sobre los procesos transversales de la empresa y precisará
el nombre de los responsables de los distintos departamentos.
El compromiso de calidad determinado en el contrato de industrialización y/o de
prestación.
Las notas o recomendaciones específicas anexas a los contratos de industrialización
y/o de prestación.
Registro del dossier de referencia

El piloto de la auditoría debe registrar todos los documentos utilizados en el curso de la
auditoría en una lista que le permita dominar y administrar los documentos de referencia
a su cargo.
ACTIVIDAD :
Formato y contenido del Registro del dossier de referencia
Elabore un modelo de registro del dossier referencia, con el formato general de
su empresa, que más convenga a su modalidad de trabajo. Los elementos a tener
en cuenta son : número, denominación e índice de modificación de todos los
documentos contenidos o repertoriados. Elemento a ser analizado y discutido en
las clases presenciales.

ORGANIZAR Y REALIZAR UNA REUNIÓN DE PREVIA9
El objeto de la reunión previa es reunir a los diferentes actores de la auditoría para

definir las condiciones e informar al conjunto de los responsables involucrados los
términos generales del desarrollo de la misma.
El auditor es el responsable absoluto de esta reunión. Nos ocuparemos de programarla
fijando de acuerdo con los auditados el lugar, la fecha y la duración, 2 a 3 horas
generalmente.
El auditor es el animador de la reunión. El plan a seguir es el siguiente :
Presentación recíproca de los auditores y auditados.
Presentación por el auditor piloto de la AUDITORÍA DE PROCESOS de :
la definición.
los objetivos.
el perímetro.
A partir de la hoja de síntesis, presentaremos el tema de la auditoría :
El producto o servicio.
La causa y el objeto de la auditoría (el campo de aplicación).
Los límites precisos del proceso.
Definiremos las modalidades del examen sobre el terreno :
Fecha y duración del examen teniendo en cuenta los imperativos del proceso.
Planificación del examen.
Lugares geográficos involucrados.
Participantes necesarios.
Verificaremos el Dossier de Referencia y su la puesta al día.
Definiremos las condiciones de difusión del informe ( qué y a quién).
Planificaremos una auditoría de seguimiento a realizar luego de la implantación del
plan de acciones correctivas.
9

ANÁLISIS DEL PRODUCTO O SERVICIO

El análisis del producto o servicio nos permitirá conocerlo en términos de función, de
funcionamiento y de características con el fin de retener aquellas que son necesarias y
suficientes para la auditoría.
No debemos olvidar que una buena preparación es punto fundamental para la
realización de una buena auditoría, este análisis del producto o servicio es entonces de
vital importancia.
El conocimiento del producto o servicio lo obtendremos a partir :
de los elementos de definición (planos, nomenclaturas, normas, especificaciones, ....)
contenidos en el dossier de referencia,
de un examen de los elementos involucrados (dossier, piezas similares, ....),
de una entrevista con un especialista del producto o servicio (Ingeniería, Métodos,
Compras ..),
de un análisis del histórico de calidad del producto o servicio (indicador de
producción y/o prestación o de Pos-venta),
de la experiencia del auditor sobre familia de productos similares.
ANÁLISIS DEL PROCESO

El análisis del proceso nos permitirá conocer y comprender el encadenamiento y el
contenido de cada una de las operaciones del mismo, especialmente las comprendidas
dentro de los límites de la auditoría, en términos de : organización, medios técnicos,
personal, medio ambiente y resultados del proceso auditado.
Obtendremos el conocimiento del proceso a partir :
de los elementos de definición contenidos en el dossier de referencia (fichas
técnicas, esquemas, gamas de control, métodos de ensayo, ......),
de una entrevista con los especialistas del proceso (Métodos, Fabricación, Calidad.),
del sinóptico o diagrama de flujo del proceso, operación por operación,
indispensable para la comprensión del mismo en este estado de la auditoría,
de la experiencia del auditor sobre procesos similares.

CONSTRUIR EL SOPORTE DE LA AUDITORÍA

Como auditores debemos ser capaces de elaborar un soporte de auditoría cuya grilla nos
permita verificar y acotar el conjunto de las instrucciones predeterminadas reunidas en
el dossier de referencia. En algunos casos deberemos utilizar el soporte de auditoría
exigido por nuestro cliente, en este caso será el mismo cliente quien nos facilitará el
modelo y nos instruirá en su uso
El método que adoptaremos para organizar la verificación de las instrucciones
predeterminadas es seguir el desarrollo del proceso, etapa por etapa. Como lo hemos
visto, un proceso es una sucesión de operaciones de elaboración, representada
esquemáticamente por el sinóptico o diagrama de flujo, donde cada uno de los cuadros
corresponde a un puesto o a una operación.
El soporte de auditoría que utilizaremos para realizar las auditorías de nuestros procesos
debe estar constituido por un conjunto de fichas o planillas relativas a las operaciones a
auditar.
Lista tipo de las operaciones generales de un proceso de fabricación
recepción de los materiales (piezas, materias primas, sub-conjuntos, .....) comprados,

recibidos en consignación, etc.,
almacenado de los materiales recibidos del exterior,
transferencia de los materiales de un sector a otro del proceso,
elaboración del producto,
control del producto (autocontrol, control estadístico, ensayos de performance,
control y/o ensayos 100%, inspección, auditoría del producto terminado, .....),
almacenado de productos semi-terminados en espera de operaciones siguientes,
acondicionamiento y embalaje del producto terminado,
expedición del producto a los clientes.

Lista tipo de los recursos generales de un proceso de fabricación
Organización, recurso que involucra a todos los documentos del proceso , criterios
a evaluar :
⇒ emisión, presencia, puesta al día, contenido, tipo de documento, entre otros
Personal, recurso que involucra al personal que realiza las distintas operaciones
todo a lo largo del proceso, criterios a evaluar :
⇒ formación, capacitación, polivalencia, calificación para tareas específicas,
⇒ conocimiento de los documentos del proceso, entre otros.
Medios técnicos, recurso que involucra a todos los elementos (máquinas,

herramientas, calibres, auto-elevadores, estanterías, contenedores, segregación de los
no conformes , sistemas anti-error, ....) utilizados para recibir, almacenar, trasladar,
fabricar, controlar, embalar y expedir los materiales y productos, criterios a evaluar :
⇒ identificación, capacidad, calibración, reglaje, mantenimiento, entre otros
Medio ambiente, recurso que involucra a los lugares físicos (entorno general,
implantación, orden, limpieza, temperatura, iluminación, .....) donde se desarrollan
cada una de las operaciones del proceso, criterios a evaluar :
⇒ definición de las condiciones ambientales,
⇒ identificación de las zonas, aptitud de los locales y las zonas asignadas,
⇒ facilidad de circulación tanto para los productos como para el personal,
⇒ coherencia de los flujos de circulación, accesibilidad a los elementos de
trabajo, entre otros.
Producto, resultado del proceso auditado, criterios a evaluar :

⇒ identificación del producto, identificación del estado de los controles y
ensayos, identificación de las características críticas,
⇒ rastreabilidad, marcado, acondicionamiento, manipuleo, entre otros
ACTIVIDAD :
Formato y contenido de la Fichas de auditoría
Elabore un modelo de fichas, con el formato general de su empresa, que más
convenga a su modalidad de trabajo. Elemento a ser analizado y discutido en las
clases presenciales.

4-5-2 ETAPA 2: EL EXAMEN SOBRE EL TERRENO10

El examen sobre el terreno o auditoría propiamente dicha es una etapa clave de esta
herramienta de verificación y calificación de los procesos. Se desarrolla en tres partes:
la reunión de comienzo de examen, el examen sobre el terreno y la reunión de cierre o
fin del examen. La parte central es, a su vez, la más importante de las tres y la que
insumirá la mayor cantidad de tiempo destinado a la realización del examen.
LA REUNIÓN DE COMIENZO DE EXAMEN

La reunión de comienzo de examen nos permite reunir a los diferentes actores directos
de la auditoría para hacer una última puesta a punto del desarrollo del examen.
Como animadores y responsables de la auditoría tomamos la iniciativa de esta reunión
que es programada durante la reunión previa.
Dado que es el punto de partida del examen sobre el terreno siempre tendrá lugar en el
local del auditado y como parte introductoria y facilitadora de la creación del clima de
la auditoría estimamos su duración entre 30 minutos a 1 hora.
Participan de esta reunión:
los auditores, acompañados por uno o más expertos de ser necesario,
los responsables jerárquicos, los actores directos del proceso auditado y de sus
procesos transversales, es decir «los auditados».
Desarrollo de esta reunión:
Se inicia con la presentación formal de los auditores y de «los auditados».
De ser necesario, realizamos una presentación resumida de la técnica
Auditoría de Procesos, sus objetivos y alcances. Para esto es necesario que
agreguemos a nuestro material de trabajo algunas transparencias preparadas
para este fin.
A partir de la hoja de síntesis, presentaremos el tema y el objeto de la auditoría
que estamos por realizar.
Dejaremos perfectamente establecidas las modalidades del desarrollo del
examen sobre el terreno: participantes sector por sector y la duración estimada.
EL EXAMEN SOBRE EL TERRENO

Esta es la acción clave de la auditoría de procesos: por ello deberemos documentar con
cuidado y dedicación las fichas del referencial de auditoría, anotando los desvíos
encontrados entre el dossier de referencia de la auditoría y la situación real sobre el
terreno.
Examinaremos operación por operación, el conjunto de los criterios del soporte de
auditoría.
Participan en el examen, los auditores (piloto y especialistas), «los auditados»
(metodista, agentes de control, responsable del proceso, operadores, de la unidad).
10

Para que la documentación de las fichas sea lo más objetiva posible debemos:
interrogar a «los auditados», tener en cuenta los distintos niveles de
responsabilidades realizando las preguntas a quien corresponda para mantener
en todo momento un buen clima de trabajo.
apreciar las respuestas y evaluar la necesidad o no de profundizar en algunos
temas, nos apoyaremos en los conocimientos de nuestros asistentes o
especialistas dado el caso.
deberemos poner a trabajar nuestra capacidad de reflexión y observación.
El diálogo entablado con los «los auditados», basado en preguntas abiertas y/o cerradas,
nos deberá permitir la obtención de respuestas, de pruebas objetivas, que podremos
comparar con el dossier de referencia de la auditoría.
EL CIERRE DEL EXAMEN11

El objeto de la reunión de fin de examen es reunir nuevamente a todos los responsables
y actores de la auditoría para hacer un pre-análisis al final del examen sobre el terreno.
Siempre debe llevarse a cabo.
Nos permite hacer un primer balance en caliente con «los auditados» y comunicarles las
principales observaciones concernientes al proceso auditado.
Preparación de esta reunión:

Una vez terminado el examen sobre el terreno, de acuerdo a lo estipulado en la reunión
de inicio, realizamos un análisis y balance preliminar del proceso auditado y
preparamos los elementos a presentar en esta reunión. Siempre tendrá lugar en el local
del auditado al final de la auditoría antes de dejar el lugar. Deben estar presentes «los
auditados» y sus jerarquías.
Presentamos:
Los agradecimientos del grupo de auditores a «los auditados» por el
recibimiento y la coordinación sobre el terreno,
Los comentarios sobre el contacto con los operadores, las informaciones
recibidas, su grado de participación.
Los puntos fuertes y destacables del proceso.
Las recomendaciones generales que podamos realizar en este punto.
Hacemos referencia a las modalidades de la difusión del informe y pre-programamos la

realización de la auditoría de seguimiento.
Nota: Las recomendaciones generales serán retomadas en el informe de la auditoría que
será el documento indiscutible.
11

4-5-3 ETAPA 3: LA CONCLUSION Y DIFUSIÓN DEL INFORME 12
LA CONCLUSION
El objeto de la acotación es la obtención de un índice de conformidad del proceso

auditado. Este índice lo obtendremos a través de una nota calificatoria de las
desviaciones entre la realidad observada sobre el terreno y las Instrucciones
predeterminadas, esto nos permitirá cuantificar los riesgos de calidad si el proceso es
utilizado en el estado constatado durante la auditoría.
Los riesgos de calidad se ven materializados por piezas defectuosas, retrabajos costosos,
selecciones tediosas, descartes, reclamos de los clientes, pérdida de imagen, ....
Cuestiones no deseadas por ninguna empresa ¿verdad?
En función de los resultados y de las reglas establecidas por cada sociedad, solicitante
de auditoría o cliente dentro del marco de la relación cliente-proveedor, este índice de
conformidad nos servirá para calificar el proceso.
La acotación también nos servirá para:

jerarquizar los desvíos de no conformidad con respecto a las Instrucciones
predeterminadas. Es decir determinar cuáles son los más importantes y por
donde los auditados deberán iniciar las acciones correctivas.
evaluar el nivel de conformidad de un proceso.
apreciar la mejora de un proceso entre dos auditorías.
El momento de la acotación es uno de los puntos más importantes de la auditoría. Es

aquí donde debemos aplicar todos nuestros conocimientos sobre el producto/ servicio, el
proceso y sus objetivos, la experiencia adquirida, el criterio y buen juicio y sobre todo la
imparcialidad.
Realizaremos la acotación de la auditoría después del examen sobre el terreno. En el
caso de una auditoría interna, en la tranquilidad de nuestro propio lugar de trabajo,
donde podremos consultar nuestras notas y el dossier de referencia.
En el caso de una auditoría externa tendremos dos caminos, uno acordar con nuestro
proveedor un lugar y un tiempo que nos permitirá realizar la acotación y preparar el
informe antes de abandonar la empresa y el otro recoger todos nuestros papeles y
terminar el trabajo en nuestra empresa.
12 Norma ISO 19011:2011

Valores de acotación
La acotación del nivel de conformidad de cada criterio auditado nos permite evaluar el
estado de realización del criterio. Al evaluar los distintos criterios del proceso auditado
encontraremos una gama muy amplia de los estados de realización, la elección de los
valores de acotación debe hacerse de acuerdo con las normas y/o reglas generales que
satisfagan nuestro sistema de calidad o el de nuestros clientes. Una vez determinados
deberemos expresar nuestros resultados para agruparlos dentro de los valores fijados.
De una manera general, los valores de acotación deberán seguir una regla de
puntuación según los siguientes niveles de conformidad:
Un nivel de conformidad «satisfactorio».

El criterio auditado es tomado en cuenta en su totalidad, no relevamos desvíos con
respecto al dossier de referencia. No existen dudas al respecto, no tenemos ninguna
observación ni remarca que realizar.
Ejemplo: Criterio auditado “Procedimiento de embalaje”, el mismo existe y está

presente en el sector auditado, está puesto al día de acuerdo a la lista en vigencia, y
contempla todos los ítems acordados con el cliente en los documentos de referencia. No
tenemos remarcas ni observaciones.
Un nivel de conformidad «aceptable».

El criterio auditado es tomado en cuenta. Sin embargo, relevamos pequeños desvíos con
respecto al dossier de referencia. Estos desvíos nos plantean pequeñas dudas con
respecto a los objetivos perseguidos.
Ejemplo : Criterio auditado “Procedimiento de embalaje”, el documento existe, está

puesto al día de acuerdo a la lista en vigencia, y contempla todos los ítems acordados
con el cliente en los documentos de referencia pero, no está presente en el sector
auditado al alcance de todos los involucrados. La duda que se nos plantea es ¿Está
siempre disponible para evacuar las consultas de los operadores?

Un nivel de conformidad «insuficiente».
El criterio auditado es tomado en cuenta pero relevamos desvíos importantes con

respecto al dossier de referencia. Estos desvíos encontrados no permitirán a los
auditados alcanzar los objetivos fijados con facilidad y estaremos frente a frente a un
número importante de no conformidades.
Ejemplo: Criterio auditado “Procedimiento de embalaje”, el documento existe y está

presente en el sector auditado, está puesto al día de acuerdo a la lista en vigencia, pero
no contempla todos los ítems acordados con el cliente en los documentos de referencia.
Algunos de ellos son el objeto de instrucciones verbales. La duda que se nos plantea es:
¿Estas instrucciones verbales son conocidas por todos? ¿Qué grado de respeto
merecen?
Un nivel de conformidad «insatisfactorio».
El criterio en su totalidad o una parte importante del mismo no ha sido tomado en

cuenta por los auditados. Esta falta de toma en cuenta no permitirá de manera alguna
alcanzar los objetivos fijados.
Ejemplo: Criterio auditado “Procedimiento de embalaje”, el documento existe y está

presente en el sector auditado, pero la copia presentada no está puesta al día de acuerdo
a la lista en vigencia, y tampoco contempla todos los ítems acordados con el cliente en
los documentos de referencia. De acuerdo con el dossier de referencia existe un cambio
reciente no contemplado en el documento.
Cuando acotamos criterios con niveles de conformidad «aceptable», «insuficiente» e

«insatisfactoria», los auditados, responsables del proceso, en todos los casos tendrán
que responder a esta falta de toma en cuenta con un PLAN DE ACCIONES
CORRECTIVAS.
ACTIVIDAD:
Trabajo a realizar: en función de las normas del sistema de calidad de su
empresa y/o de sus clientes elija los valores numéricos que más convenga a su
modo de trabajo y que le permitan realizar una calificación de los procesos y su
seguimiento.

Conducción de la acotación
La acotación la realizaremos siempre después del examen sobre el terreno y fuera de
la presencia de «los auditados» dado que:
es el piloto de la auditoría quien tiene a su cargo la responsabilidad absoluta de
la acotación y calificación del proceso.
como responsables de la acotación necesitamos un tiempo determinado de
reflexión para efectuar una acotación imparcial y representativa de la realidad,
más aún cuando por definición el resultado de la auditoría es indiscutible.
la razón de no realización durante el examen sobre el terreno está basada en
algunas cuestiones que hacen a la política de la relación auditor-auditados :
⇒ el tiempo durante el examen sobre el terreno es insuficiente,
⇒ no tenemos a nuestro alcance todos los documentos de referencia para
evacuar alguna duda eventual,
⇒ se puede generar algún tipo de conflicto con «los auditados».
Calificación del proceso

Realizaremos la calificación del proceso según el acuerdo Cliente-Proveedor
establecido durante la gestión de puesta en marcha de la gestión Auditoría de proceso y
las definiciones del sistema de calidad propio y/o del cliente.
Calificación del proceso y recomendaciones a realizar para la elaboración de los

PLANES DE ACCIONES CORRECTIVAS:
Nivel de conformidad «satisfactorio» : Como la calificación lo indica es el proceso

ideal, donde se cumplen todos los preceptos de la definición y del sistema de calidad.
Sin embargo, para que el proceso perdure bajo esta calificación en el tiempo, «los
auditados» deben comprometer:
⇒ un Plan de progreso, una revisión permanente del Plan vigilancia,
⇒ un Plan de mejora continua del proceso.
Nivel de conformidad «aceptable» o «insuficiente»: Los desvíos encontrados con

respecto al dossier de referencia tienen cierta interferencia sobre la obtención de los
objetivos de calidad fijados. Esta calificación les permite a «los auditados» continuar
con el proceso en las condiciones encontradas en el momento de la auditoría, pero
deberán presentarnos:
⇒ un PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS con acciones a ser tomadas en el
corto y/o mediano plazo, la revisión del Plan vigilancia,
⇒ un Plan de mejora continua del proceso a aplicar después de la validación de
las acciones correctivas.

Nivel de conformidad «insatisfactorio»: Los desvíos encontrados con respecto al

dossier de referencia tienen total interferencia sobre la obtención de los objetivos de
calidad fijados. Esta calificación no les permite a «los auditados» continuar con el
proceso en las condiciones encontradas en el momento de la auditoría, por ello deberán
presentarnos:
⇒ un PLAN DE ACCIONES inmediato con el detalle de los cerrojos de control
impuestos para garantizar la entrega de productos conformes,
⇒ un PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS definitivas con acciones a ser
tomadas en el corto y/o mediano plazo, la revisión del Plan vigilancia,
⇒ un Plan de mejora continua del proceso a aplicar después de la validación de
las acciones correctivas.
EL INFORME 13
El objeto principal del informe es informar y guiar a «los auditados» responsables del
sector auditado en la identificación de los desvíos.
En este documento deberemos sintetizar los desvíos y comentarios realizados sobre el
proceso auditado. El informe es producto de nuestra propia redacción y nos
responsabilizamos de su emisión con nuestra firma.
Contenido del informe

Elaboraremos una nota, con el formato interno y/o externo de nuestra empresa, donde
precisaremos los detalles generales de la auditoría realizada, información a brindar:
⇒ los datos del solicitante de la auditoría (apellido, nombre, departamento),
⇒ el tema de la auditoría (descripción genérica del proceso auditado),
⇒ los datos del grupo de auditores, y los especialistas acompañantes,
⇒ las fechas de realización y el tiempo de duración,
⇒ los límites previstos de la auditoría y dado el caso las ampliaciones que se
consideraron indispensables,
⇒ la solicitud de las acciones correctivas y calificación del proceso,
⇒ la planificación previsional de una auditoría de seguimiento para verificación
de la aplicación de las acciones correctivas,
⇒ en anexo incorporaremos el soporte de la auditoría (fichas) correctamente
documentado.
La emisión del informe

Dado que uno de los objetos del informe de auditoría es informar a «los auditados»
sobre el resultado de la misma y como todo informe de auditoría tiene un cierto grado
de confidencialidad, deberemos acordar con el solicitante y/o «los auditados» la lista de
distribución.
13

4-5-4 ETAPA 4: EL PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS14
El informe de la auditoría es el disparador de las ACCIONES CORRECTIVAS que

deberán ser planificadas e implantadas por «los auditados» responsables indiscutibles
de su elaboración y puesta en marcha.
La elaboración del PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS deberá tener en cuenta
todos los desvíos y comentarios realizados por el auditor para cada uno de los criterios
evaluados y demeritados y las recomendaciones realizadas en función de la calificación
del proceso.
Este documento debe contener los siguientes elementos:

⇒ los datos correspondientes al proceso y a la auditoría de referencia,
⇒ por cada uno de los criterios demeritados la planificación de las acciones
a llevar a cabo para su levantamiento,
⇒ el nombre del responsable de la acción y del departamento al cual
pertenece,
⇒ la fecha o plazo para la puesta en marcha de las acciones.
«Los auditados» deberán presentar este documento para su validación dentro de los
plazos estipulados por el auditor en el informe de auditoría. En algunos casos como
auditores podremos requerir que se nos envíe adjunta alguna otra documentación en
función de los criterios evaluados y demeritados (Ejemplo: registros de una nueva
evaluación de la capacidad de un medio, ficha de aceptación de un nuevo medio, plan
de control puesto al día, documentos actualizados, .....).
14

4-5-5 ETAPA 4: LA AUDITORÍA DE SEGUIMIENTO
El objeto de la auditoría de seguimiento es verificar la correcta aplicación de las

acciones correctivas y su impacto sobre los objetivos de calidad.
La fecha de realización de esta auditoría, ya indicada en el informe de la auditoría,
puede ser re-planificada en función de los plazos de implantación del plan de acciones
de común acuerdo entre el auditor, el solicitante y «los auditados».
Desarrollo de la auditoría de seguimiento:

La base que utilizaremos para la realización de la auditoría de seguimiento es el informe
de la auditoría inicial más el documento remitido por «los auditados» con la
planificación de las acciones correctivas.
Puntos a evaluar:
⇒ aplicación definitiva de las acciones planificadas sobre todos los criterios
demeritados y/o observados,
⇒ en caso de observarse alguna evidencia clara de deterioro de las
condiciones de la auditoría inicial, podemos rever algún criterio no
demeritado,
El informe de la auditoría de seguimiento

Para la confección del informe de la auditoría de seguimiento retomaremos el informe
inicial y sobre esta base realizaremos la nueva acotación y calificación del proceso en
función del cumplimiento de los planes de acciones correctivas.

5. LA RELACIÓN AUDITOR-AUDITADOS
La realización de una auditoría requiere del auditor ciertas cualidades y modalidades

que permitan la creación de un buen clima de trabajo entre él y «los auditados». Estas
cualidades y modalidades las podemos dividir en:
atributos personales
atributos formales y organizativos
atributos técnicos de formación y capacitación
atributos de la propia experiencia
ATRIBUTOS PERSONALES15
Atributos naturales y/o adquiridos de las personas que deberán ser tenidos en cuenta al
seleccionar a los postulantes a auditores :
Objetividad Seguro de sí mismo

Actitud positiva Amable
Sentido común Organizado
Capacidad de análisis Con paciencia
Facilidad de comunicación Perseverancia
Profesionalidad Imparcial
Puntualidad Observador
Reconocer errores Curioso
Es también importante que señalemos aquellos atributos no deseados y que deben ser
eliminados o disimulados:
Desestabilizador De mal humor

Deshonesto Intolerante
No escucha Inaccesible
Intrigante Nada lo conforma
Acaba mal su trabajo Soberbio
Impresentable
15

ATRIBUTOS FORMALES Y ORGANIZATIVOS16
Agruparemos aquí todos aquellas cualidades y requisitos que tienen que ver la parte
formal de la gestión de auditoría:
el auditor debe ser independiente del área auditada, sin conflictos de intereses,
su gestión debe estar formalizada, campo de acción y alcance de su tarea,
debe tener todo el apoyo de su jerarquía necesario para el correcto desempeño de la
gestión a su cargo.
ATRIBUTOS TÉCNICOS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN17
Los atributos técnicos de formación y capacitación pueden ser ya adquiridos o por

adquirir, lo importante es analizar cuidadosamente el plan de formación necesario para
cada uno de nuestros auditores en función de sus conocimientos y experiencia inicial.
Los más significativos son los indicados a continuación:
dominio del método o referencial de auditoría, de su propia empresa o de clientes,
tener una formación documental en general que le permita interpretar los diferentes
documentos del proceso, saber cómo obtener las pruebas objetivas,
tener una formación industrial en general para comprender las distintas operaciones
de un proceso de fabricación y/o de servicio,
en cuanto al conocimiento profundo del producto y/o del proceso podrá solicitar
asesoramientos a los especialistas (ingenieros, metodistas, entre otros).
ATRIBUTOS DE LA PROPIA EXPERIENCIA
Este atributo, base fundamental que hace a la calidad del examen, puede ser adquirido
por medio del sistema de acompañamiento de auditores experimentados, características
a tener en cuenta:
La preparación de la auditoría :
⇒ preparación previa de las preguntas claves a realizar,
⇒ mantener claros los objetivos de la auditoría todo a lo largo del examen,
⇒ administración del tiempo de realización del examen sobre el terreno,
⇒ transmite confianza a «los auditados».
⇒ ser elástico dentro del marco fijado por la auditoría,
16 Norma ISO 19011:2011

17 Norma ISO 19011:2011

Saber expresarse:
⇒ para ser entendido, para dar una opinión,
⇒ para participar en la toma de decisiones,
⇒ mantener un tono de voz que denote aplomo y a la vez sea sumamente cordial,
el auditor debe mostrarse siempre absolutamente profesional,
⇒ evitar los adjetivos y gestos que puedan ser mal interpretados.
Saber escuchar:
⇒ Escuchar atentamente cuando «los auditados» exponen.
⇒ No pensar siempre en la propia respuesta.
⇒ No preparar y/o esperar las respuestas que deseamos oír.
⇒ Ser conscientes de la acción-reacción que producen las propias actitudes frente
a los auditados.
⇒ No dirigir o influenciar las respuestas de «los auditados».
Saber hacer hablar:

⇒ comenzar con preguntas de fácil respuesta (cerradas y/o abiertas) para crear el
clima de la auditoría,
⇒ facilitar la libertad de expresión del auditado,
⇒ solicitar una reformulación cuando la respuesta no parece clara o no nos
conforma,
⇒ lograr respuestas detalladas y profundas sólo en los casos necesarios,
⇒ marcar, dado el caso, el tiempo de una respuesta que corre el riesgo de entrar
en el campo de las divagaciones,
Aquí también es importante que señalemos aquellas características no deseadas y que

deben ser eliminadas o disimuladas:
marcar exageradamente las pautas de la auditoría,

demostrar poca paciencia,
preguntas cerradas, marco cercano al interrogatorio,
marco demasiado delimitado, falta total de elasticidad,
genera conflictos entre «los auditados»,
toma partido o participa en la respuestas de «los auditados»,
sugerir o tratar de imponer su punto de vista en cuanto a las acciones correctivas a
poner en marcha.

6. TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS18
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e

implementar las acciones necesarias para mejorar el proceso.
Esto debe incluir, según corresponda:
a) La mejora de los procesos para prevenir no conformidades.
b) La mejora de productos y servicios para satisfacer los requisitos actuales y previstos.
c) La mejora de resultados del sistema de gestión de calidad.
NOTA: La mejora se puede efectuar de forma reactiva (p.ej., con una acción
correctiva); de forma incremental (p.ej., con la mejora continua, véase el ciclo de la
calidad); por “by-step-change” (p.ej., avances, desarrollos, éxitos, mejora,
descubrimientos, innovación, revolución, progreso); creativamente (p.ej., innovación); o
por la re-organización (p.ej., transformación).
Existen numerosas técnicas y herramientas para cada una de las fases del proceso de
mejora continua.
Para valorar y priorizar oportunidades de mejora se pueden utilizar distintas
herramientas como el Diagrama de Pareto, el Análisis Modal de Fallos y Efectos y su
Criticidad, el Despliegue de la Función Calidad (QFD), el Análisis del Valor, el
Análisis del Coste/Beneficio o el Análisis del Campo de Fuerzas. La valoración y
priorización de las oportunidades de mejora se debería realizar periódicamente.
− Dentro de la planificación y gestión de proyectos:
a) Para el análisis y desglose de tareas, son útiles los esquemas en árbol [por ejemplo,
las “Estructuras de Tareas (EDT)].
b) Para determinar y especificar la secuencia temporal de las actividades y mostrar las
restricciones (precedencia, paralelismo) son útiles los diagramas de Gantt, también
llamados “cronogramas”.
c) En el caso de proyectos complejos y/o con muchas dependencias entre actividades,
pueden ser aconsejables los diagramas que determinan el camino crítico del proyecto
(CPM, PERT, ROY).
d) En los proyectos de mejora complejos (por ejemplo, los proyectos de mejora radical
del proceso, o reingeniería de procesos) debería tenerse mucho más en cuenta los
métodos y herramientas de gestión de proyectos (véase la Norma UNE 66916, PMBOK,
etc.)
Nos pareció interesante completar este manual con un reporte resumido de las diferentes
técnicas que pueden ser implantadas en una organización con el fin de mejorar los
procesos y por ende sus objetivos e indicadores.
18 Norma UNE 66178:2004

TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El TPM - Mantenimiento Productivo Total es una gestión global que procura la

búsqueda permanente de la mejora del rendimiento de los medios de producción con la
implicación concreta y permanente de todos los protagonistas.
El punto clave es que actúa sobre la eficacia o efectividad de una máquina y/o equipo,
siendo ésta la medida del “valor agregado” a la producción a través del equipo.
La implantación de una gestión TPM maximiza la eficacia de una máquina y/o equipo
de dos maneras:
• Cuantitativa: aumentando la “Disponibilidad Total” y mejorando la

productividad dentro de un período dado de tiempo operativo.
• Cualitativa: reduciendo el número de productos defectuosos, estabilizando y

mejorando la calidad.
Pone su acento en la búsqueda de la eliminación de las seis causas principales de

pérdidas que limitan la eficacia de las máquinas y/o equipos, a saber :
• Pérdidas por averías.
• Pérdidas por preparación y puesta a punto.
• Inactividad y pérdidas por paradas menores.
• Pérdidas por velocidad reducida.
• Defectos de calidad y repetición de trabajos.
• Pérdidas por puesta en marcha.
EL AUTOCONTROL
El Autocontrol es una verificación técnica voluntaria que hace el operador a su propio
trabajo para asegurar la conformidad y calidad de su operación y observar la evolución
del deseo de superación continua.
Se considera que los operadores que conocen y dominan todas las operaciones del
puesto bajo su responsabilidad están capacitados para efectuar el autocontrol. Esto
ejerce un control sobre su entorno y sobre la relación cliente-proveedor que supone cada
puesto de trabajo.
Principios fundamentales:
• trabajo bien hecho desde la primera vez.
• foco puesto en el cliente.
• confianza total en quien realiza la tarea.

Objetivos:
• mejora de la calidad.
• mejora de las relaciones humanas.
• mejora de la productividad.
• mejora de la motivación de la personas.
MRPG - MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPO
Tema que será presentado en detalle en la próxima asignatura.
JAT - JUSTO A TIEMPO
La técnica JAT - Justo a Tiempo es una metodología de producción que tiende a

eliminar ineficiencias en todo el proceso industrial, desde el abastecimiento hasta la
producción.
Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de producción en
un instrumento de trascendencia estratégica de efectos globales y de largo plazo. El JAT
no solamente mejora los costos y la calidad, sino que también, como una característica
distintiva, permite reducir drásticamente los tiempos de respuesta del sector de
producción a los cambios requeridos por el mercado, de modo que nuevos productos o
variaciones sobre una misma línea pueden ponerse en el mercado en un mínimo de
tiempo.
La filosofía del JAT se apoya en tres componentes básicos para la eliminación de
ineficiencias:
• Sincronización y equilibrio en el proceso de manufactura.

• Aplicación práctica del concepto de “Calidad Total”.
• Énfasis en la participación de todas las personas involucradas.
Elementos básicos que deben darse en forma simultánea y concurrente para la obtención
de resultados positivos.

LAS “5 S”
La mejora de los procesos no se puede desarrollar en talleres sucios y atestados de

elementos innecesarios, donde se amontonan los herramentales fuera de uso cubiertos
de polvo. El desorden y la suciedad en los lugares de trabajo crean un entorno poco
propicio para el desarrollo de una actividad eficaz.
Las “5-S” es una herramienta de gestión que permite transformar físicamente el entorno
de los lugares de trabajo y mejorar sensiblemente la calidad de vida laboral.
Esta técnica es un formidable instrumento de motivación y de responsabilidad del
personal, estimula la comunicación entre la jerarquía y los empleados que se hace fluida
en el marco del consenso para la mejora del puesto de trabajo.
Actúa profundamente sobre el estado de ánimo de las personas, por ello podemos decir
que es un paso obligado antes de implementar otras técnicas para el mejoramiento de los
procesos.
Objetivos de la aplicación de 5S
Esta técnica tiene como objetivo restablecer o mantener un marco de trabajo agradable y
seguro donde se puedan desarrollar de manera correcta las tareas de los empleados y
donde cada uno de ellos pueda rápidamente detectar e identificar los problemas.
En el marco introductorio de procesos orientados a la Calidad, las “5-S” es un método
concreto que concede especial valor a la mejora de lo existente, apoyándose en la
creatividad, la iniciativa y la participación del conjunto del personal: es por
consiguiente, un elemento fundamental para la mejora de la competitividad.
La implantación de “5-S” constituye un elemento esencial que favorece la identificación
del conjunto del personal con su ámbito de trabajo y con sus equipos productivos.
¿Qué esfuerzo requiere su aplicación?
En general los medios utilizados son simples y de escasa o nula inversión financiera,
pues actúa la creatividad de los empleados en la recuperación de elementos obsoletos y
la utilización de los tiempos muertos.
¿Qué beneficios se pueden esperar?

Básicamente, una rápida transformación del entorno físico de los sectores de trabajo,
tornándolos más ordenados, limpios y fundamentalmente seguros. Se logran optimizar
además del aspecto físico de los sectores, los tiempos utilizados para realizar las tareas y
el estado de ánimo de las personas que participan de actividades 5S.

¿Cuál es el significado de las 5 S?

Las “5-S” son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con la letra S.
Estos cinco principios van orientados en la misma dirección:
SEIRI SEPARAR, separar lo útil de lo inútil, lo adaptado de lo

inadaptado.
SEITON LIMPIAR, establecer una rutina de limpieza y delimitar las

fuentes de basura, dar a las cosas el aspecto de nuevo.
SEISO CLASIFICAR, un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar, asignar lugares fijos a cada elemento de trabajo.
SEIKETSU ORDENAR, mantener en orden el lugar de trabajo. Gestión

visual.
SHITSUKE RIGOR, aplicar las reglas y procedimientos con voluntad,

adiestramiento y autodisciplina.

ACTIVIDAD FINAL
El objeto de esta actividad es que usted pueda aplicar los conocimientos adquiridos y
plantear las dudas que se le presenten en la segunda clase presencial. Por ello lo
invitamos a realizar, con el referencial desarrollado en el punto 4.6.1, una «auditoría
piloto» sobre uno de los procesos a su cargo. Luego del examen correspondiente realice
la acotación y elabore el informe correspondiente.
Para la realización de esta «auditoría piloto» le sugerimos determinar límites estrechos

para facilitar la aplicación de la técnica en el tiempo que usted dispone para la
presentación de la actividad; por ejemplo elegir una sola operación del proceso.
CRONOGRAMA DE LA ASIGNATURA
CLASE PRESENCIAL N° 1:
Lectura y aprendizaje desde el «punto 1.» hasta el «punto 4.6.1» inclusive. Presentación
de las actividades propuestas.
CLASE PRESENCIAL N° 2:
Lectura y aprendizaje desde el «punto 4.6.2» hasta el final. Presentación de las
actividades propuestas incluida la actividad final.
CIERRE
Enunciábamos al inicio de esta asignatura que la AUDITORÍA DE PROCESOS es

una herramienta poderosa que ayuda a dominar y mejorar los PROCESOS de nuestra
organización.
Esperamos que después de haber analizado, asimilado y puesto en práctica nuestra
propuesta esté de acuerdo con nuestros principios y conceptos.
Es importante remarcar que la práctica habitual y la experiencia que usted irá
adquiriendo, con cada una de las auditorías que realice, le permitirá actualizar y mejorar
el referencial o método para realizar auditorías producto de este proceso de aprendizaje.
Por ello, le deseamos el mayor de los éxitos en la gestión de las Auditorías de procesos
que usted sabrá poner en marcha en su organización.

BIBLIOGRAFÍA
• El Kaizen, Conferencias del Sr. Masaaki Imai para Seminarios de Calidad Total
• Manual del participante Auditoría de Procesos RENAULT - PSA - FIEV, N° de
Referencia : D 1306 AF
• Norma AFNOR X60-010
• Norma AFNOR X150-120
• Norma UNE-66178-2004 – Guía para el proceso de mejora continua
• Norma ISO 9000:2015 - Vocabulario
• Normas ISO 9001:2015 – Sistema de Gestión de Calidad
• Norma ISO 19011:2011 – Directrices para auditoria de Sistema de Gestión

La mejora continua y auditoría de procesos: herramientas clave

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Diplomatura en Calidad La mejora continua y la auditoria de procesos

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

Secretaria de Extensión Universitaria

Área Tecnológica de Educación a Distancia

Coordinador General de Educación a Distancia: Mgter. Leandro D. Torres

Lic. Esp. Victor Vannucci

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 1

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 2

ANTECEDENTES DEL AUTORES

1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 3

4.5. LAS ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE PROCESOS

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 4

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 5

ANTECEDENTES DEL AUTOR

Victor Gerardo Vannucci

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 6

Valores como la Delegación, la Flexibilidad, la Transversalidad, enmarcan un nuevo

En este estado de cambio vertiginoso - Reducción de tiempos de concepción e

La AUDITORÍA DE PROCESOS es una herramienta poderosa que nos ayudará, sin

Lo invitamos a descubrir y aplicar esta técnica a partir de la lectura de este manual y la

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 7

ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 8

1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Un sistema de management coherente

LA IMPLICACIÓN EL PROGRESO LA PRIORIDAD

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 9

Un sistema de management coherente

• Manteniendo el nivel alcanzado y superando los nuevos

La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas permiten a

La primacía del cliente

• Definiendo las relaciones contractuales Cliente-Proveedor, recordando

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 10

• Fijando el cero defecto como estándar de performance.

El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de

La prioridad del proceso

• Formalizando todas las actividades desarrolladas durante el transcurso del

El Sistema de Gestión de la Calidad consta de procesos interrelacionados. Entender

La eliminación del derroche

• Aumentando el valor y reduciendo los costos a través del análisis del

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 11

• Aumentado la eficiencia de las inversiones a través de la mejora continua

La implicación del personal

• Motivando y solidarizando a todo el personal creando el sentimiento de

Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente es importante respetar e

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 12

2. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS6

La organización debe buscar continuamente la mejora de la eficacia y eficiencia de los

La dirección de la organización facilitar el ambiente para promover la mejora continua y

El personal de la organización debe participar activamente en la identificación y

En figura se desarrolla el proceso de mejora de acuerdo al ciclo PHVA.

6 Norma UNE 66178:2004

Autores: Quím. Ind. Leticia Nicolossi – Lic. Esp. Victor Vannucci 13

Para la identificación de las fuentes de oportunidades de mejora, se desacatan como

La organización debe identificar a lo largo de los procesos las fuentes de información

La cantidad de oportunidades de mejora que se puede detectar periódicamente en una

Cada una de las oportunidades de mejora aprobadas se lleva a cabo a través de un

Todos los miembros de la organización deberían estar implicados, de forma directa o

− Elaboración del plan del proyecto de mejora (Planificar).

− Ejecución del proyecto de mejora (Hacer).

− Control del proyecto de mejora (Verificar y Actuar).