D

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

EM

LE NST
O
CŢ R
IE ATI
INTRODUCERE

VĂ
Resursele umane sunt temelia pe care se
sprijină orice companie sau instituţie! De
aceea managerul resurselor umane poate
fi asemănat cu un arhitect – de abilitatea
sa depinde întreaga rezistenţă a edificiului!
Nu există, practic, „lecţii” de resurse
umane! Există în schimb intuiţie, pasiune,
perseverenţă, cunoştinţe solide din domenii
diverse, de la legislaţia muncii la psihologie!
Indiferent dacă deţineţi un post de conducere
în departamentul de resurse umane sau în
alt departament, dacă aţi lucrat în domeniu
sau vreţi să vă reprofilaţi, cursul Eurocor
Managementul Resurselor Umane vă ajută să descoperţi secretele acestui domeniu!
 Veţi reuşi să evaluaţi eficient activitatea salariaţilor.
 Veţi afla cum să organizaţi şi să coordonaţi un departament de resurse umane.
 Veţi deprinde diverse strategii pentru motivarea personalului.
 Veţi învăţa să analizaţi potenţialul intern al unei organizaţii şi să oferiţi strategii
viabile de instruire şi de perfecţionare a personalului.
 Veţi afla cum să lucraţi cu oameni diferiţi şi să combateţi stresul la locul de
muncă.
Învăţaţi comod!
Primiţi acasă sau direct la birou pachetele de curs. Le parcurgeţi când vreţi, fără stres,
în confortul propriului cămin, în weekenduri, după program, vara sau iarna... când
şi unde doriţi!
Vă veţi bucura de o atenţie deosebită!
Beneficiaţi de sprijinul unui profesor personal, un specialist cu experienţă, care
poate fi contactat prin corespondenţă poştală sau online.
Profitaţi acum de şansa de a deveni un specialist în domeniul resurselor umane alături
de Eurocor!
Mult succes!

LECŢIA DEMONSTRATIVĂ vă ajută să vă familiarizaţi cu materialele de studiu

EUROCOR. Din punctul de vedere al numărului de pagini, aceasta reprezintă
mai puţin de jumătate din conţinutul unui caiet de curs. Vă prezentăm câteva
secţiuni teoretice, exemple, exerciţii şi un model de temă, selectate din diverse
lecţii, pentru a vedea exact cum sunt structurate caietele.
Lectură plăcută!

2
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STRUCTURA LECŢIILOR
 Studiul eficient al cursului nostru este garantat de structura unitară a celor 16
module.
 Informaţiile noi sunt prezentate într-un mod atractiv, iar procesul de
memorare devine simplu şi rapid!
 Modulele se parcurg uşor, într-un mod relaxat, datorită semnelor grafice
special concepute pentru a marca diverse componente ale lecţiilor.
 Limbajul este accesibil, obiectiv, iar accentul este pus pe partea practică.

PRIMIREA CURSULUI
 La Eurocor, cursanţii aleg unde să primească pachetul de curs! Dumneavoastră
ce alegeţi?
1. Acasă, la cutia poştală (Cutia poştală trebuie să aibă dimensiunile de
minim 22x30x1 cm.).
2. La serviciu
3. La oficiul poştal de care aparţineţi (Adresa declarată la înscriere trebuie să
fie cea din buletin).

CONTUL DE CURSANT
@ Fiecare cursant are propriul cont pe site-ul www.eurocor.ro. Aici găsiţi
informaţii despre stadiul trimiterii pachetelor de curs sau plăţile efectuate şi
înregistrate. Din contul de cursant se pot accesa şi aplicaţiile TemeOnline sau
PlataOnline.

ABSOLVIREA
 Odată cu expedierea ultimului pachet de curs, veţi primi şi testul de evaluare
finală. Calificativele obţinute pot fi: foarte bine, bine şi insuficient (în funcţie
de punctajul realizat). Odată promovat acest test, veţi obţine Certificatul
de absolvire Eurocor.
 Opţional, după absolvirea acestui curs, puteţi participa la un scurt program de
pregătire faţă-n faţă, de câteva zile, în urma căruia puteţi obţine Certificatul
de absolvire emis împreună cu Ministerul Muncii şi Ministerul
Educaţiei. Tradus şi apostilat, acesta este recunoscut în alte peste 60 de ţări,
semnatare ale Convenţiei de la Haga.

3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Programa cursului Managementul resurselor umane
Modulul 1
Rolul, importanţa şi particularităţile resurselor
umane (rolul, importanţa şi particularităţile
resurselor umane, definirea managementului
resurselor umane, activităţile şi etapele de dez-
voltare ale managementului resurselor umane,
internaţionalizarea managementului resurselor
umane, tendinţe actuale şi de perspectivă privind
managementul resurselor umane)
Modulul 2
Organizarea activităţilor de resurse umane
(conceptul, rolul şi importanţa organizării
activităţilor de resurse umane, documentele orga-
nizatorice, structuri organizatorice şi variante de
organizare a departamentului de resurse umane,
atribuţiile departamentului de resurse umane,
tipuri de înregistrări în procesul de evidenţă a
personalului, rolul managerului de resurse umane)
Modulul 3
Strategii şi politici în domeniul resurselor
umane (definiţie, conţinut, rol şi importanţă,
tipuri de strategii, elementele unei strategii de
resurse umane, politici de resurse umane)
Modulul 4
Analiza şi proiectarea posturilor (definiţie,
conţinut, rol şi importanţă, etape, metode şi
tehnici de analiză a posturilor, modele şi metode
de proiectare a posturilor)
Modulul 5
Evaluarea posturilor (definiţie, conţinut, rol,
importanţă, etape, metode şi tehnici de evaluare
a posturilor)
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Modulul 6
Planificarea resurselor umane (definiţie,
conţinut, importanţă, etape, metode şi tehnici
de planificare şi estimare a necesarului de resurse
umane)
Modulul 7
Recrutarea resurselor umane (definiţie, conţinut,
importanţă, etape, surse de recrutare, tehnici de
recrutare, indicatori de eficienţă şi eficacitate, erori
de recrutare)
Modulul 8
Selecţia resurselor umane (definiţie, conţinut,
importanţă, CV-ul, scrisoare de intenţie, testele de
selecţie, interviul, simularea unui interviu, greşeli
de selecţie)
Modulul 9
Integrarea în muncă, instruirea şi perfecţionarea
personalului (definiţie, conţinut, rol, importanţă,
metode şi tehnici de integrare în muncă, metode şi
tehnici de instruire şi perfecţionare a personalului)
Modulul 10
Managementul carierei (definiţie, conţinut, rol,
importanţă, obiective, tipuri de cariere, planificarea
carierei individuale şi organizaţionale, întocmirea
planurilor individuale de carieră)
4
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Modulul 11
Evaluarea performanţelor (definiţie, conţinut,
rol, importanţă, obiective, particularităţi, metode
şi tehnici de evaluare a performanţelor, erori ale
procesului de evaluare a performanţelor)
Modulul 12
Motivarea resurselor umane (definiţie, rol, teo-
rii motivaţionale, structuri de motivaţie, forme
ale motivaţiei în muncă, legătura motivaţie-
satisfacţie-performanţă în muncă, surse ale
satisfacţiei în muncă, căi şi modalităţi de creştere
a satisfacţiei în muncă)
Modulul 13
Managementul recompenselor (definiţie,
conţinut, rolul şi importanţa politicii salariale,
principii ale sistemului de salarizare, sisteme de
salarizare, drepturi şi obligaţii salariale)
5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Modulul 14
Relaţiile cu angajaţii. Managementul conflic-
telor (metode şi tehnici de comunicare în cadrul
organizaţiei, negocierea colectivă, grupurile şi
echipele de lucru, tipuri de conflicte, cauze, strategii
de soluţionare a conflictelor)
Modulul 15
Managementul stresului (definiţie, surse şi factori
de stres, reacţii la stres, forme de manifestare a
stresului, strategii de combatere a stresului la locul
de muncă)
Modulul 16
Eficienţa utilizării resurselor umane (bugetul de
resurse umane, sistemul indicatorilor de eficienţă
a utilizării resurselor umane, analiza potenţialului
intern al unei organizaţii)
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

MODUL
6

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

„Managerii de resurse umane trebuie s\ se ocupe mai mult de ceea ce va fi în viitor.”
ALBERT F. WATTERS

Activitatea oric\rei organiza]ii, indiferent de domeniu, are la baz\ un anumit plan care este
detaliat pe componente: componenta de cercetare-dezvoltare, de produc]ie, comercial\, financiar-
contabil\ [i de resurse umane. Practic, pentru fiecare dintre cele cinci componente se întocme[te
Fiecare modul un plan de ac]iune (activitate).
începe cu o Pe parcursul acestui modul, vom încerca s\ furniz\m r\spunsuri la o serie de întreb\ri, ca
introducere, de exemplu:
în care sunt  Care este con]inutul activit\]ii de planificare a resurselor umane?
prezentate  Care sunt rolul [i importan]a planific\rii resurselor umane?
 Care sunt principalele etape ale procesului de planificare a resurselor umane?
principalele
 Care sunt principalele metode [i tehnici de planificare a resurselor umane?
aspecte ce vor fi
 Care este rolul specialistului de resurse umane în activitatea de planificare a resurselor

i
studiate. umane?
 Care este con]inutul unui plan de resurse umane?
Parcurgând cu aten]ie acest modul, ve]i fi capabili s\:
 în]elege]i con]inutul, rolul [i importan]a activit\]ii de planificare a resurselor umane;
 cunoa[te]i [i s\ implementa]i, din punct de vedere practic,
Obiectivele pe
principalele metode [i tehnici de planificare a resurselor umane;
care trebuie să  în]elege]i rolul specialistului de resurse umane în procesul de
le atingeţi prin previziune a necesarului de personal;
parcurgerea  în]elege]i principalele informa]ii înscrise într-un plan
fiecărui modul vă de personal;
 s\ întocmi]i un plan de personal.
ajută să vă ghidaţi
cât mai bine Mult succes!
învăţarea.

(selecţie din Modulul 6, pagina 1)

6
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modulul 9

Perfec]ionarea resurselor umane

Cea de-a treia component\ a procesului de formare a resurselor umane o reprezint\
perfec]ionarea.

Perfec]ionarea este orice activitate de înv\]are dirijat\ mai degrab\ spre

nevoile viitoare decât imediate, urm\rind mai degrab\ progresul în carier\
decât performan]a curent\.

Din punctul de vedere al organiza]iei, în centrul procesului de perfec]ionare se afl\

cerin]ele viitoare ale for]ei de munc\ [i mai pu]in nevoile indivizilor de a promova
Definiţiile, în mediul profesional. Cu alte cuvinte, abordat\ din perspectiva organiza]iei,
perfec]ionarea are un caracter proactiv (de a anticipa [i de a satisface noile cerin]e cu
informaţiile
esenţiale şi i privire la for]a de munc\), iar din punctul de vedere al individului, perfec]ionarea
are un caracter procesual (de a fi în permanen]\ implicat în programe de perfec-
noţiunile noi ]ionare în scopul de a fi mai bine preg\tit, ca premis\ a ob]inerii unor rezultate
au fost marcate mai bune, ceea ce înseamn\ avansarea în carier\).
special pentru a
facilita înţelegerea
informaţiilor. E Participarea unui analist de resurse umane la un curs de management reprezint\
un exemplu de perfec]ionare. De asemenea, participarea analistului de resurse
umane la un curs de management al resurselor umane reprezint\ tot un exemplu
de perfec]ionare.

Bugetul activit\]ii de formare a resurselor umane

Reprezint\ unul dintre cele mai importante criterii în func]ie de care sunt selectate
metodele de perfec]ionare a angaja]ilor unei organiza]ii. În cazul în care bugetul
alocat activit\]ii de formare a resurselor umane al unei companii este redus, se
poate opta pentru stagii de instruire sau perfec]ionare simple, derulate în interiorul
organiza]iei, cu formatori interni. În cazul în care sumele prev\zute pentru aceast\
activitate sunt importante, organiza]ia poate alege dintr-o gam\ foarte variat\ de
programe de formare oferite de diferi]i furnizori, mergându-se pân\ la implicarea
angaja]ilor în stagii de instruire sau perfec]ionare care implic\ scoaterea din produc]ie
[i care se deruleaz\ în decursul unei perioade de timp foarte îndelungate.

Bugetul activit\]ii de formare a resurselor umane este o component\ a bugetului

de resurse umane al unei companii.

În exemplul urm\tor v\ va fi prezentat\ structura bugetului alocat activit\]ii de

perfec]ionare a angaja]ilor unei companii.

Managementul resurselor umane 34

(selecţie din Modulul 9, pagina 34)

7
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 9
lecţia 3

E F\r\ a exemplifica cifric, vom prezenta în continuare structura unui buget de

recrutare a resurselor umane:
VENITURI CHELTUIELI VALOARE (lei)
Venituri ob]inute din: – cheltuieli cu întocmirea planului de formare ..............
– vânzarea pro- [i identificarea nevoilor de formare (salariul
Exemplele trimit duselor; tarifar al analistului de resurse umane
la situaţii concrete – prestarea unor angajat în cadrul companiei/ comisionul
servicii; orar al consultantului de resurse umane);
din activitatea – executarea unor – salariile efective ale formatorilor;
unei companii. lucr\ri. – impozitele [i taxele aferente salariilor pe
care le primesc angaja]ii implica]i în
programele de formare;
– costurile de transport [i cazare a
cursan]ilor/formatorilor/consultan]ilor;
– costul materialelor consumabile necesare
pentru activitatea de formare;
– costurile elabor\rii materialelor didactice;
– cheltuielile impuse de utilizarea unor
echipamente necesare în activitatea de
formare (videoproiector, retroproiector,
lap-top etc.);
– cheltuielile de între]inere a s\lii de curs
(iluminat, chirie, energie termic\ etc.);
– pierderile de activitate determinate de
scoaterea din produc]ie a participan]ilor la
programele de formare;
– cheltuieli ocazionate de amortizarea unor
mijloace fixe;
– drepturile de proprietate intelectual\.
................. TOTAL ................

Metodele de perfec]ionare a resurselor umane

Op]iunea unei companii pentru metodele interne sau externe de perfec]ionare a
angaja]ilor are la baz\ o serie de criterii precum:
 politica de perfec]ionare a organiza]iei;
 obiectivele programelor de perfec]ionare;
 locul de desf\[urare a stagiilor de perfec]ionare;
 con]inutul programelor de perfec]ionare;
 participan]ii la programele de perfec]ionare;
 furnizorii de servicii de preg\tire profesional\;
 durata stagiilor de perfec]ionare.

Managementul resurselor umane 35

(selecţie din Modulul 9, pagina 35)

8
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modulul
Modulul 8 8

E CV Recomandabil este s\ se utilizeze

formularea complet\ Curriculum Vitae, [i
nu prescurtarea CV.
DATE PERSONALE
Numele GEORGESCU
Prenumele Paul GeorgeAdrian victor Numele este scris cu majuscule, prea multe
prenume, scrise cu alte caractere decât rubrica
Adres\…………….. „nume”, gre[eli de redactare: „victor”.

Date de contact: telefon……………………….

e-mail…………………
Folosirea formei substantivului „obiectiv”
Data na[terii 25 septembrie 1978 la forma de plural, fiind men]ionat un
singur obiectiv, care are un caracter mult
prea general [i este foarte „înflorit”.
OBIECTIVE
– ocuparea unui post provocator [i atractiv
care s\ îmi permit\ avansarea cât mai
rapid\ Nu sunt men]ionate facultatea [i
specializarea absolvit\ [i nu se
men]ioneaz\ informa]ii referitoare la
FORMARE PROFESIONAL| calificarea [i diploma ob]inut\.

– 1999 - 2003 – absolvent al Institutului

de Studii Economice Bucure[ti
gre[eli gramaticale
ALTE SERVICI
– septembrie 2004 - mai 2005 – agent
comercial Big VenDe România SRL, având
ca obiect de activitate distribu]i produselor
cosmetice gre[eli de redactare, formul\
incorect\
– ianuarie - noiembrie 2003 – agent de
vânz\ri, BEST SALES SRL, având ca obiect
de activitate distribu]ia pe pia]a
româneasc\ a produselor farmaceutice omiterea principalelor sarcini [i
responsabilit\]i specifice locurilor
Principalele sarcini [i responsabilit\]i: de munc\ anterioare
•
•
– 1999-2003 – coordonator de joc al
echipei de fotbal a facult\]ii Nu constituie un loc de munc\ în sine, ci
mai mult o activitate extraprofesional\
Cuno[tin]e Operare PC Word, Excel (hobbby), aspect irelevant pentru
experien]a candidatului.

ABILIT|}I
– abilitate în comunicarea cu oamenii;– fidelitate; – dinamism, entuziasm;
– spirit de echip\; – spirit organizatoric;
HOBBY Gre[eli gramaticale de
tehnoredactare [i exprimare. Mai
– rela]iile publice; – sportul; mult, CV-ul trebuie înso]it de o
scrisoare de inten]ie, în al c\rei
în aten]ia departamentului de Resurse umane con]inut trebuie f\cut\ aceast\
men]iune, în situa]ia în care nu exist\
informa]ii privind persoana de
Semn\tura contact.
…………………
CV-ul nu se semneaz\ niciodat\

28 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane 28

(selecţie din Modulul 8, pagina 28)

9
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 6

Metode de planificare a resurselor umane

Matricea de tranzi]ii
Matricea de tranzi]ii (tabelul 2) este un instrument extrem de util în procesul de
analiz\ a mi[c\rilor interne de personal. Cu ajutorul acesteia sunt eviden]iate toate
mi[c\rile de personal din interiorul organiza]iei. Matricea de tranzi]ii se prezint\
sub forma unui tabel cu dubl\ intrare (tabelul 2), în cadrul c\ruia este eviden]iat
Tabelele vă ajută num\rul sau ponderea celor care au promovat, celor care au fost retrograda]i, celor
să asimilaţi mai care au intrat în organiza]ie (nou angaja]i) [i a celor care au p\r\sit organiza]ia din
bine anumite diverse motive, în decursul unei perioade (de regul\ un an calendaristic).
reguli sau
concepte.
E Modific\rile înregistrate în structura personalului companiei JFK sunt redate
în tabelul 2.
Tabelul 2 Matricea de tranzi]ii

Ponderea celor care au promovat, retrogradat, au intrat în organiza]ie sau au

p\r\sit organiza]ia se calculeaz\ ca raport procentual între num\rul acestora
[i num\rul total de salaria]i existen]i la începutul perioadei de calcul.
În tabelul 2 este redat\ matricea de tranzi]ii a unei unit\]i economice cu profil
productiv, la nivelul c\reia este analizat\ mi[carea intern\ a salaria]ilor.

Managementul resurselor umane 28

(selecţie din Modulul 6, pagina 28)

10
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ
Un model de formular de evaluare a performan]elor profesionale v\ este prezentat
în exemplul urm\tor.
E Trebuie men]ionat c\ acest formular de evaluare este utilizat la nivelul
Vă veţi familiariza cu
diverse documente
folosite frecvent în
departamentul de
resurse umane.
Managementul resurselor umane 25
11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Modulul 11
personalului de conducere al unei companii cu un num\r de salaria]i mai mic
de 50 de persoane.
Denumirea firmei……………………………
Formular de evaluare a performan]elor
Numele ………………………… Prenumele …………………………………
Postul ………………………… Compartimentul ……………………………
Numele [i prenumele [efului ierarhic ………………………………………
Data ………………
I. Experien]a anterioar\:
Denumirea postului Modul de ocupare a postului Perioada
1.
2.
II. Performan]\ prezent:
Scurt\ descriere a postului:
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
Nivelul performan]ei realizate:
Nivelul performan]ei
Denumirea criteriilor 5 – foarte 4– 3– 2– 1 – foarte
bine bine mediu slab slab
I. Rezultate
Opera]iuni: nivelul de performan]\ al rezultatelor
în aria proprie de responsabilitate
Costuri: eficien]\ în controlul costurilor
Siguran]\: eficacitate [i siguran]\ în îndeplinirea
responsabilit\]ilor
TOTAL
II. Cuno[tin]e
De baz\: cuno[tin]e necesare pentru îndeplinirea
responsabilit\]ilor primare
Înrudite: cuno[tin]e în alte domenii, care sunt
utile pentru ob]inerea performan]ei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cuno[tin]elor [i de exercitare a responsabilit\]ilor
TOTAL
(selecţie din Modulul 11, pagina 25)
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 16

LEGEND|:
Timp neutilizat:
1 – nejustificat
2 – justificat
3 – absen]e nemotivate
4 – absen]e motivate prin lege
5 – învoiri, concedii f\r\ plat\
6 – concedii medicale, program redus
7 – concedii de maternitate
8 – întreruperi de o zi întreag\

Fig. 2 Balan]a utiliz\rii timpului de munc\

Materia se parcurge Obiectivul principal al analizei utiliz\rii timpului de munc\ îl constituie eviden-
]ierea propor]iei timpului efectiv lucrat în raport cu fondul de timp maxim disponibil.
uşor, datorită Indicatorul cu ajutorul c\ruia este analizat modul de utilizare a timpului de munc\
schemelor şi îl reprezint\ gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Guf), calculat
figurilor relevante. ca raport procentual între timpul efectiv lucrat (Te) [i fondul de timp maxim
disponibil (Tmax).

Formulele de calcul
specifice domeniului Ca indicator, gradul de utilizare a fondului maxim disponibil permite identificarea
vă sunt explicate pe cauzelor care au generat o slab\ utilizare a timpului de munc\, analiza efectelor unei
larg. astfel de situa]ii [i adoptarea unor m\suri în vederea amelior\rii anumitor disfunc-
]ionalit\]i. Un grad redus de utilizare a timpului de munc\ are ca principal efect
cre[terea volumului resurselor utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse
la nivelul companiei.

E Retehnologizarea procesului de produc]ie la nivelul sec]iei „Material Rulant” din

cadrul unei companii produc\toare de autocamioane a determinat reducerea
în anul curent, comparativ cu anul anterior, a num\rului de salaria]i cu 134
de persoane, acesta înregistrând în prezent valoarea de 654 de salaria]i. În
tabelul 4 este redat\ balan]a utiliz\rii timpului de munc\ la nivelul sec]iei, pentru
fiecare dintre cei doi ani ai perioadei de analiz\. Trebuie men]ionat c\ în anul
anterior valoarea medie a timpului de munc\ a fost stabilit\ conform legisla]iei
muncii la 167 ore lucr\toare/lun\, iar în anul curent la 170 ore lucr\toare/lun\.

Managementul resurselor umane 21

(selecţie din Modulul 16, pagina 21)

12
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modulul 11

Evalu\rile globale se refer\ la o evaluare de ansamblu a activit\]ii unui angajat,

spre deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe componente a
criteriilor avute în vedere.

E La nivelul unui post de muncitor necalificat, unul dintre criteriile de evaluare

a activit\]ii acestuia îl reprezint\ responsabilitatea. În activitatea de evaluare
putem aprecia munca respectivului muncitor necalificat la nivel global sau putem
descompune criteriul responsabilitate pe componente astfel: responsabilitate
pentru rezultatele ob]inute, responsabilitate pentru echipamente, pentru materiile
prime utilizate sau produsele ob]inute, pentru protec]ia altora sau pentru munca
altora. În al doilea caz, putem vorbi despre o evaluare analitic\.

Exerci]iul 5

Descompune]i pe elemente componente urm\toarele trei criterii de evaluare a

activit\]ii unui analist de resurse umane: calit\]i personale, deprinderi [i efort.

 în func]ie de gradul de formalizare a activit\]ii de evaluare, exist\ dou\

tipuri de evaluare: formal\ [i informal\.
Exerciţiile vă
Evaluarea formal\ are la baz\ o metodologie oficial\, stabilit\ în prealabil
ajută să puneţi la nivelul organiza]iei, în timp ce evaluarea informal\ nu implic\ o astfel de
în practică particularitate. Evaluarea informal\ reprezint\ acea apreciere f\cut\ unui angajat
de c\tre [eful s\u ierarhic direct în cursul muncii obi[nuite. De asemenea, [i în
cunoştinţele situa]iile în care dorim s\ ader\m la ini]iativele sau ac]iunile unui grup de sala-
asimilate sau ria]i din cadrul organiza]iei întreprindem o evaluare informal\, deoarece apreciem
experienţa acel grup în func]ie de propriul sistem de valori [i criterii. Evaluarea informal\
necesit\ un timp redus, deoarece de foarte multe ori suntem tenta]i s\ apreciem [i
proprie. s\ re]inem o persoan\ în func]ie de anumite comportamente sau ac]iuni specifice.
Spre deosebire de evaluarea informal\, care are un pronun]at caracter subiectiv,
cea formal\ este mult mai obiectiv\, deoarece permite efectuarea unor compara]ii
între rezultatele evalu\rii întreprinse de [eful ierarhic direct al unui angajat [i cele
ale altor superiori sau evaluatori.

Exerci]iul 6

Descrie]i con]inutul unei situa]ii de evaluare informal\ pe care a]i realizat-o în

activitatea dumneavoastr\. Care au fost criteriile pe care le-a]i avut în vedere?
Care au fost rezultatele evalu\rii întreprinse de dumneavoastr\?

Recapitulând principalele tipuri de evalu\ri ce pot fi utilizate în practica

managementului resurselor umane, identifica]i care dintre acestea sunt
cel mai frecvent utilizate la nivelul companiei dumneavoastr\. Care dintre
tipurile de evaluare men]ionate considera]i c\ v-ar avantaja cel mai mult
ca salariat al unei companii, ]inând cont de specificul activit\]ii desf\[urate?

Managementul resurselor umane 16

(selecţie din Modulul 11, pagina 16)

13
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 11

R|SPUNSURI LA EXERCI}IILE DIN

MODULUL 11
Exerci]iul 2

Vă autoevaluaţi Enumera]i 5 indicatori care s\ v\ permit\ evaluarea cantitativ\ a activit\]ii unui

analist de resurse umane.
rapid, cu ajutorul
răspunsurilor la Calitatea [i num\rul indicatorilor de natur\ cantitativ\ utiliza]i în activitatea
exerciţii. de evaluare a unui analist de resurse umane variaz\ în func]ie de domeniul
de specializare (recrutare [i selec]ie, evaluare, dezvoltarea resurselor umane,
eviden]a personalului etc.). Pentru a ne conforma cerin]ei men]ionate în
con]inutul exerci]iului, v\ vom reda câ]iva astfel de indicatori, care au un
caracter de generalitate:

– num\rul fi[elor de post întocmite;

– num\rul de salaria]i evalua]i;
– num\rul de candidaturi depuse în vederea ocup\rii unui post;
– num\rul absen]elor de la locul de munc\;
– num\rul de candida]i respin[i;
– timpul mediu de munc\.

Exerci]iul 4
Identifica]i 5 criterii cantitative [i 5 criterii calitative de evaluare a activit\]ii unui
analist de resurse umane.

Criterii cantitative:
– gradul de respectare a bugetului de venituri [i cheltuieli repartizat pentru
activitatea de recrutare [i selec]ie, de evaluare a performan]elor, de
dezvoltare a resurselor umane;
– timpul de munc\;
– vechimea în munc\;
– gradul de îndeplinire a obiectivelor;
– disciplina în munc\.
Criterii calitative:
– etica muncii depuse;
– creativitatea;
– leadership;
– con[tiinciozitatea;
– capacitatea de a lucra în condi]ii de stres.

Managementul resurselor umane 42

(selecţie din Modulul 11, pagina 42)

14
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modulul 7
Cu toate acestea, folosirea acestei surse în procesul de recrutare a resurselor umane
prezint\ unele avantaje [i dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
 costurile reduse;  num\r redus de candida]i ce pot fi recruta]i;
 timpul redus de recrutare;  apari]ia favoritismului;
 o foarte bun\ cunoa[tere de c\tre candida]i  riscul ca unii angaja]i s\ p\r\seasc\ or-
a situa]iei reale din firm\; ganiza]ia în scurt timp dup\ reangajarea
 cunoa[terea de c\tre organiza]ie a punctelor acestora.
forte [i slabe ale fo[tilor angaja]i.

Institu]iile de înv\]\mânt
Un num\r din ce în ce mai mare de companii î[i concentreaz\ eforturile anuale de
atragere a absolven]ilor institu]iilor de înv\]\mânt sau studen]ilor din diferite centre
universitare. Ofertele de angajare pot fi deosebit de atractive pentru cei care doresc
s\ î[i completeze cuno[tin]ele teoretice cu experien]e practice. Astfel, companiile au
posibilitatea de a-[i forma viitori angaja]i cu cheltuieli minime. Între principalele avan-
taje [i dezavantaje pe care le prezint\ aceast\ surs\ de recrutare, putem men]iona:
AVANTAJE DEZAVANTAJE

 costurile reduse;  num\r mare de candida]i ce pot fi recruta]i;

 atractivitatea ofertelor de angajare;  riscul ca unele persoane s\ p\r\seasc\
 oportunit\]i de dezvoltare a carierei; organiza]ia imediat ce au absolvit cursurile
 stabilitatea personalului astfel angajat. unei institu]ii de înv\]\mânt.

Exerci]iul 4
Preciza]i care dintre sursele de recrutare extern\ prezentate este recomandabil
a fi utilizat\ pentru recrutarea unor candida]i în vederea ocup\rii postului
dumneavoastr\. Argumenta]i alegerea f\cut\.

Realiza]i o scurt\ descriere a fiec\reia dintre sursele de recrutare extern\

prezentate, prin re]inerea unor cuvinte-cheie. }inând cont de avantajele [i
dezavantajele enumerate, pe o scal\ de notare cu valori cuprinse în inter-
valul 1-10, acorda]i fiec\reia dintre sursele de recrutare o anumit\ not\.

Metode de recrutare a resurselor umane

Informa]iile [i cuno[tin]ele anterioare asimilate cu privire la procesul de recrutare
Veţi găsi momente v\ vor servi pentru a în]elege cât mai bine importan]a [i diversitatea metodelor de
de reflecţie, în recrutare a resurselor umane pe care le poate utiliza o companie în scopul de a-[i
care vi se propune acoperi necesarul de resurse umane.
realizarea unor Per ansamblu, cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot
fi întâlnite la nivelul unor organiza]ii dintre cele mai diverse, sunt:
teme practice, cu
1. anun]urile de angajare;
rol recapitulativ. 2. contactele directe;
3. colaborarea cu agen]iile de recrutare a resurselor umane;
Managementul resurselor umane 22

(selecţie din Modulul 7, pagina 22)

15
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 7

Pentru a nu genera neîn]elegeri în procesul de asimilare a informa]iilor prezentate

anterior, trebuie s\ men]ion\m c\ acest anun] de angajare a fost preluat [i reprodus
integral de pe site-ul www.bestjobs.ro.

Suntem convin[i c\ de-a lungul timpului, direct sau indirect, a]i întâlnit în
diferite surse de informare, pres\, TV, radio, Internet, anun]uri de angajare
care nu ofer\ toate informa]iile de care ave]i nevoie. Reda]i con]inutul inte-
gral al unui astfel de anun] de angajare [i analiza]i-l din punctul de vedere
al con]inutului [i al structurii, pe baza cuno[tin]elor asimilate anterior.

Etapele redact\rii unui anun] de angajare (recrutare)

Redactarea unui anun] de recrutare presupune parcurgerea urm\torilor pa[i:

1 Analiza fi[ei postului

Cu ajutorul acesteia pot fi identificate principalele responsabilit\]i ale unui post din
 punctul de vedere al activit\]ii care urmeaz\ a fi desf\[urate [i cerin]ele sau condi]iile
pe care trebuie s\ le îndeplineasc\ o persoan\ pentru a putea ocupa postul respectiv.
Un simbol special Aceste informa]ii pot fi identificate în fi[a postului, în capitolele de descriere [i
specifica]ie a postului. De asemenea, vor fi sintetizate [i transpuse în structura unui
arată că anumite anun] de angajare în capitolele cu aceea[i denumire: descrierea [i, respectiv, specifica-
teme se leagă de idei ]ia postului.
prezentate anterior. Pentru a în]elege mai bine [i mai complet cele redate anterior, v\ invit\m s\ revizui]i
În acest caz, le exemplele prezentate anterior pe parcursul acestui modul [i exemplele de fi[e de post
regăsim şi în din modulul 4.
Modulul 4, la
Exerci]iul 6
paginile 26-31.
Studia]i fi[a postului întocmit\ pentru postul de „manager zonal de vânz\ri”,
redat\ sub forma unui exemplu în cuprinsul modulului 4. Trebuie s\ întocmi]i un
anun] de recrutare pentru acest post, care se reg\se[te în structura organizatoric\
a companiei dumneavoastr\. Sintetiza]i informa]iile care urmeaz\ a fi transpuse
în anun]ul de angajare în capitolele descrierea [i specifica]ia postului.

2 Redactarea anun]ului de angajare

Const\ în editarea sau scrierea efectiv\ a con]inutului unui anun] de angajare. Stilul de
exprimare folosit trebuie s\ fie clar, concis, cuprinzând o serie de elemente concrete
referitoare la post sau la candidat. Prin con]inutul s\u anun]ul de angajare nu trebuie
s\ plictiseasc\ cititorii sau s\ îi oboseasc\, dar nici s\ fie foarte succint, informa]iile
trebuie redate de o manier\ care s\ furnizeze candida]ilor un set minim de informa-
]ii, astfel încât s\ trezeasc\ interesul acestora pentru postul respectiv. Din punct de
vedere grafic, anun]ul de angajare trebuie s\ con]in\ unele elemente care s\ atrag\
aten]ia cititorilor, respectiv candida]ilor, ca de exemplu: sigla firmei, logo-ul firmei,
unele simboluri, scrierea cu caractere de dimensiuni diferite cu ajutorul c\rora s\ fie
eviden]iate informa]iile de interes.

Managementul resurselor umane 34

(selecţie din Modulul 7, pagina 34)

16
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modulul 15
Reac]ia [i comportamentul organismului la ac]iunea factorilor de stres sunt carac-
terizate de parcurgerea urm\toarelor stadii, redate în figura 1.

Grafica
amuzantă
destinde
atmosfera de
studiu.
Fig. 1 Fazele Sindromului General de Adaptare

 Stadiul de alarm\ este caracterizat prin apari]ia unei st\ri de [oc în care
organismul se afl\ în prim\ faz\, urmat\ de o faz\ de contra[oc. Faza de [oc
este caracterizat\ prin cre[terea tensiunii arteriale, a pulsului, a temperaturii
corpului [i a ritmului cardiac. Aceast\ stare a organismului este determinat\
de confruntarea organismului cu o situa]ie nou\. De exemplu, în momentul în
care afl\m o veste mai pu]in bun\, apare în prim\ faz\ un moment de panic\, de
frustrare. Este o faz\ în care capacitatea de reac]ie a organismului este extrem
de limitat\. Urmeaz\ în mod normal faza de contra[oc, în care fiecare individ
încearc\ s\ î[i manifeste sau, în m\sura în care este posibil, s\ î[i tempereze
reac]iile [i s\ se gândeasc\ la posibile m\suri de contracarare a ac]iunii
factorilor de stres sau de dep\[ire a momentului respectiv. De exemplu,
atunci când primim o veste nefavorabil\, de cele mai multe ori avem nevoie
de sus]inerea celor apropia]i. De asemenea, într-o astfel de ipostaz\ foarte
multe persoane apeleaz\ la ac]iunea benefic\ a unor medicamente cu efect de
calmare.
 Stadiul de rezisten]\ este acea etap\ în
care individul accept\ situa]ia ca atare
[i încearc\ s\ se obi[nuiasc\ cu aceasta.
Mai mult, încearc\ s\ pun\ în practic\ o
serie de solu]ii pe care le-a identificat ca
fiind posibil de adoptat pentru a dep\[i
momentul respectiv. De exemplu, atunci
când la examen primim subiecte la care
nu ne a[teptam, prima reac]ie este aceea
de dezam\gire, de frustrare, de nemul-
]umire, ulterior încercând s\ ne gândim
la r\spunsurile pe care ar trebui s\ le
oferim, respectiv la modul de abordare
a subiectelor, corelând toate cuno[tin]ele
de care dispunem.
 Stadiul de epuizare este acea etap\ ulterioar\ celei în care am acceptat
ac]iunea factorilor de stres [i, mai mult, am încercat s\ o contracar\m. Este o
etap\ în care exist\ o probabilitate foarte mare de apari]ie a st\rii de oboseal\
fizic\ [i psihic\ a organismului, astfel încât organismul nu mai poate controla
ac]iunea factorilor de stres.
Managementul resurselor umane 6

(selecţie din Modulul 15, pagina 6)

17
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 5

RECAPITULAREA MODULULUI 5
Recapitulările 5.1 Ca activitate a managementului resurselor umane, evaluarea posturilor poate fi
sintetizează definit\ ca o compara]ie sistematic\ între posturi, pentru a evalua valoarea
relativ\ a acestora, în scopul de a stabili o structur\ ra]ional\ de salarizare.
aspectele cele mai
importante din 5.2 Evaluarea posturilor are în vedere utilizarea unui set de tehnici cantitative
[i calitative în scopul stabilirii valorii sau importan]ei relative a posturilor
fiecare modul. în cadrul unei organiza]ii.
5.3 Importan]a evalu\rii posturilor rezid\ în faptul c\ reprezint\ baza întregului
management al recompenselor, deoarece organiza]iile recompenseaz\ mai întâi
posturile [i dup\ aceea oamenii, în func]ie de performan]ele ob]inute.
5.4 În func]ie de gradul de descompunere a postului pe componente, metodele
de evaluare a posturilor se pot grupa în dou\ categorii:
1. metode non-analitice;
2. metode analitice.
5.5 Metodele non-analitice de evaluare a posturilor presupun evaluarea postului
ca pe un întreg, global, f\r\ a fi descompus pe elemente componente.
5.6 Metodele analitice de evaluare a posturilor presupun descompunerea [i evalu-
area unui post pe elemente componente, respectiv: factori, subfactori [i grade.
5.7 Din categoria metodelor non-analitice de evaluare a posturilor fac parte:
1. metoda determin\rii pre]ului pie]ei;
2. metoda clasific\rii posturilor;
3. metoda ierarhiz\rii posturilor.
5.8 Postul etalon se define[te ca fiind acel post reprezentativ, considerat baz\ de
compara]ie pentru o anumit\ categorie sau familie de posturi.
5.9 Familiile de posturi reprezint\ grupuri stabile de posturi din interiorul unei
organiza]ii, având criterii unitare în fixarea salariilor [i legate între ele prin
rela]ii ce deriv\ din compararea nivelului salariilor cu exigen]ele func]iilor,
tehnologia, organizarea administrativ\, opera]iunile de produc]ie etc. Pe scurt,
familia de posturi se define[te ca fiind un ansamblu de posturi similare sau în
anumite situa]ii identice din punctul de vedere al con]inutului.
5.10 Metoda determin\rii pre]ului pie]ei este cea mai simpl\ dintre toate metodele
de evaluare a posturilor [i const\ în stabilirea nivelului salariului de baz\ pentru
fiecare dintre posturile etalon, în func]ie de nivelul remunera]iilor practicate
pe pia]a muncii pentru posturi similare, la nivelul unor companii din acela[i
domeniu de activitate.
5.11 Ancheta salarial\ reprezint\ un studiu, o cercetare de pia]\ derulat\ în scopul
de a cunoa[te nivelul salariilor practicate pentru anumite posturi, în anumite
domenii sau sectoare de activitate, precum [i evolu]iile înregistrate, din acest
punct de vedere, fa]\ de perioadele anterioare.

Managementul resurselor umane 40

(selecţie din Modulul 5, pagina 40)

18
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modulul 9

VOCABULAR
coach – antrenor, instructor

coaching – activitatea de preg\tire a unei persoane sau grup

în vederea dobândirii unor cuno[tin]e, informa]ii
Termenii de sau tehnici de realizare a unei activit\]i
specialitate
cultur\ organiza]ional\ – ansamblu de practici interne, norme de conduit\,
sunt explicaţi valori, aspira]ii [i credin]e specifice respectivei
în vocabularul organiza]ii
de la finalul
discipol – persoan\ care adopt\, urmeaz\ [i continu\ doc-
modulelor. trina, înv\]\tura, principiile cuiva

empatie – form\ de intuire a realit\]ii prin identificare afec-

tiv\

mentor – reprezint\ o persoan\ experimentat\ care sprijin\

un angajat sau un grup (discipol) în activitatea pe
care o desf\[oar\ la nivelul locului de munc\, în
vederea în]elegerii contextului organiza]ional [i
valorific\rii calit\]ilor, abilit\]ilor [i poten]ialului
persoanei sau grupului consiliat

integrare – reunirea în acela[i loc a mai multor componente,

activit\]i, unit\]i de produc]ie sau persoane, în
scopul ob]inerii unui rezultat comun

mentoring – un proces de instruire [i consiliere, dep\[ind chiar

limitele locului de munc\, a angaja]ilor unei com-
panii, pentru a cunoa[te cât mai bine metodele [i
tehnicile de realizare a activit\]ii, în scopul de a
deveni mai eficien]i

team building – construirea [i consolidarea echipei

Managementul resurselor umane 47

(selecţie din Modul 9, pagina 47)

19
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LECŢIE DEMONSTRATIVĂ

Modulul 12
Anexa 8

Temele vă ajută
TEMA PENTRU ACAS| 12
să vă fixaţi
12.1 Ce este managementul riscului?
cunoştinţele
dobândite. 12.2 Care sunt, în ordine, fazele procesului de management al riscului?

12.3 Metodele de diminuare a riscului sunt:

a) programare, acceptare, reproiectare;
b) programare, instruire, reproiectare;
c) reproiectare, planificare, monitorizare;
d) planificare, instruire, control.

12.4 Care dintre instrumentele urm\toare folosite în managementul

riscurilor este folosit în analiza calitativ\ a riscurilor?
a) arborele de decizie;
b) watt;
c) simul\rile;
d) valoarea monetar\ presupus\.

12.5 Care este formula Valorii a[teptate?

a) VA= P x E;
b) P (a) = V(a) x E(a);
c) VA(a) = P(a) x E(a);
d) P (a) = V(b) x E(c).

12.6 Identifica]i patru motive pentru care este necesar\ revizuirea planului
de management al riscurilor.
a) ..........................................................
b) ..........................................................
c) ..........................................................
d) ..........................................................

12.7 Realiza]i arborele decizional al hot\rârii dumneavoastr\ de a v\

înscrie la acest curs. Identifica]i minimum 4 riscuri pe parcursul
procesului.

Managementul resurselor umane 38

(selecţie din Modulul 12, pagina 38

20
LECŢIE DEMONSTRATIVĂ MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Inspector resurse umane

Temele se pot rezolva
pe formularele
speciale inserate în
caiet (dacă se trimit
spre corectare prin
poştă) sau online, în
contul de cursant de

U
pe site-ul

L
www.eurocor.ro. Un
profesor personal

P
vă îndrumă pe toată
durata studiului.

E M
E X

Dinamica mediului de afaceri actual presupune nu doar recrutarea unor buni specialişti, ci şi
păstrarea acestora în firmă şi asigurarea unui climat propice dezvoltării tuturor angajaţilor.
Companiile de succes au la bază oameni care ştiu să se perfecţioneze continuu. Puteţi să
fiţi chiar dumneavoastră persoana cheie din companie care gestionează evoluţia resurselor
umane! Începeţi chiar astăzi cursul Eurocor MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE!
Investiţi în educaţie! Cu siguranţă veţi avea numai de câştigat! Spor la studiu!

21
Tel. 021 33 225 33; www.eurocor.ro