UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de ingeniería industrial y de sistemas

PRIMERA PRACTICA CALIFICADA

TEMA: CONTROL DE VENTAS DE LA EMPRESA TREAM PERU S.A.C

INTEGRANTES:

LIMAQUISPE HUAMAN MIGUEL ANGEL

20132573B

MARMOLEJO CONDORI ALEJANDRO JESUS

20140222K

CURSO:

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DE SOFTWARE

PROFESOR:

ING. PERCY CALIZAYA

 2019-I

INDICE
INTRODUCCION 3
CAPÍTULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 4
1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 4
1.1.1 Organización 4
1.1.2 Clientes 6
1.1.3 Procesos 6
1.1.4 Servicios 8
1.1.5 Proveedores 10
1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 10
1.2.1 Misión 10
1.2.2 Visión 11
1.2.3 Objetivos estratégicos 11
1.2.4 Análisis interno 12
1.2.5 Análisis externo 13
1.2.6 Matriz FODA 14
CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE PROCESOS 15
2.1 Diagrama de la Interacción de Gerencia General de la Empresa. 15
2.2 Diagrama de la Interacción de Ventas de la Empresa. 16
2.3 Diagrama de la Interacción de Producción de la Empresa. 17
2.4 Diagrama de la Interacción de Almacén de la Empresa. 18
2.5 Diagrama de la Interacción de Compras de la Empresa. 19
2.6 Diagrama de la Interacción de Sistemas de la Empresa. 20
Reglas de Negocio 21
Requerimientos Funcionales (RFN) 21
CAPÍTULO III: 23
a) APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA EN UN PROBLEMA DE CALIDAD 23
b) APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO EN UN PROBLEMA DE CALIDAD…….25

2
INTRODUCCIÓN

Los sistemas de información dentro de una organización son importantes. El

presente proyecto detalla un rediseño del modelo de datos a uno que se ajuste y
satisfaga las necesidades actuales de la empresa, en este caso la empresa
Tream Perù S.A.C. nos ha facilitado la información y nos ha expresado los
problemas que sufren debido a su precario sistema de base de datos. La empresa
ha pasado por diferentes modelos de datos, desde un origen con su primer
modelo digital: Sistemas de Almacenes (SISAL), luego con la ampliación a un
nuevo Sistema de Información Unificado Relansa (SIUR). La empresa va
creciendo y las necesidades cambian, se propone un modelo que satisfaga estas y
otras posibles necesidades de la empresa.

Al trabajar un modelo de datos tomamos en cuenta las condiciones actuales de

software de la empresa. Para modelar se utilizò la herramienta case Erwin Data
Modeler. En el capítulo I empezaremos con un diagnóstico funcional de la
empresa para asegurar cumplir sus requisitos actuales y un desarrollo estratégico
para proyectarnos a las futuras necesidades. En el capítulo II detallamos los
principales procesos internos e identificamos sus características.

Agradecemos a empresa tream Perù S.A.C. por la gran predisposición que han
mostrado para nuestro fin.

3
CAPÍTULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.1 Organización
Tream Perú S.A.C. es una empresa peruana fundada el 27 de febrero de 2015 con

un personal altamente
experimentado y orientado a satisfacer la exigente demanda del mercado en la
fabricación y venta de productos de hierro y acero. Fabricamos productos de
hierro y acero para todo sector industrial y construcción a la medida requerida del
cliente. Gráfico Nª 1: Logotipo de la Empresa Tream Perú S.A.C

Cumplimos con la fabricación de la gran variedad de productos en cuanto a su

funcionamiento, dimensiones y forma. Así mismo contamos con Departamentos de
Control y Gestión de Calidad y Servicio de Asesoría, lo cual nos diferencia de la
competencia asegurando que nuestros productos estén elaborados de manera
óptima y con los máximos estándares de calidad, garantizando su total
satisfacción.

4
 ⮚ Organigrama TREAM PERU

DIRECTORIO

Directorio General

Representante de la
Dirección

Jefe de Control de Jefe de Gestión de Jefe de Ventas

Jefe de Almacén y Jefe de Producción,
Calidad la Calidad y RR.HH
Compras Mantenimiento

Auxiliar de Asistente de Asesor

Asistente de Representante de
Control de almacén Técnico
Ventas Ventas
Calidad

Auxiliar de
almacén Mecánico de Operario de
Encargado de Maquinista
Mantenimiento Producción
Ingresos de
Producción
Terminados
Auxiliar de Ayudante de
Mantenimiento Producción

Gráfico Nª 2: Organigrama de la Empresa Tream Perù S.A.C

Fuente: Resortes Lansa

1.1.2 Clientes
Los clientes de Tream Perù S.A.C. pertenecen a diversos sectores que buscan
servicios de:

Agroindustria, Alimentos, Automotriz, Balanza, Cerámica, Cerraduras, Colchones,

Construcción, Crianza de animales domésticos, Curtiembre, Eléctrico,
Embotelladora, Envases, Ferroviario, Filtros, Fundición, Imprenta u Oficina,

5
 Ladrillera, Línea Blanca, Metalmecánica, Minería, Moto-car, Pesquero, Plásticos,
Puerta Levadiza, Servicio Portuario, Suspensión, Textil, Válvulas.

Sus productos se venden a nivel nacional con grandes expectativas de seguir

creciendo a nivel internacional.

Cuyos principales clientes son:

✔ Corporación Lindley S.A.

✔ Fundicion Ventanilla S.A.
✔ Melaform S.A.C
✔ Reynoso S.A
✔ Gloria S.A
✔ Técnica Avícola

1.1.3 Procesos
Los procesos generales de la empresa se constituyen en 3 procesos
fundamentales.

Procesos estratégicos: Procesos que están relacionados con la dirección, se

refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc. Que consiguen armonizar
los procesos operativos con los de apoyo.

Procesos de Negocio: Conjunto de tareas relacionadas lógicamente, llevadas a

cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene
sus entradas, funciones y salidas.

Procesos de Apoyo: Son aquellos procesos que no repercuten directamente en

producción, pero que son necesarios para su buen desarrollo, o que están
impuestos por restricciones regulatorias o requerimientos de un buen gobierno
corporativo.

Mapa de proceso: Resortes Lansa S.A.C

Planificación Gestión de Gestión de Gestión de Control de Gestión de

Estratégica Proyectos Procesos Calidad Gestión Contratos
6
 Ejecución
Gestión Entrega
Comercial
Solicitar Almacenar Subcontratar
Materiales Materiales
Recepción
Definitiva Prevención
Gestión
Buscar
Clientes de
dePersonas
riesgos
Recibir Planificar Realizar
Antecedentes Fabricación La fabricación
Finalizar
Visitar Contrato
Clientes Instalar Equipo para
Contratar la Fabricación Cerrar
Personal
a

Servicios Finanzas Legal Remuneración Mantenimiento

Adquisiciones Básicos

Procesos Estratégicos
Procesos de Negocio
Procesos de Apoyo

Grafico Nª 3: Proceso General de la Empresa CONSTRUCTORA ANIR E.I.R.L

Fuente: Elaboración Propia

1.1.4 Servicios

1.1.4.1 Conformado
Contamos con una variedad de máquinas resorteras y equipos que cubren todas
las necesidades de fabricación, permitiéndonos producir resortes con diámetro de
alambre desde 0.20mm hasta 40.0mm. Realizamos el proceso de enrollado en
caliente de barras desde 20 mm de diámetro para evitar la formación de micro

7
fisuras internas, aumentando la resistencia a la fatiga de nuestros resortes.

Figura Nª 1: Conformado

Fuente: Resortes Lansa

1.1.4.2 Rectificado
Permite corregir la longitud y perpendicularidad del resorte para un mejor
ensamble y funcionamiento.

Figura Nª 2: Rectificado

Fuente: Resortes Lansa

1.1.4.3 Asentamiento
La deformación plástica permanente inducida permite aumentar la resistencia a la
fatiga del resorte.

8
 Figura Nª 3: Asentamiento

Fuente: Resortes Lansa

1.1.4.4 Tratamiento Térmico

Contamos con hornos eléctricos con control automático de temperatura que cubre
toda la gama de producción permitiendo realizar operaciones de temple, revenido,
alivio de tensiones, deshidrogenización y normalizado bajo procesos controlados.

Figura Nª 4: Tratamiento Térmico

Fuente: Resortes Lansa

1.1.4.5 Acabados
Pintado al horno, Lubricado Esmerilado, Recubrimiento electrolítico (zincado,
tropicalizado, cromado, niquelado, zincado negro, etc.)

9
 Figura Nª 5: Acabados

Fuente: Resortes Lansa

1.1.5 Proveedores
Para que la empresa pueda funcionar correctamente, es necesario abastecerse
correctamente y tener un stock de materia prima disponible .Sus principales
proveedores son los siguientes:

✔ PRODAC
✔ Megafer Distribuciones S.A.S
✔ Terniun México

1.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.2.1 Misión
Somos una empresa industrial y comercial dedicada a la fabricación de alambres y
derivados del acero en general. Tream Perú está integrada por personas con
espíritu empresarial, comprometidas en fijar estándares de excelencia para la
satisfacción.

1.2.2 Visión
Estamos orientados en ser una empresa que produzca y comercialice productos y
servicios de alto valor agregado, que satisfagan necesidades y expectativas de
todos los grupos de interés. Buscamos generar beneficios y rentabilidad para
10
accionistas, colaboradores, clientes y para nuestro país.

1.2.3 Objetivos estratégicos

OBJETIVO OBJETIVOS OBJETIVO ESTRATEGICO

GENERAL ESPECIFICOS

Mejorar el grado de satisfacción del Cliente

Disminuir los tiempos de entrega del Producto

Calidad de Servicio
Disminuir las Quejas

Atención oportuna de Servicio de Asesoría

Disminuir Reclamos por Producto

Satisfacción del
Cliente Disminución de mermas
Calidad de Producto
Reducción de Reprocesos

Mejorar el SGC Número de no Conformidades

Mejorar competencia % de eficiencia de la Capacitaciones

del personal

Cuadro N° 1: “Objetivos estratégicos de la Empresa Tream Perú S.A.C”

Fuente: Elaboración propia

1.2.4 Análisis interno

Fortalezas Debilidades

11
 1. El sistema presupuestario no
1. Identificación, secuencia e
cuenta con una automatización
interacción de los Procesos.
completa, por lo que
2. Criterios y métodos de Control.
ocasionalmente los costos se ven
3. Política de Calidad documentada y
aumentados.
comunicada.
2. Falta de publicitación de la
4. Manual estructurado bajo la Norma
empresa a niveles más pequeños,
ISO 9001:2015
para que su nombre sea de
5. Documentación necesaria para los
dominio público.
controles correspondientes.
3. Maquinaria antigua
6. Realización de Encuesta de
4. No hay un plan estratégico de
Satisfacción de los clientes
mejora continua.
7. Se cuenta con un Manual de
5. El personal de producción no es fijo
Descripción de Funciones
depende de los contratos de la
8. Designación del Representante de
empresa.
la Dirección
6. Genera una sobrecarga de
9. Planificación y trazabilidad de la
reportes, errores en validación de
producción
datos y una falla en la creación de
10. Criterios definidos en Auditoria
nuevas tablas de datos.
según Procedimiento de Auditoria
Interna

Cuadro N° 2: “Análisis interno de la Empresa Tream Perú S.A.C”

Fuente: Elaboración propia

12
1.2.5 Análisis externo

Oportunidades Amenazas

1. Ofertas de capacitación por parte

de empresas ajenas para la mejora 1. Vandalismo y delincuencia en la
de la calidad de producción. zona.
2. Estabilidad económica que permite 2. Variaciones en los precios de la
el flujo normal de los mercados y materia prima.
los servicios. 3. Desconfianza generada por la
3. Conocimiento del mercado a nivel competencia.
nacional e internacional. 4. Materia prima en condiciones
4. Innovación según el ISO 9001. defectuosas.
5. Capacidad de recibir, practicantes
pre-profesionales.

Cuadro N° 3: “Análisis externo de la Empresa Tream Perú S.A.C”.

Fuente: Elaboración propia

13
 1.2.6 Matriz FODA
La siguiente es la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

FORTALEZAS
Identificación, secuencia e interacción de los Procesos
Criterios y métodos de Control
Politica de Calidad documentada y comunicada
Manual estructurado bajo la Norma NTO ISO 9001:2001
Documentación necesaria para los controles correspondientes
Realización de Encuesta de Satisfación de los clientes
Se cuenta con un Manual de Descrición de Funciones
Designación del Representante de la Dirección
Planificación y trazabilidad de la producción
Criterios definidos en Auditoria según Procedimiento de Auditoria Interna
OPORTUNIDADES
Ofertas de capacitación por parte de empresas ajenas para la
mejora de la calidad de producción.
Estabilidad económica que permite el flujo normal de los
mercados y los servicios.
Conocimiento del mercado a nivel nacional e internacional.
Innovación según el ISO 9001.
Capacidad de recibir, practicantes pre-profesionales.

AMENAZAS
DEBILIDADES
El sistema presupuestario no cuenta con una automatización completa, por
lo que ocasionalmente los costos se ven aumentados. Vandalismo y delincuencia en la zona.
Falta de publicitación de la empresa a niveles más pequeños, para que su Variaciones en los precios de la materia prima.
nombre sea de dominio público. Desconfianza generada por la competencia.
Maquinaria antigua Materia prima en condiciones defectuosas.
No hay un plan estratégico de mejora continua.
El personal de producción no es fijo depende de los contratos de la
empresa.
Genera una sobrecarga de reportes , errores en validación de datos y una
falla en la creación de nuevas tablas de datos.

Amenazas) de ANIR E.I.R.

Cuadro N° 4: Matriz FODA de la Empresa Resortes Lansa S.A.C”.

Fuente: Elaboración propia

14
CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
2.1 Diagrama de la Interacción de Gerencia General de la Empresa.

2.2 Diagrama de la Interacción de Ventas de la Empresa.

15

Fuente:
Fuente: Resortes
Resortes Lansa
Lansa
2.3 Diagrama de la Interacción de Producción de la Empresa.

16
2.4 Diagrama de la Interacción de Almacén de la Empresa.

17

Fuente:Fuente:
Resortes
Resortes
Lansa Lansa
2.5 Diagrama de la Interacción de Compras de la Empresa.

2.6 Diagrama de la Interacción de Sistemas de la Empresa.

18

Fuente: Resortes Lansa

Fuente: Resortes Lansa
Reglas de Negocio

Las reglas de negocio establecidas para el sistema son:

1. Un cliente al que facturamos más de 10.000 al año es un cliente de tipo

Cautivo.
2. A los clientes de tipo Cautivo les aplicamos un descuento del 10% en pedidos
superiores a 3.000.
3. Por cada insumo requerido deben existir como máximo 2 proveedores.
4. Si el producto no cumple al 100% los estándares de calidad ISO 9001 se
procederá a una nueva fase de producción.

Requerimientos Funcionales (RFN)

19
Cliente
Permitir crear un registro por Cliente RF01
Facilitar la consulta de datos por Cliente. RF02
Permitir Modificar los datos de un Cliente. RF03
Pedido
Permitir crear un pedido para un cliente ya existente. RF04
Ser gestionado por un trabajador ya existente. RF05
Hacer seguimiento de la fecha de pedido. RF06
Registrar la fecha de entrega efectiva. RF07
Emplead
o
Permitir crear un registro por Empleado. RF08
Facilitar la consulta de datos por Empleado. RF09
Permitir Modificar los datos de un Empleado. RF10
Permitir diferenciar el tipo de empleado. RF11
Permitir asignar un horario de trabajo. RF12
Producto
Permitir crear un registro por Producto. RF13
Facilitar la consulta de datos por Producto. RF14
Permitir Modificar los datos de un Producto. RF15
Permitir diferenciar el tipo de Producto. RF16
Permitir asignar un Precio y Peso diferenciados. RF17
Proceso
Permitir crear un registro por Proceso. RF18
Facilitar la consulta de datos por Proceso. RF19
Permitir Modificar los datos de un Proceso. RF20
Proveedo
r
Permitir crear un registro por Proveedor. RF21
Facilitar la consulta de datos por Proveedor. RF22
Permitir Modificar los datos de un Proveedor. RF23
Almacén
Permitir crear un registro por Almacén. RF24
Facilitar la consulta de datos por Almacén. RF25
Permitir Modificar los datos de un Almacén. RF26
Permitir diferenciar el tipo de Almacén. RF27
Permitir asignar un Área y Volumen diferenciados. RF28
Insumo
Permitir crear un registro por Insumo. RF29
Facilitar la consulta de datos por Insumo. RF30
Permitir Modificar los datos de un Insumo. RF31

20
 Provenir de un Proveedor ya existente. RF32
Ser gestionado por un trabajador ya existente. RF33
Identificar el producto hacia el que va dirigido. RF34
Identificar una condición o estado. RF35
Documento de Venta
Permitir crear un registro por Documento de Venta. RF36
Facilitar la consulta de datos por Documento de Venta. RF37
Permitir Modificar los datos de un Documento de
RF38
Venta.
Permitir diferenciar el tipo de Documento de Venta. RF39
Registrar la fecha de emisión efectiva. RF40
Identificar el producto que requiere. RF41
Banco
Permitir crear un registro por Banco. RF42
Facilitar la consulta de datos por Banco. RF43
Permitir Modificar los datos de un Banco. RF44
Pago
Permitir crear un registro por Pago. RF45
Facilitar la consulta de datos por Pago. RF46
Permitir Modificar los datos de un Pago. RF47
Permitir diferenciar el tipo de pago. RF48
Identificar el Documento de Venta al que va asociado. RF49
Identificar el estado de un Pago RF50

Requerimientos de Información relevados

Los requerimientos de información están basados en las solicitudes/peticiones

más comunes de información que ayudan a entender qué es lo que está
sucediendo en nuestro negocio de forma precisa y coadyuva al cumplimiento de
los objetivos establecidos para el desarrollo del sistema y que han sido relevados
en la etapa de análisis de requerimientos; en base a los cuales se van a definir las
consultas y/o reportes a desarrollar

1. Cuáles son los productos más vendidos

2. Cuáles son los mejores clientes
3. Cuáles son los empleados que más ingresos nos generaron mediante sus
ventas.
4. Reportes por Tiempo

21
5. Cuáles son los clientes que han hecho un único pedido.
6. Cuáles son los bancos con los que se tiene mayor relación.
7. Insumos menos y más utilizados.
8. Cuáles son los procesos por producto.
9. Que materiales se encuentran en almacén.
10. Cuál es la traza de un producto vendido.

CAPÍTULO III:

a) APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA EN UN PROBLEMA DE

CALIDAD
Los procesos, identificados en el capítulo dos, forman una serie de procesos el
cual permite que la empresa siga en constante crecimiento y a la vez se mantenga
en orden de acuerdo con el ISO que manejan. Pero ahí varios puntos que aún no
se han mejorado tales como el inadecuado modelo de datos que maneja la
empresa, ya que el actual modelo genera una sobrecarga de reportes , errores en
validación de datos y una falla en la creación de nuevas tablas de datos que
muchas veces generan una mala comunicación entre las diversas áreas de la
empresa , así como perdida en cuanto a tiempo debido a los múltiples
correcciones que se deben hacer antes de hacer cualquier inventariado dentro de
la empresa, es por ese motivo que la Empresa Resortes Lansa S.A.C, se
perjudica al no mejorar este modelo debido a que hay mucha inversión de tiempo
en correcciones de datos lo que ocasiona perdida de contratos y dinero invertido.

22
 Para obtener un apropiado análisis del problema en cuestión, se hizo uso de
algunas herramientas que ayudaron a simplificar el análisis como son: el diagrama
de Ishikawa.

CONTABILIDAD PRODUCCION

Discrepancia con la Inadecuado control de las Dificultad con la gestión de

información de producción actividades nuevos productos

Atraso en la Producción Información poco accesible

Atraso en la elaboración
del presupuesto
Problemas en estimar los
recursos a utilizar No contar con un regi
Información Redundante digitalizado de los prod

Información Duplicada Entrega tardía de requerimientos

Exceso en el manejo de información Lentitud en los procesos

Carece de visualización inmediata de los pedidos Poca promoción del producto

No contar con modelos estándar que ofrecer

Complicaciones en la administración de
pedidos masivos

Desconocimiento de cómo
Problemas en el análisis e
va la producción
interpretación de la información
Retrasos en la obtención de información

GERENCIA VENTAS

23
b) APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO EN UN PROBLEMA DE
CALIDAD
Resortes Lansa S.A.C es una empresa dedicada a la fabricación y venta de todo
tipo de resortes helicoidales. Su misión se basa en consolidarse como la mejor
empresa en la fabricación de resortes a nivel nacional, con proyección
internacional.

En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las quejas de los

clientes orientado tanto en la producción y mantenimiento de las piezas que
fabrica.

Hacemos una revisión de las quejas y obtenemos:

• El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto (la red)

• El servicio postventa no se presenta a tiempo

• El producto no cuenta con repuestos

• El funcionamiento del producto es confuso

• El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio

• El precio del producto aumentó mucho

• El producto se demora mucho en ser producido

• El producto (la instalación en alguna maquina) se daña muy rápido

• Las piezas del producto no llegan completas

• El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio.

El 72% está concentrado en las 3 primeras causas. Esta distribución es suficiente
para dirigir nuestros esfuerzos en dar solución a estos inconvenientes.
Posteriormente y si se desea, podemos hacer un nuevo análisis de Pareto con las
causas restantes, donde el 80% estará representado en otras causas. De esta
forma, iremos acabando con la situación problemática.