Liderazgo humanista

18/11/2016 ∙ Dirección de Equipos, Ecofin Business Schools Group, Gestión de

Personas, Liderazgo, Management, Portada, Recursos Humanos

Lo importante no son los principios, si no los finales. Pero a pesar de esta

frase recurrente, el final de un proceso está influenciado por el inicio del
mismo, nos guste o no admitirlo. Cierto es que a lo largo del camino se
habrán tenido que hacer ajustes, pero lo que nos importa no es cuántos ni en
qué profundidad; sino que las personas en posiciones de liderazgo que
empiezan una nueva empresa o que están lanzando un nuevo producto o
servicio deben saber lo antes posible cómo quieren terminar.

Para afrontar los retos y los costes de liderar a otros, el líder tiene que
desarrollar una tremenda confianza en sí mismo. Pero para lograrla también
tendrá que estar seguro y convencido de que cree en su capacidad para
afrontar las responsabilidades que tiene por delante. Para ello debe
conocerse muy bien, como si se mirase en un espejo para poder responderse
que cree en lo que va a emprender ahora o en la decisión que va a tomar y
que involucra a decenas de personas, etc.

Pero hay un aspecto del liderazgo que habitualmente no tratan ni por

expertos ni por la doctrina más reputada, que es el conocimiento que el líder
debe tener de sí mismo y su dependencia de lo que podemos llamar
profundidad en los valores humanos. Ir al fondo de la personalidad es un
proceso que implica mirar hacia el interior (ese viaje introspectivo) que
permite acomodar los valores y principios permanentes de la personalidad a
las nuevas realidades que nos está imponiendo el entorno.

Este núcleo será su reserva natural de fuerza y determinación. Con el

esfuerzo, la conciencia de sí mismo y la ayuda de los demás, se pueden
evitar descalabros que se produzcan en la estructura de personalidad por no
poder estar en armonía consigo mismo y, menos aún, con el exterior.

Los empresarios y fundadores, así como directores y líderes de las

organizaciones, tienen la capacidad de crear, desde el primer día, el tipo de
organizaciones que reflejan las cosas que más valoran. Las start-ups deben
ser los mejores modelos de invención, comportamiento organizacional y
liderazgo. Pero tanto unos como otros en su tarea empresarial, de dirección
o liderazgo, pueden ser las personas que también hacen bien su trabajo
mientras que inspiran a otros a hacer lo mismo.
Cada época tiene sus mitos, circunstancia a la que no puede quedar exenta
el liderazgo; pero la evolución social de los últimos cincuenta años ha
transformado la figura del líder jerárquico y casi militar al que nada podía
oponérsele, en una persona del siglo XXI en la que prevalece la condición
humana del líder por encima de cualquier otra consideración.

Estos tópicos, como tantas otras adversidades, se han ido

limando y ya nadie duda de que el liderazgo efectivo de 2016
pasa por muchas vertientes que la transformación tecnológica
impone. Pero sin duda, el meridiano más importante es aquel
que marca el profundo sentir humanista del líder.

A título meramente enunciativo reflejamos algunos de estos

mitos para justamente comprender que la realidad indica todo lo
contrario.

1.- La experiencia es lo que vale

La expresión “soy un líder porque he sido un líder antes” entra
en la categoría de mito, porque está haciendo prevalecer a la
experiencia como la madre de todas las batallas en el liderazgo
cuando, en realidad, en el horizonte actual de desarrollo
tecnológico y complejidad de mercados no es así
necesariamente. Dicho de manera más suave, la experiencia
como valor debe compartir escenario con otras cualidades del
líder. Ni puede considerarse que las únicas personas
capacitadas para liderar serán las que cuentan con la
experiencia probada, ni tampoco exagerar creyendo que los
títulos académicos pueden suplantar el aprendizaje de años que
cualquier líder adquiere en su vida.

Sin embargo, la experiencia es valiosa sólo cuando se aprende

de ella con humildad y madurez, reconociendo que cada
compañía, equipo, colega y situación es diferente. Muchos
líderes son incapaces de olvidar las experiencias y memorias de
sus pasados y, por tanto, actuar de manera reiterativa y como
reacción a posiciones mentales que son alimentadas desde el
pasado. Pero las circunstancias han cambiado, por lo que deben
cambiarse también los métodos y las soluciones. Finalmente, la
mentalidad cambia y la actitud también.

También es bueno que el líder, especialmente si lleva poco

tiempo en posiciones de esta categoría, se pregunte cómo
puede aprender mejor de las experiencias o, también, cuáles de
éstas son imprescindibles olvidar. Creemos que nunca hay que
borrar de nuestro particular tablero de mando, cualquier
experiencia por más negativa que haya sido, porque de ahí
surgirá el aprendizaje. O sea que aprender surge de la
experiencia pero el conocimiento adquirido también depende, y
en una buena medida, de toda la formación y conocimiento per
se, que se haya incorporado.
2.- No tengo tiempo para desarrollar mi liderazgo
Si en su calidad de líder experimentado escucha esta
afirmación de un líder potencial que está dando sus primeros
pasos, en realidad debería seriamente pensarse si se lo pone en
cuarentena hasta que desaparezcan estos síntomas febriles.
Ningún líder que se precie, sea en el inicio de su carrera o
cuando ya está bien consolidada, puede siquiera plantearse tal
absurda cuestión de falta de tiempo para desarrollar y
perfeccionar su liderazgo. Lo sacará de dónde no lo tenga. No
es que en ello le vaya la vida a la organización. ¡NO! Le va la
vida a él como persona que pueda quedarse estancado cuando
todo lo demás a su alrededor progresa. Estamos empujados e
impulsados simultáneamente por una corriente de innovación
imparable que nos exige no sólo renovación y actualización,
sino aprendizaje en el sentido lato y genérico del término.

¿Cuál es el coste si sus habilidades de liderazgo no pueden

permanecer ligeramente por delante de su empresa? Una ruina
segura para la organización y un obstáculo real para el
desarrollo de una carrera que hasta ese momento era
promisoria.
3.- Las personas siempre dicen la verdad de lo que
está sucediendo
Se parte de la base de que los equipos están compuestos por
personas altamente capacitadas y probada su condición
humana. Sin embargo, dada la naturaleza del poder y la
autoridad, es ingenuo creer que sean proclives a decir la verdad
con facilidad, de manera consistente y sin hacer uso de tópicos
ni prejuicios. Para ello, el líder debe provocar activamente un
tipo de comunicación que además de directa y sincera, les
mantenga persuadidos de que a nadie se le va a castigar por ser
un mensajero de noticias que no sean buenas.

4.- He creado la organización, por ello debo liderarla

Tener las cartas credenciales de creador y fundador de una
organización le está dando al líder cierto derecho adquirido que
hace valer para la toma de decisiones y demás acciones que
lleve a cabo porque él y la organización llega a verlas como una
misma persona. Es imposible desde la visión que algunos
líderes tienen, separar el estado actual de la organización,
hasta dónde ha llegado, de su piedra fundacional y todo lo que
él significa para las personas y familias que hoy trabajan en la
empresa y tienen un futuro.

Permanecer en un puesto de alta responsabilidad a medida que

transcurre el tiempo, requiere una demostración continua de
dignidad. Los fundadores necesitan poner los intereses del
grupo por encima de sus intereses personales. La diferencia
entre poseer una propiedad y ejercer el liderazgo como es
debido, puede ser un abismo. Los líderes efectivos y que tienen
capacidad de anticipación, son conscientes de que este tipo de
circunstancias antes o después llega.

5.- Ser responsable de mantener la unidad

Un líder con grandes valores humanos tienen que estar
agradecido por el hecho de ser el responsable de mantener
personas y organización unidas por un compromiso. Gracias a
su capacidad, intuición e inteligencia emocional, además de una
gran fuerza de voluntad, está en posición para lograr un
propósito compartido especial. Porque tiene esa mano derecha
e izquierda para identificar situaciones y también desilusiones.
Su capacidad de influencia en los diferentes grupos es esencial
para cohesionar el espíritu de equipo.

Los empresarios por lo general han creado algo desde la nada

con gran esfuerzo. Pero con el tiempo, los grandes líderes
establecen una especie de historia compartida, porque están
transmitiendo la cultura corporativa tanto a los recién llegados
como a los que se han ido adaptando a los cambios en los años
recientes.

En cada fase de crecimiento, el líder dotado de un profundo

sentido humano, le da una nueva vida al propósito compartido y
tiene la oportunidad de hacer que todas las personas puedan
forjar vínculos más estrechos y ser sensibles tanto al
crecimiento como a los sinsabores. Porque en cada etapa de
desarrollo de una organización y, consecuentemente, en un
momento particular de su liderazgo, los propósitos compartidos
son aquella cosa que hay que dirigir hacia la meta y esta es
responsabilidad del líder. Depende de él y nada más que de él,
mantener esa ilusión y confianza en que las metas van a ser
alcanzadas. Que el beneficio será derramado en cascada a
todos los que han participado en él.

En la medida que pensamos en la capacidad de influencia de un

líder, tendremos mejor sintonía con él cuando sabemos que ser
un líder influyente pasa por participar y trabajar por la mejora
de la vida de las personas que conviven muchas horas cada día
en la organización.

Si, por ejemplo, un miembro del equipo ha tenido un problema

personal y el líder se ha acercado a interesarse por la situación,
la persona se sentirá aliviada al saber que su líder estuvo cerca,
que su proximidad no era teatro y que los sentimientos los ha
transmitido con palabras y gestos.

Estas emociones compartidas fortifican las relaciones

interpersonales de todos los empleados estén en el puesto que
estén, porque cuando han sabido o escuchado de cerca ese
comentario útil o la observación oportuna o simplemente el
reconocimiento al esfuerzo que está haciendo habida cuenta de
las circunstancias adversas que está pasando, es un tremendo
motor de motivación que alivia dolor y sufrimiento psicológico.
El intercambio de palabras le ha proporcionado oxígeno fresco,
energía y atención.

En esta tipología de liderazgo profundamente humanista, los

líderes siempre están agradecidos y así se lo hacen saber a su
núcleo más próximo en cada oportunidad que tienen de hacer
de una situación difícil o comprometida, una que sea un poco
mejor de lo que estaba antes de que él se ocupara del asunto.

Como líder tiene la responsabilidad de inspirar, el poder de

hacerlo y la oportunidad de practicarlo todos los días. La
elección es simple: ganas de inspirar a todas las personas de la
organización.

El liderazgo democrático es aquel que fomenta la participación de

la comunidad, dejando que los empleados decidan más sobre sus funciones y

tengan las suficientes competencias para tomar decisiones. Los trabajadores

pueden opinar, no se limitan solo a recibir órdenes, y de hecho se alienta su

participación.

El líder fomenta la comunicación y la participación

conjunta en las decisiones, anima y agradece las
sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar
una decisión el líder ofrece soluciones que los
trabajadores pueden apoyar o no o entre las que
pueden elegir, haciendo que la decisión se convierta en
algo compartido.
Características del líder
democrático
 Ofrece diversas soluciones y deja elegir a sus
empleados entre ellas
 Fomenta la participación y consulta a sus
trabajadores
 Busca soluciones compartidas
 Orienta a sus empleados, pero no les ordena
 Agradece las sugerencias y opiniones de otros
 Ofrece ayuda y orientación a quien lo necesita
 Está dispuesto a acatar lo que digan los demás
 Motiva a sus empleados
 No delega sus funciones (esto lo hace el líder
liberal) sino que está dispuesto a que otros
opinen si es necesario
 Potencia la discusión en el grupo
 Fomenta el trabajo en equipo
 Reconoce que varias personas piensan mejor que
una
 Es capaz de delegar tareas de forma efectiva
 No se cree superior a los que se encuentran por
debajo de sí en la empresa
 Puede dejar su puesto durante unas horas sin que
la empresa se resienta
Ventajas del liderazgo
democrático
 Los trabajadores se integran mejor en la empresa y
el grupo
 Los trabajadores se sienten más a gusto con su
trabajo
 Se crean mayores vínculos corporativos
 Se promueve la iniciativa
 No hay competiciones sino lucha por llegar a los
mismos objetivos
 La empresa puede funcionar normalmente aunque
el líder se ausente
 Se proporciona información y conocimientos para
tomar decisiones
Desventajas del liderazgo
democrático
 El proceso es, inicialmente, lento porque requiere
de muchas reuniones y acuerdos
 Si el líder no es capaz de llevar bien la situación
puede fracasar
 No es fácil tener a todos contentos
 Se deposita demasiada confianza en el grupo, y en
ocasiones esto puede ser un error
 Muchos empleados tienen reticencias a colaborar,
aportar sugerencias o hablar
Este tipo de liderazgo no solo es el preferido por muchos porque deja poder de

decisión a los trabajadores, que se sienten en parte “de la empresa”, sino

porque nadie mejor que los empleados puede conocer qué se puede mejorar

en su puesto de trabajo y funciones y qué es lo que funciona bien.

VENEZUELA: DE LA
TRANSFORMACIÓN
CURRICULAR SURGIRÁ UNA
NUEVA CULTURA ESCOLAR
diciembre 15, 2016NoticiasAmérica del Sur, Noticia, Venezuela
Venezuela/15 diciembre 2016/Autora:Karen Jiménez
/Fuente: Ministerio del Poder Popular para La Educación

“Queremos generar una cultura escolar distinta a la que

nosotros heredamos de las viejas lógicas, en la que
currículo es todo lo que tiene nota y sale en un
programa”, afirmó Yoama Paredes, viceministra de
Educación Media, durante su intervención en el programa
Sin Duda, conducido por la periodista Maripili Hernández
a través del Circuito Unión Radio.

Asimismo, la viceministra señaló que con el proceso de

transformación curricular se busca promover el concepto
de que “todo lo que hace en una escuela y un liceo para la
formación integral de nuestros niños, niñas y
adolescentes es currículo, y desmontar que lo que se
hace dentro de un aula una pizarra y un marcador es
clase y lo que hace fuera de ella es complementario”
señaló Paredes.

Currículo con saberes integrales e integrados

Acerca de la matriz de opinión que señala que en la

transformación del currículo se han eliminado
asignaturas, la autoridad educativa enfatizó que es un
planteamiento “completamente falso, aquí no se eliminan
sino que se integran los conocimientos”, explicó.

En ese sentido, Paredes recordó que el currículo de

educación media se había caracterizado durante décadas
por la fragmentación y atomización del saber, y por ello
“nosotros quisimos ser consecuentes con lo que es la
concepción integrada e integral todas las áreas de
formación comunes, que se cursan desde el primero
hasta el quinto año”, informó.

Del mismo modo, la viceministra enfatizó en la ampliación

de las horas de estudio y la variedad de idiomas que
pueden estudiar los y las jóvenes, por lo cual el concepto
de Lengua Extranjera “contempla lo que está pasando en
nuestros liceos, donde se está viendo italiano y portugués
que también son lenguas extranjeras, teniendo la
contextualización como un principio metodológico y,
aumentando el número de horas para que los liceos se
organicen”, dijo.

Otro de los aspectos que aborda la transformación

curricular se refiere a la evaluación del proceso de
aprendizaje de cada estudiante, ante lo cual la
viceministra Yoama Paredes considera que nuestras
instituciones educativas deben superar “el teoricismo, el
fraccionamiento, el academicismo, la cultura de la nota”,
opinó.

Evaluación centrada en procesos

Paredes sostuvo que debe darse una discusión nacional

sobre la razón de ser de la evaluación, dentro de lo
establecido por la Ley Orgánica de Educación (LOE),
porque “la nota jamás refleja aprendizajes; hay personas
de 20 puntos que fracasan en la universidad, y personas
de 10 puntos que hacen proyectos. La evaluación debe
estar centrada en procesos y resultados, menos tarea en
la casa y más tiempo en su área de formación y en los
grupos estables”, argumentó.

La ocasión fue oportuna para subrayar que la escala del 1

al 5 será utilizada para la evaluación de los participantes
de la modalidad de jóvenes, adultos y adultas,
manteniéndose el sistema de puntuación del 1 al 20 para
la media general y media técnica.

Una educación más humana

Yoama Paredes instó a la sociedad venezolana a

participar en el debate sobre el sentido real de la
educación, porque las madres, padres y representantes
“buscan la boleta y ven el número no lo que aprendió su
hijo o su hija; por eso la jornada laboral tiene que ser más
humanizada, no podemos profundizar en la calidad
educativa si no revisamos la jornada laboral del docente”,
destacó.

“Creamos un área de formación denominada Orientación

y Convivencia para que en todos los liceos ningún
profesor tenga más de 22 o 24 horas semanales de clase
y el resto del tiempo sea para el acompañamiento, el
seguimiento y la comunicación con la familia”, comentó
Paredes.

“La transformación curricular trasciende los programas y

los contenidos, va hacia una transformación de la cultura
escolar. Hay desmontar el concepto de competencia,
tenemos más de 40 años transmitiendo una misma
cultura escolar” aseveró.

Finalmente, la viceministra de Educación Media reiteró

que el proceso de transformación curricular no debe ser
traumático, por lo que es necesario “que la gente discuta,
lea y revise la resolución, la página donde están las
orientaciones, y que se hagan las mesas de trabajo. El
Sistema Nacional de Investigación y Formación del
Magisterio tiene a todos los profesores debatiendo; cada
profesor guía se puede sentar con sus estudiantes, eso
significa desmontar una cultura heredada”, concluyó.