Evaluarea performan ţ elor Evaluarea ş i revizuirea performan ţ elor profesionale demonstreaz ă

determinarea formal ă , periodic ă , a modului în care membrii organiza ţ iei î ş i îndeplinesc sarcinile
specifice postului pe care îl ocup ă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare ş i cu
metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit ş i maniera în care rezultatele
evalu ă rii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul ş i climatul din organiza ţ ie. Rezultatele
evalu ă rii performan ţ elor se iau în considera ţ ie pentru alte procese ce se circumscriu
managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfec ţ ionare, promovare,
recompensare etc. ş i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalu ă rile neformale prin
care conduc ă torii evalueaz ă zilnic subordona ţ ii, ş i invers, ocup ă un loc important în cadrul
organiza ţ iei. Dar evaluarea sistematic ă , formal ă , a personalului angajat, este prev ă zut ă s ă se
realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan ă poate fi evaluat ă profesional
în momentul angaj ă rii, în primele zile de munc ă , la finalul primelor luni de munc ă ş i la fiecare ş
ase luni când se revizuie ş te (negociaz ă ) salariul (în unele organiza ţ ii anual), când se determin ă
nevoile de îmbun ă t ăţ ire a performan ţ elor ş i la sfâr ş itul unei perioade cu ocazia analizei posibilit
ăţ ii promov ă rii. Evaluarea sitematic ă presupune un contact oficial între manager ş i angajat,
consemnarea impresiilor ş i a observa ţ iilor privind performan ţ a salaria ţ ilor efectuându-se în scris.
Datele ob ţ inute în cadrul procesului de evaluare trebuie s ă fie obiective (nedistorsionate în
favoarea sau în defavoarea celor evalua ţ i) ş i s ă asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organiza ţ iei la momentul potrivit ş i într-o manier ă corespunz ă toare. Evaluarea
resurselor umane presupune trei activit ăţ i distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea poten
ţ ialului ş i a capacit ăţ ii de dezvoltare, evaluarea performan ţ elor ob ţ inute. Nu toate evalu ă rile au
un efect pozitiv ş i, din aceast ă cauz ă , evaluarea performan ţ elor este una dintre cele mai
detestate activit ăţ i. Când evalu ă rile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de
gratifica ţ ii, concediere sau ş omaj, ele sunt percepute de angaja ţ i cu team ă ş i pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan ţ
elor depinde în mare m ă sur ă de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea
rezultatelor (reflectarea adev ă rului); - fidelitatea determin ă rilor (reproductibilitatea determin ă
rilor); - echivalen ţ a rezultatelor (convergen ţ a evalu ă rilor realizate de evaluatori diferi ţ i); -
omogenitatea intern ă (constan ţ a estim ă rilor par ţ iale); - sensibilitatea instrumentelor folosite
(gradul de diferen ţ iere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi ş i o surs ă de tensiuni interne în organiza
ţ iile în care sindicatul este puternic (exercit ă presiuni puternice asupra administra ţ iei). În acest caz,
evaluarea performan ţ elor este distorsionat ă de interven ţ ia sindicatului care va pune accentul pe
vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) ş i nu pe performan ţ e. Majoritatea
organiza ţ iilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performan ţ elor,
atât pentru personalul de conducere cât ş i pentru cel efector. În figura nr. 1 se prezint ă , câteva
obiective pentru care se evalueaz ă performan ţ ele angaja ţ ilor în cazul unor organiza ţ ii de
dimensiuni mari ş i mici