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9-315-030
This document is an de las 5 Copias Autorizadas párrafo Como utilizar en el ADMINISTRACION DE NEGOCIOS, GERENCIA ESTRATEGICA, Diego Arias Padilla, 2015, 08.13.2015
REV MARZO 1 6, 2 0 1 5
Edyficar y Mibanco: La aparición de M & A en Microfinanzas
Una tarde, en enero de 2014, Percy Urteaga, vicepresidente ejecutivo y director general una de Edyficar, y Gianfranco Ferrari, la silla de su
mesa y la cabeza de la banca minorista en el Banco de Crédito del Perú (BCP), el propietario mayoritario de Edyficar, se reunieron para
revisar por última vez lo que iban a recomendar a la junta BCP la siguiente Mañana. Después de meses de intenso análisis, la debida
diligencia y prolongadas negociaciones --- deberían presionar para la adquisición de Mibanco, institución insignia de microfinanzas de Perú y
el quinto banco más grande del país?
A través de Edyficar, BCP, el banco más grande de Perú, participó en la industria de las microfinanzas, que en cuatro décadas había
CHU
evolucionado a partir de una iniciativa social quijotesca de las ONG segundo en una zona caliente del sector financiero peruano. Edyficar en sí
era una institución microfinanciera de gran éxito, sin embargo, siempre había sido eclipsada en tamaño por Mibanco. Hasta el inicio de este
proceso, la noción de Edyficar adquisición de Mibanco siempre le había parecido extravagante. Combinando ambas entidades sería en un
barrido rápido propulsar BCP a una posición dominante en las microfinanzas. Pero Urteaga y Ferrari eran muy conscientes del reto de unir
dos rivales que había hasta hace poco disputadas el mercado cada día, con cada organización conocida por su fuerte cultura corporativa.
BCP sería estar pagando por la oportunidad industrydefining o para el dudoso privilegio de no dejar suficientemente bien solo? Era el precio
justo final negociada --- no se tiene suficientemente en cuenta lo que había sucedido a Mibanco en el último año --- o estaba exagerando la
promesa del futuro? Cualquiera que sea su recomendación y de cualquier forma la junta BCP decidió ir, Urteaga y Ferrari sabía que el curso
de Edyficar, y el de las microfinanzas del Perú, se alteró para siempre.
Perú y Microfinanzas
MA 02163, o ir a www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada, reproducida o de lo contrario, publicada o transmitida, sin el permiso de la Harvard Business School. MI Chael
Situado en la costa del Pacífico de América del Sur, Perú comparte fronteras con Brasil, Bolivia, Colombia, Chile y Ecuador (véase Exhibición
1.) Con una población de 30 millones y un PIB de US $ 202.3 billón 1,
Perú fue el 51 S t economía en el mundo y el 6 º en América Latina, detrás de Chile 2. En la década de 1980,
un Director General.
b Organizaciones no Gubernamentales, un término común en los círculos de desarrollo para los sin fines de lucro, organizaciones de la sociedad civil, impulsadas por una misión.
Profesor titular Michael Chu prepara este caso con la asistencia del Director de María Fernanda Miguel (América Latina Centro de Investigación) y con la colaboración de Investigador Asociado Laura Urdapilleta
(América Latina Centro de Investigación). Fue revisado y aprobado antes de su publicación por un designan a la empresa. Los fondos para el desarrollo de este caso fue proporcionado por la Universidad de
Harvard Business School y no por la empresa. casos de HBS se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinadas a servir de avales, fuentes de datos primarios, o
ejemplos de una administración eficaz o ineficaz.
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315-030 Edyficar y Mibanco: La aparición de M & A en Microfinanzas
Después de casi 30 años de estancamiento, un período de turbulencia económica exacerbaron las tensiones sociales y políticas en el Perú y
contribuyeron a la rápida propagación de la década de 1960 los movimientos insurgentes de izquierda rurales como Sendero Luminoso do y
Túpac Amaru, re causando estragos y llevando al país a una virtual paralización. Esto proporcionó la apertura en 1990 de la elección a la
presidencia de un profesor universitario prácticamente desconocido, Alberto Fujimori. Un líder fuerte, se puso en marcha una serie de
medidas militares y políticos drásticos, lo que lleva a la derrota de Sendero Luminoso y el restablecimiento de la paz y el orden. Enormemente
popular en su primer mandato, Fujimori fue reelegido en un deslizamiento de tierra pero con el tiempo una concentración de poder y
escándalos políticos y la corrupción condujo a su caída en 2000 y posterior encarcelamiento.
Sin embargo, Fujimori había allanado el camino para un resurgimiento del Perú. Después de salir de la violencia de Sendero Luminoso, el país
estaba constantemente entre las economías de América Latina de más rápido crecimiento. En virtud de las sucesivas administraciones
democráticamente elegidos encabezados por diferentes partes, 2003-2013 PIB de Perú se expandió a una tasa anual promedio de 6,5% robusta.
Antes de 2008, las agencias internacionales de calificación habían mejorado Perú a grado de inversión. Sin embargo, la disparidad en la distribución
del ingreso persistió. El 10% más rico de la población ganaba 34% del ingreso nacional, mientras que el 20% más pobre hizo sólo el 4% (para las
estadísticas macroeconómicas clave ven Anexo 2).
Al igual que en otros países de América Latina, una tendencia demográfica líder en el Perú era la migración de la población del campo a
las ciudades. Esto pronto comenzó a exceder la capacidad de la economía formal peruana para absorberlo, lo que lleva al rápido crecimiento
del sector informal. Las microempresas no se caracterizaron por bienes y servicios producidos y entregados a pequeña escala, por lo general
con los propietarios autónomos y pocos empleados, y no hay cuentas claras, con los costos de la empresa comezclados con los gastos del
hogar, y por lo general no fueron registrados en las listas de contribuyentes. En 2007, el sector informal representó el 19% del PIB del país,
con su participación en industrias específicas varía en gran medida, lo que representa tan alto como el 47% del valor añadido en restaurantes
y hoteles y 89% en la agricultura. 3 En 2014, el Banco Mundial informó que el 65% de las empresas en Perú estaban en el sector informal, en
comparación con un promedio global de 47,7%. 4 Unos años antes, un estudio de 2008 había estimado que el país tenía 3.080.000
microempresas (MES) mi, tanto en los sectores formales e informales. Estos MEs emplean 76% de la población económicamente activa del
país y representaron el 42% del PIB del país. 5 Pero a pesar de esto, históricamente el sistema bancario formal nunca se había considerado el
MEs como un segmento relevante. Como resultado de ello, durante mucho tiempo la financiación de las empresas en la base de la pirámide
vino de prestamistas locales o de los vendedores que eran el último eslabón de una cadena de distribución de largo. Ellos proporcionaron el
crédito para las microempresas, pero llegaron a un ritmo que podría ascender a 2 al 5% a la semana, o más.
En respuesta a esto, Acción Comunitaria del Perú ( ACP), una organización sin ánimo de lucro fundada por los empresarios peruanos que,
con la asistencia técnica de ACCION International, una organización no lucrativa de Estados Unidos que fue un pionero principal del campo,
introdujeron las microfinanzas moderna a Perú en 1982. Centrado en Lima, las operaciones de la ACP creció rápidamente, ya que perfeccionado
su metodología y penetrado en el
pueblos jóvenes, los municipios informales de bajos ingresos que surgieron en las afueras de la capital. En las próximas dos décadas, varias ONG
siguieron el ejemplo, el lanzamiento de sus propias operaciones de microfinanzas. En el
c grupo terrorista formado en Perú a finales de 1960, una astilla del Partido Comunista del Perú que se convirtió en una de las organizaciones guerrilleras más despiadados
del mundo, que sustituye las instituciones peruanas con un régimen campesino maoísta.
Movimiento Revolucionario Túpac Amaru d (español: MRTA o MRTA), fue un movimiento revolucionario peruano resultante de la fusión del Partido Socialista
Revolucionario Marxista-Leninista y la facción militante del Movimiento de Izquierda Revolucionaria (MIR). Sus objetivos fueron establecer un estado socialista
y librar al país de todos los elementos imperialistas.
e Mes se definen como empresas que emplean menos de 10 personas.
Edyficar y Mibanco: La aparición de M & A en Microfinanzas 315-030
interior del país, con el apoyo de la agencia de ayuda alemana, 6 la Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, las asociaciones de ahorro y
préstamos municipales, se desplazaron hacia las microfinanzas.
A medida que la industria creció, atrajo la atención del sector público, tanto desde el punto de vista regulatorio y de desarrollo. Como
resultado, las estructuras legales especializados fueron creados para ayudar a las instituciones de lanzamiento microfinancieras (IMF),
mientras que al mismo tiempo colocándolos en el marco regulatorio del sector financiero de Perú. En la fuerza de sus operaciones
microfinancieras exitosas, la más grande del país, la ACP solicitó una licencia bancaria completa. Concedida en 1998, un nuevo banco nació
con el nombre de Mibanco. Diez años más tarde, la Superintendencia de Bancos informó que 1,3 millones de prestatarios me estaban activos
en el sistema financiero peruano. En 2014, por séptimo año consecutivo, The Economist Intelligence Unit clasificó Perú como el No. 1 por
tener el mejor clima de negocios para las microfinanzas en el mundo, con 4.
Edyficar: El principio
En cumplimiento de su misión de servir a las personas y familias en los países más pobres del mundo, 7
la ONG internacional CARE, con sede en Atlanta, GA, entró en Perú en 1953. En la década de 1990, en parte respondiendo a un destructivo
terremoto, CARE amplió su labor en la nutrición, la salud y la agricultura para el desarrollo de actividades económicas en pequeña escala.
Esto llevó a la ONG para trabajar con Ana María Zegarra, a los servicios sociales profesionales con un título en ingeniería industrial y
administración que había trabajado mucho con las mujeres, la capacitación para ser económicamente independiente. Como parte de su
trabajo con CARE, Zegarra estableció una oficina en Villa Salvador proporcionar microcréditos y capacitación, con un enfoque que considera
las mujeres no como beneficiarios, sino como clientes. Sobre la base de esa experiencia, CARE decidió hacer una microfinanciera de sus
principales programas.
En ese momento, para promover el desarrollo responsable de la industria de las microfinanzas por primera vez por ACP y la Cajas
Municipales, los reguladores del sector financiero peruano estableció una nueva estructura corporativa diseñada para hacer más fácil para los
nuevos jugadores que entran en el campo. EDPYMEs llamados, F estas empresas fueron fletados para proporcionar servicios financieros a
micro y pequeñas empresas, pero no se les permitió financiar a sí mismos por parte del público en general. Impedido de captación de ahorro
y depósitos personales, que podrían establecerse con una base de capital significativamente más bajos. Bajo la supervisión del regulador del
sistema bancario, la Superintendencia de Banca y Seguros de Perú (SBS), que se convirtió en parte del sector financiero, capaz de realizar
transacciones con otras entidades financieras y aprovechar los mercados de capitales institucionales. A cambio, EDPYMEs tuvo que cumplir
con las normas financieras y de prudencia, incluida la solvencia de manera continua, por lo que las empresas comerciales definición. Zegarra
y Sandy Laumarck, la American entonces jefe de CARE-Perú, sabían que un formato de la empresa con fines de lucro no vendría
naturalmente a una organización sin ánimo de lucro, por lo que decidieron solicitar una licencia de EDPYME por su propia cuenta. Cuando se
concedió la licencia en 1997, Zegarra y Laumarck el nombre de la empresa Edyficar y lo presentaron a la oficina central de Atlanta como una hecho
consumado.
Zegarra fue designado como primer CEO de Edyficar.
Construido sobre las operaciones exitosas en Villa Salvador, Edyficar fue un éxito comercial desde el principio, creciendo rápidamente y
de forma rentable. A medida que la empresa comenzó a reportar sus números, los resultados financieros superiores de Edyficar comenzaron
a algunos miembros de la alta dirección en la sede CUIDADO bastante incómodo. “Algunos de ellos empezaron a decir que un ROE del 25%
servicio a los pobres era ofensiva”, recordó Zegarra. Ella argumentó que, dado que CARE no tenía planes para inyectar fresca
f EDPYME: Entidad de Desarrollo para la Pequeña y Micro Empresa, o Entidad para el Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa.
capital en Edyficar, alta rentabilidad era necesario para cumplir con las normas de adecuación de capital mientras que crece rápidamente para
satisfacer las necesidades de la gran cantidad de gente que era su misión de ayudar. “Les dije que nos gustaría empezar a bajar las tasas de
interés una vez que se cumplieron los objetivos de alcance,” dijo Zegarra. Sin embargo, el mercado potencial era enorme y el crecimiento de
Edyficar continúa sin disminuir. Con el tiempo, Edyficar aplica a la transición desde una EDPYME a una entidad financiera, una forma corta
corporativa de una licencia bancaria, sino la profundización de su inserción en el sector financiero peruano. La solicitud fue concedida en
2008. (Véase 3 exposiciones y 4 para el Informe sobre los resultados y los indicadores clave de rendimiento, respectivamente, para 2006-2009.)
Con la operación de microfinanzas ahora una compañía financiera regulada, CARE Atlanta decidió que había llegado el momento de
vender Edyficar. Gestionado por el banco de inversión Morgan Stanley, el proceso atrajo a varias partes interesadas, incluyendo Mibanco,
con cuatro compradores potenciales que llevan a cabo a escala completa revisión de debida diligencia. Al final, el BCP puso en la oferta
ganadora y en septiembre de 2009, el BCP adquirió un control de 78% de Edyficar, con el resto en manos de MicroVest, una organización
estadounidense dedicada a las microfinanzas (9%), la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial (5%) e inversores privados
(8%). 8
Banco de Crédito del Perú
BCP remontar sus orígenes hasta 1889 y la fundación del primer banco en el Perú. En diciembre de 2013, el BCP fue el banco más grande
de Perú, con 375 agencias, más de 1.800 cajeros automáticos y 15.000 empleados. 9 ( Ver
Anexo 5 y 6 Resumen de los estados financieros de BCP y las métricas clave para 2012 y 2013). BCP era propiedad de Credicorp, una
sociedad financiera líder en el Perú con operaciones en comerciales, de inversión y la banca al por menor; servicios de corretaje; Fondos de
la pensión; y la propiedad y contra accidentes, seguros de vida y salud. Su objetivo declarado era convertirse en la firma de asesoría
financiera líder en América Latina y una referencia global de negocios para la región como resultado de su liderazgo en el mercado. 10
núcleo del BCP fue la banca convencional, donde su fuerza hizo un icono de la banca peruana. Sin embargo, dos hechos ayudaron a
que el concepto de banca al mercado masivo de menores ingresos en la pantalla de radar corporativa. Uno de ellos fue fortuita y el resultado
de la insistencia de dos de las partes clave sol negociar el establecimiento de Mibanco con el gobierno que los grandes bancos convencionales
se debe permitir a convertirse en accionistas del primer banco peruana dedicada a las microfinanzas. Su argumento era que, mediante la
familiarización de los bancos principales con el potencial comercial de las microfinanzas, sería catalizar ellas en servicio de la base de la
pirámide, que a su vez tendría un impacto importante en el desarrollo nacional. Como resultado, cuando el gobierno de Fujimori introdujo la
legislación que establece Mibanco, que incluía una salida única de las normas bancarias existentes. reglas generales bancarios en Perú
fueron diseñados de manera que los balances de los bancos reflejarían toda la extensión de su exposición al riesgo y evitar la tenencia de
activos y pasivos fuera de balance. En consecuencia, en lugar de operar a través de diversas corporaciones bancarias separadas, Los
bancos se vieron obligados a fusionarlas en una sola entidad institucional. Sin embargo, la ley de creación Mibanco le permitió tener entre sus
accionistas significativos, otros bancos regulados
Convencido de la incidencia en el desarrollo de esta excepción, el gobierno de entonces trabajó duro para convencer a los dos mayores
bancos peruanos en el momento, el BCP y Banco Wiese, para unirse al grupo accionista fundador. En consecuencia, en el lanzamiento de
Mibanco, que contó los dos bancos entre sus accionistas, cada uno con un 6,7% de la población y cada uno con un representante en el
consejo de administración.
g ACCION Internacional y Profund, el primer fondo de capital formado para invertir en microfinanzas comerciales.
Mientras tanto los bancos vendieron sus acciones tres años más tarde, su participación en Mibanco hizo exponerlos a las microfinanzas y los
resultados financieros concomitantes.
En el momento en el BCP comenzó a participar en Mibanco, que ya estaba ganando la familiaridad con los servicios financieros a un
mercado por debajo de su núcleo tradicional a través de Financiera Solución (Solucion), una empresa conjunta con la Inversiones de Chile
(BCI) Banco de Créditos e. Los chilenos trajo la experiencia que habían desarrollado en su mercado y BCP contribuyó su presencia de larga
data y conocimiento de Perú. Solucion proporciona BCP con una confirmación más de que bajando por el mercado podría ser
económicamente muy atractiva. Sin embargo, como Solucion creció, su gestión se expandió gradualmente su alcance para incluir a los
clientes cada vez más grandes, todavía las empresas pequeñas y medianas, pero cada vez más parte de un universo que BCP considera su
negocio principal. Para evitar la incomodidad de competir con su propia empresa conjunta,
Con el 100% de las acciones, ya no era una razón formal para mantener las operaciones de Solucion separan del resto del banco. De
hecho, la sabiduría convencional sugiere que un mayor atractivo de la banca de M & A h menudo sentar en las operaciones de fusión a la vez
eliminar redundancias e incrementar la productividad de los recursos restantes. En consecuencia, Solucion fue absorbida por la estructura
existente BCP. Pero no funcionó como se esperaba. La presencia de BCP en el segmento de mercado de la base de Solucion no sólo no
continuó creciendo, pero comenzó a erosionarse hasta que se hizo cada vez menos significativa. En pocos años, poco quedaba de la huella
de Solucion.
En retrospectiva, Urteaga sintió que por “BCP-ing” Solucion, el banco había olvidado tener en cuenta que los requisitos de las
pequeñas y medianas empresas (PYME) servidos por la compañía financiera no eran los mismos que los principales clientes corporativos del
BCP. El segmento de empresas exigió una relación más estrecha personal y un tipo diferente de análisis de crédito, a menudo mejor llevada
a cabo por un oficial de préstamo con un perfil diferente que el típico ejecutivo BCP. De hecho, Urteaga sintió que muchas de las
características del éxito de Solucion colisionaron con la cultura BCP, que había evolucionado a partir de servir magníficamente las
necesidades de un mercado muy diferente.
Cuando llegó la oportunidad de adquirir Edyficar, no fue recibido por el directorio del BCP con entusiasmo uniforme. Solucion, recordada
menos por su éxito como una empresa conjunta que por el fracaso de su integración, había dejado un sabor amargo. Además, algunos
directores creían que la base de la pirámide de los prestatarios no eran inherentemente buenos sujetos de crédito. Pero el CEO del BCP,
Walter Bayly le gusta historial estelar de Edyficar y empujó duro para el acuerdo.
Un mes después de la adquisición, Urteaga recordó uno de los altos ejecutivos del banco que suben a Ferrari, por entonces jefe de
banca minorista del BCP, y preguntando, “¿Cuándo debemos entrar en Edyficar?”
“No”, respondió Ferrari.
Edyficar: El segundo capítulo
En 2012 el BCP nombrado uno de sus ejecutivos probados como CEO de Edyficar. Educado como ingeniero civil, Urteaga fue a España
a estudiar administración de empresas, regresó a Perú en 1998 con un MBA por el IESE y se unió BCP. Nunca se imaginó que su carrera en
la banca que un día lo colocan a la cabeza de una institución de microfinanzas.
h Fusiones y adquisiciones.
Al igual que muchos funcionarios de los bancos pequeños, Urteaga comenzó en el BCP en banca corporativa, pasando posteriormente a la
banca mayorista. En 2003, fue enviado a Bolivia como el director financiero de la entidad bancaria que BCP había adquirido a mediados de 1990.
Esto dio lugar a dos cosas que sería significativo en su carrera. El primero fue su inmersión en un sector bancario donde las microfinanzas era un
componente principal. Bolivia fue el hogar de algunos de los iconos de las microfinanzas. Entre ellos se encontraban el Banco Solidario, conocido
mundialmente como BancoSol, la primera institución dedicada exclusivamente a los servicios financieros para la base de la pirámide constituida
bajo las leyes bancarias normales de su país (1992) y en constante entre los bancos más rentables del sistema financiero; Banco ProCredit Los
Andes; Banco FIE, todos ellos considerados como exponentes principales de las microfinanzas comerciales y de importantes miembros de la
comunidad bancaria.
En segundo lugar, Urteaga tuvo la oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con Ferrari, que fue el CEO de BCPBolivia. Ferrari
estudió administración de empresas y contabilidad como estudiante y luego se fue al extranjero para obtener su MBA de la Kellogg School of
Management de la Northwestern University. Volviendo a Perú, Ferrari se unió BCP, primero trabajando en banca de inversión durante la ola
de privatizaciones de Perú, a continuación, en un proyecto conjunto con McKinsey y finalmente se convirtió en parte de la unidad encargada
de la cartera con problemas. A partir de ahí, Ferrari fue a la banca corporativa, y luego se dirigió la banca de inversión, regresó a la división
de banca corporativa para conducirla hasta que fue nombrado director general de la filial boliviana BCP. En Bolivia, junto con Urteaga, Ferrari
tuvo un asiento delantero para observar y entender la dinámica de las microfinanzas.
En el momento en Ferrari volvió al Perú como la cabeza de toda la banca minorista, la adquisición Edyficar ya estaba en marcha. "Edyficar no fue
el primer intento de los BCP a bajar en el mercado para servir a los segmentos de menores ingresos", recordó Ferrari ... "Creo que fue en realidad el
cuarto o quinto, y todos los anteriores habían fracasado." De acuerdo con ello, Ferrari y Urteaga estaban convencidos de lo que tenían que hacer esta
vez. De inmediato se ratificó Zerraga como director general y director de operaciones yo y le dijo que continuará el despliegue de Edyficar mientras ella
y su equipo había estado haciendo todo el tiempo. Edyficar seguiría siendo una entidad independiente separada. Lo Urteaga aseguraría era vincular
Edyficar con aquellas áreas en las que el BCP podría añadir un valor real: acceso a la financiación de los costos significativamente más bajos, y con
las mejores prácticas en la evaluación del riesgo de crédito y operaciones de back office.
Para Urteaga, entre las mayores fuerzas de Edyficar fue la dedicación de los oficiales de crédito en el campo a sus clientes
microfinancieros y su compromiso de ofrecer las mejores respuestas a las necesidades específicas de los clientes. En consonancia con esto,
la toma de decisiones a Edyficar fue descentralizada, empuja hacia abajo de manera significativa a los oficiales de crédito. Como resultado,
Edyficar consideró clave para identificar y reclutar personal con el perfil adecuado y luego proporcionarles la mejor formación posible. Para
ello, Edyficar tenía una Escuela Oficial de Crédito, de la que cada agente de préstamos tuvo que graduarse. Entonces, para ampliar el
alcance de sus oficiales de crédito más allá de sus propias ramas, Edyficar estableció una alianza con el Banco Nación del Perú (BNP), que
le permite extender los préstamos de las ramas de BNP durante el procesamiento de los préstamos a través de su infraestructura. Además,
después de la adquisición,
Bajo el enfoque de Urteaga, totalmente apoyado por Ferrari a nivel del consejo, Edyficar continuó prosperando (Ver Anexo 7 Resumen de
los estados financieros para 2010-2013). Pero a pesar de los buenos resultados, estaba claro que el futuro traería muchos retos,
especialmente teniendo en cuenta el objetivo del Edyficar continúe creciendo a un ritmo anual del 30%. En primer lugar, la competencia se
había intensificado. El gran éxito de los pioneros de las microfinanzas como Mibanco, el principal municipales cajas y Edyficar de hecho había
atraído la atención del sector financiero tradicional, hasta el punto que ahora 44 de las 55 entidades reguladas por la SBS estaban
involucrados con las microfinanzas. Mientras que una porción significativa de la población peruana se mantuvo fuera del sistema bancario
formal, con cada paso
i director de operaciones.
día de las personas en los mercados penetrado tenían cada vez más instituciones que compiten por su negocio. Sin embargo, como Jorge A.
Delgado, presidente de ASOMIF, la asociación de la industria de las microfinanzas, dicha reflexión sobre el estado del campo, “Hoy en día, todo el
mundo está haciendo lo mismo.” Con la competencia ejerciendo presión sobre los precios, la unidad para reducir los costos era incesante, haciendo
hincapié en las reducciones en los costos de transacción y los aumentos de la productividad en lugar de invertir en innovaciones. Además de todo
esto, Edyficar se enfrentó a un cuello de botella desde dentro: la velocidad a la que se podría graduar hombres y mujeres de su Escuela Oficial de
Crédito.
Un camino para Edyficar para seguir creciendo fue seleccionar objetivos específicos y diseñar una estrategia a medida para capturar a
sus clientes. El más grande de tiro al blanco en el mercado fue Mibanco y Zegarra y Urteaga desarrollaron gradualmente un enfoque
competitivo que llamaron “el sándwich”: BCP con su propuesta de valor SME iría después de la gama alta de la cartera y Edyficar de Mibanco
se centraría en el resto. “Para el año 2012”, recordó Ferrari, “Edyficar estaba apuntando a los mejores clientes de Mibanco.”
Luego, a principios de 2013, la industria de las microfinanzas fue sacudido por la noticia de que Mibanco estaba en venta.
MiBanco j
La fundación de Mibanco en 1998 fue un hito en la historia de las microfinanzas. A nivel mundial, se estableció la institución a la
vanguardia de un campo de atracción de la atención rápida de los círculos de desarrollo. Unirse a BancoSol de Bolivia y algunos otros, se
convirtió en un ejemplo del enfoque comercial para las microfinanzas y su inserción en el sector financiero. En Perú, se marcó la mayoría de
edad de un esfuerzo que se había iniciado dieciséis años antes como una iniciativa no gubernamental para ayudar a la gente en los barrios
pobres que brotan a lo largo de la periferia de Lima. Un miembro regular del sector bancario Peru`s y el primer banco especializado en
microfinanzas, se señaló que la asistencia a la base de la pirámide podría ser tan racional como el comercio al servicio de la gente
acomodada, y dio aviso a la comunidad financiera de que un nuevo segmento fue surgiendo, para ser ignorado en la propia cuenta y riesgo.
El mensaje de Mibanco llevó a la resonancia de sus resultados, informado regularmente por la SBS en su revisión mensual del sector
bancario, a disposición del público. Construida sobre negocios para las microfinanzas en curso de la ACP - con su cartera de crédito y de
cliente relaciones activas, metodologías probadas y personal con experiencia - Mibanco fue rentable desde el día en que abrió sus puertas.
En 1997, justo antes del nacimiento de Mibanco, ACP fue una de las IMF más rentables de América Latina, logrando un retorno sobre el
capital de 30,1%. 11 A partir de esa base, en pocos años, Mibanco se unió a las filas de las instituciones más rentables en el sector bancario
peruano (ver exposiciones 8 y 9 Resumen de los Estados Financieros y 1998-2011 histórica actuación.)
La transición de una ONG a un banco de pleno derecho, Mibanco se enfrentó a una serie de nuevos requisitos para cumplir con las
obligaciones reglamentarias no familiares, así como para aprovechar las oportunidades abiertas por ser parte del sistema financiero. En los
próximos años, Mibanco incorporó varios altos directivos de las finanzas y la corriente principal de negocios en funciones clave, incluyendo
tesorería, informática, marketing, recursos humanos y, eventualmente, incluso la dirección general. Estos nuevos ojos y nuevos
conocimientos trajeron muchos cambios a lo que fue heredado de la ACP, pero un área permaneció constante: la manera en que la institución
conectada con sus clientes. Desde el principio, la división de operaciones fue encabezada por el Gerente Comercial Jesús Ferreyra, que
había comenzado su carrera microfinanzas como un oficial de préstamo menor en los primeros años de la ACP.
j Esta sección se basa en M.Chu y G. Herrero, Mibanco: frente a la integración de la Microfinanzas, ( Harvard Business School Caso 9-309-095, 2010).
En primer lugar, el perfil de los oficiales de crédito, o “asesores de negocios” como se les llamaba, se mantuvo el mismo, por lo general
los graduados de la segunda división en lugar de universidades de prestigio y, preferiblemente, con poca o ninguna experiencia previa de
trabajo. Ellos fueron reclutados a través de un riguroso proceso que se inició con una aplicación a un supuesto agente de préstamos de 3
meses, tanto con instrucción en el aula y de campo. Si es aceptado, el candidato recibe un estipendio. En varios puntos del programa, los
participantes que no funcionaron fueron podados; Después de su graduación, se invitó a los candidatos por encima de la media para unirse a
Mibanco. Por lo general, de 400 solicitudes, 100 fueron aceptados en el curso, de los cuales aproximadamente 60 fueron invitados a unirse a
Mibanco.
Una vez instalado en el banco, los nuevos oficiales de crédito se asociaron con colegas experimentados y después de seis meses, se
extenderían su primer préstamo. A partir de ahí, los oficiales de crédito se haría cargo de una cartera de préstamos y expandirla, siempre
pasar la mayor parte del día en el campo visitando a sus clientes para entender ellos y sus negocios e identificar nuevos potenciales.
Siguieron una carrera wellcharted de aumentar la responsabilidad que eventualmente podría conducir a ser un gerente de la sucursal y, más
allá de eso, un gerente regional. La mayoría de los gerentes de Mibanco en el campo había llegado a través de este proceso. Con el
crecimiento, la necesidad de que los oficiales de crédito se agudizó.
Cuando los agentes de crédito querían proponer un nuevo cliente o renovar el préstamo de un cliente existente (por lo general en
cantidades más altas), tuvieron que seguir un proceso de aprobación bien definido. El tipo de información y análisis requeridos eran uniformes
y claramente establecidas, y se incluyen cosas tales como el historial de crédito del prestatario obtenido a través de la central de riesgos de la
SBS y los ratios financieros de acuerdo con el tipo de actividad (en base a la experiencia acumulada de ACP / Mibanco.) Dependiendo del
tamaño y la naturaleza del préstamo, la aprobación final podría venir del comité de crédito filial local, el gerente regional, el director general o
en algunos casos, el consejo de administración.
En los años siguientes a su creación, Mibanco amplió tanto su línea de productos y su presencia geográfica. Del préstamo de capital de
trabajo que era el producto de la firma de la ACP, el banco amplió su oferta para incluir muchos tipos de préstamos diseñados para satisfacer
una variedad de necesidades, incluyendo la compra de equipos, remodelación de sitios comerciales, líneas de crédito rotativas, reformas de
viviendas, hipotecas y préstamos personales. Comenzando con 13 sucursales en Lima y sus alrededores pueblos jóvenes,
en junio de 2008 Mibanco tenía 83 sucursales en todo el Perú. Este crecimiento tuvo lugar frente a la competencia cada vez mayor, ya que su
éxito y el de otros especialistas en microfinanzas como Edyficar atrajo más y más de los miembros convencionales de la comunidad bancaria a
las microfinanzas (ver Anexo 10 para las carteras de préstamos de microfinanzas de diferentes instituciones en 1998-2011). En 2008, el ROE de
Mibanco alcanzó el 38,9%, en comparación con el promedio para el sistema bancario del 30,5%. 12
ACP
Desde el inicio, el mayor accionista de Mibanco era ACP, el propietario del 60% de las acciones, una posición que mantuvo básicamente
sin cambios a través de los años, incluso como algunos accionistas originales izquierda y otros nuevos entraron (ver Anexo 11 por la
participación de Mibanco a través del tiempo). Acción Comunitaria del Perú k fue una ONG fundada en 1969 por un grupo de empresarios
peruanos, bajo
k ahora conocida como Grupo ACP.
El lema “Los empresarios apoyar a los empresarios” y dedicado al desarrollo económico del país. Establecido como una asociación sin fines
de lucro sociales l, los fundadores originales eran los guardianes de la ACP, que invitó a otros miembros a unirse a la asociación con el paso
del tiempo. En la reunión anual de los miembros, se determinó la gobernabilidad de los países ACP, con el nombramiento de la silla de la
ACP y los ejecutivos de la organización. Abordado en 1982 por ACCION International, la ONG estadounidense que se había convertido en el
principal exponente de las microfinanzas en América Latina, lanzó ACP Programa Progreso, un programa de microcréditos de la concesión de
préstamos, capacitación y asistencia técnica a las microempresas informales que constituían el principal medio de vida de los residentes de
ingresos bajos de Lima y los inmigrantes rurales que se establecen en las afueras de la capital. Dieciséis años después, el éxito comercial de
las operaciones de microfinanzas proporcionan ACP con los medios para aportar su cuota de capital inicial de $ 14 millones de dólares
necesarios para establecer Mibanco.
Durante mucho tiempo, incluyendo la puesta en marcha y el crecimiento del programa de microcréditos ACP y mediante la creación de
Mibanco, la organización no lucrativa fue dirigido por Daniel M. Rodríguez Hoyle, que se convirtió en el primer presidente del banco. A su
muerte, Oscar Rivera Rivera, otro miembro de la asociación desde hace mucho tiempo, se hizo cargo de Presidente de Mibanco. A nivel
ACP, los miembros nombrados Luis Felipe Derteano Marie, que había formado parte del grupo ACP que participan en la creación del banco,
como nuevo presidente de la asociación.
Con el éxito financiero, Mibanco comenzó a pagar dividendos anuales a sus accionistas (ver Anexo 12 para los dividendos de Mibanco
1998-2013). Esta entrada de fondos más el valor creciente de su participación en Mibanco pronto hicieron ACP una de las organizaciones no
lucrativas mejor dotados del Perú. Bajo la dirección de Derteano, ACP comenzó a ampliar el alcance de sus actividades. El establecimiento de su
visión como líder en América Latina en la provisión de las herramientas para la inclusión social, que define la pobreza como un conjunto de
exclusiones, la identificación de ocho como clave: el acceso al conocimiento (educación), capital (servicios financieros), seguros, vivienda digna, la
salud, mercados, las comunicaciones y la tecnología. Mibanco fue la solución en términos de servicios financieros. Para hacer frente a las otras
exclusiones, ACP procedió a la creación de nuevas empresas.
En 2002, la ACP fundada Secura, un corredor de seguros. En 2007, el grupo formado Protecta una compañía de seguros de vida y
proporcionar cobertura de accidentes y vida de retiro anualidades a las microempresas. Más tarde, Protecta amplió su licencia para cubrir
riesgos en general y de reaseguro.
En 2004, la ACP estableció Somos Empresa para promover la iniciativa empresarial a nivel micro y pequeña empresa en los medios. En
2006, la ACP fundada Vivencia, una empresa inmobiliaria dedicada a todos los aspectos de bienes raíces, incluyendo alquiler y ventas de
casas.
A partir de 2007, la ACP estableció una serie de empresas dedicadas a las áreas que son fundamentales para el negocio de Mibanco, con el
banco convertirse en su cliente más importante cuando se externaliza estas actividades para ellos. El primero fue Conecta Centro de Contacto, que
se especializa en la recolección de cuentas vencidas y las carteras de crédito finales, principalmente para las empresas afiliadas a la ACP. En
febrero de 2008, la ACP estableció Aprenda Instituto de la Microempresa, dedicada al desarrollo y fortalecimiento de las habilidades requeridas para
poner en marcha nuevos negocios; gestionar las operaciones de las empresas existentes; y el apoyo a las cadenas de valor correspondientes a la
micro y la formación de los oficiales de préstamo de Mibanco. 13 En marzo de 2008, la ACP formado CSC INNOVACCION, un centro de servicios
compartidos para administrar las funciones de procesamiento de datos, contabilidad, administración general y de personal para las empresas
afiliadas de la ACP, incluyendo Mibanco.
En 2009, la ACP inició una serie de empresas que tratan de satisfacer las necesidades de mercados más amplios. En febrero, se estableció
Tiggres como un proveedor de servicios de tecnología de información, seguido de dos
l Asociación Civil Sin Fines de Lucro.
otras empresas en julio: Invierta, un administrador de inversiones y Acción Comunitaria, una empresa para evaluar y desarrollar nuevos
proyectos y atraer a los inversores locales y extranjeros. En 2012, lanzó ACP ACP Corp, una empresa de inversión que también trató de
proporcionar servicios de consultoría, asistencia técnica y servicios de gestión directa a la industria de la inversión.
Al mismo tiempo que la ACP ha ampliado su ámbito de actividades dentro de Perú, que también puso en marcha una iniciativa para
extender su alcance microfinanzas para el resto de América Latina. Su primera participación fuera del Perú fue en 2006, cuando, por
invitación de ACCION, adquirió el 18% 14 de BancoSol en Bolivia a partir de un accionista existente y se unió a la junta directiva. Las dos
instituciones se conocían bien como lo fueron los dos miembros de la Red de ACCION. Mientras que la inversión en BancoSol fue
circunstancial, ACP, en Derteano tomó la decisión estratégica de convertirse en un jugador importante microfinanzas en América Latina. En
enero de 2007, la ACP adquirió el 60% de Forjadores de Negocios SA (Forjadores) en México por $ 950.000. Fundada en 2005, en el
momento de la inversión de la ACP, Forjadores tenía una cartera de $ 3.8 millones y 13.261 clientes activos. En 2012, después de una
inyección de capital por la ACP de $ 21,0 millones, la entidad se le concedió una licencia bancaria y se convirtió en Banco Forjadores.
Esto fue seguido en junio de 2007 por una inversión de $ 900.000 en la fundación de Microfinanzas del Uruguay SA (Microfin), una
institución recién creada para desplegar las microfinanzas en el país. En octubre de 2008, la ACP ha aumentado su presencia en el Cono Sur
con una inversión de $ 3.8 millones de dólares por el 60% de la FIS Empresa Social SA (FIS) de la Argentina, una organización constituida en
2005 para proporcionar créditos productivos y de consumo, tanto a nivel individual y grupal base, en toda la nación. En marzo de 2011, la
ACP ha adquirido el 50% de Apoyo Integral Guatemala SA por $ 300.000, una empresa entrega de productos y servicios financieros a micro y
pequeñas empresas. En julio de 2012, la ACP ha invertido $ 8.3 millones para adquirir el 98% de Unifinsa SA Sociedad Financiera, la tercera
mayor compañía financiera en el Ecuador. Además de estas empresas, Anexo 13 para las inversiones en subsidiarias ACP).
Como parte de su estrategia de América Latina, ACP estaba interesado en penetrar en el país más grande de la región, Brasil, durante mucho
tiempo un mercado en el desarrollo de las microfinanzas había quedado el resto de la región. En agosto de 2010, la ACP ha invertido $ 18,0 millones
para crear una institución microfinanciera con CEAPE Maranhao, uno de los pioneros desde hace mucho tiempo brasileños del campo, con una cartera
de préstamos de $ 20682.815 mil 15
y 23.000 clientes activos. dieciséis
Para financiar su visión ampliada en marzo de 2011 ACP lanzó una iniciativa sin precedentes. Observado ampliamente en los círculos
del desarrollo y la prensa financiera, la ACP se convirtió en una de las pocas instituciones sin fines de lucro, tal vez el primero en América
Latina, para lanzar una emisión de bonos en los mercados internacionales de capital. Conducido por un consorcio de cuatro bancos de
inversión, metro los bonos atrajeron una fuerte demanda, lo que lleva a casi el doble del tamaño de la emisión de $ 85 millones. Los enlaces
llevan a una bala de amortización al final de 10 años y un solo pago de interés anual del 9%, o $ 7,650,000. El uso de los fondos se declaró
como “el fortalecimiento y la expansión de las operaciones de Grupo ACP, principalmente en Perú, México y Brasil.” 17 Los bonos fueron
comprados por más de 40 inversores de Perú y en el extranjero, y fueron enlistadas en la Bolsa de Luxemburgo. 18 Los bonos recibieron la
calificación BB- por Standard & Poor y Fitch. 19 ( Ver Anexo 14 para un resumen del perfil financiero de las subsidiarias consolidadas de la ACP
en
2011.)
m Banco de Chile, Citi, IM Trust Internacional y LXG capital.
10
Mibanco en Venta
Por el momento ACP emitió sus bonos, Perú había sido reconocido por varios años como uno de los mercados de microfinanzas más
competitivos del mundo. Los clientes, que hace unos años podrían haber tenido sólo las alternativas tradicionales de prestamista o la
financiación de proveedores, ahora estaban siendo cortejados por instituciones de banca múltiple. Sin embargo, altos directivos de Mibanco
en el momento recordaron que el objetivo prioritario constante establecida por el consejo fue de crecimiento, no sólo para mantener las altas
tasas del pasado, sino para acelerarlo. El tablero de Mibanco se reunió mensualmente, como es requerido por las regulaciones bancarias
peruanas. Sin embargo, el contacto entre la ACP y el banco fue más frecuente. Un comité ejecutivo formado por un subconjunto de seis
directores de la junta se reunió con el gerente general de Mibanco sobre una base semanal. Entre los miembros del comité ejecutivo fue
presidente de la junta de Mibanco y Derteano, el presidente de la ACP y su vicepresidente. Logísticamente, estas reuniones semanales
fueron facilitadas por el hecho de que las oficinas de la ACP se encontraban en el edificio de la sede Mibanco, un piso por encima del ala
ejecutiva del banco.
Mientras que el banco mantiene un crecimiento anual de más del 35% de 2006 a 2009, que requiere muchos cambios. Desde una
perspectiva de la infraestructura, a finales de diciembre de 2012, Mibanco tenía 108 sucursales en todo el Perú, y 10 sucursales adicionales en
centros comerciales. Pero aún más desalentador fue el aumento de los oficiales de crédito requerido por este crecimiento, un problema
exacerbado por el aumento de la facturación. Varios años atrás, cuando los bancos convencionales estaban entrando en las microfinanzas, una
fuente natural de listas oficiales de crédito de la industria fue entrenado Mibanco pero el banco había logrado responder con eficacia a esta caza
furtiva de su personal. Sin embargo, a partir de 2008-2009 en adelante, las tasas de rotación aceleraron una vez más (ver Anexo 15 para el
número de oficiales de crédito y su tasa de rotación de 2008 a 2013). Cada vez más, esto requiere que el banco que buscar fuera de reclutar a
sus oficiales de crédito. En los primeros años, el consumo de oficiales de crédito de Mibanco llegó casi exclusivamente de su propia escuela de
formación. De 1998 a
2004, el incremento neto anual de los oficiales de crédito nunca superó el 80, pero a partir de 2005 en adelante, a veces se llegó a varias
centenas (ver Anexo 9). Para el año 2012, el porcentaje de oficiales de crédito Mibanco que habían sido entrenados Resto fue de 76%; en 2013,
se redujo a 55%.
En junio de 2011, Rafael Llosa, un banquero con experiencia que se había unido a Mibanco en 2003 para hacerse cargo del director
general que había dirigido la iniciativa de microfinanzas de ACP desde los días sin fines de lucro, dimitieron y abandonaron el banco. Un
gerente general interino fue nombrado desde el interior, mientras que la junta buscó un reemplazo, que tuvo lugar en abril de 2012, con la
contratación de Carlos Morante, un ejecutivo de BCP. En ese mismo año, Oscar Rivera, presidente de Mibanco lo largo de la tenencia de
Rafael Llosa y vicepresidente en el inicio de la orilla, llegó a su fin a su participación en el tablero.
A medida que el volumen de negocios recogió, una rama Mibanco podía ver el número de sus oficiales de crédito caer mientras que el objetivo de
crecimiento para la rama se mantuvo sin cambios. En consecuencia, para poder ganar el pago de incentivos basado en el crecimiento, los oficiales de
crédito tuvieron que buscar cada vez más para los clientes de mayor tamaño. La afluencia de los oficiales de crédito contratado en el exterior refuerza
esta tendencia, ya que eran más propensos a ser entrenado para servir a clientes diferentes a los tradicionales de Mibanco. Además, en el marco del
comité ejecutivo semanal, el papel del agente de crédito comenzó a ser cambiado. Como se recuerda un alto ejecutivo de Mibanco, mientras que
anteriormente el oficial de crédito era un “asesor de negocios super” involucrado en todos los aspectos del crédito,
de la solicitud de préstamo a través de la verificación la microempresa y la

microempresario para garantizar la devolución, el papel se divide ahora para que pueda ser manejado por diferentes funciones
especializadas. La intención era acelerar el proceso y así contribuir al cumplimiento de los planes de crecimiento agresivo. Con número de
sucursal y los directores regionales ya no es necesariamente integradas por personas que habían venido a las filas cada vez mayor, las
decisiones de crédito emigraron más y más hacia la oficina central del banco. Visto desde Edyficar, Urteaga encontró que “Mibanco comenzó
a ser demasiado burocrático y centralizado.”
11
Al mismo tiempo, la intensa competencia comenzó a hacer mella en toda la industria. Mientras que el saldo promedio de los
microcréditos siguió creciendo, alcanzando $ 2.335 en 2012 y $ 2.488 en el año 2013, la calidad estaba disminuyendo. Los créditos morosos
como porcentaje de la cartera total pasó de 2,0% en diciembre de 2008 al 6,0% en septiembre de 2013. En el mismo periodo, la cartera en
riesgo, que incluye la cartera vencida y préstamos refinanciados, pasó de 2,6% a 7,7% . Junto con el aumento de la presión de precios,
agravada por los altibajos de la actividad económica general, la rentabilidad en el sector pasó de
14,4% en septiembre de 2012 hasta el 10,5% en septiembre de 2013. 20 Varias instituciones de microfinanzas se colocaron en una estrecha vigilancia por
la SBS.
Mibanco no fue una excepción a la tendencia de la industria. (Ver anexo 16 para la evolución de la calidad de los activos de la cartera del
banco 2011-2013; Anexo 17 para el resumen de la cuenta de resultados de Mibanco 2011-2013 y Anexo 18 para la evolución de los ingresos
netos del banco y el ROE 2003-2013).
En marzo de 2012, la revisión de emisión de bonos de $ 85 millones de habitantes de los países ACP 12 meses después de su emisión,
Fitch reafirmó su calificación BB- y mejoró su perspectiva de “estable” a “positiva”. En octubre de 2013, Fitch había rebajado la calificación de A a
B y se trasladó su perspectiva a “negativa”, influenciado por las pérdidas de la ACP, debido principalmente a la volatilidad externa de cambio en
el Perú y la región y la debilidad del flujo de dividendos de Mibanco. Además, la situación financiera de la ACP se vio debilitada por el retraso en
los cambios planificados del grupo en su estructura legal, proyectadas a llevar a una inyección de capital significativa. 21 Esto se refiere al plan de
Derteano para crear un holding que alberga todas las empresas ACP e invitar a personas con gustos similares socios para invertir en la nueva
realización de la visión ampliada de la ACP.
A mediados de 2013, la ACP había roto el pacto endeudamiento de sus bonos $ 85 millones como resultado de la deuda adicional que
había adquirido con posterioridad a la emisión de bonos. Teniendo en cuenta la disminución de la rentabilidad de Mibanco y el lento progreso
de sus inversiones en México y Brasil, los observadores financieros comenzaron a esperar que el grupo también violaría su pacto servicio de
la deuda a finales de año. 22
Como se reunieron con inversores potenciales, Derteano y su equipo encontraron ningún interés en la idea de una sociedad de cartera
pero muchos expresaron su interés en Mibanco. Derteano transmitió esto a la junta ACP y se tomó la decisión de retener los servicios de LXG
Capital, una boutique de banca de inversión local, para gestionar el proceso de venta de la participación de la ACP en Mibanco.
La evaluación de la compra de Mibanco
Para Urteaga, Zegarra y su presidente de la junta de Ferrari, una vez que la idea descabellada de adquirir Mibanco a cabo un enorme
atractivo desde el punto de vista del mercado. La combinación de Edyficar y Mibanco constituiría una presencia dominante en las
microfinanzas peruana: su número total de clientes activos al cierre del ejercicio 2013 sumaría a más de un millón, significativamente más que
el total acumulado de los próximos cuatro IMF peruanas seguido por el mundial asociación de microfinanzas Mixmarket (ver Anexo 19 para la
evolución de clientes activos según la institución a través del tiempo.) En el segmento de la microempresa, la cuota de mercado combinada
sería significativamente mayor que el competidor más próximo, Financiera Confianza. Este fue también el caso en el segmento de las
pequeñas empresas, donde BCP también era activo, en relación con el competidor más próximo, Scotiabank (ver Anexo 20a y
20b.)
Sin embargo, la integración de las dos instituciones que plantea desafíos significativos. Uno de ellos era que cada entidad opera en una
plataforma diferente y Urteaga sabía muy bien cómo fue elegido complicado, largo y costoso su integración, independientemente del sistema,
sería. Pero incluso este palidecía en comparación con la integración de las diferentes formas de trabajar para servir al mismo mercado. La
cartera promedio de un agente de crédito Edyficar fue de S / 1.1 millones, mientras que Mibanco fue 2,5 veces mayor, por lo
12
S / 2.8 millones. oficiales de crédito Edyficar procesados 22 por mes en comparación con Mibanco 17. La forma en que las dos instituciones
gestionan sus colecciones y sus cuotas pasado era diferente, sus líneas de productos eran diferentes, y los perfiles de sus oficiales de crédito tenido
desde hace algunos años comenzaron a divergir. Mientras que el 61% de los oficiales de crédito de Edyficar todavía estaban graduados de su
propia escuela de formación, en Mibanco esto había caído a 22% 23. Urteaga y Zegarra sabían que la integración de las dos fuerzas de trabajo se
hace aún más difícil debido a las fuertes culturas organizacionales que había sido durante mucho tiempo las marcas de ambas corporaciones.
Mibanco pueden haberse debilitado en los últimos dos años, con todo su personal todavía estaban orgullosos y muy consciente de su papel
histórico del banco en microfinanzas del Perú.
Por otra parte, ¿cuál sería el coste de no hacer el trato? Estaba claro que Mibanco terminaría en alguien estable y Urteaga y Ferrari
sabían que tenían que tener eso en cuenta. Un posible comprador fue Gentera, la compañía matriz de Compartamos Banco de México, el
banco de microfinanzas más grande de América Latina, que a finales de 2013 tenía 2,5 millones de clientes activos. La OPI de Compartamos
en 2007, cuando la bolsa mexicana valora su capitalización de mercado de $ 1.5 mil millones, fue un punto de referencia mundial. Ahora, con
una capitalización de mercado de alrededor de $ 3 mil millones, se había señalado claramente que uno de sus objetivos estratégicos iba a ser
un líder en microfinanzas en América Latina. En marzo de 2011, Gentera formó una nueva compañía, Compartamos SA de Guatemala, y
entró en el mercado de las microfinanzas de ese país. Tres meses más tarde, adquirió Gentera Financiera CREAR, con sede en la ciudad
peruana de Arequipa. Con gran experiencia y bolsillos profundos, Gentera surgió como un competidor formidable. Si se añaden ahora
Mibanco, su base combinada de clientes activos en Perú superaría los 700.000, y que se convertiría en líder entidad microfinanciera del país,
un 35% más grande que Edyficar (ver Anexo 19.) A medida que el proceso se desarrolló, banquero de inversión de la ACP mencionó que
capital privado (PE) los fondos también se interesaron en Mibanco. Urteaga y Ferrari sabían que si Mibanco terminó en manos de inversores
de capital riesgo, sería sólo cuestión de tiempo antes de que el banco una vez más se pone en juego, y los dos de ellos llegarían al punto de
partida a exactamente donde estaban en este momento.
Pero lo que era el precio justo a pagar por Mibanco? Un punto de referencia natural era las transacciones que han tenido lugar en las
microfinanzas del Perú en los últimos años (ver Exhibir 21). Sin embargo, Urteaga sabía que tenía que tener en cuenta que Mibanco fue en
proceso de cambio. Cuando su equipo consideró cuota de mercado en relación con el crecimiento en los últimos 12 meses, Mibanco seguido
siendo grande y todavía tenía una de las mayores cuotas de mercado, pero por cuánto tiempo? Y lo que sucedería a su rentabilidad (véase 22a
exhibición y
22b)?
Para complicar más las cosas, el banquero de inversión hizo un punto para enfatizar el valor de la marca que Mibanco había construido a través de los años. Un
estudio de expertos en 2007 se había estimado en $ 31.1 millones. 24 Si bien esto puede ser de valor para los compradores de PE o para Gentera cuya marca
“Compartamos” era todavía muy nuevo en el Perú, Edyficar fue una conocida marca establecida con una excelente reputación. Aún más complicado fue la emisión
de la licencia de banca universal de Mibanco. Una vez más, para los fondos de PE, era claramente una parte central del valor que estaban adquiriendo. Incluso para
Gentera, sería la transición de inmediato sus operaciones en el Perú de una entidad financiera a un banco de pleno derecho. La aplicación estándar de las
regulaciones bancarias no permitía un banco regulado de la propiedad de otro y así una adquisición entre bancos siempre conducido a una fusión .. Si las
regulaciones se aplicaron de manera normal, Mibanco se funden en el BCP y desaparecen como independiente entidad. En ese caso, Urteaga y su equipo tendrían
que decidir utilizar la división de microfinanzas ampliado bajo el nombre Edyficar o mover todo bajo la marca Mibanco. Lo que estaba claro era que no tenía sentido
mantener las entidades separadas cuando se referían al mismo mercado. La tendencia natural era mantener el nombre Edyficar, pero Urteaga sabía que esto llevaría
a una reacción negativa inmediata del personal de Mibanco lo que haría que la integración aún más difícil. Por otra parte, Urteaga bien podría predecir la reacción de
Zegarra y el equipo Edyficar pero Urteaga sabía que esto llevaría a una reacción negativa inmediata del personal de Mibanco lo que haría que la integración aún más
difícil. Por otra parte, Urteaga bien podría predecir la reacción de Zegarra y el equipo Edyficar pero Urteaga sabía que esto llevaría a una reacción negativa inmediata
del personal de Mibanco lo que haría que la integración aún más difícil. Por otra parte, Urteaga bien podría predecir la reacción de Zegarra y el equipo Edyficar
13
en el caso del nombre de sobrevivir era Mibanco. Sin embargo, desde un punto de vista de valoración, en qué medida podrían estos factores
relacionados con la marca y la banca licencia ser ignorado en el precio de la oferta y aún así tener la oportunidad de ganar?
Enero 2014
“Bueno, se está haciendo tarde”, dijo Ferrari mientras miraba su reloj y luego en Urteaga. “Creo que hemos revisado todo lo que hay que
revisar, por millonésima vez. Percy, ¿qué vamos a decirle a la junta BCP mañana por la mañana - Mibanco comprar o dejarlo pasar “?
“Y si decimos que ir por delante”, dijo Urteaga, “estamos de acuerdo en el precio?”
14
Exhibición 1 Mapa de Perú

Fuente: http://turismo.org/mapa-de-Peru/
Fuente: http://turismo.org/america-del-sur/
15
Anexo 2 Estadísticas Macroeconómicas clave

Estimado
2009 2010 2011 2012 2013 •••• •
PIB per cápita, dólares nominales 5.221 5.925 6.623 4.358 6.777 6760
El crecimiento del PIB real,% por año 1.1 8.4 6.5 5.9 5.7 3.3
La inflación al consumidor,% por año 2.9 1.5 3.4 3.7 2.8 3.2
Tasa de interés activa (%) 21.0 19.0 18.7 19.2 18.2 15.1
Población, MN 29.1 29.5 29.8 30.1 30.5 30.8
índice de Gini una Perú 46.2 44.9 45.6 45.3 48.1 N/A
La distribución del ingreso :
Distribución del ingreso en manos de más alto 10% (%) 35.0 34.1 34.3 33,8 N / A N/A
Distribución del ingreso en manos de más alto 20% (%) 51.2 50.1 50.4 50,1 N / A N/A
Distribución del ingreso en manos de un 10% más bajo (%) 1.6 1.7 1.5 1.4 N / A N/A
Distribución del ingreso en manos de un 20% más bajo (%) 4.4 4.6 4.3 4.2 N / A N/A
Fuente: Para todos los años: el PIB per cápita, el crecimiento real del PIB, la inflación de precios al consumidor, tasa de interés activa y la población de la Unidad de Inteligencia de The
Economist, visitada 22 de diciembre de 2014. Índice de Gini y distribución del ingreso a partir de datos del Banco Mundial, visitada 22 de diciembre de 2014.
un índice de Gini mide el grado en que la distribución de los gastos de los ingresos o el consumo entre los individuos u hogares dentro de una economía se desvía de una
distribución perfectamente igual. La curva de Lorenz los porcentajes acumulados de los ingresos totales percibidos en contra de la cantidad acumulada de receptores,
empezando por el individuo o una familia más pobre. Las medidas del índice de Gini el área entre la curva de Lorenz y una línea hipotética de igualdad absoluta,
expresados como porcentaje de la superficie máxima por debajo del umbral. Así, un índice de Gini de 0 representa la igualdad perfecta, mientras que un índice de 100
implica desigualdad perfecta.
e estimado.
dieciséis
Anexo 3 Resumen Estados Financieros 2006-2009 Edyficar

Estado de Resultados Resumen (en millones de dólares) 2006 2007 2008 2009
Los ingresos financieros 23.7 36.3 58.6 70.6

Gastos financieros (4,8) (7,5) (12.5) (15.6)
Las provisiones para inversiones y préstamos netos (1,2) (1,9) (4,5) (10.5)
Los gastos de explotación (11.8) (16.9) (27.3) (32.6)
El margen de explotación 5.9 10.0 14.3 11.9
Net Fuera de Explotación 0.1 0.1 0.2 (0,6)
Resultados antes del reparto de beneficios y IVA Inc. 6.0 10.1 14.5 11.3
Reparto de Utilidades e Impuestos (1,9) (3,1) (3,6) (3,5)
Beneficio neto 4.1 7.0 10.9 7.8
Resumen del Balance (millones de $) 2006 2007 2008 2009
Bienes
Efectivo y equivalentes 14.5 15.2 28.4 15.4
Comerciales y otras cuentas a cobrar 2.8 3.9 7.0 5.0
cartera de créditos neta 75.8 123,0 178,0 234.8
Activos fijos netos 2.0 8.0 8.6 9.5
Los activos por impuestos diferidos 0 0 1.2 0
Otros activos 0 0 0 12.3
Los activos totales 95.1 150,1 223.2 276,9
Pasivo
depósitos 0 0 9.0 35.2
sobregiros bancarios 75.4 118,0 176,0 186,0
Comerciales y otras cuentas a pagar 3.1 6.5 6.2 8.5
pasivos por impuestos corrientes 0 0 0.4 0
Otros pasivos 0.1 0.3 0 6.5
Responsabilidad total 78.6 124,8 191.6 236,2
Equidad
Capital social 5.4 16.6 17.4 26.0

reservas 1.4 2.0 2.5 3.7
Los resultados acumulados 4.2 6.7 9.1 8.1
Otro 5.5 0 2.6 2.9
Equidad total 16.5 25.3 31.6 40.7
Pasivo Total + Patrimonio 95.1 150,1 223.2 276,9
Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2005-2009 visitada el 28 de octubre,

2014, MIX Market.
17
Anexo 4 KPI de Edyficar

KPI 2006 2007 2008 2009
HUEVA 24.00% 32.19% 30,0% 21,6%

ROA 4,00% 5,38% 4,00% 3,30%
Cartera en mora 3,54% 2,84% 2,66% 3,80%
Cartera de Crédito (Millones de soles) 253.20 382.00 581.00 721.00
Tamaño medio del préstamo (soles) 2530 2000 3300 3400
Los gastos administrativos evolución / Ingresos financieros 50.00% 47.00% 46.00% 44.00%
La eficiencia operativa (gastos / Cartera) 18.00% 17.00% 17.00% 16.00%
Fuente: Informes anuales de las respectivas fechas, www.edyficar.com.pe , Visitada el 29 de octubre de 2014.
Anexo 5 Resumen Estados Financieros 2012-2013 BCP
Estado de Resultados Resumen (en millones de dólares) 2012 2013
Los ingresos financieros 2,133.7 2,430.7

Gastos financieros (646.0) (738.7)
Las provisiones para inversiones y préstamos netos (378.6) (454.3)
otros Ingresos
comisiones de servicios bancarios 620.1 648,8
Ganancia neta en las transacciones de divisas 174,0 190,7
Ganancia neta en venta de valores 41.9 (32.8)
Otro 23.9 26.4
Otros gastos
Salarios y beneficios de los empleados (611.9) (629.7)
Gastos administrativos (431.3) (491.7)
La devaluación y amortización (86.2) (88.8)
Otro (33.2) (51.7)
Resultados antes del reparto de beneficios y IVA Inc. 806,4 808,9
Reparto de Utilidades e Impuestos (145.6) (344.5)
El beneficio neto de las actividades interrumpidas 3.8 0
Beneficio neto 664,6 464,4
Fuente: Informe Anual 2013, https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf visitada

el 20 de enero de 2015.
18
Anexo 5 (continuación)
Resumen del Balance (millones de $) 2012 2013
Bienes
Efectivo y equivalentes 7,723.5 7,621.5
Comerciales y otras cuentas a cobrar 4,771.8 4,406.5
cartera de créditos neta 20,051.6 21,506.1
PP & E neta 496,5 404,3
Otros activos 2,459.0 1,197.4
Los activos totales 35,502.4 35,135.8
Pasivo
depósitos 22,825.1 23,165.2
Debido a bancos y corresponsales 3.702,3 4,305.4
aceptaciones bancarias pendientes 100,7 67.6
Los bonos y obligaciones subordinados emitidos 3,656.7 4,089.1
Otros pasivos 2,403.5 530,0
Responsabilidad total 32,688.3 32,157.3
Equidad
Capital social 986,6 1,237.6

reservas 700,4 788,3
Los resultados acumulados 935,9 815.1
Otro 191.2 137,5
Equidad total 2,814.1 2,978.5
Pasivo Total + Patrimonio 35,502.4 35,135.8
Fuente: Informe Anual 2013, https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf visitada

el 20 de enero de 2015.
19
Anexo 6 Indicadores clave BCP

BCP Indicadores clave 2012 2013
crecimiento de la cartera (US $%) 16.40 3.10
Rentabilidad El margen de interés neto (NIM,%) 5.21 5.14

La rentabilidad sobre activos promedio (ROAA,%) 2.10 1.30
Retorno sobre el patrimonio promedio (ROAE,%) 25.70 13.00
Número de acciones (en millones) 3,102.90 3,102.90
Eficiencia Los gastos operativos / ingresos totales (%) 49.50 47.80

Los gastos de explotación / Activo Promedio (%) 3.60 3.40
calidad de la cartera índice de cartera vencida (%) 1.79 2.30

índice de cartera deteriorada (%) 2.47 2.90
Fuente: Informe Anual 2013, www.viabcp.com.pe, visitada el 29 de octubre de 2014.
20
Anexo 7 Resumen Estados Financieros 2010-2013 Edyficar

Estado de Resultados Resumen (en millones de dólares) 2010 2011 2012 2013
Los ingresos financieros 98.8 135,7 193,4 255,1

Gastos financieros (14.3) (21.6) (36.8) (50.5)
Las provisiones para inversiones y préstamos netos (11.6) (18.5) (26.7) (33.4)
Los gastos de explotación (49.0) (63.3) (86.3) (111.6)
El margen de explotación 23.9 32.3 43.6 59.6
Net Fuera de Explotación 0.0 0.2 0.4 0.6
Resultados antes del reparto de beneficios y IVA Inc. 23.9 32.5 44.0 60.2
Reparto de Utilidades e Impuestos (7,2) (9,5) (9,8) (16.4)
Beneficio neto 16.7 23.0 34.2 43.8
Resumen del Balance (millones de $) 2010 2011 2012 2013
Bienes
Efectivo y equivalentes 97.5 71.0 278,0 163,8
Comerciales y otras cuentas a cobrar 7.3 10.1 12.3 0
cartera de créditos neta 334,7 473.6 701,8 878,7
Activos fijos netos 13.0 16.5 26.1 33.5
Los activos por impuestos diferidos 3.3 4.5 0 0
Otros activos 3.0 2.6 46.5 126,8
Los activos totales 458,8 578,3 1,064.7 1,202.8
Pasivo
depósitos 154,0 188,2 514,2 435,0
sobregiros bancarios 232.2 224,8 323,4 500,8
Comerciales y otras cuentas a pagar 3.4 12.3 56.7 0
pasivos por impuestos corrientes 0 1.6 0 0
Otros pasivos 13.7 73.7 68.3 137,4
Responsabilidad total 403.3 500.6 962,6 1,073.2
Equidad
Capital social 33.9 47.6 55.1 72.7

reservas 4.7 6.6 9.5 -
Los resultados acumulados 16.9 23.4 34.4 42.2
Otro 0 0 3.1 14.7
Equidad total 55.5 77.7 102.1 129,6
Pasivo Total + Patrimonio 458,8 578,3 1,064.7 1,202.8
Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2010-2014 visitada el 28 de octubre,

2014, MIX Market.
21
22-
2011 228 217
3 135 26 34144
1 14746
2 381
N / AN / AN / AN / A 10 12249
25 82
264
5 65
5 246
12
106
A13
1567
19
923N27
23
/ AN
25 / A 30 N 139 /65
/ AN224AN87/13
A
163
41716
2120 27 34 35 40
-
1448 1928 1336 1701 1925
2010 494 784 997 Almacenamiento de

315-030 3
99 89 18 A 21 233 4 / 5 112 45 9 13
1302 1587 1448 1587
2009
293 0
119 30 14 / 12 171 3 AN 5 81 38 7 8
1041 1279 1167 1279
493 781 600 959 534 878 254 389 600 959
2008
212 1
52 15 8 AN 19 104 4 / 1 66 31 5 7
2007
314 389 337 163
0
157
36 13 6 / 15 40 2 AN 4 52 27 3 5
2006
204 254 211 139

A
91
2005 21 7 5 AN 14 18 A / 0 43 27 2 3
124 163 / 126 108
2004 71
17 5 4 / 10 17 / AN 1 37 23 2 1
AN
110 139 107 74
2003
42
9 9 4 AN 5 27 AN / 1 32 17 1 0
/
2002
92 108 84 46
25
7 1 4 / 3 22 / AN 10 24 15 0 0
2001 AN
61 74 56 30
10
3 5 3 AN 2 18 AN / 6 18 14 0 de
2000
/
37 46 31 29
2 2 3 / 2 5 8 / N 3 13 0 Período
15
1999
N
19 30 16 equidad
1998 9
1 3 netosN 3 5 N de 3 14 14 A el
financiero
de la empresa: Fuente.
La copia
23-
315-030
2011 35% 26% 3% 17%

(58) (75) (17) (21) (31) (77) (96) (100)
(119) (152) (170)
(1) (9) (12) (16) (16) (16)
333 366 230 275 291 153 179 7 14
19120167
25 199 216 48 47 46 3 5 6 12
11 12 18 23 29
16392050
2750
345734 41
2010
(61) (5) (87) (3) (7) 25%

291 148 117 4 124 37 2 8 13
2009
(39) (5) (64) (3) (5)

187 109 88 2 92 28 3 5 8
2008 23%
2007
(26) (5) (45) (1) (4)
135 81 64 1 66 21 1 Impuestos 7
63%
2006
97 (16) 53 (3) 48 0 49 (31) 18 (1) 1 de (4) 6
2005
14%
2004 61 (8) 43 (2) 38 0 38 (26) 12 (1) 1 y (2) 3
40%
2003
50 (7) 40 Préstamos
35 0 35 (24) 11 (1) 0 (1)
beneficios MM)
2002
57%
47 (7) 30 Net 27 0 27 (19) 8 (1) 0 de Impuestos

/
2001
beneficios
35 (5) 19 y 17 Ingresos
17 (13) 4 (1) e
Gastosreparto ($
los
La copia
24-
117 268 298
/ AN
349/ AN
413/ 424
A
2011
- 3.7 3.7 6.6 2.3
12.8 14.4 24.7 25.5
435,0 1471 1649 224,9 225,1 170,7 Los datos se calcula como tipos implícitos: ingresos brutos / préstamos financieros de Municipal, Rural y Ahorro Financiero y Préstamos y Micr
1,553.0 40587
2010 AN
3.1 109 246 3.1 6.1 2.4
315-030 13.2 14.8 25.1 27.4
401,6 1614 1521 263,6 138,9 177,7
1,301.7 34.583
2009 /
3.4 3.4 5.0 2.9
15.1 16.5 26.9 35.1
350,4 1294 1044 249,1 111,4 155,0
1,040.6 33595
108 215
2008
2.0 N 2.0 2.6 3.7
81.1 15.2 16.1 24.9 38.9
781,5 362,3 1471 1015 233.0 161.5
27080
AN / AN / A 249 474 669 793
2007 95 177
2.3 2.3 2.5 4.2
11,7 65.6 14.9 16.2 27.8 31.0
499,6 296,2 1114 310,6 145,0
20413
430 462 746 944
2006 2.5 2.5 2.6 4.1
12.6 52.2 15.3 16.9 29.1 30.7
320,0 221,8 81 / 218,4 145,0
380
16003
2005 2.1 2.2 5.1

14.8 42.6 14.6 16.3 30.1 2.1. 30.4
206.7 152,7 353 158,5 145,0
13001
74 440
AN
2004 3.4 3.4 3.9 4.8
16.2 89.1 37.1 14.1 16.0 32.8 21.0
128,4 113,2 7805 145,0
3.6 132 3.6 3.6 5.2

2003 17.7 86.1 31.9 13.9 15.7 34.5 22.7
62 134
114,1 116,7 7261 145,0
/
3.0 3.0 3.0 5.0

2002 92.5 99.1 20.0 43.2 23.6 14.4 15.8 35.8 22.6
5427 150,0
32 280 340
2.8 AN 2.8 2.8 4.3

2001 61.4 77.9 20.4 25.8 18.3 17.4
16.7 17.9 37.2 3179 147,3
de los los
préstamos,
préstamos,
préstamos
los sistema
bancos
MF (%)
(%)
financiero
CbNN/ /AN
AN
(%)
/ /AN
AN
bN/ /A/AAN / AN / A
1.7 27 247 9.4 1.7 1.7 2.7 8.2

2000 37.0 58.1 17.9 15.1
219 1245 145,3
/
($ miles) 108 467
1.8 5.0 1.8 1.8 1.6 3.3

19.4 41.3 20.3 14.0
1999 135,9
27 174 de
153 interés comercial,

2.5 8.5 2.5 2.5 0.4 0.8
12.2 33.9 AN 14.3 14.0 93.9
1998
26 office
interés
crédito
/
de banco
24 back
netos (Utilidad
(Utilidad
Neta / Neta
Total /Activo) (%)
Total Patrimonio) (%)
de de la empresa: Fuente.
de
La copia
25-
- 2011 2009 2010 2011
9,2% 0,0% 5,3% 3,0% 4,7% 4,2% 2,7% 1,9% 4,2% 2,4% 0,0% 6,1% 3,1% 4,9% 3,1% 2,9%
16,8%14,4% 37,6% 17,0% 12,7% 43,6%
100,0% 100,0%
315-030
2010
2008
8,7% 0,0% 5,0% 3,3% 3,7% 4,2% 2,9% 1,9% 4,5% 2,4% 0,0% 6,3% 3,6% 4,9% 3,0% 2,8%
16,2%15,3% 38,8% 17,6% 10,4% 44,7%
100,0% 100,0%
2009
8,7% 0,0% 4,6% 4,2% 3,3% 4,4% 2,7% 1,8% 2007 5,0% 2,8% 0,0% 6,4% 4,4% 9,2% 5,3% 2,8% 2,5%
17,2%15,2% 37,9% 16,8% 44,8%
100,0% 100,0%
2008
9,2% 0,0% 4,4% 4,3% 3,3% 4,5% 2,4% 1,8% 5,0% 4,0% 0,0% 6,4% 4,7% 9,3% 5,3% 2,6% 2,4%
18,6%13,9% 37,6% 2006 18,8% 41,6%
100,0% 100,0%
2007 8,8% 0,0% 4,6% 4,5% 3,2% 4,1% 2,4% 1,6% 5,7% 3,8% 0,0% 7,1% 6,3% 9,9% 5,1% 2,8% 2,6%
21,2%11,1% 38,5% 17,7% 39,1%
100,0% 100,0%
2005
2006 9,8% 8,8% 0,0% 4,9% 5,0% 3,0% 4,8% 2,4% 1,8% 6,5% 3,9% 0,0% 7,4% 7,2% 8,9% 6,3% 2,9% 2,7%
19,8% 39,8% 16,4% 37,8%
100,0% 100,0%
2004
0,0% 6,3% 5,4% 4,0% 6,0% 3,6% 2,4% 6,6% 0,0% 6,8% 7,1% 7,9% 7,3% 3,4% 2,7%
2005 18,2%11,7% 10,2% 32,4% 14,0% 11,1% 33,1%
100,0% 100,0%
2003
9,3% 0,0% 7,2% 5,1% 3,9% 6,5% 3,7% 2,2% 8,4% 0,0% 7,5% 6,1% 6,9% 7,6% 3,8% 2,5%
17,6% 12,0% 32,5% 12,5% 12,7% 31,8%
2004 100,0% 100,0%
2002
9,0% 0,0% 7,5% 4,2% 4,0% 6,6% 2,8% 2,1% 2,8% 0,0% 8,3% 4,7% 6,2% 7,9% 3,7% 2,7%
10,8% 12,5% 40,7% 16,6% 15,2% 31,9%
2003 100,0% 100,0%
2001
7,2% 0,0% 6,6% 3,1% 3,8% 5,8% 2,5% 2,0% 2,1% 0,0% 7,4% 3,6% 4,6% 7,2% 3,8% 3,0%
10,8% 12,5% 45,6% 17,9% 17,3% 33,1%
100,0% 100,0%
2002
/ AN // AN
AN //AN
AAN/ /AN
/AAN/ AN
// AN
AN
/A///AN
AN
AN///AN
A
AAN/ /AN
/AAN/ AN
// AN
AN
/A///AAN
AN ///A
AN
AN ///A
AN
AN // AAN / A
4,4% 8,8% 0,0% 7,7% 5,9% 2,4% 3,7% 4,2% 1,9% 2,0% 2000
59,1%
100,0%
2001
AN / AN
AN // A
AN
/ AN/ A
/NAN
/ AN
/ AN
A/ AN
/ AN
AN
/ A// A
AN
/ AN/ A/AN
AN/ /AN
AN
A // A
AN
AN // AAN
AN // A
AN
NA / A
AN
AN AN AN AN AN
1999
AN AN / N / AN
2000
NA /
/ / / / /
/ / / / /
1998
/ / N Trabajo N /
1999
/ / N Trabajo N /
La copia
Anexo 11 Accionistas de Mibanco

Participación (%) 1998

Accionista 2008 2013
ACCION International 7.00 6.33 6.33
ACCION Investments in Microfinance SPC una -- 9.36 9.36
Grupo ACP-inversiones y desarrollos 60.00 60.07 60.68
Banco Weise Sudameris 6.66 -- --
BCP 6.66 -- --
Corporación Financiera Internacional IFC -- 6.50 6.50
La Positiva segundo -- 5.21 4.68
otros inversores -- 0,72 0.45
ProFund do 19.68 -- --
Transacciones Especiales SA -- -- 0.13
Transacciones Financieras SA -- -- 0.01
Grupo Triodos re -- 11,81 11,86
Total 100.00 100.00 100.00
Documentos de la empresa: Fuente.
un fondo de capital de inversión con ACCION Internacional como Gerente.
b aseguradora peruana.
c primer fondo de inversión de capital en microfinanzas, con ACCION Internacional como uno de sus co-fundadores.
d fondo de inversión holandés-responsabilidad social.
26
Anexo 12 Los dividendos de Mibanco, 1998-2013 ($ / MM)

1998 N/A
1999 N/A
2000 N/A
2001 N/A
2002 N/A
2003 5.44
2004 6.24
2005 9.10
2006 9.60
2007 9.18
2008 9.47
2009 10,08
2010 9.80
2011 12.18
2012 8.04
2013 3.78
Documentos de la empresa: Fuente.
27
28-
inversión) Tamaño de Préstamo
315-030
424444
380000012000002910000
56930000
87400000 90600000
164000000
Inversión
La cartera (USD /.)
en tiempo de
de Clientes
736 363
3776 5411
13000 30000 86.000
103786
(En el momento de
Número la
/.)% Propiedad
6.90
14.00 59.20 85,90 60.00 15.42 50.00 97.85
(En el momento de
inversión)
(USD
de la inversión original
ACP informes anuales, http://www.grupoacp.com.pe/ visitada el 28 de octubre de 2014.

2491
10206
950.000 300.000
16760004533300 2073787
13000000
Inversión
Año de
2006 México 2007
2008 2008 El Salvador
Comercio
2008
Guatemala
Paraguay
2012
El2009
Salvador 2010
Monto
País
Integral
La copia
29- datos originales es en soles. Los datos en la tabla es en dólares estadounidenses. Para las cuentas de balance: activos, pasivos y capital, el tipo de ca
- (726626)
(829341) (410134) (564.750) (283.101) 506 (55(864.184)
531)
$ equidad beneficio
0 neto $ 0 0
1815
87108
786150 233377
315-030
1983159 1243830
39715084
0 0
25.565 37.051
679.511 309.744887736267 349.389
$ 8300482
1449796
3563542
2607262
2229344 1530937
15004446
224891812
0 0
69285
195628320119388292600963103742
4825491
7055576
3426825 1234531
40310856
25586514
12965913
1684919600
0 0 Informe Anual 2011 ACP, http://www.grupoacp.com.pe/imag/pdf/ACPmemoria12.pdf , Consultado el 27 de enero de 2015.

94850 37.051
629863 868470453131
8389033
9662838
5656169 1914042
1726565 1276028
55315302
33886995
14415710
1909811412
- -
60.68 83.23 89.77 75.50 99,99 64.64 99,99 99,99 99,99 50.00 92.00 60.00 99,99 99,99 99,99
Pasivos
Guatemala SA Servicios Financieros Guatemala Para los ingresos netos, se utilizó el tipo de cambio promedio para el año 2011: 1 USD = 2.7552 soles.
SA Argentina Microfinanzas
Sociedad Financiera Uruguay
ServiciosSA
Financieros Financieros Uruguay
Servicios Ecuador
Negocios. SA de CV México Microfinanzas
de la Microempresa,
de Seguros
SA Banco
SA microseguros
Comercial
de Contacto
Perú
y seguros
SA
vivienda
Servicios
de vida
e infraestructura
para
SA
Perú
Corporate
la de
empresa
Seguros
Perú
Services
y laSA
comercialización
Formación
corredor
PerúPerúde
Perú
seguros
Perú
de Perú
Corp. del Perú
de Perú
SAA Evaluación
Inversión de proyectos
Inversiones
Actividades
SAPerú
Fondode
deinversión
LosInversiónPerú
Perú
Activos
Social
SA ComunicaciónACP
País%
Integral
SA del Compartidos de
de
Banco Compañía Centro Corredores SA SA Comunitaria
La copia
30-
315-030
La copia
31-
315-030
II 2013 III 2,013 IV
264 114 234

35.68%
S /. MM W rito - offs S /. MM
189 2013
125
de Provisión:% de margen de + servicios financieros ingreso bruto neto financiero.
34.85%
Refinanciada
I
129 129
35.14%
de Acid Test Prestación%%
P.
250 269 2013
129
36.21%
La copia
32-
-
2013 IIIQ 2013 IVQ 2013 total
89 373(20) (80) (100) (110)

73 69 293 44 47(32)
40 (25)
4 4181
4 16(26)
51 (44)(112)
44 (29)
197 (40)
7 4(172)
25 (11) 0 0 3 5IVA Inc.
(2)57 (1)
(2)38 27
6 (2)
5443(6)
4319
2 13
315-030 - 52%
IIQ
93 (20) 69 netos 50 5 48 (41) 7 (3) 1 y (11) 41
2013
87 (18) 82 préstamos
217 24 55 (47) 8 (3) 7 (16)
beneficios MM)
un
104 (22) 327 y 191 25 241 (209) 32 (2) 12 de impuestos

/
IQ
34%
413 (86) 291 inversiones

neto Ingresos
216 (170) 46 (3) e
Gastosreparto ($
2013
crecimiento de beneficios del 17%
2012 365 (74) Bruto para financiero

Financieros explotación
Operación (1)
explotación y del Utilidades
neto
La copia
33-
315-030
258 340
62 191 45 78
netos 047 50 92 67 72Total
66 24625 27
295
42897
287119
21 4 234 198 195
27 para el período 40 26 12
2013
1481 2135 1396 1900 2134
financiero
0 250
2012
1716 2178 1415 1927 2177
217 135 fijos 81 - pagar circulación

23 163 26 netos
sistema
-
224
2011 1448 1928 1336 1701 1925
sin negociablesactivos activos deudapor en pasivos social 21 ingresos
La copia
34-
315-030
100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
2013 I2013 II2013 III2013 IV
5,4%
2012
7,3%
21 29 35
8,7% 2011
11
8,6%
2010
68 netos (S /. MM) ROE
11,0%
2009
2008
97 97 109
2007
Ingresos
85
38,9% 35,1% 27,4% 25,5%
2006
31,0%
51 61
La copia
Anexo 19 Clientes Activos por IMF, 2006-2013

2006 2009 2013
Entidad Número de Número de Número de

prestatarios activos prestatarios activos prestatarios activos
Mibanco 221802 349204 504549
F. Edyficar 84.372 213203 522056
F. CREAR Arequipa 26.119 79326 198362
Financiera Confianza 33317 72127 222314
CMAC Arequipa 114020 170178 255,78
CMAC Piura 103215 129951 138128
Fuente: www.mixmarket.org/node/2390/report, visitada el 28 de octubre de 2014, el MIX Market.
35
36-
315-030
12m
1 2 5 3 4 7 6 8 9 10
de diciembre 13 de clasificación
ercado Evolución de la acción de los prestatarios

hace
4 3 5 6 7 8 9 10
1 2
13hace
7% 8,4% 6,8% 4,6% 4,1% 3,5% 3,3% 3,2%

18,1%12,4% 28,6%
100,0%
6m
5,3% 8,8% 6,7% 4,6% 4,8% 3,3% 3,0% 2,9%

16,9%15,9% 27,9%
Jun. 100,0%
648 11%
35% 122 50%
11% 3% 671 1%
23% 7% 15% 12% 2% 2%
(%)
13 de diciembre 13 Var 6m Var. 12m. -
- - -
(111,095) (19.749) (21.808) (30.152)
M 1%
Saldo 3971 4638 8674 6816 8960
36 52
16% 6% 8%
5% 330 14% 3% 742 1%

7% 4% 0%
Jun. 0%
481
- -
(%) -
094 (38 875)954 (10 187) (6742)
018
3673 454 4152 2331 2123
17,468 19 (5504)
Equilibrio
12
90 7959468 6359362175
351,750
241 136905
163 133280 557101
1.947.918
Evolución 9026494660641225907157690
diciembre
332570313314
104113
173516
132982 550264
1972566
84120 93368 62122 60404 55340
314233370139 177549127768 108294 546265
1999602
La copia
37-
-
12m
1 2 3 6 4 5 9 7 8 13
de diciembre 13 de clasificación
315-030
ercado Evolución de la acción de los prestatarios
hace
1 2 3 5 4 6 8 9 7 11
13
hace
9,6% 6,8% 7,0% 5,3% 3,5% 3,4% 3,4% 3,0%

14,3% 11,4% 32,4%
100,0%
6m
9,5% 5,9% 6,7% 6,7% 3,4% 3,4% 3,4% 2,5%

15,6% 12,0% 30,9%
Jun. 100,0%
11% 7% 3% 391 34%

13% 29% 10% 244 1%3% 35% 9% 479 2%
(%)
13 de diciembre
- 13 -Var 6m Var. 12m. -
- -
(10.725)
(4929) (1819) (11710) (546)
M
1%
Saldo
5377 1991 5231
12 17,974 13
4% 3% 4% 10% 5%
15% 7% 5% 10% 3% 1%
Jun.
109
(%) - - - - -
(3558)(2190) (2602) (3272) (1103)
6495 3137 1147 219 1878 6931 6972

Equilibrio
12
88313 70805 59262 42196 43.29532527 21.49021 21512 18420

200486 619525
Evolución 95480 73544 58479 36.30041055 40965 20646 21084 20955 15067
189443 613018
diciembre
95397 70275 55840 30171 36.68145.33916897 20373 19552 13571

179984 584080
de
La copia
38-
P / BV ROE
15,7% 23,9% 16,1% 34,9% 5,1% -9,0%

315-030
ganancias
2.7x 2.5x 1.9x 3.5x 1.9x 1.2x
P/
9.8x
15.3x 10.1x 22.3x -7.5x
241.2x
ultiple
Completo Ingresos
1.8x 1.3x 1.3x 1.6x 0.9x 1.1x

M
de estado
Completado Completado Completado CompletadoCompletado
Completado
País
Nombre
Mls) Trato
Perú Perú Perú Perú Perú Perú

Objetivo
del vendedor anunciado
de fusiones y adquisiciones en Microfinanzas del Perú
($ 11.4 96.0 31.6 63.0 18.5 13.6
Valor total
Grupo Unibanco
(78,7%),
Hábitat Tacna
Grupo Diviso
Nombre Fundación
ingresos Múltiples = Capitalización del Mercado / LTM Ingresos Totales.
Varios
(6%),
Banco Microvest
Mundial
(10%) Microfinanzas
BBVA
CARE
del adquiriente
de 2008 Crear Tacna Fundación Fundación Financiera
de Edyficar
Credinka
Banco
Nombre
Microfinanzas
BBVA Crédito
Perúdel Microfinanzas
BBVA Compartamos Universal
Financiera Financiera junio de 2012

junio de 2011 Financiera Caja
abril de Rural
2014 Financiera / E = Precio / EPS LTM.
objetivo
Los
marzo
nombre
Banco Confianza CREAR Profinanzas Nueva

Visión
La copia
22a exhibición Participación de Mercado y Crecimiento por un competidor - segmento de la microempresa

Fuente: Informe Anual 2013, www.edyficar.com.pe. Consultado el 23 de de octubre de, 2014
Nota: Tamaño de los círculos representa la cartera de créditos en millones de soles.
39
Anexo 22b ROE y crecimiento por competidor

Fuente: Informe Anual 2013, www.edyficar.com.pe . Consultado el 23 de octubre de 2014.
Nota: Tamaño de los círculos representa la cartera de créditos en millones de soles.
40
Notas finales
1 “El Banco Mundial.” (Datos correspondientes a 2013). Consultado el 12 de diciembre de 2014.

http://www.worldbank.org/en/country/peru
2 “Haciendo Negocios en el Perú” por Alan Maccormack, Gustavo Herrero y María Fernanda Miguel, Harvard Business School Nº 614-027, 2014.
3 Idem.
4 “El 68,6% de Trabajadores en el Perú informales hijo”. Consultado el 12 de diciembre de 2014.

http://laprensa.peru.com/economia/noticia-peru-686-trabajadores-son-informales-segun-oit- 11874
5 PROMPYME, “Microfinanzas En El Perú”, pág. 13.
6 “El impacto de las políticas de liberalización en el acceso a microfinance- el caso de Perú.” Por Alberto Didoni, Documento de Trabajo N 45.
7 “CARE International.” Consultado el 26 de octubre de 2014. www.care-international.org/about-us/core-values.aspx
8 “Banco de Crédito del Perú Pago US $ 74 Millones por el 77% de Edyficar.” Consultado el 20 de enero de 2015.
http://www.diariodefusiones.com/?Banco+de+Cr%E9dito+del+Per%FA + pag% F3 + US% 24 + 74 + Millones + por + el + 77% 25 + de + Edyficar & page = ampliada & id =
12
9 “BCP.” Consultado el 26 de octubre de 2014. www.viabcp.com .
10 “El capital Credicorp.” Consultado el 29 de octubre de 2014. www.credicorpcapital.com/en/quienes-somos
11 “Microrate.” Accessed September 25 2014. www.microrate.com
12 datos Mibanco.
13 “Aprenda.” Consultado el 25 de enero de de 2015. www.aprenda.com.pe .
14 “informes ACP anuales.” Consultado el 27 de enero de 2015. www.grupoacp.com.
15 “Mixmarket CEAPE.” Consultado el 4 de febrero de 2015. http://www.mixmarket.org/mfi/ceape-ma
16 “Informativo Electrónico del Grupo de Estudios de la Economía Global para el Desarrollo”. Consultado el 4 de febrero de 2015.
https://edigeedes.files.wordpress.com/2010/04/ife-geedes-032-2010.pdf
17 Informe Anual 2012 ACP.
18 “Mercado Internacional Grupo ACP Realizo su primera emisión de bonos en el.” Consultado el 17 de de diciembre de 2015.
http://www.biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/grupo-acp-realizo-su-primera-emision-bonos-en-el-mercadointernaci
19 “Fitch revisa la perspectiva de Grupo ACP a Positiva; 'BB-' afirma IDR.”Consultado el 17 de diciembre de 2015.
http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2012-03/22990423-fitch-revises-grupo-acp-s-outlook-to-positive-affirms- bbidr-004.htm
20 “Mibanco, Diagnóstio de la problematica actual”, CREDICORP, la autoevaluación del equipo de gestión de Mibanco. tasa de cambio de diciembre de 2012: US $ 1 =
2,55 soles (del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú). Accessed September 25 2014.
21 “IDR de Fitch rebaja el Grupo ACP a 'B'; Perspectiva Negativa “. Consultado el 17 de de diciembre de 2015.
http://www.businesswire.com/news/home/20130930006751/en/Fitch-Downgrades-Grupo-ACPs-IDR-OutlookNegative#.VJlwpV4AA
22 “gestando problemas en el mejor sector de las microfinanzas en la tierra ?.” Consultado el 17 de diciembre de 2015.
http://monthofmicrofinance.org/engage/blog/trouble-brewing-in-the-best-microfinance-sector-on-earth/
23 datos de Mibanco.
24 “Interbrand.” Consultado el 24 de septiembre de 2014. www.interbrand.com/
41

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9-315-030

Edyficar y Mibanco: La aparición de M & A en Microfinanzas

e Mes se definen como empresas que emplean menos de 10 personas.

préstamos municipales, se desplazaron hacia las microfinanzas.

Zegarra fue designado como primer CEO de Edyficar.

Banco de Crédito del Perú

resultados financieros concomitantes.

“No”, respondió Ferrari.

Edyficar: El segundo capítulo

k ahora conocida como Grupo ACP.

l Asociación Civil Sin Fines de Lucro.

y 23.000 clientes activos. dieciséis

m Banco de Chile, Citi, IM Trust Internacional y LXG capital.

de la solicitud de préstamo a través de la verificación la microempresa y la

La evaluación de la compra de Mibanco

“Y si decimos que ir por delante”, dijo Urteaga, “estamos de acuerdo en el precio?”

Exhibición 1 Mapa de Perú

Anexo 2 Estadísticas Macroeconómicas clave

2009 2010 2011 2012 2013 •••• •

Población, MN 29.1 29.5 29.8 30.1 30.5 30.8

La distribución del ingreso :

Anexo 3 Resumen Estados Financieros 2006-2009 Edyficar

Los ingresos financieros 23.7 36.3 58.6 70.6

Resumen del Balance (millones de $) 2006 2007 2008 2009

Los activos totales 95.1 150,1 223.2 276,9

Responsabilidad total 78.6 124,8 191.6 236,2

Capital social 5.4 16.6 17.4 26.0

Pasivo Total + Patrimonio 95.1 150,1 223.2 276,9

Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2005-2009 visitada el 28 de octubre,

Anexo 4 KPI de Edyficar

KPI 2006 2007 2008 2009

HUEVA 24.00% 32.19% 30,0% 21,6%

Anexo 5 Resumen Estados Financieros 2012-2013 BCP

Estado de Resultados Resumen (en millones de dólares) 2012 2013

Los ingresos financieros 2,133.7 2,430.7

Fuente: Informe Anual 2013, https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf visitada

Resumen del Balance (millones de $) 2012 2013

Los activos totales 35,502.4 35,135.8

Responsabilidad total 32,688.3 32,157.3

Capital social 986,6 1,237.6

Equidad total 2,814.1 2,978.5

Pasivo Total + Patrimonio 35,502.4 35,135.8

Fuente: Informe Anual 2013, https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20BCP%202013.pdf visitada

Anexo 6 Indicadores clave BCP

BCP Indicadores clave 2012 2013

crecimiento de la cartera (US $%) 16.40 3.10

Rentabilidad El margen de interés neto (NIM,%) 5.21 5.14

Eficiencia Los gastos operativos / ingresos totales (%) 49.50 47.80

calidad de la cartera índice de cartera vencida (%) 1.79 2.30

Fuente: Informe Anual 2013, www.viabcp.com.pe, visitada el 29 de octubre de 2014.

Anexo 7 Resumen Estados Financieros 2010-2013 Edyficar

Los ingresos financieros 98.8 135,7 193,4 255,1

Resumen del Balance (millones de $) 2010 2011 2012 2013

Los activos totales 458,8 578,3 1,064.7 1,202.8

Capital social 33.9 47.6 55.1 72.7

Equidad total 55.5 77.7 102.1 129,6

Pasivo Total + Patrimonio 458,8 578,3 1,064.7 1,202.8

Fuente: http://www.mixmarket.org/es/node/2390/data/balance-sheet/100708/usd/2010-2014 visitada el 28 de octubre,

1448 1928 1336 1701 1925

2010 494 784 997 Almacenamiento de

1302 1587 1448 1587

204 254 211 139

124 163 / 126 108