Management

Planificarea este funcţia managerială de start – kilometrul zero pentru

management. Înainte ca un manager să organizeze, să coordoneze şi să
controleze el trebuie să aibă un plan, altfel, activităţile ulterioare (celelalte
funcţii manageriale) nu au scop sau direcţie. Ceea ce de fapt se realizează în
continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Definiţie
Planificarea presupune proiectarea şi estimarea viitoarei evoluţii a firmei,
incluzând toate activităţile care conduc la definirea obiectivelor şi la
determinarea cursurilor de acţiune adecvate care să facă posibilă atingerea
obiectivelor stabilite. Funcţia de planificare răspunde la întrebările CE, CUM, şi
CÂND se va realiza şi CINE este responsabil.

Avantajele planificării:
 forţează managerii să gândească în perspectivă şi să fixeze obiective clare;
 creează unitatea de viziune şi focalizează eforturile tuturor angajaţilor către
acţiuni convergente;
 conduce la dezvoltarea standardelor de performanţă care permit un control
managerial mult mai eficace;
 planificarea permite organizaţiei să fie mai bine pregătită pentru situaţii
neaşteptate, adică este un instrument de adaptare la schimbare.

Relaţia planificării cu celelalte funcţii manageriale:

Ce fel de structură
organizatorică
Organizare
PLANURI Ce fel de oameni sunt
Obiective şi necesari şi când
modul de
realizare Cum pot fi dirijaţi şi
Obiective şi antrenaţi Leading
modul de
realizare
Asigurarea normelor
de control al activităţii Control

Fig. 1. Funcţia de panificare

 Management
Elementele planificării: funcţia de planificare solicită managerilor să ia decizii
în legătură cu următoarele elemente fundamentale:
 obiectivele
 formularea acţiunilor ce trebuie urmate – strategii
 resursele necesare
 implementarea
Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul ştie să răspundă cât
mai bine factorilor de mediu, incertitudinii şi instabilităţii acestora. Aceasta
presupune realizarea procesului de planificare strategică.
Planificarea strategică este procesul prin care managerii, ţinând cont de toate
condiţiile şi restricţiile din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen
lung a organizaţiei, fixează obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii
pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de acţiune alese,
evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare
corespunzătoare.
Rezultatul planificării strategice este planul strategic al firmei obţinut prin
analiza mediului organizaţiei, formularea misiunii organizaţiei, stabilirea
obiectivelor strategice, şi formularea strategiilor, în vederea realizării
obiectivelor şi misiunii propuse.
Procesul planificării strategice este prezentat în figura următoare.

Cercetarea Formularea Implementarea Evaluare şi

mediului strategiei strategiei control
Misiune Programe
Intern
Obiective Bugete Performanţă
Extern
Strategii Metode

Fig. 2. Modelul procesului de management strategic

MISIUNEA

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizaţia doreşte să devină,

misiunea descrie scopul organizaţiei şi urmăreşte ca toţi angajaţii să aibă aceeaşi
viziune asupra obiectivelor şi filozofiei organizaţiei.
În general misiunea cuprinde:
 Motivul pentru care organizaţia există
 Produsele şi serviciile oferite
 Domeniile de specializare
 Clienţii serviţi
 Zona geografică de marketing

Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este:

 Management
- proiectarea, producerea şi comercializarea la o scară globală a
produselor şi serviciilor utile şi benefice clienţilor şi societăţii;
- oferirea de produse şi servicii la cel mai înalt standard de calitate
astfel încât clienţii noştri să se bucure de o valoare superioară;
- realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care să ne plaseze
în top privind rentabilitatea capitalului;
- angajaţii şi acţionarii să se bucure de o distribuţie echitabilă a
rezultatelor;
- continuă capacitate de reacţie la nevoile şi dorinţele clienţilor şi
societăţii;
- dinamism în identificarea şi implementarea noilor produse şi
tehnologii;
- urmărirea unui înalt standard de etică în conducerea afacerilor;
- un mediu intern în care toţi angajaţii sunt încurajaţi şi stimulaţi în a
atinge cele mai ridicate nivele de performanţă profesională şi poziţii
ierarhice.

OBIECTIVELE

Obiectivele strategice precizează poziţia concurenţială de pe piaţa pe care firma

urmăreşte s-o obţină şi specifică ţintele de performanţă pe care managementul
doreşte să le atingă în urmărirea misiunii.
Deci, unele obiective se referă la poziţia externă a firmei în timp ce altele se
referă la aspectele interne de performanţă şi rezultate financiare.
Cel mai adesea obiectivele strategice se referă la cota pe piaţă, creşterea
veniturilor şi câştigurilor, rentabilitatea investiţiilor, capabilitatea tehnologică,
recunoaşterea ca leader pe piaţă, puterea concurenţială, puterea financiară,
reputaţia în faţa clienţilor, gradul de diversificare al producţiei sau / şi afacerii.
Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar şi obiective agregate pe
termen scurt. Obiectivele pe termen lung menţin atenţia managementului asupra
ceea ce trebuie făcut în prezent, pentru a putea obţine rezultatele dorite mai
târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică viteza şi forţa pe care
managementul caută să le menţină.
Un bun obiectiv este realist, măsurabil, alocat în timp şi indică priorităţile
organizaţiei.
Astfel:
 un obiectiv trebuie să se refere la un singur şi specific aspect al activităţii
organizaţiei, fără a se prezenta sub forma unei formulări generale, abstracte;
spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma: “Dorim să devenim
leaderi în cadrul ramurii” sau “Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi
pe piaţă”; aceste formulări reprezintă o tendinţă generală şi nu se referă la un
domeniu specific;
 obiectivele trebuie să se refere la rezultate şi nu la activităţile ce se
desfăşoară pentru obţinerea acestor rezultate; astfel, un obiectiv ca “Mărirea
cheltuielilor de promovare cu 15% în anul 200X” nu reprezintă un obiectiv
 Management
bine formulat, pentru că întreprinderea nu are ca scop final creşterea
cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfăşoară pentru a obţine
unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel “Creşterea cu
5% a cotei de piaţă în anul 200X”;
 un obiectiv trebuie să fie măsurabil, adică prezentat într-o formă cantitativă;
spre exemplu, nu se recomandă formularea “Obiectivul nostru este
maximizarea profitului”, ci “Profitul total urmărit în anul 200X va fi de Y
milioane lei”;
 obiectivele trebuie să fie alocate în timp, să aibă un termen de îndeplinire
specificat; nu poate fi formulat un obiectiv sub forma “Obiectivul nostru este
de a rămâne leaderi în cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate”,
deoarece nu se precizează pentru cât timp; o formulare corectă este “Pentru
anul 200X, obiectivul este de a continua să fim leaderi în introducerea de noi
tehnologii”;
 un obiectiv trebuie să fie provocator pentru organizaţie, dar şi realizabil;
stabilirea unui obiectiv “În anul 200X vom fi cea mai profitabilă
întreprindere” este incorectă, în condiţiile în care nu se poate cunoaşte
potenţialul exact al celorlalte întreprinderi competitoare; în astfel de situaţii
se recomandă să se formuleze obiectivul de forma “Vom încerca să rămânem
în anul 200X în topul întreprinderilor, cu o rată a profitului de Y%”;
 obiectivele trebuie să permită ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale
organizaţiei şi în timp.
Dacă obiectivele sunt formulate corespunzător atunci:
1. Se vor putea transforma în acţiuni specifice;
2. Vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare
pentru obiective mai detaliate şi mai specifice la nivelurile ierarhice
inferioare ale organizaţiei;
3. Vor stabili priorităţile pe termen lung;
4. Vor facilita controlul managerial, pentru că vor servi ca standarde de
performanţă faţă de care performanţa întregii organizaţii poate fi
evaluată.

STRATEGIILE

Acţiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalităţile

prin care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele.
Strategiile pot fi clasificate după scopul şi nivelul de aplicare: strategii la nivel
de afacere şi strategii la nivel de corporaţie (organizaţie).
Strategiile la nivel de afacere cuprind acţiunile ce trebuie urmate pentru a
atinge obiectivele referitoare la modul în care organizaţia să concureze în acel
domeniu de activitate (ramură). Există trei tipuri generale de strategii la nivel de
afacere:
1. Strategia celui mai mic cost, urmăreşte crearea avantajului concurenţial prin
realizarea unor costuri mici de fabricaţie, creând astfel posibilitatea de oferire
de produse/servicii la cel mai mic preţ.
 Management

Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei

spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producţie, de
concepţie, de marketing, şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe
ideea că întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri, şi deci,
avantajul concurenţial este creat prin minimizarea costurilor.
A avea o poziţie de leader ca producător cu cost mic, înseamnă a depăşi
concurenţii în ceea ce priveşte: deţinerea celei mai eficiente întreprinderi ca
mărime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor,
câştigarea cotei de piaţă şi de vânzări necesare valorificării efectelor curbelor de
învăţare şi de experienţă, menţinerea sub un control riguros a costurilor
administrative şi a altor costuri fixe, şi limitarea costurilor în activităţi ca
cercetare-dezvoltare, reclamă, service şi desfacere.
Practicarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de profit)
înseamnă practic că firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele
concurenţiale prin deţinerea controlului asupra preţurilor, permiţându-şi în orice
moment o reducere a preţurilor dacă condiţiile o reclamă.
Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; produsele sunt în
general standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi
diferenţa este făcută de eficienţa costurilor; nu există modalităţi de diferenţiere a
produselor de interes pentru cumpărători; cumpărătorii nu înregistrează costuri
suplimentare de schimbare la trecerea de la un producător la altul, de aceea
cumpără de la producătorul cel mai ieftin.
2. Strategia de diferenţiere, este orientată către realizarea unor elemente
definitorii şi unice ofertei de produse/servicii care să le deosebească de cele
ale concurenţei; aceste elemente unice pot fi în domeniul calităţii ofertei (mai
performante tehnic, mai fiabile), în domeniul desfacerii (mai accesibile), în
domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentării serviciilor
adiţionale ofertei (durate mai mari de garanţie, service asigurat, asistenţă
tehnică în exploatare).
Abordările diferenţierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbracă
multe forme: adăugarea unor caracteristici speciale, un service superior,
disponibilitatea pieselor de schimb, calitate şi distincţie, inginerie şi performanţă
superioare, fiabilitate superioară, linie completă de produse şi/sau servicii,
imagine şi reputaţie de vârf, lider tehnologic, design diferit.
Diferenţierea oferă o protecţie faţă de forţele concurenţiale deoarece prin
diferenţiere clienţii îşi stabilesc o preferinţă sau loialitate faţă de modelele sau
mărcile pe care ei le apreciază cel mai mult, fiind dispuşi să plătească un preţ
superior pentru acestea.
Diferenţierea este cel mai probabil să producă un avantaj concurenţial sigur şi de
durată atunci când se bazează pe: superioritate tehnică, un nivel înalt de calitate,
un service superior şi tentaţia unei oferte mult mai valoroase pentru banii plătiţi
suplimentar.
Strategia diferenţierii acţionează cel mai bine în situaţii în care: există multe
modalităţi de a diferenţia produsele sau serviciile oferite; nevoile şi utilizările
 Management
satisfăcute de produs sunt diverse; şi nu există multe firme rivale care adoptă
această strategie.
3. Strategia de concentrare sau strategia specializării, urmăreşte servirea
unei nişe de piaţă, fie prin diferenţiere, fie prin cel mai mic cost.
Strategia specializării ţinteşte construirea unui avantaj concurenţial şi obţinerea
unei poziţii pe piaţă prin adresarea şi satisfacerea unor nevoi speciale ale unor
grupuri particulare de clienţi, prin concentrarea asupra unei zone geografice
limitate a pieţei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizări ale produsului.
Caracteristica distinctivă a acestei strategii este că firma se specializează pe
satisfacerea nevoilor numai a unei porţiuni din piaţa totală, premisa fiind că
firma îşi serveşte această porţiune de piaţă (nişă) mai eficient sau mai eficace
decât pot s-o facă rivalii săi. Avantajul concurenţial prin această strategie este
atins fie prin diferenţiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.
Şi această strategie oferă protecţie faţă de cele cinci forţe concurenţiale. Astfel,
firmele rivale nu vor avea aceeaşi abilitate în a servi clientela, nişa, pe care se
concentrează o astfel de firmă.
O astfel de strategie îşi dovedeşte meritele atunci când: există grupuri diferite şi
distincte de cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în
modalităţi diferite; când nici un alt rival nu tinde să se specializeze pe acelaşi
segment de piaţă; când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment
mai larg de piaţă; când segmentele de piaţă din ramura respectivă diferă din
punct de vedere al mărimii, ratei de creştere, profitabilităţii şi intensităţii celor
cinci forţe concurenţiale, făcând ca unele să fie mai atractive decât altele.

Strategiile la nivel de corporaţie cuprind acţiunile ce trebuie urmate de

organizaţie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile / domeniile de
activitate pe care să le abordeze şi cum va aloca resursele între aceste afaceri.
Majoritatea firmelor încep ca firme mici cu o singură unitate strategică de
afaceri şi servind o piaţă locală sau în cel mai bun caz naţională. Tema strategică
iniţială în aproape toate situaţiile este “creşte, construieşte şi dezvoltă”, ţintind
mărirea volumului de vânzări, creşterea cotei de piaţă şi a loialităţii clienţilor. O
atenţie deosebită este acordată construirii unei poziţii concurenţiale solide.
Preţurile, calitatea, serviciile, promovarea şi linia de produse sunt ajustate pentru
a răspunde mai precis anumitor preferinţe şi dorinţe ale clienţilor.
Într-o fază următoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte pieţe. De
obicei secvenţa este de la o piaţă locală la una regională, apoi la nivel naţional,
pentru ca apoi eforturile să se îndrepte spre pieţele internaţionale. Este
momentul când, prin extinderea pe alte pieţe, pot apare mai multe unităţi
strategice de afaceri formând astfel corporaţia.
Când ocaziile de extindere geografică încep să se diminueze (lipsă de resurse,
neatractivitate sau o concurenţă accentuată) a treia fază a dezvoltării corporaţiei
poate fi direcţionată către integrarea verticală, fie înapoi către sursele de materii
prime, fie înainte către consumatorul final.
Când o firmă a atins anumite limite de extindere a pieţei şi integrare verticală
opţiunea de diversificare a portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte
 Management
tentantă. Desigur că în acest stadiu apar întrebări de genul, ce diversificare şi cît
de amplă?
Evident că după diversificare va urma o etapă în care atractivitatea anumitor
unităţi de afaceri se va reduce şi managerii vor trebui să gândească la care dintre
acestea trebuie să renunţe sau pe care să le lichideze (închidă). Sau, poate apare
o fază în care, datorită unei slabe performanţe obţinute, va trebui gândit un plan
de reconstrucţie şi restructurare a întregului portofoliu care să răspundă mai bine
noilor condiţii şi priorităţi ale corporaţiei.
În concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia
corporaţiei o direcţie coerentă şi un plan de acţiune pentru întreaga firmă.
Aceasta presupune în a găsi cel mai bun răspuns la următoarele trei întrebări:
1. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se
îmbunătăţi performanţa pe termen lung; care combinaţie de unităţi strategice de
afaceri ar fi optimă, le ce unităţi trebuie renunţat, ce noi afaceri trebuiesc
adăugate şi ce cursuri de acţiune trebuie urmate pentru continuarea activităţilor?
2. În ce grad trebuiesc coordonate unităţile strategice de afaceri?
3. Cum trebuiesc alocate resursele corporaţiei între toate activităţile pentru a se
obţine un maxim de performanţă de la întreg portofoliul şi care sunt priorităţile
între unităţile de afaceri în ceea ce priveşte investiţiile?
În acest context strategiile de corporaţie de bază sunt:
 Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
 Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticală (în amonte, sau înapoi,
prin adăugarea de unităţi strategice de afaceri din zona furnizorilor şi/sau în
aval, sau înainte, prin adăugarea de unităţi strategice din ramura
beneficiarilor, adică mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea
verticală poate fi totală sau parţială; (2) diversificare orizontală prin
adăugarea la portofoliul existent de afaceri înrudite sau afaceri neînrudite.
Pentru a raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi
instrumentar şi a compara după metode omogene domenii de activitate diferite
au fost dezvoltate modele de analiză strategică. Modelele de analiză a
portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi anume:
valoarea domeniului de activitate şi competenţa firmei. Aceste modele presupun
construirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative
ale diferitelor activităţi strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group
(BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General
Electric).

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborată de una dintre cele
mai prestigioase firme de consultanţă în management, şi anume Boston
Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de
activitate este exprimată prin rata de creştere a segmentului de activitate, iar
competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă pe acel segment.
Rata de creştere este, în concepţia BCG, factorul determinant al dinamicii
domeniului de activitate. BCG apreciază că numai domeniile în creştere oferă
 Management
oportunităţi pentru scăderi importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje
concurenţiale durabile. Dacă domeniul de activitate este stagnant costurile şi
cotele de piaţă nu se pot practic modifica.
Cota relativă de piaţă a firmei în domeniul de activitate respectiv se determină
cu relaţia:
cota de piata a firmei
C rp 
cota de piata a concurentului principal
În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De
exemplu, dacă firma A deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit
produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei
A este 0,5 Aceasta indică că firma A deţine 50% din piaţa liderului. Astfel,
numai firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote relative de piaţă mai
mari decât 1, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de lideri
vor avea cote de piaţă mai mici decât 1.
Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este
conferită de faptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind
poziţia concurenţială şi puterea pe piaţă a firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă
pentru firma A îi oferă acesteia o poziţie mult mai puternică dacă liderul are
16% faţă de situaţia în care acesta ar deţine 30%, iar acest lucru este relevat prin
utilizarea cotei relative de piaţă.
Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin
împărţirea spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de
afaceri în locul care se potriveşte poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni (a se
vedea figura). Linia de separaţie pentru coordonata dată de rata creşterii ramurii
respective se plasează în aşa fel încât să delimiteze zona cu rată mai mare (mai
rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă) de creştere, faţă de rata medie a
economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de
piaţă se fixează în general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea decât liderii.
Aceasta deoarece, chiar dacă nu se deţine poziţia de lider, a avea o cotă de peste
de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de piaţă solidă.
Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de
afaceri se face prin cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe
care le realizează în totalul veniturilor firmei (portofoliului).
 Management

Mare “VEDETE” “DILEME”

Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Rata de creştere a pieţei
Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari

“IZVOARE DE “PIETRE DE
NUMERAR” MOARĂ”
Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi financiare slabe Nevoi financiare slabe

Mică
Mare (peste 1) Mică (sub 1)
Cota relativă de piaţă
Fig. 3. Matricea BCG

Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care

generează puţin numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă
firma doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni
rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante. Datorită cotei relative de
piaţă mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi
strategice ridică problema posibilităţii de fructificare a oportunităţilor de
profituri mari existente datorită creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu
specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunile strategice sunt:
(1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare).
Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o
piaţă cu perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atât profituri
semnificative cât şi excelente oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele
necesită investiţii mari care să susţină extinderea facilităţilor de producţie şi a
capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile să
genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită avantajului unor costuri
reduse rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de experienţă de
care se bucură. În general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure
autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine poziţionate şi se apropie de
maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea preferată
pentru aceste tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în
poziţii favorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult
numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe
din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt
foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o sursă importantă de
capital pentru corporaţie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menţine
într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera
capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii de interes. Oricum,
 Management
acele afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei strategii
de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare.
Puţin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de
numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă,
fiind situate dezavantajos pe curba experienţei în raport cu principalul
concurent. Aceste activităţi prezintă un interes redus şi constituie un pericol
pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt
recoltarea, abandonarea sau lichidarea.
 Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea
şi/sau cedarea unor afaceri, lichidarea sau închiderea lor şi diminuarea
volumului de activitate.

RESURSELE

Punerea în aplicare a strategiilor nu se poate realiza fără un nivel adecvat de

resurse, adică de capital, forţă de munca si mijloace materiale. Sarcina
managementului in acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de
resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel încât sa se
poată realiza strategiile si obiectivele stabilite.

IMPLEMENTAREA

Implementarea planului trebuie adaptată condiţiilor generale ale organizaţiei,

naturii strategiei şi cantităţii schimbării strategice implicate, abilităţilor, stilului
şi metodelor manageriale proprii. În general, implementarea presupune:
1. Construirea unei organizaţii capabile să realizeze planul. Aceasta înseamnă
dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate, construirea unor
competenţe distincte, selectarea personalului pentru poziţiile cheie;
2. Antrenarea, motivarea şi coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea
obiectivelor;
3. Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.
4. Stabilirea stilului managerial şi de conducere care trebuie adoptat pentru a
putea realiza schimbările din organizaţie în vederea implementării planului.