Unitatea de studiu 7

SPECIFICAREA PROCESELOR

Obiective

După ce veţi parcurge capitolul veţi şti:

De ce este necesară abordarea pe bază de proces

Care sunt principalele categorii de procese în optica ISO
În ce constau responsabilităţile managementului
Care sunt procesele necesare realizării produsului
Care sunt procesele de managementul resurselor
Care sunt procesele de măsurare, analiză şi îmbunătăţire

Timp de lucru: 2 ore

Cuprins

1. Abordarea pe bază de proces

2. Categorii de procese
3. Contextul organizației
4. Managementul proceselor
5. Leadership
6. Planificare
7. Suport
8. Operații
9. Evaluarea performanței
10. Îmbunătățire

Teme de autoevaluare

Analizaţi utilizarea metodelor de măsurare, analiză, îmbunătăţire în organizaţia

în care lucraţi
70 Managementul calităţii

1. ABORDAREA PE BAZĂ DE PROCES

Un proces este o succesiune de activităţi corelate sau este o activitate care are
elemente de intrare şi ieşire. Corelarea proceselor conduce la reţele de procese. Elementele
de ieşire ale unui proces pot deveni elemente de intrare pentru unul sau mai multe procese.
În ISO 9001:2015 procesele sunt grupate pe secţiuni sau clauze distincte:
Clauza 4- Contextul organizației
Clauza 5-Leadership
Clauza 6-Planificare
Clauza 7- Suport
Clauza 8-Operare
Clauza 9-Evaluarea performantei
Clauza 10-Imbunatatire
Pentru fiecare componentă a modelului putem identifica mai multe procese a căror
definire şi descriere este necesară pentru proiectarea sistemului de management al calităţii.
Procesele externalizate care fac parte din realizarea produsului vor fi incluse în SMC și
vor fi controlate deoarece organizația nu este scutită de respectarea cerințelor legale și de
reglementare
Domeniul de aplicare al unui proces este precizat prin pozițiile de început și de
încheiere, activitățile procesului, intrările și ieșirile procesului.
Standardele prezintă cerinţe şi recomandări pentru o mare varietate de procese,
constituind un cadru general şi cuprinzător pentru organizaţii în specificarea şi delimitarea
propriilor procese.
Pentru identificarea şi descrierea proceselor trebuie să avem în vedere activitatea
organizaţiei, dar şi specificaţiile referenţialului privind cerinţele şi îmbunătăţirea continuă.

2. CATEGORII DE PROCESE

Putem identifica procese de realizare, care contribuie direct la realizarea ofertei şi

procese suport care afectează eficacitatea şi eficienţa proceselor de realizare sau
necesităţile şi aşteptările părţilor interesate.
Procese ce pot identificate într-o organizaţie se referă la:

Contextul organizației
Specificarea proceselor 71

- Înțelegerea organizației și a contextului acesteia

- Înțelegerea nevoilor și a intereselor părților interesate
- Determinarea scopului managementului calității
- SMC și procesele acestuia

Leadership

- Orientarea spre consumator

- Stabilirea politicii calității
- Comunicarea politicii calității
- Rolul organizațional, responsabilitate și autoritate
Planificare

- Tratarea riscurilor și oportunităților

- Obiectivele calității și planificarea îndeplinirii lor
- Planificarea schimbărilor
7 Suport

- Resurse umane
- Infrastructură
- Mediu
- Monitorizarea și măsurarea resurselor
- Măsurarea trasabilității
- Cunoașterea organizației
- Competențe
- Conștientizare
- Comunicare
- Creare și actualizare Informații documentate
- Controlul informațiilor documentate
Operații
- Planificarea și controlul
- Comunicarea cu consumatorul
- Determinarea cerințelor pentru produse și servicii
- Explicarea cerințelor pentru produse și servicii
- Modificarea cerințelor pentru produse și servicii
- Proiectare și dezvoltare
o Proiectarea și dezvoltarea intrărilor
o Proiectarea și dezvoltarea controlului
o Informarea furnizorilor externi
o Proiectarea și dezvoltarea ieșirilor
o Proiectarea și dezvoltarea schimbărilor
- Controlul producției și furnizării serviciului
- Identificare și trasabilitate
- Proprietatea care aparține clientului sau furnizorului extern
- Păstrarea produsului
- Activități post-livrare
- Controlul schimbărilor
- Realizarea produselor și serviciilor
72 Managementul calităţii

- Controlul neconformității ieșirilor

Evaluarea performanțelor

- Monitorizare, măsurare, analiză și evaluare

- Satisfacția consumatorului
- Analiză și evaluare
- Auditul intern
- Managementul inspecțiilor
Îmbunătățire

- Neconformități și acțiuni corective

- Îmbunătățirea continuă
Pentru identificarea şi descrierea proceselor trebuie să avem în vedere activitatea
organizaţiei, dar şi specificaţiile referenţialului privind cerinţele şi îmbunătăţirea continuă.

3. MANAGEMENTUL PROCESELOR

Procesele Sistemului de Management al Calității se corelează între ele și alcătuiesc o

reţea de procese.
Succesiunea reflectă fluxul de lucru din organizație și este reprezentată prin harta
proceselor sau scheme de flux.
Interacțiunile se referă la modul în care intrările, ieșirile sau resursele sunt transferate
între procese și activități

Procesul 2
Intrări A3 A4..
de la
furnizori
Procesul 1 Procesul 4
A1 A2... A7 A8..

Procesul 3
A5 A6..

Rețeaua de procese

. Pentru a face sistemul eficient, interacțiunile trebuie să fie planificate și cunoscute

operatorilor sistemului. Interacțiunile sunt influențate de numeroși factori:
- furnizorul procesului, cel care asigură livrări către proces;
Specificarea proceselor 73

- intrările în proces, caracterizate de natura lor, volum calitate care trebuie să fie cunoscute
de furnizor și client. Acestea trebuie să fie documentate;
- metodele și activitățile pentru operarea procesului. Acestea includ activități, resurse,
documentații necesare funcționării procesului;
- rolurile persoanelor implicate în desfășurarea în funcționarea proceselor trebuie să fie
clare;
- clientul procesului, ieșirile și modul de livrare a acestora care trebuie clar definite,
controlate și, în unele situații, documentate.
Managementul proceselor necesită:
- identificarea proceselor SMC şi stabilirea corectă a succesiunii şi interacţiunilor
dintre ele;
- definirea clară şi ţinerea sub control a elementelor de intrare şi ieşire aferente
proceselor;
- identificarea activităţilor care alcătuiesc fiecare proces;
- identificarea gestionarilor (proprietarilor) de proces şi investirea acestora cu
autoritatea şi responsabilitatea necesare;
- asigurarea că fiecare proces este condus pentru a realiza obiective specifice;
- planificarea, implementarea și îmbunătățirea proceselor incluse în SMC;
- stabilirea modului în care aceste procese vor fi aplicate în SMC;
- monitorizarea elementelor de intrare şi ieşire pentru a verifica funcţionarea corectă şi
eficientă a proceselor;
- identificarea şi gestionarea riscurilor aferente fiecărui proces (a probabilităților de a
nu îndeplini specificații sau cerințe ale clienților);
- analiza datelor pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire continuă;
- stabilirea metodelor, criteriilor și indicatorilor de performanță pentru a asigura
controlul și eficiența proceselor;
- luarea în considerare a necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate.

Problema resurselor necesare unui proces este tratată în cap 7.1 clauza 4.4 care prevede
obligativitatea de a defini ce resurse sunt necesare pentru fiecare proces sau activitate și a asigura
disponibilitatea acestora.
La realizarea unui proces participă mai multe persoane sau compartimente ale structurii
organizatorice care îndeplinesc anumite roluri.
74 Managementul calităţii

Pentru fiecare proces trebuie numit un proprietar de proces care are responsabilitatea și
autoritatea pentru:
- a decide derularea procesului;
- a gestiona resursele pentru proces;
- a rezolva problemele care apar în derularea procesului;
- a răspunde de obținerea rezultatelor așteptate.
Proprietarul poate fi o persoană sau o echipă în funcție de natura procesului și
configurația structurii organizatorice. Acesta are mai multe atribuții:
- definirea procesului și a interacțiunilor cu alte procese;
- documentarea procesului;
- conducerea persoanelor implicate în proces;
- formarea cunoștințelor;
- măsurarea, monitorizarea și analiza procesului;
- îmbunătățirea procesului.
Acesta trebuie să cunoască bine procesul, intrările și ieșirile, situații și evenimente legate
de proces, riscurile, indicatorii de performanță.
Sponsorul de proces (de regulă top manager) se situează la nivel superior proprietarului și
aprobă resursele pentru proces.
Putem întâlni și un manager de proces care este subordonat proprietarului și lucrează
direct cu angajații, furnizorii sau clienții. În multe situații acesta este chiar proprietarul
procesului.
Lucrător în proces este o persoană care realizează activități conform specificațiilor

4. CONTEXTUL ORGANIZAȚIEI

Premisa esenţială de la care pleacă standardele este aceea că realizarea calităţii şi

satisfacerea cerinţelor tuturor părţilor interesate relevante sunt condiționate de cunoașterea
contextului organizației.
Utilizarea conceptului în standardele ISO are în vedere faptul că dezvoltarea unui sistem
de management al calității și fundamentarea strategiilor organizației, inclusiv a strategiilor
calității, necesită identificarea, analiza și înțelegerea mediului de afaceri în care aceasta
funcționează. Standardul conține cerințe explicite referitoare la faptul că organizația trebuie să
cunoască și să precizeze contextul în care își desfășoară activitatea (4.1 Organizația și contextul
Specificarea proceselor 75

acesteia).
Contextul înseamnă, de fapt, mediul în care funcționează organizația și este compus din
factori interni și externi care îi influențează realizarea în bune condiții a obiectivelor. Orice
organizație trebuie să cunoască elementele contextului propriu care sunt relevante pentru
existența și funcționarea acesteia sub mai multe aspecte:
- îi influențează atingerea misiunii;
- influențează realizarea strategiei și a obiectivelor;
- sunt importante pentru domeniul SMC;
- afectează capacitatea acesteia de a satisface cerințele consumatorilor și ale altor
părți interesate.
Logica aplicării SMC în acest context are în vedere faptul că pentru obținerea avantajelor
căutate și crearea de valoare trebuie să cunoaștem:
- cerințele și așteptările părților interesate;
- produsele care satisfac cerințele părților interesate;
- procesele și activitățile prin care satisfacem așteptările părților interesate;
- resursele necesare realizării obiectivelor și condițiile obținerii lor;
- competența resurselor umane;
- influența mediului de afaceri în care activează organizația;
Este necesară și actualizarea periodică a informațiilor referitoare la contextul organizației
deoarece acesta se schimbă în timp sub acțiunea unor factori care pot afecta SMC: factori
juridici, tehnici, socio-culturali, consumatorii, concurența ș.a. Factorii pot influența pozitiv sau
negativ contextul organizației, în ambele situații fiind necesară cunoașterea lor și a impactului:
influențele pozitive trebuie cunoscute și valorificate iar cele negative pot fi prevenite sau
atenuate. Părțile interesate relevante pot atenua sau amplifica aceste influențe, motiv pentru care
trebuie să le cunoaștem și să instituim, acolo unde este posibil, relații care să fie favorabile
organizației.

5. LEADERSHIP
Plecând de la principiile managementului calităţii, managerii trebuie să-şi fixeze acţiuni
specifice prin care:1
- să stabilească şi să menţină politica şi obiectivele organizaţiei referitoare la calitate;

1
ISO 9000:2015.
76 Managementul calităţii

- să promoveze politica şi obiectivele pentru a asigura conştientizare, implicare şi

motivare;
- să se asigure că funcţionează procesele adecvate pentru realizarea cerinţelor părţilor
interesate;
- să promoveze abordarea gândirii pe bază de risc:
- să se asigure că este implementat şi funcţionează un sistem de management al calităţii
eficace şi eficient;
- să comunice în organizație importanța unui SMC eficient;
- să analizeze periodic acest sistem şi să decidă acţiuni de îmbunătăţire;
- să asigure împuternicirea angajaților la toate nivelurile;
- să asigure resursele necesare;
- să motiveze angajații și să recunoască contribuțiile acestora la obținerea rezultatelor
dorite.
Aceste acţiuni specifice sunt detaliate în standardele ISO 9001:2015 (cerinţe) şi ISO
9004:2010 (recomandări). Toate referirile la responsabilitatea managementului încep în ISO
9001:2015 cu: „Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să“. În ISO 9004:2010 formularea
de început este: „Managementul la cel mai înalt nivel ar trebui să.“

6. PLANIFICARE

Standardul introduce ca abordare esențială “gândirea bazată pe risc” iar aceasta are în vedere atât

riscurile cât și oportunitățile.

În edițiile anterioare riscul era avut în vedere într-o procedură distinctă “Acțiuni preventive” care
avea în vedere prevenirea riscurilor pentru evitarea neconformității produselor sau serviciilor.
Noua ediție pleacă de la premisa că riscul apare în timpul proceselor și este întâlnit în toate
componentele unui SMC: procese, activități, relații între acestea. La planificarea proceselor
trebuie avute în vedere riscurile și oportunitățile: se identifică rezultatele dorite ale procesului și
relația dintre acestea și produsul final sau serviciu. Gândirea bazată pe risc presupune ca aceste
riscuri să fie identificate, analizate și controlate pe parcursul proiectării și utilizării SMC în toate
procesele de planificare, asigurare resurse, funcționare, analiză și evaluare. Procesele au niveluri
de risc diferite și impact mai mare sau mai mic asupra capacității organizației de a-și atinge
obiectivele, aspect ce trebuie avut în vedere la planificarea controlului acestora. Spre exemplu,
pentru a atinge un vârf de munte pot merge pe un traseu marcat sau pot alege o scurtătură mai rar
Specificarea proceselor 77

folosită. Alegerea o voi face luând în considerare riscul.

Consecințele riscului pot fi mai mari sau mai mici, pozitive sau negative. Oportunitățile sunt
circumstanțe care fac posibilă realizarea unei acțiuni. Luarea sau nu în considerare a acestora
conduce la niveluri diferite de risc. Prin luarea în considerare a riscului în toate componentele
SMC, crește probabilitatea realizării obiectivelor calității dar și încrederea clienților în
capabilitatea organizației de a livra produsul sau serviciul conform așteptărilor.
Stabilirea obiectivelor calității și planificarea îndeplinirii lor face parte din politica
organizației privind calitatea.

Standardele cer și proiectarea unui proces referitor la Planificarea schimbărilor care să

aibă în vedere dinamica acestora și corelarea cu contextul organizației

7. SUPORT
În această componentă a sistemului de management al calităţii sunt avute în vedere cerinţe
şi recomandări privind resursele permanente ale organizaţiei, respectiv:
- resurse umane;
- infrastructura;
- mediul de proces.

Resursele umane

Calitatea resurselor umane: "ansamblul caracteristicilor individuale şi comune ale acestora

care într-un anumit climat social şi de management, a unui sistem de stimulente şi în prezenţa
unor condiţii materiale adecvate sunt utilizate voluntar în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei la un nivel ridicat de performanţă".
Organizaţia ar trebui să încurajeze implicarea şi dezvoltarea personalului prin:
o instruire permanentă şi planuri de carieră;
o definirea responsabilităţilor şi autorităţilor;
o facilitarea implicării în stabilirea obiectivelor şi luarea deciziilor;
o recunoaşteri şi recompense;
o facilitarea unei comunicări deschise, în ambele sensuri;
o revizuirea permanentă a necesităţilor de personal;
o crearea condiţiilor care să încurajeze inovaţia;
o asigurarea lucrului în echipă;
78 Managementul calităţii

o comunicarea sugestiilor şi opiniilor;

o măsurarea satisfacţiei personalului;
o investigarea motivelor fluctuaţiei.

Infrastructura

Infrastructura constituie potenţialul de producţie sau prestări al organizaţiei şi trebuie

văzută sub mai multe aspecte:
- ce poate realiza;
- ce realizează;
- ce ar trebui să realizeze pentru a face faţă concurenţei şi a răspunde integral
cerinţelor clienţilor şi altor părţi interesate.

Mediul de proces

Mediul de lucru este o combinaţie între factorii umani şi fizici şi facilitează sau
îngreunează relaţia om infrastructură.

Alte resurse

Organizaţia utilizează şi alte categorii de resurse menționate de ISO 9004:2010:

informaţii; relaţii; resurse naturale; resurse financiare.
Pentru aceste categorii de resurse nu sunt stabilite cerințe ci recomandări care pot
conduce la valorificarea lor superioară. sunt menţionate însă şi alte resurse precum:

8. OPERAȚII

Definirea produsului

Clauza Operații se referă la procesele și activitățile prin care se realizează produsele și

serviciile. Ediţia din 2015 a standardelor ISO păstrează definiția anterioară a produsului dar
include și noțiunea de serviciu. Prin “produs” standardul înţelege orice rezultat al unui
proces, respectiv:
Specificarea proceselor 79

 materialele procesate;
 hardware (de exemplu partea mecanică a unui utilaj);
 software (programe informatice, manuale de utilizare, proceduri,
cartea maşinii, rapoarte, planuri, instrucţiuni, contracte, comenzi etc.);
 o combinaţie a acestor elemente.
Un produs combinat poate fi denumit hardware, software, material procesat sau
serviciu în funcţie de elementul dominant.
Un produs poate fi intenţionat (ofertă pentru clienţi) sau neintenţionat (poluant, efecte
nedorite etc.).
Ediţia din 2015 vine cu o abordare distinctă şi se referă la produse şi servicii.
Serviciul este în general intangibil şi este rezultatul a cel puţin o activitate derulată la
interfaţa furnizor client. Realizarea unui serviciu implică:
- o activitate desfăşurată asupra unui produs tangibil livrat de client (un televizor
care trebuie reparat);
- o activitate desfăşurată pe un produs intangibil livrat de client (realizarea unui
plan de afaceri pentru client);
- livrarea unui produs intangibil (consultanţă);
- crearea ambientului pentru client (hotel, restaurant, cafenea).
Serviciile pot fi realizate pentru clienţi externi dar şi pentru clienţi interni (masă pentru
salariaţi, întreţinerea echipamentelor, salarizare etc.).

Proiectare şi dezvoltare

Principalele elemente de intrare în procesele de proiectare sunt:

- elemente externe organizaţiei: necesităţi şi aşteptări ale clienţilor şi părţilor
interesate, contribuţii ale furnizorilor, cerinţe legale, standarde etc.
- elemente interne: politici şi obiective, aşteptările personalului, cerinţe privind
competenţa personalului din proiectare, experienţa anterioară, date despre produsele
existente etc.
- elemente care identifică caracteristici ale proceselor şi produselor care sunt necesare
pentru fiabilitate şi mentenabilitate: depozitarea, manipularea, instalarea etc.
Principalele elemente de ieşire se găsesc în documentaţia tehnică elaborată.

Programarea
80 Managementul calităţii

La realizarea unor proiecte mari participă un număr mare de persoane, sunt utilizate resurse
diferite în cantităţi apreciabile şi o coordonare a acestora se poate realiza numai pe baza unui
program riguros întocmit. În acest scop se utilizează diferite variante de programare, în special
cele care au la bază reţele A.D.C. (Analiza Drumului Critic), varianta PERT (PERT - Program
Evolution and Review Technique).

Analiza procesului de proiectare şi a proiectului

Realizarea la termen a proiectului cu respectarea condiţiilor de calitate specificate impune
analiza acestuia atât după finalizarea fiecărei activităţi sau faze cât şi la final. Analiza pe
activităţi şi faze vizează încadrarea în termene, consumul de resurse, respectarea cerinţelor
clienţilor.
Analiza finală constă într-o evaluare a proiectului pentru a stabili măsura în care acesta
răspunde obiectivului iniţial şi unor obiective derivate care au apărut pe parcursul elaborării.
O metodă sistemică şi creativă de cercetare şi proiectare este metoda analizei valorii care
urmăreşte realizarea funcţiilor unui produs în condiţii superioare de calitate şi cu cheltuieli
minime.
Toate organizaţiile realizează produse sau servicii pentru clienţi şi părţile interesate, natura
şi conţinutul acestora fiind diferite după cum acestea sunt profilate preponderent pe produse hard
soft, materiale procesate sau servicii.
Putem întâlni astfel o mare varietate de servicii şi procese de servire, unele comune tuturor
organizaţiilor şi altele specifice:
- controlul producţiei şi furnizării serviciului;
- validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii;
- identificare şi trasabilitate;
- tratarea proprietăţii clientului;
- păstrarea produsului;
- asistenţă de specialitate în alegerea produsului;
- asistenţă tehnică la utilizator: punerea în funcţiune, instruirea personalului clientului
pentru folosirea şi întreţinerea produsului;
- servicii în perioada de garanţie şi post-garanţie.
Specificarea proceselor 81

9. EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Fundamentarea deciziilor pe bază de fapte sau informaţii necesită desfăşurarea unor

procese de monitorizare, măsurare şi analiză prin care să se obţină informaţiile necesare
pentru:
- a demonstra, când este cazul, conformitatea produsului;
- a stabili şi demonstra conformitatea SMC;
- stabilirea măsurilor de îmbunătăţire continuă a eficacităţii sistemului de
management al calităţii.
În acest scop vor fi proiectate activităţi şi procese pentru:
− măsurarea şi monitorizarea:
o performanţei sistemului;
o proceselor;
o produsului;

10. ÎMBUNĂTĂȚIRE

o controlul neconformităţilor;
o îmbunătăţire
o îmbunătățire continuă

Inovaţie şi îmbunătăţire continuă

Strategia îmbunătăţirii continue este o alternativă la strategia inovaţiei, ambele vizând

realizarea schimbării în activitatea organizaţiei.
Deosebirea esenţială dintre cele două tipuri de strategii constă în modalitatea de realizare a
schimbării: schimbare lentă şi continuă în cazul strategiei îmbunătăţirii continue şi schimbare
bruscă (salt) în cazul strategiei inovaţiei.
O altă deosebire între cele două strategii este dată de eforturile necesare implementării:
strategia inovaţiei necesită eforturi materiale, umane şi financiare mari, concentrate într-o perioadă
scurtă de timp, iar strategia îmbunătăţirii continue necesită eforturi continue şi nu neapărat în
creştere. În plus, în cazul strategiei îmbunătăţirii continue, resursele pot fi obţinute din sporul de
efecte ce rezultă din creşterea calităţii în timp.
82 Managementul calităţii

Aşa cum se observă din figura nr. 12.1. strategia inovaţiei asigură obţinerea într-un timp
mai scurt a efectelor scontate (de la t0 la t1 ) dar dacă nu este însoţită după t1 de o strategie a

îmbunătăţirii continue poate urma panta declinului ajungându-se la momentul t 2 în punctul C.

Strategia îmbunătăţirii continue permite obţinerea efectelor maxime comparabile cu cele
obţinute în cazul strategiei inovării la momentul t 2 , dar la acel moment organizaţia dispune şi de
resursele necesare continuării procesului de creştere sau de îmbunătăţire în continuare a calităţii.

a) Strategia inovaţiei b) Strategia îmbunătăţirii continue

Fig. nr. 11.1. Efectele strategiilor schimbării

Standardele ISO 9000:2000 pe ambele căi de creştere a performanţelor: îmbunătăţire
continuă şi schimbări radicale.
Preocuparea pentru îmbunătăţirea continuă este frecvent întâlnită în întreprinderile
japoneze care definesc strategia respectivă printr-un cuvânt care este consacrat în domeniu şi
preluat de mulţi specialişti şi practicieni: KAIZEN (de la KAI - schimbare şi ZEN - în bine).

CERCURILE CALITĂŢII ŞI ECHIPELE DE PROIECT

Propunerile de îmbunătăţire a calităţii pot veni de la toate persoanele din organizaţie şi de

la părţi interesate din afara acesteia. Numai că managerii nu trebuie să aştepte astfel de propuneri
care să vină ocazional ci trebuie să acţioneze pentru obţinerea lor. Două modalităţi de acţiune sunt
mai utilizate: cercurile calităţii şi echipele de proiect.

CICLUL DEMING
Specificarea proceselor 83

Ciclul lui DEMING sugerează faptul că îmbunătăţirea calităţii este condiţionată de reluarea
continuă a unor activităţi aflate în următoarea succesiune: PLAN-DO-CHECK-ACT.
PLAN - planificarea este punctul de plecare şi reprezintă o succesiune de activităţi de analiză,
identificare, evaluare, stabilire a obiectivelor şi termenelor prin care se urmăreşte
îmbunătăţirea rezultatelor .
DO - după elaborarea planului se trece la faza de execuţie a acestuia, fază în care ipotezele
privind îmbunătăţirea calităţii devin rezultate reale.
CHECK - rezultatele obţinute se controlează şi evaluează periodic pentru a se asigura
transpunerea corectă în practică a conţinutului planului şi pentru a se cunoaşte
rezultatele efectiv obţinute.
ACT - pe baza rezultatelor obţinute se stabilesc acţiunile corective necesare îmbunătăţirii în
continuare şi se trece la elaborarea unui nou plan, ciclul reluându-se.

ZERO NECONFORMITĂŢI

Zero defecte - presupune depistarea tuturor defectelor înaintea livrării produsului la piaţă
sau client.
Zero rebuturi - înseamnă accent deosebit pe latura preventivă astfel încât după fiecare fază
a procesului de producţie să rezulte componente care să corespundă exigenţelor. Se diminuează
astfel pierderile din rebuturi iar produsul finit va avea cu siguranţă "zero defecte".
Zero opriri accidentale - presupune o fiabilitate ridicată a maşinilor şi utilajelor, asigurată
pe mai multe căi: nivel tehnic ridicat al maşinilor şi utilajelor din dotare, organizarea şi efectuarea
corectă a activităţilor de mentenanţă, exploatarea corectă a utilajelor, calitate corespunzătoare a
materiilor prime etc.
Zero întârzieri sau altfel spus livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau
atunci când sunt cerute pe piaţă.
Zero stocuri înseamnă limitarea stocurilor la strictul necesar şi eliminarea stocurilor inutile.
Acest principiu impune constituirea la nivelul producătorului a unui stoc tampon care să asigure
ritmicitatea livrărilor astfel încât firma să realizeze "zero întârzieri".
Zero hârtii inutile, adică reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Se reduc
astfel timpii de aşteptare, creşte operativitatea procesului decizional, se evită neînţelegerile,
nemulţumirile etc.
84 Managementul calităţii

METODA SIX SIGMA

Considerată de iniţiatori o abordare menită să înlocuiască TQM, aceasta a fost elaborată

de Motorola în ultima parte a deceniului 9 din secolul trecut pentru a spori concentrarea asupra
îmbunătăţirii interne şi asupra accelerării ratei schimbărilor. Are la bază multe din metodele şi
instrumentele TQM. Metoda îşi propune:
- reducerea costurilor;
- creşterea productivităţii muncii;
- creşterea cotei de piaţă;
- reducerea duratelor activităţilor;
- reducerea neconformităţilor;
- schimbarea culturii organizaţionale;
- dezvoltarea produsului.
Performanţa Şase Sigma are ca obiectiv reducerea sau limitarea variaţiei la un nivel la
care 6σ vor fi atât de comprimate încât să se încadreze în limitele stabilite prin specificaţii.

Principii

Centrarea pe client
Managementul bazat pe cifre şi fapte
Deciziile de afaceri să nu se bazeze pe intuiţie, opinii, presupuneri arbitrare
Ce date sunt cu adevărat necesare
Cum utilizăm datele
Concentrarea pe proces
Managementul proactiv şi nu reactiv
Colaborare
În interior – echipe
Cu furnizorii
Orientarea spre perfecţiune, toleranţă pentru eşecuri
Oamenii nu trebuie să se sperie de posibile eşecuri pentru că nu vor avea iniţiativă

Etape - Paşi

Identificarea proceselor principale şi a clienţilor cheie

Specificarea proceselor 85

Definirea cerinţelor clienţilor

Măsurarea performanţelor actuale
Analiza priorităţilor şi implementarea îmbunătăţirilor
Extinderea şi integrarea Six Sigma

CICLUL PDCA AL ÎMBUNĂTĂȚIRII

Procesul de îmbunătățire trebuie să parcurgă fazele ciclului PDCA pentru ca

îmbunătățirea să fie continuă.

Planificarea îmbunătățirii (PLAN)

Activitatea de îmbunătățire trebuie planificată și precizată sub forma informațiilor
documentate care trebuie să aibă în vedere mai multe aspecte.
1. Prezentarea situației - ce vizează îmbunătățirea: referirea la un produs, proces, resursă,
componentă a SMC și la obiectivele urmărite.
2. Identificarea oportunităților și justificarea nevoii de îmbunătățire
Informațiile din diferite surse vor fi analizate și vor fi sintetizate date concrete care să
justifice necesitatea și natura îmbunătățirii.
3. Planificarea resurselor necesare îmbunătățirii. Orice îmbunătățire necesită resurse și
acestea vor fi clar definite, descrise și cuantificate pentru a asigura reușita procesului.
Planificarea proceselor, activităților și a termenelor pentru realizarea îmbunătățirii.
4. Documentarea îmbunătățirii: plan de asigurare a resurselor, documentații tehnice, calcule
tehnico-economice, grafice Gantt
5. Prezentarea detaliată a rezultatelor așteptate și a modalităților de monitorizare.

Realizarea îmbunătățirii (DO)

În primul rând trebuie să obținem toate informațiile și datele necesare pentru elaborarea
proiectului de îmbunătățire. Trebuie stabilit impactul îmbunătățirii asupra SMC, a proceselor, a
specificațiilor pentru produse și servicii. Proiectul de îmbunătățire va fi un document care va
conține date, desene, calcule tehnico-economice necesare celor care trebuie să efectueze
îmbunătățirea. Urmează derularea proceselor și activităților conform planului de îmbunătățire.
86 Managementul calităţii

Controlul îmbunătățirii (CHECK)

Procesul de îmbunătățire trebuie monitorizat, măsurat, analizat iar performanțele trebuie
evaluate. Formele de control și evaluare utilizate pot fi:
Autocontrolul și controlul de specialitate
Controlul managerial
Măsurarea rezultatelor

Stabilirea acțiunilor viitoare necesare (ACT)

Repetarea acțiunilor anterioare, modificarea acestora sau stabilirea unor acțiuni noi.

ALTE METODE

Intervenţia grupurilor "pompier" este o metodă care presupune existenţa în întreprindere a

unor persoane ce intervin atunci când apar abateri semnificative de la realizarea obiectivelor
calităţii. Aceste grupuri au menirea de a înlătura în timp scurt anumite deficienţe majore şi a
asigura desfăşurarea normală a procesului de îmbunătăţire continuă a calităţii.
Aşa cum se observă primele categorii de activităţi contribuie indirect la realizarea calităţii
iar cea de a cincea are o contribuţie directă.
Metoda celor “5S” este denumirea mnemotehnică pentru o succesiune de activităţi a căror
respectare este o cale de realizare a performanţelor: SEIKI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
SHITSUKE2. Cei "5S" sunt grupaţi adesea în "3S" şi "2S" dar, aşa cum se va vedea din conţinutul
termenelor, primii "4S" se referă la ordine, curăţenie şi ambianţă la locul de muncă, iar ultimul la
respectarea procedurilor de lucru.
La metodele de îmbunătăţire continuă prezentate succint se mai adaugă şi altele cum ar fi:
metoda just-in-time, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanţa totală ş.a.

2Nicolae-Mihail Marinescu, The Challenge, Provocarea managerialå modernå, Editura PROMEDIA, Cluj-Napoca,

1993, pag.37