2017

UNA GRAN EMPRESA ADOPTA UN

NUEVO ENFOQUE: NORTHERN
TELECOM

EDWIN GUAMÁN
NORTHERN TELECOM
08/05/2017
 MAESTRÍA EN DISEÑO MECÁNICO
CON MENCIÓN EN AUTOPARTES

Preguntas a la segunda lectura. UNA GRAN EMPRESA ADOPTA UN

NUEVO ENFOQUE: NORTHERN TELECOM

Desarrollar las respuestas a las preguntas a ser posible indicando ideas

relacionadas con la asignatura

1. ¿En qué consiste NORTHERN TELECOM?

Northern Telecom fue la primera empresa en introducir un
conmutador central para oficina totalmente digital que revoluciono
la industria de las telecomunicaciones, ha trabajado agresivamente
para conservar el liderazgo en la introducción de productos
innovadores de telecomunicaciones, además era el principal
proveedor mundial de equipo de telecomunicaciones totalmente
digitales (por ejemplo, teléfonos, sistemas para pequeñas
empresas, intercambios de redes privadas, equipo de transmisión y
conmutadores centrales para oficina)en más de 70 países.

Orígenes del producto

2. ¿En qué consiste el producto de origen o los orígenes del

producto-servicio?
Northern Telecom identificó una excelente oportunidad de negocios
en el mercado para los sistemas telefónicos de 2 a 100 estaciones
en las pequeñas empresas y debido a la desregulación de precios de
la industria telefónica de Estados Unidos había impulsado a los
usuarios a buscar ofertas de equipo telefónico.

Esta demanda hizo proliferar los productos baratos, a menudo

fabricados en el extranjero, que estaban destinados al mercado de
pequeñas empresas. Sin embargo, éstas no habían tardado en
descubrir que a la larga los productos más baratos no siempre eran
los de menor costo. Los gastos de instalación y mantenimiento, lo
mismo que las oportunidades perdidas por el tiempo ocioso del
sistema, a menudo erosionaban los ahorros nominados conseguidos
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con un precio bajo. Estos clientes mostraban una mayor sensibilidad

al valor cuando adquirían equipo de comunicaciones por voz.

3. ¿Cuáles eran sus expectativas de mercado? ¿Cuáles eran los

grandes retos para llevarlo a cabo?
Las expectativas de mercado eran las empresas con 2 a 100
estaciones que representaba el 60% del mercado de
comunicaciones por voz de las empresas es decir 3 millones de
líneas al año debido a que los usuarios finales de las pequeñas
empresas y los distribuidores no estaban satisfechos con el
compromiso entre calidad y costo que ofrecían los productos
actuales.

Los grandes retos que tenían eran que no se preveía que el mercado
creciera y que para introducir y hacer llegar el producto al mercado
habría que invertir mucho en el desarrollo del nuevo producto y en
el soporte administrativo, en el de marketing y en el de ventas
además la competencia de precios limitaba el potencial de obtener
jugosas ganancias a corto plazo.

4. ¿En qué consistía el modelo de simulación computarizada y cuál

era su función?
Consistía permitir que un grupo de usuarios potenciales tuvieran
una experiencia directa semejante a la de usar el nuevo sistema
telefónico ellos oprimían "botones" en la pantalla de la
computadora como si estuvieran haciendo una llamada telefónica y
de este modo podían simular varias tecleadas en una secuencia de
llamadas y con este modelo se pudieron definir más fácilmente los
requerimientos funcionales del nuevo producto.

Enfoque Organizacional
5. ¿En qué consistió el nuevo equipo de trabajo?
Consistía en el gerente de producto de Calgary (Alberta), el cuál
formo el equipo de proyectos, que estaba directamente bajo sus
órdenes los cuales fueron:
• Gerente de producto (con sede en Ottawa, Ontario).
• Gerente de ingeniería (con sede en Ottawa, Ontario).
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• Gerente de producción (con sede en Calgary, Alberta).

• Gerente de marketing en Canadá (con sede en Calgary, Alberta).
• Gerente de marketing en Estados Unidos (con sede en Nashville,
Tennessee).

6. ¿Qué frases demuestran la filosofía del nuevo gerente de

producto? Y ¿sus funciones?
Las frases fueron:
"No se fijen en lo que estamos haciendo hoy. Fíjense en lo que
necesitamos hacer mañana."
"La oportunidad es más importante que el tiempo."
"Los buenos empleados harán que funcione bien un mal proceso."
"Los malos empleados harán que falle un buen proceso."
"Algunas veces cometemos el error de tratar de proporcionar
tecnología al cliente en vez de proporcionarle un producto."

Las funciones del nuevo gerente era convencer a los directivos para
que co ubicaran a todas las funciones de ingeniería en una localidad
(Ottawa) y dedicaran totalmente este grupo al proyecto Norstar.
Además, debían "reportar" a un solo director de ingeniería que se
encargaría exclusivamente de ese proyecto y también otra decisión
importantísima adoptada por el gerente de producto fue utilizar
varios directores de ingeniería en las fases conceptual y de diseño
detallado del proyecto Norstar.

7. ¿En qué consistían las evaluaciones en salas?

Consistía en revisar el estado y la calidad de todos los proyectos de
introducción de productos nuevos. El proceso de evaluación en
salas estableció nexos entre las etapas sucesivas de la introducción
del nuevo producto y tenía por objeto reemplazar un enfoque
orientado a la tecnología por uno orientado al mercado.

8. ¿Por qué fracaso la evaluación de la sala 1?

Debido a que el área de marketing no había definido todavía su plan
de marketing para Estados Unidos debido a que se había
concentrado en el mercado establecido de Canadá y no había
comenzado a concentrarse en el mercado estadounidense más
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importante desde el punto de vista estratégico al efectuar la

evaluación en la sala 1.

Planificación y administración del proyecto

9. ¿Cuáles eran los factores y objetivos indispensables para el éxito?

Los factores indispensables para el éxito eran la facilidad de uso y
de instalación, el costo bajo, la disponibilidad, gran confiabilidad, el
perfeccionabilidad y que tenga abundantes características (debe
incluir pantallas de ayuda, teclas de programas y capacidades
especiales para el manejo de llamadas).

Los objetivos eran el "primer costo maduro" además se tomaron las

decisiones concernientes a los componentes, materiales y
tecnologías para lograr los costos meta durante la serie inicial de
producción, sin grandes cambios en el diseño, curvas de aprendizaje
y sin modificaciones significativas de la producción.

10.¿Cómo afecto en la planificación?

a. La función del gerente de proyectos

Respecto al diseño y desarrollo del producto, su papel era
más bien de árbitro y facilitador que de gente que decidiera.
Colaboraban estrechamente con los departamentos de
marketing, ingeniería y producción para cerciorarse de que
las decisiones y los avances fueran realizados por los
miembros apropiados del equipo con toda oportunidad.
También tenía la responsabilidad de verificar que la actividad
del diseño y del desarrollo fuera compatible con los objetivos
de tiempo, costo y calidad establecidos al comenzar el
proyecto. Realizaba evaluaciones mensuales del proyecto,
programaba las evaluaciones en las salas y seguimientos para
asegurarse del cierre de todas las tareas pendientes.
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b. La organización informal
Cambió a raíz de las experiencias tan negativas del proyecto
Vantage. Norstar era mucho más complejo que Vantage
desde el punto de vista tecnológico, de programación y de
control de costos. El enfoque de grupo formal e informal
ayudó a todos los miembros del equipo a "hacer bien las
cosas desde la primera vez"

c. La cultura del trabajo con sociedades de proveedores

Por lo regularse unieron varios participantes en la
introducción de productos nuevos de Northern Telecom
Limited, tenían metas funcionales que cumplir, lo cual los
impulsaba a una competencia inter funcional. Un cambio de
cultura empezó a observarse sólo después que los grupos de
marketing, producción e ingeniería comenzaron a entender
la importancia de las tareas colectivas del equipo.

Ingeniería y diseño
11.¿Cómo evolución el área de ingeniería y diseño?
La introducción del proyecto Norstar mejoró respecto a la experiencia de
Vantage en varios aspectos: menor tiempo para llegar al mercado (unos
tres años), más alto rendimiento de producción en el primer paso (más del
90%) y una mayor participación en el mercado estadounidense (9% en el
primer año). El rendimiento de producción en el primer paso está
constituido por la prueba de circuitos (rendimiento del 90%), la prueba
funcional (rendimiento del 98%) y prueba de integración del sistema
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Producción
12.¿Cómo cambio el área de producción?
Los cambios más grandes que se dieron durante el desarrollo del
proyecto Norstar ocurrieron en el área de producción. Las ventas de
Vantage habían seguido decayendo a un ritmo alarmante. A principios
de 1985 el nuevo director general (es decir, el gerente de producto de
Norstar) de Calgary División se vio obligado a disminuir el tamaño de la
división, para que el personal correspondiera al volumen de ventas.
13.¿Cuál fue la estrategia?
Las estrategias fueron desarrollar el proceso de producción durante el
diseño de ingeniería, exigir rendimientos de alta producción y
asegurarse de incorporar la manufacturabilidad al producto durante la
fase de ingeniería.
14.¿Cómo se desarrolló la transición?
Calgary apoyo las mejoras transitorias de Vantage y al mismo tiempo
acelero el proceso para la sustitución estratégica de Norstar, siempre
hubo la resistencia permanente del área de producción a sus colegas
de ingeniería que deseaban aplicar la tecnología de montaje superficial
en el diseño pero la colaboración temprana entre ambas áreas
contribuyó a garantizar una transición relativamente fluida de la
producción actual de la línea Vantage al nuevo producto Norstar
Los procesos de producción del primero fueron aplicados al proceso
del segundo y al final aproximadamente 60% del proceso total de
Vantage se usó en la línea independiente de Norstar lo que incluía casi
el 80% de los procesos de producción de agujero pasante de Vantage.

15.¿En que consistió la ingeniera simultánea?

Consistió en la colaboración temprana entre las áreas de ingeniería y
producción lo que permitió un alto grado de riesgo en las actividades
de fases subsecuentes las cuales comienzan antes que la actividad de
fases anteriores haya sido concluida y aprobada en la evaluación de la
sala correspondiente.
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16.Resultados y conclusiones
La penetración en el mercado norteamericano por medio de Vantage fue
escasa y la distribución de sus productos fue modesta debido a que la
oportunidad de mercado era muy pequeña, de modo que la rapidez para
llegar a él era un factor esencial.
Norstar fue exitoso no sólo como producto, sino también como proceso
de introducción de productos nuevos.