Sunteți pe pagina 1din 52

MINISTERUL EDUCAŢIEI şi TINERETULUI al REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA


Facultatea Sociologie şi Asistenţă Socială
Catedra Sociologie

TEZĂ DE LICENŢĂ

Valorificarea capitalului uman prin dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri

a studentei anului III


specialitatea Sociologie,
TATAR Marina

Conducător ştiinţific:
SINCHEVICI Inga
Magistru în sociologie, lector
Chişinău, 2009
Plan:
Introducere ................................................................................................................................3-6

CAPITOLUL I. Fundamente teoretico – metodologice ale termenului de capital uman


1. Delimitări conceptuale ale termenului de capital uman, manager, management...........7-10
2. Situaţia tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al Republicii
Moldova........................................................................................................................11-16
3. Rolul educaţiei în dezvoltarea competenţelor manageriale la tineri............................17-20

CAPITOLUL II. Valorificarea capitalului uman – condiţie necesară pentru o dezvoltare


durabilă
1. Managerul profesionist: Roluri şi tactici de conducere................................................21-25
2. Probleme privind dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri în viziunea specialiştilor în
domeniu.......................................................................................................................26-33
3. Rolul presei în promovarea calităţilor manageriale la tineri........................................34-43

Concluzii şi recomandări.......................................................................................................44-48
Bibliografie..............................................................................................................................49-50
Anexe.......................................................................................................................................51-52

2
Introducere
Actualitatea temei. În contextul de dezvoltare a societăţii, factorul uman este unul cheie.
Există situaţii cînd se pare că lipsesc premisele necesare pentru a dezvolta capitalul uman în
comunitate sau societate. Lipsa activismului şi manifestării iniţiativei este caracteristic pentru
sistemul de educaţie din trecut, spiritul de iniţiativa nu a fost încurajat în cadrul sistemului
sovietic, există un exod important al capitalului uman, antreprenorial din ţară datorită
problemelor socio-economice. În aceste situaţii investiţia în capitalul uman este esenţială pentru
a asigura durabilitatea societăţii.
Analiza raportului de dezvoltare umană pentru anul 2007-2008 atrage atenţia asupra trei
dimensiuni principale: speranţa de viaţă la naştere, rata ştiinţei de carte şi un nivel de trai decent.
Conform datelor anului 2005, Indicile Dezvoltării Umane pentru Republica Moldova este de
0,708, situându-se pe locul 111 dintre cele 177 ţări incluse în clasament. Speranţa de viaţă la
naştere este de 68,4 ani, rata înrolării în învăţământul primar, secundar şi terţiar constituie
69,7%, pe când Produsul Intern Brut pe cap de locuitor contituie 2,1 dolari SUA. Pe baza acestor
indicatori putem evalua performanţa economică a unei naţiuni, reflectată în calitatea generală a
vieţii, care se află în strânsă legătură cu investiţia în capitalul uman.
O evaluare sumară a factorului uman din Republica Moldova scoate în evidenţă
subinvestiţia cronică din acest domeniu şi efectele sale asupra performanţelor economice ale
forţei de muncă naţionale. O astfel de situaţie este uşor de observat în cazul exportului forţei de
muncă spre statele mai dezvoltate din Europa şi America. Partea cea mai performantă a
capitalului uman naţional migrează spre zone unde exploatarea propriilor avantaje aduce
câştiguri net superioare în comparaţie cu condiţiile oferite de realitatea socio-economică. Ţinând
cont de specificul Republicii Moldova, care este o ţară agrar-industrială şi de faptul că nu are
deschidere la mare şi importante zăcăminte naturale, valorificarea capitalului uman se impune a
fi o condiţie esenţială în dezvoltarea societăţii şi asigurarea durabilităţii acesteia.
Prin urmare, investiţiile în educaţie, sănătate, transfer de tehnologie, cercetare şi inovare
sunt factorii complementari ai stabilităţii macro – economice într-o economie în tranziţie, care
reprezintă pilonii de bază în realizarea progresului. Suma alocată din PIB acestor sectoare se
arată a fi insuficientă pentru realizarea unor schimbări majore şi pentru funcţionarea eficientă a
sistemului.
Conform Barometrului de Opinie Publică realizat de Centrul de Investigaţii Sociologice şi
Marketing ,,CBS-AXA’’ în martie 2009 pe un eşantion naţional, s-a evidenţiat că mai mult de
jumătate din respondenţi (58,8%) consideră că direcţia în care se mişcă lucrurile la noi în ţară
este una greşită. Aproximativ 84,7% nu sunt mulţumiţi de ceea ce face conducerea ţării în sfera

3
locurilor de muncă, 80,3% şi-au arătat nemulţumirea în domeniul nivelului de trai, iar 85,5% şi
respectiv 72,6% în ceea ce ţine de salarii şi pensii. Prin urmare, aceasta indică dificultăţile cu
care se confruntă ţara noastră şi incertitudinea şi nesiguranţa în viitor. Acest lucru este confirmat
de faptul că doar 2,4% din respondeţi sunt foarte mulţumiţi de felul în care trăiesc, 18,3% sunt
destul de mulţumiţi, pe cînd restul respondenţilor se încadrează în categoria celor nu prea
mulţumiţi.
Aceasta situaţie afectează toată populaţia, în special tinerii din Republica Moldova – fiind
consideraţi un segment mai vulnerabil. Cu toate că ei reprezintă un capital ce trebuie valorificat,
afirmarea acestora în societatea noastră rămâne a fi un proces extrem de dificil. Această situaţie
se datorează atît multiplelor probleme cu care se confruntă tinerii în începerea unei vieţi
independente, cum ar fi: posibilităţi limitate de angajare în cîmpul muncii, lipsa de experienţă,
salarii mici, lipsa unui loc de trai şi altele, cît şi lipsa iniţiativelor şi implicare a tinerilor atît în
procesul de luare a deciziilor la nivel de conducere cît şi în diferite activităţi sociale.
Conform studiului sociologic ,,Relaţiile de mună din perspectiva companiilor’’ implementat
de centrul analitic ,,Expert-Grup’’ s-a constatat că tinerii specialişti, proaspeţi absolvenţi ai
instituţiilor de învăţământ determinaţi de situaţia care s-a creat pe piaţa forţei de muncă, refuză
să se angajeze, doar a treia parte dintre ei se angajează la serviciu, îndată după finalizarea
studiilor şi doar 4% din cei angajaţi rezistă condiţiilor angajatorilor mai mult de 5 ani. Aproape
jumătate din cei care au plecat de la angajator menţionează drept cauză salariul mic, iar acest
lucru determină o treime din tineri să nu activeze conform specialităţii.
Acest lucru atrage după sine efecte negative, determinând crearea unei acute crize de forţă de
muncă calificată, fiecare al treilea post vacant rămânând nesolicitat, ceea ce reflectă o orientare şi
dezvoltare slabă a serviciilor educaţionale. Lipsa cadrelor înalt calificate are două consecinţe: din
punct de vedere economic, scade competitivitatea întreprinderilor, dezvoltarea vertiginoasă a
acestora; şi din punct de vedere social, se măreşte numărul migranţilor şi a şomerilor ceea ce
contribuie la stagnrea procesului de dezvoltarea a societăţii.
Astfel, dezvoltarea capitalului uman (cunoştinţe, deprinderi practice, competenţe ale
persoanelor individuale) facilitează crearea bunăstării la nivel personal şi social, sporind
coeziunea socială (incluziune, particiapre, activism) şi a competitivităţii (ocupare, dezvoltare
economică susţinută şi inovare). Actualitatea temei investigate este determinată atât de cerinţele
şi necesităţile obiective ale etapei contemporane de dezvoltare socio-economică, cât şi de situaţia
specifică a Republicii Moldova, atunci când deciziile investiţionale ar trebui să asigure formarea
şi dezvoltarea capitalului uman, ca forţă motrice de dezvoltare a societăţii.

4
Scopul studiului este de a evalua mecanismul valorificării capitalului uman prin
dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri.
Scopul enunţat va fi atins prin următoarele obiective:
− abordarea teoretică a capitalului uman, manager, management;
− evaluarea situaţiei tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al Republicii
Moldova;
− evidenţierea rolului educaţiei în dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri;
− concretizarea portretulului unui manager profesionist prin roluri şi tactici de conducere;
− identificarea celor mai importante probleme cu care se confruntă tinerii în dezvoltarea
abilităţilor manageriale în viziunea specialiştilor în domeniu;
− analiza rolului presei în promovarea calităţilor manageriale la tineri.
Ipotezele de lucru sunt:
Investiţiile în educaţie contribuie semnificativ la dezvoltarea capitalului uman, ceea ce
conduce atât la dezvoltarea personală cât şi socială;
Valorificarea capitalului uman contribuie inevitabil la dezvoltarea societăţii;
De modalităţile de valorificare a factorului tînăr uman depinde reuşita unei companii pe
piaţă.
Obiectul de cercetare îl constituie tinerii din Republica Moldova cât şi experţii din
domeniu, în special managerii de companii.
Subiectul cercetării constă în valorificarea capitalului uman prin dezvoltarea abilităţilor
manageriale la tineri.
Baza teoretică a lucrării o constituie operele clasicilor ştiinţei sociologice (E.Durkheim,
M.Weber, K.Parsons şi alţii) şi a ştiinţei economice (A.Smith, A.Marshall, J.Mill şi alţii).
Fundamentul de bază al investigaţiei îl constituie teoria capitalului uman, elaborată de
reprezentanţii Şcolii de la Chicago (T.Schultz, G.Becker, J.Mincer, E.Denison şi alţii), teoria
creşterii economice (P.Romer, R.Lucas), paradigma structuralist funcţionalistă şi altele. O sursă
importantă a contituit-o şi datele statistice oferite de Biroul Naţional de Statistică, cât şi unele
cercetări sociologice efectuate în domeniu, cum ar fi ,,Tranziţia de la educaţie la muncă’’,
,,Relaţiile de muncă din Republica Moldova din perspectiva companiilor’’ realizate de comapnia
sociologică CBS Axa, precum şi raportul pe ţară realizat în cadrul ,,Analizei pieţelor muncii în
regiunea mării Negre’’în ianuarie 2009 de către centrul analitic Expert – Grup.
Gradul de investigare al temei. Lucrări fundamentale în domeniu sunt ale lui G.Becker, şi
anume ,,Capital Uman’’, ,,Capital uman. O referire teoretică şi empirică cu referire la
educaţie’’cât şi lucrările altor autori care au fost interesaţi de acest domeniu.

5
Baza metodologică a lucrării se constituie în special prin aplicarea metodelor calitative. Un
loc important în cercetare i-a revenit analizei statisticii oficiale, a diferitor acte legislative şi
studii realizate în domeniu. Pentru studierea modalităţilor de dezvoltare a abilităţilor manageriale
la tineri s-a aplicat metoda interviului în baza ghidului de interviu structurat adresat experţilor şi
anume managerilor de la diverse companii selectaţi atât prin metoda bulgărului de zăpadă cât şi
în mod aleatoriu. Pentru a cunoaşte care sunt modalităţile de dezvoltare a abilităţilor manageriale
la tineri şi cum acestea pot fi evidenţiate au fost intervievaţi 5 manageri de companii: 1 din
domeniul serviciilor de gazificare, 1 din domeniul serviciilor de telefonie mobilă, 3 din domeniul
comerţului, însă din sfere diferite de activitate. În procesul de selecţie a intervievaţilor s-a ţinut
cont de experienţa pe care o au în domeniu şi de specificul întreprinderii.
O altă metodă aplicată a fost metoda analizei de conţinut. Au fost cercetate toate
materialele care au apărut pe parcursul a doi ani (2007-2008) în săptămânalul ECO Magazin
Economic şi ediţia trimestrială a ECO Capital Uman. Alegerea anume a ziarelor menţionate din
multitudinea de ziare existente, nu este aleatoare. În alegerea lor, s-a ţinut cont că aceste ziare au
un tiraj naţional şi sunt citite în special de tineri şi adulţi. În total au fost supuse analizei 100
numere de ziar şi selectate 151 de articole (dintre care ECO Magazin Economic – 77 articole şi
ECO Capital Uman – 74 articole), care vizează diferite forme are dezvoltării abilităţilor
manageriale la tineri.
Structura lucrării. Teza are un volum de 52 de pagini şi include următoarele componente:
introducere, două capitole a câte trei paragrafe, concluzii, recomandări, bibliografie şi anexe. În
primul capitol s-a efectuat analiza conceptuală a termenilor de capital uman, manager,
management şi a fost studiată situaţia tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al
Republicii Moldova şi a rolului educaţiei în dezvoltarea competenţelor manageriale la tineri. În
capitolul doi s-a identificat modelul unui manager profesionist, problemele cu care se confruntă
tinerii în dezvoltarea abilităţilor manageriale în viziunea experţilor şi rolul presei în promovarea
acestor calităţilor la tineri.
Concepte cheie: capital uman, factorul uman, manager, management, investiţii, sistemul
educaţional, tineri, competenţe, abilităţi, manager profesionist.

6
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICO-METODOLOGICE ALE
TERMENULUI DE CAPITAL UMAN.

1.1. Delimitări conceptuale ale termenului de capital uman, manager, mangement


În ultima perioadă de timp din ce în ce mai des utilizăm termenul de ,,capital uman’’ care
este format din capital educaţional (nivelul de instruire şi abilităţile dobîndite de indivizi atît în
procesul de instruire şcolară cît şi în afara acestuia) şi capital biologic (abilităţile fizice ale
indivizilor sintetizate prin starea de sănătate). Ambele componente reprezintă instumente
concrete, însă mai puţin palpabile, prin intermediul cărora oamenii pot atrage resurse materiale
cu ajutorul cărora îşi pot satisface necesităţile.1
Capitalul uman este reprezentat de cunoştinţele profesionale, deprinderile practice şi de
sănătate, care pot conduce orice persoană fie la sporirea propriilor capacităţi şi a veniturilor
preconizate a fi obţinute în viitor cît şi la producerea, în mod eficient a bunurilor şi serviciilor.
Capitalul uman constă în acele abilităţi ale indivizilor care sunt caracteristice acestora şi rămân
aceleaşi în orice mediu social şi pot fi valorificate pe piaţa muncii în schimbul unor resurse
economice de orice tip. Iniţial, termenul de capital uman s-a dezvoltat în economie, după care a
cuprins şi sfera socială. În literatura de specialitate, atestăm definirea capitalului uman atît în
sens larg cît şi restrîns. În sens larg, capitalul uman se formează prin investiţii în om sub formă
de cheltuieli pentru educaţie şi instruire la locul de muncă, ocrotirea sănătăţii, căutarea
informaţiei despre preţuri şi venituri, naşterea şi educaţia copiilor.2 În sens îngust capitalul uman
se formează în sistemul de învăţământ. Aici, se poate de făcut o parelelă cu capitalul social –
concept introdus de James Coleman, folosit pentru a descrie tipurile de relaţii care există între
indivizi ce fac parte din aceeaşi familie sau comunitate şi despre care se spune că exercită o
influenţă puternică asupra nivelului de realizare educaţională. Coleman şi Hoffer au susţinut că
deficitul de capital social – aşa cum decurge, de exemplu, din situaţia famiilor monoparentale,
din implicarea scăzută a părinţilor în activităţile copilului sau în cele de familie şi din nivelulul
redus de interacţiune dintre adulţi care contribuie la apariţia unor dificultăţi în dezvoltarea
ulterioară a copilului, mai ales în perioada adolescenţei. După cum a menţionat Coleman
,,capitalul social pentru dezvoltarea unui tânar rezidă în comunitatea funcţională, în relaţiile
sociale reale care există între părinţi, în relaţiile părinţilor cu instituţiile comunităţii. Absenţa
interacţiunii între părinţi şi copii generează reţele deschise, lipsă de comunicare, lipsă de
aderenţă la norme, de impunere a lor şi a controlului familial. Toate acestea reduc probabilitatea
de a făuri capital uman şi cresc şansele adoptării unui comportament deviant.3

1
Voicu B. Tipuri de resurse, capitaluri. /www.iccv.ro/
2
Becker G. Human Capital - University Chicago Press, pag.15
3
Dicţionar de sociologie.- Bucureşti, Oxford, 2003 pag. 82

7
Suportul capitalului uman este reprezentat de populaţia unei ţări, îndeosebi de populaţia
activă economic, care diferă de la o ţară la alta (în funcţie de efectivul populaţiei şi gradul ei de
pregătire) şi de la un individ la altul (în funcţie de însuşirile native, durata instruirii şi eforturile
făcute în perioada însuşirii cunoştinţelor). Capitalul uman este important şi necesar fiecărui om,
instituţii şi societăţi în general. Toţi sunt interesaţi în formarea, dezvoltarea şi acumularea
capitalului uman. Formarea acestuia începe de la naştere şi se prelungeşte pe tot parcursul vieţii.
Utilitatea socială a capitalului uman constă în capacitatea resurselor umane de a crea, prin
intermediul muncii asociate, bunuri materiale şi servicii utile societăţii, cu scopul de a satisface
necesităţi individuale şi sociale.
O caracteristică importantă a oricărui tip de capital constă în capacitatea de a se acumula.
Esenţa economică a procesului de acumulare a capacităţilor producătoare ale omului constă în
posibilitatea acestora de a realiza o utilitate socială în decursul unei perioade de timp. Sunt
supuse acumulării aşa calităţi ale individului ca: capacitatea intelectuală, măiestria, experienţa
profesională, educaţia ş.a. Factorii care contribuie la dezvoltarea capitalului uman sunt:
• modificarea raportului dintre munca fizică şi cea intelectuală;
• modificarea raportului dintre sfera muncii productive şi sfera serviciilor de consum;
• creşterea ponderii muncii calificate şi apariţia unor noi categorii socio-profesionale.
Primele teorii în domeniul capitalului uman au fost realizate prin secolul XVIII – XIX. În
cadrul teoriei economice pentru prima dată s-a menţionat termenul de capital, evidenţiindu-se
doua direcţii . Economiştii J.Mill, A.Marshall şi alţii raportau la ,,capital’’ capacitatea omului de
a munci, cunoştinţele, deprinderile, pregătirea şi calificarea profesională, recunoşteau importanţa
investiţiilor în omul muncii – considerând aceasta un mijloc efectiv de a spori productivitatea în
muncă, fiindcă ,,în primul rând, valoarea educaţiei şi instruirii omului apar sub forma unor
cheltuieli reale; iar în al doilea rând, munca unui om instruit este mai productivă, astfel
cheltuielile pentru instruire contribuie la mărirea avuţiei naţionale’’. 4 Alţi economişti ca I.Fisher,
L.Walras susţineau direcţia conform căreia omul ca personalitate împreună cu cunoştinţele şi
deprinderile sale, trebuie tratat în calitate de capital uman. Cercetătorii au încercat să aprecieze
valoarea capitalului uman şi să utilizeze aceste evaluări în scopuri practice.
În primul deceniu al secolului XX, I.Fisher a elaborat o teorie mai complexă despre capital,
pe care nu l-a redus doar la bunuri materiale aducătoare de profit, dar a considerat că orice stoc
de resurse care are capacitatea de a crea fluxuri de venituri viitoare reprezintă capital. Educaţia
oamenilor, la fel ca investiţiile obişnuite în capital, produce fluxuri viitoare de venit şi poate fi
inclusă în noţiunea de capital. Prin urmare, teoria economică a evidenţiat nu doar capitalul ca
aducător de profit, dar şi s-a constatat că investind în propria persoană omul capătă puteri sporite,
4
Mill J. Despre libertate. - Bucureşti, Editura Humanitas, 1994, pag. 149

8
diversificându-şi aria propriilor alegeri. În a doua jumătate a secolului XX, sub influenţa
progresului tehnico-ştinţific şi a schimbărilor stucturale în economie s-a resimţit o acută nevoie
de resurse umane calificate. Acest fapt a servit la apariţia unei noi teorii – cea a capitalului uman.
Acestă teorie îşi are originea în SUA, fiind elaborată la sfârşitul anilor 1950, începutul
anilor 1960, Jacob Mincer fiind unul dintre iniţiatori, pentru a explica mărirea discrepanţei între
ritmul creşterii economice şi al dezvoltării dintre ţările puternic industrializate şi celelalte. Teoria
capitalului uman este apreciată pe de o parte, ca o ramură a distribuţiei, iar pe de altă parte, ca un
model al cererii pentru educaţie. În conformitate cu primul aspect, această teorie este centrată pe
rolul educaţiei ca variabilă a diferenţierii câştigurilor. Educaţia este o determinantă autonomă a
productivităţii muncii. Modelul cererii de educaţie explică alegerea duratei studiilor pe baza
criteriului – randamentul investiţiilor educaţionale este mai mare ca randamentul investiţiilor
alternative. Teoria modernă a capitalului uman s-a dezvoltat în jurul grupului de la Chicago,
fiind definită ca ,,acea forţă productivă a omului care este datorată pregătirii sale profesionale,
sistemului educaţional, al instrucţiei publice şi stării de sănătate’’. Şcoala de la Chicago avea ca
slogan ,,Omul – cea mai mare bogăţie a unei ţări.’’
Un alt promotor a teoriei capitalului uman este Th. Schultz. Împreună cu colaboratorii săi
au tratat cheltuielile educaţionale şi cele pentru sănătate drept investiţii în scopul creşterii
productivităţii muncii şi implicit, a creşterii economice. În rezultat, s-a stabilit, că unul din
factorii de bază care a contribuit la creşterea productivităţii în ţările înalt dezvoltate, după cel de-
al doilea război mondial, a fost sporirea investiţiilor în educaţie (atât private cât şi
guvernamentale). Printre cei care au aprofundat această teorie se numără G.Becker, care
defineşte capitalul uman drept activităţile monetare şi non-monetare, care influenţează veniturile
monetare viiitoare. Printre aceste activităţi se include educaţia şcolară, formarea profesională în
timpul lucrului, cheltuielile medicale, migrarea, căutarea informaţiilor despre preţuri şi venituri.
Becker pune pentru prima dată în evidenţă faptul că, individul nu este simplu consumator final,
ci un adevărat producător, care prin educaţie şi formare, realizează o investiţie în capitalul
uman.5 Conform teoriei sale, acest gen de investiţii reprezintă acelaşi lucru ca şi investiţiile în
echipamente. Economistul american a studiat şi relaţia dintre experienţa la locul de muncă,
vârstă şi câştiguri. După părerea sa, individul este o adevărată firmă care utilizează resurse rare
(munca salariată şi casnică a membrilor familiei) şi care prin muncă produce satisfacţii. În teoria
capitalului uman, educaţia dobândeşte o valoare economică, ea fiind o variabilă centrală a
calităţii resurselor umane şi factorul determinant al creşterii economice. Potrivit lui J.Coleman,

5
Becker G. Capital uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie. - Bucureşti, Editura All,
1997 pag.21

9
conceptul de capital uman corespunde cu abilităţile şi cunoştinţele unei persoane care îi
facilitează schimbarea în acţiune şi creştere economică.6
În anii ’70 se manifestă tendinţa de reducere rapidă a ratei investiţiilor în capitalul uman,
ceea ce a generat atitudinea de demonetizare a conceptului de capital uman. În anii ’80, teoria
capitalului uman revine în actualitate, confirmându-se la nivel mondial valoarea economică a
educaţiei. Abordarea sociologică este mult mai vastă. Dezvoltarea capitalului uman este
influenţată de un şir de factori: de la determinanţii inegalităţii accesului la educaţie (tipul
localităţii, capitalul financiar şi cultural al familiei, sistemul educaţional, gradul de urbanizare),
până la indicatorii care influenţează la diferenţierea nivelului şi duratei educaţiei (capacitatea
elevului, factorii genetic, cultural, capitalul social al familiei). Odată cu creşterea importanţei
capitalului uman ca factor de producţie, structura socială devine din ce în ce mai deschisă, iar
mobilitatea socială între generaţii sporeşte. Mobilitatea capitalului uman, explică în viziunea lui
Becker, comportamentul migrator al celor care îşi simt ameninţat propriul stoc de capital uman.
Indivizii, care iau decizia de a migra sunt, în general, mai bogaţi în capital uman, iar mişcarea lor
migratorie este dinspre zonele sărace spre cele dezvoltate. Aceasta afectează direct stocurile de
capital uman la nivel comunitar, se pot induce discrepanţe accentuate de la o colectivitate la alta
în cadrul aceleaşi societăţi sau în societăţi diferite. O altă componentă a capitalului uman este
sănătatea. Starea de sănătate a populaţiei constituie o resursă esnţială pentru dezvoltarea
individuală, produce un impact puternic atât asupra calităţii resurselor de muncă şi bunăstării
oamenilor, cât şi asupra eficienţei activităţilor economico-sociale. Unii savanţi au ajuns la
concluzia că cei care migrează sunt ,,relativ bine educaţi, calificaţi, productivi şi puternic
motivaţi’’. 7
Fenomenul globalizării şi integrării economice înaintează, în prezent, noi provocări teoriei
capitalului uman. În ultimii ani, evoluţii spectaculoase în teoria capitalului uman au fost evaluate
mai degrabă în termenii calităţii evidenţelor empirice şi a tehnologiilor care permit furnizarea
lor, decât în cei ai dezvoltărilor teoretice. Teoria capitalului uman a oferit explicaţii privind
decizia individului de a-şi continua studiile, cererea de servicii educaţionale şi asistenţă
medicală, diferenţierea salariului în funcţie de calificare şi vârstă, transmiterea inegalităţilor
economice din generaţie în generaţie, influenţa educaţiei asupra creşterii economice, a contribuit
la stabilirea politicilor educaţionale şi la corelarea acestora cu exigenţele de pe piaţa muncii şi
multe altele.
2.2 Situaţia tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al Republicii
Moldova

6
Georgescu G. Eficienţa educaţiei economice. Teză de doctor în economie, ASE, Bucureşti 2006
7
Plugaru Liliana Capitalul uman în contextul transformărilor sociale. Teză de doctor în ştiinţe sociologice,
Chişinău 2008, pag.19

10
Problematica investiţiei în capitalul uman devine foarte dură atunci când este raportată la
realitatea economică şi în special, la piaţa forţei de muncă. Prin distrugerea barierelor politice şi
economice posesorul de abilităţi, cunoştinţe şi aptitudini intră în concurenţă cu capitalul uman
într-o zonă economică de mare performanţă. Aici şi debutează marile probleme pentru Republica
Moldova, care scot în evidenţă carenţele în administrarea acestei preţioase resurse. O simplă
comparare a câştigurilor salariale cu ţările vecine, scoate în evidenţă nivelul scăzut de producţie
format de capitalul uman. Această situaţie şi alţi factori clasează ţara noastră, conform indicelui
dezvoltării umane pe locul 111 din cele 177 ţări incluse în clasament. Acesta include trei
dimensiuni principale: speranţa de viaţă la naştere, rata ştiinţei de carte şi standartele de viaţă; în
baza cărora putem evalua performanţa economică a unei naţiuni care vine în strânsă legătură cu
investiţia în capitalul uman.
Conform raportului ,,Piaţa forţei de muncă în Republica Moldova în 2007’’ realizat de
Biroul Naţional de Statistică, principalele caracteristici ale pieţii muncii pentru anul 2007 au fost:
• Populaţia economic activă a fost în descreştere, aceasta datorându – se în special
creşterii cu o treime a numărului şomerilor, în timp ce numărul populaţiei ocupate a scăzut
cu 3%;
• Se conturează tendinţa de creştere a numărului persoanelor ocupate în activităţile
non-agricole, în timp ce populaţia ocupată în agricultură tinde să scadă;
• Numărul de locuri de muncă nou-create a crescut semnificativ faţă de anul
precedent şi depăşeşte cu mult numărul de locuri de muncă lichidate.
Populaţia economic activă a constituit circa 1314 mii persoane, în descreştere faţă de 2006
cu 3,3%. Rata de activitate a populaţiei de 15 ani şi peste a constituit 44,8% faţă de 46,3% în
2006. Rata de ocupare a populaţiei în vârstă de muncă (16 – 56/61) a înregistrat valoarea de
49,3%. Pentru grupa de vârstă 15 – 56/61 a fost de 48%. În repartiţia după sectoarele economiei
naţionale se constată că 32,8% din totalul persoanelor ocupate au activat în sectorul agricol
(33,6% - 2006); 12,7% - în industrie (12,8% - 2006); 6,1% în construcţii (5,3% în 2006) şi
48,4% în servicii (48,4% - 2006).8
După nivelul de instruire s-a conturat următorul tablou: persoanelor cu studii medii
generale şi profesionale le-a revenit 45,1% (cu circa 3,2% mai mult faţă de anul trecut),
persoanelor cu studii superioare – 19,8% (cu 5% mai puţin faţă de anul precedent). Persoanele cu
studii medii de specialitate şi cu studii gimnaziale au înregistrat aproape aceleaşi ponderi (16,9%,
respectiv 16,5%).

8
Biroul Naţional de Statistică Piaţa forţei de muncă în Republica Moldova în 2007 Chişinău, 2008

11
În ceea ce priveşte rata de ocupare a forţei de muncă în funcţie de nivelul studiilor obţinute
este un lucru dovedit prin numeroase cercetări că cu cât este mai mare nivelul studiilor, cu atât
este mai mare probabilitatea angajării în câmpul muncii.
Tabel 1. Populaţia ocupată după nivel de instruire (2007)
Nivel de 2002 2006 2007
instruire
mii % mii % mii %
Superior 205.1 13.63 260.5 20.72 247.4 19.83
Mediu de 209.5 13.92 214.2 17.04 211.3 16.94
specialitate
Secundar, 390.9 25.97 294.2 23.4 308.6 24.74
profesional
Liceal, mediu 331.2 22.00 250.6 19.93 253.6 20.33
general
Gimnazial 291.7 19.38 208.9 16.61 205.4 16.48
Primar sau fără 76.7 5.1 28.8 2.3 20.9 1.68
şcoală primară
TOTAL 1505.1 100 1257.3 100 1247.2 100

Sursa: Biroul Naţional de Statistică


Din tabel putem constata că cu toate că a scăzut numărul persoanelor ocupate după nivel de
instruire în comparaţie cu anul 2002, se atestă o creştere semnificativă a persoanelor cu studii
superioare şi o scădere a persoanelor cu studii gimnaziale şi primare. Acest lucru denotă faptul
că din ce în ce mai mulţi tineri optează pentru obţinerea unui nivel de studii superior sau mediu
de specialitate, fapt determinat şi de creşterea cererii (din partea angajatorilor pentru forţă de
muncă calificată). Populaţia ocupată după nivelul de instruire superior era mai mare în 2006 în
comparaţie cu 2007, iar numărul persoanelor angajate cu studii primare sau fără studii este în
scădere, atestându-se în 2002 – 5.1%, pe când în 2007 doar 1.68%.
Intrarea tinerilor pe piaţa forţei de muncă este un fenomen care nu este analizat în
profunzime în Republica Moldova din cauza datelor statistice limitate. Până în 2007, Ancheta
Forţei de Muncă nu a inclus informaţii referitor la această categorie, dar din 2008 a apărut un
modul adiţional, testat de Biroul Naţional de Statistică pe proaspeţii absolvenţi, iar datele vor fi
disponobile începând cu 2009. Din moment ce intrarea tinerilor absolvenţi pe piaţa forţei de
muncă este un aspect important pentru funcţionarea acesteia, a fost realizat un sondaj
independent ,,Tranziţia de la educaţie la muncă’’, care a fost conceput ca un modul separat al
Sondajului ,,Mobilitatea Inter-Sectorială şi Tranziţia de la Şcoală la Muncă’’(SMIST), iar
întrebările modulului au fost utilizate din Ancheta Forţei de Muncă (AFM), Eurostat. Sondajul a
fost realizat de către compania sociologică CBS-Axa. Respondenţii modulului erau tineri cu
vârstă cuprinsă între 18 şi 34 ani, care au absolvit după 1998. Eşantionul este mic, iar marja de
eroare variază între 4% şi 9,2% pentru diferite întrebări, în funcţie de numărul respondenţilor.

12
Este, totuşi suficient pentru a asigura o înţelegere calitativă a fenomenului dat în condiţiile
Republicii Moldova. Eşantionul cuprinde absolvenţi cu diferite niveluri şi domenii de studii şi
este diferenţiat în funcţie de sex şi mediu de reşedinţă.
Din 536 de respondenţi doar 228 au declarat că au avut un serviciu ce a durat mai mult
decât 3 luni sau că la momentul interviului erau angajaţi pentru prima dată şi intenţionau să
rămână în acelaşi post. Restul respondenţilor nu erau angajaţi, erau încadraţi în procesul de studii
sau erau inactivi din diverse motive. Datele colectate sunt compatibile cu câteva statistici oficiale
privind angajarea. Proporţia absolvenţilor învăţământului superior şi al celui post-secundar, non-
terţiar care au declarat că au experienţă de muncă este 56,1% şi respectiv, 60,5%, faţă de 42,4%
pentru cei cu studii secundare profesionale.
Tabela 2 Distribuţia răspunsurilor la întrebarea ,,Cât de uşor a fost să-ţi găseşti primul
serviciu?’’ în dependenţă de nivelul de studii obţinut
Cel mai înalt nivel de Foarte uşor Relativ uşor Dificil Foarte
studii absolvit dificil
Primar 0 0 1 0
Gimnazial 3 3 4 1
Liceal, mediu general 3 12 2 0
Secundar profesional 6 5 6 1
Mediu de specialitate 5 12 6 1
Superior 11 10 8 4
Postuniversitar 1 3 3 0
Sursa: SMIST Sondajul ,,Mobilitatea Inter-Sectorială şi Tranziţia de la Şcoală la Muncă’’

După cum rezultă din tabelul 2, mai mult de 50% dintre respondenţi au găsit o slujbă în mod
relativ uşor, pierzând în acest scop o perioadă de timp de până la o lună. Pentru 43,4% dintre
respondenţi, majoritatea care erau absolvenţi ai universităţilor s-au angajat imediat după finisarea
studiilor. Cei mai mulţi au acceptat alujbele oferite de către angajatori. Au existat doar câteva
cazuri în care respondenţii au căutat de lucru mai mult de 6 luni, în acest caz fiind vorba de
persoane care nu aveau o specializare (absolvenţi ai studiilor gimnaziale, liceale sau medii
generale). Circa 18% dintre persoanele care au absolvit au fost angajate în servicii de scurtă
durată (mai puţin de trei luni), înainte de a-şi găsi un serviciu pe un termen mai lung (mai mult
de trei luni). 11% dintre absolvenţi nu au lucrat niciodată până la găsirea unui post permanent
deşi au încercat de mai multe ori să-şi găsească un serviciu (diagrama 1).
Absolvenţii utilizează un set restrâns de metode pentru găsirea unui loc de muncă, iar
marea majoritate utilizează doar o singură metodă. Sursele informale şi contactele personale
(rude, prieteni sau cunoscuţi) sunt cele mai populare metode utilizate pentru găsirea primului
serviciu şi au fost utilizate de către o pătrime din respondenţi. Un număr mic de absolvenţi
primesc informaţie de la instituţiile pe care le-au absolvit (7,7%), în timp ce alţii au postat sau au
13
răspuns la anunţuri de angajare (12,4%). Metodele de căutare formale, cum ar fi utilizarea
serviciilor agenţiilor publice sau private de plasare a forţei de muncă, nu sunt foarte populare în
rândurile tinerilor.
Diagrama 1. Distribuţia răspunsurilor la întrebarea ,,Care a fost activitatea principală
după ce aţi absolvit cel mai înalt nivel de studii pe care îl deţineţi şi înainte de primul de
primul loc de muncă în Republica Moldova?’’

Sursa: SMIST Sondajul ,,Mobilitatea Inter-Sectorială şi Tranziţia de la Şcoală la Muncă’’

Chiar dacă găsirea unui serviciu nu este foarte dificilă, conexiunea dintre piaţa forţei de
muncă şi sistemul educaţional pare defectuoasă. Acest lucru este demonstrat de faptul că marea
majoritate a absolvenţilor se angajează pentru prima dată în domenii ce nu au nimic în comun cu
specializarea lor. Primul loc de muncă nu corespunde cu domeniul absolvit pentru 32,4%. Acest
aspect este valabil pentru marea majoritate a absolvenţilor învăţământului secundar profesional şi
post-secundar non-terţiar. S-a constat că circa 55% dintre absolvenţii din mediul urban obţin un
prim serviciu ce corespunde domeniului studiilor absolvite, comparativ cu 50% dintre
absolvenţii din mediu rural, care sunt angajaţi în principal în sectorul agricol, construcţiilor şi al
comerţului. În pofida proporţiilor mari a absolvenţilor care au găsit un serviciu ce nu corespunde
specializării lor doar 40% consideră că au nevoie de instruire suplimentară pentru a îndeplini
obligaţiile de serviciu, aproape la fel ca şi cei a căror serviciu coincide cu cel de formare
profesională. Marea majoitate a absolvenţilor (75%) au fost instruiţi suplimentar la locul de

14
muncă. Pentru cei mai mulţi absolvenţi, primul lor serviciu a solicitat calificare ,,înaltă’’ sau
,,medie’’, în timp ce doar 33% dintre respondenţi au declarat că acesta a solicitat competenţe
reduse. Este interesant, că în jur de 7% dintre absolvenţi au ocupat poziţii de specialişti calificaţi
şi chiar conducători şi funcţionari de nivel mediu. Această tendinţă este sesizabilă în principal în
companii din domeniul IT, care angajează mai ales tineri care au competenţe avansate de
marketing şi tehnologie. O altă explicaţie pentru numărul mare de persoane care deţin poziţii
înalte chiar de la prima angajare este faptul că mulţi dintre ei sunt angajaţi pe cont propriu sau îşi
deschid propria afacere. Rezultatele au arătat că principalul factor care determină companiile să
nu angajeze mai mulţi tineri specialişti sunt pretenţiile salariale mari şi lipsa de experienţă.
Sondajul sociologic a confirmat acest lucru: principala barieră cu care se confruntă tinerii
specialişti în căutarea unui loc de muncă este lipsa de experienţă (21% dintre respondenţi), iar
lipsa informaţiei cu privire la locurile de muncă vacante a fost al doilea răspuns ca frecvenţă.
Dintre cei care au acumulat experienţă de muncă pe parcursul anilor de studii, în marea
majoritate a cazurilor, circa 60%, aceasta nu era relaţionată cu domeniul lor de specialitate.
Din interviurile care au fost desfăşurate cu angajatorii s-a constatat că tinerii nu rămân la
primul lor serviciu mai mult de doi ani. Cele mai intense migrări ale forţei de muncă tinere se
atestă în administraţia serviciilor publice. Salariile în acest sector sunt mult mai mici decât în
sectorul privat sau în programele implementate de către organizaţiile internaţionale, iar tinerii
acceptă servicii în sectorul public doar pentru a acumula doi sau trei ani de experienţă necesară
pentru obţinerea unei slujbe mai bine plătite. În concluzie putem menţiona că tinerii în prezent
impun cerinţe mult mai înalte vis-a-vis de nivelul salariului în cazul primului loc de muncă,
comparativ cu generaţiile anterioare. Conform rezultatelor sondajului de opinie, tinerii care au
absolvit în 2007-2008 ar accepta o primă slujbă cu un nivel mediu minim de salarizare de 3650
lei, ceea ce este cu 75% mai mult decât media salariului lunar în Moldova. Unele companii sunt
capabile să asigure asemenea salarii, însă nu şi majoritatea lor. Interviurile cu angajatorii arată că
în general angajatorii nu sunt satisfăcuţi de calitatea muncii prestate de tinerii angajaţi.9
Un alt sondaj arată că fiecare a doua companie se confruntă cu un deficit de personal
calificat (muncitori şi specialişti), ca urmare a emigrării unei bune părţi a acestuia peste hotare,
dar şi a discrepanţei între gradul de pregătire a specialiştilor şi exigenţele crescânde a
companiilor. Studiul ,,Relaţiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva companiilor’’
realizat de compania sociologică CBS Axa în cadrul proiectului ,,Promovarea Responsabilităţii
Sociale Corporative şi constituirea Reţelei Locale ale Pactului Global în Republica Moldova’’
arată că cel puţin 63,3% dintre participanţi au nevoie de muncitori calificaţi, iar 53,3% de
specialişti. Cu mult mai mic este deficitul de manageri de nivel mediu şi superior, doar 16,7%
9
Tranziţia de la educaţie la muncă - modul separat al sondajului Mobilitatea inter-sectorială şi Tranziţia de la
şcoală la muncă, realizat de compania sociologică CBS Axa.

15
din companii au nevoie de manageri, iar 6,7% duc lipsă de personal auxiliar. Potrivit studiului,
deficitul de personal calificat este determinat de emigrarea unei părţi din populaţia aptă de
muncă în străinătate, dar şi de faptul că meseriile şi profesiile oferite de şcolile profesionale şi
polivalente nu mai sunt atractive pentru tineri.
Studiul mai relevă că 51,9% din companii angajeză tineri specialişti, în timp ce 40,7%
preferă persoane cu experienţă şi stagiu de muncă. În acelaşi timp, 21,3% din tinerii specialişti
posedă un nivel redus de cunoştinţe generale, iar 12,8% din tineri se adaptează cu dificultate în
cadrul organizaţiei. Deficienţele cu care se confruntă tinerii specialişti la angajare sunt
determinate în 61,8% din cazuri de decalajul mare dintre cunoştinţele profesionale obţinute şi
cele solicitate de organizaţie. În acelaşi timp, 31,9% din tinerii specialişti care se angajează
demonstrează lipsă de devotament faţă de muncă, iar alţi 29,8% - lipsă de abilităţi profesionale
elementare. Autorii studiului mai constată că nu există o colaborare dintre companii şi agenţiile
de ocupare a forţei de muncă, 66,7% dintre persoanele chestioante au declarat că deficitul de
cadre este generat de ,,lipsa forţei de muncă cu calificarea necesară’’, 25% au menţionat că
salariul oferit de companii este foarte mic, 28% au arătat la ,,dificultatea identificării persoanelor
cu calificarea necesară’’, iar 16,7% s-au referit la ,,condiţiile de muncă aferente posturilor din
cadrul organizaţiei’’. Cel puţin 59,3% dintre companii recrutează angajaţi colaborând cu
instituţiile de învăţământ, 31,5% recrutează prin internet, 29,6% apelează la agenţiile specializate
de recrutare, 22% caută angajaţi ,, prin reţeaua de cunoscuţi” şi doar 14,8% apelează la agenţiile
teritoriale pentru ocuparea forţei de muncă. 22% din companiile respondente au apreciat
programele de instruire profesională cu nota 5 şi doar 4% au apreciat cu nota 10. Totodată,
35,8% din companii au menţionat că piaţa educaţională în domeniul instruirii preofesionale este
sub nivelul mediu de dezvoltare.10
Rezultatele studiului atrag atenţie asupra carenţelor existente pe piaţa muncii şi a
dificultăţilor de angajare şi recrutare a personalului calificat. Prin urmare, calitatea
necorespunzătoare a procesului de învăţământ, dezechilibru dintre cererea şi oferta forţei de
muncă, lipsa experienţei de muncă a tinerilor absolvenţi sunt principalele bariere care duc la
stoparea dezvoltării capitalului uman şi contribuie la stagnarea sistemului economic din ţară.

3. 3 Rolul educaţiei în dezvoltarea competenţelor manageriale la tineri


De la independenţă şi până în prezent, sistemul educaţional a suferit un şir de schimbări
radicale şi a fost îmbunătăţită treptat calitatea studiilor, iar noua orientare se bazează pe
dezvoltarea spiritului de iniţiativă, creativitate şi inovare. Conform Constituţiei Republicii
10
Studiul Relaţiile de muncă din perspectiva companiilor în Republica Moldova, realizat de compania sociologică
CBS Axa, 2006.

16
Moldova tuturor cetăţenilor le este asigurat dreptul la educaţie, iar învăţământul primar şi
gimnazial este obligatoriu pentru fiecare. Conform Noii Legi ai Educaţiei, statul garanteză de
asemenea, educaţia secundară profesională pentru absolvenţii gimnaziului care au sub 16 ani şi
care nu îşi continuă studiile în liceu. Studiile liceale sunt la fel gratuite. Autorităţile au fost
incapabile să asigure însă, gratuitatea studiilor şi la alte nivele. Astfel, pentru studiile superioare,
de masterat, doctorat înmatricularea se face după principii competitive cu posibilitatea
continuării studiilor la buget sau în bază de contract.11
Conform datelor Biroului Naţional de Statistică, rata de înmatriculare în învăţământul
primar şi gimnazial este în jur de 98 %. Deasemenea, se atestă şi o creştere a înrolării în
învăţământul profesional – de la 60% în 2000 la 82% în 2006. Cu toate că s-a mărit şi numărul
persoanelor care se înscriu în instituţiile de învăţământ superior cu aproximativ 33%, există în
continuare foarte mulţi absolvenţi de gimnaziu care intră pe piaţa forţei de muncă fără a fi
calificaţi, existând de asemenea şi mulţi angajatori dispuşi să-i angajeze ilegal şi să le plătească
salarii mai mici. De aceea, se impune necesitatea unor intervenţii de orientare a tinerilor spre
învăţământul profesional de specialitate şi suplinirea locurilor vacante din acest domeniu cu
adevăraţi specialişti.
Conform unui raport realizat pe ţară în ianuarie 2009 de către specialiştii de la Expert-
Grup, se menţiona că numărul absolvenţilor instituţiilor de învăţământ superior este în creştere în
comparaţie cu cel al învăţămâtului mediu de specialitate (tabelul 1). În anul 1985, numărul
studenţilor înmatriculaţi în şcolile profesionale era aproape egal cu cel al studenţilor din
universităţi. În 2007, numărul persoanelor înmatriculate în instituţiile de învăţământ superior era
însă de cinci ori mai mare decât cel al studenţilor înmatriculaţi în şcoli profesioanle şi de patru
ori mai mare decât al studenţilor din colegii. În acelaşi timp, ca rezultat al creşterii numărului de
persoane care renunţă la studii după nivel gimnazial, există o discrepanţă din ce în ce mai mare
între persoane (diagrama 2), ceea ce condiţionează inegalităţi.12
Numărul studenţilor care îşi continuau studiile în instituţii superioare de învăţământ a
crescut semnificativ până în anul 2006, când autorităţile au limitat numărul de înmatriculări pe
bază de contract pentru a redirecţiona fluxul de potenţiali studenţi de la specialităţile tradiţionale
(economie, drept, ştiinţe politice şi limbi străine) către specialităţile tehnice
Diagrama 2 . Populaţia cu vârstă aptă de muncă după nivelul studiilor (% din total)

11
Legea învăţământului nr.457 din 21.07.1995
12
Moldova: raport pe ţară - realizat în cadrul proiectului Analiza pieţelor muncii în regiunea Mării Negre, centrul
analitic Expert-Grup

17
SURSA: BNS Biroul Naţional de Statistică
În acelaşi timp, stabilirea unor limite ridicate de înmatriculare în învăţământul profesional
nu a dus la creşterea numărului de studenţi. Numărul de persoane admise în 2006 şi 2007 în şcoli
profesionale şi colegii a rămas constant în timp ce numărul studenţilor admişi în universităţi în
2007 a scăzut cu 31% comparativ cu 2005.

Diagrama 3. Structura populaţiei după vârstă şi nivelul de studii absolvite 2007

18
Şcolile profesionale sunt în continuare neatractive pentru că nu oferă cunoştinţe şi abilităţi
suficiente absolvenţilor în timp ce condiţiile de trai şi de studii sunt sub orice aşteptări. Pentru a
răspunde eficient dezvoltării economice, numărul specialităţilor oferite de şcolile profesioanle
s-a redus de la aproximativ 359 în 1990, până la 85 în 2005, nefiind propuse specialităţi noi, ca
urmare a unui interes redus faţă de acest gen de studii, dar şi a lipsei de cooperare din partea
sectorului privat. Un alt aspect este că în Republica Moldova există doar două şcoli profesioanle
private.
Prin urmare, calitatea învăţământului este stâns legată de investiţiile care se fac în acest
domeniu şi de suma anuală rezervată din PIB. Cert este faptul că cheltuielile publice au crescut
ca valoare nominală de la declararea independenţei, dar oricum nu sunt suficiente pentru a
asigura calitatea procesului de studiu. Legea învăţământului stipulează că ,,statul garantează
alocaţii anuale din fondurile bugetare pentru educaţie în proporţie de cel puţin 7% din PIB’’ 13. În
Moldova, cota procentuală alocată din PIB constituia 6,2% în 2004, dar luând în considerare
dimensiunile mici ale economiei autohtone, suma curentă alocată per student este mult mai mică
în comparaţie cu alte ţări. Finanţarea inadecvată a sistemului educaţional este reflectată şi în
salariile mici ale profesorilor, care sunt în medie cu 25% mai mici decât salariul mediu pe
economie şi care constituie una din principalele cauze ale deteriorării calităţii procesului
educaţional. Ţinând cont că cheltuielile publice nu acoperă în totalitate necesităţile din domeniul
educaţional, un rol important îl joacă şi resursele private, în special la nivel secundar şi superior.
Cu toate că autorităţile publice nu sunt capabile să finanţeze suficient sistemul educaţional,
instituţiile educaţionale private nu sunt foarte răspândite în Republica Moldova. Acestea
constituie aproximativ 0,8% din şcolile profesionale şi 17,2% din universităţi. Numărul mic de
instituţii educaţionale private este rezultatul cerinţelor rigide pe care acestea ar trebui să le
îndeplinească pentru a fi fondate, dar şi al deficitului de cadre didactice calificate. Oricum
resursele guvernamentale rămân a fi limitate, iar cererea pentru servicii educaţionale private cel
mai probabil va creşte. De aici, apare necesitatea de asigurare a corectitudinii şi transparenţei
înmatriculării, precum şi a condiţiilor eligibile de funcţionare atât a instituţiilor de învăţământ
publice cît şi private.
Finanţarea publică insuficientă şi cerinţele mici privind înmatricularea pe bază de taxe de
studii au fost principalele cauze ce au dus la deteriorarea calităţii studiilor în perioada de
tranziţie. Strategia Naţională ,,Educaţie pentru Toţi’’ recunoaşte deteriorarea considerabilă a
calităţii studiilor în ultimii ani, în mare parte datorită micşorării valorii reale a alocaţiilor din
bugetul de stat şi a unor factori interni. Aceştia includ orientarea continuă a curricumului către

13
Legea învăţământului nr.457 din 21.07.1995, art.61

19
memorare şi aptitudini depăşite; relevanţa tehnicilor ineficiente de predare; absenţa criteriilor şi
mecanismelor de evaluare obiectivă şi utilizarea marginală a tehnologiilor informaţionale.
Calitatea educaţiei profesionale şi a celei superioare s-a deteriorat cel mai mult. Acestea au avut
cele mai negative consecinţe pentru piaţa forţei de muncă. În foarte multe şcoli profesioanle şi de
meserii curricumul de studii nu corespunde necesităţilor reale ale pieţei forţei de muncă. Chiar
dacă există o cerere sporită de forţă de muncă calificată în domeniul agrar – industrial, rata de
absorbţie a specialiştilor în acest domeniu este foarte mică din cauza numărului redus de
absolvenţi dar şi a calităţii reduse a studiilor. Cooperarea ineficientă între instituţiile publice şi
cel private în special, constituie un impediment în îmbunătăţirea calităţii studiilor şi crearea unei
noi imagini a şcolilor profesioanle.
În instituţiile de învăţământ superior creşterea numărului de studenţi în domenii precum
economia şi dreptul a fost însoţită de o degradare a calităţii studiilor cauzată de cerinţele reduse
la înmatricularea studenţilor, dar şi de numărul insuficient de cadre didactice. O altă problemă
evidentă este lipsa personalului tânăr în universităţi, în special în domeniul ştiinţelor şi
tehnologiei.14
În pofida tuturor problemelor legate de calitatea procesului de învăţământ, profilul
educaţional al populaţiei s-a îmbunătăţit ca urmarea creşterii investiţiilor private în educaţie.
Schimbările produse au determinat dorinţa tinerilor de a avea studii superioare, ceea ce asigură
ulterior, mai multe oportunităţi de angajare. De altfel, absolvenţii studiilor terţiare constituie cel
mai activ grup în cadrul forţei de muncă, iar rata de activitate constituie 69,9%. Cel mai
semnificativ declin s-a înregistrat pentru absolvenţii studiilor medii şi liceale precum şi pentru
absolvenţii colegiilor .
Prin urmare, motivarea de a investi în educaţie ţine şi de accesibilitatea studiilor, dar şi de
conştientizarea importanţei acestora. Capitalul uman poate să fie dezvoltat doar prin valorificarea
capitalului educaţional, ceea ce semnifică mai multe investiţii în domeniul învăţământului şi
pregătirea de specialişti cât mai buni care să facă faţă cererii de pe piaţa forţei de muncă. Doar
investind în educaţie şi ridicând calitatea acesteia putem contribui la formarea unor generaţii
puternice, descurcăreţe, cu spirit de iniţiativă şi creativitate. Tînând cont că fiecare om îşi petrece
în sistemul educaţional a patra parte din viaţa sa, este esenţial atât pentru el cât şi pentru societate
că el să înveţe cât mai mult şi să se perfecţioneze devenind un adevărat specialist în domeniul
său de activitate.

14
Calitatea studiilor superiore din perspectiva comunităţii academice - Institutul de Politici Publice, 2006

20
CAPITOLUL II. VALORIFICAREA CAPITALULUI UMAN – CONDIŢIE
NECESARĂ PENTRU O DEZVOLTARE DURABILĂ
2.1 Managerul profesionist: roluri şi tactici de conducere
Exercitarea conducerii presupune existenţa unor persoane care efectuează personal şi în
mod organizat activităţi specifice procesului de conducere. Aceste persoane sunt denumite
manageri. Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci, adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane. Asociaţia Americană de Management, afirmă că managerii sunt persoane investite cu
autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale
firmei (oameni, maşini şi utilaje, materiale, bani şi timp).
I. Petrescu menţionează că în prezent, exigenţele faţă de profesiunea de manager sporesc în
permanenţă în planul cunoaşterii, studierii şi generalizării ei, în domeniul desfăşurării ordonate
prin utilizarea unor metode şi reguli, precum, în condiţiile economiei de piaţă, managementul nu
se poate profesa doar cu ajutorul zestrei native, ci necesită folosirea unor metode şi tehnici
specifice procesului managerial, care trebuie învăţate şi utilizate în practică.
Noţiunea de manager este una relativ nouă în ţara noastră. Munca managerului
contemporan este destul de complicată, acesta lucrează zilnic cu oamenii şi de aceea este obligat
să ţină cont nu numai de părerile acestora, dar şi de particularităţile, aspiraţiile, dorinţele,
interesele şi de tot ceea ce ţine de motivarea comportamentului lor. O conducere eficientă
presupune cunoaşterea obligatorie a legităţilor comportamentului uman. Prin urmare, definiţia
dată de D.Stăncescu înglobează toate caracteristicile pe care trebuie să le aibă un manager pe
care îl defineşte ca fiind specialistul modern ce corespunde noilor cerinţe, exercită o profesiune
cu un grad crescut de cunoştinţe şi practici a căror însuşire cere un lung şi complex proces de
formare şi o perfecţionare continuă.
În funcţie de specificul persoanei diferenţiem mai multe tipuri de manageri. Aceştia reflecă
ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii
unei categorii de manageri, caractersitici care conferă aceeaşi abordare a aspectelor fundamentale
ale procesului de management. În literatura de specialitate indentificăm mai multe tipuri de
manageri, însă clasificarea acestora are la bază un factor principal, şi anume autoritarismul, în
funcţie de care se disting următoarele tipuri de manageri:
• Participativul – se caracterizează prin pregătire solidă în domeniul de activitate al
organizaţiei conduse cât şi în domeniul managementului, stabilirea cu uşurinţă a contactelor
umane, aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unei acţiuni, crearea unui climat de
muncă deschis, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor.

21
• Autoritarul – situează pe prim plan relaţiile ierarhice de subordonare, face exces de
îndrumări şi controale, îi place să comande, rar se consultă cu subordonaţii şi atunci o face doar
ca să mascheze unele lacune.
După gradul de eficienţă managerii se împart în:
• Manageri eficienţi – care definesc clar atribuţiile, sarcinile şi lucrările de realizat,
determină structuri organizatorice suple, întocmesc studii de organizare ce vizează eficienţă
maximă, acordă ajutorul necesar şi ştiu cum să menţină starea de spirit de cooperare între toţi,
are o mare influenţă asupra colaboratorilor, dispoziţiile pe care le dă sunt explicate şi motivate,
ştie cum să obţină rezultate eficiente şi urmăreşte să obţină acest lucru, găseşte soluţii viabile
pentru cea mai mare parte a problemelor.
• Managerii ineficienţi – acţionează de cele mai multe ori izolat, este superficial în
deciziile pe care le ia, fie ca îşi urmăreşte interesele personale, fie că nu a înţeles pe deplin care
sunt obiectivele oragnizaţiei. Nu se concentrează pe obţinerea rezultatelor, poate sa reacţioneze
dur la întrebările subalternilor şi chiar să o facă pe atotştiutorul, poate fi influenţabil şi nu are o
poziţie fixă asupra ceea ce se întîmplă în întreprindere.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în trei
categorii:
• Manageri de nivel inferior – care lucrează direct cu muncitorii, nu au în subordine alţi
manageri, ci numai executanţi;
• Manageri de nivel mediu – care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale
organizaţiei şi au în subordine alţi manageri;
• Manageri de nivel superior – sunt reprezentaţi de un grup restrâns de responsabili pentru
toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.
După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se divid în două
categorii:
• Manageri funcţionali – care sunt responsabili pentru o singură activitate în cadrul
organizaţiei, cum este de exemplu, producţia, vânzările;
• Manageri generali – care conduc unităţi complexe, cum ar fi o companie, o filială sau o
diviziune operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.
În funcţie de aceste clasificări putem defini tipul de conducător ca fiind ansamblul de
caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii
de cadre de conducere care le conferă în esenţă aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de
bază ale procesului de conducere şi ale comportamentului aproape permanente, deosebite de ale
altor oameni.

22
Un manager eficace este cel care reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă. R. Stewart
menţiona că managerii care vor să–şi îmbunătăţească performanţa trebuie să-şi analizeze atât
eficacitatea cât şi eficienţa. Eficacitatea înseamnă a realiza ceea ce trebuie. Eficienţa înseamnă a
realiza respectiva lucrarea utilizând minimum de resurse.
Prin natura ei, munca managerială înseamnă:
• Un număr mare de ore de muncă;
• Ziua de muncă însoţită de numeroase incidente;
• Întreruperi frecvente în muncă, sarcini şi activităţi de diferite tipuri;
• Sistem de comunicare complex şi deosebit de solicitant;
• Rolul pe care îl joacă managerul devine o resursă, un consilier, un formator al
colaboratorilor de subordine;
• Schimbările privind gradul de instruire a forţei de muncă, ca şi noua structură pretind
managerului să înveţe multe lucruri noi, pentru a face faţă sarcinilor ulterioare;
• Necesitatea de a învăţa cum să influenţeze oamenii asupra cărora nu are control direct;
• Alegerea celui mai potrivit echilibru, dovedind astfel constructivitatea activităţii sale;
• Practicarea unui management participativ impune cu necesitate întâlniri frecvente între
membrii echipei manageriale;
• Apelul din ce în ce mai insistent la informaţie trebuie să devină o forţă motrice a
profesiunii de manager în general, şi a deciziei manageriale în particular.
Prin esenţa sa, profesiunea de manager este un proces de orientare a activităţii oamenilor în
scopul realizării unor obiective. Managerul trebuie să fie un lider, adică o persoană care conduce
prin exemplul personal. Managerul este o combinaţie majoră de forţă intelectuală şi impact
emoţional. Managerii de tip nou se consideră conducătorii unei echipe. Preocuparea lor este de a
înţelege şi a satisface nevoile clientului, îşi consideră echipa sursă de idei, vede evoluţia
subalternilor ca fiind propria lor responsabilitate. Pregătirea bună şi înalta calificare se realizează
prin dialog cu oamenii, prin indicarea modului în care se pot atinge obiectivele, prin urmărirea
modului în care echipa abordează aceste probleme, prin îndeplinirea funcţiilor şi rolurilor
manageriale.
Conducerea este caracteristica socială a realţiilor de grup, din punctul de vedere al
repartizării rolurilor de conducere şi subordonare. Într–un studiu aprofundat, teoreticianul
canadian în management, Henri Mintzberg, a descoperit un set relativ de roluri jucate de un
manager: figură reperzentativă, lider, om de legătură, monitor, difuzor, purtător de cuvânt,
antreprenor, factor de soluţionare a conflictelor, factor de alocare al resurselor, negociator.

23
Aceste roluri ale managerului se reflectă în diferitele activităţi ale lui. Ele sunt grupate în
trei mari categorii:
• Roluri interpersonale – reprezintă acele comportamente anticipate care se ocupă de
stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale. În rolul de figură reprezentativă managerul
serveşte mai degrabă drept simbol al organizaţiei decât ca un factor de decizie. În calitate de lider
managerul selecţionează, îndrumă, motivează şi disciplinează subordonaţii. Ca om de legătură
managerul menţine contacte pe orizontală în interiorul şi în afara organizaţiei.
• Roluri informaţionale – se referă la diferite moduri în care managerii primesc şi
transmit informaţiile. În rolul de monitor managerul ,,scanează’’ mediul intern şi extern al
companiei, pentru a vedea cum stau lucrurile şi a fi la curent cu idei şi tendinţe noi. În calitate de
difuzor managerul transmite informaţii către ceilalţi referitoare la fapte şi atitudini. Ca purtător
de cuvânt managerul trimite mesaje către mediul intern al companiei prin prezentarea unui raport
sau oferirea unui interviu.
• Roluri decizionale – sunt cele care se referă la luarea deciziilor. În calitate de
antreprenor managerul transformă problemele şi ocaziile în planuri de acţiune pentru schimbare.
În rolul de factor de soluţionare a conflictelor managerul se ocupă de problemele apărute ca
urmare a divergenţelor dintre subordonaţi, probleme care le ameninţă resursele sau teritoriul. Ca
factor de alocare al resurselor managerii decid cum să distribuie resurse critice, cum ar fi bani
sau oameni. În rolurile de negociatori managerii realizează majoritatea negocierilor cu indivizi
sau organizaţii.
Managerii de primul nivel ierarhic se ocupă mai mult de soluţionarea conflictelor şi mai
puţin de a se constitui în figuri reprezentative. Mintzberg a subliniat complexitatea rolurilor pe
care managerii trebuie să le joace şi diversitatea de abilităţi de care au nevoie, incluzând
leadership – ul, comunicarea şi negocierea. Pentru diferite audienţe managerii joacă roluri
diferite. Însă pentru a fi un manager de succes, trebuie îndeplinite toate aceste roluri, susţinerea
unuia sau altuia dintre acestea este în detrimentul celorlalte. Rolul dominant al managerului
depinde de activitatea specifică şi poate varia de la un moment la altul în funcţie de acţiunile de
conducere pe care trebuie să le realizeze.
În procesul de soluţionare a diverselor probleme managerul alege anumite strategii şi
tactici. Fiecare conducător, prin experienţa proprie îşi formează anumite reprezentări subiective
despre probleme. La evaluarea problemelor de conducere managerii se bazează pe o anumită
înţelegere personală şi pe situaţia care s-a creat.
Pentru funcţionarea normală a organizaţiei conducătorul trebuie să adopte decizii eficiente,
adică să aleagă strategii şi tactici corecte pentru soluţionarea problemelor. Pentru alegerea unei
strategii adecvate managerul trebuie nu numai să aprecieze personal şi corect situaţia de

24
conducere, dar şi să coreleze corect problemele de perspectivă şi cele curente. Subaprecierea
problemelor de perspectivă este legată de faptul că se încalcă evaluarea adecvată a importanţei
temporale a problemei din cauza evaluării greşite a însăşi momentului. Paralele cu aceasta, la
alegerea unei anumite strategii are o importanţă deosebită şi evaluarea de către conducător a
complexităţii problemelor ce trebuie soluţionate, evaluarea care poate fi exagerată sau
subapreciată. În cazul subaprecierii complexităţii problemei, conducătorul o poate raporta în mod
eronat la categoria de probleme puţin importante şi ca rezultat, această problemă nu se
soluţionează la timp. Experienţa activităţii de conducere demonstrează că cu cât numărul de
coincidenţe dintre evaluările subiective ale conducătorilor şi importanţa obiectivă a problemelor
este mai mare, cu atât creşte şi probabilitatea alegerii de către conducători a celor mai efective
strategii de soluţionare a problemelor. Astfel, strategia are legătură cu însăşi formularea
problemei, adică cu alegerea ei pentru soluţionare, ţinând cont de situaţia concretă.
În practică, managerii aplică permanent diverse tactici. Spre deosebire de strategii, prin
tactică se subînţelege alegerea mijloacelor sau metodelor de realizare a scopului. Tactica, în
esenţa sa, conţine contradicţia dintre ce doreşte să realizeze conducătorul şi ce realizează el în
realitate. La alegerea unei anumite tactici de soluţionare a unei sau altei probleme de conducere
se aleg nu numai mijloacele de realizarea a scopului, dar şi cele de corectare a acestuia. Alegerea
unei tactici este selectivă. În dependenţă de nivelul competenţei, experienţă acumulată, de
posibilităţile subiective ale conducătorului se formează reprezentarea individuală a
conducătorului despre actualitatea unor probleme de conducere concrete. Aceasta este numită
concepţie individuală de conducere a conducătorului. Prin urmare, fiecare manager îşi formează
propriile tactici şi strategii de conducere, de reauşita cărora depinde dezvoltarea companiei pe
viitor şi poziţionarea acesteia pe piaţă.

25
2.2 Probleme privind dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri în viziunea
experţilor în domeniu
Pentru studierea modalităţilor de dezvoltare a abilităţilor manageriale la tineri s-a aplicat
metoda interviului în baza ghidului de interviu structurat adresat specialiştilor, şi anume
managerilor de la diverse companii selectaţi atât prin metoda bulgărului de zăpadă cât şi în mod
aleatoriu. Pentru a cunoaşte care sunt modalităţile de dezvoltare a abilităţilor manageriale la
tineri şi cum acestea pot fi evidenţiate au fost intervievaţi 5 manageri de companii: 1 din
domeniul serviciilor de gazificare, 1 din domeniul serviciilor de telefonie mobilă, 3 din domeniul
comerţului, însă din sfere diferite de activitate. În procesul de selecţie a intervievaţilor s-a ţinut
cont de experienţa pe care o au în domeniu şi de specificul întreprinderii. Interviurile au fost
realizate în perioada 9-20 aprilie şi au durat în medie 35 minute.
În opinia intervievaţilor managerul ,, este un om care conduce, coordonează cu activitatea
întreprinderii’’ (I), ,,stabileşte contacte şi ia decizii importante în cadrul acesteia’’ (II). Pentru
ca compania să se menţină pe piaţă şi să-şi desfăşoare activitatea la cel mai înalt nivel, este
esenţial ca managerul ,,să se poată dirija pe sine şi să poată dirija şi echipa, să-şi cunoască bine
colegii’’(III) şi să cunoască foarte bine segmentul de piaţă pe care îl reprezintă.
Managerul ,,este un dirijor, cu tot cu instrumente’’ (III) şi de activitatea acestuia depinde
dezvoltarea ulterioară atât a companiei cât şi a angajaţilor. Managerul mai este acea persoană
care ,, trebuie să poată să prevadă – dacă ţine ceva de departament, de dezvoltare, trebuie să
facă pronosticuri, să simtă piaţa, să o sesizeze, să poată face o analiză’’ (III).
După părerea intervievaţilor managerul reprezintă elementul cheie al unei companii, fiind
însărcinat cu funcţia de conducere şi de felul în care îşi desfăşoară activitatea depinde
venitul/profitul pe care îl înregistrează întreprinderea. Un aspect important care a fost menţionat
este faptul că pentru un manager contează foarte mult relaţiile pe care le stabileşte cu clienţii cât
şi cu personalul din întreprindere. Constatăm că intervievaţii au o părere foarte clară despre
poziţia pe care o ocupă şi despre funcţiile şi responsabilităţile pe care le au.
Pentru a fi un bun manager nu contează vârsta, cu toate că cea mai productivă perioada a fost
menţionată ca fiind între 30-35 ani. Este esenţial ca un manager să aibă studii superioare, de dorit
în domeniul economic sau al marketingului, managementului şi să fie multilateral dezvoltat.
După părerea intervievaţilor pentru a deveni un manager de succes este foarte importantă
experienţa - ,,pentru managerul de vânzări contează de la ce el începe – dacă el începe ca agent
şi vinde un careva produs pe piaţă, el percepe, simte clientul ce vrea, cum vrea şi poate să-l
convingă să ia marfă şi poate să scoată de la client banul; atunci, el din studiul său care l-a

26
căpătat din practică numai – poate deveni un manager, poate să coordoneze cu cineva, să fie un
exemplu pentru cineva. Doar acela e manager care a trecut prin asta şi a încercat.’’ (IV)
De asemenea, pe lîngă experienţă, succesul unui manager depinde şi de mediul în care
activează şi de ritmul de dezvoltare al firmei. O condiţie necesară identificată de persoanele
intervievate este faptul ca managerul trebuie să fie căsătorit, aceştia fiind de părerea că
persoanele căsătorite sunt mai responsabile şi au scopuri mai bine delimitate, îndeplinindu-şi
funcţia la cel mai înalt nivel. Situaţia materială a unui manager trebuie să fie ,,dacă nu foarte
bună, măcar bună’’ (V). De aici, putem constata că managerul trebuie să aibă o experienţă
bogată în domeniu şi că statutul trebuie să şi-l câştige prin mult efort şi cunoştinţe.
Activitatea pe care o desfăşoară compania depinde nu numai de manager şi de conducere dar
este direct influenţată de mediul extern. Atunci cînd mediul de afaceri este stabil este foarte uşor
de lucrat, însă în perioadele de instabilitate, e mai dificil; iar managerul trebuie să fie ,,cât mai
flexibil, el trebuie cât mai rapid să acţioneze la orice schimbări în societate, iar dacă nu poate
să facă asta – nu se menţine pe poziţie.’’ (III)
Pentru a deveni un manager de succes totul depinde de individualitatea acestuia, de
profesionalismul de care dă dovadă şi de inteligenţa lui, toate acestea fiind îmbinate cu o vastă
experienţă în domeniu.Un rol important este şi aspectul fizic, etica managerului, trebuie să fie
prezentabil şi foarte ordonat.
Tinând cont că există mai multe tipuri de manageri, intervievaţii au optat pentru managerul
participativ – caracterizat prin pregătire solidă în domeniul de activitate al organizaţiei conduse
,,trebuie să cunoşti foarte bine ceea ce reprezinţi’’ (III), ,,trebuie să fii un bun profesionist’’(I);
stabilirea cu uşurinţă a contactelor umane ,,trebuie să înţeleagă foarte bine că lucrează într-o
echipă cu oameni’’ (III), ,,trebuie să ştie cum să discute cu un coleg, niciodată nu zic subaltern,
dar coleg’’(III), ,,managerul trebuie sa fie un bun psiholog’’(I); aplicarea pe scară largă a
delegării în realizarea unei acţiuni ,,managerul trebuie să fie exigent’’, ,,orice angajat ştie ce are
de făcut’’, ,,dacă face managerul tot, la un moment dat nu mai are nevoie de echipă, de asta
trebuie să ştie cum să ceară şi cum să-şi organizeze echipa’’(V); crearea unui climat de muncă
deschis, favorabil dezvoltării subordonaţilor ,,pentru orice angajat trebuie de organizat lucrul şi
de pus aşa condiţii pe care el o să le poată satisface’’(II), ,,dacă persoana este motivată orice se
poate de făcut’’(IV), ,,managerul trebuie să asculte şi direct şi indirect ceea ce-i spune şi să
audă într-adevăr omul’’(III).
Din spusele intervievaţilor putem constata că managerul trebuie să aibă calităţi de lider şi să
fie cel mai bun în activitatea sa. Fiind nucleul unei companii, managerul trebuie să dea dovadă
de mobilitate, flexibilitate în lucru; să fie responsabil, să fie cinstit, să fie punctual, să aibă

27
scopuri bine delimitate şi să ştie la ce rezultate vrea să ajungă, să fie comunicativ şi să posede
arta convingerii şi nu mai puţin important - să fie loial faţă de întreprinderea în care lucrează.
Ţinând cont că personalul din întreprinderi este în mare parte tânăr şi că aceştia reprezintă un
capital ce trebuie valorificat, experţii sunt de părerea că tinerii pot fi divizaţi în două poluri
opuse: 50% dintre tineri care depun efort şi obţin tot prin propriile capacităţi şi 50% care sunt
indiferenţi şi nemotivaţi în ceea ce fac având o susţinere de undeva - ,,sunt din cei care îşi dau
stăruinţa, vor să muncească şi sunt din cei care nu vor să facă nimic’’ (V). Mult depinde şi de
,,educaţia de acasă – dornici de a lucra; dar şi de factorul uman – sunt alţii care s-au angajat să
lucreze dar nu le pasă de rezultate.’’(II)
Experţii au făcut referire la generaţia de tineri cu 10 ani în urmă pe care au caracterizat-o ca
fiind mai descurcăreaţă şi responsabilă. Tinerii de azi ,,sunt foarte energici, dar deseori nu ştiu
ce vor, deseori vor totul deodată şi deseori neanalizându-şi posibilităţile, capacităţile cer un
salariu enorm de mare’’. (III) Experţii au explicat aşteptările crescânde ale tinerilor prin faptul
că aceştia fac referire la Europa şi că statul nu creează suficiente condiţii pentru dezvoltarea
acestora ,,dacă înainte statul cointeresa tineretul, acum nu prea..’’(V), ,,tinerii poate ar vrea să
contribuie, dar mai este un moment, că şi statul trebuie să ofere’’(V). Din aceste considerente
tinerii nu manifestă dorinţa de a munci şi se simte o oarecare superficialitate în acţiunile lor.
In opinia experţilor, tinerii sunt caracterizaţi ca nişte persoane energice, modeste, care
asimilează foarte bine informaţia şi sunt capabili să o prelucreze, uneori sunt iresponsabili şi
încearcă să fugă de greutăţi, sunt optimişti şi câte odată au aşteptări nerealiste atât de la stat cât şi
de la compania în care vor să se angajeze.
După cum un bun manager trebuie să atingă anumite caracteristici, aşa şi un tânăr trebuie să
posede careva calităţi şi competenţe care l-ar ajuta să aibă succes în viaţă. Experţii au delimitat
foarte bine aceste calităţi şi sunt de părerea că ,,orice persoană tânără care a finisat învăţătura
trebuie să aibă careva scopuri în viaţă – deja el o să ajungă cineva. Al doilea moment, trebuie
să fie ager la toate schimbările care se produc la noi în Moldova; al treilea moment este
rezultatul învăţăturii; al patrulea moment – cât de dezvoltat la el e ,,papagalul’’, limba. Dacă el
are aceste patru puncte şi seriozitatea faţă de lucru atunci tânărul o să aibă succes.’’(IV)
Acestea ţin de domeniul profesional care are un rol primordial - ,,când omul a fost vizitator
în facultate şi nu a făcut o carte bună atunci când vine la serviciu, el va fi vizitator şi în
compania în care vine’’, ,, aşa oameni nu se menţin mult la noi’’(III).
Un accent aparte s-a pus pe individualitatea persoanei, calităţile pe care ar trebui să le posede
fiecare şi care sunt importante în stabilirea relaţiilor, lucrul în echipă, lucrul cu clienţii şi, cultura
- ,,ceea ce la noi foarte des lipsă’’(III); trebuie să fie foarte inteligent ,,să aibă nişte aptitudini de
comunicare foarte bune’’(I), trebuie să se autoperfecţioneze zilnic ,,să nu te temi niciodată să

28
înveţi ceva nou’’(III), ,,este prost acela care nu ştie şi nu întreabă, acela care nu ştie şi întreabă
nu este prost’’(III), trebuie să–ţi asumi responsabilităţi şi să le îndeplineşti şi să fie deschişi spre
tot ceea ce e nou, să fie inovativi.
Un alt aspect nu mai puţin important este aspectul exterior - ,,nonverbalul contează mai mult
decât verbalul’’(I), ,,deseori când nu corespunde verbalul cu nonverbalul e clar lucru că clientul
nu mai vine la tine dacă nu l-ai satisfăcut, se duce la altcineva’’ (III). Acest aspect este cerut şi
de angajatori, în special cei din domeniul lucrului cu clienţii, reprezentând o condiţie necesară pe
care trebuie să o îndeplinească orice angajat.
,,Reieşind din condiţiile în care ne aflăm noi astăzi, tinerii trebuie să fie vicleni’’(V), adică
trebuie să ştie cum să se descurce în viaţă, cum să caute noi posibilităţi şi cum să-şi folosească
cunoştinţele. Din spusele experţilor putem constata că tinerii pentru a reuşi în viaţă trebuie să ştie
cum să-şi construiască propria cale, să fie receptivi la schimbările care se produc în societate, să
dea dovadă de cultură şi bune maniere şi să ştie cum să aplice cunoştinţele în practică. Cel mai
important este că trebuie să fie activi – să contribuie atât la dezvoltarea personală cât şi a
societăţii în general.
Formarea profesională a fiecărei persoane este indispensabilă fără acumularea unor
cunoştinţe teoretice şi dezoltarea multilaterală a individului este posibilă doar prin trecerea
acestuia prin sistemul de învăţământ. Educaţia este o treaptă foarte importantă în viaţa fiecărui
om care nu se începe la liceu sau la facultate, dar încă din primii ani de viaţă a persoanei.
Educaţia formală cît şi cea informală contribuie la formarea unor personalităţi puternice, cu o
gândire lucidă şi cu nişte scopuri bine delimitate în viaţă. Educaţia contribuie la crearea unor
familii sănătoase şi a unui mediu favorabil pentru creşterea şi dezvoltarea copiilor.
În opinia experţilor educaţia ocupă un loc primordial în formarea oricărei persoane şi de felul
în care este ea este exercitată depinde şi valoarea capitalului uman.
Experţii au criticat sistemul de învăţământ, delimitând importanţa instituţiei care se ocupă de
realizarea educaţiei ,,la USM ies specialişti, dar la ASEM..., depinde unde se formează’’(III). De
asemenea au menţionat că fenomenul corupţiei care este prezent mai mult sau mai puţin în
sistemul de învăţământ şi afectează grav formarea tinerilor specialişti.
Ţinând cont că societatea se dezvoltă în ritmuri rapide şi că este abundenţă de informaţie,
tinerii sunt acaparaţi de ultimele inovaţii în sfera tehnologiilor informaţionale şi citesc foarte
puţin ,, atunci când citeşti îţi dezvolţi ambele emisfere ale creierului, însă la noi acest lucru nu
se înţelege’’(III). Tinerii nu trebuie să se teamă să înveţe ceva nou ,,trebuie să-şi spună – uite eu
am minusul ăsta, analiza swot să o reproducă asupra sa, şi să nu se teamă să lucreze asupra sa,
pentru că nimeni dintre noi nu se naşte specialist sau inteligent, dar cu timpul, omul toată viaţa
învaţă câte ceva..’’(III).

29
Din considerentul că sistemul de învăţământ oferă o diversitate de obiecte pe care persoana
trebuie să le asimileze ,,tineretul din ziua de azi trebuie să lucreze foarte mult, să se
perfecţioneze, să cunoască ceva nou şi să nu se teamă atunci când nu cunoaşte, să tindă spre
ceva, să fie ambiţioşi’’.(III)
Tinerii care au trecut prin sistemul de învăţământ, în special acel superior ,,au alt limbaj,
pronunţare, adresarea lor este alta, nu cum era înainte – sunt mai amabili, chiar şi limba
română o cunosc mai bine’’(II). ,,Persoanele de azi sunt mai apte de a învăţa, să caute
informaţia, să o prelucreze; tot depinde de el, dacă a avut dorinţa de a învăţa şi a avut un scop
careva în viaţă atunci el o să ajungă cineva’’.(I)
În procesul intervievării, experţii au menţionat deseori că partea teoretică este inutilă fără
partea practică şi invers, pentru a aplica ceva în practică trebuie să cunoşti foarte bine teoria
,,profesia pe care o învaţă, cunoştinţele pe care le obţine pe parcursul anilor – este un moment
foarte important; de atâta eu pun accentul pe cunoştinţele din facultate care trebuie să fie dure,
trainice; s-a pus, s-a betonat şi a rămas acolo, care pe parcursul muncii sunt foarte necesare şi
utile’’. (III)
În opinia experţilor putem constata că importanţa educaţiei rămâne a fi una incontestabilă
pentru formarea unor personalităţi puternice şi noi lideri fiindcă te maturizează, te ajută să
gândeşti mai larg, multilateral, te învaţă cum să cauţi şi să obţii ceea de ce ai nevoie şi cum să te
descurci în viaţă.
Sistemul de învăţământe pregăteşte specialişti care să acopere întreg spectrul de necesităţi de
pe piaţa muncii. Uneori, însă se produce un surplus de absolvenţi într-un anumit domeniu şi
pentru a-şi găsi un post de muncă este necesar să se reprofileze. Acest lucru, din păcate, se
întâmplă frecvent în societatea noastră, din cauza că doar o mică parte din cei care au studii
superioare lucrează conform specialităţii. Acest lucru este confirmat şi de experţi ,, dacă
lucrează pe specialitate o să-i fie uşor, dar dacă învaţă o specialitate şi lucrează pe alta – sau îi
trece interesul faţă de învăţătură şi el nici acolo şi nici acolo poate să nu facă treabă, sau se
aprofundează în serviciu care este nou şi ceva interesant pentru dânsul sau poate să înveţe
numai pentru studii superioare’’(IV). Însă, oricare n-ar fi scopul tânărului el trebuie să depună
suflet şi stăruinţă în tot ceea ce face şi atunci remunerarea va fi pe măsură.
Capitalul uman este format din capitalul educaţional – care reprezintă nivelul de instruire şi
abilităţile dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolară cât şi în afara acestuia; de
calitatea căruia depinde nivelul veniturilor pe care el le va obţine din activitatea sa, lucru
confirmat de experţi; şi din capital biologic – care reprezintă abilităţile fizice ale indivizilor. În
opinia experţilor, familiile în care cel puţin unul dintre părinţi are studii superioare sunt
considerate a fi mai sănătoase. Prin urmare, putem concluzia ca nivelul de educaţie al unui

30
individ este în directă relaţie cu calitatea vieţii acestuia şi cu aşteptările lui, raportate la contextul
socio–economic din care face parte.
Fiecare persoană reprezintă o individualitate şi necesită o abordare particulară ,, tinerii se
divid în mai multe categorii – dacă sunt 10 lucrători, atunci îs 10 categorii şi eu cu fiecare
lucrez aparte şi mă comport diferit’’(V). Managerul trebuie să-şi delimiteze tactica de conducere
şi să perceapă fiecare angajat, să-i cunoască abilităţile şi neajunsurile, să ştie cum să discute cu el
şi să fie receptiv la nevoile fiecărui angajat. Din experienţa lor, specialiştii au constatat că
persoanele căsătorite îşi asumă mai uşor şi repede responsabilităţi şi au un randament al muncii
mai înalt în comparaţie cu un alt angajat, poate la fel de bun, dar care a finisat nu demult
facultatea şi este celibatar - ,, în firmă condiţiile pentru toţi angajaţii sunt aceleaşi, scopurile la
fel, iar rezultatele diferite – care îndeplineşte 100%, care 70 – 80%, iar care mai puţin’’(IV). În
general, tinerii se manifestă bine, sunt activi, îşi cunosc obligaţiunile de serviciu, nu se tem să
înveţe ceva nou, sunt ambiţioşi şi foarte receptivi.
Felul cum se manifestă angajaţii depinde de modul de relaţionare a conducerii cu aceştia şi
de cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească. Un fenomen negativ întâlnit în multe companii
este acela că personalului îi este frică să anunţe conducerea când cineva nu îşi îndeplineşte bine
treaba ,,crezând că îl salvăm, dar pentru economia firmei, dezvoltarea acesteia nu e ceva
normal’’(II). Acest lucru este explicat prin faptul că modul de gândire al nostru nu ne permite să
facem aşa ceva, şi că angajaţii trebuie să înţeleagă că ,, dacă ai venit şi ai spus, asta nu înseamnă
că acum o să-l deie pe omul ăsta afară, noi o să luăm decizii cu ajutorul lui şi a celorlalţi colegi,
o să-l ajutăm’’(II) şi doar în aşa mod vom putea contribui la creşterea randamentului companiei.
Succesul unei companii constă în capacitatea acesteia de a-şi selecta personalul ,,orice marfă
(produs) care i se spune unei persoane că trebuie să o vândă constituie doar 10%, restul 90%
depinde de factorul uman’’(IV).
În concluzie putem menţiona că tinerii care s-au angajat în câmpul muncii, indiferent dacă
după specialitate sau nu, sunt activi, dornici de a lucra şi de a-şi demonstra cunoştinţele şi au
capacitatea de a se conforma cerinţelor companiei unde activează.
Un aspect important pentru tineri o constituie motivarea. Pentru motivarea personalului sunt
utilizate două tipuri de metode – financiare şi nonmateriale. După părerea experţilor motivarea
financiară este de bază ,,dacă tânărul este motivat din punct de vedere financiar, orice se poate
de făcut’’(IV), însă aceasta nu întotdeauna este exercitată la nivelul la care ar trebui.
De asemenea ca metode de motivare se utilizează - adaos la salariu de sărbători ,, de anul
nou în fiecare an, managerii şi angajaţii primesc bonusuri în bani’’(II), diferite cadouri ,,un
aspirator, un bullboxer, un lucrător care a lucrat mult timp a primit chiar şi o maşină de
spălat’’(II), organizarea şi practicarea unui gen de sport ,,în fiecare duminică avem fotbal cu

31
firma’’(IV) sau sărbătorirea zilelor de naştere ,,fiecare zi de naştere se organizează ca colectivul
să fie mai apropiat’’(I).
Un alt aspect al motivării nonmateriale îl constituie organizarea de traininguri pe diferite
tematici, în dependenţă de problemele cu care se confruntă personalul întreprinderii -
,,traininguri la noi s-au realizat la nivel înalt, unde angajaţii au rămas satisfăcuţi – parcă el tot
asta ştia dar au fost aranjate pe policioare; după care li se părea că piaţa e a lor, că o să
răstoarne munţii. Un angajat ar trebui să aibă minimum 4 traininguri pe an, pot apărea unele
întrebări pe care nu poate să la clarifice, iar trainingul poate să-i spună.’’(IV)
Un gen de motivare pentru angajaţi constituie relaţiile dintre aceştia şi manager ,,un manager
bun direct sau indirect poate să stimuleze printr-o atitudine, o expresie bine spusă, un
mulţumesc spus subalternului său’’, ,, totul depinde de aptitudinile managerului – cum dirijează,
cum vorbeşte’’.(III)
O altă metodă, care de fapt este şi cea mai eficientă după spusele experţilor este –
automotivarea. Când o persoană se simte motivată, ea îşi îndeplineşte mai bine funcţiile şi dă
dovadă de o productivitate mai mare în lucru. În concluzie, menţionăm că motivarea constituie
un element important în succesul unei întreprinderi şi pentru a obţine randamentul maxim
motivarea financiară trebui îmbinată şi cu alte forme.
Fiecare persoană reprezintă un potenţial. Pentru a dezvolta abilităţile manageriale la tineri
trebuie să-i acorzi încredere ,,îi dai o sarcină şi eşti încrezut că nu o să te dea de gol’’(III).
Atitudinea este foarte importantă şi ştim că dacă avem anumite aşteptări de la o persoană şi îi
arătăm încrederea că ea se va descurca, atunci persoana va corespunde cerinţelor noastre; şi
invers, dacă tu crezi că cineva o să te dezamăgească – acest lucru se va întîmpla mai devreme sau
mai tîrziu. Experţii sunt de părerea că orice angajat poate să dezvolte abilităţi manageriale, şi că
fiecare lucrător care vine nou în întreprindere este ajutat şi îndrumat ca să-şi îndeplinească
atribuţiile cât mai bine. După aceasta, dacă angajatul se descurcă, i se încredinţează o mini –
funcţie de conducere şi se urmăreşte activitatea acestuia. Orice tânăr care manifestă dorinţă de a
lucra, vine cu idei şi iniţiative noi, se dezvoltă şi învaţă în permanenţă poate fi considerat un
viitor manager, un coordonator de echipă, care va şti nu numai cum să se motiveze pe sine, dar şi
cum să-şi motiveze echipa ca să obţină rezultate bune.
Un bun manager este şi un lider în domeniul său de activitate. Un bun manager ştie cum să
lucreze cu fiecare angajat aparte şi să ajungă la rezultatele dorite. Însă, în cadrul unei companii
pentru eficientizarea randamentului, trebuie de organizat o mică competiţie între angajaţi, trebuie
de organizat posibilităţi de creştere şi de manifestare. În întreprinderile unde aceste posibilităţi
nu erau, experţii vorbeau despre o productivitate în muncă mai mică şi despre fluctuaţiile de
personal ,,angajaţii nu-şi menţin loialitatea’’(II); iar în companiile unde poţi creşte de la o

32
treaptă ierarhică la alta, experţii vorbeau despre o echipă puternică şi unită şi prezenţă
automotivării ca un element definitoriu.
Identificarea tinerilor lideri este un proces normal într-o întreprindere şi managerului îi
revine această responsabilitate ,,nu m-am temut niciodată să promovez pe cineva, să-l ajut, să-l
învăţ’’(III), , eu nu sunt de părerea că cineva poate să-mi ia locul sau ceva, eu singur tind la
ceva mai sus’’(III), ,, persoanele care manifestă nişte aptitudini de manager trebuie
dezvoltate’’(IV). La etapa de dezvoltare a abilităţilor manageriale, pot fi identificaţi potenţialii
lideri dintre o companie. Atunci când ,,are iniţiative, idei – acestea se apreciază’’(I), atunci când
manifestă interes şi se implică în toate activităţile, este proactiv şi depune suflet în ceea ce face.
Din afirmaţiile experţilor, în Republica Moldova există puţine companii care creează condiţii
reale de dezvoltare a personalului şi de remunerare adecvată a acestuia. Din aceste considerente
tinerii nu se menţin mult la un post de muncă, fiind mereu în căutarea a ceva mai bun, de noi
provocări şi posibilităţi.
Din afirmaţiile experţilor putem constata că un manager este acea persoană care exercită o
funcţie de conducere şi de coordonare a unei echipe, departament şi care poate contribui direct şi
indirect la dezvoltarea şi mobilizarea acestora. Succesul unei întreprinderi şi menţinerea acesteia
pe piaţă depinde de modalitatea în care managerul îşi exercită atribuţiile de serviciu.
Valorificarea capitalului uman este o condiţie necesară care trebuie îndeplinită, iar nesatisfacerea
acesteia poate aduce pagube majore. Tinerii angajaţi trebuie să activeze într-un mediu deschis,
favorabil, să fie motivaţi adecvat şi să aibă posibilităţi de creştere. Doar în acest fel vom
contribui la formarea adevăraţilor lideri şi la creşterea companiilor.

33
2.3 Rolul presei în promovarea competenţelor manageriale la tineri
Fiind o componentă a mass mediei, alături de radio, televiziune şi cinematograf, presa scisă
constituie o sursă insipensabilă de date în studiul opiniei publice, contribuind nu doar la
reflectarea acesteia, dar şi la formarea ei. O analiză de conţinut a materialelor de presă scoate în
evidenţă anumite realităţi sociale, felul în care sunt înţelese anumite probleme de către public cât
şi modalitatea de percepere a acestora. Analiza de conţinut este un procedeu indispensabil al
cercetării sociologice, pentru că cunoaşterea în profunzime a domeniului vizat nu se poate limita
numai la observarea fenomenelor ci impune şi studiul rezultatelor activităţii umane, prin care
urmărim să identificăm o analiză sistemică, obiectivă, cantitativă şi calitativă a conţinutului
acestora cu scopul de a le interpreta.
În prezent, piaţa forţei de muncă din Republica Moldova se confruntă cu un deficit de forţă
de muncă calificată, fapt care are consecinţe directe asupra mediului de afaceri şi economic al
ţării, cât şi a tinerilor – viitori specialişti. Creşterea ratei şomajului, inactivismul tinerilor,
migraţia, slaba pregătire a personalului – reprezintă doar câteva aspecte care trebuiesc studiate,
inclusiv din perspectivă fenomenologică, pentru a se vedea cum oamenii percep aceste procese şi
cum pot fi dezvoltate capacităţi manageriale la tineri. În scopul analizării problemelor sociale cu
care se confruntă tinerii, modului de promovare a competenţelor manageriale au fost studiate
materialele care au apărut pe parcursul a doi ani ( 2007-2008) în săptămânalul ECO Magazin
Economic şi ediţia trimestrială a ECO Capital Uman. Alegerea anume a ziarelor menţionate din
multitudinea de ziare existente, nu este aleatoare. În alegerea lor, s-a ţinut cont că aceste ziare au
un tiraj naţional, sunt citite în special de tineri şi adulţi şi reflectă această problematică în măsură
mai mare decît alte ziare. În total au fost supuse analizei 100 numere de ziar şi selectate 151 de
articole (dintre care ECO Magazin Economic – 128 articole şi ECO Capital Uman – 23 articole),
care vizează diferite forme are dezvoltării abilităţilor manageriale la tineri. Reprezentativitatea
eşantionului este asigurată. ,,Din practica sociologilor este cunoscut că în scopurile asigurării
reprezentativităţii este suficient ca dimensiunea eşantionului să fie egală cu 12-16 numere de
ziar’’15
A fost efectuată o analiză de conţinut atât cantitativă cât şi calitativă, urmărindu – se
stabilirea ponderei problematicii tinerilor în presă, cuantificarea datelor obţinute şi analiza
acestora. În stabilirea unor indicatori cantitativi s-a ţinut cont de suprafaţă totală a ziarelor,
calculată pentru fiecare an în parte şi pentru fiecare ziar. Un alt indicator ţine de suprafaţa totală
a articolelor referitoare la problematica tinerilor şi dezvoltarea abilităţilor manageriale la aceştia.
Prin urmare, în baza acestor indicatori a fost stabilită ponderea spaţiului articolelor care vizează

15
Malcoci L.,,Metodologia cercetării sociologice a mass-media’’ Chişinău 1995, pag.49

34
această problemă în suprafaţa totală a ziarului. Rezultatul obţinut indică importanţa pe care o
acordă ziarul respectiv subiectului supus analizei de conţinut.
În anii 2007-2008 ziarele supuse analizei de conţinut au acordat pentru reflectarea acestor
aspecte următorul spaţiu:
Tabelul 3
Spaţiul destinat pentru rflectarea problematicii tinerilor
2007 2007 2008 2008
Spaţiul total al Spaţiul destinat Spaţiul total al Spaţiul destinat
Ziarul supus ziarului pentru ziarului pentru
analizei de (cm) reflectarea (cm) reflectarea
conţinut problematicii problematicii
tinerilor) tinerilor

ECO Magazin 999 936 58 192 958 272 51 051


Economic

ECO Capital 20 832 9 380 10 416 8 485


Uman

Din aceste două ziare cel mai mult din spaţiul total al ziarului pentru reflectarea
problematicii dezvoltării abilităţilor manageriale la tineri l-a acordat ziarul ECO Magazin
Economic şi ECO Capital Uman în anul 2007. Pentru anul 2008 indicatorii sunt mai mici, însă
ponderea articolelor ce vizează problema dată este aprooape identic, diferenţa de 3 articole fiind
nesemnificativă. Aproximativ 5.82% din suprafaţa totală a ziarului ECO Magazin Economic este
adresată problematicii tinerilor în 2007 şi aproximativ 5.33% în 2008. În ECO Capital Uman în
2007 s-a acordat aproape 45%, iar în 2008 – 81.46%, ceea ce denotă că acest ziar este mai
focusat pe factorul uman şi că problematica în cauză a avut o pondere mai mare în 2008.
În studierea temei s-a impus necesitatea de a observa:
• Portretul unui tânăr şi calităţile care trebuie să le posede pentru a reuşi în domeniul
său de activitate;
• De a evidenţia caracteristicile de bază ale unui manager de top;
• De a identifica cauzele inactivismului tinerilor;
• De a evidenţia principalele probleme cu care se confruntă mediul de afaceri şi
companiile la etapa de recrutare a personalului.
De asemenea, trebuie de menţionat că în cadrul ziarului ECO Magazin Economic există un
compartiment , Succesul tău’’ care reprezintă o filozofie despre viaţă şi este un ghid pentru
tineri sau pentru acele persoane care cred în succes şi care luptă pentru atingerea scopurilor

35
propuse. Aceasta reprezintă o veritabilă sursă de automotivaţie, idei noi şi de mult entuziasm şi
ne ajută să depăşim mai uşor momentele critice din viaţa noastră.
Acest compartiment ocupă o pondere destul de mare în conţinutul ziarului, iar aproximativ
jumătate din articole sunt scrise la această temă. Subiectele abordate sunt ,,Scopul vieţii este
succesul’’; ,,Secretele învingătorilor’’; ,,10 Reguli de modelat’’; ,,Forţa magnifică a eşecului’’,
ceea ce denotă importanţa promovării unei culturi a succesului în special în rândurile tinerilor şi
cultivarea încrederii în forţele proprii. Aceste articole par să conţină soluţiile tuturor problemelor
cu care se confruntă tinerii, deoarece adevărată putere vine din interior, iar factorul uman
reprezintă un capiatal vast, ce trebuie valorificat. ,,Niciodată, niciodată, niciodată nu
renunţa’’, ,,sau renunţi sau devii mai puternic’’ (ECO Magazin Economic din 19 noiembrie
2008) – aceasta este temelia unui adevărat învingător, al unui bun conducător şi lider, de la care
tinerii de astăzi trebuie să ia exemplu şi să înveţe cât mai multe.
Cealaltă parte a articolelor în număr de 69 vizează problematica tinerilor şi a mediului de
afaceri din Republica Moldova cât şi modalităţi de dezvoltare a abilităţilor manageriale la
aceştia. Multitudinea de probleme depistate a fost divizată în patru categorii, stabilite anterior,
prin intremediul cărora se va încerca de a depista amploarea şi gravitatea fenomenului dat.
Pentru o analiză mai clară, vom studia fiecare categorie în parte, pentru a putea ulterior, să
facem corelări dintre acestea. Ponderea unei probleme va fi exprimată în procente.
Tabelul 3
Problemele tinerilor specialişti reflectate în ziarele ECO Magazin Economic şi ediţia
trimestrială a ECO Capital Uman (2007-2008)
Probleme cu care se 2007 2008
confruntă tinerii specialişti Numărul de articole în care Numărul de articole în care a
a fost reflectată problema fost refleclatată problema
1. Investiţiile mici în
pregătirea unei persoane pe 4 -
parcursul vieţii
2. Lipsa unei motivaţii 3 5
adecvate
3. Discrepanţa între gradul
de pregătire al specialiştilor 2 -
şi exigenţele crescânde ale
companiilor
4. Calificarea profesională,
lipsa abilităţilor profesionale 5 -
elemntare
5. Nivelul scăzut de 4 -
dezvoltare a pieţei
educaţionale din RM

36
6. Lipsa oprtunităţilor de
creştere şi dezvoltare 2 2
profesională
7. Lipsa flexibilităţii, - 1
mobilităţii
8. Criza de leadership 1 -

Datele de mai sus relevă faptul că principala problemă a tinerilor – viitori specialişti în
anul 2007 era slaba calificare profesioanlă şi lipsa abilităţilor profesionale elementare -
,,... dezvoltarea tinerilor specialişti ce aspiră să devină adevăraţi profesionişti în sfera lor de
activitate’’, ,,marea provocare nu constă în a deveni mai eficient pentru a fi mai ieftin, dar a
inova pentru a fi mai bun’’. A doua problemă ca prioritate constituie investiţiile mici în
pregătirea unei persoane pe parcursul vieţii, cât şi nivelul scăzut de dezvoltare a pieţei
educaţionale din Republica Moldova. Drept exemplu putem lua România, unde investiţiile
ajung la 50 mii dolari, iar în Republica Moldova sunt şi mai mici, deşi statistici oficiale în acest
sens nu există, în comparaţie cu Slovenia – unde suma se ridică la 156 000 mii de dolari investiţi
în fiecare persoană angajată. ,,Ţările ex-comuniste au nevoie de reformă radicală a
învăţământului superior, la coşul de gunoi trebuie să ajungă vechile birocraţii ale perioadei
comuniste cu gândurile lor monopoliste, funcţionăreşti şi cu aversiunea faşă de risc’’. ( ECO
Capital Uman din 24 martie 2007). O altă problemă o constituie lipsa unei motivaţii adecvate –
care deseori conduce la insuccese atât pe plan profesional cât şi personal ,,relaţia dintre angajat
şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat’’, ,,motivarea financiară şi
non-financiară sunt criterii la fel de importante pentru a decide în privinţa unui loc de muncă’’.
Prin urmare, motivarea constituie un element necesar reuşitei profesionale, iar ,,când vorbim de
motivare financiară şi non-financiară vobim automat şi de performanţă’’. ( ECO Capital Uman
din 24 octombrie 2007)
Acestă problemă ocupă un loc de frunte în topul problemelor pe anul 2008, ,,angajaţii
caută stimulare mentală şi autonomie, mai mult, ei doresc şi se aşteaptă ca joburile să fie mai
mult decât surse de venit, se aşteaptă să-i stimuleze şi să-i împlinească’’. Acest lucru indică
importanţa unei motivări adecvate şi aportul pe care îl are în productivitatea şi eficientizarea
muncii angajatului. O altă dificultate, care contribuie la scăderea gradului de motivare este lipsa
oportunităţilor de creştere şi dezvoltare profesioanlă, care reduc mult din randamentul
angajatului şi din creşterea companiei ceea ce are efecte directe asupra mediului economic din
ţară. Atunci când un specialist simte că nu mai are unde să crească, el se autolimitează şi se
stopează din a învăţa şi a se dezvolta personal. O altă problemă considerată mai puţin importantă

37
este lipsa flexibilităţii şi a mobilităţii, care după părerea experţilor reduce din interesul
tânărului specialist şi aduce plictiseala şi monotonia la locul de muncă. Dacă ar exista asemenea
posibilităţi, angajaţii ar fi mai motivaţi să-şi îndeplinească sarcinile şi ar reuşi să realizeze mai
multe lucruri într-o perioadă de timp mai scurtă. Însă, din păcate, în Republica Moldova sunt
prea puţine companii care crează asemenea condiţii angajaţilor.
Prin urmare, putem constata că principalele probleme cu care se confruntă tinerii specialişti
în prezent, sunt slaba calificare profesională şi demotivarea acestora –lucruri pe care ar trebui să
le posede orice tânăr care doreşte să aibă succese în domeniul său de activitate.
O altă categorie de probleme se referă la acele care rezultă din condiţiile social economice
din ţară, precum şi cele cu care se confruntă companiile în recrutarea şi angajarea personalului.
Tabelul 4
Problemele cu care se confruntă companiile angajatoare în condiţiile dezvoltării
economice din prezent
Probleme cu care se 2007 2008
confruntă companiile Numărul de articole în care Numărul de articole în care a
a fost reflectată problema fost reflectată problema
1. Exportul forţei de muncă 4 2

2. Neatractivitatea meseriilor
şi profesiilor oferite de 2 2
şcolile profesioanle
3. Inadecvarea politicilor de
personal şi a unor
instrumente de motivare a 7 -
angajaţilor
4. Diminuarea populaţiei
economic active 1 -

5. Lipsa flexibilităţii,
diversităţii în cadrul - 2
companiilor
6. Suprasolicitarea unor
angajaţi cu responsabilităţi,
situaţia care contribuie la - 1
scăderea productivităţii
7. Criza braţelor de muncă
calificate 2 8
8. Neimplicarea, indiferenţa
angajaţilor - 1

Pentru anul 2007 problema primordială a fost inadecvarea politicilor de personal şi a


unor instrumente de fidelizare a angajaţilor ,,se simte nevoia acută de eficietizare şi
optimizare a eforturilot angajaţilor în contextul unui mediu de afaceri marcat de o concurenţă
în creştere’’, , managerii sunt preocupaţi de crearea şi dezvoltarea ,,capitalului uman’’ ce ar

38
asigura realizarea scopurilor strategice ale afacerii’’. În compartimentul TOP MANAGER,
care cuprinde interviuri realizate cu manageri de succes, aceştia atrag atenţia asupra necesităţii
implementării unor politici de personal adecvate, prezenţa unui set de reguli, premierea meritelor
deosebite, respectarea angajaţilor, organizarea unor şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de naştere
a angajaţilor, manifestarea interesului pentru crearea şi menţinerea unei atmonsfere colegiale,
constituie instrumente de motivare a personalului, care trebuie aplicate de fiecare companie
pentru menţinerea cu succes a acesteia pe piaţă.
O altă problemă destul de gravă este exportul forţei de muncă sau migraţia, care acoperă
din ce în ce mai mult segmentul tânăr de populaţie. ,,Fiecare a doua companie se confruntă cu
un deficit de personal calificat datorită emigrării unei bune părţi a acestuia peste hotare’’.
Drept factori de influenţă sunt menţionaţi ,, pachetul salarial, condiţiile de muncă (stabilitatea şi
securitatea locului de muncă, procedurile şi regulamentele interne ale companiei, sprijinul din
partea managerului) cât şi perspectivele de avansare, gradul de responsabilitate sau puterea de
luare a deciziei’’ ( ECO Capital Uman din 21 noiembrie 2007). Acestă problemă poate fi
analizată împreună cu criza braţelor de muncă calificate ,, dezechilibru de muncitori de pe
piaţa muncii este motivat şi de surplusul de absolvenţi la cele mai solocitate facultăţi: drept,
economie şi limbi străine’’. Însă, în opinia experţilor se poate vorbi despre ,,o criză de talente în
domeniile IT, construcţii, marketing şi că deficitul este generat şi de categoria de vârstă,
calificare şi competenţe, nu doar de specificul unui anumit job’’. Prin urmare ,,foamea de
creiere începe să muşte’’, iar acest lucru semnifică că criza forţei de muncă se acutizează şi
primii care resimt acest lucru sunt companiile - care nu numai că duc lipsă de specialişti dar
asistă şi la scăderea indicatorilor productivităţii companiei.
Tot în acest context vine şi neatractivitatea meseriilor şi profesiilor oferite de către
şcolile profesionale. Din păcate, aceste segment este foarte slab dezvoltat în Republica
Moldova, cu toate că acum se implementează câteva proeicte care au scopul de a îmbunătăţi
situaţia din acest domeniu şi de a atrage cât mai mulţi tineri în acest sector.
În anul 2008 pe primul loc s-a plasat criza braţelor de muncă calificate ,,Insuficienţa de
resurse umane calificate afectează cifra de afaceri a companiilor. Doar capitalul uman
generează valoare adăugată. Inovaţiile, tehnologiile moderne super – sofisticate – toate sunt
generate şi animate de OAMENI’’. (ECO Capital Uman din 20 februarie 2008)
Noi provenim dintr-o societate totalitară unde resursele umane erau ţinute la evidenţă şi
manipulate. Din această cauză, majoritatea companiilor nu au careva strategii de motivare,
selectare, dezvoltare a personalului, iar managementul resurselor umane are o poziţionare umilă
în cadrul acesteia, importanţa fiindu-i subestimată. Prin urmare, putem constata că criza braţelor
de muncă şi migraţia constituie pe lângă lipsa unor instrumente de motivare a angajaţilor cele

39
mai importante probleme care tulbură mediul de afaceri în Republica Moldova şi afectează grav
cifra de profit a companiilor.
Aspectul cu privire la caracterizarea tînărului contemporan şi a calităţilor dezirabile unui
tânăr profesionist în presă este slab evidenţiat. Totuşi capacităţile pe care ar trebui să le dezvolte
un tînăr pentru a reuşi în domeniul profesional şi pentru a-şi dezvolta abilităţi de lider sunt
necesare următoarele calităţi.
Tabelul 5
Calităţile necesare unui tînăr specialist
Calităţi 2007 2008
dezirabile Numărul de articole în care Numărul de articole în care a
a fost reflectat aspectul fost reflectat aspectul
1. Profesionalism, bun 10 4
specialist
2. Devotament 2 -

3. Studii şi experienţă în 6 -
domeniu
4. Etica (vestimentaţia,
limbajul nonverbal) - 1
5. Abilităţi de comunicare,
negociere - 4
6. Loialitate - 2

7. Asumarea de 2 1
responsabilităţi
8. Iniţiativă, idei 3 2

9. Formularea exactă a
scopului şi planificarea în 1 2
timp a acestuia

Datele de mai sus relevă faptul că cea mai dezirabilă calitate pe care trebuie să o posede un
tânăr specialist este profesionalismul. Aceasta constituie o adevărată provocare în contextul în
care lipsa acesteia a fost desemnată cea mai acută problemă în mediul de afaceri din Republica
Moldova. Pentru a fi un bun profesionist este nevoie de ,,abilităţi teoretice, experienţă practică,
perseverenţă şi motivaţie personală’’. De asemenea, pentru crearea unui climat favorabil
afacerilor, este necesar să existe o legătura dintre business şi educaţia universitară, ce impune o
conlucrare activă dintre mediul de business, cel academic şi studenţi, lucru care la noi există.
De asemenea a fost menţionată studiile şi experienţa în domeniu ca fiind nişte elemente
dispensabile în reuşita unui profesionist. Cu toate că ,, practica bate gramatica’’, s-a impus
necesitatea unei baze teoretice, solide, care să fie un veritabil suport în acumularea experienţei

40
practice pentru tânărul absolvent. Chiar mai mult, neposedarea unor cunoştinţe teoretice duce
inevitabil la eşec.
Pentru a fi un bun specialist trebuie să poţi conlucra cu oamenii, şi în stabilirea relaţiilor
trebui să posezi abilităţi de comunicare şi negociere, trebuie să fii persuasiv şi să ştii să-ţi
convingi interlocutorul şi să îndrepţi discuţia în direcţia în care ai tu nevoie.
O altă calitate importantă pentru un tânăr care tinde să devină un lider în domeniul său de
activitate este iniţiativa, idei inovatoare şi o gândire proactivă. Doar atunci când persoana este
deschisă spre lucruri noi şi le acceptă ea va putea progresa şi se va dezvolta în continuu.
Întodeauna indivizii care sunt activi şi manifestă iniţiative au fost observaţi şi apreciaţi.
Pe lângă acestea, un tănăr profesionist trebuie să îşi asume responsabilităţi şi să le
îndeplinească. Doar în acest mod, persoana îşi va dezvolta noi capacităţi şi abilităţi şi va fi mai
competentă în domeniul său.
Prin urmare, dezvoltarea acestor capacităţi la tânărul specialist trebuie condiţionate cu un
scop bine determinat şi planificat, astfel fiind mai mobilizaţi şi mai organizaţi în activitatea pe
care şi-o propun. În materialele date s-a menţionat că uneori tinerii ,,nu ştii ce vor, nu ştiu ce pot,
nu ştiu ce şi-ar dori de la viaţă’’ de aceea este necesar să tinzi spre ceva, să lupţi pentru un scop
şi să ai puterea de a-ţi depăşi limitele.
În general, tinerii sunt văzuţi ca ,, inteligenţi, profunzi, entuziaşti, ambiţioşi care în cele din
urmă vor efectua schimbarea..’’ , iar un specialist bun trebuie în permanenţă să lupte pentru
performanţă şi eficienţă.
În orice companie, managerul este acea persoană care face ca lucrurile să se mişte, care ştie
cum să discute şi să mobilizeze personalul, care aplică cele mai bune tactici şi strategii de
conducere şi care urmăreşte atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse.
Tabelul 6
Portretul managerului de top descris în presă
Calităţile unui manager de 2007 2008
top Ponderea articolelor în care Ponderea articolelor în care a
a fost reflectat aspectul fost reflectat aspectul
1. Persoană analitică (decizii 1 -
corecte)

2. Dorinţă, ambiţie 4 -

3. Bun conducător 3 -

4. Orator, comunicare 4 -
eficienă

41
5. Iniţiativă, persevernţă 2 -

6. Capacitate de descifrare a - 1
limbajului nonverbal

7. Competitiv, pregătire - 8
adecvată, experienţă

8. Personalitate puternică - 1

9. Posedarea strategiilor de - 2
motivare a personalului

În ECO Magazin Financiar se conţine un compartiment şi anume, Manager deTop, unde


sunt relizate interviuri cu diferiţi manageri de companii din Republica Moldova. Din acestea, am
extras cele mai importante calităţi pe care trebuie să le posede un bun manager. În viziunea
experţilor, un manager trebuie să fie o persoană analitică, niciodată nu trebuie să ia decizii
pripite şi trebuie să analizeze lucrurile din toate punctele de vedere’’ (ECO Magazin Economic
din 9 mai 2007); , trebuie să aibă şi să exploateze pe deplin calităţile profesionale necesare unui
adevărat lider, să muncească foarte mult’’ (ECO Magazin Economic din 11 iulie 2007).
,, Cel mai important este profesionalismul’’, competitivitatea şi experienţa practică de
care trebuie să dea dovadă orice manager, ,,Ca să ai succes trebuie să fii un bun specialist, să
creezi un colectiv unit şi să ştii să lucrezi cu oamenii, lucru care nu e deloc simplu, trebuie să fii
obiectiv, receptiv şi chiar dur uneori’’. (ECO Magazin Economic din 23 mai 2007)
De asemenea, un manager de top trebuie să dea dovadă de dorinţă şi ambiţie şi să fie un
orator excelent ,,Managerul este persoana care lucrează cu personalul şi care trebuie să
comunice foarte bine cu oamenii, să transmită acestora mesajele, obiectivele pe care vrea să le
atingă şi împreună cu ei să ştie cum să realizeze instrumentele de evaluare a rezultatelor
atinse’’. Managerul trebuie să servească drept exemplu pentru angajaţi, iar ,,echipa este totul; ea
este ca un puzzle, dacă îi lipseşte o figură nu poţi construi imaginea, deci, o echipă trebuie să fie
completă, bine definită’’ , iar acest lucru poate fi posibil doar prin efortul managerul de a
interacţiona cu fiecare şi de a-l motiva să lucreze mai bine şi mai eficient, de a crea o atmonsferă
plăcută şi favorabilă pentru orice angajat.
Posedarea tuturor acestor calităţi înseamnă a fi un bun conducător, şi a putea gestiona atât
activitatea întreprinderii cât şi relaţiile cu personalul din subordine. De asemenea, managerul
trebuie să dea dovadă de iniţiativă şi perseverenţă şi ,, trebuie să se bazeze pe experţi şi să
scoată în prim plan oamenii care sunt realmente talentaţi, devotaţi şi loiali companiei’’.
Posedând aceste capacităţi managerul arată că are o personalitate puternică formată în urma unei
42
experienţei bogate în domeniu şi că este capabil să facă faţă oricărei situaţii dificile şi să rezolve
orice problemă.
Mediul de afaceri din Republica Moldova încă se află într-o situaţie dificilă, întâmpinând o
mulţime de probleme în crearea unui climat favorabil de dezvoltare atât pentru companii cât şi
pentru tinerii specialişti. Necesitatea formării unor adevăraţi lideri, care să devină buni
conducători în sfera lor de activitate este esenţială deoarece doar în aşa mod vom putea valorifica
capitalul uman şi crea adevărate condiţii pentru dezvoltare şi progres.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI:

43
Principalele concluzii la care s-a ajuns în cadrul studiului sunt:
• Există o strânsă legătură între investiţiile în capital uman, creşterea economică şi
dezvoltarea umană. Atât timp cât capitalul uman (îmbunătăţirea calităţii muncii
oamenilor) încorporează progresul tehnic de muncă (cunoştinţe şi deprinderi) şi depinde
de avansul cunoştinţelor tehnologice şi ştiinţifice, dezvoltarea economică este într-o
puternică corelaţie cu investiţia în capitalul uman;
• Majorarea numărului absolvenţilor cu studii superioare din Republica Moldova nu a
contribuit deocamdată la avansarea competitivităţii ţării şi la dezvoltarea unei economii
bazate pe cunoştinţe. Ponderea persoanelor care lucrează în industrii cu nivel mediu/înalt
de tehnologizare a scăzut în anii 2001-2006 şi nici prospeţii absolvenţi nu s-au putut
adapta condiţiilor şi necesităţilor noi ale economiei; dar nici economia nu a fost capabilă
să absoarbă tineri care de cele mai multe ori nu deţin abilităţile necesare;
• Conexiunea dintre piaţa forţei de muncă şi sistemul educaţional este defectuoasă, lucru
confirmat prin faptul că tinerii absolvenţi cu studii superioare tind să se angajeze la
primul loc de muncă, altul decât cel de specialitate efectuând un lucru care poate fi
îndeplinit şi de o persoană cu studii medii, iar principala problemă cu care se confruntă
este lipsa de experienţă şi lipsa de încredere a angajatorului în sistemul educaţional
autohton;
• Cu cât este mai mare nivelul studiilor obţinute cu atât creşte probabilitatea angajării în
câmpul de muncă;
• Un aspect important îl constituie şi migraţia forţei de muncă. Datele recente arată că acest
fenomen capătă o răspândire tot mai mare în rândurile populaţiei tinere, iar aceasta ridică
mari întrebări privind calitatea educaţiei şi interdependenţa dintre sistemul de învăţământ
şi piaţa muncii;
• Calitatea necorespunzătoare a procesului de învăţământ, dezechilibru dintre cererea şi
oferta forţei de muncă, lipsa experienţei de muncă a tinerilor absolvenţi sunt principalele
bariere care duc la stoparea dezvoltării capitalului uman şi contribuie la stagnarea
sistemului economic din ţară.
• Sectorul educaţional are un rol esenţial în procesul de instruire a forţei de muncă în
conformitate cu necesităţile reale ale economiei. Analizele au arătat că sectorul
educaţional nu a fost capabil să ţină pasul cu necesităţile crescânde ale economiei, aflate
în proces de diversificare. Deşi numărul persoanelor cu studii superioare a crescut în
perioada anilor 2000-2006 comparativ cu cel al persoanelor cu studii medii, structura
domeniilor de studii preferate este departe de necesităţile reale al economiei ceea ce
creează mari dificultăţi în recrutarea specialiştilor;
44
• Cu toate că Guvernul încă din anul 2006 a început să stabilească limite pentru
înmatricularea tinerilor în instituţii de învăţământ în bază de contract pentru a orienta
potenţialii studenţi spre învăţământul mediu de specialitate, numărul studenţilor admişi în
2006 şi 2007 în şcoli profesionale şi colegii a rămas neschimbat. Acest sector este
neatractiv pentru că nu oferă cunoştinţele şi abilităţile necesare absolvenţilor, iar
specialităţile propuse vin în contradicţie cu mediul economic din ţară şi cu aşteptările
tinerilor;
• Devoltarea slabă a sectorului privat, finanţarea publică insuficientă, cerinţele mici privind
înmatricularea în bază de contract, salariile mici ale cadrelor didactice sunt principalele
cauze care au dus la deteriorarea calităţii studiilor în perioada de tranziţie;
• Educaţia şi pregătirea profesioanlă sunt cele mai importante investiţii în capitalul uman –
de această părere sunt managerii de companii, care bazându-se pe aceste componente pot
asigura durabilitatea şi creşterea întreprinderii;
• În conturarea tipului ideal de manager, experţii au optat pentru managerul participativ –
caracterizat prin pregătire solidă în domeniul de activitate al organizaţiei conduse,
capacitatea de stabilire cu uşurinţă a contactelor umane, aplicarea pe scară largă a
delegării în realizarea unei acţiuni şi crearea unui climat de muncă deschis, favorabil
dezvoltării angajaţilor;
• Managerul trebuie să aibă calităţi de lider şi să fie cel mai bun în activitatea sa, fiind
nucleul unei companii, managerul trebuie să dea dovadă de mobilitate, flexibilitate în
lucru, să fie responsabil, să fie cinstit, să fie punctual, să aibă scopuri bine delimitate şi să
ştie la ce rezultate vrea să ajungă, să fie comunicativ şi să posede arta convingerii şi nu
mai puţin important - să fie loial faţă de întreprinderea în care lucrează.
• In opinia experţilor, tinerii, la momentul actual, sunt caracterizaţi ca fiind nişte persoane
energice, modeste, care asimilează foarte bine informaţia şi sunt capabili să o prelucreze,
uneori sunt iresponsabili şi încearcă să fugă de greutăţi, sunt optimişti, au aşteptări
nerealiste atât de la stat cât şi de la compania în care vor să se angajeze.
• Pentru a reuşi în viaţă tinerii trebuie să ştie cum să-şi construiască propria cale, să fie
receptivi la schimbările care se produc în societate, să dea dovadă de cultură şi bune
maniere şi să ştie cum să aplice cunoştinţele în practică, dar cel mai important este faptul
că trebuie să fie activi – să contribuie atât la dezvoltarea personală cât şi a societăţii în
general.
• Capitalul uman este format din capitalul educaţional – care reprezintă nivelul de instruire
şi abilităţile dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolară cât şi în afara acestuia;
de calitatea căruia depinde nivelul veniturilor pe care el le va obţine din activitatea sa,
45
lucru confirmat de experţi; şi din capital biologic – care reprezintă abilităţile fizice ale
indivizilor. Nivelul de educaţie al unui individ este în directă relaţie cu calitatea vieţii
acestuia şi cu aşteptările lui, raportate la contextul socio–economic din care face parte.
• Din afirmaţiile experţilor, în Republica Moldova există puţine companii care creează
condiţii reale de dezvoltare a personalului şi de remunerare adecvată a acestuia. Din
aceste considerente tinerii nu se menţin mult la un post de muncă, fiind mereu în
căutarea de noi provocări şi posibilităţi.
• Din analiza efectuată conţinutului ziarelor ECO Magazin Economic şi ECO Capital
Uman pe anul 2007-2008 privind probelmele cu care se confruntă tinerii la etapa actuală
au fost menţionate lipsa abilităţilor profesionale necesare cât şi nivelul scăzut de
dezvoltare al pieţei educaţionale din Republica Moldova care conduc spre demotivarea
tinerilor absolvenţi;
• Din perspectiva companiilor principalele probleme cu care se confruntă acestea sunt criza
braţelor de muncă calificate datorată în mare parte migraţiei populaţiei active, cât şi
inadecvarea unor politici de personal şi a unor instrumente de motivare a angajaţilor;
• Profesionalismul, experienţa şi abilităţi bune comunicare au fost evidenţiate ca calităţi
dezirabile pe care ar trebui să le pose un tânăr specialist pentru a fi în corespundere cu
necesităţile mediului economic din Republica Moldova; calităţi care au fost enumerate ca
fiind cele mai importanet şi pentru un manager de top;
• Un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceeaşi măsură a aptitudinilor tehnice,
de creativitate şi antreprenoriale este cheia formării unui capital uman capabil să se
adapteze la condiţiile actuale ale economiei.
Pornind de la problemele cercetate se impune implementarea următoarelor recomandări în
sferele studiate pentru eficientizarea şi optimizarea capitalului uman şi dezvoltarea abilităţilor
manageriale la tineri:
Dezvoltarea sistemului educaţional:
• Implementarea legislaţiei privind reformarea sistemului de învăţământ pentru toate
nivelele şi asigurarea unei corelări între obiectivele educaţionale şi necesităţile de dezvoltare
economică şi socială. Este necesar ca noile politici educaţioanle să se bazeze pe dezvoltarea
spiritului de iniţiativă, creativitate şi inovare şi să cultive capacitatea de a învăţa punând accent
pe îmbunătăţirea cunoştinţelor, aptitudinilor şi competenţelor.
• Reformarea sistemului de admitere în instituţiile de învăţământ superior prin
implementarea unui concurs cu cerinţe mai înalte între participanţi;
• Reformarea învăţământului profesional prin introducerea unui curiculum nou şi a
unor specialităţi în corespundere cu necesităţile reale ale economiei. Tot în acest context trebuie
46
inclusă şi restructurarea şcolilor profesionale şi a căminelor, pentru crearea unui mediu favorabil
de învăţare şi dezvoltare;
• Sporirea calităţii educaţiei prin asigurarea unui salariu adecvat cadrelor didactice şi
elaborarea unor programe de atragere a tinerilor specialişti să activeze în acest domeniu;
• Stabilirea unei relaţii mai puternice între sistemul educaţional (în special la nivel
superior) şi companii prin crearea unui parteneriat de dezvoltare şi valorificare a potenţialului
tânăr prin schimbarea condiţiilor şi termenilor realizării practicii şi crearea unor baze de date cu
tinerii absolvenţi prin intermediul cărora companiile vor putea recruta personalul necesar.
Optimizarea pieţei muncii:
• Crearea unor noi locuri de muncă destinate tinerilor care să ofere condiţii
avantajoase de angajare şi să fie în corespundere cu necesităţile reale ale economiei;
• Eficientizarea lucrului Agenţiei Naţionale a Forţei de Muncă prin stabilirea unei
corelaţii cu mediul economic din Republica Moldova şi crearea unei baze de date cu toate
persoanele rămase fără lucru sau în căutarea unui nou post de muncă care să constituie
principalul suport al companiilor în suplinirea lipsei de personal;
• Crearea unor facilităţi pentru tinerii care vor să intre pe piaţa muncii şi să activeze
în domeniul de specialitate pentru a stopa fluxul de migranţi din rîndurile populaţiei tinere;
• Stimularea spiritului antreprenorial şi aprecierea simţului inovativ prin oferirea de
patente de întreprinzător, cu condiţii speciale de activare pentru tinerii care doresc să-şi lanseze
propria afacere;
• Elaborarea unor politici adecvate în domeniul muncii care să aibă ca scop reducerea
ratei şomajului, sporirea ratei de ocupare a populaţiei şi crearea unor înlesniri pentru companiile
care se orientează spre angajarea de personal tânăr (în funţie de raporturile de vârstă ar trebui să
fie specificat proporţia dintre angajaţii tineri şi mai în vârstă, în special în domeniile educaţionale
unde personalul e preponderent adult).
În mediul de afaceri, din perspectiva companiilor:
• Ar trebui de creat condiţii mai bune pentru instruirea forţei de muncă atât în
interiorul cât şi în exteriorul companiilor în vederea optimizării productivităţii muncii şi a
mediului economic din Republica Moldova;
• Pentru valorificarea capitalului uman şi dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri
este necesar crearea unor condiţii adevărate de concurenţă în cadrul companiilor prin oferirea
posibilităţilor de creştere profesională şi de dezvoltare personală;

47
• Elaborarea unor politici de personal în conformitate cu realitatea socio-economică
şi a unor instrumente eficiente de motivare a personalului prin stimularea şi aprecierea adecvată
a persoanelor care manifestă iniţiative şi dezvoltarea tinerilor lideri.

BIBLIOGRAFIE:
1. Becker S. Gary Capital uman. O analiză teoretică şi empirică cu referinţe speciale la
educaţie - Bucureşti, Editura All, 1997.

48
2. Becker S. Gary Human Capital - The University of Chicago Press, 1995.
3. Berger G. Omul modern şi educaţia sa - Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
1992.
4. Biroul Naţional de Statistică al Republicii Moldova Anuarul statistic 2008
/www.statistica.md/
5. Biroul Naţional de Statistică al Republicii Moldova Piaţa forţei de muncă în Republica
Moldova în 2007 - Chişinău, 2008.
6. Chelcea Septimiu Tehnici de cercetare sociologică - Bucureşti, 2001.
7. Davenport O. Thomas Human Capital - San Francisco, 1999.
8. Dicţionar de Sociologie - Oxford, Bucureşti, 2003.
9. ECO Capital Uman ediţie trimestrială, 2007-2008
10. ECO Magazin Economic ediţie saptamânală, 2007-2008
11. Georgescu G. Eficienţa educaţiei economice. Teză de doctor în economie ASE,
Bucureşti, 2006.
12. Hogan Kevin Psihologia Persuasiunii - Bucureşti, 1996.
13. Hatos Andrian Sociologia educaţiei - Polirom, 2006.
14. Institutul de Politici Publice Calitatea studiilor superioare din perspectiva comunităţii
academice, 2006.
15. Iluţ Petru Abordarea calitativă a socioumanului - Polirom, Iaşi, 1997.
16. Jenson Ron Piramida succesului - Bucureşti, 2004.
17. Legea învăţământului nr.547 din 21.07.1995, articolul 61.
18. Maxwell John 21 calităţi ale liderului, Minsk, 2002.
19. Mill J. Despre libertate - Bucureşti, Editura Humanitas, 1994.
20. Malcoci L. Metodologia cercetării sociologice a mass-mediei - Chişinău, 1995, p.49.
21. Mursa Gabriel Investiţia în capital uman - Analele ştiinţifice ale universităţii ,,Alexandru
Ioan Cuza’’ Iaşi, 2006.
22. Moldova: Raport pe ţară, ianuarie 2009. Analizele pieţilor muncii în regiunea Mării
Negre, /www.expert-grup.org/
23. Neagu N. Impactul educaţiei în dezvoltarea capitalului uman /www.iccv.ro/
24. Ostaf Serghei Dezvoltarea capitalului social prin consolidarea capitalului
uman /www.credo.md/
25. Owen Hilary, Hodgson Vicky, Gazzard Nigel The Leadership Manual - Pearson
prentice Lall, Great Britain, 2004.
26. Paladi Gh., Matei Constantin, Găgăuz Olga Transformări demografice, viaţa familială şi
sănătatea populaţiei - Chişinău, 2007, p.253.

49
27. Plugaru Lilia Capitalul uman în contextul transformărilor sociale. Teză de doctor în
ştiinţele sociale, Chişinău, 2008.
28. PNUD - Republica Moldova: Raport Naţional de Dezvoltare Umană 2006’’. Calitatea
creşterii economice şi impactul ei asupra dezvoltării umane. Expert-Grup, Chişinău,
2006.
29. Relaţiile de muncă în RM din perspectiva companiilor - studiu realizat de compania
sociologică CBS-Axa, Chişinău, 2007.
30. Stănciulescu Elisabeta Teorii sociologice ale educaţiei - Iaşi, Polirom, 1996.
31. Stog Larisa, Coluschi Mariana Psihologie managerială - Cartier Educaţional, 1995.
32. Tranziţia de la educaţie la muncă - modul separat al sondajului ,,Mobilitatea inter-
sectorială şi tranziţia de la şcoală la muncă’’ realizat de compania sociologică CBS-Axa.
33. Structura sistemului de învăţământ din Republica Moldova /www.edu.md/
34. Voicu Bogdan Capital uman: componente, nivele, structuri Bucureşti, 2004.
35. Voicu Bogdan Tipuri de resurse, capitaluri /www.iccv.ro/

ANEXE
Anexa 1
Ghid de interviu adresat managerilor

50
Valorificarea capitalului uman prin dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri

Bună ziua, mă numesc Tatar Marina şi sunt studentă la facultatea de Sociologie şi Asistenţă
Socială din cadrul USM. Realizez o cercetare pe tema: ,,Valorificarea capitalului uman prin
dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri’’ şi aş dori să-mi răspunde-ţi la câteva întrebări.
Vă garantez confidenţialitatea datelor, informaţia oferită va fi utilizată in scopuri pur ştiinţifice.
Vă mulţumesc!

Compania...........................................................
Vârsta ................................................................
Sex .....................................................................
Studiile ..............................................................
Ani de experienţă ca manager ........................

I. Percepţia managerului
1. Cum aţi defeni un manager?
2. Caracterizaţi un manager de succes? (vârsta, studiile, experienţa,cum îşi petrece timpul liber,
ce maşină are, căsătorit/necăsătorit)
3. Care sunt calităţile şi abilităţile pe care ar trebui să le posede un manager de succes?

II. Particularităţile tinerilor la etapa actuală


1. Ce puteţi să ne spuneţi despre tinerii din RM?
2. Care sunt principalele calităţi care ar descrie tineretul la etapa actuală?
3. Dar, ce capacităţi, competenţe ar trebui să posede un tânăr ca să reuşească în viaţă?

III. Valorificarea capitalului uman


1. Care este rolul educaţiei în dezvoltarea acestor capacităţi la tânăra generaţie?
2. Cum aceasta influenţează găsirea unui loc de muncă şi integrarea benefică a rinerilor în
societate?

IV. Dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri


1. Cum se manifestă tinerii din întreprinderea dvs?
2. Care sunt metodele pe care le utilizaţi în motivarea şi mobilizarea tinerilor?
3. Prin ce modalităţi ar trebui dezvoltate abilităţile manageriale la tineri?

51
4. Cum ar trebui de identificat şi format tineri lideri în rândul angajaţilor?

Anexa 2
Lista managerilor intervievaţi
Nr. interviului Funcţia şi Vîrsta Sexul Experienţa de
instituţia unde muncă în
activează domeniu
I Manager general, 31 ani Masculin 2 ani
comerţ
II Manager pe 29 ani Masculin 2 ani
vînzări, comerţ
III Manager general, 43 ani Masculin 11 ani
serv. de telefonie
mobilă
IV Manager pe 31 ani Masculin 2 ani
vânzări, comerţ
V Manager general, 37 ani Masculin 16 ani
serv. de
gazificare

52