QUE ES UNA ALIANZA

ESTRATEGICA

Acuerdos de cooperación entre dos o más

organizaciones en la cual cada parte busca
agregar a sus competencias los factores objeto
de la cooperación, con una visión de largo
plazo.
La relación más que el negocio puntual
es el objetivo de la Alianza
 Condiciones necesarias en el desarrollo de
una Alianza Estratégica

• Autoconocimiento Cuándo las partes se conocen

en el negocio hay mayores posibilidades para la
alianza.Si este no existe hay que logralo
• Quimica Debe existir empatía entre las partes.
• Intereses comunes.Objetivos, estratégias,metas
compartidas.
• Conocimiento integral entre las Instituciones que
acuerdan la cooperación.Mercados,recursos,
cultura
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE UNA
ALIANZA ESTRATEGICA

– Crear un ambiente de confianza

– Buscar siempre, una relación de Largo Plazo
– Sentir Empatia con el asociado
– Tener claro el Foco de la Alianza
– Crear una estructura de toma de decisiones
 Factores Claves de éxito de la
Alianza

• Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene fortalezas

que aportar a la cooperación
• Importancia. Las partes buscan una relación con objetivos de
largo plazo. No una aventura ocasional
• Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente
• Invierten Destinan recursos a la Alianza
• Información. Existen canales claros de comunicación
• Institucionalización. La relación se formaliza
 Niveles de Integración entre
Aliados

• Integración estratégica. Acuerdo mutuos sobre la orientación

estratégica de la compañias de la cooperación.Contactos al nivel
estratégico para compartir orientaciones Corporativas.
• Integración Táctica Conformación de equipos con ejecutivos
del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en
las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o
más empresas.
• Integración Operacional Compartir recursos o infraestructura
operativa
• Integración Cultural Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una
cultura Común
 TIPOS DE ALIANZAS
Alianza Estratégica Pacto formal en que los aliados pueden llegar
a compartir, activos, experiencias, conocimiento.
La Alianza vacía. La tercerización Outsourcing
La Alianza Virtual. Una corporación Virtual
Es una red de empresas unidas para prestar un servicio.
Alianza Estratégica temporal o Consorcio. Unión de varias
instituciones individuales para lograr un objetivo específico.Por
ejemplo una licitación
Joint Venture dos o más Instituciones se unen para crear una
compañía nueva de propiedad compartida
PROCESO DE DESARROLLO
DE UNA ALIANZA
ESTRATEGICA
 Selección del Aliado

• Las Alianzas estratégicas son el resultado

de un proceso de selección del Aliado
• Objetivos Comunes
• Acortar curvas de Aprendizaje
• Otros
FORTALEZAS
ALIADO 1
+
DEBILIDADES
ALIADO 2

ALIANZA EXITOSA

FORTALEZAS
ALIADO 2
+
DEBILIDADES
ALIADO 1
FORMALIZACION DE LA ALIANZA

• Las alianzas deben concretarse en acuerdos

con carácter vinculante para los miembros
de la cooperación.
• La Informalidad no consolida la alianza
 Congruencia de objetivos

• Para que la alianza sea exitosa se requiere

que losobjetivos de cada Aliado sean
congruentes y por tanto no intefieran con
los de la alianza
OBJETIVOS
ALIADO 1
E
X
OBJETIVOS
ALIANZA I
T
OBJETIVOS
ALIADO 2
O
 PROBLEMAS OPERATIVOS

Definición de reglas roles , procedimientos y

sistemas de decisión que facilten el
desarrollo de la Alianza
COMPLEMENTO DE FUERZAS Y
RECURSOS

Las alianzas deben facilitar sinergias,

integración de recursos, acortar curvas de
aprendizajes
 Recursos
Capacidades y
Habilidades S
I
Aliado 1 N
Complemento de E
Fuerzas R
G
Recursos
Capacidades y I
Habilidades A
Aliado 2 S
 SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO

RELACIONES – RELACIONES

Estas construyen la alianza

con visión de largo plazo.
Acuerdos de cooperación
empresaria
 ACUERDOS DE COOPERACION EMPRESARIA
•CARACTERISTICAS •No son entidades legales (las partes son independientes económica y jurídicamente.
COMUNES •El número de funciones incluidas en la cooperación es limitada (sólo abarca algún
aspecto o actividad de la empresa.
•La cooperación está referida a una actividad común o a la producción.
•No alcanzan a conformar un “joint venture” o alianza estratégica.

•“BUY-BACK •Tipos de cooperación industrial en los que se sustituye el pago del precio mediante
AGREEMENTS” materias primas o productos terminados obtenidos con tal equipamiento.
•Se utiliza para la instalación de plantas “llave en mano” o de una línea de producción.
•ACUERDO DE •Subcontratación se encomienda determinada fase de comercialización,
COOPERACION/ investigación y desarrollo.
COMERCIALIZACION •Especialización una parte efectúa la investigación o el desarrollo (o ambos)
y otra los fabrica o comercializa.
•Coproducción Se determina qué empresa fabrica y completa el ensamblado
del producto final y como se distribuye la producción entre
los participantes.
•COOPERACIÓN DE •Emprendimientos conjuntos realizados en base a una alianza circunstancial para la
PROYECTOS ejecución de una obra específica.
•Si involucra más de dos partes da lugar a la celebración de un “joint venture” contractual
con una empresa líder en el proyecto que coordina a los restantes.
•Se concluyen entre empresas in dependientes que fabrican o comercializan
•“POOLING
AGREEMENTS”
determinados productos, pero lo sufragan en proporciones previamente establecidas.
•La participación puede ser en costos (“cost sharing agreements”) o en pérdidas o
utilidades (“profit poolings agreementes”).
 ALIANZAS ESTRATEGICAS

•Uniones de colaboración basadas en contratos para el desarrollo de nuevos mercados entre empresas
competidoras entre sí por razones de costo u oportunidad.

•Preven mecanismos contractuales para la administración y desarrollo de un proyecto específico, sin llegar
a constituir una empresa en común.

•Clases de acuerdos - acuerdos sobre tecnología.
- investigación y desarrollo
conjuntos.
- activos complementarios.
•Requisitos usuales - riesgos y capital compartidos.
- desarrollo e investigación de
productos.
- acceso a tecnología por “know
how”.
- acceso a canales de distribución.
- acceso a capacitación de
fabricación.
- prevención de la competencia.

•“JOINT PRODUCTION Se transfiere tecnología confidencial a una segunda firma para que ésta
RELATION” en otro mercado fabrique los productos bajo esas normas (incluye licencia
de “know how” e inversiones de la licenciante en la empresa licenciada).

•“JOINT DISTRIBUTOR Existe un convenio de distribución de los productos de la primera empresa

RELATIONSHIP” con reciprocidad para la colaboración de los de la distribuidora (generalmente
también fabricante) en los mercados de la concedente.
 ASOCIACION PARCIAL DE EMPRESAS (“JOINT VENTURE”)

•Acuerdo de colaboración entre empresas que se canaliza a través de una “empresa” nueva (en sentido
económico) que absorbe las actividades realizadas conjuntamente para complementarse en la formulación
de nuevos proyectos.

“CONTRACTUAL” no constituyen sujetos de derecho.

•“Joint venture”

“EQUITY” se crea una sociedad independiente. concentración.

•Criterios diferenciadores de alianzas estratégicas - existencia de una organización jerárquica.

- supone una entidad independiente frente a la alianza.
- no requiere socios competidores.

•Criterios diferenciadores de acuerdos de - existencia de aportes específicos.

cooperación empresaria - forma de distribución de riesgos.
- existencia de administración centralizada.
- motivos político-fiscales de asociación.
- período más que transitorio.
 TECNICAS DE COOPERACION
•Forma intermedia de organización, que trata de evitar la
internalización completa de las operaciones en una empresa.
•Busca mayor eficiencia con base en la minimización de
costos y la concreción de una relación instantánea del
mercado.
•Presenta ventajas competitivas (respecto de la fusión o la
adquisición de una empresa en marcha).
es flexible (permite ajustes periódicos e informes)
utiliza las ventajas comparativas de cada empresa
(cada participante aporta lo que sabe hacer).
no sacrifica la independencia de las empresas, ni
la de su gerencia.
•El fracaso de los proyectos cooperativos.
es mayor en la integración horizontal
(competitividad).
es menor en la integración vertical
(complementación).
CONTRATO DE COOPERACION
•Partes independientes.
•Riesgo financiero limitado.
•Financiación por la empresa más poderosa.
•Simples relaciones contractuales.
•Obligaciones que surgen del contrato.
•Facilidad en la resolución.
•Coincide con la noción de contractual “joint venture” en
cuanto refleja una actividad económica común resultante de un
contrato y sin la creación de un sujeto de derecho.
TECNICAS DE INTEGRACION
•La fusión es la forma más completa de integración porque, las
empresas resignan independencia empresarial y personalidad.
•Clases por absorción (una absorbe a la otra).
por consolidación (ambas empresas se unen y
forman una tercera empresa).
•La empresa conjunta europea es una solución menos
comprometida porque es un ente económico controlado
jurídicamente por dos o más empresas, que ejercen sus
atributos independientemente.
•Se diferencia de la fusión (por el mantenimiento de la
independencia jurídica de cada socio) y de las técnicas de
cooperación sin formación de empresas (consorcios o
agrupaciones momentáneas).
•No implica una forma jurídica determinada porque lo
distintivo es la creación de un ente económico y es secundario
si ello genera la creación de un ente jurídico.
EMPRESA CONJUNTA
•Creación de una empresa.
•Participación financiera.
•Acceso al mercado de capitales.
•Creación de órganos sociales con responsabilidad.
•Obligación ligada a la participación en el capital de la
empresa.
•Dificultad en la resolución.
•Coincide con la noción de “equity joint venture” en cuanto
tiene personalidad distinta de sus miembros.
“JOINT VENTURE”

•Notas características •Contrato expreso o implícito entre las partes.

•Comunidad de intereses.
•Creación de una empresa en sentido económico.
•Negocio determinado o único (no excluye su permanencia en el tiempo).
•Aporte de bienes (dinero, activos, conocimientos, tecnología, etc.).
•Derecho de control mutuo en la administración (gerenciamiento).
•Expectativa de derivar un lucro.
•Derecho a la participación de actividades.

•Es un negocio contractual cercano a las “partnerships”, o “corporates” por la constitución de una
sociedad para llevar adelante el proyecto en países emergentes.

Evolución en la teoría y práctica norteamericana

“UNICORPORATED JOINT VENTURE” Forma contractual sin personería legal “partnership” informal.

No es “partnership” (sociedad de personas).

“EQUITY JOINT VENTURE”
Es “close corporation” (sociedad de capital cerrada).
•Puede estar constituido por
empresas o individuos.
•Tiene responsabilidad limitada.
 CONTRATO DE “JOINT VENTURE”
CONTENIDO DE ESTATUTO (Pacto parasocial) NOTAS CARACTERÍSTICAS
(Guía básica) (explícitas o implícitas)
•Antecedentes Cartas de intención. •Definición de medios para canalizar el objeto en contrato.
Compromisos de confidencialidad. (Financiamiento y compromisos de los venturístas distintos
del régimen de aportes).
•Propósito general del “joint venture”
•Reglas de representación. (Distribución de gerencias con
Forma.
competencias específicas más allá de la designación de
•Organización Domicilio.
directores).
Nombre legal.
•Definición del vehículo para concretar el proyecto.
Directores/ Gerentes-Designación. (Ingeniería legal y financiera conveniente para los intereses
•Administración
Remoción-Responsabilidad. de los partícipes {Soc. holding - Soc. ejecutora}).
Principios contables.
•Identificación de contratos. (Suministros, financiación,
Acceso libros. compra de equipos, operación, asistencia técnica, etc.).
Responsabilidad partícipes.
•Manejo del negocio Política dividendos. •Régimen de control por sistema de mayoría calificada. (El
Régimen modificación nivel de aportes no necesario/ refleja el nivel de poder {en
contrato “joint venture” cabeza de sociedad ejecutora}, por lo que se fija un régimen
Temas que requieren especial de mayorías para ciertos asuntos).
•Financiamiento y régimen
aportes - Contribución gastos aprobación especial. •Reglas de dilución de la participación (Financiamiento
•Garantías de los partícipes Por áreas. interno, aumento de capital de “joint venture”, derecho de
•Restricción a la competencia Limitaciones temporales. acrecer) de venturístas.
•Asambleas Reclutamiento personal.
•Plazo del “joint venture” Ajuste leyes “antitrust”. •Régimen de retiro voluntario o venta de la participación de
•Cesión un venturista (Derecho de preferencia, precio de la
•Modos de resolución de conflictos transferencia).
•Ley aplicable y jurisdicción •Medios alternativos de resolución de conflictos. (Mediación y
•Notificaciones conciliación, arbitraje).
DIRECCIÓN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Es la atención explícita a los problemas y factores que

están vinculados con cualquier acuerdo de
cooperación, ya que la cooperación requiere un
conjunto de condiciones y una atención específica para
que funcione. El nivel de atención que se preste a la
formación y desarrollo de un acuerdo va a estar en
relación directa con la importancia estratégica del
25
mismo

Es relevante destacar la
importancia de la dirección
de los acuerdos o alianzas
De los que se espera un
impacto relevante en la
posición competitiva de la
empresa o de los que
depende el futuro de
la misma

Para garantizar una adecuada dirección de los acuerdos de cooperación se

establece un proceso (en los que diversos autores han coincidido)

Este proceso se muestra en la siguiente figura de una manera gráfica.

26
 EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE UNA ALIANZA

Elección de la cooperación como opción estratégica

PROCESO DE FORMACIÓN
DEL ACUERDO Elección del socio o socios

Diseño y negociación del acuerdo:

Contenido
Aspectos formales
---------------------------------------------------------------------------------
Organización
Planificación

GESTIÓN DEL
ACUERDO
SISTEMAS
ACTITUDES
-Objetivos y metas -Diseminac. inform.
Confianza
-Recursos y apoyo -Resolución conflic
Compromiso
-Política de personal - Sistema de control
-----------------------------------------------------------------------
Flexibilidad
-Diseño organizativo
RESULTADOS DEL
ACUERDO 27
ÉXITO: Objs. acuerdo y satisfacción socios
 EL PROCESO DE FORMACIÓN DEL ACUERDO

Se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece
a funcionar de manera efectiva

Decisiones relevantes de este proceso:

 Elegir la cooperación como la opción estratégica más adecuada: hay que llegar a la
convicción de que la cooperación es la mejor opción, para lograr condiciones ventajosas,
respecto a otras formas.
 Elección del socio o socios: Criterios para la elección del socio adecuado: ajuste estratégico
(objetivos del acuerdo compartidos y necesidades de los socios deben ser complementarias) y
ajuste cultural u organizativo (compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar
de los socios para que sea posible colaborar)
 Diseño y condiciones del acuerdo: Principales aspectos:
- Contenido: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto de bº
- Aspectos formales y legales: forma adoptada, mecanismos protección información, previsión de
problemas legales, previsión situaciones y soluciones
- Organización: reparto de actividades, responsabilidades, etc..
- Planificación: duración acuerdo, planes operativos, asignación recursos

28
 LA GESTIÓN DEL ACUERDO
Se produce cuando el acuerdo ha sido suscrito entre los socios y empiezan a desarrollarse las
actividades propias del mismo.

Elementos fundamentales:

MECANISMOS ESPECÍFICOS PARA HACER FUN-

ACTITUDES MANTENIDAS POR
CADA SOCIO EN RELACIÓN CON
EL RESTO DE SOCIOS
Confianza: Creencia, por parte de
cada socio de que el otro socio/s va
a actuar con honradez e integridad y
va a cumplir con lo acordado
Compromiso: Implicación real de
cada socio en las actividades asigna-
das
Flexibilidad: Para adaptarse a las
características, comportamientos y
actitudes de los demás socios
CIONAR EL ACUERDO
-Objetivos y metas
-Asignación de recursos y apoyo de la alta dirección
-Política de personal positiva
-Definición de una estructura organizativa propia y
adecuada: asignación de autoridad y responsabilidad,
mecanismos de coordinación.
-Sistema eficaz para la captación de la información
-Mecanismos para resolver los conflictos y para ter-
minar la alianza
-Sistema de vigilancia y control: es preciso conocer y
medir los resultados obtenidos en relación con los
objetivos estratégicos y corregir las deficiencias que
se pudieran presentar

29
 EL ÉXITO DE LA COOPERACIÓN

No es fácil medir el éxito de un acuerdo de cooperación. Podríamos decir que una alianza
tiene éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. Pero
además cada socio puede tener sus objetivos propios y no ser compatibles entre sí.

De esta forma tendremos que considerar el éxito de los acuerdos de cooperación desde una
doble perspectiva:

 Visión objetiva en relación con el acuerdo como tal: Dos tipos de valoraciones:

- Consecución de objetivos estratégicos propuestos

- Estabilidad del acuerdo

 Visión subjetiva en relación con la valoración de cada socio: Depende de:

- Lograr mediante el acuerdo, cada socio, sus propios objetivos estratégicos que no tienen porqué ser
coincidentes con los de la alianza en su conjunto.
- Percibir, cada socio, que los bº que obtiene del acuerdo son superiores a las aportaciones que hace al
mismo
- Percibir, cada socio, que tanto los bº como los costes se reparten de forma equilibrada entre los 30
distintos
socios