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ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
A Escola de Administração Científica iniciou com Frederick Taylor, e seu estudo sobre tempos
e movimentos, criado no fim do século XIX, início do século XX.Taylor procurava uma forma de
elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo
sem elevar os custos de produção, sua busca era para organizar o ambiente de trabalho.
Ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de padronização dos
métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos
operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.
Assim, em 1903, ele publica o livro “Administração de Oficinas” onde expõe pela primeira vez
suas teorias. Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e
movimentos, onde o trabalho seria todo decomposto em suas etapas até ser definido um método
a ser seguido por todos os operários com a padronização de tarefas e das ferramentas.
Surge com isso a divisão do trabalho, onde os operários deveriam ser escolhidos com base em
suas aptidões para a realização de determinadas tarefas, e então treinados para que executem
da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que a remuneração do
trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois desta forma, ele teria um
incentivo para produzir mais.
Com o seu segundo livro” Princípios da Administração Científica”, Taylor apresenta seus
estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os quatro princípios fundamentais
da administração científica:
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Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o
mais disciplinado possível.
A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo seguiu
sendo aperfeiçoada ao longo dos anos apesar das críticas e é sem dúvida alguma a precursora
da Teoria Administrativa.
• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de
racionalizar o trabalho;
• A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho
leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção;
• A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece de
comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico;
• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por exemplo o
conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais;
Taylor entendia que para garantir maior produção com menor custo era preciso adotar os
seguintes itens:
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2-TEMPO-PADRAO - cada funcionário deverá produzir um mínimo estabelecido pela empresa,
isto deveria ser rigorosamente controlado, pois ele entendia que se o salário tivesse garantido o
funcionário não se esforçaria.
3-INCENTIVO SALARIAL-seu rendimento seria proporcional a sua produção.
4-GERENTES PLANEJAM, OPERÁRIOS EXECUTAM-o planejamento era exclusivo das
gerências, sem participação dos operários.
5-DIVISAO DO TRABALHO-o trabalho era dividido em várias etapas, buscando através da
simplicidade de cada tarefa, aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume
produzido.
6-TRABALHO EM CONJUNTO - o interesse dos funcionários e da administração podem ser
conciliados (altos salários x baixos custos de produção).
7-SUPERVISÃO-também deve ser dividida por áreas, e acompanhada a produção mínima de
cada operário.
8-ÊNFASE NA EFICIÊNCIA-deveria haver estudos de cada movimento dos operários buscando
a melhor maneira de executar uma tarefa.
9-ENFOQUE MECANICISTA DO SER HUMANO-cada funcionário era considerado como uma
peça de uma máquina, sem levar em consideração sua condição de ser humano.
10-HOMO ECONOMICUS - a administração científica não considera a auto-realização,
reconhecimento pelo trabalho, apenas remunera pela produção.
11- ABORDAGEM FECHADA-a empresa não levava em consideração o mercado, suas
influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa.
12-SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO-com a divisão das tarefas, os operários
executavam tarefas repetitivas, monótonas e desvinculadas de um todo.
13-EXPLORAÇÃO DOS EMPREGADOS-apenas os interesses patronais eram levados em
consideração, na época não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Realizada por Henry Fayol, Os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo (da
direção, para execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), exatamente ao
contrário da abordagem da administração científica.
Os objetivos tanto da Administração Científica quanto da Teoria Clássica são os mesmo: a busca
da eficiência das organizações.
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por
todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a
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função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos
diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que
se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à
medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções
administrativas
1. Organização como na unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para
alcançar objetivos específicos. Ex.: A empresa. Pode ser formal ou informal.
2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (como a previsão,
o comando, a coordenação e o controle) neste sentido organização significam atos de organizar e
estruturar.
1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a
eficiência.
5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo.
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7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e
para a organização em termos de retribuição.
9. Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função
do princípio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seus lugar. É a ordem material e humana.
14. Espírito de equipe: A harmonia entre as pessoas é grande força para a organização.
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seja, à heterogeneidade.A Teoria Clássica ao contrário da Administração Científica se preocupa
com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos,
divisões, seções e unidades.
básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior
será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Fayol dava a preferência pela organização linear, que constitui um dos tipos mais simples de
organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
George Elton Mayo – cientista social australiano chefiou uma experiência numa fábrica da
Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Foi um movimento de
resposta contrária à Abordagem Clássica da Gestão, considerada pelos trabalhadores e
sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do
patronato. Essa alta necessidade de se humanizar e democratizar a gestão nas frentes de
trabalho das indústrias aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e
sociologia, entre outros – e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez nascer a Teoria das
Relações Humanas
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram
capitais para o humanismo na Gestão. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey,
indirectamente, e Lewin, mais directamente, também contribuíram enormemente para a sua
concepção.
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
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3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne (Programa de Entrevistas)
4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne (Sala de Observações de Montagem de Terminais)
Conclusões da Experiência:
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g) Ênfase nos aspectos Emocionais: é a preocupação com as emoções e sentimentos dos
funcionários. Elementos emocionais, não planeados e até mesmo irracionais do comportamento
humano devem ser considerados dentro da organização.
“Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência, nenhum para a cooperação…surge o
conflito social nessa sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objectivos organizacionais
da empresa e os objectivos pessoais dos empregados…As relações humanas e cooperação
constituem a chave para evitar o conflito social.”
"O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social.“ Elton Mayo
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necessidades e alcançam as suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais
interagem,o comportamento dos grupos pode ser manipulado por meio de um adequado estilo de
liderança e supervisão, as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros
São raramente satisfeitas na sua plenitude e com o passar do tempo vão desenvolvendo-se e
sofisticando-se (segurança intima, autoconfiança, afeição).
Necessidades de auto realização – são produto da educação e da cultura. São a síntese de todas
as outras necessidades, é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, continuo auto-
desenvolvimento no sentido mais elevado.
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, e dirigida através de processos
da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objectivos específicos. É um
fenómeno social. É considerada em função dos relacionamentos existentes entre pessoas numa
determinada estrutura social. Como relação funcional, a liderança é uma função das
necessidades existentes numa determinada situação, que consiste numa relação entre um
indivíduo (líder) e um grupo (liderados). È uma influência interpessoal (influência = força
psicológica), na qual uma pessoa age de forma a modificar o comportamento de outra, de modo
intencional.
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Teorias de Traços de personalidade
São as mais antigas, os traços são características distintivas de personalidade, sendo que o
líder é aquele que possui traços específicos que o distingue dos restantes (traços físicos,
intelectuais, so-
ciais, relacionados com a tarefa).
Estudam os estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja ,
orientação de conduta.
Procuram explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo. Partem do principio que
não existe um único estilo ou características de liderança válida para todas e qualquer
situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente. São mais atractivas para o
gerente , uma vez que possibilitam a constante mudança da situação e a sua adequação
a um modelo, ou até mesmo á criação de novos modelos de liderança.
TeorEstilos de Liderança
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Comunicações
Neste sentido, o enfoque das relações humanas criou um efeito que foi conferir aos gestores
assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa;
incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. A
comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam
conduzir as suas tarefas;
Proporcionar atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e
satisfação nos cargos.
A comunicação é importante no relacionamento entre as posições. Os subordinados devem
receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicação capaz de suprimir as suas
necessidades. Os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações
capaz de lhes fornecer uma ideia adequada dos acontecimentos.
Organização Informal
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Dinâmica de grupo
Uma estrutura.
O grupo como instrumento de mudança, ou seja, como fonte de influência sobre os seus
membros.
O grupo como meta de mudança, para mudar o comportamento dos indivíduos, pode tornar-
se necessário mudar os padrões do grupo , estilo de liderança , padrões emotivos…
O grupo como agente de mudança, de comportamentos que podem ser provocadas por
meio de esforços de organização do grupo. A resistência á mudança é um fenómeno geral
dos organismos sociais.
Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final
dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas
concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais
críticas à teoria:
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Oposição cerrada a Teoria Clássica
Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
Concepção ingênua e romântica do operário
Limitação do campo experiental
Parcialidade das conclusões
Enfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das relações humanas
O termo Teoria Neoclássica, pode ser considerado impróprio para alguns. Os principais autores
são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William
Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen —há também os autores da
escola da Administração por Objetivos — não se preocupavam em se alinhar dentro de uma
visão comum. Na verdade, alguns autores neoclássicos não formam uma escola bem definida,
mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola
Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Adequamos pensamentos mais bem
elaborados de alguns desses autores como base. A denominação de teoria se justifica pela
retomada de algumas características da administração clássica, porém mais desenvolvida,
devido a alguns testes, experimentos, antes realizados, o que não foi o caso no Clássico.
Características
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Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por: uma forte ênfase nos aspectos práticos da
Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não
se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma
prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da
Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da
Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
Busca de resultados concretos e palpaveis, embora não descuide dos conceitos teoricos, visando
á ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração.
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Ênfase nos objetivos e nos resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados.
É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos
como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou
resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua
operação eficiente. Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou
simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma
organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por
Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
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Aspectos administrativos comuns às organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada
organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida
da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-
se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de
produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas.
Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os
recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e
receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam
de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou
vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a
eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente
nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o
nome de excelência.
• Divisão do trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia.
• Amplitude administrativa.
Divisão do trabalho
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pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o
constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da
máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha
de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de
unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma
relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Especialização
Niveis hierárquicos
Autoridade
Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar
ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira
considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos
da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição
básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido
de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da
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empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela
ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo
de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da
organização.
Responsabilidade
Delegação
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Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de
subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e
aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que
a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que
desejam assumir responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação
completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para
desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que,
quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados
esperados.
Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para
responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação
hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e
responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis
hierárquicos sobrepostos — a cadeia escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo
a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível
intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus
níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil
em um mundo repleto de mudanças.
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Amplitude administrativa
Centralização e descentralização
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase
dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização
funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus
descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e
a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da
organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis
baixos da organização.
Centralização
Vantagens
• As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos
níveis mais baixos.
• As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
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• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz
custos operacionais.
• Funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens
com a centralização.
Desvantagens
• As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
• Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações
envolvidas.
• As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
• As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam
distorções no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da
organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos
humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou
iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. A descentralização é tanto
maior quanto:
A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro
elementos que concorrem para aumentar a descentralização:Complexidade dos problemas
organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a
diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade,
rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um
só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas
Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será
a necessidade de descentralização.
Vantagens
Desvantagens
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Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos
operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de
coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff(suporte,
assesoria) se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações
entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer
treinamento e designação paulatina de funções.
Processo Administrativo
Planejamento
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possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O
planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
seqüência.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-
los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento.
A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se
saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.
São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se
determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que,
uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Abrangência do planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido,
existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o
operacional.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Suas características são:
Tipos de planos
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Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam
na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de
programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário
para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas
matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar
interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma
ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de
dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem
espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas
complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) — técnica de avaliação e
revisão de programas.
Organização
Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos
específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é
constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados
— como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído
aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa
definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como
empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a
organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
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Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os
ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
Abrangência da organização
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Direção
Abrangência da direção
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los
em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os
supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em
três níveis distintos:
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Controle
• Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle
apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção,
delimitação, inibição e manipulação. Éo chamado controle social aplicado nas organizações e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e
automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar
à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo,
como o planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
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como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de
qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
Abrangência do controle
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administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas — como
planejamento, organização, direção e controle — são universalmente aceitas, porém sem tantos
princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em
constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível, maleável e
adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna
Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição
privilegiada.
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Resumo
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo
resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüências
modificam-se as relações
humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe
mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são
determinadas.
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na
estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.
As novas idéias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspectiva para a
recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de
forma mais complexa os seres humanos. Essas teorias criaram novas perspectivas para
a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e
estudar a formação de grupos.
Nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada
das abordagens clássica e científica da administração. Dentre os principais conceitos abordados por
essa teoria, destacam-se:ênfase na prática da administração; reafirmação relativa das proposições
clássicas; ênfase nos princípios gerais de gestão; ênfase nos objetivos e resultados.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976.
Theo Haiman, Dirección y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965.
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Gerência. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introdução à
Administração — Elementos de Ação Administrativa. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale
e L. C. Michelon, Gerência Empresarial — Métodos Modernos. Rio de Janeiro: Edições Bloch,
1969.
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