Sunteți pe pagina 1din 10

ROLUL MANAGERILOR ÎN

ACTIVITATEA ENTITĂŢII ECONOMICE

Profesor coordonator, Student,


lect. dr. Moroșan Dănilă Lucia Mîndrilă Iuliana

Suceava 2018

1
Cuprins

I. Ce înseamnă a fi manager? ................................................................................ 3


I.1. Tipuri de manageri ....................................................................................... 3
II. Aptitudini necesare și sarcinile unui manager .................................................. 4
III.Roluri şi activităţi specifice managerilor ......................................................... 6
III.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg ........................................... 6
III.2. Alte abordări privind activitatea unui manager ........................................ 7
IV. „Managerul perfect” ........................................................................................ 8
V. Concluzii........................................................................................................... 9
VI. Bibliografie ................................................................................................... 10

2
I. Ce înseamnă a fi manager?

Este, la prima vedere, simplu de răspuns la întrebarea invocată, întrucât în poziţia de


manager la nivel de companii sau instituţii se află acele persoane care deţin funcţii executive,
deci persoanele/salariaţii ce deţin puterea şi capacitatea de a decide, de a dirija resursele din
cadrul acestor organizaţii.
Acea parte a forţei de muncă care acţionează asupra alteia sunt managerii/decidenţii,
respectiv cei care deţin rolul esenţial în succesul sau eşecul unei organizaţii de afaceri; putem
spune că ei îşi realizează obiectivele prin alţii sau, mai general, managerii lucrează cu alţi
oameni; noţiunea de “alţi oameni”, în sensul invocat de către noi, include:
- subordonaţii, aflaţi la nivel inferior faţă decident, respectiv o anumită echipă de
salariaţi, un grup de lucru, echipă pe care o dirijează un „şef”;
- alţi manageri, aflaţi la acelaşi nivel sau la nivel superior, faţă de
decidentul/managerul de referinţă;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clienţi, bănci, administraţie etc.); această
categorie se mai întâlneşte în literatură sub sintagma de stakeholders, înţelegând
un grup de persoane ce au interese faţă de activitatea companiei.
Aşadar, prin manageri/decidenţi desemnăm persoanele chemate să materializeze actul
de conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi
responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei. O
persoană/salariat ce deţine în structura internă de funcţionare a unei firme o poziţie de
manager sau decident dispune de anumite competenţe (de a lua decizii, de a aloca resurse, de
a influenţa comportamentul altora etc.), însă îi revin şi anumite răspunderi sau responsabilităţi
(faţă de acţionari sau proprietari, faţă de şeful ierarhic, faţă de alţi colegi, faţă de diverse
instituţii ale statului etc.).
Putem discuta de trei tipuri distincte de responsabilitate a unui manager, anume:
juridică, de imagine şi de conştiinţă. În concluzie, există două „faţete”, adică două „ipostaze”
puternic conexate una cu cealaltă, ale fiecărui salariat aflat în poziţia de manager; cele două
„faţete” există numai împreună, în sensul că dacă salariatul are competenţe, el are implicit şi
responsabilităţi; cele două ipostaze ale unui manager pot fi schematizate grafic astfel:

COMPETENŢE
- de a decide
- de a aloca resurse
- de a influenţa comportamentul
- juridică
- de imagine
- de conştiinţă

RESPONSABILITĂŢI

I.1. Tipuri de manageri


Atunci când ne referim la firmă/companie, idee valabilă însă şi pentru alte tipuri de
instituţii, în raport de autoritate, puterea de decizie şi responsabilitate, managerii din structura
acesteia se pot situa pe 3 nivele de importanţă (teoria discută de trei tipuri distincte de

3
manageri), cel mai adesea, firma sau organizaţia de alt tip se prezintă grafic ca o structură
piramidală, respectiv:

1
1. managerii superiori (TOP-MANAGERII;
SENIOR-MANAGERII)
2 2. managerii de nivel mediu
3. managerii de nivel inferior (supervizorii)
3
4. non-manageri (executanţi)
43
Figura 1.
Prin urmare, o primă concluzie importantă este aceea că nu toţi salariaţii executivi din
structura unei organizaţii vor avea acelaşi rol/importanţă în succesul acelei organizaţii pe
termen lung; intuitiv, înţelegem că top managementul şi îndeosebi CEO (Chief Executive
Officer) vor avea contribuţia decisivă în destinul unei companii pe o anumită piaţă. Oricum,
marea majoritate a lucrărilor de management au consacrat „partajarea” managerilor dintr-o
organizaţie pe cele trei nivele de importanţă amintite.

II. Aptitudini necesare și sarcinile unui manager


O persoană/salariat va deţine în structura organizatorică a unei firme/companii o
anumită funcţie de manager, în sensul că este „poziţionat” undeva între top şi baza piramidei;
acea poziţie obligă la îndeplinirea anumitor sarcini/responsabilităţi; pentru exercitarea cu
succes a acelor sarcini îi sunt necesare anumite cunoştinţe şi abilităţi esenţiale; subînţelegem
că astfel de abilităţi/aptitudini pot să fie acumulate de către salariat numai în timp şi pe baza
unei calificări adecvate. Prin urmare, putem discuta de un anumit tip de „binom” compus din
sarcini, pe de o parte, şi aptitudini, pe de altă parte; în măsura în care înţelegem structura
fiecărei componente a binomului invocat, în aceeaşi măsură reuşim să sugerăm răspunsuri la
întrebarea „Ce înseamnă a fi manager?”.
Teoretic se discută de trei mari categorii de aptitudini:
- Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea managerilor
de a asigura orientarea strategică a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi
obiectivele stabilite, de a formula şi implementa strategii eficiente şi eficace.
- Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru, precum şi
armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup şi cele organizaţionale. Un astfel de
climat este propice dezvoltării unei culturii organizaţionale orientate spre performanţă şi
inovare, constituind baza „organizaţiei care învaţă” (learning organization).
- Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor
profesionale, de specialitate, pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor
activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine; fiecare manager are o
anumită calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.), ceea ce îi conferă aptitudini
profesionale/tehnice.
Dacă ţinem seama de cea de-a doua componentă a „binomului” menţionat, adică
sarcinile ce trebuie îndeplinite, pentru orice manager, începând cu şeful de birou al unei mici
firme şi până la preşedintele unei mari corporaţii internaţionale, acesta va avea în munca
zilnică depusă în cadrul organizaţiei trei categorii globale de sarcini:
I. ORIENTARE STRATEGICĂ (în sensul de a orienta firma în timp, după un anumit
plan conceput, pentru a-şi atinge misiunea şi obiectivele );

4
II. SĂ LUCREZE CU OAMENII (în sensul de a crea un climat favorabil
conlucrării/dezvoltării relaţiilor inter-umane, respectiv o atmosferă agreabilă);
III. SĂ ACŢIONEZE CA SPECIALIST (în sensul de a aplica anumite
cunoştinţe/profesionale, fie direct, fie prin coordonarea unei echipe).
Sintetizat grafic, cele trei categorii globale de sarcini ce revin managerului, cu diferenţierea
explicită de la un nivel ierarhic la altul:

Figura 2. Categorii globale de sarcini ale managerului

Există, în mod evident, o corelaţie imediată între structurarea piramidei


organizaţionale pe diverse nivele ierarhice (de importanţă), localizarea managerilor pe aceste
nivele şi principalele sarcini globale şi/sau aptitudini ale persoanelor ce ocupă aceste funcţii,
după cum sugerăm în figura ce urmează:

Figura 3. Corelaţia între tipuri de manageri şi sarcinile asociate

Prin urmare, la nivelele ierarhice superioare (CEO; Vicepreşedinte etc.) sunt esenţiale
capacitatea de orientare strategică şi dezvoltarea relaţiilor umane pentru orice manager din
top-management, fiind în plan secundar calităţile lui ca specialist/tehnician în acel domeniu;
situaţia este exact opusă atunci când „vizualizăm” baza piramidei, respectiv supervisorii;

5
aceştia necesită abilităţi ample ca specialişti şi, respectiv, abilităţi minore de orientare
strategică.
După cum aminteam, la nivelul organizaţiilor de afaceri, o parte restrânsă a forţei de
muncă activează în calitate de manageri, în timp ce marea majoritate a salariaţilor activează
pe diverse funcţii de execuţie. “În poziţia de manageri sunt acele persoane care dispun de
autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea) resurselor lor şi ale altora în vederea
atingerii unor scopuri (ţeluri/obiective).” Peter Drucker şi mulţi alţii – cum ar fi, de pildă,
Toffler, Burnham sau Galbraith – au evidenţiat în repetate rânduri statutul/rolul unic ce revine
managerilor organizaţiilor de afaceri în consolidarea societăţii moderne. Managerii sunt “…
în esenţă liantul, catalizatorul, forţa ce conduce schimbarea, coordonarea şi controlul într-o
organizaţie”. Prin aceasta, ei sunt primii ce răspund de “promovarea” firmei spre succes pe
termen lung sau spre declin şi, eventual, faliment; remarca vizează îndeosebi top
managementul, fiind unanim admisă ideea că CEO are cea mai complexă misiune, o poziţie
oarecum ingrată, sarcini şi responsabilităţi majore (însă şi avantaje asociate funcţiei!).
Un număr mare dintre salariaţi, dacă nu aproape fiecare salariat în parte, visează că
într-o zi va deveni „şef” în organizaţia în care lucrează la un moment dat, spun Buckingham şi
Coffman; realitatea dură din lumea afacerilor arată însă că a deveni manager is not about
becoming a boss, spune Linda Hill; a deveni manager înseamnă a deveni „ostatic”, adaugă ea.

III.Roluri şi activităţi specifice managerilor

III.1. Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg


Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a
unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse
companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale, pe trei domenii
distincte, roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:
 domeniul interpersonal:
- reprezintă firma în relaţiile ei curente cu diferite grupuri de interese, semnează
documente / contracte, primeşte vizitatori etc.;
- acţionează ca un leader, preluând asupra sa avantajele şi dezavantajele ce decurg
din poziţia de conducător, motivează subordonaţii, asigură training, consiliere,
comunicare permanentă etc.;
- acţionează ca legătură sau ca un „ax” de transmitere a informaţiei în interiorul şi
exteriorul organizaţiei, pentru care recurge la întâlniri curente, telefoane, e-mail
etc.;
 domeniul informaţional:
- culege şi sintetizează informaţiile, întocmeşte şi prezintă rapoarte, dezvoltă
contacte personale, în interiorul şi exteriorul firmei;
- are rolul de diseminator, adică propagă informaţiile în cadrul firmei şi în alte
medii, după caz prin informări, rapoarte, situaţii financiare etc.;
- acţionează ca purtător de cuvânt al organizaţiei, putând sau nu să delege unele
sarcini de acest tip;
 domeniul decizional:
- acţionează ca un antreprenor, căutând schimbarea, iniţiind proiecte, identificând
noi idei, delegând responsabilităţi la alţii etc.;
- adoptă decizii vizând diminuarea riscurilor, gândeşte conceptual şi analitic,
stabileşte priorităţile, supervizează bugetele şi programele, alocă resurse pe
diverse destinaţii, gândeşte întotdeauna cu un caracter preventiv;

6
- acţionează ca un negociator în interiorul şi exteriorul organizaţiei, în relaţia cu
sindicatele, furnizorii, clienţii sau alţi stakeholders;
- mediază conflictele între salariaţi şi le direcţionează efortul; menţine firma în
legătură cu “exteriorul”, anticipează schimbările din mediul extern, încearcă să
deducă consecinţele unor evenimente certe etc.
Aşadar, managerul şi managementul aplicat rămân factorul esenţial în orice economie
bazată pe competiţie, aspect acceptat de către toţi analiştii îndeosebi începând cu anii '70 şi
până în prezent; referindu-se la economia americană, Dessler spune că 90% din noile afaceri
începute într-un an vor eşua pe parcursul următorilor 5 ani datorită managementului aplicat.
Managerii vor dori în mod natural să se simtă în control cu privire la tot ceea ce se
întâmplă în organizaţiile conduse de către ei, însă unii decidenţi devin excesivi cu privire la
detaliile cerute subordonaţilor, ceea ce va însemna sute de ore de muncă/documente risipite în
van din partea acelor subordonaţi; deşi competiţia globală este din ce în ce mai complexă,
spune R. Ashkenas, cauza reală a complexităţii derivă din însăşi structura internă a
personalităţii fiecărui manager.

III.2. Alte abordări privind activitatea unui manager


Atunci când dorim să identificăm ce anume fac sau ar trebui să facă managerii/
decidenţii în munca zilnică a organizaţiilor, este util să reinvocăm cele trei categorii mari de
sarcini şi aptitudini necesare unei persoane pentru o poziţie de management; este vorba de
„binomul” sarcini-aptitudini invocat anterior (sarcini: orientare strategică, lucru cu oamenii,
ca specialist; aptitudini: conceptuale, umane şi de specialitate). Totuşi, materializarea acestor
aptitudini şi îndeplinirea celor trei categorii mari de sarcini de către un manager – adică, de
orientare strategică, de lucru cu oamenii şi ca specialist – cunosc în practică un număr aproape
nelimitat de „mixaje” posibile; inclusiv teoria a preluat şi prezintă aceste roluri/activităţi ale
managerilor din diverse ipostaze.
În esenţă, aşa cum am menţionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a orienta
strategic firma, de a dezvolta relaţii inter-umane şi de a acţiona ca specialist într-un anume
domeniu. Cu toate acestea, materializarea acestor sarcini globale de către manageri- ca
indivizi şi în cadrul echipelor din care fac parte- este departe de a fi simplă şi se
particularizează aproape pentru fiecare caz în parte. Discutând despre statutul/poziţia
managerilor în organizaţiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin consideră
că fiecare manager este un “nod” sau o “celulă” a unei reţele complexe ce se structurează în
timp. Altfel spus, identificăm şi anumite restricţii „externe” faţă de persoana în cauză,
restricţii ce vor influenţa uneori performanţa obţinută de către manageri. Din această
perspectivă, Reddin prezintă grafic poziţia unui manager în organigrama firmei, astfel:

Figura 4. Managerul privit ca un „nod” în structura organizaţiei

7
Prin urmare, inclusiv anumiţi factori independenţi de manageri (colegii, organizarea,
tehnologia etc.) îşi pun amprenta asupra comportamentului manifestat şi succesului atins în
materializarea sarcinilor ce le revin; îndeosebi, după cum vom vedea ulterior, stilul de
management aplicat de o persoană şi tipul de leadership rămân influenţate de anumiţi factori
„exteriori”.
Deşi procesul de management diferă mult de la o firmă la alta, idee invocată şi
anterior, într-o abordare mai detaliată putem identifica următoarele activităţi/roluri ce revin
unui manager:
 managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea lui
proprie, dar şi pentru cea a subordonaţilor lui; rezultă că el îşi atinge obiectivele
prin alţii însă şi prin efortul propriu depus;
 managerul asigură creşterea/expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologică şi
creşterea performanţelor ei în timp; el trebuie să ţină seama de caracterul ciclic al
evoluţiei firmei pe „n” ani;
 managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în contextul
alocării resurselor disponibile, ţinând seama de faptul că resursele sunt
întotdeauna limitate;
 o mare parte din activitatea managerilor constă în adoptarea de decizii curente şi
de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii; unii autori consideră că
adoptarea deciziilor este însăşi esenţa a ceea ce face un manager;
 managerul asigură motivarea/satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, în
relaţia cu sindicatele etc.;
 managerii devin în timp un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai firmei, cât
şi în relaţiile cu persoane din afara ei, cu toţi stakeholder-ii săi; ei trebuie să-şi
dezvolte un stil adecvat de management şi să adopte un comportament etic în
afaceri.

IV. „Managerul perfect”


Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de
cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite
lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun
conducător şi oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuând diferenţele inerente şi
creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi
intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun
următoarele:
 Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase;
 „Îi trag” după ei pe ceilalţi;
 Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite;
 Formează noi manageri;
 Introduc un program pentru cei mai buni;
 Sunt oameni perseverenţi.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-
simţ. Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt
aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

8
V. Concluzii
Managerii sunt cei care conduc o entitate economică, fiind responsabili pentru ceea ce
se întâmplă în interiorul ei. Aceștia caută schimbarea, inițiază proiecte, îi dirijează pe cei din
subordinea lor, alocă resursele, negociază în interiorul și în exteriorul întreprinderii. Rolul lor
important reiese și din faptul că managerii iau decizii, concep strategii și le pun în practică,
activitatea unei entități economice depinzând în foarte mare măsură de modul în care acestea
sunt executate. Din acestă cauză, managerii sunt responsabili pentru ce se întâmplă cu o
întrprindere, atât în relație cu stakeholder-ii săi, cât și în relațiile din interior.
În activitatea economică, ei au bligația de a la cele mai bune decizii economice și e a
concepe cele mai productive strategii economice, astfel încât entitatea economică să nu fie
pusă în pericol.
În concluzie, managerii sunt persoanele chemate s materializeze actul de conducere,
respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională și respnsabilitate privind
folosirea c eficiență maximă a resrelor disponibile ale unei entități ecomice. În cadrul entității,
managerul are următoarele roluri:
 decide modalitatea prn care se combină factorii de producție;
 urmărește producția la costuri inime, în vederea maximizării profitului;
 stimulează personalul și creează condițiile de muncă a acestuia.

„Un manager trebuie să ia în permanență pulsul întreprinderii sale


pentru a evita criza cardiacă.” – Michaël Halimi

9
VI. Bibliografie
 O. Nicolescu, coord. – Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
 I. Ursachi – Management, Ediţia a doua, ASE Bucureşti, 2005
 P. Nica, A. Iftimescu – Management. Concepte şi aplicaţii, Ed. Universităţii “Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2003
 Burciu A. – Management general, Editura Universității, 1999

10