Suport Curs Management Strategic 2019

U N I V E R S I T AT E A „ C O N S T AN T I N B R AN C U Ş I ” D I N T ÂR G U J I U
F AC U L T AT E A D E Ş TI I N Ţ E E C O N O M I C E Ş I G E S TI U N E A AF AC E R I L O R
Conf. univ. dr. NEAMŢU LIVIU

Prof. univ. dr. NEAMŢU ADINA CLAUDIA
MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS
Târgu Jiu, 2019
2
Cuprins
INTRODUCERE 8
MODULUL 1 15
UNITATEA 1: Organizație-Mediu-Management strategic 15
U1.1 Scopul şi obiectivele unităţii 15

U1.1. Managementul strategic şi integrarea organizaţiei în mediu
U1.2. Sistemul strategic şi schimbarea organizaţională 15
U1.3. Test de autoevaluare 21
U1.4. Rezumat 21
Bibliografie minimală 22
Răspunsuri şi comentarii la testul de autoevaluare 23
UNITATEA 2: Strategia și sistemul strategic 24
U2.1. Scopul şi obiectivele unităţii 24

U2.2. Strategie și sistem strategic. Direcții de conceptualizare 24
U2.3. Strategia-o abordare ca sistem 28
U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic
U2.6. Rezumat 32
Răspunsuri la testul de autoevaluare 33
MODULUL 2
UNITATEA 3: Misiunea firmei 122

U3.2. Raporturile dintre viziune, misiune şi obiectivele strategice 122
U3.3. Stabilirea misiunii firmei 125
U3.5. Rezumat 131
UNITATEA 4: Obiective şi opţiuni strategice
U4.1. Scopul şi obiectivele unităţii

U4.2. Obiective şi opţiuni în cadrul unui proces strategic
U4.3. Test de autoevaluare
U4.4. Rezumat
3
Bibliografie minimală
Răspunsuri la testul de autoevaluare
UNITATEA 5: Performanțele organizației

U5.2. Indicatori strategici ai activității
U5.4. Rezumat
Bibliografie minimală
TEMA DE CONTROL NR. 2
Bibliografie
4
Introducere
Scopul cursului:
Organizaţia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul şi competenţele
sale, cu opţiunile sale anterioare, constituie un sistem, adică o reţea dinamică de
relaţii şi de schimburi reciproce între părţile sale constituente. Dacă este
dimendionată și organizată adecvat şi este bine coordonată și operaționalizată în
practică organizația se caracterizează prin relaţii durabile şi armonioase între
diferitele sale componente, relaţii stabilite şi ajustate de-a lungul timpului. În
perspectiva schimbărilor, acel sistem de tip organizaţie economică care este dotat
cu competenţele motrice necesare succesului şi este animat de anumite valori
comune şi de motivaţii împărtăşite de toţi membrii săi va fi în stare să genereze o
strategie adecvată,ce garantează obținerea de performanţe economice.
Studiul de față abordează organizaţiile ca niște sisteme complexe și vii.
Plecând de la această accepțiune rezultă o abordare a organizației, complexă sub
șapte aspecte ce caracterizează viața unei organizații. Cele șapte caracteristici
sistemice ale unei organizații de tip economic pe care le luăm în considerare în
cuprinsul acestui articol, sunt: aspectul acestora, structura internă, relațiile între
indivizi, interacțiunile dinamice (fenomene generate), procese derulate (rețele
organizaționale), fluxuri operaționale (ciclul de producție), tipare de operare.
Pornind de la ideea de organizație ca organism complex caracterizat prin
șapte dimensiuni, vom evidenția că forţa acesteia provine dintr-o maximă
armonie şi coerenţă a părţilor sale componente. Această armonie este dată
tocmai de existența unei orientări comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de
funcționare ale sistemului numit organizație. Orientarea comună vizează decizii
coerente de tip strategic la nivelul fiecărui nivel, decizii care se pot integra în
ceea ce putem numi sistem strategic. Din acest motiv propunem a se realiza o
diferenţiere între strategia globală (abordarea strategică), strategiile de firmă
(strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcţionale
(planificarea strategică și planificarea funcțională) şi strategii operaţionale
(programe operaționale şi proiecte).
Volumul de faţă se adresează cu precădere studenţilor de la Facultatea de
Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii „Constantin
Brâncuşi” Târgu Jiu, dar poate fi deosebit de util oricărui student, indiferent de
forma de învăţământ pe care o urmează, având în vedere că în această lucrare
sunt tratate noţiunile de bază şi metodele de marketing internațional cu cea mai
largă aplicabilitate, în aşa manieră încât studentul, parcurgând materialul, să-şi
poată însuşi obiectul şi metoda acestei discipline cu o deosebită aplicabilitate în
afaceri.
Modul în care a fost gândit şi pus în practică face din acest volum un
suport metodologic pentru disciplina Management strategic dar şi un instrument
de lucru necesar atât în înţelegerea şi însuşirea acestei discipline, prin
prezentarea concisă a noţiunilor, cât şi pentru consolidarea acestora prin testele
de autoevaluare propuse.
Conţinutul lucrării a fost structurat pe 3 module divizate în 12 unităţi de
studiu, care cuprind obiectivele învăţării, sinteze de noţiuni teoretice şi exemple
ilustrative, rezumate, concluzii şi teste de autoevaluare.
O unitate de învăţare, acoperind în medie 2 ore de studiu individual, se
constituie practic ca o succesiune de sarcini de învăţare, în care un rol determinat
5
revine autoevaluării, dorind astfel să dezvoltăm capacitatea de studiu individual
şi să dăm posibilitatea studentului să dobândească cunoştinţe şi competenţe de
calitate şi într-o cantitate optimă.
Parcurgând prezentul material ne dorim să dobândiţi capacităţi privind
explicarea şi interpretarea conceptelor, abordărilor, teoriilor, modelelor şi
metodelor de management strategic aplicate în organizații economice sub forma
unor raţionamente argumentate, interpretarea contextuală, cel puţin la un nivel
elementar, a rezultatelor obţinute în urma unui proces de analiză a fenomenelor
economice, dezvoltând abilităţi de culegere a informaţiilor de pe piaţă, de analiză
şi caracterizare a fenomenelor economice în vederea rezolvării de probleme
practice ale managementului unei firme.
Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecărei unităţi de
studiu au rolul de a vă testa atingerea obiectivelor propuse. Aceste exerciţii de
autotestare împreună cu răspunsurile/rezolvările/indicaţiile incluse la sfârşitul
unităţii respective încearcă să vă ajute în activitatea de autotestare, activitate
prin care vă puteţi da seama dacă aţi atins obiectivele propuse la începutul
unităţii de studiu sau nu.
Finalizarea studiului unui modul, de regulă, se concretizează prin
rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de către student tutorelui
de disciplină care le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate şi le
va returna studentului.
Temele de control sunt însoţite de instrucţiuni privind redactarea lucrării,
constrângeri privind lungimea răspunsurilor, resursele suplimentare necesare
elaborării lucrării, criterii de evaluare şi notare a lucrării, astfel încât să atingeţi
toţi parametri necesari obţinerii notei maxime. Cursul de Management strategic
are prevăzute 2 teme de control obligatorii.
Obiectivele cursului:
Cursul intitulat Management strategic are ca obiectiv principal formarea
competenţelor privind conceperea şi utilizarea unui sistem strategic format din decizii
privind diferitele niveluri de funcționare ale unei organizații. În acest sens, la sfârşitul
acestui curs, veţi fi dobândi competențe și capacitate de:
- lucru în contexte multiple de afaceri;
- identificare a nivelurilor de funcționare ale organizației şi integrarea acestora
într-un sistem complex;
- dimensionare a capitalurilor și activelor unei organizații prin abordări
strategice;
- structurare și organizare a funcțiunilor unei organizații prin strategii;
- relaționare a organizației cu mediul prin politici de afaceri;
- creare a unor interacțiuni dinamice care să genereze produse cu viabilitate pe
piață;
- modelare a unor procese eficiente prin planificare funcțională;
- programare de fluxuri de producție, comerciale, financiare sau de marketing;
- antrenare managerială prin proiectare strategică a operațiilor economice și
tehnologice.
6
Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a conţinutul cursului - 24 ore
Activităţi de seminar – 24 ore
Elaborarea temelor de control – 20 ore
Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% în nota finală, restul reprezintă 60%
nota la testul de verificare a cunoştinţelor de la examenul programat în sesiunea de
examene şi 10% prezenţa la activităţile de curs şi seminar.
7
MODULUL 1
UNITATEA 1: Organizație-Mediu-Management strategic
UNITATEA 2:
Strategia și sistemul strategic
8
MODULUL 3
UNITATEA 3: Misiunea firmei
UNITATEA 4:
Obiective şi opţiuni strategice
UNITATEA 5: Performanțele organizației
TEMA DE CONTROL NR. 2
9
MODULUL 1
UNITATEA 1
Organizație-Mediu-Management strategic
Durata medie de studiu individual - 2 ore
Cuprins: pag.
U1.2. Managementul strategic şi integrarea organizaţiei în mediu 15
U1.3. Sistemul strategic şi schimbarea organizaţională 18
U1.5. Rezumat 21
Răspunsuri şi comentarii la testul de autoevaluare 23

Parcurgerea acestei unităţi de învăţare vă va facilita formarea de competenţe
privind înţelegerea modului în care este conectată organizația la mediu într-o lume
globală și competitivă dar și complexitatea organizației și diversele aspecte ce
trebuie manageriate la nivelul acesteia. Scopul central al studiului acestei secțiuni
reprezintă crearea unei viziuni sistemice asupra modului în care se obține succesul
în activitatea organizației utilizând un complex de sisteme, metode și tehnici de
management strategic.
La terminarea studiului acestei unităţi de învăţare despre procesul complex
de marketing, veţi fi capabil să:
- înţelegeţi conceptele de „management strategic” și „sistem strategic”;
- cunoaşteţi componentele esenţiale ale sistemului strategic;
- cunoașteți evoluția organizației și a sistemelor manageriale;
- să identificaţi principalele funcţii ale managementului strategic.
U1.2. Managementul strategic şi integrarea organizaţiei în

mediu
Schimbările care au loc în cadrul mediului se reflectă de fapt în tot ceea ce
înţelegem prin lumea în care trăim; ele sunt deosebit de accentuate şi se manifestă
în cel puţin trei tendinţe:
Prima tendinţă este aceea de creştere ca număr, structură şi formă, ca
valoare şi ca valoare de întrebuinţare, a produselor, serviciilor, a tehnologiilor
utilizate pentru crearea de bunuri şi servicii din ce în ce mai performante, de o
calitate ridicată şi cu un grad sporit de complexitate.
O altă tendinţă a lumii moderne este reprezentată de accelerarea ritmului
schimbării în toate domeniile de activitate, ce devine, în practică, o cauză
10
principală a celei de a treia tendinţe, ce apare în acest context ca un efect normal
al frecvenţei schimbărilor.
Toate aceste schimbări profunde care afectează mediul economic şi social
se află într-o legătură normală, obiectivă, cu elementele definitorii ale perioadei
actuale pe care o parcurge lumea în care trăim.
Efectul final este resimţit într-o a treia tendinţă a pieţelor caracterizate
prin creşterea vitezei de difuzie, de apariţie pe piaţă, a noilor produse şi servicii
create, într-un ritm alert, răspândirea în întreaga activitate economică şi socială a
acestora, cu o rată de dispersie extrem de ridicată, alertă, dinamizând întregul
sistem al lumii actuale.
Confruntându-se cu astfel de tendinţe, existenţa, chiar supravieţuirea
firmelor, este condiţionată de puterea acestora de adaptare la schimbări şi la viteza
de propagare a acestor schimbări. Viteza de reacţie decizională a firmelor este însă
şi ea condiţionată, la rândul ei, de capacitatea firmelor de a prevedea la timp
schimbările şi de a le a aprecia ritmul de evoluţie.
Organizaţia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul şi competenţele
sale, cu opţiunile sale anterioare, constituie un sistem, adică o reţea dinamică de
relaţii şi de schimburi reciproce între părţile sale constituente. Dacă este
conceptual adecvat şi este bine pus în practică sistemul reprezintă încununarea
unor opţiuni economice judiciare şi se caracterizează prin relaţii durabile şi
armonioase între diferitele sale componente, relaţii stabilite şi ajustate de-a lungul
timpului.
Firma care nu reuşeşte să creeze un sistem strategic capabil să execute o
strategie de piaţă corespunzătoare va fi condamnată mai devreme sau mai târziu
la dispariţie. De fapt, rivalitatea economică se dispută întotdeauna între sistemele
strategice cu proprietăţi diferite, posedând prin urmare competenţe şi capacităţi
variate. Forţa distinctivă a unui sistem provine dintr-o mai pronunţată armonie şi
coerenţă a părţilor sale componente. Cum un sistem strategic performant este
rezultatul unor structuri organizaţionale complexe şi al unor opţiuni ingenioase
privind parametrii economici, un examen superficial al funcţionării acestuia nu va
putea niciodată să dezvăluie adevăratele raţiuni ale succesului.
Conceptul de sistem strategic defineşte relaţiile strategice stabilite cu
celelalte entităţi juridice. Conţinutul unui sistem strategic, atunci când expresia
este înţeleasă în sensul său larg, trebuie să fie trasat astfel încât să cuprindă
relaţiile cu alte organizaţii.
Sistemul organizaţiei nu poate fi înţeles fără a încorpora familia de
furnizori şi de subcontractanţi, precum şi reţeaua de concesionari.
Atâta timp cât sistemul strategic, privit in sens larg, conţine mai mulţi
parteneri strategici, administrarea sa necesită un înalt grad de diplomaţie şi o mare
sensibilitate la temperamentele şi la interesele tuturor membrilor sistemului. Pe de
altă parte în ciuda avantajelor de netăgăduit ale acestor sisteme strategice
compuse din alianţe şi din conglomerate de firme juridice independente, ele
comportă un mare risc de inflexibilitate în perioadele de transformare a condiţiilor
de piaţă sau a contextului tehnologic.
Pe baza acestor elemente se fundamentează opţiunile strategice ale
firmei, devenite ca „abordări majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile firmei pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă
şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice”1. Există o serie de opţiuni
strategice: dezvoltare, retehnologizare, diversificare, specializare etc., care
1
Yvan Allaire, Mihaela Fîrsirotu – Management strategic, Editura Economică Bucureşti 1997,
pag. 276.
11
desemnează calea centrală de urmat pe termen lung. Din punct de vedere al
managementului strategic sunt interesate strategiile generice de piaţă2.
Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvoltă ca ştiinţă managerială un
tip aparte de management, chemat să satisfacă cerinţele de performanţă pe termen
lung şi să facă faţă schimbărilor din lumea în care trăim – managementul
strategic. El are ca obiect de studiu sistemul complet şi deosebit de complex al
strategiilor ce delimitează şi conturează obiectivele firmei, modul în care aceste
strategii vor putea sta la baza deciziilor coerente pe care firma le va lua în vederea
menţinerii sau creşterii activităţii sale la anumiţi parametri estimaţi dar şi
modalităţile variate pe care firma le are de a se adapta din mers la cerinţele
mediului caracterizat de două cuvinte: dinamism şi schimbare.
Managementul strategic a apărut şi s-a dezvoltat continuu în ultimele
decenii ale secolului 20, ca urmare schimbărilor accentuate ale mediului în care
firmele există şi funcţionează, schimbări la care firmele sunt chemate să se
adapteze; fără o flexibilitate crescută şi fără un dinamism propriu în concordanţă
cu mediul economic aflat în continuă evoluţie, firmele nu pot rămâne performante,
nu-şi pot asigura profiturile minimale care să le asigure viabilitatea pe pieţe şi
implicit nu pot face faţă mediului lor concurenţial.
Într-o economie în continuă mişcare, în cadrul unui management strategic
ce va oferi siguranţă şi stabilitate, rolul managementului strategic este
incontestabil, el unind cele două funcţii de bază ale societăţii: producţia şi
consumul.
În acelaşi timp există o favorabilă combinaţie între managementul
strategic şi marketing. Direcţionând activitatea economică spre satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, marketingul are rolul de a asigura
informaţiile necesare cunoaşterii pieţei „racordând capacităţile tehnologice ale
firmei la cerinţele cumpărătorilor potenţiali”3.
Crearea unor legături de credibilitate între firmă şi mediu conduce la
succesul în afaceri al firmei, la transformarea nevoilor societăţii în posibilităţi de
acţiune profitabile.
Marketingul presupune traficul de proprietate de la vânzător la cumpărător,
distribuţia fizică a mărfurilor prin transport, depozitare, finanţare, obţinerea de
informaţii etc; el conectează dinamic o firmă la mediul social - economic,
mobilizând resursele materiale, financiar şi umane spre a răspunde cât mai fidel,
prin produsele şi serviciile pe care le realizează şi le comercializează, nevoilor
purtătorilor cererii, încercând să satisfacă pe un plan superior aceste nevoi.
În esenţă, managementul strategic şi marketingul creează, menţin şi ridică
standardul de viaţă, ele fiind procese sociale şi organizaţionale complexe prin care
se creează şi se oferă produsele şi serviciile dorite, la o anumită valoare.
Într-o economie de piaţă, aflată în continuă transformare, succesul pe care
îl poate avea o afacere derulată de orice firmă depinde de modul în care este
perceput rezultatul final al acesteia de către clienţii firmei. Cu alte cuvinte, o bună
afacere nu este apreciată prin prisma producătorului ci prin cea a clientului, adică
prin gradul în care ea poate satisface cererea unui anumit client, la un moment dat.
În consecinţă, pentru derularea unei afaceri pertinente şi profitabile, o
firmă are nevoie de sectoare de management şi marketing bine delimitate şi cu
atribuţii specifice, care să poată transforma nevoile clienţilor, ale societăţii în
general, în posibilităţi de afaceri profitabile.
2
Neamţu Adina Claudia – Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2004 pag. 171.
3
Niculescu Elena – Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi 2000, pag. 20
12
O formulă de succes care să stea la baza unei afaceri nu poate avea însă un
caracter permanent. Ceea ce este viabil pentru o anumită afacere, a unei anumite
firme, într-o perioadă determinată de timp, nu va mai funcţiona la aceeaşi
parametri pentru o altă afacere, a unei alte firme şi într-o altă perioadă de timp
decât dacă s-ar putea menţine constante condiţiile de mediu, ceea ce, într-o lume
aflată într-o permanentă mişcare şi într-o evoluţie continuă, este imposibil de
realizat.
Managementul strategic este, în fond, acel proces sistemic de coordonare
a acţiunilor derulate de către firmă, în contextul unui mediu aflat într-o continuă
mişcare şi transformare, care anticipează schimbările, luând măsuri adecvate de
răspuns, reacţionând la timp, dinamic, flexibil şi rapid la aceste schimbări prin
strategii potrivite, a căror aplicabilitate în practică este urmărită, controlată şi
adaptată permanent.
Managementul strategic se defineşte ca un set complet şi complex de
niveluri de acţiune asupra organizării prin strategii, deciziei prin politici,
coordonării prin planuri de afaceri şi antrenării prin programe şi tactici împreună
cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri în activitatea firmei.
Management strategic
Niveluri strategice
Strategii Sistem strategic
Misiune
Politici
Obiective
Operaţionalizare
Opţiuni
Planuri
Resurse
Acţiuni şi termene
Programe
Avantaj competitiv
Tactici
Figura nr. 1. Sistemul managementului strategic

Managementul strategic reprezintă managementul firmei bazat pe
strategie; în consecinţă strategia constituie fundamentul managementului strategic,
îi conturează acestuia priorităţile, devenind factor de bază în elaborarea
programelor de management şi în procesul derulării acestora4.
4
Victor Danciu – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996, pag.232
13
Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce stă la baza
managementului strategic şi care se aplică pe mai multe niveluri. Legătura
dintre sistemul strategic şi managementul strategic este şi de această data tot de la
parte la întreg (vezi figura nr.1).
În literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
acţiune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o diferenţiere între strategiile de firmă (strategii tipice),
strategiile de afaceri (politici), strategiile funcţionale (planuri de afaceri) şi
strategii operaţionale (programe şi tactici).
U1.3. Sistemul strategic şi schimbarea organizaţională

Un sistem strategic se defineşte prin alegerea mai mult sau mai puţin
hotărâtă şi explicită a unei anverguri de produse şi a unei anverguri a pieţelor.
Această alegere se bazează pe dinamica de costuri pentru fiecare din activităţile
organizaţiei, ca şi pe influenţele exercitate de diferitele dimensiuni geografice ale
operaţiilor asupra costurilor.
Este evident faptul că un sistem strategic al organizaţiei este alcătuit dintr-
un ansamblu de competenţe, de know-how, de resurse şi de tehnologii proprii
firmei, privite ca un produs al organizaţiei existente, create cu scopul concretizării
şi susţinerii opţiunilor sale economice.
Această capacitate organizaţională a sistemului strategic va determina în
mare parte aptitudinile sale de a beneficia de toate avantajele economice
decurgând din efectele de volum şi de anvergura, fără a fi afectat de efectele
nocive ale costurilor de complexitate.
În funcţie de faza de dezvoltare a pieţei şi de condiţiile impuse de aceasta,
un sistem strategic al organizaţiei trebuie să fie conceput într-o manieră care să
asigure cumpărătorilor ţintă combinaţia optimă şi dacă este posibilă unică a
beneficiilor ce conferă produsului său o valoare superioară costului acestuia.
În sfârşit pe aproape toate pieţele ajunse în faza de maturitate sau de
saturaţie, sistemele strategice, care acoperă în mod variat diversele segmente de
cumpărători şi diversele arii geografice vor intra într-o concurenţă mai mult sau
mai puţin acerbă. Punerea la punct a unui sistem care atinge o mare anvergură,
atât pe segmentele de cumpărători, cât şi pe zonele geografice devenite parte
dintr-o singură piaţă de mari dimensiuni este avantajoasă în raport cu acţiunea pe
un număr de mici pieţe diferite.
De multe ori, asemenea sisteme sunt capabile să ofere, datorită mărimii şi
anvergurii lor, un raport calitate-preţ superior celui oferit de competitori, de talii şi
anverguri mai modeste. Dar opţiunile făcute şi acţiunile întreprinse în scopul
atingerii unei uniformităţi şi omogenităţi ale ofertei care se traduce prin costuri
mai reduse, pot conduce la neglijarea unor segmente ale pieţei de către sistemul de
mare anvergură. Aceste sisteme vor constitui o poartă de intrare neprotejată pentru
firmele de mică anvergură, care pot opta să se concentreze sau să se specializeze
spre a deveni în mod special furnizori pentru respectivele segmente de
cumpărători.
Alegerea unui domeniu strategic, adică a anvergurii pe care o va căpăta
sistemul, se dovedeşte a fi critică pentru performanţa sa economică atât pe termen
lung, cât şi pe termen scurt.
În primul rând, opţiunea defineşte ceea ce conducătorii percep drept
echilibru optim între varietatea şi diversitatea ofertei lor de produs, întindere
geografică a operaţiunilor şi acoperirea grupelor de cumpărători, pe de o parte şi
14
impactul fenomenelor de scară, de anvergură de complexitate asupra costurilor, pe
de altă parte.
În al doilea rând, alegerea unui domeniu strategic pentru firmă, proces
care porneşte mai mult sau mai puţin conştient în momentul creării acestuia,
marchează profund potenţialul viitor de dezvoltare. Într-adevăr anvergura, pe care
o are o întreprindere în mintea celor ce o concep va influenţa puternic nu doar
tipul şi nivelul investiţiilor care vor fi angajate în stadiul incipient al dezvoltării
sale, ci şi, mai ales, mentalităţile, competenţele şi stilul de administrare ale
conducerii şi ale personalului. Aceasta este modalitatea prin care conceptul
insuficient înţeles de viziune strategică primeşte un sens concret de o mare
importanţă.
Dispariţia frontierelor în comerţul internaţional constrânge firmele să-şi
conceapă domeniul strategic într-o manieră mult mai îndrăzneaţă.
În al treilea rând, întreprinderea complexă, deseori constituită din mai
multe divizii, filiale, ori unităţi de afaceri trebuie să decidă numărul sistemelor
strategice din cadrul său şi democraţiile dintre ele. Altfel spus, problema constă în
a stabili dacă aceasta se manifestă în mai multe unităţi sau divizii. În acest caz,
toate unităţile vor fi interconectate între ele, fie că vor fi integrate vertical sau
orizontal, fie că vor utiliza în comun unele active tangibile sau intangibile.
În cazul în care firma a atins un anumit nivel de diversitate, devine
preferabil să se considere că este constituită din mai multe sisteme strategice,
fiecare cu domeniul său strategic bine stabilit, întreţinând relaţii limitate şi
flexibile cu celelalte sisteme ale întreprinderii.
Aceste opţiuni privitoare la democraţia dintre sistemele mari ale
companiilor multinaţionale care se caracterizează printr-o ofertă diversificată de
produse şi printr-o vastă anvergură de piaţă, sunt de o importanţă crucială.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent
de strategia urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui
segment viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de
achiziţionarea produselor sau serviciilor oferite de firmă pentru că le percep ca
având o valoare globală superioară.
Faptul că întreprinderea este concepută sub forma unuia sau mai multor
sisteme strategice, constituie un real suport în integrarea dificultăţilor generale de
inserare de noi metode de administraţie şi exploatare sau de modificare a
criteriilor fundamentale.
Sistemul strategic este de asemenea un produs cu caracter istoric;
rezultatele experienţei acumulate pe parcursul existenţei sale au modelat
aranjamentele echilibrate şi durabile ale valorilor şi credinţelor, ale componentelor
motrice şi structurate, ale stilului de administraţie şi modelului de funcţionare.
În situaţiile în care este dorită schimbarea poate apărea şi un fenomen
opus: când aranjamentele sistemului sunt într-atât de strâns întreţesute, fiind
rezultatul unei lungi şi puternice experienţe, sistemul strategic manifestă o seamă
de proprietăţi homeostatice. În aceste situaţii, încercările de schimbare
declanşează mecanisme de protecţie şi de conservare care conduc la restabilirea
echilibrului original şi a sistemului său natural de schimbare.
Este evident că un sistem strategic creat mai recent va fi mai receptiv la
influenţele exercitate asupra aranjamentelor şi structurii sale. În această fază deci,
liderii şi managerii ar trebui să stabilească proporţia de flexibilitate şi de
plasticitate, necesară evoluţiei şi adaptării la circumstanţele ulterioare.
Schimbarea adusă unui sistem strategic poate fi considerată treptată şi
relativ uşor de executat atâta timp cât este în linia evoluţiei naturale a sistemului şi
cât este de conformă cu valorile, competenţele şi creditele existente. Un sistem
15
strategic este în continuă mişcare şi schimbare, dar această evoluţie se derulează
urmând o dinamică şi o logică ce rezultă din originile, arhitectura şi istoria
acestuia.
Noile filozofii de management sau noile concepte de întreprinderi, cum ar
fi producţia just-in-time, sistemul calităţii totale, orientarea către client, sau alte
obiective la fel de binevenite, nu vor putea fi cu adevărat integrate funcţionării
sistemului strategic decât în măsura în care provoacă o schimbare sistemică5.
Este deci cazul să afirmăm că trebuie manifestată prudenţă în adoptarea
noilor moduri de administrare. Dacă schimbările propuse sunt esenţiale
succesul firmei atunci merită să fie implementate urmând o strategie de schimbare
nu radicală.
Dacă însă aceste noi obiective nu sunt esenţiale, schimbările riscă să
provoace un dezechilibru inutil al sistemului, precum şi efecte contra intuitive
nocive.
Indiferent care este gradul lor de importanţă, modificările propuse care nu
sunt susţinute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări
minore şi inofensive. Acestea vor avea drept rezultat atât creşteri importante şi
inutile ale costurilor, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale
schimbări utile sistemului.
În sfârşit este important să se înţeleagă că un sistem îşi păstrează
caracterul sistemic propriu dacă produce rezultate nefavorabile. Se poate
întâmpla ca din cauza unor decizii nefundamentate suficient, a unor măsuri
intempestive sau a unor schimbări contextuale majore, să se ajungă la un sistem
ale cărui aranjamente, mediocre sau de-a dreptul necorespunzătoare şi
ameninţătoare pentru supravieţuirea întreprinderii.
În acelaşi timp (şi acesta are menirea să explice de ce redresarea unei
întreprinderi este atât de dificilă, chiar sub ameninţarea vădită a falimentului),
fenomenele homeostatice, ca şi relaţiile complicate şi complexe dezvoltate în
cadrul său, se opun tentativelor de schimbare atât în cazul unui sistem cu slabe
performanţe cât şi în cazul unui sistem de înalt randament.
1) Definiți conceptul de sistem strategic.

Timp de lucru : 20 min
2) Prezentați în ce constă alegerea unui domeniu strategic.
Punctaj 10p
U1.5. Rezumat
Existenţa, chiar supravieţuirea firmelor, este condiţionată de puterea acestora

de adaptare la schimbări şi la viteza de propagare a acestor schimbări.reprezintă o
activitate economică universal prezentă în cadrul managementului unei
organizaţii. Organizaţia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul şi
competenţele sale, cu opţiunile sale anterioare, constituie un sistem, adică o reţea
dinamică de relaţii şi de schimburi reciproce între părţile sale constituente. Firma
5
Gheorghe I. Ana – Profitul, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 56
16
care nu reuşeşte să creeze un sistem strategic capabil să execute o strategie de
piaţă corespunzătoare va fi condamnată mai devreme sau mai târziu la dispariţie.
Conceptul de sistem strategic defineşte relaţiile strategice stabilite cu
celelalte entităţi juridice. Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvoltă ca
ştiinţă managerială un tip aparte de management, chemat să satisfacă cerinţele de
performanţă pe termen lung şi să facă faţă schimbărilor din lumea în care trăim –
managementul strategic. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce stă la baza
managementului strategic şi care se aplică pe mai multe niveluri. Un sistem
strategic se defineşte prin alegerea mai mult sau mai puţin hotărâtă şi explicită a
unei anverguri de produse şi a unei anverguri a pieţelor. Alegerea unui domeniu
strategic, adică a anvergurii pe care o va căpăta sistemul, se dovedeşte a fi critică
pentru performanţa sa economică atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt.
Schimbarea adusă unui sistem strategic poate fi considerată treptată şi relativ uşor
de executat atâta timp cât este în linia evoluţiei naturale a sistemului şi cât este de
conformă cu valorile, competenţele şi creditele existente. Un sistem strategic este
în continuă mişcare şi schimbare, dar această evoluţie se derulează urmând o
dinamică şi o logică ce rezultă din originile, arhitectura şi istoria acestuia.
Managementul strategic reprezintă managementul firmei bazat pe
strategie; în consecinţă strategia constituie fundamentul managementului strategic,
îi conturează acestuia priorităţile, devenind factor de bază în elaborarea
programelor de management şi în procesul derulării acestora6.
acţiune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o diferenţiere între strategiile de firmă (strategii tipice),
strategiile de afaceri (politici), strategiile funcţionale (planuri de afaceri) şi
strategii operaţionale (programe şi tactici).
Bibliografie minimală:
1.
2.
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura Economică
Bucureşti 1997
2. Băcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
6. Ciocîrlan Doiniţa - Management strategic, Editura Universitară, București, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economică,
București, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iași, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamțu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului, Editura
Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economică, București, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, București, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, București, 2003
6
Victor Danciu – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996, pag.232
17
Răspunsuri şi comentarii la testul de autoevaluare
1) Conceptul de sistem strategic defineşte relaţiile strategice stabilite cu
celelalte entităţi juridice. Conţinutul unui sistem strategic, atunci când expresia
este înţeleasă în sensul său larg, trebuie să fie trasat astfel încât să cuprindă
relaţiile cu alte organizaţii. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce stă la
baza managementului strategic şi care se aplică pe mai multe niveluri. Legătura
dintre sistemul strategic şi managementul strategic este şi de această data tot de la
parte la întreg.
2) Alegerea unui domeniu strategic, adică a anvergurii pe care o va
căpăta sistemul, se dovedeşte a fi critică pentru performanţa sa economică atât pe
termen lung, cât şi pe termen scurt.
În primul rând, opţiunea defineşte ceea ce conducătorii percep drept
echilibru optim între varietatea şi diversitatea ofertei lor de produs, întindere
geografică a operaţiunilor şi acoperirea grupelor de cumpărători, pe de o parte şi
impactul fenomenelor de scară, de anvergură de complexitate asupra costurilor, pe
de altă parte.
În al doilea rând, alegerea unui domeniu strategic pentru firmă și
anvergura, pe care o are o întreprindere în mintea celor ce o concep va influenţa
puternic nu doar tipul şi nivelul investiţiilor care vor fi angajate în stadiul incipient
al dezvoltării sale, ci şi, mai ales, mentalităţile, competenţele şi stilul de
administrare ale conducerii şi ale personalului.
În al treilea rând, întreprinderea complexă, deseori constituită din mai
multe divizii, filiale, ori unităţi de afaceri trebuie să decidă numărul sistemelor
strategice din cadrul său şi democraţiile dintre ele. Altfel spus, problema constă în
a stabili dacă aceasta se manifestă în mai multe unităţi sau divizii. În acest caz,
toate unităţile vor fi interconectate între ele, fie că vor fi integrate vertical sau
orizontal, fie că vor utiliza în comun unele active tangibile sau intangibile.
18
UNITATEA 2
Strategia și sistemul strategic
Cuprins: pag.
U2.2. Strategie și sistem strategic. Direcții de conceptualizare 24
U2.3. Strategia-o abordare ca sistem 28
U2.6. Rezumat 32
U2.1. Scopul şi obiectivele unităţii de învăţare
U2.2. Strategie și sistem strategic. Direcții de conceptualizare

Sistemul strategic al firmei reprezintă un ansamblu structurat ce deţine
numeroase planuri de acţiune ce se suprapun necesitând acţiuni la niveluri
ierarhice şi funcţionale diferite.
Deşi strategia reprezintă un subiect foarte discutat încă nu a fost
conceptualizat complet şi cu atât mai mult încă nu beneficiază de o modelare
suficient de integratoare. Studiile realizate până în acest moment aduc în discuţie
strategia ca ansamblu omogen de acţiuni fără a fi dezbătută ideea unui sistem
strategic integrat desfăşurat pe mai multe niveluri de acţiune. Acesta este şi
motivul pentru care studiile au focalizat adesea pe unul sau două niveluri de
acţiune care autorii le-au considerat ca factori de succes în afacerile firmei şi
totodată elemente cheie ale strategiei de urmat.
Din acest motiv va trebui realizată o clară diferenţiere între strategie şi
sistemul strategic al firmei.
Problema principală în perioada actuală este reprezentată tocmai de studiul
neintegrat al nivelelor de formulare a managementului strategic: top-
managementul, middle-managementul (managementul funcţional) şi lower-
managementul (managementul operaţional).
Tocmai de aceea este timpul trecerii la un nou model de analiză integrată
în managementul strategic extinzând noţiunea de sistem strategic. Astfel în acest
moment putem considera managementul strategic se defineşte ca un set complet
şi complex de niveluri de acţiune asupra: formei și dimensiunilor organizației prin
19
abordări strategice, organizării prin strategii, deciziei prin politici, coordonării
prin planuri de afaceri şi antrenării prin programe şi tactici împreună cu etapele
necesare pentru implementarea acestor niveluri în activitatea firmei.
Sistemul managerial strategic poate fi definit ca ansamblul elementelor
de tip „stare” existente la nivelul organizației ca urmare a practicării unui
management strategic, în vederea realizării de activităţi eficace, profitabile,
rentabile, eficiente, productive și cu randament sporit. Aceste elemente se
constituie din: forma patrimonială, structura organizatorică, structura managerială
(relațiile organizaționale/cultura firmei), sistemele de gestiune (modalitățile de
interacțiune internă), procesele funcționale (rețelele de proces/lanțul de valoare),
fluxurile operaționale și tiparele de operare.
Strategia de management se constituie in ansamblul structurat al
activităţilor prin care o firmă urmăreşte să-şi îndeplinească obiectivele specifice
printr-o bună organizare şi structurare a mediului intern şi extern.
De-a lungul timpului, strategia organizaţiilor în general şi firmelor in
special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepţiilor.
Ca trăsături distincte ale strategiei se pot aminti:
existenţa unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca
fundamente motivaţionale şi acţionale ale strategiei, vizând perioadele
viitoare, evoluţiile majore ale firmei. De aici rezultă si gradul ridicat de risc şi
incertitudine asociat strategiei cu toate consecinţele ce pot interveni în
procesul operaţionalizării;
pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie să utilizeze anumite
resurse, să folosească o serie de combinaţii între acţiuni, modalităţi de
utilizare a resurselor şi metodologii de lucru, diferite prin conţinut, dintre care
să se poată alege calea cea mai bună de urmat prin strategie;
strategia are un caracter formalizat, îmbrăcând de regulă forma unui plan
(plan de afaceri), cu componente, proceduri şi mecanisme bine elaborate şi cu
termene de declanşare a activităţilor şi de finalizare bine stabilite;
strategiile se operaţionalizează în practică prin decizii strategice dar
legăturile între planul strategic şi acţiunile efective se fac parcurgând un traseu
bine fundamentat (strategie) spre părţile componente, care decurg din acesta
dar care se referă la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele
imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc);
strategia presupune un proces continuu, intens, de învăţare, de acumulare
permanentă de noi cunoştinţe de către personalul firmei. Acest proces de
învăţare organizaţională este elementul central al menţinerii avantajului
competitiv al firmei;
orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul său
ambiant, trebuie să vizeze obţinerea unui avantaj competitiv care să reflecte
obţinerea unor profituri acceptabile, reducerea costurilor, creşterea calităţii, a
randamentului şi productivităţii.
În consecinţă strategia reprezintă un model, un plan pe termen lung ce
integrează scopurile majore ale firmei şi resursele necesare pentru realizarea
acestora, politicile şi deciziile de acţiune, într-un ansamblu coerent, limitat în timp
şi spaţiu.
Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii în cadrul firmei. Ea ar
fi greu de delimitat şi mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic
pentru că ele vizează o mulţime de elemente şi au legături multiple cu toate
mecanismele de derulare a acţiunilor firmei. De aceea, deşi in teorii se invocă
diferite clasificări şi elaborări separate ale strategiilor, pe elemente şi obiective
centrale, în practică se utilizează un ansamblu de strategii corelate mai mult sau
20
mai puţin, în funcţie de scopurile urmărite, intr-un sistem strategic adecvat, cu
legături relaţionale multiple.
Pe baza acestor elemente se fundamentează opţiunile strategice ale firmei
definite ca „abordări majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei parţi
apreciabile dintre activităţile firmei pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă
şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice”7.
Date fiind obiectivele firmei în ansamblul lor şi concepţia sistemică în care
trebuie ele abordate, strategiile vizate impun şi ele o viziune sistemică deosebită,
cu frecvente trimiteri la orientările strategice generale şi evoluţiile contextuale.
Atunci când se pune problema fundamentării unei strategii, pe primul plan
se situează analiza diagnostic efectuată pe cele două coordonate ale sale:
diagnosticul extern, care în urma analizei cadrului economic, social,
demografic, juridic, cultural, politic, tehnologic, ecologic, a câmpului de
acţiune pe care firma vrea să acopere poziţii, stabileşte exact locul şi rolul
deţinut, la un moment dat de firma respectivă. De aici încolo urmează să se
stabilească, în deplin acord cu evoluţia anterioară, în ce mod va evolua firma
în plan extern.
diagnosticul intern, care ia în considerare instrumentele analizei financiar-
contabile, a potenţialului tehnic al firmei împreună cu psihologia personalului
acesteia, punând în evidenţă punctele slabe şi punctele forte ale acesteia şi
modul în care se va ţine cont de ele în perioada următoare.
Orice strategie eficientă trebuie să aibă în vedere următoarele
componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a
acţiunilor; programele care prezintă secvenţele de acţiuni necesare; deciziile
strategice prin care se determină direcţia generală a evoluţiei firmei.
Altfel spus, componentele strategiei firmei sunt: misiunea; obiectivele
fundamentale; opţiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv;
sinergia.
Înainte de a face o abordare strategică, managementul firmei face evaluări
coerente, care vizează:
a) domeniul principal şi domeniile conexe, prezente, pe care acţionează
firma;
b) principalele atuuri, puncte forte, avantaje pe care le are firma;
c) principalele dezavantaje, puncte slabe, disfuncţionalităţi pe care le are
firma;
d) piaţa sau segmentul de piaţă pe care acţionează firma;
e) piaţa sau segmentul de piaţă pe care va acţiona firma;
f) categoriile de clienţi şi principalele cerinţe ale acestora, pe care firma le
poate satisface în prezent;
g) categoriile de clienţi şi principalele cerinţe ale acestora, pe care firma le
poate satisface în viitor;
h) avantajul concurenţial al firmei;
i) schimbările previzibile ce pot să apară în structura nevoilor şi preferinţelor
clienţilor;
j) estimarea evoluţiei concurenţilor;
k) poziţionarea firmei în cadrul mediului economic şi social actual;
l) poziţionarea firmei în cadrul mediului economic şi social de perspectivă;
m) stabilirea misiunii firmei şi concretizarea acesteia în obiective pe
principalele domenii ce trebuie avute în vedere de către conducerea firmei:
7
Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,
1996, pag. 46.
21
- situaţia de piaţă a firmei, gradul ei de competitivitate în raport cu
concurenţa;
- gradul de profitabilitate şi de productivitate pe diverse activităţi şi pe total;
- exprimarea resurselor financiare, materiale, informaţionale şi umane ale
firmei şi principalele modalităţi de creştere cantitativă sau calitativă a
acestora;
- posibilităţile de inovare, de cercetare – dezvoltare ale firmei;
- performanţele şi pregătirea resursei umane;
- gradul în care firma este cunoscută pe piaţă, prestigiul de care se bucură,
notorietatea sa în raport cu concurenţa;
- transformările economice, sociale, politice, legislative, culturale, etice ale
mediului firmei.
U2.3. Strategia-o abordare ca sistem

În lumea în care trăim nu există schimbare, există doar evoluție. Acesta
este motivul pentru care la un moment dat organizațiile nu pot face față cerințelor
mediului în care sunt integrate. De foarte multe ori mediul evoluează iar
organizațiile sunt imobile considerând că vor lua decizii de schimbare la
momentul potrivit. Dar așa cum am spus nu există schimbare, realitatea
neschimbându-se pe termen scurt ci doar pe termen lung prin evoluție. Acesta
este motivul pentru care există un set de decizii majore, cu efect pe termen lung și
care trebuie luate cu mult timp înainte de a-și produce efectele dorite. În acest
sens, deciziile majore pe care le vom lua astăzi nu vor avea efecte peste 2 zile ci
ne vor afecta peste 5, 10 sau chiar 20 de ani. Dar dacă nu se cunoaște cum va arăta
viitorul peste 20 de ani, cum vom ști care sunt deciziile majore corecte. Mult mai
simplu decât am crede. Urmărind evoluțiile de azi putem vedea direcția pentru
mâine. Nu există schimbări radicale ale mediului, există doar evoluție pe direcții
pe care le anticipăm încă de azi. Iar deciziile majore pe care le luăm trebuie să fie
implementate pentru mai mulți ani de evoluție. Aceasta este strategia.
Înainte de a discuta nuanţele care se impun asupra strategiei ca element
generic trebuie să stabilim că acest concept se aplică oricărei forme de organizare,
fiind un mod universal de evoluţie a lumii înconjurătoare. Cu toate acestea pe noi
ne interesează îndeosebi modul de acţiune şi manifestare în organizaţiile umane de
tip economic.
Chester Barnard, în celebra sa lucrare “The Functions of the Executive“8
privea organizaţiile ca sisteme ale cooperării în activitatea umană. El a arătat
totodată că organizaţiile au în mod normal o durată de viaţă limitată, şi în general
de scurtă durată, exemplificând atât prin organizaţii microsociale cât şi cu
organizaţii de tipul statelor. Conform celor spuse de către Chester Barnard,
organizaţiile nu supravieţuiesc foarte mult din cauză că nu îndeplinesc două mari
cerinţe: eficacitate şi eficienţă. În mod curent eficacitatea este definită ca şi
capacitatea de obține rezultate în raport de obiectivele care au fost stabilite la
nivelul organizaţiei iar eficienţa ca şi grad în care eforturile sunt transformate în
efecte pozitive cu scopul de îndeplinire a nevoilor şi motivaţiilor celor care au
interese asupra sau în legătură cu organizaţia.
Din acest punct de vedere, care a fost acceptat de-a lungul timpului, reiese
clar faptul că organizațiile necesită nu doar o foarte bună strategie ci și acțiuni pe
mai multe planuri. Există o sumă de concepte care completează ideea de strategie,
8
Barnard, Chester – The Functions of the Executive, Harvard University Press, Boston, 1938
22
concepte care să asigure o bună acoperire a tuturor aspectelor economice ale
organizației, precum: capitalizare, eficacitate, profitabilitate, rentabilitate,
eficiență, productivitate, randament. Propunem în acest sens câteva concepte
integrate, ce sunt indispensabile în activitatea organizației economice, după cum
urmează: abordare, strategie, politică, planificare strategică, planificare
operațională, programare, proiectare. În lipsa unei integrări a celor șapte
componente, organizațiile nu se pot dezvolta doar pe baza strategiei ca și
componentă singulară a existenței și evoluției acestora. În cadrul acestui studiu
vom identifica legăturile existente între strategie și celelalte concepte ale
activității organizației precum și rolul si locul acestor concepte într-un sistem
integrat.
Organizațiile ca forme de viață

Organizaţiile constituie sisteme complexe și vii. Plecând de la această
accepțiune rezultă că o abordare a organizației este una complexă sub mai multe
aspecte. Fiind sisteme dinamice, organizațiile vor fi definite prin mai multe
caracteristici esențiale existenței și supraviețuirii într-o anumită perioadă de timp.
Principalele caracteristici atribuite sistemelor sunt: aspectul acestora, structura
internă, relațiile între indivizi, interacțiuni dinamice (fenomene generate), procese
derulate (rețele organizaționale), fluxuri operaționale (ciclul de producție), tipare
de operare.
Aspectul organizației vizează pe de o parte dimensiunea acesteia, element

foarte important din punct de vedere al forței pe care o are în competiția din
mediul în care se dezvoltă (pentru o firmă aceasta fiind piața de operare). Pe de
altă parte aspectul organizației are în vedere forma de dezvoltare a acesteia (forma
juridică de existență și dezvoltare) prin care se exprimă gradul de flexibilitate dar
și de unitate pe care îl deține în mediu. Toate aceste elemente specifice care dau
aspectul unei organizații rezultă din viziunea forțelor care au condus la apariția și
dezvoltarea ei, în cazul organizațiilor economice aceste forțe fiind reprezentate de
fondatori și deținătorii ulteriori (shareholders/stakeholders) (figura nr. 2).
Formă
integrată/
concentrată
FORMA
DIMENSIONALĂ
Individuală Colectivă de
bazată pe tip companie
AXA
ASPECTUL
leadership
ORGANIZAȚIEI
Formă
corporatistă/
descentrată
Figura nr. 2. Direcțiile de definire a aspectului organizației
23
Structura internă a organizației se caracterizează în primul rând prin
gradul de fragmentare structurală care dă și dimensiunea subdiviziunilor
componente ale organizației și dispersia organizației. Rezultă, astfel, organizații
cu o maximă concentrare cu structuri colaborative și organizații descentralizate cu
structuri reprezentative. În al doilea rând structura se caracterizează prin gradul de
diversificare a subdiviziunilor si nivelul de eterogenitate al organizației. Se
consemnează structuri omogene pentru organizații specializate și structuri
eterogene pentru organizații diversificate. Aceste aspecte sunt consemnate în
figura nr. 3.
Structură
concentrată/ nivele
reduse
NIVEL DE
DIVERSIFICARE
Structură Structură
GRAD DE
omogenă/ STRUCTURA eterogenă/

nivele simple INTERNĂ nivele complexe
DESCENTRALIZARE
Structură
descentralizată/
nivele multiple
Figura nr. 3. Direcțiile de definire a structurii organizației
Relațiile organizatorice reprezintă o reţea dinamică de relaţii şi de

schimburi reciproce între părţile constituente ale organizației. Dacă este
conceptual adecvat şi este bine pus în practică, sistemul se caracterizează prin
relaţii durabile şi armonioase între diferitele sale componente, relaţii stabilite şi
ajustate de-a lungul timpului.
Relații de
colaborare
AXA
TEMPORALĂ
Relații RELAȚIILE DE Relații

AXA
ierarhice ORGANIZARE funcționale
SPAȚIALĂ
Relații de
reprezentare
Figura nr. 4. Direcțiile de definire a relațiilor organizatorice ale organizației
24
Relațiile se caracterizează printr-o poziție spațială dată de poziționarea
elementelor structurale în același plan de acțiune, generând decizii de tip
colaborativ, sau în planuri diferite producând decizii individuale.
Totodată relațiile dezvoltă și o poziție în timp de tip succesiv rezultând
relații ierarhice sau de tip concomitent rezultând relații funcționale. Direcțiile de
dezvoltare a relațiilor organizatorice în cadrul unei organizații sunt prezentate
structurat în cadrul figurii nr. 4.
Interacțiunile dinamice pot fi definite și ca fenomene organizaționale
generând produse ale sistemului organizațional (figura nr. 5). Aceste interacțiuni
grupează toate schimburile energetice produse în interiorul organizației între
părțile componente dar și între organizație și mediu. Aceste schimburi energetice
au rolul de a pune în mișcare întregul angrenaj al organizației și îi asigură o
dinamică proprie internă și o dinamică în mediul său ambiant. Interacțiunile cu
mediul extern sunt considerate input-uri și output-uri ale organizației. La baza
interacțiunilor stau relațiile stabilite în interiorul organizației și relațiile pe care
aceasta le are cu alte entități organizate. În condițiile unor relații improprii
stabilite prin politicile interne ale organizației, interacțiunile nu vor fi cele dorite
rezultând situații conflictuale între părțile structurale componente, chiar și între
indivizi ca și părți structurale.
Interacțiuni
puternice-
Mg.proiect
AXA FRECVENȚEI
Frecvență INTERACȚIUNILE Frecvență

redusă- DINAMICE mare-
AXA
Mg.bugete Mg.produs
FORȚEI
Interacțiuni
slabe-
Mg.obiective
Figura nr. 5. Direcțiile de definire a interacțiunilor dinamice ale organizației
Interacțiunile se caracterizează prin două dimensiuni. O primă

dimensiune a interacțiunilor este forța acestora aceasta oscilând în funcție de
relațiile care au stat la baza lor. Pot fi interacțiuni puternice, cu schimbări majore
ale sistemului și ale produselor generate de acesta sau dimpotrivă pot fi
interacțiuni slabe cu schimbări de amplitudine redusă, chiar și de la un produs la
altul generate de către sistem. În acest caz o organizație economică în interiorul
cărei se produc interacțiuni dinamice slabe va genera îndeosebi produse
îmbunătățite și variante noi ale vechilor produse în timp ce într-o organizație cu
interacțiuni puternice se vor realiza produse inovative. Totodată este interesantă
frecvența cu care se produc interacțiunile, acestea variind de la frecvențe reduse în
condițiile unei stabilități a sistemului organizatoric bazat pe relații ierarhice, până
25
la interacțiuni cu frecvență mare pentru organizațiile bazate pe relații funcționale.
Această frecvență a interacțiunilor produce și o frecvență a produselor care vor fi
generate de sistem. În acest fel firmele cu frecvență mare a schimburilor vor avea
și o frecvență mare a înnoirii produselor din gama. Similar putem spune despre
mediile economice/piețele cu frecvență mare a schimbărilor, că ciclul de viață al
produselor existente în ele este unul redus.
Proiectare;
Producție
AXA
FRECVENȚEI
Financiar- FACTORI Cercetare-
Contabil DECIZIONALI ÎN Dezvoltare;
AXA
INTERACȚIUNILE Marketing
DINAMICE
FORȚEI
Comercial;
Resurse Umane
Procesele derulate (rețele organizaționale) reprezintă un ansamblu de

interacțiuni bine determinate având ca finalitate o transformare, o evoluție,
desfășurare într-o secvență continuă care are loc natural sau care este creată și
controlată de om, și constă în schimbări ale unor proprietăți, atribute sau stări ale
unui sistem sau obiect9. Ca urmare a interacțiunilor intervenite în cadrul
organizației are loc o prioritizare și ordonare a acestora fie ca urmare a unei logici
naturale sau impuse artificial. Se creează astfel lanțuri de interacțiuni precise care
determină operaționalizarea fiecărei subdiviziuni a organizației ca sistem. Ceea ce
este interesant, este faptul că fiecare participant în cadrul fiecărei subdiviziuni a
organizației devine specializat putând opera în cadrul acestui lanț de interacțiuni.
Această specializare se face în cazul organizațiilor prin training și experiență fără
a exclude și calitățile naturale ale individului pentru derularea respectivei
activități.
Din punct de vedere al caracterizării proceselor, cele două direcții sunt:
lungimea procesului (rețelei) și densitatea procesului (rețelei) (figura nr. 6). O
rețea este formată din centrii de rețea sau centre de comutație și linii de rețea
formate din segmente de rețea sau joncțiuni. O linie de rețea se finalizează prin
terminale. Lungimea rețelei indică numărul de centre de comutație. Din punct de
vedere al lungimii pot fi procese (rețele) lungi sau scurte. Densitatea rețelei
exprimă numărul de linii de rețea incluse în cadrul procesului. Procesele pot fi
dense cu numeroase linii de rețea derivate sau diluate cu una sau doar două linii de
rețea.
Densitatea crescută a rețelei permite executarea unor operații concomitent
dar există riscul ca la asamblarea finală a procesului părțile componente să nu se
9
Marcu, Florin; Maneca Constant - Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978
26
potrivească. Lungimea mare a rețelei permite efectuarea de detalii mai fine și
calitate mai bună a produsului final dar lungește foarte mult fluxul de fabricație și
costurile aferente.
Rețele de
proces lungi
AXA
DENSITĂȚII
Densitate Densitate
AXA
redusă REȚELELE DE mare
PROCES
LUNGIMII
Rețele de proces
scurte
Figura nr. 6. Direcțiile de definire a proceselor organizației
Fluxurile operaționale (ciclul de investiții/de exploatare/financiar)

reprezintă ansamblul activităţilor, acţiunilor și operațiilor ce se desfășoară în
interiorul unei rețele de proces într-un mod programat, necesare transformării unei
resurse în produs intermediar sau final, cu precizarea punctelor intermediare de
trecere. Î n cadrul organizației există multiple fluxuri operaționale concomitente,
aferente mai multor programe operaționale active.
Ciclul de exploatare reprezintă ansamblul operaţiunilor desfăşurate de
organizație pentru a-şi atinge obiectivul, pentru a-şi realiza obiectul legal de
activitate. Este un ciclu scurt în general (se exprimă în zile), cu excepţia
proceselor de producţie pentru produsele cu ciclu lung de fabricaţie (avioane,
nave, autostrăzi, băuturi învechite). Ciclul investiţii creează o bază materială de
exploatare de la care organizația aşteaptă venituri pe mai multe exerciţii
economico-financiare. Este cel mai lung tip de flux operațional, prin natura sa.
Investiţia este o cheltuială imediată şi masivă, care se materializează în
transformarea monedei în general în active imobilizate (corporale sau
necorporale) care au o durată îndelungată de funcţionare (mai multe exerciţii
economico-financiare). Ciclul financiar priveşte operaţiunile şi procedurile de
acordare sau primire de împrumuturi, precum şi vânzarea sau achiziţia de valori
mobiliare (acţiuni, obligaţiuni, titluri de stat, derivative) sau valută, care pot dura
de la o zi la mai mulţi ani.
Un flux operațional este caracterizat prin durată și intensitate (capacitate,
volum, valoare) (figura nr.7).
Durata unui flux operațional, echivalentă cu durata unui ciclu investițional,
de exploatare sau financiar, reprezintă nivelul de timp necesar pentru efectuarea
neîntreruptă a activităţilor, acţiunilor sau operaţiilor în concordanţă cu un
program de activitate. Un flux operațional este continuu, în cadrul acestuia
neexistând pauze într-unul sau în altul din momentele lui. Un flux operațional
aferent unui produs (bunuri sau servicii) este repetabil până la încheierea unei serii
de produse aferente programului de activitate. În practica organizațiilor
27
economice această caracteristică este asimilată fenomenului de rotaţie a activelor
fixe sau circulante. Fenomenul de rotaţie a activelor este conceput ca o succesiune
de fluxuri ce se suprapun parţial şi în care activele circulante se regăsesc simultan
în toate formele materiale cerute de specificul activităţii. În general această durată
va fi influențată de nivelul stocurilor de aprovizionare și ritmul aprovizionărilor pe
de o parte și pe de altă parte de nivelul stocurilor de produse finite și ritmul
vânzărilor/livrărilor.
Durată mare
AXA
INTENSITĂȚII
Intensitate FLUXURI Intensitate
(capacitate) OPERAȚIONALE (capacitate)
AXA
redusă mare
TEMPORALĂ
Durată redusă
Figura nr. 7. Direcțiile de definire a fluxurilor operaționale ale organizației
Intensitatea fluxului operațional (capacitatea, volumul, valoarea) reprezintă

mărimea investiţiilor de capital în active circulante necesare finalizării unui
program operațional aferent realizării unui produs. Acesta depinde de mai mulţi
factori între care nivelul aprovizionării, producţiei şi desfacerii, al cheltuielilor de
producţie şi viteza de rotaţie. Creşterea volumului producţiei în general atrage o
sporire a activelor circulante10. Intensitatea fluxului operațional este privită în
organizațiile economice ca necesar de finanțare. Necesarul de finanţare a ciclului
de exploatare exprimă nevoia totală de capital pentru procurarea stocurilor,
realizarea operațiilor şi asigurarea unui sold normal de creanţe care să determine
desfăşurarea eficientă a ciclului de exploatare. Ca urmare apare necesară blocarea
în cadrul unui flux operațional a unei sume de bani care în practică apare ca
nevoie de fond de rulment.
Calitatea fluxului operațional este dată de calitatea planificării procesului
(rețelei). Derularea efectivă ai fluxurilor ține de tehnologia rezultată prin
modernizări succesive fiind clasificate în: fluxuri tehnologice manuale,
mecanizate, automatizate sau mixte. Forma de derulare a fluxurilor este
dependentă de know-how-ul acumulat în timp prin experiență și cercetare-
dezvoltare. Perfecționarea fluxurilor operaționale are în vedere: scurtarea duratei
anumitor segmente (activități); automatizarea acțiunilor repetitive; eliminarea
redundanțelor; eliminarea „defectelor”; reducerea costurilor; eliminarea timpilor
morți.
10
Bran, Paul – Finanţele întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1997
28
Tiparele de operare reprezintă modalitatea (totalitatea metodelor) de
operare a componentelor fluxurilor tehnologice precum operațiile și fazele.
Operația tehnologică este partea componentă a fluxului tehnologic, executată la un
singur loc de muncă (de exemplu, o mașină automată, o secție tehnologică etc.) în
scopul transformării uneia sau mai multor resurse sau semifabricate, fără ca
obiectul muncii să părăsească locul respectiv, până la terminarea operației.
Operația tehnologică poate fi compusă din una sau mai multe faze de prelucrare
consecutive, realizate asupra obiectului muncii.
Operațiile tehnologice se pot caracteriza în primul rând prin nivelul de
detaliere în operații diferențiate și operații concentrate. Operațiile diferențiate sunt
formate dintr-o singură fază sau un număr redus de faze de transformare iar
fazele de prelucrare nu sunt suprapuse în timp. Operațiile concentrate sunt formate
dintr-un număr mare de faze care pot fi executate simultan sau simultan-succesiv
asupra uneia sau mai multor resurse sau semifabricate iar acest tip de operații
permit suprapunerea în timp a fazelor, determinând reducerea timpului pe
operație11. O a doua caracteristică a operațiilor este gradul de evoluție tehnologică
a metodologiei, rezultând tipare de operare cu tehnologie avansată și tipare de
operare cu tehnologie de bază12. Aceste caracteristici ale tiparelor de operare în
cadrul unei organizații sunt prezentate în figura nr. 8.
Tehnologie
avansată
AXA
DETALIERE
GRADUL DE
Operații TIPARELE DE Operații

concentrate OPERARE detaliate
TEHNOLOGICĂ
Tehnologie
de bază
Figura nr. 8. Direcțiile de definire a tiparelor de operare ale organizației
Tiparele de operare se concep la nivelul organizației sau se copiază după

modele întâlnite în alte organizații, fie ele naturale, sociale sau economice. Soluția
de realizare a unor tipare de operare în cadrul organizațiilor economice este
proiectarea sau managementul de proiect. Criteriile de proiectare a tiparelor de
operare sunt cel tehnic, economic și cel social. Astfel organizațiile doresc ca prin
modul de operare să realizeze cele mai mari randamente. Criteriul tehnic se referă
la realizarea produsului în conformitate cu cerințele prevăzute prin specificațiile
tehnice, comerciale, de marketing. Criteriul economic impune ca tiparul de
11
Vlase, Aurelian - Tehnologii de prelucrare. Metodologie pentru proiectarea proceselor
tehnologice. Editura BREN, București, 2001
12
Burgelman Robert; Christensen, Clayton; Wheelwright, Steven - Strategic Management of
Technology and Innovation (fourth ed.), Irwin Publishers, Chicago, Illinois, 2004
29
operare conceput să conducă la execuția produsului cu consumuri minime de
materiale, energie și manoperă, adică la un cost minim. Criteriul social determină
organizațiile ca operațiile să fie proiectate de așa natură încât să asigure condiții
cât mai bune de muncă prin mecanizare și automatizare, care să transfere
executarea unor operații dificile sau periculoase către mijloacele mecanice și
automate de tipul mașinilor. În baza celor trei criterii are loc îmbunătățirea
tiparelor de operare ce se regăsește în literatura economică sub termenii de
creștere a calității (pentru resurse), modernizare (pentru mijloace) și reproiectare
(pentru căile de realizare).
Strategia – o abordare ca sistem
Așa cum am arătat în partea a doua a acestui studiu, atunci când vorbim
despre organizație vorbim despre un organism complex caracterizat prin șapte
dimensiuni. În aceste condiții putem considera organizația ca fiind un sistem.
Forţa distinctivă a unui sistem provine dintr-o maximă armonie şi coerenţă a
părţilor sale componente. Această armonie este dată tocmai de existența unei
orientări comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de funcționare ale sistemului
numit organizație. Orientarea comună vizează decizii coerente de tip strategic la
nivelul fiecărui nivel, decizii care se pot integra în ceea ce putem numi sistem
strategic. Sistemul strategic al firmei devine în acest fel un ansamblu structurat cu
numeroase planuri de acţiune ce se suprapun necesitând decizii la niveluri
ierarhice şi funcţionale diferite (figura nr. 9).
Sistemul strategic
Niveluri strategice
Etape/Decizii strategice
I. Abordări
II. Strategii Ținte strategice/funcționale
III. Politici Opțiuni strategice/funcționale

Aplicare
Resurse strategice/funcționale
IV. Planificare strategică
Termene strategice/funcționale
V. Planificare funcțională
Măsuri
VI. Programare strategice/funcționale
operațională Avantaj competitiv
VII. Proiectare
operațională
Figura nr. 9. Sistemul strategic al organizației
Ar fi greșit să considerăm că strategia este sinonimă cu sistemul strategic.
Dimpotrivă strategia reprezintă doar o parte a sistemului strategic. Din acest motiv
va trebui realizată o clară diferenţiere între strategie şi sistemul strategic al firmei.
Putem considera strategia doar ca cel de-al doilea nivel de concepție și aplicare a
unui sistem strategic. Cu alte cuvinte strategia nu reprezintă nici măcar primul
pilon al orientării organizației pe termen lung, mediu și scurt. Deşi strategia
reprezintă un subiect foarte discutat încă nu a fost conceptualizat complet şi cu
atât mai mult încă nu beneficiază de o modelare suficient de integratoare. Studiile
realizate până în acest moment aduc în discuţie strategia ca ansamblu omogen de
30
acţiuni fără a fi dezbătută ideea unui sistem strategic integrat desfăşurat pe mai
multe niveluri de acţiune. Acesta este şi motivul pentru care studiile au focalizat
adesea pe unul sau două niveluri de acţiune care autorii le-au considerat ca factori
de succes în afacerile firmei şi totodată elemente cheie ale strategiei de urmat.
acţiune ale sistemului strategic a fost acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o diferenţiere între strategia globală (abordarea strategică),
strategiile de firmă (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile
funcţionale (planificarea strategică și planificarea funcțională) şi strategii
operaţionale (programe operaționale şi proiecte).
Primul nivel de decizie este reprezentat de către abordarea strategică ce ar

reprezenta în general orientarea în legătură cu aspectul organizației, dimensiunile
acesteia și formele de dezvoltare ale acesteia. În acest sens putem vorbi despre
decizii privind alocarea de capitaluri pentru dezvoltare fie din surse interne cât și
din emisiuni de acțiuni și împrumuturi sau alte instrumente financiare pentru. Pe
de altă parte deciziile de abordare vizează modul de dezvoltare juridică a acestor
capitaluri și cât de concentrată sau descentralizată va fi decizia cu privire la marile
opțiuni privind portofoliul afacerilor. Deciziile de dezvoltare sunt luate de către
acționari luând în considerare și consultanța pe care o pot asigura specialiștii fie ei
consultanți financiari sau de management. În 1954, Peter Druker a fost printre
primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi a indicat
conţinutul acesteia în viziunea sa. În esență el s-a referit tocmai la deciziile
privind orientarea globală a firmei sau ceea ce numim în acest studiu abordare
strategică. El releva în „The Practice of Management”13 că strategia unei
organizaţii relevă orientarea de ansamblu a acesteia: în ce constă afacerea?, care ar
trebui să fie obiectul de activitate al firmei? Autorul arată în studiul său că
importantă este dimensiunea pieței și evoluția acesteia în următorii cinci sau zece
ani și care sunt factorii care determină dezvoltarea pieței. Pe această bază se iau
deciziile privind dimensionarea organizației și a afacerii pe care aceasta o
derulează. Ideile lui Peter Drucker au fost susținute ulterior și de Keneth R.
Andrews. În acest sens, Keneth Andrews defineşte strategia ca fiind sistemul de
scopuri şi obiective care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care
se află organizaţia sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de organizaţie care
doreşte să devină14.
Cel de-al doilea nivel este nivelul strategiilor care asigură decizia privind
structura business-ului sau ceea ce unii autori numesc managementul portofoliului
de afaceri. Strategia se constituie pe de o parte ca decizie de selecție a domeniilor
care pot genera cele mai mari venituri pe termen lung și de încadrare a acestora in
ansamblul structurat al business-ului iar pe de altă parte ca decizie privind
organizarea şi structurarea internă și a pieței în vederea atingerii obiectivelor
stabilite. Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, lui
Alfred Chandler în lucrarea „Strategy and structure”, publicată in 1962 în care
arată cum o strategie coordonată pe termen lung oferă companiei o structură,
direcţie şi orientare. El a spus „structura urmează strategia”;. El defineşte strategia
ca ”determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”. Însă, aceasta definiţie a strategiei nu permite diferenţierea
13
Drucker, Peter F. - The practice of management, Harper, New-York, 1954
14
Andrews, Kenneth R. - Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois,
1971
31
procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. „A new strategy required a
new or at least refashioned structure if the enlarged enterprise was to be operated
efficiently.”15. Imediat după Chandler alți autori au preluat și dezvoltat în anii care
au urmat ideea conexiunii dintre strategie și organizare. Amintim aici și pe
Charles. W. Hofer şi Dan Schendel care, în lucrarea „Strategy Formulation”16 au
definit strategia ca structură a repartizării resurselor necesare în activitate şi în
relație cu mediul de afaceri în vederea atingerii obiectivelor, idee reluată și în anul
următor în cartea „Strategic Management”17. De asemenea Jay Galbraith și Daniel
Nathanson evidențiau, încă din 1978, legătura dintre strategie și organizare în
firmele globale18.
Cel de-al treilea nivel de formulare a sistemului strategic este nivelul

politicilor de afaceri, sau adesea numit de autori strategie de afaceri pentru a fi
diferențiată de strategia de firmă ca strategie tipică. Politicile adoptate de către o
firmă reprezintă decizii fundamentale privind afacerile în care operează o firmă.
Conceptul de politică desemnează, în general, un ghid de acţiune sau un mod de
conduită, care se manifestă în piață în procesul de derulare a afacerilor. Prin
intermediul politicilor de afaceri se definesc și politicile organizaționale ca și ghid
de reglementare a relațiilor organizatorice și a rolului funcțional pe care îl are
fiecare funcțiune și compartiment în parte. Igor Ansoff a fost primul specialist
care a trecut la diferenţierea concretă a procesului de elaborare a unei strategii de
strategia în sine. Igor Ansoff a dat noi valenţe termenului de strategie, care poate
avea capacitatea de a defini însăşi obiectivul esenţial al unei firme, al unui
domeniu de activitate. Igor Ansoff a tratat pentru prima dată strategia, în studiul
său clasic „Corporate Strategy” apărut în 1965 dar și în studii ulterioare, ca fiind
axul comun al activităţii organizaţiei în domeniul produselor\pieţelor spre care se
orientează, definind vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia19. În
același timp și Kenneth Andrews într-o carte anterioară preocupărilor sale de la
începutul anilor 70, abordează problematica politicilor de afaceri ca element de
susținere a competitivității firmelor20. În anii 70 s-a dezvoltat puternic teoria
portofoliului de afaceri prin care se demonstra cum firme mici pot obţine avantaje
competitive mari cu puternice profituri (high returns). Această etapă de
conceptualizare a strategiei a fost sumarizată la cel mai înalt nivel, în anii 80, de
către studiile lui Michael Porter prin cartea sa Competitive advantage. Specialistul
mondial numărul unu în strategie în perioada anilor 90, Michael Porter utilizează
termenul de “strategie generică”, arătând că aceasta constă în ”specificarea
abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă,
ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În
practică, totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o
articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a
modalităţilor de utilizat”21.
15
Chandler, Alfred D. - Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise, M.I.T. Press, Boston, 1962
16
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategy Formulation: Analytical Concepts, West
Publishing, Saint Paul,. Minneapolis, 1978
17
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategic Management: a New View of Business Policy and
Planning, Little, Brown, New York, 1979
18
Galbraith, Jay R.; Nathanson, Daniel A. - Strategy Implementation: The Role of Structure and
Process, West Pub. Co., Minneapolis, 1978
19
Ansoff,, Igor - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965
20
Andrews, Kenneth – Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin,
Illinois, 1965
21
Porter, Michael – Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureşti, 2006
32
Nivelul al patrulea al sistemului strategic este ocupat de planificarea
strategică ca element de coordonare a interacțiunilor care se derulează în
interiorul organizației urmare a interacțiunilor pe care organizația în ansamblul
său le are cu mediul și piața de acțiune. Relațiile cu mediul înconjurător determină
un lanț integrat de interacțiuni ale organizației care se materializează într-o
anumită dinamică pe piață a produselor generate de către organizație. În aceste
condiții organizația trebuie să gestioneze interacțiunile consumatorilor cu
produsele într-un mod planificat, gestiune care trebuie să vizeze aspecte privind
necesitatea, acceptabilitatea, accesibilitatea și posibilitatea cumpărării. Pentru ca
la acest nivel deciziile să fie optim realizate, un nou tip de manageri a apărut de-a
lungul timpului, numiți manageri de produs. Aceștia vor avea în sarcină inclusiv
interacțiunile interne impuse de realizarea corespunzătoare a produsului, fiind
nevoiți să gestioneze toate interacțiunile cu managerii funcționali precum
directorul comercial, directorul de producție, directorul de cercetare-dezvoltare
sau directorul financiar. Henry Minzberg reprezintă exponentul cel mai puternic al
teoriei planificării strategice a afacerilor. Potrivit lui Henry Mintzberg, strategia
este în acelaşi timp: (1) un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru
rezolvarea unei probleme; (2) o manevră menită să asigure depăşirea unui
contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de
comportament, ce stabileşte o suită de interacțiuni adaptate unui anumit context;
(4) o poziţionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului
ambiant; (5) o perspectivă ce reflectă percepţia membrilor organizaţiei asupra
activităţilor viitoare ale acesteia (Mintzberg et al., 1991). De asemenea în celebrul
său studiu din 1994, „The Rise and Fall of Strategic Planning”, critică unele dintre
practicile planificării strategice22. Specialiștii care au lansat ideea unei planificări
coordonate a strategiei au fost și profesorii Raymond Miles și Charles Snow. În
cartea lor din 1978, Raymond Miles și Charles Snow propun pe lângă
dimensiunea administrativă a strategiei ca proces de planificare, dimensiune
susținută și de studiile anterioare, alte încă două dimensiuni cea antreprenorială și
cea tehnică. Dimensiunea antreprenorială a strategiei reprezintă modalitățile prin
care firma intenționează să gestioneze interacțiunile cu piața. În același timp
dimensiunea tehnică a strategiei implică opțiunile prin care o companie reușește să
implementeze soluții la aspectele antreprenoriale prin intermediul unor procese
funcționale coerente. Din punct de vedere al dimensiunii antreprenoriale a
strategiei autorii consideră că organizațiile au patru tipuri de comportament care le
modelează interacțiunile și dinamica în piață: prospector, apărător, analizator sau
reactor23. De asemenea un loc special îl ocupă George Steiner, care a realizat o
abordare cu adevărat științifică a planificării strategice prin cartea sa „Strategic
planning”, unde stabilește că planificarea strategică are în vedere lanțul cauză-
efect și consecințele în timp ale deciziilor pe care un manager urmează să le ia. În
acest fel planificarea strategică are în vedere scenarii alternative ale acțiunilor care
se vor derula în viitor24. Se observă din această abordare faptul că, la nivelul
planificării strategice, importante sunt interacțiunile și modul de gestionare a
acestora ca bază pentru obținerea unor rezultate/efecte dorite.
22
Mintzberg, Henry - The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, january-
february 1994
23
Miles, Raymond E.; Snow, Charles Curtis - Organizational Strategy, Structure, and Process,
McGraw-Hill, Columbus, Ohio, 1978
24
Steiner, George - Strategic Planning, The Free Press, New York, 1979
33
La nivelul al cincilea al sistemului strategic regăsim planificarea
funcțională. Planificarea funcţională transformă în procese specifice planificarea
strategică de ansamblu pentru un produs, adică precizează detaliile privitoare la
modul în care fiecare funcțiune în parte trebuie să acţioneze pentru a realiza
sarcinile aferente realizării produsului conform specificațiilor stabilite de către
managerul de produs. Precizarea detaliilor respective prin planificarea funcţională
permite, totodată,, clarificarea acelor aspecte ale planificării strategice care nu pot
fi transpuse în realitate în mod practic prin activități specifice. Prin planificarea
funcțională se creează rețele funcționale aferente fiecărui proces precum și o rețea
funcțională totală aferentă fiecărui produs gestionat de către organizație.
Planuri funcționale
Cercetare- Producție Comercial și

Dezvoltare - planificare linii de Marketing
- cercetare piață si fabricație - aprovizionare
previziune - planificare producție - depozitare
- proiectare produs subansamble - distribuție
- dezvoltare - planificare producție - planificare
tehnologii auxiliară comunicare și
- pregătire fabricatie - planificare asamblare promovare
finală
Financiar-Contabil Resurse umane

- planificare preț - planificare resurse umane
- identificare resurse - planificare programe de
financiare activitate
- planificare active
Încă de la sfârșitul anilor 50 până în anii 80 specialiștii în domeniul

managementului funcțional introduc conceptul de planificare. Printre aceștia
Harold Koontz și Cyril O’Donnell, descriu în studiile lor aspectele funcționale
definitorii ale organizației și principiile de funcționare a managementului
funcțional, lansând concepte precum planificarea, coordonarea, leadership-ul și
controlul25. Un alt ilustru specialist, George Steiner, în cartea „Strategic
planning”, amintită anterior, oferă sfaturi practice nu doar în privința planificării
strategice ci și asupra modului în care această planificare strategică se transpune
în planuri de acțiune funcțională. Planificarea operațională este o componentă a
sistemului strategic ce se concentrează pe analiza și proiectarea fluxurilor de lucru
și a proceselor din cadrul unei organizații. Rolul planificării operaționale a fost
pus mai bine în evidență odată cu apariția la începutul anilor 90 a conceptului de
reengineering ca formă de îmbunătățire a operaționalizării. Autori precum
Thomas Davenport împreună cu James Short prin articolul din Sloan Management
25
Koontz, Harold; O’Donnell, Cyril - Management: a book of readings, McGraw-Hill, New York,
1972
34
Review26 și Michael Hammer prin articolul din Harvard Business Review27 au pus
în discuție impactul tot mai mare al planificării operaționale prin procese continue
de inovare și de schimbare radicală a proceselor și fluxurilor de lucru în cadrul
fiecărei funcțiuni a organizației. Potrivit lui Davenport (1990) planificarea unui
proces de afaceri impune stabilirea unui set de sarcini logic legate efectuate pentru
a obține un rezultat de afaceri definit. Concluzia ar fi că planificarea strategică are
scopul de a ajuta organizațiile să regândească fundamental modul în care acestea
fac munca lor, urmărind două direcții: creșterea valorii activității prin
îmbunătățirea majoră a valorii produsului final și a serviciilor client; reducerea
costurilor totale și îndeosebi a celor operaționale. Efectul final îl reprezintă tocmai
atingerea unei maxime eficiențe a fiecărui proces în parte, eficiență de care depind
ulterior rentabilitatea pe domeniu de activitate, profitabilitatea unității de afaceri și
eficacitatea întregii organizații.
Următorul nivel, cel de-al șaselea, este programarea operațională, nivel

ce gestionează fluxurile operaționale ce apar la un moment dat în interiorul
organizației. Pentru funcționarea optimă a organizației este necesar ca fluxurile să
se deruleze într-un sistem continuu, fiind necesară o programare în paralel sau
succesiv, în așa fel încât să nu existe nici întreruperi nici suprapuneri ale acestora.
Respectarea programării fluxurilor operaționale este esențială pentru
funcționalitatea sistemului în general dar și pentru obținerea unei productivități
maxime ale rețelelor operaționale ale organizației. Autori precum James Brian
Quinn, Henry Mintzberg sau Robert James au definit strategia, atât ca element de
organizare și funcțional cât și ca element operațional. În acest sens ei consideră
strategia ca „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile
majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”. În viziunea lor, o strategie
conţine trei elemente esenţiale: obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat; programele pentru realizarea
obiectivelor28.
Ultimul nivel al sistemului strategic, cel de-al șaptelea, se referă la

proiectarea operațiunilor cu scopul de a crește randamentul acestora dar și al
tuturor factorilor de producție pe ansamblu. În acest mod se identifică cele mai
avantajoase tipare de operare în așa fel încât prin utilizarea factorilor de producție
să rezulte cele mai mari rentabilități și nici o parte din resursa oferită prin
integrarea factorilor de producție să nu fie irosită. Problematica proiectării
operaționale împreună cu cea a programării și planificării operaționale a fost
dezvoltată puternic în anii 80 și 90 de către specialiștii în management luând
adesea ca modele de studiu managementul japonez. Aceste studii de după anii 80
au dezvoltat un curent de studiu fundamentat pe dezvoltarea metodelor şi
tehnicilor manageriale în cadrul managementului strategic. Acest proces a fost
mult influenţat şi impulsionat de expansiunea japoneză pe pieţele internaţionale,
expansiune pusă pe seama eficienţei, productivităţii şi randamentului superior al
investiţiilor japoneze. Dintre numeroasele studii de management al operațiunilor
apărute în perioada menționată putem aminti câteva: Schonberger, R. - Japanese
26
Davenport, Thomas; Short, James - The New Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, Sloan Management Revue, vol. 31, no.4, 1990
27
Hammer, Michael - Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business
Review, July-August 1990, pp.104-112
28
Quinn, James Brian; Mintzberg, Henry; Robert M. James, The Strategy Process, New York,
Prentice Hall, 1988
35
Manufacturing Techniques (1982)29; Pascale, R.; Athos, A. - The Art of Japanese
Management (1981)30; Ohmae, K. - The Mind of the Strategist (1982)31; Peters,
T.; Waterman, R. - In Search of Excellence (1982)32; Rehfeld, J.E. - Alchemy of a
Leader: Combining Western and Japanese Management skills to transform your
company (1994)33.
Niveluri strategice și indicatori

Chiar dacă în diverse perioade anterioare toate nivelele sistemului strategic
au fost identificate, problema principală în perioada actuală este reprezentată
tocmai de studiul neintegrat al nivelelor de dezvoltare ale managementului
strategic: top-managementul (managementul corporativ), middle-managementul
(managementul funcţional) şi lower-managementul (managementul operaţiunilor).
Tocmai de aceea este timpul trecerii la un nou model de analiză integrată
în managementul strategic extinzând noţiunea de sistem strategic și renunțând
treptat la noțiunea singulară de strategie. Astfel în acest moment putem considera
managementul strategic al unei organizații nu ca o sumă de strategii ci mai curând
ca un set complex de niveluri de acţiune vizând modul de dezvoltare globală prin
abordări strategice, organizarea prin strategii, relațiile managerial-decizionale
prin politici, coordonarea prin planificare strategică și funcțională şi antrenarea
prin programe şi proiecte operative. Pentru fiecare nivel sunt necesare măsuri de
aplicare în mai multe etape, începând de la stabilirea de ținte prin analiză și
previziune; continuând cu luarea unor decizii vizând opțiuni pe termen scurt,
mediu și lung, resurse necesare și termene de punere în acțiune; și încheind cu
acțiuni/măsuri de implementare a deciziilor.
Utilizând un management construit pe un sistem strategic se poate obține
performanţă globală a organizației. Performanța nu se referă doar la indicatori
legați de eficacitate și eficiență. Performanțele propuse de un sistem strategic se
referă un set complet de indicatori corespunzători celor șapte nivele ale sistemului
strategic. Acești indicatori sunt: capitalizare-pentru nivelul abordării strategice;
eficacitate-pentru nivelul strategiei; profitabilitate/competitivitate-pentru nivelul
politicilor de afaceri; rentabilitate-pentru nivelul planificării strategice; eficiență-
pentru nivelul planificării funcționale; productivitate-pentru nivelul programării
operative; și randament-pentru nivelul proiectării operațiunilor. Nivelul de
performanță al tuturor acestor indicatori integrați trebuie să fie același, înțelegând
faptul că propunerea și obținerea unui nivel al performanței prea ridicat sau prea
scăzut pentru unul dintre indicatori în raport cu ceilalți, va determina dezechilibre
și deprecieri ale performanței în toate celelalte nivele ale sistemului.
Un sistem strategic are caracter de unicat prin faptul că el nu poate fi
replicat identic nici într-o altă organizație nici întro altă etapă de evoluție a aceeași
organizații. Totodată o formulă de succes a unui sistem strategic, care să stea la
baza unei afaceri nu poate avea însă un caracter permanent. Ceea ce este viabil
pentru o anumită afacere, a unei anumite firme, într-o perioadă determinată de
29
Schonberger, Richard - Japanese manufacturing technique: nine hidden lessons in simplicity,
Free Press, New York,1982
30
Pascale, Richard T.; Athos, Anthony G. - The art of Japanese management: applications for
American executives, Simon and Schuster, New York, 1981
31
Ohmae, Kenichi - The mind of the strategist: the art of Japanese business, McGraw-Hill, New-
York, 1982
32
Peters, Tom; Waterman, H. Robert Jr. - In Search Of Excellence, Harper Collins Publishers,
London, 1982
33
Rehfeld, John E. - Alchemy of a Leader: Combining Western and Japanese Management skills
to transform your company, John Whily & Sons, New York, 1994
36
timp, nu va mai funcţiona la aceeaşi parametri pentru o altă afacere, a unei alte
firme şi într-o altă perioadă de timp decât dacă s-ar putea menţine constante
condiţiile de mediu, ceea ce, într-o lume aflată într-o permanentă mişcare şi într-o
evoluţie continuă, este imposibil de realizat.

Din diversitatea definiţiilor date strategiei rezultă şi care sunt
componentele sau etapele sale. În mod normal, varietatea nivelurilor se reflectă şi
în accepţiunile diferite asupra elementelor care o compun, chiar dacă diversitatea
acestor accepţiuni este sensibil mai redusă decât a definiţiilor strategiei.
Schendel şi Hofer, în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation.
Analitical Concepts34, bazându-se pe examinarea unui număr mare de lucrări, în
frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale
oricărei strategii:
 domeniul abordat, ce se refera la interacţiunile prezente şi viitoare ale
organizaţiei cu mediul;
 desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor
organizaţiei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea
obiectivelor şi scopurilor. Uneori referirile la această componentă se fac sub
denumirea de “componenta distinctivă a organizaţiei” ;
 avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă,
în raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile
privind domeniul abordat;
 sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a
implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.
O abordare sensibil diferită are James Quinn , care delimitează, în cadrul
strategiei, următoarele patru componente:
 obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a
acţiunilor;
 programele ce reprezintă secvenţele de acţiune necesare;
 deciziile strategice prin care se determină direcţia generală a evoluţiei firmei şi
viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului.
Strategia poate fi definită35 ca artă a eficacităţii, ea desemnând36 "ansamblul
obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate".
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor
fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei,
prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare,
într-un asemenea mod încât se reflectă valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei
din firmă. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de
realizat cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.
34
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategy Formulation: Analytical Concepts, West
Publishing, Saint Paul,. Minneapolis, 1978, pag. 78
35
Ion Ciobanu - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pag.123
36
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995,pag. 103
37
B. Obiectivele strategice
Obiectivele strategice reprezintă ţelurile finale ale organizaţiei care
direcţionează activitatea acesteia. Obiectivele au în vedere orizonturi diverse, şi se
referă la activitatea de ansamblu a organizaţiei.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care
se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi
mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele strategice se divizează în
două categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi
cuantifică scopurile avute în vedere de proprietar, managementul superior şi alte
categorii de acţionari majori.
Cele mai frecvente obiective economice (generale) se referă la: câştigul
pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a capitalului, profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea
produselor şi serviciilor. Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele
proprietarilor, referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea
câştigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care se corelează cu
precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale acţionarilor, în frunte cu
managerii şi salariaţii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere majoră
în managementul firmei, exprimând cel mai direct şi intens interesele acţionarilor
principali.
Obiectivele sociale (specifice) sunt mai puţin frecvente în strategiile
firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru
firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
 controlul poluării;
 cooperarea cu autorităţile;
 salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
 satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea;
 flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite;
 permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse;
 de calitate, la preţuri acceptabile şi la termene convenite.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, se
împarte în cuantificabile şi necuantificabile.
Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile,
prin care se pot exprimă cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei. O
extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă
preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de
creştere a profitului este parţial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de
piaţă. Ultimul poate fi maximalizat atunci când profitul este zero sau foarte mic.
De aceea, în dimensionarea acestora se efectuează o analiză corelativă, în funcţie
de misiunea firmei, de priorităţile perioadei următoare, ţinând cont de starea şi
evoluţia contextului firmei.
C. Opţiunile strategice
Operaţiunile strategice vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiei
pentru realizarea obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare viitoare se referă
în principal la sfera produselor şi serviciilor, tehnologiile folosite şi pieţele de
desfacere care asigură organizaţiei un avantaj competitiv.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, reprofilarea
38
firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea
activităţilor, etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai
utilizează şi termenul de “vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în
care evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice
marchează sensibil caracteristicile cantitative ale activităţilor încorporate de firmă,
şi implicit, performanţele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltării unei
întreprinderi pe baza diversificării producţiei implică, între altele, completarea
bazei tehnice prin achiziţionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale
a forţei de muncă, în primul rând al muncitorilor, corespunzător caracteristicilor
schimbate ale proceselor de producţie, transformarea sau înlocuirea precedentelor
sisteme de pregătire, programare, lansare şi urmărire a producţiei, modificarea
caracteristicilor procesului de aprovizionare, în sensul asigurării integrale şi la
timp a unei mai mari diversităţi de materii prime, materiale, noi politici şi
modalităţi de dimensionare şi stocare a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite, etc.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării
activităţilor curente. Este foarte importantă dimensiunea lor raţională din punct
de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin: primul şi cel mai
frecvent, subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un
grad prea ridicat de îndatorare la bănci; al doilea, supradimensionarea fondurilor
circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate
cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept
obiect fondurile de investiţii, celor prin care se asigură suportul financiar
principal, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în
vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de
fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau
împrumutate- de rambursare. Analiza financiară este esenţială pentru a determina
raţionalitatea economică a alocării resurselor respective.
Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată
eficienţa utilizării sale şi concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care
poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. O dată cu stabilirea
mărimii resurselor, se indică şi provenienţa lor: proprii, împrumutate (de la cine),
atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element esenţial, datorită
caracterului limitativ al resurselor şi ponderii decizionale majore pe care o au
asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare: băncile, partenerii de
afaceri sau agenţiile guvernamentale implicate.
E. Termenele strategice
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore. În ceea ce priveşte termenele, de o importanţă majoră se dovedeşte a fi
apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranţă în ceea ce priveşte
raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategia în
ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca
urmare a sporirii intensităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau
devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De
aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru
39
comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea
produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,
conferă, perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă
aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea,
în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele
anticipate ale concurenţilor.
F. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv constă în realizarea de către o firmă a unor produse şi
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale concurenţilor.
Din această definiţie rezultă ca cele două caracteristici majore ale
avantajului competitiv:
 se referă la unul sau la mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
 nivelul la care firma realizează produsul respectiv trebuie să fie mai bun decât
cele realizate de către mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în
partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în
care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al
unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de
ceilalţi concurenţi.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată
fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei
oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie
crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să
obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Concluzia specialiştilor este
următoarea: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara, unde îşi au
sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţă şi active
specializate.
U2.6. Rezumat
Punctaj 10p
Bucureşti 1997
Craiova, 2002
40
București, 2002
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, București, 2011
41
MODULUL 2
UNITATEA 3
Misiunea firmei
Cuprins: pag.
U3.2. Raporturile dintre viziune, misiune şi obiectivele strategice 122
U3.3. Stabilirea misiunii firmei 125
U3.5. Rezumat 131
U3.2. Raporturile dintre viziune, misiune şi obiectivele strategice

Determinanţii strategiei au în vedere variabilele cu o influenţă
semnificativă asupra conţinutului şi a rezultatelor pe care le generează.
Punctul de plecare în formularea misiunii şi obiectivelor strategice îl
constituie abordarea determinanţilor strategiei sub aspectul obţinerii eficacităţii şi
eficienţei organizaţiei.
Eficacitatea reprezintă măsura în care rezultatele obţinute de un sistem,
firma, localitatea corespund performanţelor dorite.
Eficienţa se referă la raporturile din ieşiri sau rezultate (output-uri) şi
intrări (input-uri) în cadrul firmei.
Supravieţuirea şi succesele firmei depind mult mai mult de eficacitate
decât de eficienţă, întrucât prima are în vedere interfaţa cu mediul. Cu toate
acestea, managementul oricărei firme tinde să fie concomitent eficace şi eficient,
la un nivel cât mai ridicat.
O a doua precizare pe care se bazează abordarea determinanţilor strategiei
se referă la viziunea asupra funcţionalităţii firmei şi managementului său.
42
Determinanţii strategiei de firmă se divid în două categorii : endogeni şi
contextuali.
Dicţionarele explicative atribuie cuvântului “viziune”, între alte sensuri, şi
pe acela de “mod de a vedea, de a concepe lucrurile; concepţie, opinie”37.
Explicaţia reţinută se potriveşte cel mai bine în contextul lucrării, cu observaţia că
se preferă o referire la un moment viitor. Această preferinţă se datorează faptului
că arta managerului nu constă în a vedea o organizaţie aşa cum este la momentul
prezent, ci în a-i prefigura viitorul.
În consecinţă prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se
doreşte a fi o organizaţie în viitor. Mai concret această viziune este formată dintr-
un set de idei abstracte ce direcţionează evoluţia în viitor a organizaţiei.
Adjectivul strategic implică pe de o parte o abordare holistică, iar pe de altă parte
un orizont de timp îndelungat de ordinul a 5-10 ani sau chiar zeci de ani.
Mulţi autori nu fac distincţie între viziune strategică şi misiune,
considerând termenii interşanjabili. Această diferenţiere ar trebui totuşi făcută,
păstrând pentru viziune o arie mai largă de cuprindere şi un orizont temporal
prelungit, ca şi o exprimare concisă. Practic, realizarea marilor organizaţii ce au
adus un element de noutate se asociază cu viziunea strategică a unui om, de obicei
chiar creatorul lor. Viziunea apare ca un act al imaginaţiei fără o legătură directă
cu ceea ce există în momentul iniţial şi chiar contrazicând „bunul simţ” al
momentului. Nimic din mediul noii organizaţii nu ar permite să se întrevadă
dimensiunea succesului de peste ani sau zeci de ani ori faptul că aceasta va deveni
pionier al unei noi industrii. Cel ce creează organizaţia va transforma şi mediul
înconjurător într-un mod semnificativ. Spre deosebire de misiune care se bazează
pe elemente ale momentului prezent-termeni de referinţă, concepte, teorii etc.
Viziunea strategică implică o construcţie “şocantă” ce se raportează cu greu la
prezentul comun.
Formularea şi declararea misiunii este recunoscută unanim de către
teoreticieni şi managerii ca fiind prima etapă în formularea unei strategii
deliberate şi în ceea ce este, la nivelul organizaţiei, managementul strategic. Pe
măsură ce afacerea se dezvoltă, iniţiatorii sau managerii îi vor modifica strategia,
dar misiunea enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau
neschimbată pe toată durata de existenţă a organizaţiei.
În corelaţie directă cu misiunea se fixează un set de obiective diferenţiate
după cadrul temporal ce le este asociat şi aria de adresare: întreaga organizaţie sau
părţi ale acesteia. Modificarea strategiei atrage după sine fixarea unui nou set de
obiective. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal, generat fie de
realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionării lor ca urmare a influenţei
mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune următoarele
caracteristici ale relaţiei:
 Dezvoltarea logică în timp se face în ordinea viziune-misiune-obiective;
 Gradul de concretizare cantitativă şi temporală creşte de la viziune la obiective
şi în consecinţă, se îmbunătăţeşte şi posibilitatea de măsurare sau evaluare a
acestora;
 Frecvenţa de modificare a acestora creşte în sensul enunţat având valoarea cea
mai mare în cazul obiectivelor;
Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor iniţiale.
37
Bogdan Băcanu – Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.
87.
43
U3.3. Stabilirea misiunii firmei
Misiunea este expresia generală a raţiuni de a exista a unei organizaţii.
Acest fapt explică continuitatea unei sarcini sau a unei responsabilităţi a
organizaţiei faţ ă de anumite elemente ale mediului.
Misiunea firmei reprezintă concepţia managementului de vârf al acesteia
cu privire la profilul, identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să
evolueze pe termen lung (ce intenţionează să facă şi să devină), precizate prin:
 produsele/serviciile pe care intenţionează să le realizeze;
 grupele de clienţi şi nevoile specifice ale acestora pe care intenţionează să le
satisfacă.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată
înainte de toate aşa cum s-a subliniat mai sus, de clienţii vizaţi şi de nevoile
acestora. În acest sens, cu peste trei decenii în urmă Peter Drucker38 sublinia
sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele
incorporate. Ea este definită prin nevoia pe care “ clientul si-o satisface când
cumpără un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea şi scopul
oricărei afaceri. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate
răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului şi
al pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte, crede şi doreşte, la orice moment dat,
trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.
Pentru client, nici un produs serviciu, şi in mod cert nici o firmă, nu
prezintă mare importanţă. Clientul vrea să ştie la ce îi va servi mâine produsul sau
serviciul. Tot ceea ce îl interesează sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi,
propria lui realitate. Pentru această singură raţiune, orice încercare serioasă de a
declara “ce este afacerea noastră” trebuie să înceapă cu clientul, cu realităţile sale,
situaţia sa, comportamentul său, aşteptările sale şi valorile sale.
Ideea orientării demersului de definire a misiunii afacerii spre nevoile
clienţilor pledează pentru definirea oricărei afaceri în trei termeni esenţiali:
 grupele de clienţi vizate (cine se satisface);
 nevoile acestor clienţi (ce se satisface);
 tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi (cum se satisfac).
Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi
modului în care pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea domeniului de
cuprindere al activităţilor pe care o desfăşoară. Definirea se poate face precis, în
sens restrâns, desemnându-se grupa sau grupele de produse şi servicii pe care le
realizează sau la un mod mai general, în sens larg, indicându-se industria sau
industriile în care se înscrie activitatea ei de ansamblu.
Cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei este desemnarea
domeniului de operare al acesteia şi în sens restrâns şi în sens larg. Aceasta pentru
că, pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu îngust de operare poate
genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinzătoare
asupra industriei respective şi de a ignora, astfel, oportunităţi şi ameninţări care se
manifestă la scara unei industrii şi nu la cea a unei grupe de produse specifice; pe
de altă parte, definirea numai în sensul larg al misiunii firmei poate genera
confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei în care firma operează şi
intenţionează să opereze în viitor.
38
Drucker Peter- Management: Tasks, Responsabilites, Practice, Harper&Row,1974, pag 63.
44
Întreaga activitate a firmei este subordonată unui scop major al asigurării
unor câştiguri corecte şi echitabile ale acţionarilor ei, prin desfăşurarea unei
activităţi profitabile şi prin dezvoltarea unei coordonări eficiente orientată spre
reducerea continuă a costurilor.
Urmarea cu consecvenţă a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor
corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrală a activităţii firmei, pentru
care managementul acesteia va acţiona eficace, potrivit intereselor majore ale
proprietarilor.
Definirea afacerii ca esenţă a misiunii (declaraţia de afaceri)
Declararea explicită a misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi
explică sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces
tehnologic sau o nevoie specifică a consumatorului. Există firme mari care
consideră suficientă explicarea afacerii lor pe baza unui singur element dintre cele
menţionate, dar aceste firme se bucură deja de o reputaţie solidă şi de un public
care identifică cu uşurinţă caracteristica esenţială a afacerii.
Definirea afacerii fixează într-un mod relativ graniţele industriei sau
grupului strategic în care se operează. Poate să existe o definiţie largă a industriei
sau o definiţie îngustă, care ar putea delimita un grup strategic ce operează într-o
“nişă” – segment strategic de mici dimensiuni cu caracteristici speciale.
Ca o definiţie largă am putea da exemplu transporturi, turism, alimente,
construcţii de maşini, iar ca o definiţie îngustă la cuvintele de mai sus avem: căi
ferate, croazieră de lux, bere, piese de schimb auto.
Intre cele două extreme ar putea interveni trepte intermediare care să
realizeze o restrângere suficient de clară a domeniului de interes, dar care să
permită o flexibilitate în alegerea strategiilor. De la o definiţie largă, de exemplu
„alimente”, domeniul se poate restrânge la “băuturi”, apoi la „ băuturi alcoolice”
şi în final, se ajunge la o definiţie îngustă „bere”39.
Dacă firma are dimensiuni importante şi interese in numeroase domenii
atunci declararea misiunii va putea implica mai multe niveluri strategice. Poate să
apară o misiune la nivelul organizaţiei, dar şi misiuni distincte la nivelul unităţilor
strategice de afaceri, în special în cazul în care acestea provin din achiziţia unor
firme independente.
În cazul firmei diversificate misiunea este exprimată mai vag. Se apelează
la o definiţie îngustă. Elementele suplimentare ce se introduc precizează
diferenţele faţă de celelalte unităţi strategice de afaceri ale aceleiaşi organizaţii şi
indică doar o industrie de mare interes.
Prin extensie se discută despre o misiune a compartimentelor funcţionale,
deşi pare evident care este rolul acestora. O astfel de misiune confundată de multe
ori cu un obiectiv, sintetizează natura activităţilor aferente funcţiei. Spre exemplu,
misiunea compartimentului de resurse umane este să asigure succesul organizaţiei
prin dezvoltarea potenţialului individual al salariaţilor, prin realizarea unor echipe
performante şi prin formarea unor lideri eficienţi.
Elementele prin prisma cărora se desemnează afacerea firmei şi se
defineşte misiunea pe care şi-o asumă aceasta: grupurile de clienţi ţintă, nevoile
acestora vizate să fie satisfăcute, produsele/serviciile oferite, tehnologiile de
realizare a acestora sunt, însă, într-o continuă evoluţie, determinată atât de
schimbările ce se produc în configuraţia clienţilor şi în nevoile şi preferinţele
acestora, cât şi cele provocate de progresul tehnologic şi concretizate în apariţia de
noi produse, servicii şi tehnologii. În consecinţă, şi definirea misiunii firmei
39
Hort Norman – Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucureşti, 1992, pag
182..
45
trebuie să facă obiectul unor analize periodice şi, la nevoie, a unor redefiniri
pentru a împiedica producerea situaţiei în care misiunea asumată la un anumit
moment devine absolută, anacronică cu schimbările produse şi cu însăşi evoluţia
activităţii firmei. Analiza periodică a misiuni presupune nu numai evaluarea
condiţiei actuale a firmei, ci şi a ţintelor viitoare către care aceasta intenţionează
să se îndrepte. Deşi viitorul presupune un nivel ridicat de incertitudine şi, uneori,
este chiar impredictibil, atitudinea prospectivă a managementului firmei este
indispensabilă pentru reorientarea activităţii acesteia şi redefinirea misiunii ei
potrivit schimbărilor anticipate. Redefinirea misiunii firmei se face în funcţie de
răspunsurile date câtorva întrebări esenţiale :
 Ce nevoi şi ce preferinţe ale clientului sunt nesatisfăcute sau parţial
satisfăcute?
 Ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi şi preferinţe?
 Cum vor evolua structura produselor şi serviciilor specifice industriei de
profil, aplicaţiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru
realizarea lor?
 Ce se întrevede că vor face concurenţii?
 Ce intenţionează să facă firma în privinţa gamei activităţilor pe care le
desfăşoară şi a domeniilor de afaceri în care este implicată? etc.
În funcţie de răspunsurile date, care evidenţiază amploarea schimbărilor
predictibile, se stabileşte dacă redefinirea misiunii este sau nu oportună.
O ultimă problemă privind misiunea firmei este cea referitoare la modul în
care aceasta este comunicată autorităţilor publice, instituţiilor publice, instituţiilor
şi grupelor de persoane interesate. O declaraţie oficială de misiune a firmei
facilitează luarea deciziilor interne sau exterioare acesteia cu privire la orientarea
activităţii ei, sprijinul care i se oferă, posibilitatea de asociere cu alte firme şi
organizaţii etc. Conturarea unei imagini clare cu privire la misiunea firmei atât
pentru salariaţi ei cât şi în exterior(pentru clienţi, furnizori, creditori, acţionari,
autorităţi publice, diverse instituţii, eventuali sponsori etc.) se realizează, pe lângă
declaraţia oficială, şi prin alte mijloace.
Componentele misiunii Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la
caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, conţinut şi specificitate. Cum
declararea misiunii reprezintă partea cea mai vizibilă a existenţei unei concepţii
strategice, este firesc ca teoreticienii să-şi propună să descopere caracteristici
comune pentru numărul imens de astfel de declaraţii.
Declaraţiile formalizate ale misiunilor marilor firme americane au relevat
preponderenţa a şase elemente de referinţă:
 filozofie,
 imagine externă,
 autodefinire,
 câmp de acţiune,
 tehnologie,
 condiţii de supravieţuire.
O declaraţie a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină următoarele
componente, care să răspundă întrebărilor de mai jos:
1. Consumatori – cine sunt consumatorii firmei?
2. Piaţă – care este piaţa pe care firma concurează?
3. Produse – care sunt produsele principele ale firmei?
4. Tehnologie – care este tehnologia de bază a firmei?
5. Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate – care este
angajamentul privind scopurile economice?
6. Filozofie – care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei?
46
7. Domeniu geografic – în ce zonă geografică va acţiona firma?
8. Autodefinire – care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea publică – care este imaginea publică a firmei?
10. Preocupare pentru membrii firmei – care este atitudinea faţă de membrii
firmei?
Calitatea unui enunţ va fi cu atât mai ridicată cu cât va răspunde la mai
multe din întrebările de mai sus şi la eventuale întrebări care să diferenţieze firma
faţă de concurentele ei.
În cazul firmelor nou înfiinţate există tendinţa de inventariere a unui
număr uriaş de produse, fără legătură unele cu altele, în ideea asigurării unei
mobilităţi maxime în operaţii. Se câştigă astfel pe planul preocupărilor pentru
supravieţuire, dar se pierd specificitatea şi avantajele focalizării. Numărul
membrilor organizaţiei care cunosc conţinutul acestui paragraf este restrâns şi, în
cazul marilor firme, se pierd efectele pozitive ce urmăresc prin declararea
misiunii: mobilizarea şi angajamentul salariaţilor sau realizarea unei anumite
imagini publice.
Formele şi modul de abordare a declaraţiei misiunii se modifică pe măsură
ce o organizaţie se dezvoltă şi managerii sau creatorii ei capătă experienţă în
stabilirea şi enunţarea diferitelor componente ale misiunii.
Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o formă specifică
şi de la o abordare descriptivă la o abordare normativă, în scopul îmbunătăţirii
performanţelor organizaţiei.
Stadiile de evoluţie a misiunii sunt următoarele:
a) misiune neclară - criterii nespecificate;
b) misiune generală – criterii stabilite, dar nemăsurabile;
c) misiune specifică – criterii stabilite şi măsurabile;
d) misiune cu fixarea unor proprietăţi – criterii stabilite, măsurabile şi ordonate
după importanţă.
a) Misiunea neclară este specifică organizaţiilor mici ai căror manageri
sunt de regulă, şi iniţiatorii lor. Aici nu există timp pentru formalizarea unor
planuri şi în bună măsură lipseşte experienţa şi dorinţa pentru realizarea unei
expuneri clare asupra unor planuri şi în bună măsură lipseşte experienţa şi dorinţa
pentru realizarea unei expuneri clare asupra afacerii ce urmează a fi dezvoltată.
Grija principală este supravieţuirea, iar interesul se îndreaptă spre menţinerea
continuităţii procesului ce generează produsul organizaţiei. De multe ori există
temerea că enunţarea unor intenţii ar putea fi contraproductivă, iar uneori o aură
de secret îl flatează pe manager.
Cum micile organizaţii sunt axate pe un singur individ care este
întreprinzătorul şi care devine elementul principal în procesul decizional,
activitatea nu va fi influenţată de lipsa enunţului unei misiuni. Va suferi în mod
real dacă neenunţarea misiunii este rezultatul unei stării de confuzie a iniţiatorului
sau a lipsei unei idei călăuzitoare.
b) Misiunea generală este o exprimare ce oferă o fixare a criteriilor,
creştere, stabilitate, profitabilitate etc., dar rămâne relativ vagă şi nu îşi
îndeplineşte rolul mobilizator în majoritatea cazurilor. Oferă o direcţie de
evoluţie, prin exprimarea mai degrabă a unor dorinţe, decât prin sugerarea unei
abordări. Generalitatea poate fi contraproductivă când dă naştere confuziei.
Flexibilitatea care se urmăreşte trebuie să se păstreze în limitele care oferă o notă
distinctivă organizaţiei. O formulare de genul “Dorim să îmbunătăţim continuu
afacerile noastre” nu mai asigură crearea unei identităţi a afacerii.
c) Misiunea specifică implică alegerea unor criterii ce pot oferi
posibilitatea fixării unor obiective într-o relaţie directă. În acest caz se descrie
47
modul în care urmează să se asigure realizarea viitorului dorit şi să fie satisfăcute
aşteptările celor interesaţi: salariaţi, acţionari, creditori. O astfel de exprimare
poate fi evaluată mai uşor decât o exprimare generală şi constituie o premiză
pentru realizarea unui control efectiv.
b) Misiunea cu fixarea unor priorităţi prezintă gradul cel mai avansat de
formalizare. Prezentarea ierarhiei criteriilor sugerează o structură clară a
sistemului de valori din cadrul organizaţiei şi oferă membrilor acesteia un ghid
implicit al oportunităţilor care sunt apreciate pe plan intern şi al modului de
abordare a situaţiilor viitoare.
Stadiile menţionate nu sunt obligatorii în evoluţia unei organizaţii. Există
organizaţii mici ce-şi declară misiunea într-o formă specifică sau organizaţii mari
cu o misiune neclară sau generală.

Punctaj 10p
U3.5. Rezumat
Bucureşti 1997
Craiova, 2002
București, 2002
48
UNITATEA 4
Obiective şi opţiuni strategice
Cuprins: pag.
U4.2. Obiective şi opţiuni în cadrul unui proces strategic 134
U4.4. Rezumat 143
U4.2. Obiective şi opţiuni în cadrul unui proces strategic

Procesul strategic şi cadrul formal
Managementul organizaţiilor implică o multitudine de situaţii în care este
necesară realizarea unei analize, delimitarea unor previziuni, luarea unei decizii şi
punerea în aplicare a soluţiei strategice (implementarea). Procesul strategic
reprezintă de fapt o sumă de procese de identificare (analiză), măsurare
(previziune/prognoză), selecţie (decizie) şi intervenţie (implementare)implicate
într-un lanţ strategic matricial.
Astfel deciziile sunt implicate în fiecare nivel strategic din cadrul unui
sistem strategic complet integrat. În acelaşi timp decizia se regăseşte în cadrul
fiecărei etape dintr-un nivel strategic. Procesul integrat de acţiune strategică,
pentru un nivel strategic, se desfăşoară conform modelului următor (figura 35).
Analiză Previziune Decizie Implementare
Figura nr. 35 – Procesul integrat de acţiune strategică
49
Fiecare componentă (secvenţă) din lanţul de proces strategic, la fel ca
oricare alt tip de acţiune umană, se realizează la un nivel de conştientizare diferit
în raport de situaţie (figura nr. 36).
Concept Concept
Principii
Principii
Metode
Metode
PROGNOZĂ/
ANALIZĂ PREVIZIUNE
Modele Modele
afaceri/funcţiuni
Concept
Concept
sarcini/operaţii
Principii
activităţi
Metode
Principii
Metode
DECIZIE IMPLEMENTARE
Modele
Modele
atribuţii/acţiuni
Figura nr. 36 - Grade de formalizare a secvenţei strategice
Astfel ea se poate derula pe baza unui concept, unor principii, modele sau
metode de lucru. Evoluţia formulării de la formularea concept la formularea pe
bază de metode depinde de contextul luării deciziei şi de specificul acesteia.
Pentru exemplificare putem analiza componenta (secvenţa) decizie din
lanţul de proces strategic. Astfel în situaţii de mediu incert caracterizat de un risc
mare decizia este realizată prin intermediul utilizării unor metode specifice,
formalizate, dar care necesită un volum mare de timp şi resurse consumate.
Dimpotrivă în situaţia unui mediu cert şi, bine cunoscut ca forme de manifestare,
decizia va fi realizată la nivel conceptual prin automatisme formate în cadrul unor
experienţe trecute. Realizarea deciziei prin utilizarea principiilor reprezintă
adaptarea unor concepte de lucru la situaţii concrete, inedite, în raport de un set de
principii dezvoltat în practica decizională dintrun mediu de afaceri (activitate)
relativ stabil. Luarea deciziei în funcţie de modele de aplicare este valabilă în
contextul unui mediu schimbător dar în care se pot identifica unele etape de
evoluţie cunoscute ale acestuia.
Pe de altă parte cu cât urcăm pe nivelul de acţiune strategică apare
necesitatea formulării conceptuale în cazul proceselor de analiză, previziune,
decizie şi implementare. De se impune acest lucru? Tocmai datorită faptului că
spectrul de cuprindere al fenomenelor şi proceselor luate în considerare este foarte
mare la nivelul managementului superior. Astfel în cazul top managementului,
în baza analizei mediului, previziunile asupra capacităţii pieţelor şi a structurii
acestora sunt considerate îndeosebi prognoze ca anticipare generală a direcţiilor
de evoluţie a unui mediu iar decizia şi implementarea se realizează în formule
nereglementate la nivel de concepte sau principii. În schimb la nivelul
managementului funcţional care adesea se ocupă de politicile de firmă şi de
piaţă avem de-a face cu un proces strategic care utilizează formule alternative
(modele) pentru analiză, prognoză/previziune, decizie şi implementare.
Managementul operaţional fiind unul extrem de clar reglementat formal se
50
bazează, începând de la analiză până la implementare, pe metode specifice de
lucru.
Situarea obiectivelor în cadrul procesului strategic

Comparativ, modelele clasice ale managementului strategic (Ansoff,
Chandler, Schendel, Hofer) consideră, ca etape ale procesului strategic:
obiectivele, opţiunile strategice, acţiuni, resurse şi termene.
În contextul prezentării actuale considerăm că stabilirea obiectivelor
reprezintă o fundamentare a previziunii/prognozei, opţiunile strategice reprezintă
actul decizional, iar acţiunile, termenele şi resursele sunt o sumă a implementării
deciziilor stabilite anterior.
Două sunt aspectele care se doresc a fi evidenţiate prin acest studiu.
Primul este orientat spre a edifica specificul sistemului decizional şi
raporturile cu decizia managerială. În acest sens considerăm decizia managerială
ca fiind parte din toate sistemele manageriale ca urmare a prezenţei procesului
decizional în toate nivelele sistemului strategic. Ca atare decizia se regăseşte ca
bază de fundamentare atât pentru sistemul organizatoric, cât şi pentru sistemul
relaţional, sistemul informaţional, sistemul metodologic. Pe de altă parte sistemul
decizional poate fi asimilat ca ansamblul relaţiilor organizatorice (manageriale)
sau a tuturor structurilor de conducere din cadrul organizaţiei.
Un al doilea aspect de pus în discuţie este acela al relaţiei directe dintre
previziune şi obiective. Acesta reprezintă, de fapt, esenţa temei în discuţie şi este
evident faptul că setarea obiectivelor se realizează direct cu nivelul previzionat
sau prognozat al elementelor ce sunt esenţiale pentru nivelul de acţiune luat în
discuţie. Indiferent dacă prognoza sau previziunea asupra unor fenomene sau
caracteristici ale pieţei este corectă sau nu toate aşteptările noastre vor fi la un
nivel direct legat de cel previzionat.
Pentru fiecare nivel strategic se abordează un alt nivel al sistemului
economic şi social din care face parte organizaţia şi, ca atare, se previzionează
indicatori specifici pentru fiecare dintre aceste niveluri de acţiune. Astfel aceşti
indicatori prin nivelul lor de manifestare pe piaţa de afaceri/activitate vor
reprezenta obiectivele de tip economic sau social pe care şi le stabileşte
organizaţia (firmă, instituţie).
Din alt punct de vedere, obiectivele derivă direct din analiza realizată
asupra pieţelor, fiind caracterizate prin un anumit caracter de stabilitate în timp.
Sub aspectul stabilităţii capacitatea unei pieţe şi dimensiunile unei organizaţii se
modifică la intervale mari de timp de circa minim 10 ani, ceea ce face ca misiunea
şi declaraţia de afaceri ale unei organizaţii să fie stabile pe o perioadă lungă de
timp. La polul opus se află obiectivele operaţionale II care sunt foarte flexibile pe
termen scurt ca urmare a factorilor de influenţă ai pieţei şi a factorilor de
producţie care sunt întro continuă schimbare, uneori lunar sau la intervale chiar
mai mici, rezultând caracter ciclic al acestora.
Ca rezultat al acestor schimbări si decizia suportă numeroase schimbări
având caracter repetitiv la nivel operaţional ceea ce determină utilizarea frecventă
a modelelor şi metodelor decizionale standard în activitatea curentă.
Chiar şi implementarea implică un număr mai mic al acţiunilor şi o
frecvenţă mai redusă a termenelor la nivelele superioare şi un număr mare de
acţiuni cu termene la intervale mici pentru nivelele operaţionale. Descrierea
nivelelor şi a secvenţelor din lanţul strategic sunt prezentate în figura nr. 37.
51
Analiză Declaraţie de Abordare Capitalizare
capacitate afaceri strategică (dimensiune)
Managemen
Top Analiză de Obiective Strategie de Organizare
structură strategice de firmă (componente)
t firmă
Analiză Obiective Politică de Relaţii manag./

funcțională strategice de afaceri Comunicare
afaceri (structuri)
Analiză Obiective Planificare Coordonare

dinamică funcţionale I strategică strategică
Managemen
(sisteme de mg.)
Midle
Analiză de Obiective Planificare Coordonare

performanţă funcţionale II funcţională funcţională
(metode de mg)
Analiză Obiective Programare Coordonare

diagnostic operaţionale I operaţională operaţională
Managemen
Operational
(tehnici de mg)
t
Analiză Obiective Proiectare Antrenare

factorială operaţionale operaţională (factori)
II
Figura nr. 37 – Distribuirea procesului strategic pe niveluri
Formularea obiectivelor între opţiune şi ţintă strategică

În formularea obiectivelor există, de cele mai multe ori, un amestec
eterogen de ţinte concrete de atins în procesul strategic şi opţiuni concrete de
atingere a acestora. Această slabă delimitare a ţintelor strategice, funcţionale şi
operaţionale faţă de opţiunile de realizare este datorată modelului clasic de
formulare a unui obiectiv.
În plan teoretic obiectivele sunt considerate ca fiind clasificate în două
categorii: economice şi sociale. Personal, considerăm că ambele categorii definesc
mai curând un specific concret al opţiunilor decât al obiectivelor, reprezentând
direcţii (opţiuni) de evoluţie a afacerilor/activităţilor organizaţiei. Obiectivele nu
pot fi doar economice şi nici doar sociale ele având caracter complex de predicţie
a unui aspect specific al firmei (dimensiuni, structură, dinamică etc.). Pe de altă
parte acestea nu vizează măsuri concrete de natură economică sau socială ci
evidenţiază doar aspecte sau nivele de atins prin măsuri de natură economică şi
socială. Clasificarea aceasta a obiectivelor se datorează tocmai identificării greşite
a opţiunilor strategice cu obiectivele.
O clasificare mult mai pertinentă poate fi considerată cea care structurează
obiectivele în obiective financiare şi obiective strategice (Thomson & Strikland).
Această structurare evidenţiază mult mai bine observaţia că vor trebui mult mai
bine separate obiectivele în raport de opţiunile de atingere a acestora. Astfel
obiectivele sunt ţinte de natură cuantificabilă de tip rezultate, eforturi sau
52
combinaţii ale acestora având un pronunţat caracter valoric-financiar. În acelaşi
timp obiectivele strategice se constituie ca opţiuni concrete de atingere a
rezultatelor sau eforturilor previzionate/prognozate.
Spre exemplu firma de echipament sportiv „Nike” a stabilit pentru
perioada următoare, următoarele două seturi de obiective:
Obiective financiare:
Improve returns from each of our existing operating groups;
Dispose of those parts of our businesses which cannot generate adequate
returns or do not fit with our business strategy;
Achieve a 20% return on equity;
Achieve net sales growth rate of 10% per year;
Maintain an average earnings per share growth rate of 15% per year;
Maintain total debt to total capital at 40% or less;
Pay out 25% to 35% of net income in dividends.
Obiective strategice:
Protect and improve Nike’s position as the number one athletic brand in
America;
Build a strong momentum in growing fitness market;
Intensify the company’s efforts to develop products that woman need and
want;
Explore the market for products specifically designed for the requirements of
maturing Americans;
Direct and manage the company’s international business as it continues to
develop;
Continue the drive for increased margins through proper inventory and fewer,
better product.
În raport de exemplul anterior este foarte bine evidenţiată distincţia dintre
obiective şi opţiuni sau altfel spus dintre ţintă şi intenţie strategică.
Un obiectiv trebuie să îndeplinească o formulare bine reglementată după
anumite reguli. Indiferent de zona de acţiune a firmei, obiectivele se exprimă prin
prisma a trei elemente determinante:
 Indicatorul la care se referă, de exemplu, volumul fizic al producţiei sau
serviciul efectuat, cifra de afaceri, productivitatea, cota de piaţă acoperită cu
produsele şi serviciile firmei, rata profitului etc.;
 Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv; de
exemplu pentru indicatorii menţionaţi: volumul fizic al producţiei se poate
exprima în tone, litri, bucăţi, megawaţi-oră, tone-kilometri transportate etc.;
cifra de afaceri – în lei, dolari etc.; productivitatea – în lei/salariat-an,
lei/muncitor-an , tone/oră, bucăţi/schimb etc. cota de piaţă – în procente; rata
profitului – în procente etc.;
 Nivelul pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru
ilustrările de indicatori şi scări prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Opţiunile strategice reprezintă declaraţii sintetice cu privire la ce îşi
propune firma să realizeze într-un anumit interval. Altfel opţiunile strategice
constituie mijlocul prin care obiectivele firmei, formulate în termeni măsurabili,
se “traduc” în direcţii de acţiune aşteptate al căror nivel condiţionează realizarea
obiectivelor.
Precizarea obiectivelor este importantă în cadrul sistemului strategic al
firmei din următoarele raţiuni principale:
 Constituie o premisă esenţială a asigurării unei orientări globale a
afacerilor/activităţilor/acţiunilor/operaţiilor sub aspectul unei unităţi de acţiune
53
pentru atingerea unor rezultate şi eforturi prestabilite prin obiective (ex.
eficacitate, randament, eficienţă a acţiunilor);
 Asigură repere clare de referinţă pentru factorii de decizie din cadrul
organizaţiei pentru urmărirea acestor tuturor proceselor ce se desfăşoară la
nivelul firmei. Opţiunile devin în aceste condiţii, adevărate constrângeri pentru
procesele de muncă, comportamentul şi acţiunile principalilor factori
implicaţi;
 Orientează termenele de execuţie în raport de nivelul de importanţă al
opţiunilor stabilite;
 Delimitează resursele necesare în raport de acţiunile implicate pentru fiecare
opţiune în parte.
În cadrul modelului normativ decizional fundamentat pe utilitatea globală
obiectivele se transpun ca şi criterii de selecţie a variantei decizionale. Acesta este
motivul pentru care obiectivele trebuie ierarhizate ca importanţă în aşa fel încât să
li se poată aloca un coeficient de importanţă.
Criterii
decizionale Obiectiv 1 Obiectiv 2 Obiectiv 3
Variante (0,4) (0,4) (0,2)
decizionale
Opţiune 1
Opţiune 2
Opţiune 3

Punctaj 10p
U4.4. Rezumat
Bucureşti 1997
Craiova, 2002
54
București, 2002
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, București, 2011
55
UNITATEA 5
Performanțele organizației
Cuprins pag.
U5.2. Indicatori strategici ai activității 147
U5.4. Rezumat 157
U5.2. Indicatori strategici ai activității
Pentru a-şi îndeplini corespunzător rolul de jaloane ale direcţionării

acţiunilor pe care firma urmează să le desfăşoare potrivit misiunii pe care şi-a
asumat-o, la exprimarea obiectivelor trebuie să se ţină seama de următoarele
cerinţe:
 să se refere la un singur subiect, să exprime un singur element de referinţă, doar
astfel putându-şi asigura claritatea, precizia, înlăturarea ambiguităţilor;
 să fie uşor măsurabile, adică formulate în termeni cantitativi;
 să exprime rezultate de obţinut şi nu activităţi sau acţiuni de îndeplinit;
 să aibă termene precise de realizare;
 să fie realiste, realizabile.
Fiecare organizaţie are, în funcţie de profilul în care se înscrie prin
activitatea ei şi de specificul propriu, anumite domenii esenţiale în care îşi
stabileşte obiectivele strategice, funcţionale sau operaţionale. La nivelul unei
firme identificăm şapte asemenea domenii:
 Capacitatea şi forţa capitalului, dezvoltarea organizaţională pe termen lung -
exprimată prin rate de creştere anuală, valoarea acţiunii, situaţie a capitalului
propriu şi împrumutat, nivel al investiţiilor, capacitate de autoinvestire, câştigul
pe acţiune, nivel al dividentelor, echilibrul financiar, coeficientul de eficacitate
a capitalului etc.;
 Eficacitatea şi situarea pe piaţă a organizaţiei, domeniu în care formele de
exprimare a obiectivelor pot consta în cota de piaţă acoperită cu produsele şi
56
serviciile proprii, cifra de afaceri, nivelul producţiei, volumul vânzărilor, nişa
de piaţă disponibilă, volumul şi ponderea pe arii de activitate şi pe grupe de
produse sau afaceri în totalul activităţilor;
 Competitivitatea şi profitabilitatea activităţii, domeniu pentru care
obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, venitului din
investiţii, raportul profit/vânzări etc., structura costurilor, surse de formare a
profiturilor, volumul profitul total etc.;
 Rentabilitatea şi calitatea produsului împreună cu inovarea domeniu în care
exprimarea obiectivelor se poate face în formă valorică sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe piaţă;
 Eficienţa muncii în cadrul compartimentelor şi performanţele şi pregătirea
managerilor acestora, domeniu în care identificarea obiectivelor specifice este
mai dificilă, date fiind particularităţile muncii de conducere. Efortul de
identificare a unor forme cât mai sugestive de reflectare în obiective ale calităţii
prestaţiei manageriale poate conduce la expresii de factura ponderii timpului
consacrat şedinţelor în timpul total de lucru al managerilor, deciziilor luate în
problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate
la nivelurile inferioare în numărul total al deciziilor luate la un anumit nivel,
vitezei de reacţie la luarea deciziilor majore, numărul minim de săptămâni în
care managerii participă anual la programele de perfecţionare managerială,
numărul titlurilor de consacrare ştiinţifică şi profesională.
 Productivitatea este ea însăşi un obiectiv care se exprimă în diferite unităţi de
măsură – numărul de piese fabricate de un muncitor într-un schimb, producţia
raportată la numărul de salariaţi, producţia raportată la numărul de muncitori,
număr de piese produse în unitatea de timp, număr de clienţi serviţi în unitatea
de timp, precum şi diverşi alţi termeni (numărul de ore de absenţă de la
program, numărul minim de săptămâni în care fiecare salariat urmează un
program de perfecţionare profesională);
 Randamente ale factorilor de producție. Pentru fiecare categorie de resurse
(umane, financiare, materiale, energetice) există forme specifice de exprimare a
obiectivelor şi anume: 1) pentru resursele umane – fondul de timp de lucru,
numărul de ore sau zile de absenţe nemotivate, numărul de ore de întârzieri,
numărul de plecări din cadrul firmei, numărul de angajări etc., toate raportate la
o anumită unitate de timp; 2) pentru resursele financiare – ponderea capitalului
propriu în capitalul total al firmei, volumul mediu al fluxului bănesc, gradul de
îndatorare, solvabilitatea patrimonială etc.; 3) pentru resursele materiale –
capacitatea de producţie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport,
consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de
transport etc.; 4) pentru resursele energetice – consumul specific mediu,
intensitatea energetică, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice
etc.
De observat că unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu
mediul şi cuantifică poziţia competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care
vrea să o deţină în percepţia investitorilor, clienţilor, furnizorilor, creditorilor,
concurenţilor, publicului în general, reflectă capabilităţile pe care le are. Alte
obiective au incidenţă internă şi se referă, în principal, la performanţele
economice şi financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.
Din prezentarea domeniilor în care organizaţia îşi stabileşte obiectivele în
urma analizei mediului şi analizei proprii pe aceste domenii atestă faptul că în
cazul obiectivelor strategice orientarea va fi făcută în raport de analiza şi
previziunea realizată asupra mediului extern iar în cazul obiectivelor operaţionale
acestea vor fi stabilite în principal în funcţie de analizele şi previziunile asupra
57
mediului intern. Obiectivele funcţionale iau în calcul în mod egal analizele şi
previziunile atât ale mediului intern cât şi cele ale pieţei.
Ierarhizarea obiectivelor se stabileşte de la nivelul întregii organizaţii până
la nivelul individual, conform modelului din figura nr. 38., în cadrul căruia
obiectivele fixate la un anumit nivel determină pe cele ale nivelului următor.
Misiunea firmei/declaraţie de afaceri
Obiective strategice (de firmă)
Obiective de afaceri (divizionale)
Obiective funcţionale I (departamentale)
Obiective funcţionale II (compartimentale)
Obiective operaţionale I (ale subunităţilor)
Obiective operaţionale II (individuale)
Figura nr. 38. Ierarhizarea obiectivelor la nivelul organizaţiei
Conform modelului prezentat în figura nr. 38, ierarhizarea domeniilor de stabilire

a obiectivelor poate fi realizată de la cel mai mare la cel mai mic domeniu de
cuprindere importanţă (figura nr. 39).
În acest fel domeniul prioritar va stabili direcţii de acţiune şi în cazul celorlalte
domenii subordonate.
Stabilirea obiectivelor în raport de indicatorii performanței.
Demersul managementului de vârf al organizaţiei de stabilire a
obiectivelor strategice ale acesteia, din care derivă apoi suita de obiective
prezentate anterior, se găseşte sub incidenţa unor factori majori, care afectează, în
măsură importantă, obiectivele alese. Aceşti factori se referă la situaţia mediului
de acţiune a organizaţiei, la condiţia ei internă şi la sistemul de valori pe care îl
promovează managementul de vârf.
Forţele de acţiune şi tendinţele care se manifestă în mediul de acţiune a
organizaţiei influenţează stabilirea obiectivelor pe numeroase căi. Reglementările
legislativ-normative privind sistemul de impozite şi taxe, împiedicarea
manifestărilor monopoliste şi respectarea concurenţei pe piaţă, prevenirea poluării
mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot împiedica stabilirea unor
obiective prea ambiţioase în domeniul profitabilităţii firmei. În acelaşi sens
acţionează şi presiunile sindicale privind majorările salariale, reducerea
programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiţii
58
speciale de muncă etc. Clienţii doresc să cumpere produse şi servicii la preţuri şi
tarife cât mai mici cerinţă pe care eventual pot să o satisfacă unii concurenţi.
Furnizorii care deţin poziţii cvasimonopoliste pot impune preţuri şi condiţii de
livrare împovărătoare pentru firmă, afectându-i sensibil cheltuielile de producţie
etc.
Capitalizare (valoare per acţiune)
Eficacitate (CA, V, VA, EBE)
Profitabilitate (P, Cd,Ci,Cf,Cv)
Rentabilitate (Re,Rf)
Eficienţă (E)
Productivitate(Pr)
Randament (Ra)
Figura nr. 39. Ierarhizarea domeniilor de stabilire a obiectivelor
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaţia internă a

organizaţiei, resursele sale disponibile şi distribuţia prerogativelor decizionale de-
a lungul liniilor ierarhice. Activitatea bine organizată, suficienţa resurselor
disponibile pentru desfăşurarea activităţii, climatul organizaţional corespunzător,
preocuparea generalizată pentru creşterea eficienţei şi a competitivităţii sunt
argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiţioase, solicitante pentru
întreg personalul organizaţiei. Relaţiile interne de putere în interiorul organizaţiei
– exprimate prin raporturile dintre managementul de vârf şi managerii de la
celelalte niveluri, prin gradul susţinerii iniţiativelor manageriale de către
personalul firmei şi deţinătorii de interese în activitatea acesteia şi prin
conlucrarea dintre manageri şi specialişti din domeniul planificării strategice –
condiţionează, de asemenea, magnitudinea obiectivelor ce se stabilesc.
Aprofundând problema stabilirii obiectivelor, vom considera că la nivelul
organizaţiei acestea rezultă din confruntările sferelor de putere implicate în
orientarea activităţii curente şi a dezvoltării viitoare a organizaţiei şi anume:
 Coaliţii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienţilor, sindicatelor, publicului
în general, care exercită asupra firmei influenţe sub forma normelor de
comportament anumitor constrângeri, controalelor efectuate, campaniilor de
59
presiune, prezenţei unor membri din exteriorul firmei în Consiliul de
administraţie al acesteia;
 Coaliţii interne ale: membrilor managementului de vârf; celorlalţi manageri;
specialişti în domeniul planificării strategice; membrilor diferitelor profesiuni
exercitate în cadrul firmei; sindicaliştilor firmei; personalului de execuţie.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor
organizaţiei îl constituie sistemul de valori promovate de managementul de vârf al
acesteia, corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor, experienţa lor,
mediul socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin, convingerile şi
informaţiile pe care le recepţionează. Sistemul de valori promovat se manifestă
printr-un set specific de atitudini şi comportamente ale componenţilor
managementului de vârf, care îşi pune, în mod vădit, amprenta asupra modului în
care se stabilesc obiectivele organizaţiei, asupra „ personalităţii” acesteia, asupra
imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul ei.
În demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaţii
în diferite proporţii ale valorilor menţionate. Combinaţiile se traduc în manifestări
atitudinale şi comportamentale ale managerilor organizaţiei implicaţi în stabilirea
obiectivelor, care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la care se
fixează obiectivele respective. Aceste manifestări se referă la:
 Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor( combativă, pasivă);
 Poziţia faţă de risc (de asumare, de evitare);
 Poziţia faţă de “nou”, de inovare (inovativă, ne-inovativă);
 Preferinţa pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil;
 Abordarea problemelor (cantitativă, calitativă);
 Stilul de conducere (autocratic, participativ);
 Spiritul tratării persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituţiilor,
organismelor guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare);
 Viziunea privind rolul organizaţiei (exclusiv de a realiza profit, de a avea
responsabilităţi sociale);
 Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
Înclinaţia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestările posibile la
fiecare dintre atitudinile şi comportamentele trecute în revistă, se face puternic
simţită în acţiunea de stabilire a obiectivelor şi în magnitudinea fixată, finalmente,
acestora.
Concluzii aspra sistemelor strategice

Concluzia poate fi trasă cu privire la mecanismul stabilirii obiectivelor,
factorii de influenţă şi căile prin care aceşti factori determină demersul managerial
consacrat problemei, este că obiectivele adoptate în final reprezintă rezultatul unui
compromis între dorinţele managerilor şi nevoia de a satisface cerinţele frecvent
divergente ale deţinătorilor de interese în activitatea firmei (proprietatea, clienţi,
furnizori, creditori, Statul etc.).
Obiectivele adoptate rezultă din numeroasele procese de “negocieri” în
care managerii încearcă să stabilească obiective care să satisfacă obiective care să
satisfacă, în cât mai mare măsură, toate părţile. Procesul stabilirii obiectivelor
pentru activitatea viitoare se bazează pe rezultatele activităţi trecute şi pe
obiectivele cele mai recente fixate anterior; creşterile aplicate celor mai recente
obiective trecute pentru a jalona evoluţia viitoare trebuie, de asemenea, să rezulte
din punerea de acord a cererilor diferitelor grupuri de interese.
60

Punctaj 10p
U5.4. Rezumat
Bucureşti 1997
Craiova, 2002
București, 2002
61
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura

Economică Bucureşti 1997
2. Allen M.G. - Corporate Planning: Tehniques and Applications, Editura R.
Allio and M. Pennington, Amacom, New York , 1979
3. Andrews Kenneth – Business Policy, Test and Coses, Homewood Richard
Irwin Inc., Pestin, 1965
4. Androniceanu Armenia - Managementul schimbărilor, Editura All, 1998
5. Ansoff Igor - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York,
1965
6. Ansoff Igor - Strategie du developpement de l'entreprise, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1989
7. Ardagh J. - Les Allemands, Edition P. BELFORD, Paris, 1998
8. Artus P. - Reunification allemande dynamique et centraintes, Les Edition
organization, Paris,1992
9. Babucea Ana Gabriela - Statistică informatică-aplicaţii în studiul cererii şi
ofertei, Editura Spirit Românesc, Craiova, 2000
10. Badrus Gh., E. Rădăceanu - Globalitate şi management, Editura ALL
BECK, Bucureşti, 1999
12. Bărbulescu Constantin - Managementul producţiei industriale-volumul 3,
Editura Sylvi, Bucureşti, 1997,
13. Belu Daniela - Managementul organizaţiei, partea I, Editura Academia
Aviaţiei şi Apărării Antiaeriene “Henry Coandă”, Braşov 1999
14. Benoun Marc - Marketing savoirs et savoir – faire, Editura Economică,
Bucureşti 1991
15. Bogdan I. - Tratat de management financiar bancar, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
16. Bonciu Cătălina - Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck,
2000
17. Booz, Allen & Hamilton - New Products Management for 1980’s,
Marketing, Management and Strategy, edited by Ph. Kotler, K.Cox, Third
Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984.
18. Boyd H. & Massey W. - Marketing management, McGraw Hill, New
York, 1972
19. Brilman Jean - Les Meilleures Pratiques de Management, Edition
d‘Organisation, 1998
20. Buell P.V. - Marketing – Management - A Strategic Planning Approach,
Mc Graw-Hill Inc., 1984
21. Cândea Dan, Cândea Rodica - Comunicare managerială aplicată, Editura
Expert, 1998
22. Cătană Doina - Management general, Editura Tipomur, 1994
23. Ceauşu Ion Tratat de management, Editura Teora, Bucureşti, 1998
62
24. Choffray Jean-Marie - Sisteme inteligente de Management, Editura
Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997
26. Comănescu M. - Managementul european, Editura Economică, Bucureşti,
1999
27. Cook Kenneth – Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura
Teora, Bucureşti, 1998
28. Cornescu Viorel, Mihăilescu Ioan, Stanciu Sică – Management, Teorie şi
practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994
29. Cornescu Viorel, Mihăilescu Ion - Management, Editura Proarcadia,
Bucureşti, 1993
30. Covey Stephen - Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe
principii, Editura Allfa, 1991
31. Danciu Victor – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti,
1996
32. Davidson Hugh – Offensive marketing, with a Foreword by Dr. Tony
O’Reilly president of H.J. Heinz Inc., Penguin books, 1987
33. Demetrescu M.C. - Marketing, Fundaţia Europeană Drăgan, Bucureşti
1991
34. Demetrescu M.C.- Metode de analiză de marketing, Editura Teora,
Bucureşti, 2001
35. Dijmărescu Ion - Bazele managementului - Editura Didactică şi
Pedagogică , Bucureşti , 1995
36. Dima I. C., Nedelcu M. V. - Management industrial, Editura Naţional,
Bucureşti, 2000
37. Dima Ion, Constantin George - Managementul Firmei, Editura Scrisul
Românesc Craiova 1999
38. Dinu E. - Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE,
Bucureşti, 2001
39. Domokos Erno - Management,yesterday, today, tomorrow, Editura Presa
Universitară Clujană, 1999
40. Drucker Peter - Management: Tasks, Responsabilites, Practice,
Harper&Row,1974
41. Dubois Pierre., Jolibert Allain - Marketing - teorie şi practică, Editura
Economică, Bucureşti 1994
42. Duro Robert, Sandstrom Bjorn – Strategies guerieres en marketing, Les
editions d’organisation, Paris, 1988
43. Edelman Franz - Decision Making in Marketing (New York: Conference
Board), 1971
44. Fayol Henry - Administration Industriale et Generale – Editura Dunod,
Paris, 1925
45. Florescu C. şi colectiv – Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1981
46. Friederiesen W. - Pergreetives on Strategic Management, Harpen  Row,
New York, 1990.
47. Gheorghe I. Ana – Profitul, Editura Economică, Bucureşti, 1999
48. Gilbert Pierre., Lavergne Philippe - L' analyse des couts pour le
management, Economica, Paris, 1978
49. Glueck Wiliam - Business policy and strategic management, McGraw-Hill
Company, New-York, 1980
50. Görg Bernhard - Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Institutul
European, Iaşi, 1997
63
51. Griffin W. Ricky - Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin
52. Hidoş C., Hidoş S., Hidoş F. - Management, Editura H.I.P.T.ECO,
Bucureşti,1992
53. Hill E., O’Sullivan T. - Marketing, Oradea 1997
54. Hobeanu T., Mitrache M. - Management, Editura Universitaria, Craiova,
2000
55. Hofer W. Charles - Toward a Contingency Theory of Business Strategy,
Academy of Management Journal, December 1975
56. Hort Norman – Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucureşti, 1992
57. Hyland Bruce, Yost Merle - Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop şi
Straton, 1998
58. Jugănaru M. – Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000
59. Kapoor, Hughes, Pride - Business, 3rd Edition, Houghton Mifflin, 1991
60. Kenichi Ohmae, Inteligenţa strategului (arta afacerilor în Japonia), Editura
Teora, Bucureşti, 1998
61. Kotler Philip – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997
62. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica –
Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
63. Kotler Philip, Dubois Pierre - Marketing Management, Publi-Union Paris,
1989
64. Kotler Philip, Fahei Liam, Jaturripitac Somkid – La concurence totale, Les
edittions d’organisation, Paris, 1987
65. Magrath A.J.- Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing
Annual Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.
66. Marian Liviu - Management general şi industrial, Editura Universităţii
Tehnice, Tg. Mureş, 1994
67. Martinet A.C. - Diagnostic strategique - Economica, Paris, 1992
68. Meghişan Gheorghe, Nistorescu Tudor - Marketing, Reprografia Univ,
1991
69. Mereuţă C., Pop L., Vlaicu C., Pop, L. - Culturi organizaţionale în spaţiul
românesc. Valori şi profiluri dominante, Editura Expert, Bucureşti, 1998
70. Michael J. Backer - Marketing, Editura Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A.,
Bucureşti, 1997
71. Mihuleac E. - Ştinţa managementului, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 1996
72. Mihuleac Emil, Stângaciu Stan - Managerul profesionist, Editura Maiko,
Bucureşti, 1996
73. Mihuţ Ioan (coord.) - Management, Editura Universităţii “1 Dec. 1918”,
Alba Iulia, 1998
74. Miles R.E., Snow Ch. – Organizational Strategy. Structure and process,
McGraw-Hill Book Company, New-York, 1978
75. Mintzberg Henry -Strategy Formation: School of Thought, Harpen 
Row, New York, 1990
76. Moraru Ion - Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
77. Morden A.R. - Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD,
London, 1993
78. Moşteanu T. – Preţul liber ales şi economia de piaţă, Tribuna Economică,
Bucureşti, nr. 35/1990.
79. Muller - Hagedorn Lothar, Introducere în marketing, Editura Niculescu,
Bucureşti, 1997
64
80. Munteanu Anca – Un început care se numeşte Freud, Ed. Sedona Iaşi,
1997
81. Myers J. H. - Marketing, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1986
82. Naneş M. - Managementul strategic al întreprinderii şi provocările
tranziţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2000
83. Neamţu Adina Claudia – Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2004
84. Nicolae, V., Grădinaru, I., Constantin, L.D. – Probleme cu rezolvări
privind planificarea şi prognozarea dezvoltării economico-sociale, Editura
ASE, Bucureşti, 1987,
85. Nicolescu Ovidiu - Management şi eficienţă, Editura Nova, Bucureşti,
1993
86. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Ghidul managerului eficient. Vol. 1
Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
87. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale
ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
88. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996
89. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management , Editura Economică ,
Bucureşti , 1995
90. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management , Editura Economică ,
Bucureşti , 1999
91. Niculescu Elena – Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000
92. Niculescu Maria - Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
93. Nistorescu Tudor - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova
2002
94. Nistorescu Tudor, Meghişan Gheorghe - Bazele marketingului, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
95. Nistorescu Tudor, Meghişan Gheorghe - Economia întreprinderii, Editura
Scrisul Românesc, Craiova, 1995
96. Niţă Constantin, Popescu Marius - Dicţionar de marketing şi de afaceri,
Editura Economică, Bucureşti, 1999
97. Olteanu Valerică - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti,
2002
98. Paina Nicolaie, Pop D.Marius - Politici de marketing; Editura Presa
Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 1998
99. Panait C. Nica - Managementul firmei , Editura Condor, Chişinău, 1994
100. Peel Malcolm - Introducere în management, Editura Alternative,
Bucureşti, 1994
101. Pop N. Al., Andronov D.E., Ronzmanova M., Lefter C-tin.,
Schmengher J.H. - Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti
2000
102. Popa I., Filip R. - Managementul internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
103. Popescu A.C., Neamţu L., Ruşan T., Văcaru V. – Marketing
fundamental, Editura Lumina, Bucureşti 2000
104. Popescu Adina Claudia - Marketing, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
105. Porter Michael - Choix strategique et concurence, Economica,
Paris, 1990
106. Porter Michael - Competitive Advantage. Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
65
107. Porter Michael - Competitive Strategy: Tehniques for Analysing
Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980
108. Prutianu Ştefan, Anastasiei Bogdan, Jijie Tudor - Cercetarea de
marketing, Editura Polirom, 2002
109. Puiu Alexandru - Management în afacerile economice
internaţionale, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1992
110. Reynolds H. William– Cars and clothing; Understanding fashion
trend, Journal of Marketing, USA, iulie 1968
111. Robinson E. Dwight – Style changes, Harvard Business Review,
USA, nov.-dec. 1975
112. Robinson Steve - Managementul firmei, Editura Teora, Bucureşti,
1998
113. Roşca Constantin - Management, Editura Lumina, Drobeta Turnu
Severin, 1993
114. Russu Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
115. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck,
Bucureşti, 1999
116. Stancu V. - Alegerea strategiei în funcţie de costuri, Tribuna
Economică, Bucureşti nr. 32/1992
117. Stăncioiu Aurelia-Felicia - Strategii de marketing în turism,
Editura Economică, Bucureşti, 2000
118. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe - Management - Elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999
119. Stigler George - La Theorie des Prix, Dunod, Paris, 1972
120. Taylor F. W. - Principles of Scientific Management, Harper
&Row, London, 1976
121. Tellier Yvan, Rovenţa-Frumuşani Daniela - Resurse umane şi
dezvoltare organizaţională, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999
122. Treacy Michael, Wiersema Fred – Customer intimacy and other
value disciplines, Harvard Business Review, 1993
123. Troacă Vasile - Management financiar bancar, Editura Academica
Brâncuşi, Tg-Jiu, 2002
124. Vasilescu N, Vancea,I,Radu C, Ionaşcu C - Statistica firmei
industriale, Reprografia Universităţii din Craiova,1999
125. Weleh John - Quality Programs Show Shoddy Results, The Wall
Street Journal,1992
126. William E. Cox Jr. – Product life cycle as marketing models,
Journal of business, USA, oct. 1967
127. Zaharia M., Palko Gh. - Competiţia şi managementul companiei,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 1999
128. Zaharia R. - Marketing social politic, Editura Uranus, Bucureşti,
2002
66

Limbă

Suport Curs Management Strategic 2019

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management Strategic 2019

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

U N I V E R S I T AT E A „ C O N S T AN T I N B R AN C U Ş I ” D I N T ÂR G U J I U

Conf. univ. dr. NEAMŢU LIVIU

Târgu Jiu, 2019

U1.1 Scopul şi obiectivele unităţii 15

UNITATEA 2: Strategia și sistemul strategic 24

U2.1. Scopul şi obiectivele unităţii 24

UNITATEA 3: Misiunea firmei 122

U3.1. Scopul şi obiectivele unităţii 122

UNITATEA 4: Obiective şi opţiuni strategice

U4.1. Scopul şi obiectivele unităţii

UNITATEA 5: Performanțele organizației

U5.1. Scopul şi obiectivele unităţii

UNITATEA 1: Organizație-Mediu-Management strategic

UNITATEA 3: Misiunea firmei

UNITATEA 5: Performanțele organizației

TEMA DE CONTROL NR. 2

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U1.1. Scopul şi obiectivele unităţii

U1.2. Managementul strategic şi integrarea organizaţiei în

Figura nr. 1. Sistemul managementului strategic

U1.3. Sistemul strategic şi schimbarea organizaţională

U1.4. Test de autoevaluare

1) Definiți conceptul de sistem strategic.

Existenţa, chiar supravieţuirea firmelor, este condiţionată de puterea acestora

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U2.1. Scopul şi obiectivele unităţii de învăţare

U2.2. Strategie și sistem strategic. Direcții de conceptualizare

U2.3. Strategia-o abordare ca sistem

Organizațiile ca forme de viață

Aspectul organizației vizează pe de o parte dimensiunea acesteia, element

omogenă/ STRUCTURA eterogenă/

Figura nr. 3. Direcțiile de definire a structurii organizației

Relațiile organizatorice reprezintă o reţea dinamică de relaţii şi de

Relații RELAȚIILE DE Relații

ierarhice ORGANIZARE funcționale

Figura nr. 4. Direcțiile de definire a relațiilor organizatorice ale organizației

Frecvență INTERACȚIUNILE Frecvență

Figura nr. 5. Direcțiile de definire a interacțiunilor dinamice ale organizației

Interacțiunile se caracterizează prin două dimensiuni. O primă

Procesele derulate (rețele organizaționale) reprezintă un ansamblu de

Figura nr. 6. Direcțiile de definire a proceselor organizației

Fluxurile operaționale (ciclul de investiții/de exploatare/financiar)

Figura nr. 7. Direcțiile de definire a fluxurilor operaționale ale organizației

Intensitatea fluxului operațional (capacitatea, volumul, valoarea) reprezintă

Operații TIPARELE DE Operații

Figura nr. 8. Direcțiile de definire a tiparelor de operare ale organizației

Tiparele de operare se concep la nivelul organizației sau se copiază după

II. Strategii Ținte strategice/funcționale

III. Politici Opțiuni strategice/funcționale

Primul nivel de decizie este reprezentat de către abordarea strategică ce ar

Cel de-al treilea nivel de formulare a sistemului strategic este nivelul

Cercetare- Producție Comercial și

Financiar-Contabil Resurse umane

Încă de la sfârșitul anilor 50 până în anii 80 specialiștii în domeniul

Următorul nivel, cel de-al șaselea, este programarea operațională, nivel

Ultimul nivel al sistemului strategic, cel de-al șaptelea, se referă la

Niveluri strategice și indicatori

U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic

U2.5. Test de autoevaluare

Răspunsuri la testul de autoevaluare