F AC U L T AT E A D E Ş TI I N Ţ E E C O N O M I C E Ş I G E S TI U N E A AF AC E R I L O R
MANAGEMENT STRATEGIC
NOTE DE CURS
2
Cuprins
INTRODUCERE 8
MODULUL 1 15
UNITATEA 1: Organizație-Mediu-Management strategic 15
MODULUL 2
3
Bibliografie minimală
Răspunsuri la testul de autoevaluare
Bibliografie
4
Introducere
Scopul cursului:
Organizaţia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul şi competenţele
sale, cu opţiunile sale anterioare, constituie un sistem, adică o reţea dinamică de
relaţii şi de schimburi reciproce între părţile sale constituente. Dacă este
dimendionată și organizată adecvat şi este bine coordonată și operaționalizată în
practică organizația se caracterizează prin relaţii durabile şi armonioase între
diferitele sale componente, relaţii stabilite şi ajustate de-a lungul timpului. În
perspectiva schimbărilor, acel sistem de tip organizaţie economică care este dotat
cu competenţele motrice necesare succesului şi este animat de anumite valori
comune şi de motivaţii împărtăşite de toţi membrii săi va fi în stare să genereze o
strategie adecvată,ce garantează obținerea de performanţe economice.
Studiul de față abordează organizaţiile ca niște sisteme complexe și vii.
Plecând de la această accepțiune rezultă o abordare a organizației, complexă sub
șapte aspecte ce caracterizează viața unei organizații. Cele șapte caracteristici
sistemice ale unei organizații de tip economic pe care le luăm în considerare în
cuprinsul acestui articol, sunt: aspectul acestora, structura internă, relațiile între
indivizi, interacțiunile dinamice (fenomene generate), procese derulate (rețele
organizaționale), fluxuri operaționale (ciclul de producție), tipare de operare.
Pornind de la ideea de organizație ca organism complex caracterizat prin
șapte dimensiuni, vom evidenția că forţa acesteia provine dintr-o maximă
armonie şi coerenţă a părţilor sale componente. Această armonie este dată
tocmai de existența unei orientări comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de
funcționare ale sistemului numit organizație. Orientarea comună vizează decizii
coerente de tip strategic la nivelul fiecărui nivel, decizii care se pot integra în
ceea ce putem numi sistem strategic. Din acest motiv propunem a se realiza o
diferenţiere între strategia globală (abordarea strategică), strategiile de firmă
(strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcţionale
(planificarea strategică și planificarea funcțională) şi strategii operaţionale
(programe operaționale şi proiecte).
Volumul de faţă se adresează cu precădere studenţilor de la Facultatea de
Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor din cadrul Universităţii „Constantin
Brâncuşi” Târgu Jiu, dar poate fi deosebit de util oricărui student, indiferent de
forma de învăţământ pe care o urmează, având în vedere că în această lucrare
sunt tratate noţiunile de bază şi metodele de marketing internațional cu cea mai
largă aplicabilitate, în aşa manieră încât studentul, parcurgând materialul, să-şi
poată însuşi obiectul şi metoda acestei discipline cu o deosebită aplicabilitate în
afaceri.
Modul în care a fost gândit şi pus în practică face din acest volum un
suport metodologic pentru disciplina Management strategic dar şi un instrument
de lucru necesar atât în înţelegerea şi însuşirea acestei discipline, prin
prezentarea concisă a noţiunilor, cât şi pentru consolidarea acestora prin testele
de autoevaluare propuse.
Conţinutul lucrării a fost structurat pe 3 module divizate în 12 unităţi de
studiu, care cuprind obiectivele învăţării, sinteze de noţiuni teoretice şi exemple
ilustrative, rezumate, concluzii şi teste de autoevaluare.
O unitate de învăţare, acoperind în medie 2 ore de studiu individual, se
constituie practic ca o succesiune de sarcini de învăţare, în care un rol determinat
5
revine autoevaluării, dorind astfel să dezvoltăm capacitatea de studiu individual
şi să dăm posibilitatea studentului să dobândească cunoştinţe şi competenţe de
calitate şi într-o cantitate optimă.
Parcurgând prezentul material ne dorim să dobândiţi capacităţi privind
explicarea şi interpretarea conceptelor, abordărilor, teoriilor, modelelor şi
metodelor de management strategic aplicate în organizații economice sub forma
unor raţionamente argumentate, interpretarea contextuală, cel puţin la un nivel
elementar, a rezultatelor obţinute în urma unui proces de analiză a fenomenelor
economice, dezvoltând abilităţi de culegere a informaţiilor de pe piaţă, de analiză
şi caracterizare a fenomenelor economice în vederea rezolvării de probleme
practice ale managementului unei firme.
Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecărei unităţi de
studiu au rolul de a vă testa atingerea obiectivelor propuse. Aceste exerciţii de
autotestare împreună cu răspunsurile/rezolvările/indicaţiile incluse la sfârşitul
unităţii respective încearcă să vă ajute în activitatea de autotestare, activitate
prin care vă puteţi da seama dacă aţi atins obiectivele propuse la începutul
unităţii de studiu sau nu.
Finalizarea studiului unui modul, de regulă, se concretizează prin
rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de către student tutorelui
de disciplină care le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate şi le
va returna studentului.
Temele de control sunt însoţite de instrucţiuni privind redactarea lucrării,
constrângeri privind lungimea răspunsurilor, resursele suplimentare necesare
elaborării lucrării, criterii de evaluare şi notare a lucrării, astfel încât să atingeţi
toţi parametri necesari obţinerii notei maxime. Cursul de Management strategic
are prevăzute 2 teme de control obligatorii.
Obiectivele cursului:
Cursul intitulat Management strategic are ca obiectiv principal formarea
competenţelor privind conceperea şi utilizarea unui sistem strategic format din decizii
privind diferitele niveluri de funcționare ale unei organizații. În acest sens, la sfârşitul
acestui curs, veţi fi dobândi competențe și capacitate de:
- lucru în contexte multiple de afaceri;
- identificare a nivelurilor de funcționare ale organizației şi integrarea acestora
într-un sistem complex;
- dimensionare a capitalurilor și activelor unei organizații prin abordări
strategice;
- structurare și organizare a funcțiunilor unei organizații prin strategii;
- relaționare a organizației cu mediul prin politici de afaceri;
- creare a unor interacțiuni dinamice care să genereze produse cu viabilitate pe
piață;
- modelare a unor procese eficiente prin planificare funcțională;
- programare de fluxuri de producție, comerciale, financiare sau de marketing;
- antrenare managerială prin proiectare strategică a operațiilor economice și
tehnologice.
6
Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a conţinutul cursului - 24 ore
Activităţi de seminar – 24 ore
Elaborarea temelor de control – 20 ore
Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% în nota finală, restul reprezintă 60%
nota la testul de verificare a cunoştinţelor de la examenul programat în sesiunea de
examene şi 10% prezenţa la activităţile de curs şi seminar.
7
MODULUL 1
UNITATEA 2:
Strategia și sistemul strategic
8
MODULUL 3
UNITATEA 4:
Obiective şi opţiuni strategice
9
MODULUL 1
UNITATEA 1
Organizație-Mediu-Management strategic
Cuprins: pag.
U1.1. Scopul şi obiectivele unităţii 15
U1.2. Managementul strategic şi integrarea organizaţiei în mediu 15
U1.3. Sistemul strategic şi schimbarea organizaţională 18
U1.4. Test de autoevaluare 21
U1.5. Rezumat 21
Bibliografie minimală 22
Răspunsuri şi comentarii la testul de autoevaluare 23
10
principală a celei de a treia tendinţe, ce apare în acest context ca un efect normal
al frecvenţei schimbărilor.
Toate aceste schimbări profunde care afectează mediul economic şi social
se află într-o legătură normală, obiectivă, cu elementele definitorii ale perioadei
actuale pe care o parcurge lumea în care trăim.
Efectul final este resimţit într-o a treia tendinţă a pieţelor caracterizate
prin creşterea vitezei de difuzie, de apariţie pe piaţă, a noilor produse şi servicii
create, într-un ritm alert, răspândirea în întreaga activitate economică şi socială a
acestora, cu o rată de dispersie extrem de ridicată, alertă, dinamizând întregul
sistem al lumii actuale.
Confruntându-se cu astfel de tendinţe, existenţa, chiar supravieţuirea
firmelor, este condiţionată de puterea acestora de adaptare la schimbări şi la viteza
de propagare a acestor schimbări. Viteza de reacţie decizională a firmelor este însă
şi ea condiţionată, la rândul ei, de capacitatea firmelor de a prevedea la timp
schimbările şi de a le a aprecia ritmul de evoluţie.
Organizaţia, cu originile sale specifice, cu know-how-ul şi competenţele
sale, cu opţiunile sale anterioare, constituie un sistem, adică o reţea dinamică de
relaţii şi de schimburi reciproce între părţile sale constituente. Dacă este
conceptual adecvat şi este bine pus în practică sistemul reprezintă încununarea
unor opţiuni economice judiciare şi se caracterizează prin relaţii durabile şi
armonioase între diferitele sale componente, relaţii stabilite şi ajustate de-a lungul
timpului.
Firma care nu reuşeşte să creeze un sistem strategic capabil să execute o
strategie de piaţă corespunzătoare va fi condamnată mai devreme sau mai târziu
la dispariţie. De fapt, rivalitatea economică se dispută întotdeauna între sistemele
strategice cu proprietăţi diferite, posedând prin urmare competenţe şi capacităţi
variate. Forţa distinctivă a unui sistem provine dintr-o mai pronunţată armonie şi
coerenţă a părţilor sale componente. Cum un sistem strategic performant este
rezultatul unor structuri organizaţionale complexe şi al unor opţiuni ingenioase
privind parametrii economici, un examen superficial al funcţionării acestuia nu va
putea niciodată să dezvăluie adevăratele raţiuni ale succesului.
Conceptul de sistem strategic defineşte relaţiile strategice stabilite cu
celelalte entităţi juridice. Conţinutul unui sistem strategic, atunci când expresia
este înţeleasă în sensul său larg, trebuie să fie trasat astfel încât să cuprindă
relaţiile cu alte organizaţii.
Sistemul organizaţiei nu poate fi înţeles fără a încorpora familia de
furnizori şi de subcontractanţi, precum şi reţeaua de concesionari.
Atâta timp cât sistemul strategic, privit in sens larg, conţine mai mulţi
parteneri strategici, administrarea sa necesită un înalt grad de diplomaţie şi o mare
sensibilitate la temperamentele şi la interesele tuturor membrilor sistemului. Pe de
altă parte în ciuda avantajelor de netăgăduit ale acestor sisteme strategice
compuse din alianţe şi din conglomerate de firme juridice independente, ele
comportă un mare risc de inflexibilitate în perioadele de transformare a condiţiilor
de piaţă sau a contextului tehnologic.
Pe baza acestor elemente se fundamentează opţiunile strategice ale
firmei, devenite ca „abordări majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile firmei pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă
şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice”1. Există o serie de opţiuni
strategice: dezvoltare, retehnologizare, diversificare, specializare etc., care
1
Yvan Allaire, Mihaela Fîrsirotu – Management strategic, Editura Economică Bucureşti 1997,
pag. 276.
11
desemnează calea centrală de urmat pe termen lung. Din punct de vedere al
managementului strategic sunt interesate strategiile generice de piaţă2.
Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvoltă ca ştiinţă managerială un
tip aparte de management, chemat să satisfacă cerinţele de performanţă pe termen
lung şi să facă faţă schimbărilor din lumea în care trăim – managementul
strategic. El are ca obiect de studiu sistemul complet şi deosebit de complex al
strategiilor ce delimitează şi conturează obiectivele firmei, modul în care aceste
strategii vor putea sta la baza deciziilor coerente pe care firma le va lua în vederea
menţinerii sau creşterii activităţii sale la anumiţi parametri estimaţi dar şi
modalităţile variate pe care firma le are de a se adapta din mers la cerinţele
mediului caracterizat de două cuvinte: dinamism şi schimbare.
Managementul strategic a apărut şi s-a dezvoltat continuu în ultimele
decenii ale secolului 20, ca urmare schimbărilor accentuate ale mediului în care
firmele există şi funcţionează, schimbări la care firmele sunt chemate să se
adapteze; fără o flexibilitate crescută şi fără un dinamism propriu în concordanţă
cu mediul economic aflat în continuă evoluţie, firmele nu pot rămâne performante,
nu-şi pot asigura profiturile minimale care să le asigure viabilitatea pe pieţe şi
implicit nu pot face faţă mediului lor concurenţial.
Într-o economie în continuă mişcare, în cadrul unui management strategic
ce va oferi siguranţă şi stabilitate, rolul managementului strategic este
incontestabil, el unind cele două funcţii de bază ale societăţii: producţia şi
consumul.
În acelaşi timp există o favorabilă combinaţie între managementul
strategic şi marketing. Direcţionând activitatea economică spre satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor consumatorilor, marketingul are rolul de a asigura
informaţiile necesare cunoaşterii pieţei „racordând capacităţile tehnologice ale
firmei la cerinţele cumpărătorilor potenţiali”3.
Crearea unor legături de credibilitate între firmă şi mediu conduce la
succesul în afaceri al firmei, la transformarea nevoilor societăţii în posibilităţi de
acţiune profitabile.
Marketingul presupune traficul de proprietate de la vânzător la cumpărător,
distribuţia fizică a mărfurilor prin transport, depozitare, finanţare, obţinerea de
informaţii etc; el conectează dinamic o firmă la mediul social - economic,
mobilizând resursele materiale, financiar şi umane spre a răspunde cât mai fidel,
prin produsele şi serviciile pe care le realizează şi le comercializează, nevoilor
purtătorilor cererii, încercând să satisfacă pe un plan superior aceste nevoi.
În esenţă, managementul strategic şi marketingul creează, menţin şi ridică
standardul de viaţă, ele fiind procese sociale şi organizaţionale complexe prin care
se creează şi se oferă produsele şi serviciile dorite, la o anumită valoare.
Într-o economie de piaţă, aflată în continuă transformare, succesul pe care
îl poate avea o afacere derulată de orice firmă depinde de modul în care este
perceput rezultatul final al acesteia de către clienţii firmei. Cu alte cuvinte, o bună
afacere nu este apreciată prin prisma producătorului ci prin cea a clientului, adică
prin gradul în care ea poate satisface cererea unui anumit client, la un moment dat.
În consecinţă, pentru derularea unei afaceri pertinente şi profitabile, o
firmă are nevoie de sectoare de management şi marketing bine delimitate şi cu
atribuţii specifice, care să poată transforma nevoile clienţilor, ale societăţii în
general, în posibilităţi de afaceri profitabile.
2
Neamţu Adina Claudia – Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2004 pag. 171.
3
Niculescu Elena – Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi 2000, pag. 20
12
O formulă de succes care să stea la baza unei afaceri nu poate avea însă un
caracter permanent. Ceea ce este viabil pentru o anumită afacere, a unei anumite
firme, într-o perioadă determinată de timp, nu va mai funcţiona la aceeaşi
parametri pentru o altă afacere, a unei alte firme şi într-o altă perioadă de timp
decât dacă s-ar putea menţine constante condiţiile de mediu, ceea ce, într-o lume
aflată într-o permanentă mişcare şi într-o evoluţie continuă, este imposibil de
realizat.
Managementul strategic este, în fond, acel proces sistemic de coordonare
a acţiunilor derulate de către firmă, în contextul unui mediu aflat într-o continuă
mişcare şi transformare, care anticipează schimbările, luând măsuri adecvate de
răspuns, reacţionând la timp, dinamic, flexibil şi rapid la aceste schimbări prin
strategii potrivite, a căror aplicabilitate în practică este urmărită, controlată şi
adaptată permanent.
Managementul strategic se defineşte ca un set complet şi complex de
niveluri de acţiune asupra organizării prin strategii, deciziei prin politici,
coordonării prin planuri de afaceri şi antrenării prin programe şi tactici împreună
cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri în activitatea firmei.
Management strategic
Niveluri strategice
Strategii Sistem strategic
Misiune
Politici
Obiective
Operaţionalizare
Opţiuni
Planuri
Resurse
Acţiuni şi termene
Programe
Avantaj competitiv
Tactici
4
Victor Danciu – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996, pag.232
13
Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce stă la baza
managementului strategic şi care se aplică pe mai multe niveluri. Legătura
dintre sistemul strategic şi managementul strategic este şi de această data tot de la
parte la întreg (vezi figura nr.1).
În literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
acţiune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o diferenţiere între strategiile de firmă (strategii tipice),
strategiile de afaceri (politici), strategiile funcţionale (planuri de afaceri) şi
strategii operaţionale (programe şi tactici).
14
impactul fenomenelor de scară, de anvergură de complexitate asupra costurilor, pe
de altă parte.
În al doilea rând, alegerea unui domeniu strategic pentru firmă, proces
care porneşte mai mult sau mai puţin conştient în momentul creării acestuia,
marchează profund potenţialul viitor de dezvoltare. Într-adevăr anvergura, pe care
o are o întreprindere în mintea celor ce o concep va influenţa puternic nu doar
tipul şi nivelul investiţiilor care vor fi angajate în stadiul incipient al dezvoltării
sale, ci şi, mai ales, mentalităţile, competenţele şi stilul de administrare ale
conducerii şi ale personalului. Aceasta este modalitatea prin care conceptul
insuficient înţeles de viziune strategică primeşte un sens concret de o mare
importanţă.
Dispariţia frontierelor în comerţul internaţional constrânge firmele să-şi
conceapă domeniul strategic într-o manieră mult mai îndrăzneaţă.
În al treilea rând, întreprinderea complexă, deseori constituită din mai
multe divizii, filiale, ori unităţi de afaceri trebuie să decidă numărul sistemelor
strategice din cadrul său şi democraţiile dintre ele. Altfel spus, problema constă în
a stabili dacă aceasta se manifestă în mai multe unităţi sau divizii. În acest caz,
toate unităţile vor fi interconectate între ele, fie că vor fi integrate vertical sau
orizontal, fie că vor utiliza în comun unele active tangibile sau intangibile.
În cazul în care firma a atins un anumit nivel de diversitate, devine
preferabil să se considere că este constituită din mai multe sisteme strategice,
fiecare cu domeniul său strategic bine stabilit, întreţinând relaţii limitate şi
flexibile cu celelalte sisteme ale întreprinderii.
Aceste opţiuni privitoare la democraţia dintre sistemele mari ale
companiilor multinaţionale care se caracterizează printr-o ofertă diversificată de
produse şi printr-o vastă anvergură de piaţă, sunt de o importanţă crucială.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent
de strategia urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui
segment viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de
achiziţionarea produselor sau serviciilor oferite de firmă pentru că le percep ca
având o valoare globală superioară.
Faptul că întreprinderea este concepută sub forma unuia sau mai multor
sisteme strategice, constituie un real suport în integrarea dificultăţilor generale de
inserare de noi metode de administraţie şi exploatare sau de modificare a
criteriilor fundamentale.
Sistemul strategic este de asemenea un produs cu caracter istoric;
rezultatele experienţei acumulate pe parcursul existenţei sale au modelat
aranjamentele echilibrate şi durabile ale valorilor şi credinţelor, ale componentelor
motrice şi structurate, ale stilului de administraţie şi modelului de funcţionare.
În situaţiile în care este dorită schimbarea poate apărea şi un fenomen
opus: când aranjamentele sistemului sunt într-atât de strâns întreţesute, fiind
rezultatul unei lungi şi puternice experienţe, sistemul strategic manifestă o seamă
de proprietăţi homeostatice. În aceste situaţii, încercările de schimbare
declanşează mecanisme de protecţie şi de conservare care conduc la restabilirea
echilibrului original şi a sistemului său natural de schimbare.
Este evident că un sistem strategic creat mai recent va fi mai receptiv la
influenţele exercitate asupra aranjamentelor şi structurii sale. În această fază deci,
liderii şi managerii ar trebui să stabilească proporţia de flexibilitate şi de
plasticitate, necesară evoluţiei şi adaptării la circumstanţele ulterioare.
Schimbarea adusă unui sistem strategic poate fi considerată treptată şi
relativ uşor de executat atâta timp cât este în linia evoluţiei naturale a sistemului şi
cât este de conformă cu valorile, competenţele şi creditele existente. Un sistem
15
strategic este în continuă mişcare şi schimbare, dar această evoluţie se derulează
urmând o dinamică şi o logică ce rezultă din originile, arhitectura şi istoria
acestuia.
Noile filozofii de management sau noile concepte de întreprinderi, cum ar
fi producţia just-in-time, sistemul calităţii totale, orientarea către client, sau alte
obiective la fel de binevenite, nu vor putea fi cu adevărat integrate funcţionării
sistemului strategic decât în măsura în care provoacă o schimbare sistemică5.
Este deci cazul să afirmăm că trebuie manifestată prudenţă în adoptarea
noilor moduri de administrare. Dacă schimbările propuse sunt esenţiale
succesul firmei atunci merită să fie implementate urmând o strategie de schimbare
nu radicală.
Dacă însă aceste noi obiective nu sunt esenţiale, schimbările riscă să
provoace un dezechilibru inutil al sistemului, precum şi efecte contra intuitive
nocive.
Indiferent care este gradul lor de importanţă, modificările propuse care nu
sunt susţinute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări
minore şi inofensive. Acestea vor avea drept rezultat atât creşteri importante şi
inutile ale costurilor, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale
schimbări utile sistemului.
În sfârşit este important să se înţeleagă că un sistem îşi păstrează
caracterul sistemic propriu dacă produce rezultate nefavorabile. Se poate
întâmpla ca din cauza unor decizii nefundamentate suficient, a unor măsuri
intempestive sau a unor schimbări contextuale majore, să se ajungă la un sistem
ale cărui aranjamente, mediocre sau de-a dreptul necorespunzătoare şi
ameninţătoare pentru supravieţuirea întreprinderii.
În acelaşi timp (şi acesta are menirea să explice de ce redresarea unei
întreprinderi este atât de dificilă, chiar sub ameninţarea vădită a falimentului),
fenomenele homeostatice, ca şi relaţiile complicate şi complexe dezvoltate în
cadrul său, se opun tentativelor de schimbare atât în cazul unui sistem cu slabe
performanţe cât şi în cazul unui sistem de înalt randament.
U1.5. Rezumat
5
Gheorghe I. Ana – Profitul, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 56
16
care nu reuşeşte să creeze un sistem strategic capabil să execute o strategie de
piaţă corespunzătoare va fi condamnată mai devreme sau mai târziu la dispariţie.
Conceptul de sistem strategic defineşte relaţiile strategice stabilite cu
celelalte entităţi juridice. Pe baza unui astfel de sistem strategic se dezvoltă ca
ştiinţă managerială un tip aparte de management, chemat să satisfacă cerinţele de
performanţă pe termen lung şi să facă faţă schimbărilor din lumea în care trăim –
managementul strategic. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce stă la baza
managementului strategic şi care se aplică pe mai multe niveluri. Un sistem
strategic se defineşte prin alegerea mai mult sau mai puţin hotărâtă şi explicită a
unei anverguri de produse şi a unei anverguri a pieţelor. Alegerea unui domeniu
strategic, adică a anvergurii pe care o va căpăta sistemul, se dovedeşte a fi critică
pentru performanţa sa economică atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt.
Schimbarea adusă unui sistem strategic poate fi considerată treptată şi relativ uşor
de executat atâta timp cât este în linia evoluţiei naturale a sistemului şi cât este de
conformă cu valorile, competenţele şi creditele existente. Un sistem strategic este
în continuă mişcare şi schimbare, dar această evoluţie se derulează urmând o
dinamică şi o logică ce rezultă din originile, arhitectura şi istoria acestuia.
Managementul strategic reprezintă managementul firmei bazat pe
strategie; în consecinţă strategia constituie fundamentul managementului strategic,
îi conturează acestuia priorităţile, devenind factor de bază în elaborarea
programelor de management şi în procesul derulării acestora6.
În literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
acţiune ale managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o diferenţiere între strategiile de firmă (strategii tipice),
strategiile de afaceri (politici), strategiile funcţionale (planuri de afaceri) şi
strategii operaţionale (programe şi tactici).
Bibliografie minimală:
1.
2.
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura Economică
Bucureşti 1997
2. Băcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
6. Ciocîrlan Doiniţa - Management strategic, Editura Universitară, București, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economică,
București, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iași, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamțu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului, Editura
Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economică, București, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, București, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, București, 2003
6
Victor Danciu – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996, pag.232
17
Răspunsuri şi comentarii la testul de autoevaluare
1) Conceptul de sistem strategic defineşte relaţiile strategice stabilite cu
celelalte entităţi juridice. Conţinutul unui sistem strategic, atunci când expresia
este înţeleasă în sensul său larg, trebuie să fie trasat astfel încât să cuprindă
relaţiile cu alte organizaţii. Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce stă la
baza managementului strategic şi care se aplică pe mai multe niveluri. Legătura
dintre sistemul strategic şi managementul strategic este şi de această data tot de la
parte la întreg.
2) Alegerea unui domeniu strategic, adică a anvergurii pe care o va
căpăta sistemul, se dovedeşte a fi critică pentru performanţa sa economică atât pe
termen lung, cât şi pe termen scurt.
În primul rând, opţiunea defineşte ceea ce conducătorii percep drept
echilibru optim între varietatea şi diversitatea ofertei lor de produs, întindere
geografică a operaţiunilor şi acoperirea grupelor de cumpărători, pe de o parte şi
impactul fenomenelor de scară, de anvergură de complexitate asupra costurilor, pe
de altă parte.
În al doilea rând, alegerea unui domeniu strategic pentru firmă și
anvergura, pe care o are o întreprindere în mintea celor ce o concep va influenţa
puternic nu doar tipul şi nivelul investiţiilor care vor fi angajate în stadiul incipient
al dezvoltării sale, ci şi, mai ales, mentalităţile, competenţele şi stilul de
administrare ale conducerii şi ale personalului.
În al treilea rând, întreprinderea complexă, deseori constituită din mai
multe divizii, filiale, ori unităţi de afaceri trebuie să decidă numărul sistemelor
strategice din cadrul său şi democraţiile dintre ele. Altfel spus, problema constă în
a stabili dacă aceasta se manifestă în mai multe unităţi sau divizii. În acest caz,
toate unităţile vor fi interconectate între ele, fie că vor fi integrate vertical sau
orizontal, fie că vor utiliza în comun unele active tangibile sau intangibile.
18
UNITATEA 2
Strategia și sistemul strategic
Cuprins: pag.
U2.1. Scopul şi obiectivele unităţii 24
U2.2. Strategie și sistem strategic. Direcții de conceptualizare 24
U2.3. Strategia-o abordare ca sistem 28
U2.4. Etapele de formulare a sistemului strategic
U2.5. Test de autoevaluare 31
U2.6. Rezumat 32
Bibliografie minimală 32
Răspunsuri la testul de autoevaluare 33
19
abordări strategice, organizării prin strategii, deciziei prin politici, coordonării
prin planuri de afaceri şi antrenării prin programe şi tactici împreună cu etapele
necesare pentru implementarea acestor niveluri în activitatea firmei.
Sistemul managerial strategic poate fi definit ca ansamblul elementelor
de tip „stare” existente la nivelul organizației ca urmare a practicării unui
management strategic, în vederea realizării de activităţi eficace, profitabile,
rentabile, eficiente, productive și cu randament sporit. Aceste elemente se
constituie din: forma patrimonială, structura organizatorică, structura managerială
(relațiile organizaționale/cultura firmei), sistemele de gestiune (modalitățile de
interacțiune internă), procesele funcționale (rețelele de proces/lanțul de valoare),
fluxurile operaționale și tiparele de operare.
Strategia de management se constituie in ansamblul structurat al
activităţilor prin care o firmă urmăreşte să-şi îndeplinească obiectivele specifice
printr-o bună organizare şi structurare a mediului intern şi extern.
De-a lungul timpului, strategia organizaţiilor în general şi firmelor in
special, a fost abordată diferit datorită schimbării concepţiilor.
Ca trăsături distincte ale strategiei se pot aminti:
existenţa unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca
fundamente motivaţionale şi acţionale ale strategiei, vizând perioadele
viitoare, evoluţiile majore ale firmei. De aici rezultă si gradul ridicat de risc şi
incertitudine asociat strategiei cu toate consecinţele ce pot interveni în
procesul operaţionalizării;
pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie să utilizeze anumite
resurse, să folosească o serie de combinaţii între acţiuni, modalităţi de
utilizare a resurselor şi metodologii de lucru, diferite prin conţinut, dintre care
să se poată alege calea cea mai bună de urmat prin strategie;
strategia are un caracter formalizat, îmbrăcând de regulă forma unui plan
(plan de afaceri), cu componente, proceduri şi mecanisme bine elaborate şi cu
termene de declanşare a activităţilor şi de finalizare bine stabilite;
strategiile se operaţionalizează în practică prin decizii strategice dar
legăturile între planul strategic şi acţiunile efective se fac parcurgând un traseu
bine fundamentat (strategie) spre părţile componente, care decurg din acesta
dar care se referă la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele
imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc);
strategia presupune un proces continuu, intens, de învăţare, de acumulare
permanentă de noi cunoştinţe de către personalul firmei. Acest proces de
învăţare organizaţională este elementul central al menţinerii avantajului
competitiv al firmei;
orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul său
ambiant, trebuie să vizeze obţinerea unui avantaj competitiv care să reflecte
obţinerea unor profituri acceptabile, reducerea costurilor, creşterea calităţii, a
randamentului şi productivităţii.
În consecinţă strategia reprezintă un model, un plan pe termen lung ce
integrează scopurile majore ale firmei şi resursele necesare pentru realizarea
acestora, politicile şi deciziile de acţiune, într-un ansamblu coerent, limitat în timp
şi spaţiu.
Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii în cadrul firmei. Ea ar
fi greu de delimitat şi mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic
pentru că ele vizează o mulţime de elemente şi au legături multiple cu toate
mecanismele de derulare a acţiunilor firmei. De aceea, deşi in teorii se invocă
diferite clasificări şi elaborări separate ale strategiilor, pe elemente şi obiective
centrale, în practică se utilizează un ansamblu de strategii corelate mai mult sau
20
mai puţin, în funcţie de scopurile urmărite, intr-un sistem strategic adecvat, cu
legături relaţionale multiple.
Pe baza acestor elemente se fundamentează opţiunile strategice ale firmei
definite ca „abordări majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei parţi
apreciabile dintre activităţile firmei pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă
şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice”7.
Date fiind obiectivele firmei în ansamblul lor şi concepţia sistemică în care
trebuie ele abordate, strategiile vizate impun şi ele o viziune sistemică deosebită,
cu frecvente trimiteri la orientările strategice generale şi evoluţiile contextuale.
Atunci când se pune problema fundamentării unei strategii, pe primul plan
se situează analiza diagnostic efectuată pe cele două coordonate ale sale:
diagnosticul extern, care în urma analizei cadrului economic, social,
demografic, juridic, cultural, politic, tehnologic, ecologic, a câmpului de
acţiune pe care firma vrea să acopere poziţii, stabileşte exact locul şi rolul
deţinut, la un moment dat de firma respectivă. De aici încolo urmează să se
stabilească, în deplin acord cu evoluţia anterioară, în ce mod va evolua firma
în plan extern.
diagnosticul intern, care ia în considerare instrumentele analizei financiar-
contabile, a potenţialului tehnic al firmei împreună cu psihologia personalului
acesteia, punând în evidenţă punctele slabe şi punctele forte ale acesteia şi
modul în care se va ţine cont de ele în perioada următoare.
Orice strategie eficientă trebuie să aibă în vedere următoarele
componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a
acţiunilor; programele care prezintă secvenţele de acţiuni necesare; deciziile
strategice prin care se determină direcţia generală a evoluţiei firmei.
Altfel spus, componentele strategiei firmei sunt: misiunea; obiectivele
fundamentale; opţiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv;
sinergia.
Înainte de a face o abordare strategică, managementul firmei face evaluări
coerente, care vizează:
a) domeniul principal şi domeniile conexe, prezente, pe care acţionează
firma;
b) principalele atuuri, puncte forte, avantaje pe care le are firma;
c) principalele dezavantaje, puncte slabe, disfuncţionalităţi pe care le are
firma;
d) piaţa sau segmentul de piaţă pe care acţionează firma;
e) piaţa sau segmentul de piaţă pe care va acţiona firma;
f) categoriile de clienţi şi principalele cerinţe ale acestora, pe care firma le
poate satisface în prezent;
g) categoriile de clienţi şi principalele cerinţe ale acestora, pe care firma le
poate satisface în viitor;
h) avantajul concurenţial al firmei;
i) schimbările previzibile ce pot să apară în structura nevoilor şi preferinţelor
clienţilor;
j) estimarea evoluţiei concurenţilor;
k) poziţionarea firmei în cadrul mediului economic şi social actual;
l) poziţionarea firmei în cadrul mediului economic şi social de perspectivă;
m) stabilirea misiunii firmei şi concretizarea acesteia în obiective pe
principalele domenii ce trebuie avute în vedere de către conducerea firmei:
7
Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,
1996, pag. 46.
21
- situaţia de piaţă a firmei, gradul ei de competitivitate în raport cu
concurenţa;
- gradul de profitabilitate şi de productivitate pe diverse activităţi şi pe total;
- exprimarea resurselor financiare, materiale, informaţionale şi umane ale
firmei şi principalele modalităţi de creştere cantitativă sau calitativă a
acestora;
- posibilităţile de inovare, de cercetare – dezvoltare ale firmei;
- performanţele şi pregătirea resursei umane;
- gradul în care firma este cunoscută pe piaţă, prestigiul de care se bucură,
notorietatea sa în raport cu concurenţa;
- transformările economice, sociale, politice, legislative, culturale, etice ale
mediului firmei.
8
Barnard, Chester – The Functions of the Executive, Harvard University Press, Boston, 1938
22
concepte care să asigure o bună acoperire a tuturor aspectelor economice ale
organizației, precum: capitalizare, eficacitate, profitabilitate, rentabilitate,
eficiență, productivitate, randament. Propunem în acest sens câteva concepte
integrate, ce sunt indispensabile în activitatea organizației economice, după cum
urmează: abordare, strategie, politică, planificare strategică, planificare
operațională, programare, proiectare. În lipsa unei integrări a celor șapte
componente, organizațiile nu se pot dezvolta doar pe baza strategiei ca și
componentă singulară a existenței și evoluției acestora. În cadrul acestui studiu
vom identifica legăturile existente între strategie și celelalte concepte ale
activității organizației precum și rolul si locul acestor concepte într-un sistem
integrat.
FORMA
DIMENSIONALĂ
Individuală Colectivă de
bazată pe tip companie
AXA
ASPECTUL
leadership
ORGANIZAȚIEI
Formă
corporatistă/
descentrată
Figura nr. 2. Direcțiile de definire a aspectului organizației
23
Structura internă a organizației se caracterizează în primul rând prin
gradul de fragmentare structurală care dă și dimensiunea subdiviziunilor
componente ale organizației și dispersia organizației. Rezultă, astfel, organizații
cu o maximă concentrare cu structuri colaborative și organizații descentralizate cu
structuri reprezentative. În al doilea rând structura se caracterizează prin gradul de
diversificare a subdiviziunilor si nivelul de eterogenitate al organizației. Se
consemnează structuri omogene pentru organizații specializate și structuri
eterogene pentru organizații diversificate. Aceste aspecte sunt consemnate în
figura nr. 3.
Structură
concentrată/ nivele
reduse
NIVEL DE
DIVERSIFICARE
Structură Structură
GRAD DE
DESCENTRALIZARE
Structură
descentralizată/
nivele multiple
AXA
TEMPORALĂ
SPAȚIALĂ
Relații de
reprezentare
24
Relațiile se caracterizează printr-o poziție spațială dată de poziționarea
elementelor structurale în același plan de acțiune, generând decizii de tip
colaborativ, sau în planuri diferite producând decizii individuale.
Totodată relațiile dezvoltă și o poziție în timp de tip succesiv rezultând
relații ierarhice sau de tip concomitent rezultând relații funcționale. Direcțiile de
dezvoltare a relațiilor organizatorice în cadrul unei organizații sunt prezentate
structurat în cadrul figurii nr. 4.
Interacțiunile dinamice pot fi definite și ca fenomene organizaționale
generând produse ale sistemului organizațional (figura nr. 5). Aceste interacțiuni
grupează toate schimburile energetice produse în interiorul organizației între
părțile componente dar și între organizație și mediu. Aceste schimburi energetice
au rolul de a pune în mișcare întregul angrenaj al organizației și îi asigură o
dinamică proprie internă și o dinamică în mediul său ambiant. Interacțiunile cu
mediul extern sunt considerate input-uri și output-uri ale organizației. La baza
interacțiunilor stau relațiile stabilite în interiorul organizației și relațiile pe care
aceasta le are cu alte entități organizate. În condițiile unor relații improprii
stabilite prin politicile interne ale organizației, interacțiunile nu vor fi cele dorite
rezultând situații conflictuale între părțile structurale componente, chiar și între
indivizi ca și părți structurale.
Interacțiuni
puternice-
Mg.proiect
AXA FRECVENȚEI
Mg.bugete Mg.produs
FORȚEI
Interacțiuni
slabe-
Mg.obiective
25
la interacțiuni cu frecvență mare pentru organizațiile bazate pe relații funcționale.
Această frecvență a interacțiunilor produce și o frecvență a produselor care vor fi
generate de sistem. În acest fel firmele cu frecvență mare a schimburilor vor avea
și o frecvență mare a înnoirii produselor din gama. Similar putem spune despre
mediile economice/piețele cu frecvență mare a schimbărilor, că ciclul de viață al
produselor existente în ele este unul redus.
Proiectare;
Producție
AXA
FRECVENȚEI
Financiar- FACTORI Cercetare-
Contabil DECIZIONALI ÎN Dezvoltare;
AXA
INTERACȚIUNILE Marketing
DINAMICE
FORȚEI
Comercial;
Resurse Umane
9
Marcu, Florin; Maneca Constant - Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1978
26
potrivească. Lungimea mare a rețelei permite efectuarea de detalii mai fine și
calitate mai bună a produsului final dar lungește foarte mult fluxul de fabricație și
costurile aferente.
Rețele de
proces lungi
AXA
DENSITĂȚII
Densitate Densitate
AXA
redusă REȚELELE DE mare
PROCES
LUNGIMII
Rețele de proces
scurte
27
economice această caracteristică este asimilată fenomenului de rotaţie a activelor
fixe sau circulante. Fenomenul de rotaţie a activelor este conceput ca o succesiune
de fluxuri ce se suprapun parţial şi în care activele circulante se regăsesc simultan
în toate formele materiale cerute de specificul activităţii. În general această durată
va fi influențată de nivelul stocurilor de aprovizionare și ritmul aprovizionărilor pe
de o parte și pe de altă parte de nivelul stocurilor de produse finite și ritmul
vânzărilor/livrărilor.
Durată mare
AXA
INTENSITĂȚII
Intensitate FLUXURI Intensitate
(capacitate) OPERAȚIONALE (capacitate)
AXA
redusă mare
TEMPORALĂ
Durată redusă
10
Bran, Paul – Finanţele întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1997
28
Tiparele de operare reprezintă modalitatea (totalitatea metodelor) de
operare a componentelor fluxurilor tehnologice precum operațiile și fazele.
Operația tehnologică este partea componentă a fluxului tehnologic, executată la un
singur loc de muncă (de exemplu, o mașină automată, o secție tehnologică etc.) în
scopul transformării uneia sau mai multor resurse sau semifabricate, fără ca
obiectul muncii să părăsească locul respectiv, până la terminarea operației.
Operația tehnologică poate fi compusă din una sau mai multe faze de prelucrare
consecutive, realizate asupra obiectului muncii.
Operațiile tehnologice se pot caracteriza în primul rând prin nivelul de
detaliere în operații diferențiate și operații concentrate. Operațiile diferențiate sunt
formate dintr-o singură fază sau un număr redus de faze de transformare iar
fazele de prelucrare nu sunt suprapuse în timp. Operațiile concentrate sunt formate
dintr-un număr mare de faze care pot fi executate simultan sau simultan-succesiv
asupra uneia sau mai multor resurse sau semifabricate iar acest tip de operații
permit suprapunerea în timp a fazelor, determinând reducerea timpului pe
operație11. O a doua caracteristică a operațiilor este gradul de evoluție tehnologică
a metodologiei, rezultând tipare de operare cu tehnologie avansată și tipare de
operare cu tehnologie de bază12. Aceste caracteristici ale tiparelor de operare în
cadrul unei organizații sunt prezentate în figura nr. 8.
Tehnologie
avansată
AXA
DETALIERE
GRADUL DE
TEHNOLOGICĂ
Tehnologie
de bază
11
Vlase, Aurelian - Tehnologii de prelucrare. Metodologie pentru proiectarea proceselor
tehnologice. Editura BREN, București, 2001
12
Burgelman Robert; Christensen, Clayton; Wheelwright, Steven - Strategic Management of
Technology and Innovation (fourth ed.), Irwin Publishers, Chicago, Illinois, 2004
29
operare conceput să conducă la execuția produsului cu consumuri minime de
materiale, energie și manoperă, adică la un cost minim. Criteriul social determină
organizațiile ca operațiile să fie proiectate de așa natură încât să asigure condiții
cât mai bune de muncă prin mecanizare și automatizare, care să transfere
executarea unor operații dificile sau periculoase către mijloacele mecanice și
automate de tipul mașinilor. În baza celor trei criterii are loc îmbunătățirea
tiparelor de operare ce se regăsește în literatura economică sub termenii de
creștere a calității (pentru resurse), modernizare (pentru mijloace) și reproiectare
(pentru căile de realizare).
Strategia – o abordare ca sistem
Așa cum am arătat în partea a doua a acestui studiu, atunci când vorbim
despre organizație vorbim despre un organism complex caracterizat prin șapte
dimensiuni. În aceste condiții putem considera organizația ca fiind un sistem.
Forţa distinctivă a unui sistem provine dintr-o maximă armonie şi coerenţă a
părţilor sale componente. Această armonie este dată tocmai de existența unei
orientări comune la nivelul tuturor celor 7 niveluri de funcționare ale sistemului
numit organizație. Orientarea comună vizează decizii coerente de tip strategic la
nivelul fiecărui nivel, decizii care se pot integra în ceea ce putem numi sistem
strategic. Sistemul strategic al firmei devine în acest fel un ansamblu structurat cu
numeroase planuri de acţiune ce se suprapun necesitând decizii la niveluri
ierarhice şi funcţionale diferite (figura nr. 9).
Sistemul strategic
Niveluri strategice
Etape/Decizii strategice
I. Abordări
Resurse strategice/funcționale
IV. Planificare strategică
Termene strategice/funcționale
V. Planificare funcțională
Măsuri
VI. Programare strategice/funcționale
operațională Avantaj competitiv
VII. Proiectare
operațională
Figura nr. 9. Sistemul strategic al organizației
Ar fi greșit să considerăm că strategia este sinonimă cu sistemul strategic.
Dimpotrivă strategia reprezintă doar o parte a sistemului strategic. Din acest motiv
va trebui realizată o clară diferenţiere între strategie şi sistemul strategic al firmei.
Putem considera strategia doar ca cel de-al doilea nivel de concepție și aplicare a
unui sistem strategic. Cu alte cuvinte strategia nu reprezintă nici măcar primul
pilon al orientării organizației pe termen lung, mediu și scurt. Deşi strategia
reprezintă un subiect foarte discutat încă nu a fost conceptualizat complet şi cu
atât mai mult încă nu beneficiază de o modelare suficient de integratoare. Studiile
realizate până în acest moment aduc în discuţie strategia ca ansamblu omogen de
30
acţiuni fără a fi dezbătută ideea unui sistem strategic integrat desfăşurat pe mai
multe niveluri de acţiune. Acesta este şi motivul pentru care studiile au focalizat
adesea pe unul sau două niveluri de acţiune care autorii le-au considerat ca factori
de succes în afacerile firmei şi totodată elemente cheie ale strategiei de urmat.
În literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de
acţiune ale sistemului strategic a fost acela de strategie. Din acest motiv este
nevoie de a realiza o diferenţiere între strategia globală (abordarea strategică),
strategiile de firmă (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile
funcţionale (planificarea strategică și planificarea funcțională) şi strategii
operaţionale (programe operaționale şi proiecte).
13
Drucker, Peter F. - The practice of management, Harper, New-York, 1954
14
Andrews, Kenneth R. - Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois,
1971
31
procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. „A new strategy required a
new or at least refashioned structure if the enlarged enterprise was to be operated
efficiently.”15. Imediat după Chandler alți autori au preluat și dezvoltat în anii care
au urmat ideea conexiunii dintre strategie și organizare. Amintim aici și pe
Charles. W. Hofer şi Dan Schendel care, în lucrarea „Strategy Formulation”16 au
definit strategia ca structură a repartizării resurselor necesare în activitate şi în
relație cu mediul de afaceri în vederea atingerii obiectivelor, idee reluată și în anul
următor în cartea „Strategic Management”17. De asemenea Jay Galbraith și Daniel
Nathanson evidențiau, încă din 1978, legătura dintre strategie și organizare în
firmele globale18.
15
Chandler, Alfred D. - Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise, M.I.T. Press, Boston, 1962
16
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategy Formulation: Analytical Concepts, West
Publishing, Saint Paul,. Minneapolis, 1978
17
Hofer, Charles W.; Schendel, Dan - Strategic Management: a New View of Business Policy and
Planning, Little, Brown, New York, 1979
18
Galbraith, Jay R.; Nathanson, Daniel A. - Strategy Implementation: The Role of Structure and
Process, West Pub. Co., Minneapolis, 1978
19
Ansoff,, Igor - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965
20
Andrews, Kenneth – Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin,
Illinois, 1965
21
Porter, Michael – Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureşti, 2006
32
Nivelul al patrulea al sistemului strategic este ocupat de planificarea
strategică ca element de coordonare a interacțiunilor care se derulează în
interiorul organizației urmare a interacțiunilor pe care organizația în ansamblul
său le are cu mediul și piața de acțiune. Relațiile cu mediul înconjurător determină
un lanț integrat de interacțiuni ale organizației care se materializează într-o
anumită dinamică pe piață a produselor generate de către organizație. În aceste
condiții organizația trebuie să gestioneze interacțiunile consumatorilor cu
produsele într-un mod planificat, gestiune care trebuie să vizeze aspecte privind
necesitatea, acceptabilitatea, accesibilitatea și posibilitatea cumpărării. Pentru ca
la acest nivel deciziile să fie optim realizate, un nou tip de manageri a apărut de-a
lungul timpului, numiți manageri de produs. Aceștia vor avea în sarcină inclusiv
interacțiunile interne impuse de realizarea corespunzătoare a produsului, fiind
nevoiți să gestioneze toate interacțiunile cu managerii funcționali precum
directorul comercial, directorul de producție, directorul de cercetare-dezvoltare
sau directorul financiar. Henry Minzberg reprezintă exponentul cel mai puternic al
teoriei planificării strategice a afacerilor. Potrivit lui Henry Mintzberg, strategia
este în acelaşi timp: (1) un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru
rezolvarea unei probleme; (2) o manevră menită să asigure depăşirea unui
contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un model de
comportament, ce stabileşte o suită de interacțiuni adaptate unui anumit context;
(4) o poziţionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului
ambiant; (5) o perspectivă ce reflectă percepţia membrilor organizaţiei asupra
activităţilor viitoare ale acesteia (Mintzberg et al., 1991). De asemenea în celebrul
său studiu din 1994, „The Rise and Fall of Strategic Planning”, critică unele dintre
practicile planificării strategice22. Specialiștii care au lansat ideea unei planificări
coordonate a strategiei au fost și profesorii Raymond Miles și Charles Snow. În
cartea lor din 1978, Raymond Miles și Charles Snow propun pe lângă
dimensiunea administrativă a strategiei ca proces de planificare, dimensiune
susținută și de studiile anterioare, alte încă două dimensiuni cea antreprenorială și
cea tehnică. Dimensiunea antreprenorială a strategiei reprezintă modalitățile prin
care firma intenționează să gestioneze interacțiunile cu piața. În același timp
dimensiunea tehnică a strategiei implică opțiunile prin care o companie reușește să
implementeze soluții la aspectele antreprenoriale prin intermediul unor procese
funcționale coerente. Din punct de vedere al dimensiunii antreprenoriale a
strategiei autorii consideră că organizațiile au patru tipuri de comportament care le
modelează interacțiunile și dinamica în piață: prospector, apărător, analizator sau
reactor23. De asemenea un loc special îl ocupă George Steiner, care a realizat o
abordare cu adevărat științifică a planificării strategice prin cartea sa „Strategic
planning”, unde stabilește că planificarea strategică are în vedere lanțul cauză-
efect și consecințele în timp ale deciziilor pe care un manager urmează să le ia. În
acest fel planificarea strategică are în vedere scenarii alternative ale acțiunilor care
se vor derula în viitor24. Se observă din această abordare faptul că, la nivelul
planificării strategice, importante sunt interacțiunile și modul de gestionare a
acestora ca bază pentru obținerea unor rezultate/efecte dorite.
22
Mintzberg, Henry - The Rise and Fall of Strategic Planning, Harvard Business Review, january-
february 1994
23
Miles, Raymond E.; Snow, Charles Curtis - Organizational Strategy, Structure, and Process,
McGraw-Hill, Columbus, Ohio, 1978
24
Steiner, George - Strategic Planning, The Free Press, New York, 1979
33
La nivelul al cincilea al sistemului strategic regăsim planificarea
funcțională. Planificarea funcţională transformă în procese specifice planificarea
strategică de ansamblu pentru un produs, adică precizează detaliile privitoare la
modul în care fiecare funcțiune în parte trebuie să acţioneze pentru a realiza
sarcinile aferente realizării produsului conform specificațiilor stabilite de către
managerul de produs. Precizarea detaliilor respective prin planificarea funcţională
permite, totodată,, clarificarea acelor aspecte ale planificării strategice care nu pot
fi transpuse în realitate în mod practic prin activități specifice. Prin planificarea
funcțională se creează rețele funcționale aferente fiecărui proces precum și o rețea
funcțională totală aferentă fiecărui produs gestionat de către organizație.
Planuri funcționale
25
Koontz, Harold; O’Donnell, Cyril - Management: a book of readings, McGraw-Hill, New York,
1972
34
Review26 și Michael Hammer prin articolul din Harvard Business Review27 au pus
în discuție impactul tot mai mare al planificării operaționale prin procese continue
de inovare și de schimbare radicală a proceselor și fluxurilor de lucru în cadrul
fiecărei funcțiuni a organizației. Potrivit lui Davenport (1990) planificarea unui
proces de afaceri impune stabilirea unui set de sarcini logic legate efectuate pentru
a obține un rezultat de afaceri definit. Concluzia ar fi că planificarea strategică are
scopul de a ajuta organizațiile să regândească fundamental modul în care acestea
fac munca lor, urmărind două direcții: creșterea valorii activității prin
îmbunătățirea majoră a valorii produsului final și a serviciilor client; reducerea
costurilor totale și îndeosebi a celor operaționale. Efectul final îl reprezintă tocmai
atingerea unei maxime eficiențe a fiecărui proces în parte, eficiență de care depind
ulterior rentabilitatea pe domeniu de activitate, profitabilitatea unității de afaceri și
eficacitatea întregii organizații.
26
Davenport, Thomas; Short, James - The New Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, Sloan Management Revue, vol. 31, no.4, 1990
27
Hammer, Michael - Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business
Review, July-August 1990, pp.104-112
28
Quinn, James Brian; Mintzberg, Henry; Robert M. James, The Strategy Process, New York,
Prentice Hall, 1988
35
Manufacturing Techniques (1982)29; Pascale, R.; Athos, A. - The Art of Japanese
Management (1981)30; Ohmae, K. - The Mind of the Strategist (1982)31; Peters,
T.; Waterman, R. - In Search of Excellence (1982)32; Rehfeld, J.E. - Alchemy of a
Leader: Combining Western and Japanese Management skills to transform your
company (1994)33.
29
Schonberger, Richard - Japanese manufacturing technique: nine hidden lessons in simplicity,
Free Press, New York,1982
30
Pascale, Richard T.; Athos, Anthony G. - The art of Japanese management: applications for
American executives, Simon and Schuster, New York, 1981
31
Ohmae, Kenichi - The mind of the strategist: the art of Japanese business, McGraw-Hill, New-
York, 1982
32
Peters, Tom; Waterman, H. Robert Jr. - In Search Of Excellence, Harper Collins Publishers,
London, 1982
33
Rehfeld, John E. - Alchemy of a Leader: Combining Western and Japanese Management skills
to transform your company, John Whily & Sons, New York, 1994
36
timp, nu va mai funcţiona la aceeaşi parametri pentru o altă afacere, a unei alte
firme şi într-o altă perioadă de timp decât dacă s-ar putea menţine constante
condiţiile de mediu, ceea ce, într-o lume aflată într-o permanentă mişcare şi într-o
evoluţie continuă, este imposibil de realizat.
37
B. Obiectivele strategice
Obiectivele strategice reprezintă ţelurile finale ale organizaţiei care
direcţionează activitatea acesteia. Obiectivele au în vedere orizonturi diverse, şi se
referă la activitatea de ansamblu a organizaţiei.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care
se formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei şi
mediului, în interacţiunea lor.
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele strategice se divizează în
două categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi
cuantifică scopurile avute în vedere de proprietar, managementul superior şi alte
categorii de acţionari majori.
Cele mai frecvente obiective economice (generale) se referă la: câştigul
pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a capitalului, profitul, rata
profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea
produselor şi serviciilor. Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele
proprietarilor, referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea
câştigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care se corelează cu
precedentele, reflectă o sferă mai largă de interese ale acţionarilor, în frunte cu
managerii şi salariaţii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere majoră
în managementul firmei, exprimând cel mai direct şi intens interesele acţionarilor
principali.
Obiectivele sociale (specifice) sunt mai puţin frecvente în strategiile
firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru
firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
controlul poluării;
cooperarea cu autorităţile;
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea;
flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite;
permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse;
de calitate, la preţuri acceptabile şi la termene convenite.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, se
împarte în cuantificabile şi necuantificabile.
Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile,
prin care se pot exprimă cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei. O
extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă
preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de
creştere a profitului este parţial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de
piaţă. Ultimul poate fi maximalizat atunci când profitul este zero sau foarte mic.
De aceea, în dimensionarea acestora se efectuează o analiză corelativă, în funcţie
de misiunea firmei, de priorităţile perioadei următoare, ţinând cont de starea şi
evoluţia contextului firmei.
C. Opţiunile strategice
Operaţiunile strategice vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiei
pentru realizarea obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare viitoare se referă
în principal la sfera produselor şi serviciilor, tehnologiile folosite şi pieţele de
desfacere care asigură organizaţiei un avantaj competitiv.
Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de
societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, reprofilarea
38
firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea
activităţilor, etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai
utilizează şi termenul de “vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în
care evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice
marchează sensibil caracteristicile cantitative ale activităţilor încorporate de firmă,
şi implicit, performanţele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltării unei
întreprinderi pe baza diversificării producţiei implică, între altele, completarea
bazei tehnice prin achiziţionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale
a forţei de muncă, în primul rând al muncitorilor, corespunzător caracteristicilor
schimbate ale proceselor de producţie, transformarea sau înlocuirea precedentelor
sisteme de pregătire, programare, lansare şi urmărire a producţiei, modificarea
caracteristicilor procesului de aprovizionare, în sensul asigurării integrale şi la
timp a unei mai mari diversităţi de materii prime, materiale, noi politici şi
modalităţi de dimensionare şi stocare a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor, produselor finite, etc.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării
activităţilor curente. Este foarte importantă dimensiunea lor raţională din punct
de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin: primul şi cel mai
frecvent, subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un
grad prea ridicat de îndatorare la bănci; al doilea, supradimensionarea fondurilor
circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate
cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
De regulă însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept
obiect fondurile de investiţii, celor prin care se asigură suportul financiar
principal, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în
vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de
fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau
împrumutate- de rambursare. Analiza financiară este esenţială pentru a determina
raţionalitatea economică a alocării resurselor respective.
Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată
eficienţa utilizării sale şi concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care
poate pune în pericol menţinerea proprietăţii asupra firmei. O dată cu stabilirea
mărimii resurselor, se indică şi provenienţa lor: proprii, împrumutate (de la cine),
atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) – element esenţial, datorită
caracterului limitativ al resurselor şi ponderii decizionale majore pe care o au
asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare: băncile, partenerii de
afaceri sau agenţiile guvernamentale implicate.
E. Termenele strategice
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore. În ceea ce priveşte termenele, de o importanţă majoră se dovedeşte a fi
apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranţă în ceea ce priveşte
raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategia în
ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca
urmare a sporirii intensităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau
devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De
aici necesitatea determinării realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru
39
comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea
produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a
produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii,
conferă, perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă
aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea,
în perioadele de pregătire şi operaţionalizare, a opţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele
anticipate ale concurenţilor.
F. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv constă în realizarea de către o firmă a unor produse şi
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale concurenţilor.
Din această definiţie rezultă ca cele două caracteristici majore ale
avantajului competitiv:
se referă la unul sau la mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
nivelul la care firma realizează produsul respectiv trebuie să fie mai bun decât
cele realizate de către mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în
partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria în
care se încadrează firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al
unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de
ceilalţi concurenţi.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată
fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei
oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, o proporţie
crescândă de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situaţia de a căuta să
obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Concluzia specialiştilor este
următoarea: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara, unde îşi au
sediul, permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţă şi active
specializate.
U2.6. Rezumat
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 10p
Bibliografie minimală:
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura Economică
Bucureşti 1997
2. Băcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
40
6. Ciocîrlan Doiniţa - Management strategic, Editura Universitară, București, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economică,
București, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iași, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamțu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economică, București, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, București, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, București, 2003
41
MODULUL 2
UNITATEA 3
Misiunea firmei
Cuprins: pag.
U3.1. Scopul şi obiectivele unităţii 122
U3.2. Raporturile dintre viziune, misiune şi obiectivele strategice 122
U3.3. Stabilirea misiunii firmei 125
U3.4. Test de autoevaluare 131
U3.5. Rezumat 131
Bibliografie minimală 132
Răspunsuri la testul de autoevaluare 132
42
Determinanţii strategiei de firmă se divid în două categorii : endogeni şi
contextuali.
Dicţionarele explicative atribuie cuvântului “viziune”, între alte sensuri, şi
pe acela de “mod de a vedea, de a concepe lucrurile; concepţie, opinie”37.
Explicaţia reţinută se potriveşte cel mai bine în contextul lucrării, cu observaţia că
se preferă o referire la un moment viitor. Această preferinţă se datorează faptului
că arta managerului nu constă în a vedea o organizaţie aşa cum este la momentul
prezent, ci în a-i prefigura viitorul.
În consecinţă prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se
doreşte a fi o organizaţie în viitor. Mai concret această viziune este formată dintr-
un set de idei abstracte ce direcţionează evoluţia în viitor a organizaţiei.
Adjectivul strategic implică pe de o parte o abordare holistică, iar pe de altă parte
un orizont de timp îndelungat de ordinul a 5-10 ani sau chiar zeci de ani.
Mulţi autori nu fac distincţie între viziune strategică şi misiune,
considerând termenii interşanjabili. Această diferenţiere ar trebui totuşi făcută,
păstrând pentru viziune o arie mai largă de cuprindere şi un orizont temporal
prelungit, ca şi o exprimare concisă. Practic, realizarea marilor organizaţii ce au
adus un element de noutate se asociază cu viziunea strategică a unui om, de obicei
chiar creatorul lor. Viziunea apare ca un act al imaginaţiei fără o legătură directă
cu ceea ce există în momentul iniţial şi chiar contrazicând „bunul simţ” al
momentului. Nimic din mediul noii organizaţii nu ar permite să se întrevadă
dimensiunea succesului de peste ani sau zeci de ani ori faptul că aceasta va deveni
pionier al unei noi industrii. Cel ce creează organizaţia va transforma şi mediul
înconjurător într-un mod semnificativ. Spre deosebire de misiune care se bazează
pe elemente ale momentului prezent-termeni de referinţă, concepte, teorii etc.
Viziunea strategică implică o construcţie “şocantă” ce se raportează cu greu la
prezentul comun.
Formularea şi declararea misiunii este recunoscută unanim de către
teoreticieni şi managerii ca fiind prima etapă în formularea unei strategii
deliberate şi în ceea ce este, la nivelul organizaţiei, managementul strategic. Pe
măsură ce afacerea se dezvoltă, iniţiatorii sau managerii îi vor modifica strategia,
dar misiunea enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau
neschimbată pe toată durata de existenţă a organizaţiei.
În corelaţie directă cu misiunea se fixează un set de obiective diferenţiate
după cadrul temporal ce le este asociat şi aria de adresare: întreaga organizaţie sau
părţi ale acesteia. Modificarea strategiei atrage după sine fixarea unui nou set de
obiective. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal, generat fie de
realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionării lor ca urmare a influenţei
mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune următoarele
caracteristici ale relaţiei:
Dezvoltarea logică în timp se face în ordinea viziune-misiune-obiective;
Gradul de concretizare cantitativă şi temporală creşte de la viziune la obiective
şi în consecinţă, se îmbunătăţeşte şi posibilitatea de măsurare sau evaluare a
acestora;
Frecvenţa de modificare a acestora creşte în sensul enunţat având valoarea cea
mai mare în cazul obiectivelor;
Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor iniţiale.
37
Bogdan Băcanu – Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.
87.
43
U3.3. Stabilirea misiunii firmei
Misiunea este expresia generală a raţiuni de a exista a unei organizaţii.
Acest fapt explică continuitatea unei sarcini sau a unei responsabilităţi a
organizaţiei faţ ă de anumite elemente ale mediului.
Misiunea firmei reprezintă concepţia managementului de vârf al acesteia
cu privire la profilul, identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să
evolueze pe termen lung (ce intenţionează să facă şi să devină), precizate prin:
produsele/serviciile pe care intenţionează să le realizeze;
grupele de clienţi şi nevoile specifice ale acestora pe care intenţionează să le
satisfacă.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată
înainte de toate aşa cum s-a subliniat mai sus, de clienţii vizaţi şi de nevoile
acestora. În acest sens, cu peste trei decenii în urmă Peter Drucker38 sublinia
sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele
incorporate. Ea este definită prin nevoia pe care “ clientul si-o satisface când
cumpără un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea şi scopul
oricărei afaceri. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate
răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului şi
al pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte, crede şi doreşte, la orice moment dat,
trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.
Pentru client, nici un produs serviciu, şi in mod cert nici o firmă, nu
prezintă mare importanţă. Clientul vrea să ştie la ce îi va servi mâine produsul sau
serviciul. Tot ceea ce îl interesează sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi,
propria lui realitate. Pentru această singură raţiune, orice încercare serioasă de a
declara “ce este afacerea noastră” trebuie să înceapă cu clientul, cu realităţile sale,
situaţia sa, comportamentul său, aşteptările sale şi valorile sale.
Ideea orientării demersului de definire a misiunii afacerii spre nevoile
clienţilor pledează pentru definirea oricărei afaceri în trei termeni esenţiali:
grupele de clienţi vizate (cine se satisface);
nevoile acestor clienţi (ce se satisface);
tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi (cum se satisfac).
Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi
modului în care pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea domeniului de
cuprindere al activităţilor pe care o desfăşoară. Definirea se poate face precis, în
sens restrâns, desemnându-se grupa sau grupele de produse şi servicii pe care le
realizează sau la un mod mai general, în sens larg, indicându-se industria sau
industriile în care se înscrie activitatea ei de ansamblu.
Cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei este desemnarea
domeniului de operare al acesteia şi în sens restrâns şi în sens larg. Aceasta pentru
că, pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu îngust de operare poate
genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinzătoare
asupra industriei respective şi de a ignora, astfel, oportunităţi şi ameninţări care se
manifestă la scara unei industrii şi nu la cea a unei grupe de produse specifice; pe
de altă parte, definirea numai în sensul larg al misiunii firmei poate genera
confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei în care firma operează şi
intenţionează să opereze în viitor.
38
Drucker Peter- Management: Tasks, Responsabilites, Practice, Harper&Row,1974, pag 63.
44
Întreaga activitate a firmei este subordonată unui scop major al asigurării
unor câştiguri corecte şi echitabile ale acţionarilor ei, prin desfăşurarea unei
activităţi profitabile şi prin dezvoltarea unei coordonări eficiente orientată spre
reducerea continuă a costurilor.
Urmarea cu consecvenţă a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor
corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrală a activităţii firmei, pentru
care managementul acesteia va acţiona eficace, potrivit intereselor majore ale
proprietarilor.
Definirea afacerii ca esenţă a misiunii (declaraţia de afaceri)
Declararea explicită a misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi
explică sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces
tehnologic sau o nevoie specifică a consumatorului. Există firme mari care
consideră suficientă explicarea afacerii lor pe baza unui singur element dintre cele
menţionate, dar aceste firme se bucură deja de o reputaţie solidă şi de un public
care identifică cu uşurinţă caracteristica esenţială a afacerii.
Definirea afacerii fixează într-un mod relativ graniţele industriei sau
grupului strategic în care se operează. Poate să existe o definiţie largă a industriei
sau o definiţie îngustă, care ar putea delimita un grup strategic ce operează într-o
“nişă” – segment strategic de mici dimensiuni cu caracteristici speciale.
Ca o definiţie largă am putea da exemplu transporturi, turism, alimente,
construcţii de maşini, iar ca o definiţie îngustă la cuvintele de mai sus avem: căi
ferate, croazieră de lux, bere, piese de schimb auto.
Intre cele două extreme ar putea interveni trepte intermediare care să
realizeze o restrângere suficient de clară a domeniului de interes, dar care să
permită o flexibilitate în alegerea strategiilor. De la o definiţie largă, de exemplu
„alimente”, domeniul se poate restrânge la “băuturi”, apoi la „ băuturi alcoolice”
şi în final, se ajunge la o definiţie îngustă „bere”39.
Dacă firma are dimensiuni importante şi interese in numeroase domenii
atunci declararea misiunii va putea implica mai multe niveluri strategice. Poate să
apară o misiune la nivelul organizaţiei, dar şi misiuni distincte la nivelul unităţilor
strategice de afaceri, în special în cazul în care acestea provin din achiziţia unor
firme independente.
În cazul firmei diversificate misiunea este exprimată mai vag. Se apelează
la o definiţie îngustă. Elementele suplimentare ce se introduc precizează
diferenţele faţă de celelalte unităţi strategice de afaceri ale aceleiaşi organizaţii şi
indică doar o industrie de mare interes.
Prin extensie se discută despre o misiune a compartimentelor funcţionale,
deşi pare evident care este rolul acestora. O astfel de misiune confundată de multe
ori cu un obiectiv, sintetizează natura activităţilor aferente funcţiei. Spre exemplu,
misiunea compartimentului de resurse umane este să asigure succesul organizaţiei
prin dezvoltarea potenţialului individual al salariaţilor, prin realizarea unor echipe
performante şi prin formarea unor lideri eficienţi.
Elementele prin prisma cărora se desemnează afacerea firmei şi se
defineşte misiunea pe care şi-o asumă aceasta: grupurile de clienţi ţintă, nevoile
acestora vizate să fie satisfăcute, produsele/serviciile oferite, tehnologiile de
realizare a acestora sunt, însă, într-o continuă evoluţie, determinată atât de
schimbările ce se produc în configuraţia clienţilor şi în nevoile şi preferinţele
acestora, cât şi cele provocate de progresul tehnologic şi concretizate în apariţia de
noi produse, servicii şi tehnologii. În consecinţă, şi definirea misiunii firmei
39
Hort Norman – Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucureşti, 1992, pag
182..
45
trebuie să facă obiectul unor analize periodice şi, la nevoie, a unor redefiniri
pentru a împiedica producerea situaţiei în care misiunea asumată la un anumit
moment devine absolută, anacronică cu schimbările produse şi cu însăşi evoluţia
activităţii firmei. Analiza periodică a misiuni presupune nu numai evaluarea
condiţiei actuale a firmei, ci şi a ţintelor viitoare către care aceasta intenţionează
să se îndrepte. Deşi viitorul presupune un nivel ridicat de incertitudine şi, uneori,
este chiar impredictibil, atitudinea prospectivă a managementului firmei este
indispensabilă pentru reorientarea activităţii acesteia şi redefinirea misiunii ei
potrivit schimbărilor anticipate. Redefinirea misiunii firmei se face în funcţie de
răspunsurile date câtorva întrebări esenţiale :
Ce nevoi şi ce preferinţe ale clientului sunt nesatisfăcute sau parţial
satisfăcute?
Ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi şi preferinţe?
Cum vor evolua structura produselor şi serviciilor specifice industriei de
profil, aplicaţiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru
realizarea lor?
Ce se întrevede că vor face concurenţii?
Ce intenţionează să facă firma în privinţa gamei activităţilor pe care le
desfăşoară şi a domeniilor de afaceri în care este implicată? etc.
În funcţie de răspunsurile date, care evidenţiază amploarea schimbărilor
predictibile, se stabileşte dacă redefinirea misiunii este sau nu oportună.
O ultimă problemă privind misiunea firmei este cea referitoare la modul în
care aceasta este comunicată autorităţilor publice, instituţiilor publice, instituţiilor
şi grupelor de persoane interesate. O declaraţie oficială de misiune a firmei
facilitează luarea deciziilor interne sau exterioare acesteia cu privire la orientarea
activităţii ei, sprijinul care i se oferă, posibilitatea de asociere cu alte firme şi
organizaţii etc. Conturarea unei imagini clare cu privire la misiunea firmei atât
pentru salariaţi ei cât şi în exterior(pentru clienţi, furnizori, creditori, acţionari,
autorităţi publice, diverse instituţii, eventuali sponsori etc.) se realizează, pe lângă
declaraţia oficială, şi prin alte mijloace.
Componentele misiunii Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la
caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, conţinut şi specificitate. Cum
declararea misiunii reprezintă partea cea mai vizibilă a existenţei unei concepţii
strategice, este firesc ca teoreticienii să-şi propună să descopere caracteristici
comune pentru numărul imens de astfel de declaraţii.
Declaraţiile formalizate ale misiunilor marilor firme americane au relevat
preponderenţa a şase elemente de referinţă:
filozofie,
imagine externă,
autodefinire,
câmp de acţiune,
tehnologie,
condiţii de supravieţuire.
O declaraţie a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină următoarele
componente, care să răspundă întrebărilor de mai jos:
1. Consumatori – cine sunt consumatorii firmei?
2. Piaţă – care este piaţa pe care firma concurează?
3. Produse – care sunt produsele principele ale firmei?
4. Tehnologie – care este tehnologia de bază a firmei?
5. Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate – care este
angajamentul privind scopurile economice?
6. Filozofie – care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei?
46
7. Domeniu geografic – în ce zonă geografică va acţiona firma?
8. Autodefinire – care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea publică – care este imaginea publică a firmei?
10. Preocupare pentru membrii firmei – care este atitudinea faţă de membrii
firmei?
Calitatea unui enunţ va fi cu atât mai ridicată cu cât va răspunde la mai
multe din întrebările de mai sus şi la eventuale întrebări care să diferenţieze firma
faţă de concurentele ei.
În cazul firmelor nou înfiinţate există tendinţa de inventariere a unui
număr uriaş de produse, fără legătură unele cu altele, în ideea asigurării unei
mobilităţi maxime în operaţii. Se câştigă astfel pe planul preocupărilor pentru
supravieţuire, dar se pierd specificitatea şi avantajele focalizării. Numărul
membrilor organizaţiei care cunosc conţinutul acestui paragraf este restrâns şi, în
cazul marilor firme, se pierd efectele pozitive ce urmăresc prin declararea
misiunii: mobilizarea şi angajamentul salariaţilor sau realizarea unei anumite
imagini publice.
Formele şi modul de abordare a declaraţiei misiunii se modifică pe măsură
ce o organizaţie se dezvoltă şi managerii sau creatorii ei capătă experienţă în
stabilirea şi enunţarea diferitelor componente ale misiunii.
Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o formă specifică
şi de la o abordare descriptivă la o abordare normativă, în scopul îmbunătăţirii
performanţelor organizaţiei.
Stadiile de evoluţie a misiunii sunt următoarele:
a) misiune neclară - criterii nespecificate;
b) misiune generală – criterii stabilite, dar nemăsurabile;
c) misiune specifică – criterii stabilite şi măsurabile;
d) misiune cu fixarea unor proprietăţi – criterii stabilite, măsurabile şi ordonate
după importanţă.
a) Misiunea neclară este specifică organizaţiilor mici ai căror manageri
sunt de regulă, şi iniţiatorii lor. Aici nu există timp pentru formalizarea unor
planuri şi în bună măsură lipseşte experienţa şi dorinţa pentru realizarea unei
expuneri clare asupra unor planuri şi în bună măsură lipseşte experienţa şi dorinţa
pentru realizarea unei expuneri clare asupra afacerii ce urmează a fi dezvoltată.
Grija principală este supravieţuirea, iar interesul se îndreaptă spre menţinerea
continuităţii procesului ce generează produsul organizaţiei. De multe ori există
temerea că enunţarea unor intenţii ar putea fi contraproductivă, iar uneori o aură
de secret îl flatează pe manager.
Cum micile organizaţii sunt axate pe un singur individ care este
întreprinzătorul şi care devine elementul principal în procesul decizional,
activitatea nu va fi influenţată de lipsa enunţului unei misiuni. Va suferi în mod
real dacă neenunţarea misiunii este rezultatul unei stării de confuzie a iniţiatorului
sau a lipsei unei idei călăuzitoare.
b) Misiunea generală este o exprimare ce oferă o fixare a criteriilor,
creştere, stabilitate, profitabilitate etc., dar rămâne relativ vagă şi nu îşi
îndeplineşte rolul mobilizator în majoritatea cazurilor. Oferă o direcţie de
evoluţie, prin exprimarea mai degrabă a unor dorinţe, decât prin sugerarea unei
abordări. Generalitatea poate fi contraproductivă când dă naştere confuziei.
Flexibilitatea care se urmăreşte trebuie să se păstreze în limitele care oferă o notă
distinctivă organizaţiei. O formulare de genul “Dorim să îmbunătăţim continuu
afacerile noastre” nu mai asigură crearea unei identităţi a afacerii.
c) Misiunea specifică implică alegerea unor criterii ce pot oferi
posibilitatea fixării unor obiective într-o relaţie directă. În acest caz se descrie
47
modul în care urmează să se asigure realizarea viitorului dorit şi să fie satisfăcute
aşteptările celor interesaţi: salariaţi, acţionari, creditori. O astfel de exprimare
poate fi evaluată mai uşor decât o exprimare generală şi constituie o premiză
pentru realizarea unui control efectiv.
b) Misiunea cu fixarea unor priorităţi prezintă gradul cel mai avansat de
formalizare. Prezentarea ierarhiei criteriilor sugerează o structură clară a
sistemului de valori din cadrul organizaţiei şi oferă membrilor acesteia un ghid
implicit al oportunităţilor care sunt apreciate pe plan intern şi al modului de
abordare a situaţiilor viitoare.
Stadiile menţionate nu sunt obligatorii în evoluţia unei organizaţii. Există
organizaţii mici ce-şi declară misiunea într-o formă specifică sau organizaţii mari
cu o misiune neclară sau generală.
Bibliografie minimală:
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura Economică
Bucureşti 1997
2. Băcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
6. Ciocîrlan Doiniţa - Management strategic, Editura Universitară, București, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economică,
București, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iași, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamțu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economică, București, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, București, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, București, 2003
48
UNITATEA 4
Obiective şi opţiuni strategice
Cuprins: pag.
U4.1. Scopul şi obiectivele unităţii 134
U4.2. Obiective şi opţiuni în cadrul unui proces strategic 134
U4.3. Test de autoevaluare 143
U4.4. Rezumat 143
Bibliografie minimală 144
Răspunsuri la testul de autoevaluare 145
49
Fiecare componentă (secvenţă) din lanţul de proces strategic, la fel ca
oricare alt tip de acţiune umană, se realizează la un nivel de conştientizare diferit
în raport de situaţie (figura nr. 36).
Concept Concept
Principii
Principii
Metode
Metode
PROGNOZĂ/
ANALIZĂ PREVIZIUNE
Modele Modele
afaceri/funcţiuni
Concept
Concept
sarcini/operaţii
Principii
activităţi
Metode
Principii
Metode
DECIZIE IMPLEMENTARE
Modele
Modele
atribuţii/acţiuni
Astfel ea se poate derula pe baza unui concept, unor principii, modele sau
metode de lucru. Evoluţia formulării de la formularea concept la formularea pe
bază de metode depinde de contextul luării deciziei şi de specificul acesteia.
Pentru exemplificare putem analiza componenta (secvenţa) decizie din
lanţul de proces strategic. Astfel în situaţii de mediu incert caracterizat de un risc
mare decizia este realizată prin intermediul utilizării unor metode specifice,
formalizate, dar care necesită un volum mare de timp şi resurse consumate.
Dimpotrivă în situaţia unui mediu cert şi, bine cunoscut ca forme de manifestare,
decizia va fi realizată la nivel conceptual prin automatisme formate în cadrul unor
experienţe trecute. Realizarea deciziei prin utilizarea principiilor reprezintă
adaptarea unor concepte de lucru la situaţii concrete, inedite, în raport de un set de
principii dezvoltat în practica decizională dintrun mediu de afaceri (activitate)
relativ stabil. Luarea deciziei în funcţie de modele de aplicare este valabilă în
contextul unui mediu schimbător dar în care se pot identifica unele etape de
evoluţie cunoscute ale acestuia.
Pe de altă parte cu cât urcăm pe nivelul de acţiune strategică apare
necesitatea formulării conceptuale în cazul proceselor de analiză, previziune,
decizie şi implementare. De se impune acest lucru? Tocmai datorită faptului că
spectrul de cuprindere al fenomenelor şi proceselor luate în considerare este foarte
mare la nivelul managementului superior. Astfel în cazul top managementului,
în baza analizei mediului, previziunile asupra capacităţii pieţelor şi a structurii
acestora sunt considerate îndeosebi prognoze ca anticipare generală a direcţiilor
de evoluţie a unui mediu iar decizia şi implementarea se realizează în formule
nereglementate la nivel de concepte sau principii. În schimb la nivelul
managementului funcţional care adesea se ocupă de politicile de firmă şi de
piaţă avem de-a face cu un proces strategic care utilizează formule alternative
(modele) pentru analiză, prognoză/previziune, decizie şi implementare.
Managementul operaţional fiind unul extrem de clar reglementat formal se
50
bazează, începând de la analiză până la implementare, pe metode specifice de
lucru.
51
Analiză Declaraţie de Abordare Capitalizare
capacitate afaceri strategică (dimensiune)
Managemen
Top Analiză de Obiective Strategie de Organizare
structură strategice de firmă (componente)
t firmă
(sisteme de mg.)
Midle
(tehnici de mg)
t
52
combinaţii ale acestora având un pronunţat caracter valoric-financiar. În acelaşi
timp obiectivele strategice se constituie ca opţiuni concrete de atingere a
rezultatelor sau eforturilor previzionate/prognozate.
Spre exemplu firma de echipament sportiv „Nike” a stabilit pentru
perioada următoare, următoarele două seturi de obiective:
Obiective financiare:
Improve returns from each of our existing operating groups;
Dispose of those parts of our businesses which cannot generate adequate
returns or do not fit with our business strategy;
Achieve a 20% return on equity;
Achieve net sales growth rate of 10% per year;
Maintain an average earnings per share growth rate of 15% per year;
Maintain total debt to total capital at 40% or less;
Pay out 25% to 35% of net income in dividends.
Obiective strategice:
Protect and improve Nike’s position as the number one athletic brand in
America;
Build a strong momentum in growing fitness market;
Intensify the company’s efforts to develop products that woman need and
want;
Explore the market for products specifically designed for the requirements of
maturing Americans;
Direct and manage the company’s international business as it continues to
develop;
Continue the drive for increased margins through proper inventory and fewer,
better product.
În raport de exemplul anterior este foarte bine evidenţiată distincţia dintre
obiective şi opţiuni sau altfel spus dintre ţintă şi intenţie strategică.
Un obiectiv trebuie să îndeplinească o formulare bine reglementată după
anumite reguli. Indiferent de zona de acţiune a firmei, obiectivele se exprimă prin
prisma a trei elemente determinante:
Indicatorul la care se referă, de exemplu, volumul fizic al producţiei sau
serviciul efectuat, cifra de afaceri, productivitatea, cota de piaţă acoperită cu
produsele şi serviciile firmei, rata profitului etc.;
Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv; de
exemplu pentru indicatorii menţionaţi: volumul fizic al producţiei se poate
exprima în tone, litri, bucăţi, megawaţi-oră, tone-kilometri transportate etc.;
cifra de afaceri – în lei, dolari etc.; productivitatea – în lei/salariat-an,
lei/muncitor-an , tone/oră, bucăţi/schimb etc. cota de piaţă – în procente; rata
profitului – în procente etc.;
Nivelul pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru
ilustrările de indicatori şi scări prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Opţiunile strategice reprezintă declaraţii sintetice cu privire la ce îşi
propune firma să realizeze într-un anumit interval. Altfel opţiunile strategice
constituie mijlocul prin care obiectivele firmei, formulate în termeni măsurabili,
se “traduc” în direcţii de acţiune aşteptate al căror nivel condiţionează realizarea
obiectivelor.
Precizarea obiectivelor este importantă în cadrul sistemului strategic al
firmei din următoarele raţiuni principale:
Constituie o premisă esenţială a asigurării unei orientări globale a
afacerilor/activităţilor/acţiunilor/operaţiilor sub aspectul unei unităţi de acţiune
53
pentru atingerea unor rezultate şi eforturi prestabilite prin obiective (ex.
eficacitate, randament, eficienţă a acţiunilor);
Asigură repere clare de referinţă pentru factorii de decizie din cadrul
organizaţiei pentru urmărirea acestor tuturor proceselor ce se desfăşoară la
nivelul firmei. Opţiunile devin în aceste condiţii, adevărate constrângeri pentru
procesele de muncă, comportamentul şi acţiunile principalilor factori
implicaţi;
Orientează termenele de execuţie în raport de nivelul de importanţă al
opţiunilor stabilite;
Delimitează resursele necesare în raport de acţiunile implicate pentru fiecare
opţiune în parte.
În cadrul modelului normativ decizional fundamentat pe utilitatea globală
obiectivele se transpun ca şi criterii de selecţie a variantei decizionale. Acesta este
motivul pentru care obiectivele trebuie ierarhizate ca importanţă în aşa fel încât să
li se poată aloca un coeficient de importanţă.
Criterii
decizionale Obiectiv 1 Obiectiv 2 Obiectiv 3
Variante (0,4) (0,4) (0,2)
decizionale
Opţiune 1
Opţiune 2
Opţiune 3
U4.4. Rezumat
Bibliografie minimală:
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura Economică
Bucureşti 1997
2. Băcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
6. Ciocîrlan Doiniţa - Management strategic, Editura Universitară, București, 2010
54
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economică,
București, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iași, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamțu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economică, București, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia 3,
Editura CH Beck, București, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, București, 2003
55
UNITATEA 5
Performanțele organizației
Cuprins pag.
U5.1. Scopul şi obiectivele unităţii 147
U5.2. Indicatori strategici ai activității 147
U5.3. Test de autoevaluare 157
U5.4. Rezumat 157
Bibliografie minimală 158
Răspunsuri la testul de autoevaluare 159
56
serviciile proprii, cifra de afaceri, nivelul producţiei, volumul vânzărilor, nişa
de piaţă disponibilă, volumul şi ponderea pe arii de activitate şi pe grupe de
produse sau afaceri în totalul activităţilor;
Competitivitatea şi profitabilitatea activităţii, domeniu pentru care
obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, venitului din
investiţii, raportul profit/vânzări etc., structura costurilor, surse de formare a
profiturilor, volumul profitul total etc.;
Rentabilitatea şi calitatea produsului împreună cu inovarea domeniu în care
exprimarea obiectivelor se poate face în formă valorică sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe piaţă;
Eficienţa muncii în cadrul compartimentelor şi performanţele şi pregătirea
managerilor acestora, domeniu în care identificarea obiectivelor specifice este
mai dificilă, date fiind particularităţile muncii de conducere. Efortul de
identificare a unor forme cât mai sugestive de reflectare în obiective ale calităţii
prestaţiei manageriale poate conduce la expresii de factura ponderii timpului
consacrat şedinţelor în timpul total de lucru al managerilor, deciziilor luate în
problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate
la nivelurile inferioare în numărul total al deciziilor luate la un anumit nivel,
vitezei de reacţie la luarea deciziilor majore, numărul minim de săptămâni în
care managerii participă anual la programele de perfecţionare managerială,
numărul titlurilor de consacrare ştiinţifică şi profesională.
Productivitatea este ea însăşi un obiectiv care se exprimă în diferite unităţi de
măsură – numărul de piese fabricate de un muncitor într-un schimb, producţia
raportată la numărul de salariaţi, producţia raportată la numărul de muncitori,
număr de piese produse în unitatea de timp, număr de clienţi serviţi în unitatea
de timp, precum şi diverşi alţi termeni (numărul de ore de absenţă de la
program, numărul minim de săptămâni în care fiecare salariat urmează un
program de perfecţionare profesională);
Randamente ale factorilor de producție. Pentru fiecare categorie de resurse
(umane, financiare, materiale, energetice) există forme specifice de exprimare a
obiectivelor şi anume: 1) pentru resursele umane – fondul de timp de lucru,
numărul de ore sau zile de absenţe nemotivate, numărul de ore de întârzieri,
numărul de plecări din cadrul firmei, numărul de angajări etc., toate raportate la
o anumită unitate de timp; 2) pentru resursele financiare – ponderea capitalului
propriu în capitalul total al firmei, volumul mediu al fluxului bănesc, gradul de
îndatorare, solvabilitatea patrimonială etc.; 3) pentru resursele materiale –
capacitatea de producţie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport,
consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de
transport etc.; 4) pentru resursele energetice – consumul specific mediu,
intensitatea energetică, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice
etc.
De observat că unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu
mediul şi cuantifică poziţia competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care
vrea să o deţină în percepţia investitorilor, clienţilor, furnizorilor, creditorilor,
concurenţilor, publicului în general, reflectă capabilităţile pe care le are. Alte
obiective au incidenţă internă şi se referă, în principal, la performanţele
economice şi financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.
Din prezentarea domeniilor în care organizaţia îşi stabileşte obiectivele în
urma analizei mediului şi analizei proprii pe aceste domenii atestă faptul că în
cazul obiectivelor strategice orientarea va fi făcută în raport de analiza şi
previziunea realizată asupra mediului extern iar în cazul obiectivelor operaţionale
acestea vor fi stabilite în principal în funcţie de analizele şi previziunile asupra
57
mediului intern. Obiectivele funcţionale iau în calcul în mod egal analizele şi
previziunile atât ale mediului intern cât şi cele ale pieţei.
Ierarhizarea obiectivelor se stabileşte de la nivelul întregii organizaţii până
la nivelul individual, conform modelului din figura nr. 38., în cadrul căruia
obiectivele fixate la un anumit nivel determină pe cele ale nivelului următor.
58
speciale de muncă etc. Clienţii doresc să cumpere produse şi servicii la preţuri şi
tarife cât mai mici cerinţă pe care eventual pot să o satisfacă unii concurenţi.
Furnizorii care deţin poziţii cvasimonopoliste pot impune preţuri şi condiţii de
livrare împovărătoare pentru firmă, afectându-i sensibil cheltuielile de producţie
etc.
Rentabilitate (Re,Rf)
Eficienţă (E)
Productivitate(Pr)
Randament (Ra)
59
presiune, prezenţei unor membri din exteriorul firmei în Consiliul de
administraţie al acesteia;
Coaliţii interne ale: membrilor managementului de vârf; celorlalţi manageri;
specialişti în domeniul planificării strategice; membrilor diferitelor profesiuni
exercitate în cadrul firmei; sindicaliştilor firmei; personalului de execuţie.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor
organizaţiei îl constituie sistemul de valori promovate de managementul de vârf al
acesteia, corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor, experienţa lor,
mediul socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin, convingerile şi
informaţiile pe care le recepţionează. Sistemul de valori promovat se manifestă
printr-un set specific de atitudini şi comportamente ale componenţilor
managementului de vârf, care îşi pune, în mod vădit, amprenta asupra modului în
care se stabilesc obiectivele organizaţiei, asupra „ personalităţii” acesteia, asupra
imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul ei.
În demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaţii
în diferite proporţii ale valorilor menţionate. Combinaţiile se traduc în manifestări
atitudinale şi comportamentale ale managerilor organizaţiei implicaţi în stabilirea
obiectivelor, care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la care se
fixează obiectivele respective. Aceste manifestări se referă la:
Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor( combativă, pasivă);
Poziţia faţă de risc (de asumare, de evitare);
Poziţia faţă de “nou”, de inovare (inovativă, ne-inovativă);
Preferinţa pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil;
Abordarea problemelor (cantitativă, calitativă);
Stilul de conducere (autocratic, participativ);
Spiritul tratării persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituţiilor,
organismelor guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare);
Viziunea privind rolul organizaţiei (exclusiv de a realiza profit, de a avea
responsabilităţi sociale);
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
Înclinaţia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestările posibile la
fiecare dintre atitudinile şi comportamentele trecute în revistă, se face puternic
simţită în acţiunea de stabilire a obiectivelor şi în magnitudinea fixată, finalmente,
acestora.
60
U5.3. Test de autoevaluare
U5.4. Rezumat
Bibliografie minimală:
1. Allaire Yvan, Fîrsirotu Mihaela – Management strategic, Editura Economică
Bucureşti 1997
2. Băcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureşti 1999
3. Borza Anca - Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
4. Bratianu Constantin - Managementul strategic, Editia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
5. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
6. Ciocîrlan Doiniţa - Management strategic, Editura Universitară, București, 2010
7. Dumitrescu Mihail - Strategii si management strategic, Editura Economică,
București, 2002
8. Florea Ramona - Management strategic, Editura Tehnopress, Iași, 2007
9. Lille Ramona - Management strategic, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011
10. Neamțu Liviu - Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2007
11. Neamțu Liviu, Neamțu Adina - Management strategic. Principiile succesului,
Editura Academica Brâncuși, Târgu-Jiu, 2009
12. Popa Ion - Management strategic, Editura Economică, București, 2004
13. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
14. Tanțău Adrian Dumitru - Managementul strategic. De la teorie la practica. Editia
3, Editura CH Beck, București, 2011
15. Tuclea Claudia - Management strategic, Editura Uranus, București, 2003
61
Bibliografie
62
24. Choffray Jean-Marie - Sisteme inteligente de Management, Editura
Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997
25. Ciobanu Ion - Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
26. Comănescu M. - Managementul european, Editura Economică, Bucureşti,
1999
27. Cook Kenneth – Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura
Teora, Bucureşti, 1998
28. Cornescu Viorel, Mihăilescu Ioan, Stanciu Sică – Management, Teorie şi
practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994
29. Cornescu Viorel, Mihăilescu Ion - Management, Editura Proarcadia,
Bucureşti, 1993
30. Covey Stephen - Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe
principii, Editura Allfa, 1991
31. Danciu Victor – Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti,
1996
32. Davidson Hugh – Offensive marketing, with a Foreword by Dr. Tony
O’Reilly president of H.J. Heinz Inc., Penguin books, 1987
33. Demetrescu M.C. - Marketing, Fundaţia Europeană Drăgan, Bucureşti
1991
34. Demetrescu M.C.- Metode de analiză de marketing, Editura Teora,
Bucureşti, 2001
35. Dijmărescu Ion - Bazele managementului - Editura Didactică şi
Pedagogică , Bucureşti , 1995
36. Dima I. C., Nedelcu M. V. - Management industrial, Editura Naţional,
Bucureşti, 2000
37. Dima Ion, Constantin George - Managementul Firmei, Editura Scrisul
Românesc Craiova 1999
38. Dinu E. - Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE,
Bucureşti, 2001
39. Domokos Erno - Management,yesterday, today, tomorrow, Editura Presa
Universitară Clujană, 1999
40. Drucker Peter - Management: Tasks, Responsabilites, Practice,
Harper&Row,1974
41. Dubois Pierre., Jolibert Allain - Marketing - teorie şi practică, Editura
Economică, Bucureşti 1994
42. Duro Robert, Sandstrom Bjorn – Strategies guerieres en marketing, Les
editions d’organisation, Paris, 1988
43. Edelman Franz - Decision Making in Marketing (New York: Conference
Board), 1971
44. Fayol Henry - Administration Industriale et Generale – Editura Dunod,
Paris, 1925
45. Florescu C. şi colectiv – Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1981
46. Friederiesen W. - Pergreetives on Strategic Management, Harpen Row,
New York, 1990.
47. Gheorghe I. Ana – Profitul, Editura Economică, Bucureşti, 1999
48. Gilbert Pierre., Lavergne Philippe - L' analyse des couts pour le
management, Economica, Paris, 1978
49. Glueck Wiliam - Business policy and strategic management, McGraw-Hill
Company, New-York, 1980
50. Görg Bernhard - Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Institutul
European, Iaşi, 1997
63
51. Griffin W. Ricky - Management, Second Edition, 1987, Houghton Mifflin
52. Hidoş C., Hidoş S., Hidoş F. - Management, Editura H.I.P.T.ECO,
Bucureşti,1992
53. Hill E., O’Sullivan T. - Marketing, Oradea 1997
54. Hobeanu T., Mitrache M. - Management, Editura Universitaria, Craiova,
2000
55. Hofer W. Charles - Toward a Contingency Theory of Business Strategy,
Academy of Management Journal, December 1975
56. Hort Norman – Marketing Industrial, Editura Codecs, Bucureşti, 1992
57. Hyland Bruce, Yost Merle - Reflecţii pentru manageri, Editura Rentrop şi
Straton, 1998
58. Jugănaru M. – Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000
59. Kapoor, Hughes, Pride - Business, 3rd Edition, Houghton Mifflin, 1991
60. Kenichi Ohmae, Inteligenţa strategului (arta afacerilor în Japonia), Editura
Teora, Bucureşti, 1998
61. Kotler Philip – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997
62. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica –
Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
63. Kotler Philip, Dubois Pierre - Marketing Management, Publi-Union Paris,
1989
64. Kotler Philip, Fahei Liam, Jaturripitac Somkid – La concurence totale, Les
edittions d’organisation, Paris, 1987
65. Magrath A.J.- Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing
Annual Edition, 1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991.
66. Marian Liviu - Management general şi industrial, Editura Universităţii
Tehnice, Tg. Mureş, 1994
67. Martinet A.C. - Diagnostic strategique - Economica, Paris, 1992
68. Meghişan Gheorghe, Nistorescu Tudor - Marketing, Reprografia Univ,
1991
69. Mereuţă C., Pop L., Vlaicu C., Pop, L. - Culturi organizaţionale în spaţiul
românesc. Valori şi profiluri dominante, Editura Expert, Bucureşti, 1998
70. Michael J. Backer - Marketing, Editura Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A.,
Bucureşti, 1997
71. Mihuleac E. - Ştinţa managementului, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 1996
72. Mihuleac Emil, Stângaciu Stan - Managerul profesionist, Editura Maiko,
Bucureşti, 1996
73. Mihuţ Ioan (coord.) - Management, Editura Universităţii “1 Dec. 1918”,
Alba Iulia, 1998
74. Miles R.E., Snow Ch. – Organizational Strategy. Structure and process,
McGraw-Hill Book Company, New-York, 1978
75. Mintzberg Henry -Strategy Formation: School of Thought, Harpen
Row, New York, 1990
76. Moraru Ion - Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
77. Morden A.R. - Elements of Marketing, 3rd Edition, DP Publication LTD,
London, 1993
78. Moşteanu T. – Preţul liber ales şi economia de piaţă, Tribuna Economică,
Bucureşti, nr. 35/1990.
79. Muller - Hagedorn Lothar, Introducere în marketing, Editura Niculescu,
Bucureşti, 1997
64
80. Munteanu Anca – Un început care se numeşte Freud, Ed. Sedona Iaşi,
1997
81. Myers J. H. - Marketing, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1986
82. Naneş M. - Managementul strategic al întreprinderii şi provocările
tranziţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2000
83. Neamţu Adina Claudia – Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2004
84. Nicolae, V., Grădinaru, I., Constantin, L.D. – Probleme cu rezolvări
privind planificarea şi prognozarea dezvoltării economico-sociale, Editura
ASE, Bucureşti, 1987,
85. Nicolescu Ovidiu - Management şi eficienţă, Editura Nova, Bucureşti,
1993
86. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Ghidul managerului eficient. Vol. 1
Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
87. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale
ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
88. Nicolescu Ovidiu (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996
89. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management , Editura Economică ,
Bucureşti , 1995
90. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - Management , Editura Economică ,
Bucureşti , 1999
91. Niculescu Elena – Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000
92. Niculescu Maria - Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
93. Nistorescu Tudor - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova
2002
94. Nistorescu Tudor, Meghişan Gheorghe - Bazele marketingului, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
95. Nistorescu Tudor, Meghişan Gheorghe - Economia întreprinderii, Editura
Scrisul Românesc, Craiova, 1995
96. Niţă Constantin, Popescu Marius - Dicţionar de marketing şi de afaceri,
Editura Economică, Bucureşti, 1999
97. Olteanu Valerică - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti,
2002
98. Paina Nicolaie, Pop D.Marius - Politici de marketing; Editura Presa
Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 1998
99. Panait C. Nica - Managementul firmei , Editura Condor, Chişinău, 1994
100. Peel Malcolm - Introducere în management, Editura Alternative,
Bucureşti, 1994
101. Pop N. Al., Andronov D.E., Ronzmanova M., Lefter C-tin.,
Schmengher J.H. - Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti
2000
102. Popa I., Filip R. - Managementul internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
103. Popescu A.C., Neamţu L., Ruşan T., Văcaru V. – Marketing
fundamental, Editura Lumina, Bucureşti 2000
104. Popescu Adina Claudia - Marketing, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
105. Porter Michael - Choix strategique et concurence, Economica,
Paris, 1990
106. Porter Michael - Competitive Advantage. Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New York, 1985
65
107. Porter Michael - Competitive Strategy: Tehniques for Analysing
Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980
108. Prutianu Ştefan, Anastasiei Bogdan, Jijie Tudor - Cercetarea de
marketing, Editura Polirom, 2002
109. Puiu Alexandru - Management în afacerile economice
internaţionale, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1992
110. Reynolds H. William– Cars and clothing; Understanding fashion
trend, Journal of Marketing, USA, iulie 1968
111. Robinson E. Dwight – Style changes, Harvard Business Review,
USA, nov.-dec. 1975
112. Robinson Steve - Managementul firmei, Editura Teora, Bucureşti,
1998
113. Roşca Constantin - Management, Editura Lumina, Drobeta Turnu
Severin, 1993
114. Russu Corneliu - Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996
115. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck,
Bucureşti, 1999
116. Stancu V. - Alegerea strategiei în funcţie de costuri, Tribuna
Economică, Bucureşti nr. 32/1992
117. Stăncioiu Aurelia-Felicia - Strategii de marketing în turism,
Editura Economică, Bucureşti, 2000
118. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe - Management - Elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1999
119. Stigler George - La Theorie des Prix, Dunod, Paris, 1972
120. Taylor F. W. - Principles of Scientific Management, Harper
&Row, London, 1976
121. Tellier Yvan, Rovenţa-Frumuşani Daniela - Resurse umane şi
dezvoltare organizaţională, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999
122. Treacy Michael, Wiersema Fred – Customer intimacy and other
value disciplines, Harvard Business Review, 1993
123. Troacă Vasile - Management financiar bancar, Editura Academica
Brâncuşi, Tg-Jiu, 2002
124. Vasilescu N, Vancea,I,Radu C, Ionaşcu C - Statistica firmei
industriale, Reprografia Universităţii din Craiova,1999
125. Weleh John - Quality Programs Show Shoddy Results, The Wall
Street Journal,1992
126. William E. Cox Jr. – Product life cycle as marketing models,
Journal of business, USA, oct. 1967
127. Zaharia M., Palko Gh. - Competiţia şi managementul companiei,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 1999
128. Zaharia R. - Marketing social politic, Editura Uranus, Bucureşti,
2002
66