INTERACCIÓN

■ Ana Belén Arteaga

gerente del hospital civil de ipiales

Graciela Motta Losada

jefe de sección de internación.
hospital civil de ipiales, ese
MÉTODO
DE ANÁLISIS
Y SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
Y SU IMPACTO
SOBRE LAS
GLOSAS
RESUMEN Experiencia del
En este documento se parte de la definición compartida de
un sueño de futuro, el cual se traduce en unas áreas de Hospital Civil
de Ipiales
direccionamiento, cada una con unos objetivos e indicado-
res concretos. Una de las áreas específicas es la relaciona-
da con el mejoramiento de procesos críticos, especialmente
la referida a la disminución de objeciones por parte de las
entidades administradoras de planes de beneficios (EAPB),
Palabras clave
cuya meta consiste en pasar de un 6,8% de glosas al 3%
Administración financiera, caso
en un período de cinco meses.

Para efectos de lograr el objetivo planteado se asume el Presentación

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método de análisis y solución de problemas, que, después
de identificar y observar el problema, permitió el reconoci-
miento de sus causas fundamentales a través de la priori-
zación, lo cual posibilitó la generación de un plan de ac-
ción soportado en la herramienta de las 5W y 1H, que
luego de su ejecución permite determinar el impacto de las
acciones emprendidas, por medio de una evolución satis-
factoria de las causas fundamentales que inciden en el
problema identificado y en el logro del objetivo propuesto.
El Hospital Civil de Ipiales es una Empresa Social del Estado (ESE), de carácter público, des-
centralizada, que goza de autonomía jurídico-administrativa y patrimonio propio. Fue trans-
formado en ESE en mayo de 1997, cuando era una institución de orden departamental de
segundo nivel de complejidad, ubicado en la región sur del Departamento de Nariño. En la
actualidad cuenta con servicios de segundo nivel de complejidad y algunos de tercer nivel:
ginecoobstetricia, pediatría, cirugía general, traumatología-ortopedia, anestesiología, oftal-
mología, neurocirugía, cirugía plástica y dermatología. Para el proceso de atención hospitala-
ria cuenta con 95 camas y 241 trabajadores de planta.

Orientación estratégica del Hospital Civil de Ipiales

Para hacer realidad la misión de la Institución —que es la de contribuir al mejoramiento
de las condiciones de vida de la población a través de acciones de salud—, se acogió como

42
forma de pensamiento gerencial estructurado el modelo de gestión integral ESQUEMA
para la calidad, la productividad y la competitividad (véase esquema). De MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL PARA LA CIUDAD
esta manera, al asumir dicho modelo, en el Hospital se inicia un proceso
orientado a definir participativamente un propósito concertado, el cual se
plasma en la visión, traducida de la siguiente manera:

En el año 2007, esperamos ser una IPS acreditada, que haya logrado imple-
Gerencia de los
mentar servicios de mayor nivel de complejidad y saludable financieramente. Direccionamiento
procesos (Día a Día)
estratégico Gestión
integral
(Desarrollo
integral)
Para lograr ese sueño de futuro se definieron unas áreas de direccionamiento:
de l
ra gra
Proceso u ltu inte
• Perspectiva financiera: al tener un mercado satisfecho y fiel, se logra la transformación cultural
C ad
lid
ca
salud financiera.
• Perspectiva del cliente: al mejorar la calidad técnica y percibida, aumenta
la probabilidad de satisfacción y fidelidad de la población usuaria.
• Perspectiva de procesos internos: al optimizar procesos clave, será posi-
ble mejorar los estándares de calidad técnica y percibida.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: liderada hacia el talento hu-
TABLA 1
mano de la organización, a través de procesos de formación y capacita-
VISIÓN
ción que permitan la adquisición de herramientas que posibiliten la me-
jora de procesos clave. En el año 2007 esperamos ser un hospital acreditado, con servicios de mayor nivel
de complejidad y saludable financieramente.
Para cada área de orientación se definieron los objetivos estratégicos (ali-
ÁREA OBJETIVO META
neados con la visión de futuro), las acciones estratégicas, los indicadores KPI y Financiera Lograr mayor nivel Utilidad del 20% a partir
los indicadores inductores de desempeño. Los indicadores KPI son los que re- de rentabilidad del año 2005 utilidad neta
presentan los resultados finales y los inductores muestran através de indicado- del 4% para el año 2003.
res intermedios, si se está logrando la mejor propuesta. En la Tabla 1 se presen- Financiera Lograr mayor liquidez 3 de liquidez. Es decir que
ta de manera sintética la traducción de la visión a objetivos estratégicos y a por cada peso que se debe en
indicadores KPI para cada una de las áreas de gestión. el corto plazo haya 3 pesos
para respaldar la deuda.
Financiera Lograr mayor productividad Incremento del 20%
Método de análisis y solución de problemas mercado aseguramiento
Cliente Lograr mayor participación 60% de ventas a asegurados
Así las cosas, y con el propósito de avanzar por un sendero que nos conduzca
mercado asegurados
a lograr el mejoramiento del Hospital, se inició un trabajo sistemático y con-
Cliente Lograr satisfacción y fidelidad 95% de satisfacción
tinuo orientado a capacitar a los trabajadores en los significados y aplicación
de los usuarios
de cada una de las herramientas gerenciales básicas como Pareto, gráficos de Procesos Mejorar calidad técnica y percibida: 100% de procesos instituidos
control, gráficos de tendencia, y de manera particular en la integración de internos Benchmark estándares atención de acuerdo a estándares
estas herramientas en el método de análisis y solución de problemas. Una Procesos Generar información tiempo real 100% de indicadores del CMI

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vez agotada la fase de capacitación a los líderes formales de la institución, se internos de indicadores KPI e inductores reportados en tiempo real
ejecutaron acciones relacionadas con: Procesos Lograr pago oportuno Cada 60 días
internos a proveedores
• Levantamiento de un proceso para establecer planes prioritarios de acción. Procesos Disminuir glosas Lograr un nivel de glosas
• Levantamiento de hojas de trabajo orientadas a vigilar los puntos clave internos del 3%
del proceso. Aprendizaje Lograr pleno conocimiento por 95% de conocimiento
y crecimiento parte de los trabajadores de
• Capacitación al personal involucrado operativo.
los estándares que impactan
• Ejecución del proceso.
la atención usuario
Aprendizaje Lograr en nivel ejecutivo experticia 100%
La ejecución del proceso y su seguimiento inicial permitió identificar que y crecimiento en manejo de herramientas de calidad
uno de los costos de no calidad es el relacionado con la alta tasa de objecio- Aprendizaje Lograr alto índice de compromiso del 90%
nes, por concepto de servicios prestados y facturados; por lo cual se define y crecimiento talento humano con la visión de futuro

43
 INTERACCIÓN

como un objetivo prioritario dentro de la orientación estratégica, el lograr

bajar las glosas a 3% (objetivo definido en el área de mejora de procesos
internos). A continuación se muestra la evolución del problema después de la
institucionalización de acciones de mejora, a través de unos pasos metodoló-
gicos concretos:

Primero: identificación del problema

Gran cantidad de objeciones (glosas) realizadas por las EAPB ascienden, en pro-
medio a 7,2%, si se tiene en cuenta que hasta el mes de julio de 2003 se presen-
taron unas objeciones equivalentes a 489’097.225 de pesos, sobre unos ingresos
totales equiparables a 6.770’031.121 pesos en este período de siete meses.
TABLA 2
PRIORIZACIÓN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE GLOSAS
A JULIO DEL 2003
Si se asume que el valor antes presentado corresponde a los siete prime-
ros meses de 2003, se tiene que la pérdida económica mensual para el Hos-
CAUSA CÓDIGO # DE ERRORES % ACUMULADO pital asciende a la suma de 69’871.031 pesos.
Errores de liquidación G5 396 39%
Falta registros en historia clínica G6 147 53%
Segundo: observación del problema
Sin facturar servicios prestados G3 113 64%
Se observa que entre las causas generadoras de las glosas existen razones de
Sobrefacturación de servicios G1 102 74%
tipo administrativo y técnico-científico:
Sin reportes de estudios diagnósticos G7 98 84%
Servicios no pertinentes G2 94 93%
• Son doce las causas globales de objeciones, entre las cuales se destacan:
Sobrepedidos a Farmacia G10 47 98%
inconsistencias no corregidas, falta de registros en la historia clínica,
Sin descargar insumos G9 6 98%
subfacturación de servicios, sobrefacturación de servicios, falta de repor-
Incumplimiento de órdenes G11 6 99%
tes de estudios diagnósticos, servicios no pertinentes, falta de descarga
Sin justificar servicios G8 5 99%
de insumos en el sistema y servicios sin justificación.
Sin descargar devoluciones a farmacia G4 4 100%
• Entre las unidades del hospital que reportan errores se identifican las
Facturan servicios no prestados G12 4 100%
siguientes: imagenología, laboratorio clínico, servicio farmacéutico, ur-
Total 1022
gencias, quirófano, medicina interna, banco de sangre, entre otros.

GRÁFICO 1 Tercero: priorización de las causas

PRIORIZACIÓN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES DE GLOSAS Después de identificar las causas generadoras de objeciones, se diseña un
A JULIO DEL 2003 instrumento que permite recoger información medible de las causas funda-
mentales (Tabla 2), cuya priorización por causa y por servicio implicado se
1000 100%
900 90% muestra en las gráficas 1 y 2.
800 80%
700 70%
600 60%
500 50% Cuarto: análisis del problema
400 40%
300 30% En cuanto a las causas responsables del problema, se identifican las siguien-
200 20%
100 10% tes situaciones en el parte prioritaria:
centro de gestión hospitalaria | víaSALUD | número 27

0 0%
G5 G6 G3 G1 G7 G2 G10 G9 G11 G8 G4 G12

• Errores de liquidación: falta firma del paciente y del facturador, procedi-

mientos del plan obligatorio de salud subsidiado (POSS) facturados a la
GRÁFICO 2 entidad territorial, ausencia de la copia del carné.
PRIORIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE LA INSTITUCIÓN QUE GENERAN • Faltan registros en la historia clínica: casillas no diligenciadas, uso de
GLOSAS A JULIO DEL 2003
abreviaturas, no registro de fecha y hora, renglones en blanco, enmen-
daduras.
8.000.000,00 100%
7.000.000,00
6.000.000,00
90%
80%
70%
• Sin facturar servicios prestados: especialmente de imagenología y labo-
5.000.000,00 60%
4.000.000,00
3.000.000,00
50%
40% ratorio clínico.
2.000.000,00 30%
1.000.000,00
-
20%
10%
0%
• Sobrefacturación de servicios: especialmente de imagenología y labora-
IMAGENOLOGIA

LB. CLÍNICO

SER.
FARMACÉUTICO

URGENCIAS

QUIRÓFANO

FISIOTERAPIA

QUIRURGICAS

PEDIATRÍA

GINECO

INTERNA
MEDICINA

BANCO SANGRE

UNIPERSONAL

CENTRAL
FACTURACIÓN

torio clínico.
• Sin reportes de estudios diagnósticos: los cuales no se encontraban pre-
sentes en la historia clínica al momento de la auditoría.

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 GRÁFICO 3 lor en pesos tanto del total de las inconsistencias
EVOLUCIÓN TOTAL DEL NÚMERO DE ERRORES como de los errores generados en los dos servi-
GENERADOS DE OBJECIONES POR PARTE cios más implicados. En la Gráfica 7 se concluye
DE LAS EAPB que se logró el objetivo de disminuir las glosas a
1200
menos de 3%, lo cual —a través de la definición de
1000

800 planes de acción y de seguimiento— ha facultado

600
disminuir los costos de no calidad e impulsar la
400

200 viabilidad financiera de la institución.

0
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Serie1 1022 1014 705 590

Dificultades encontradas
GRÁFICO 4 durante el proceso
EVOLUCIÓN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES Una de las principales dificultades que encontra-
500
mos durante el proceso fue la ausencia de proce-
400 sos estandarizados, ya que las personas que tie-
300

200
nen bajo su responsabilidad la tarea de factura-
100 ción y de auditoría realizaban cada una las accio-
0

G5
SEPTIEMBRE
396
OCTUBRE
421
NOVIEMBRE
323
DICIEMBRE
247
nes de acuerdo con su apreciación y convenien-
G6
G3
147
113
99
147
61
76
49
68
cia. Por lo tanto, como producto de esa ausencia
G1 102 161 72 120
G7 98 79 61 25 de procesos estandarizados, no se había identifi-
cado la necesidad de llevar un sistema de infor-
Quinto: plan de acción GRÁFICO 5
mación que permitiera identificar los costos de la
Se instituye un plan de acción, que sigue la meto- no calidad y, por ende, se desconocen las causas
TENDENCIA ECONÓMICA DE LAS INCONSISTENCIAS
dología de las 5W y 1H. Entre las acciones funda- generadoras o los responsables.
80.000.000,00
mentales se destacan:
70.000.000,00
• Establecimiento de un equipo operativo para 60.000.000,00
Estandarizar un proceso y generar un sistema
la revisión del proceso. 50.000.000,00 de seguimiento a través de la recolección y análi-
• Identificación de brechas entre proceso ideal
40.000.000,00
sis de la información generó resistencia entre el
30.000.000,00

y proceso actual. 20.000.000,00 personal, ya que se argumentaba que así se había

• Levantamiento de nuevo proceso.
10.000.000,00 ejecutado la tarea durante más de diez años. Para
-
• Identificación de los recursos necesarios para
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
VALOR ECONÓMICO 69.871.031,00 45.000.000,00 25.000.000,00
DICIEMBRE
7.000.000,00
trascender la resistencia inicial se desarrolló un
desarrollo del nuevo proceso. acompañamiento directo durante la primera fase
• Capacitación a los involucrados en el nuevo de esta labor, lo cual posibilitó eliminar el temor
GRÁFICO 6 que el nuevo proceso generó. Así, producto del
proceso.
• Ejecución del proceso. TENDENCIA DE LOS SERVICIOS CON MAYOR acompañamiento directo y de la mayor organiza-
GENERACIÓN DE ERRORES ción que el nuevo proceso traía, los trabajadores
• Una vez probado el impacto de las acciones
de mejora, se estandariza. 4.000.000,00 comenzaron a validar y hacer suya la nueva expe-
3.500.000,00
3.000.000,00 riencia y, hoy por hoy, se sienten orgullosos de los

centro de gestión hospitalaria | víaSALUD | número 27

2.500.000,00

La metodología 5W y 1H es un plan estandari- 2.000.000,00 resultados alcanzados.

1.500.000,00
1.000.000,00
zado que incluye las preguntas sobre qué, quién, 500.000,00

cómo, cuándo, dónde y por qué se debe hacer.

- SEPTIEMBRE
3.695.000,00
OCTUBRE
3.173.000,00
NOVIEMBRE
2.311.000,00
DICIEMBRE
2.331.000,00
Finalmente, y como conclusión importante,
IMAGENOLOGÍA
LB. CLÍNICO 3.022.300,00 448.000,00 263.300,00 349.360,00
queremos resaltar que cuando el trabajador ob-
Sexto: resultados generados serva, valora e interpreta los resultados de su ac-
En las siguientes gráficas 3 y 4 se observa que to- GRÁFICO 7 tuación, siente suyos los resultados logrados, y se
das las causas han tenido una evolución satisfac- TENDENCIA DE LA PROPORCIÓN DE OBJECIONES refuerza su compromiso para alcanzar resultados
toria, con excepción de la sobrefacturación, que mayores.■
8,00%
7,00%
subió en diciembre. Se parte de la base de la medi- 6,00%

ción inicial, que corresponde a septiembre de 2003. 5,00% REFERENCIAS

4,00%
3,00%
2,00%
1,00% Campos VF. TQC-control de la calidad total. Belo Horizonte:
Si se analiza la tendencia económica en las 0,00% Fundacao Christiano Ottóni, Universidad Federal de
ENERO JULIO AGOSTO DICIEMBRE
gráficas 5 y 6, se observa una disminución del va- PROPORCIÓN DE GLOSAS 6,80% 2,61% Minas Gerais; 1994.

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