CUPRINS

pagina
Introducere ……………………………………………………………...........................2
Capitolul I. Managementului Resurselor Umane: elemente de baza, cadru conceptual….....4
I. 1. Consideraţii generale........................................................................................4
I. 2. Tendinţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional..................5
I. 3. Conceptul de resurse umane..............................................................................8
I. 4. Funcţiunea de personal....................................................................................10
I. 5. Organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane...........11
Capitolul II. Rolul departamentului de resurse umane din cadru SC DELPHI SRL………14
II. 1 Prezentare generala…………………………………….....................................15
II. 2. Structura organizatorică……………………………………………………...16
II. 3. Identificarea problemei.....................................................................................16
II. 4. Factori concurenţiali.........................................................................................19
II. 5. Formularea obiectivelor...................................................................................20
II. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare în MRU....................................................21
II. 6.1 Implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei.........................23

Capitolul III. Concluzii şi perspective ..........................................................................33

Anexă...........................................................................................................................35
Bibliografie..............................................................................................................................40

1
 INTRODUCERE

Managementul resurselor umane sau managementul personalului însumează totalitatea

activităţilor generale şi specifice, cu privire la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a
personalului din cadrul agenţilor economici.
Managerului general cât şi managerului compartimentului de resurse umane, le revine
responsabilitatea organizarii resurselor umane dar si familiarizarea cu problematica şi
procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, la nivel national cât și
internațional.
Managerul departamentului de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să dețină o
sumă de calităţi: să fie perseverent în aplicarea deciziilor, un bun negociator, înţelegător şi
răbdător faţă de opiniile altora și cu simţul umorului.
Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,
învăţământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de
resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia de
resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective
următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană.
Titlul lucrării se referă la un aspect din domeniul managementului privind în mod special
rolul departamentului de resurse umane, deoarece în fiecare organizaţie trebuie să existe acest
departament.
Obiectivele acestei lucrări privesc analizarea:
- conceptului de resurse umane
- tipurilor de activităţi şi structuri desfăşurate în departamentul de resurse umane
- managerului – conducător şi organizator al departamentului de resurse umane
Lucrarea cuprinde 4 capitole, primele două asigură baza teoretică a temei, în capitolul al
treilea este prezentat studiul de caz realizat la SC DELPHI SRL, iar al patrulea capitol
concluziile.
În primul capitol numit „Particularităţi ale Managementului Resurselor Umane” am scris
generalităţi privind managementul resurselor umane, am specificat câteva tendinţe în
managementul resurselor umane pe plan internaţional, am explicat conceptul de resurse umane,
funcţiunea de personal, organizarea activităţilor în cadrul managementului resurselor umane şi
am prezentat câteva aspecte privind motivarea personalului.
Cel de-al doilea capitol „Departamentul de Resurse Umane”cuprinde informaţii despre
tipurile de activităţi desfăşurate în departamentul de resurse umane, Tipuri de structuri în

2
organizarea departamentului de resurse umane. Am prezentat politica de resurse umane şi
atribuţiile managerului de resurse umane.
Studiul de caz s-a realizat pe baza unor cercetări, informaţiile obţinându-se din mai multe
surse: un chestionar privind strategia de resurse umane, organigrama departamentului de resurse
umane, rapoartele privind activitatea din departamentul de RU, rezultate provenind din sondaje
de opinie interne, informaţii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin
“Cutia de sugestii”.
Pe baza informaţiilor obţinute în cazul cercetării s-au formulat unele concluzii în ceea ce
priveşte rolul departamentului de resurse umane, cum ar fi:
- să motiveze şi să menţină resursele umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor;
- recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au în vedere atragerea, dezvoltarea
şi păstrarea oamenilor cu abilităţi necesare;
- managerul de resurse umane trebuie să aibă un rol de arbitru şi să păstreze balanţa între
partea de afaceri pură şi cum se reflectă ea în viaţa oamenilor care la rândul lor contribuie la
business.
Contribuţia personală este concretizată în: documentarea teoretică şi practică, culegerea,
sistematizarea şi explicarea informaţiilor, prezentarea şi interpretarea datelor cu ajutorul
schemelor, tabelelor, precum şi în formularea concluziilor.

3
 CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:
ELEMENTE DE BAZĂ, CADRU CONCEPTUAL

1.1. Consideraţii generale

Managementul resurselor umane s-a numit tradiţional în perioada anilor 1980-1990

„managementul personalului”, „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea
activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”. Managementul resurselor umane a adus
schimbări semnificative în domeniul managementului și presupune, potrivit literaturii de
specialitate, o abordare globală, totală, interdisciplinară şi profesională a problematicii
personalului din cadrul unei organizaţii.
Ca orice alt domeniu ştiinţific, managementul resurselor umane, este rezultatul cercetării
specializate. Managementul resurselor umane s-a desprins de managementul general, și astfel
s-a diferenţiat şi s-a automatizat, limitându-și obiectul de studiu şi prin urmare s-a specializat
ocupând în prezent un loc bine delimitat în cadrul managementului general.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse
de specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului
celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii cu care lucrează şi care, în mod individual
sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine un avantaj
comparativ durabil.
Principale domenii ale managementului resurselor umane, sunt:
 atragerea şi folosirea resurselor umane, cât şi asigurarea managerului că personalul din
subordine este calificat, competent şi ingenios, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raţional
şi eficient definite;
 administrarea salarizării şi a altor remunerări, precum și evaluarea corectă și echitabilă a
acestor drepturi salariale;
 crearea sistemului de relaţii cu salariaţii;
 crearea și menținerea unei structuri organizatorice prielnice pentru atragerea şi menţinerea
unui personal competent şi eficace;
 organizarea şi efectuarea unor servicii pentru salariaţi, corespunzătoare pentru îndeplinirea
atribuţiilor şi soluţionarea problemelor referitoare la drepturile lor.

Michael Armstrong, specialist în resurse umane, consideră managementul resurselor

umane ca o apropiere coerentă şi strategică către valorile cele mai preţioase ale managementului

4
organizaţiei, deoarece salariații, prin îndeplinirea sarcinilor de lucru, contribuie individual sau
colectiv la atingerea obiectivelor, pentru un avantaj concurenţial susţinut.
Ţintele managementul resurselor umane sunt:
 antrenarea angajaţilor să lucreze la capacitatea şi potenţialul maxim,
 realizarea obiectivelor organizaţiei prin forţa de muncă proprie,
 corelarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri şi consolidarea unei mentalităţi
dorite în organizaţie,
 dezvoltarea unui set coerent de politici cu privire la angajaţi care să consolideze strategia
organizaţiei pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor şi îmbunătăţirea
performanţelor,
 creearea mediului prielnic în care inovaţia, munca în echipă şi calitatea totală să poată
prospera,
 utilizarea eficientă a tehnologiei,
 menținerea unui climat de muncă sănătos şi sigur.

1.2. Tendinţe în managementul resurselor umane pe plan internaţional

Dintre numeroasele transformări ce au afectat la sfârşitul secolului XX, salariaţii din

ţările dezvoltate, se numără următoarele trei:
Salariaţii sunt în primul rând mai bine instruiţi, indiferent ca este vorba despre de nivelul
formării iniţiale, de experienţa acumulată sau de completările aduse de formarea continuă. Fără a
putea sublinia cu certitudine că aceste progrese sporesc eficacitatea economică a acestor ţări,
realitatea ne arată, totuşi, că întreprinderile cele mai performante au forţa de muncă cea mai bine
pregătită.
Creșterea din ce în ce mai mare a numarului de femei salariate, este de asemenea un
factor a cresterii eficientei angajaților. În prezent, numărul tot mai mare al femeilor salariate se
datorează calificării crescânde a acestora.
De exemplu, în Franţa, unde procentul femeilor salariate este aproape egal cu cel al
bărbaţilor, se tinde spre adoptarea modelului scandinav. Cu toate acestea, în unele ţări femeile
lucrează cu jumătate de normă sau sunt casnice, deschizându-li-se puţine perspective de
salarizare şi încă şi mai puţine de promovare.
Cea de a treia transformare se referă la îmbătrânirea personalului salariat. Ea corespunde
evoluţiei demografice în Europa ca şi în SUA şi Japonia şi este accentuată de creşterea duratei
studiilor. Consecinţele îmbătrânirii personalului constituie principala problemă a tuturor ţărilor
industrializate, afectate sau nu de şomajul în masă.

5
 Datorită confruntării cu disponibilităţile de forţă de muncă, câmpul muncii la sfârşitul
secolului XX are capacităţi de integrare limitate în ţările dezvoltate din două motive. În primul
rând încetinirea ritmului de dezvoltare a economiei mondiale şi slaba creştere a productivităţii.
Bătălia pentru câştigarea unei poziţii geopolitice avantajoase şi competitive constituie al doilea
motiv: unele industrii angajate într-un proces de recuperare avansează forţat (uzinele europene
de automobile realizează la începutul anilor ’90, creşteri anuale ale productivităţii de peste 10%),
în timp ce alte ramuri de activitate se prăbuşesc sau unele sectoare prospere altădată, se restrâng.
Utilizarea dispozitivelor automate conduce la limitarea ponderii de participare a omului
la executarea procesului de producţie, determinând transformarea muncitorului prelucrător în
muncitor operator. Acest lucru favorizează creșterea accentuată a muncii intelectuale în
detrimentul muncii fizice, ceea ce atrage după sine modificări în conţinutul calificării şi sporeşte
necesitatea cunoştinţelor tehnice în raport cu deprinderile practice.
Resursele umane vor reprezenta un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar
problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui
direcţii de cercetare şi dezvoltare a întreprinderii viitorului.
Se preconizează o creştere în viitor a ponderii celor ce vor lucra în cercetare, dar
modalităţile de implicare directă vor continua să fie diferite
Angajaţii se confrunta în „întreprinderea viitorului” cu noi exigenţe. Fiecare angajat va fi
implicat, pe lângă atribuţiile curente de la locul de muncă, prin forme specifice, la îmbunătăţirea
cunoștiițelor și implicit a randamentului propriei activităţi.
În ce priveşte firmele din România, se pot observa într-o perioadă relativ scurtă o serie de
schimbări: îmbunătăţirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate,
alocarea unor fonduri importante pentru cercetare ştiinţifică, în special în sectorul particular.
Aceste schimbări conduc la obţinerea unor produse mai competitive, la extinderea pieţelor de
desfacere şi, implicit, la creşterea volumului de resurse umane angajate în procesul productiv.
Creşterea gradului de dezvoltare tehnică determină importante mutaţii în structura
resurselor umane. Pe măsură ce societatea progresează, tehnica înlocuieşte tot mai mult funcţiile
omului în desfăşurarea procesului de obţinere a bunurilor şi serviciilor. Automatizarea complexă
şi mecanizarea au drept efect reducerea treptată a ponderii muncitorilor.
Drept urmare, în ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de creştere a ofertei de muncă au fost
înregistrate în ocupaţii profesionale precum: instalarea şi repararea aparaturii de prelucrare a
datelor, programarea pe calculator, întreţinerea maşinilor de birou.
Se preconizează creşteri şi în următoarele categorii de personal: personalul cu atribuţii
manageriale, profesii intelectuale specializate, personalul din domeniul prestărilor de servicii. De

6
altfel, cele mai mari creşteri ale numărului de locuri de muncă se vor înregistra în firmele mici şi
mijlocii.
Concomitent cu aceste evoluţii, în structura ocupaţională vor avea loc o serie de mutaţii
majore în sfera aptitudinilor şi atitudinilor, ca rezultat al transformării muncitorului prelucrător în
muncitor operator. Este vorba despre deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale şi
motrice spre aptitudinile intelectuale.
Un rol esenţial revine inovaţiei, fiind necesară fabricarea unor produse noi îm
detrimentul celor vechi . Firmele care nu vor reuşi să se afirme pe acest plan au toate şansele să
fie sortite eşecului. Doar modificarea concepţiei manageriale, în sensul renunţării la ceea ce
aparţine trecutului, poate disponibiliza resursele materiale şi financiare şi în special cele umane,
pentru a lucra în direcţia progresului.
Se constată datorită accelerării schimbărilor în toate domeniile de activitate, ca urmare a
progresului tehnic, apariția, la intervale tot mai scurte de timp, unor meserii şi profesii noi şi
dispariția altor vechi.
Este usor de înţeles că noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii,
mecanicii fine, tehnologiilor de ultimă oră, modifică şi conţinutul unor profesii. Când oamenii
vorbesc despre impactul microelectronicii, al maşinilor încorporând acest tip de produse, în mod
frecvent ei se referă la faptul că respectivele creaţii produc şomaj. Consecinţele roboticii asupra
şomajului se arată mult mai restrânse, mult mai mici decât ale automatizării.
Introducerea automatizării, aduce in mod inevitabil schimbări de ordin calitativ în
conţinutul muncii.
Este de presupus că vor avea loc o serie de mutaţii esenţiale şi în exercitarea funcţiilor
managementului, cu impact direct asupra resurselor umane. Aceste funcţii sunt: planificarea,
organizarea, antrenarea şi controlul.
Cu privire la planificare, se poate spune că managerii vor consuma mai mult timp pentru
planificare strategică şi mai puţin pentru direcţionarea activităţii angajaţilor. Planificarea pe
termen lung va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot
mai complex şi mai dinamic. Tehnicile de planificare, în special cele privind tehnologiile şi
schimbările sociale vor deveni tot mai sofisticate. Modelele de simulare computerizată vor fi
folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii, planurile elaborându-se pentru fiecare dintre
acestea.
Structurile organizatorice tind să formeze grupuri semiautonome, devină astfel tot mai
descentralizat. Grupurile vor fi mai independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor,
eliberându-se de formalism. Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului
antreprenorial, firmele devenind mai creative. Structurile organizatorice vor putea fi aptate mai
7
rapid la evoluţiile particulare ale firmelor, fiind mai puţin rigide. Structura grupurilor de muncă
va constitui o problemă internă iar posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei
persoane. Gradul de complexitate a problemelor cu care vor fi confruntate firmele va fi tot mai
mare, ceea ce face ca acestea să fie conduse de organisme, consilii. Diminuarea autorităţii va
reduce ierarhia şi birocraţia, iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă.
Antrenarea este o altă funcţie a managementului. Managerii vor promova un stil mai
flexibil facilitând deciziile de grup, și astfel vor fi mai puţin autoritari. Participarea salariaţilor la
deciziile majore va fi mai activă. Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un nivel
înalt al necesităţilor psihologice. Autoritatea va fi înlocuita negocieri, cooperarea luând locul
dirijării de către manageri. Iniţiativa şi spiritul creator vor avea un rol esenţial în prefigurarea
carierei individuale.
Angajaţii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o evidenţiere mai precisă
a rezultatelor. Indivizii şi grupurile vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a
performanţelor. Totuşi, descentralizarea şi personalizarea muncii vor face într-o oarecare măsură
controlul mai dificil.
În ceea ce priveşte responsabilităţile viitoare ale managerilor, se poate spune că
responsabilităţile clasice privind aprovizionarea, cercetarea şi dezvoltarea, producţia, vânzarea, şi
administraţia vor rămâne, dar se vor modifica relaţiile dintre ele, în sensul că unele vor pierde
din importanţă în favoarea unei noi responsabilităţi cum ar fi asigurarea mentenanţei, siguranţa
ecologică, logistică etc.
Urmărirea activităţii întreprinderii nu se va mai face după procedurile "controlului de la
distanţă", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariaţi competenţi în
adoptarea hotărârilor. Se va perfecţiona sistemul informaţional de feed-back pentru controlul
schimbărilor planificate şi pentru adaptarea în timp util, în funcţie de mutaţiile previzibile ale
mediului socio-economic.
Se prefigurează în viitorul apropiat ca aceste tendinţe în managementul resurselor umane,
sunt valabile pe plan internaţional. În unele state dezvoltate precum: SUA, Japonia, Germania,
Marea Britanie etc., aceste tendinţe s-au adeverit deja în practica managerială.

1.3. Conceptul de resurse umane

România este, după 15 ani de tranziţie anevoioasă şi lentă, un exemplu clar a ceea ce se
poate numi „ cercul vicios al resurselor umane ”. Reformele angajate în diverse sectoare, cum ar
fi administraţie, economie, sănătate, educaţie, etc. nu pot fi finalizate fără resurse umane
adecvate.

8
 Resursele umane au o importanţă deosebită în cadrul unei întreprinderi și nu întâmplător,
Bil Gates, fondatorul Microsoft declară: „Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă
părăsesc, în cîteva luni nu veți mai auzi de Microsoft.” Rezultă că factorul uman reprezintă, în
prezent, elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de afaceri, la nivel
mondial.
Complexitatea procesului de management este dată de multitudinea și diversitatea
activităților care trebuie desfașurate și armonizate, dar și de diferențele solicitate de modul de
alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de firmă (materii
prime, utilaje, energie, personal etc.), resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate. Managementul resurselor umane se
definește în termeni de influență exercitata asupra salariaților. În acest sens se afirma ca
managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor
decizii, ci ți prin efectele acțiunilor și deciziilor adoptate de subordonații sai.
Evoluția gândirii și a practicii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul
material către resursa umană. Ca individ, exprimat de propria personalitate, și ca membru al
societății, omul îndeplinește diferite roluri: în familie, la școală, în societate, într-o organizație,
ca cetățean. În toate aceste situatii, oamenii resimt nevoia unor principii, reguli cu care să-si
modeleze comportamentul. Desi principiile și regulile elaborate de management sunt pentru
ansamblul organizatiei, leaderul trebuie să țină seama ca are de-a face cu individualități umane
adaptând principiile la personalitatea fiecărui individ.
Într-o organizație, realizarea obiectivelor este foarte importantă, dar nu trebuie obtinută în
detrimentul demnității umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor ți nivelarea
personalităților se poate ajunge la maximum de succes într-o organizație, ci prin stabilirea regulii
ca fiecare om este unicat. Fără resurse umane capabile de schimbare și adoptare, de creativitate și
competențe profesionale multiple, organizațiile sunt sortite eșecului. De aceea, pe plan mondial,
se duce o adevarata ”bătălie” pentru atragerea ”creierelor”, investițiilor în acest domeniu fiind
foarte rapid amortizate.
Considerând resursele umane - element strategic in managementul modern, economiștii
sunt de acord cu faptul că în viitor concurența nu se va mai concentra asupra produselor ci asupra
forței de muncă.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații ale
cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Astfel, organizațiile cheltuiesc sume importante cu
angajații lor, iar, angajarea, menținerea dezvoltarea și remunerarea personalului, reprezintă una
din cele mai evidente investiții.

9
 Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei
organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt
şi Aburdene să afirme că: ”în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar ca resursă strategică”. Cu toate acestea, atitudinea tradiţională față de forța de muncă
constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”. Există această atitudine cu toate că
eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizaţii depinde într-o
măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea resurselor umane.
Având în vedere cele menționate, putem spune că managementul resurselor umane
presupune o abordare sau o tratare profesională, totală, globală, și interdisciplinară a
problematicii personalului prin cadrul unei organizații.

1.4. Funcțiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfășurate în cadrul firmei

pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman în
manifestarea acestei funcțiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru între
interesele angajaților și obiectivele unităţii, echilibru de altfel greu de realizat având în vedere
diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică.
Activităţile cuprinse în funcţiunea de personal se referă la:
 organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii societăţilor comerciale;
 proiectarea structurilor de organizare;
 elaborarea strategiei şi politicii de personal;
 stabilirea necesarului de personal actual pe categorii, profesii, specialităţi;
 stabilirea fondului de salarii si a grilelor de incadrare;
 asigurarea calificării personalului conform cerintelor;
 aducerea de motivaţii asupra salarizării personalului;
 asigurarea pregătirii personalului,
 asigurarea specializării pe domenii specifice;
 răspunderea pentru încadrarea pe post a personalului competent şi pe bază de
concurs;
 promovarea salariaţilor în funcţie de competenţă;
 participarea la recalificarea profesională;
 asigurarea condiţiilor ferme de muncă şi de viaţa tuturor salariaţilor.
Funcţiunea de personal presupune o dublă finalitate:

10
 coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane: administrarea
personalului, gestiunea personalului, formarea profesională, calculul costurilor cu personalul,
informarea şi comunicarea, dezvoltarea socială, relaţiile externe, conducerea funcţiunii la
nivel de întreprindere;
 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiective generale ale întreprinderii, prin
corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale organizației.
În condițiile unei restructurări, personalul devine resursa principală să devină un „factor
motor” al restructurării și nu un factor perturbator al acestuia. În această situație, funcția de
personal trebuie abordată într-o nouă perspectivă, pornind de la evaluarea următoarelor
componente:
- componenta raţională care cuprinde regulamentele și relațiile cărora trebuie să se
conformeze personalul;
- componenta logistică care este dată de administrarea personalului;
- componenta energetică care este dată de dezvoltarea resurselor umane.
După R. Mathis, Departamentul de Resurse Umane desfășoară activităţi în următoarele
domenii:
 muncă, evidența salariatilor;
 normarea muncii: evaluarea performanţelor, elaborarea de norme, revizuirea normelor de
muncă;
 salarizare: stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea profesională;
 învațământ: pregătirea personalului, specializarea angajaților, perfecționarea în profesie,
reconversie profesională;
 analiza muncii.

Personalul rămâne elementul strategic în cadrul organizației economice și de aceea

activitățile care țin de funcția de personal cunosc multiple abordări. Investițiile în acest domeniu
sunt din ce în ce mai ridicate pentru că s-a înţeles că eficiența și competitivitatea firmei depinde
în mod esențial de voința personalului de a contribui la acțiunile comune.

1.5. Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

Conținutul managementului resurselor umane este dat de diversitatea și multitudinea

activităților care trebuie corelate și armonizate în domeniul resurselor umane. În încercările de a
aprecia cât mai exact și cât mai complet principalele domenii de activitate în managementul
resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în general, poartă amprenta de
proveniență a autorilor.
11
 Cu toate acestea, specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un acord, în
ultimul timp, cu privire la activitățile din domeniul managementului resurselor umane care
trebuie desfășurate indiferent de mărimea organizaţiei.
Societatea Americană Pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică astfel, nouă domenii
principale de activităţi ale managementului resurselor umane:
 organizare si dezvoltare;
 planificarea resurselor umane;
 pregatire si dezvoltare;
 proiectarea/organizarea costurilor;
 selectia si asigurarea cu personal;
 cercetarea personalului si sistemele informationale;
 recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
 consiliere privind problemele personale ale angajatilor;
 sindicat/relatii de munca.
Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A.David si P.Robbins sugerează
că, managementul resurselor umane este de fapt, un proces alcătuit din patru funcții:
 obținerea personalului;
 dezvoltarea personalului;
 motivarea personalului;
 menținerea personalului.

În încercarea de a delimita cat mai exact conținutul managementului resurselor umane,

unii autori au mai adaugat domeniilor prezente si alte activitati, cum ar fi :

 managementul strategic al resurselor umane;

 oportunități egale de angajare;
 managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;
 planificarea carierei;
 compartimentul organizațional;
 negocierile colective;
 disciplina și controlul;
 programul de lucru;
 evaluarea funcţiunii de personal.

12
 Activităţile din domeniul managementului resurselor umane și conținutul lor sunt
deosebit de variate. Varietate aceasta rezultă din faptul că aceste activităti pot fi operaționale,
strategice sau administrative. Indiferent de felul lor trebuie să existe garanţia realizării
activităților managementului resurselor umane în condițiile respectării cerințelor sau prevederii
legale, iar evaluarea activității se va face în funcție de contribuția acesteia la îndeplinirea
obiectivelor operaționale.
Activitățile ce urmează a fi desfașurate în cadrul managementului resurselor umane sunt
realizate de către persoane specializate în acest domeniu, cuprinse în compartimente distincte din
structura organizatorică a întreprinderii. Complexitatea şi mărimea acestor compartimente
depind de dimensiunile întreprinderii și de specificul domeniului de activitate. În întreprinderile
mici şi mijlocii se organizează un compartiment de resurse umane având ca responsabil un şef de
serviciu, iar în cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții de resurse umane.
Modificarea priorităţilor în abordarea problematicii resurselor umane sau importanța
relativă a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, variază atât de la
o organizație la alta, cât și de la o ţară la alta. Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi
din domeniul M.R.U au loc în funcţie de condiţiile concrete ale acestora, în mod diferit de la o
organizaţie la alta, cât şi de la o etapă la alta.
Managerii trebuie să asigure permanent un echilibru, în desfășurarea activităților din
domeniul managementului resurselor umane, între interesele angajaților și obiectivele
organizației.

13
 Capitolul II. Rolul departamentului de resurse umane din cadrul
SC DELPHI SRL

Studiul de caz propune o analiză privind rolul departamentului de resurse umane în

vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă departamentul de resurse umane din cadrul
SC DELPHI SRL.

Modalităţile de investigare sunt următoarele:

- chestionar privind strategia de resurse umane aplicat managerului de resurse umane
- organigrama Departamentului de Resurse Umane
- rapoartele privind activitatea din Departamentul de RU
- rezultate provenind din sondaje de opinie interne
- informaţii provenind din rapoartele privind sugestiile comunicate anonim prin “Cutia de
sugestii”
Metodele de investigare utilizate au fost:
- analiza informaţiilor scrise în chestionar
- observarea informaţiilor postate la panourile de afişaj
- analiza broşurilor distribuite în interiorul firmei
- analiza materialelor de promovare a produselor / serviciilor firmei

Factorii principali de influenţă identificaţi:

- implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei

- posturile şi formarea profesională
- evaluarea performanţei
- relaţiile funcţionale ale Departamentului de Resurse umane
- satisfacţia resurselor umane faţă de condiţiile oferite de organizaţie

14
 II.1. Prezentarea generală a firmei

Organizaţia analizată este SC DELPHI SRL, care a fost o parte esenţială a economiei
încă din 1995.

Fabrica Delphi de la Miroslava se întinde pe o suprafaţă de aproximativ 16 hectare,

concesionate pe o perioadă de 49 de ani.

Există trei fabrici Delphi în România - două instalaţii electrice / electronice în arhitectură
situate în Sannicolau Mare în 1997 şi Ineu, deschisă în 2004 şi o instalaţie motorină în Iaşi.

În ultimul deceniu, Delphi România s-a extins de mai multe ori pentru a satisface o cerere
în creştere pentru componente şi sisteme de transport. Combinând o puternică prezenţă locală cu
resursele globale Delphi, Delphi România oferă clienţilor inovaţie, calitate şi excelenţă.

În anul 2008, Delphi România a fost onorat atunci când în Sannicolau Mare primarul a
prezentat un premiu de recunoaştere din partea autorităţilor locale pentru angajamentul Delphi
din România la dezvoltarea economică în ultimii 10 ani.

Angajaţii de la Delphi România sunt dinamici, calificaţi şi dedicaţi, ceea ce permite

societăţii să opereze cu succes pe o bază just-in-timp. Delphi România oferă o gamă largă de
oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă, atât pentru
candidaţii cu experienţă cât şi pentru absolvenţi.

Delphi Diesel din Iaşi caută să atragă absolvenţi de la universităţi tehnice prin
intermediul programelor de training intensiv, deoarece judeţul Iaşi oferă un mediu bun pentru
afaceri să crească. Delphi are o relaţie puternică şi de lungă durată cu Universitatea Gheorghe
Asachi din Iaşi prin dezvoltarea unui program de recrutare pentru absolvenţi. De asemenea,
compania colaborează şi cu liceele tehnice din Iaşi.

În fiecare an, Delphi furnizează poziţii de internship pentru studenţii de la universităţile

din regiune, permite candidaţilor posibilitatea de a câştiga experienţă de muncă valoroasă.

15
Delphi oferă de asemenea suport de burse pentru angajaţii actuali, cu potenţial ridicat de creştere
şi dezvoltare.

Angajaţii Delphi România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi socială în

comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiuni. Angajamentul faţă de
comunitatea locală este demonstrat de aderarea la evenimente sociale şi activităţi de care
beneficiază mai puţini norocoşi. În plus, organizaţiile locale, fundaţiile şi programele de caritate
sunt susţinute prin donaţii de la Delphi România la toate site-urile.

II. 2. Structura organizatorică

Compania SC DELPHI SRL este organizată pe principii funcţionale. Conducerea este

asigurată de un Administrator, care are in subordine Directori de Funcţiuni:

 Product Control and Logistic, funcţiune ce include Planificarea Strategică şi Logistică

 Operaţii ce includ liniile de producţie – pompe şi injectoare
 Aprovizionare - departament ce se ocupă cu achiziţionarea materiei prime, pieselor de
schimb, servicii echipamente şi componente auxiliare realizării producţiei
 Financiar, funcţiune ce include Buget, Contabilitate, Audit Intern
 Resurse Umane, funcţiune ce include Dezvoltare, Recrutare, Salarizare, Relaţii publice,
Sănătate şi Securitate în muncă.

Misiunea organizaţiei este să fie furnizorul cu cele mai calitative produse, pompe şi
injectoare pentru sistemul common rail.

Fabrica este condusă de un Director de fabrică, care are în subordine doi Manageri de
Operaţiuni fiecare având spre coordonare cele 2 zone mari de producţie: Injectoare şi Pompe.

Fiecare linie de producţie în parte înglobează personal de calitate, planificarea producţiei,

producţie, îmbunătăţirea proceselor şi întreţinere. În acest fel fiecare unitate de producţie este
independentă şi funcţionează ca un tot unitar.

Organizaţia are implementat un sistem de management a performanţei care are la bază

indicatori de performanţă. La nivelul fiecărui Departament sunt stabilite obiective, ale căror
realizare se măsoară cu ajutorul indicatorilor. Acestea sunt definite de sus în jos, pornind de la
obiectivele strategice ale organizaţiei, şi sunt stabilite pentru Departamente conform rolului şi

16
proceselor specifice administrate de acestea. Fiecare Departament este interesat de atingerea
ţintelor indicatorilor.

II. 3. Identificarea problemei

Programul de lucru în unităţile de producţie este 7 zile din 7, cu câte o noapte liberă la
fiecare 4 zile, pentru a se realiza activităţi de întreţinere. Se lucrează cu câte 4 echipe, prin
rotaţie, astfel încât să se ţină cont de legislaţia în vigoare. Programul de lucru în birourile
centrale este de 8 ore / zi, de luni până vineri. Structura de personal la începutul anului 2011 este
evidenţiată în tabelul de mai jos:

Nr. Crt. 2011

1 Manageri superiori 12

2 Manageri mijlocii si de prima linie 7

3 Personal direct productiv 1200

4 Personal indirect productiv 850

TOTAL 2069

Tabel 1: Structura de personal pe nivele

Departamentul de Resurse Umane este structurat ca funcţiune centralizată, cu Directorul

de Resurse Umane raportând la Directorul General şi având în subordine 4 coordonatori de
departamente: Dezvoltare Personal, Compensaţii şi beneficii, Recrutare, Administraţie generală.

Departamentul Administraţie generală gestionează procesele ce ţin de conformitatea cu

cerinţele legale pe parte de legislaţia muncii, protecţia muncii, formalităţi (de angajare, de
terminare a contractelor de muncă, proceduri disciplinare). Organigrama Departamentului RU
este prezentată în Fig. 1:

17
 Manager

Unit bussines Unit bussines Coordonator Coordonator Specialist Coordonator

manager manager traininguri salarizare comunicare/ Help and Safe
pompe injectoare
recrutare

Specialist HR Specialist HR 2 funcţionari 1 funcţionar

pompe injectoare recrutare administrativ /
pe schimb

FIG 1: Organigrama Departamentului Resurse Umane

18
II. 4. FACTORII CONCURENŢIALI

Delphi îşi desfăşoară activitatea în domeniul Industriei Automative, respectiv

producţie şi comercializare de pompe şi injectoare. Organizaţia este în creştere, fiind înfiinţată
în anul 2009; de la înfiinţare până în prezent organizaţia a înregistrat creşteri atât ale
volumului de activitate cât şi a profitului. În mod evident există potenţial de creştere viitor,
mai ales că piaţa de desfacere este atât în Uniunea Europeană cât şi în ţările Asiatice.

De la înfiinţare societatea a achiziţionat linii tehnologice moderne; ulterior, prin

investiţii succesive s-a urmărit atât creşterea capacităţilor de producţie cât şi actualizarea
continuă a nivelului tehnologic la standarde ridicate pentru a răspunde cerinţelor Uniunii
Europene şi legislaţiei româneşti. Spaţiul de depozitare a materiilor prime este limitat, motiv
pentru care comenzile se fac în sistem „Just in time”, respectiv stocurile se menţin astfel încât
să se depoziteze cantităţi minimale. Acest sistem este încurajat şi de argumente financiare,
respectiv „blocarea” unor sume minime în stocuri. Pentru fiecare categorie de materie primă
este definit un timp maxim, respectiv durata de la întocmirea comenzii până la recepţia
materialului. În calculul cantităţilor de stoc minimal s-au luat în considerare şi timpii de
transfer (de la fabrica producătoare a materiei prime la punctul de consum) şi timpii de
descărcare.

Strategia companiei în relaţia cu furnizorii a urmărit ca pentru fiecare categorie de

material aprovizionat să existe cel puţin o alternativă care să poată înlocui furnizorul principal
fără impact major asupra producţiei. Din păcate pentru producţia de pompe acest lucru nu a
putut fi încă realizat, având 25% furnizori unici de materii prime.

Strategia Delphi este să îşi menţină avantajul competitiv, respectiv cel mai bun raport
calitate / preţ în rândul producătorilor de componente automative. Dintre măsurile tactice
menite să susţină această strategie putem aminti:
- proiecte de investiţii cu nivel tehnologic avansat, care să permită creşterea
productivităţii, respectiv optimizarea costurilor;
- prelucrarea principalelor componente ale pompelor şi injectoarelor în cadrul fabricii,
eliminând furnizorii intermediari şi reducând astfel costurile;
- dezvoltarea gamei produse prin atragerea câtor mai mulţi clienţi din zona Europeană,
dar şi internaţionali;
- abordarea diferenţiată a clienţilor în ceea ce priveşte “nivelul serviciului”, în funcţie
de volumul de produse vândut / respectiv profitabilitatea acestora.

19
 Una din provocările la care trebuie să facă faţă compania este legată de forţa de
muncă, resursa cu impact important asupra performanţei firmei. Dintre factorii care au
influenţat strategia de resurse umane putem aminti:

- creşterea ratei şomajului în ultimii doi ani şi astfel posibilitatea alegerii dintr-o gamă
variată de oferte. Aici putem adăuga şi existenţa personalului calificat rezultat din necesitate
restructurării unor companii cu structuri complexe;
- creşterea nivelului salarial al forţei de muncă specializate (ex mecanic, electrician,
specialist automatizări industriale);
- scăderea continuă a nivelului abilităţilor tinerilor absolvenţi ai şcolilor profesionale,
dar posibilitatea atragerii de personal cu studii superioare, imediat după terminarea acestora;
- creşterea fluctuaţiei interne de personal, ceea ce duce la creşterea cheltuielilor de
recrutare, selecţie şi pregătire internă, sincope în păstrarea “capitalului” de cunoştinţe în
interiorul firmei.

II. 5. Formularea obiectivelor

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii

tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să
constituie un model de atitudine comportamentală. Acţiunile manageriale iau în considerare
fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes
a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a
performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. Se
poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin
strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), precum şi crearea
unui climat organizaţional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare
îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

Principalele obiective privind managementul resurselor umane sunt:

 Procurarea şi dezvoltarea resurselor umane: RU trebuie să garanteze că instituţia

obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine
motivată;
 Punerea în valoare a angajaţilor: întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat, prin

20
introducerea unor politici şi procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi recompensaţi
pentru ceea ce realizează, ca şi pentru nivelul de calificare şi competenţa la care reuşesc să
ajungă;
 Relaţiile: RU urmăreşte să introducă practici manageriale axate pe angajament profund
asumat, care să recunoască faptul ca angajaţii reprezintă un grup preţuit de persoane
interesate de buna funcţionare a organizaţiei şi urmăresc să ajute la edificarea unui climat de
cooperare şi încredere reciprocă.
Prin strategiile de personal ale SC DELPHI SRL se definesc intenţiile organizaţiei în
ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau
cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor
organizaţionale. Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la
obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane.

Departamentul Resurse Umane răspunde de:

• pregătirea şi perfecţionarea personalului,
• motivarea angajaţilor,
• delegarea responsabilităţilor,
• stabilirea normelor interne de disciplină,
• dezvoltarea aptitudinilor de lider a angajaţilor,
• rezolvarea probleme legate de sănătate şi siguranţă

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces
continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi direcţiilor în care
aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a
firmei, analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor
specifice din domeniul resurselor umane. Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu
previziunea fundamentală a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui
obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut, prezent şi viitor. Planificarea strategică
estimează cererea viitoare de angajaţi atât calitativ, cât şi cantitativ, compară cererea
prevăzută cu resursele umane existente şi determină excedentul sau deficitul de personal pe
baza obiectivelor organizaţiei.

21
 II. 6. Rezultatele studiului de dezvoltare în MRU

În cadrul organizaţiei există o misiune stabilită la care responsabilul MRU a fost

consultat şi implicat de la început prin fundamentarea politicii în domeniul calităţii şi a
mediului, deci implicit al procedurilor de lucru.

Un rol foarte important în menţinerea şi instruirea angajaţilor îl are directorul de

resurse umane, al cărui rol este important în companie, deoarece fără o decizie care să ia în
calcul toate resursele, şi nu în ultimul rând cea umană, s-ar putea ca cele mai bune planuri de
afaceri să fie imposibil de materializat. În egală măsură, managerul de resurse umane trebuie
să aibă un rol de arbitru şi să păstreze balanţa între partea de afaceri pură şi cum se reflectă ea
în viaţa oamenilor care la rândul lor contribuie la business.

Directorul de resurse este ghidat de trei obiective majore:

 informarea clară a angajaţilor privind priorităţile de business şi încurajarea angajaţilor

în a-şi stabili şi priorităţile personale
 recunoaşterea şi suportul acordat angajaţilor atât pentru rolurile şi responsabilităţile de
la locul de muncă, cât şi pentru cele din afara acestuia
 îmbunătăţirea permanentă a performanţelor angajaţilor şi a organizaţiei/companiei, în
acelaşi timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajaţilor.
Responsabilul MRU este implicat de la început în dezvoltarea strategiei firmei şi
contribuie împreună cu celelalte departamente la implementarea ei.

De principalele resposanbilităţi ale organizaţiei răspunde, după cum se poate vedea şi

din tabel, managementul resurselor umane atât direct cât şi împreună cu managementul de
linie.

Mgt.linie +
Management de RU+consultant
consultant MRU
linie mg.linie
RU

A plăţi şi beneficii X

B recrutare şi X

22
 selecţie

training şi
C X
dezvoltare

D relaţii de muncă X

Sănătate şi
E X
siguranţă

F concedieri X

Atât recrutarea, selecţia, cât şi sănătatea, siguranţa angajaţilor revin în

responsabilitatea RU cu consultarea managementului de linie pe când concedierile, plăţile şi
beneficiile revin în responsabilitatea managementului de linie cu consultarea RU.
MRU ii revine responsabilitatea trainingului si dezvoltarii personalului.
În cadrul departamentului există un specialist în recrutare care se ocupă de planificarea
RU prin următoarele metode: recrutare pentru a menţine procentele actuale de personal;
prognoze privind competenţele de viitor; prognoze privind vânzările/ afacerile sau serviciile.
Analizându-se proiectele, prognozele cât şi analiza pieţei de muncă ale organizaţiei, se
estimează necesarul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe
profesionale pe care le solicită eventualele posturi vacante.
În cadrul organizaţiei în ultimii ani nu au apărut modificări semnificative ale
personalului în ceea ce priveşte vârsta, sexul sau etnia. Toate încadrările s-au realizat numai
pe baza capacităţilor, cunoştinţelor şi deprinderilor cerute de specificaţiile fişei posturilor.
Necesarul de personal se planifică cu un an înainte.
MRU dispune de o bază de date completă a personalului, în care se regăsesc atât
performanţele individuale ale angajaţilor, plăţile şi veniturile administrative cât şi absenţele şi
demisiile.
II. 6.1 Implicarea MRU în managementul strategic al organizaţiei

Rolul departamentului resurse umane / Activităţi principale:

Deşi nu se aşteaptă nimeni ca departamentul de resurse umane să producă bani, el

fiind eminamente unul dintre departamentele care oferă suport unei organizaţii, există o
presiune din ce în ce mai mare în a-şi justifica existenţa prin eficientizarea capitalului uman.

23
 Printre activităţile principale care le realizează departamentul de resurse umane,
menţionăm:

Recrutarea este unul dintre principalele roluri pe care le are departamentul de resurse
umane. În procesul de recrutarea se iniţiază o campanie de căutare, identificare, selecţie şi
angajare a persoanelor potrivite din punct de vedere al experienţei profesionale cu posturile
vacante existente în companie la un moment dat.

Delphi recrutează persoane prin trei căi principale: prin anunţuri postate pe e-jobs,
intern (căutând să promoveze persoanele care au înglobat deja noţiuni fundamentale interne)
şi prin companii specializate în recrutare (pentru poziţiile care necesită o experienţă
îndelungată şi mai ales pentru poziţiile managerial de prima linie). Deciziile finale sunt luate
la nivel de management, în funcţie de politicile interne dictate, de reguli şi proceduri anterior
stabilite, iar persoanele desemnate din partea departamentului de resurse umane oferta suport
pentru analiza psihologică a celor intervievaţi.

În tabelul de mai jos vom observa ce metode foloseşte organizaţia pentru a găsi
oamenii potriviţi.

Manageri Tehnicieni Administrativ Executanţi

A Din interior prin promovare X X X

B Publicitate la ziar X

C Prin pile, relaţii X

Agenţii guvernamentale
D X X X
(AJFOM)

E Firme private de recrutare X

F Internet X X X X

G Ucenicia la locul de muncă X X

Prezentarea firmei în
H X X X
şcoli/univ

24
 Administrarea de personal presupune toată munca ce ţine de bucătăria internă a
angajaţilor. Este vorba în principal de administrarea situaţiilor legale ce ţin de reglementările
în vigoare - codul muncii, salarii, plata impozitelor, concedii, cărţi de muncă, adeverinţe, etc.
Această muncă este făcută de specialişti atestaţi ca inspectori de personal de către
inspectoratele teritoriale de muncă. Pentru salarizare, există alte persoane abilitate care
verifică documentele întocmite. Baza de date în care se introduc datele este gestionată de o
firmă contractoare.

Evaluarea personalului este de asemenea unul dintre rolurile "clasice" ale

departamentului de resurse umane. Această evaluare se face însă după metode specifice,
oficiale, cu ajutorul instrumentelor specializate. Pentru fiecare categorie de angajaţi, direcţi
productivi sau indirecţi există diverse modalităţi de evaluare a angajaţilor. Evaluarea se face
de către şeful direct în funcţie de mai multe criterii strict determinate de locul de muncă.
Evaluarea performanțelor operatorilor, setterilor, tehnicienilor și altor categorii
aismilate se realizează în baza sistemului de evaluare anuala care permite evaluarea în
funcție de 3 axe de dezvoltare (tehnic, responsabilitate, dezvoltare personala), pentru fiecare
axa existând 5 nivele (P, D, B, C, A) carora le corespunde câte un scor de trecere:

Nivelul de start este P0 (contract perioadă determinată de 6 luni), iar o primă evaluare
are loc dupa 6 luni de la angajare; în cazul unei performanțe satisfacatoare se face trecerea la
nivelul P1 (reînnoire contract perioada determinata cu încă 6 luni). A doua evaluare are loc
după urmatoarele 6 luni, moment în care, în cazul unui rezultat favorabil, angajatul este
trecut în nivelul D iar contractul e trecut pe perioada nedeterminată. Din acest moment
evaluarea performanței angajatului și trecerea la nivelele superioare are loc anual, în luna
aprilie. Evaluarea performanțelor se realizează în baza Modelului de competențe și a Fișei de
evaluare.
În cazul ‘high performers’ (operatori, setteri și tehnicieni care depasesc constant
standardele și asteptările de performanță), evaluarea pentru trecerea de la un nivel la altul are
loc la fiecare 4 luni (și nu la 6 luni ca în cazul unui parcurs standard).

25
 Integrarea noilor angajaţi este unul dintre rolurile cele mai importante în ceea ce îi
priveşte pe noii candidaţi recrutaţi. Acest rol indică faptul că departamentul de resurse umane
este responsabil de integrarea şi acomodarea într-un mod cât mai firesc a noilor angajaţi în
cadrul organizaţiei. Ei trebuie prezentaţi viitorilor colegi, se stabileşte o metodă de
introducere, de prezentare a lor cât mai detaliată şi personală. Li se prezintă, din birou în
birou, noii colegi, li se face o scurtă prezentare a lor şi a postului pe care urmează să-l ocupe.
Pentru angajaţii direct productivi li se face o instruire cu ceea ce trebuie să respecte în aria de
producţie, instruire ce ţine 3 zile, timp de 8 ore. În plus, buna comunicare ce se stabileşte de la
început între noul angajat şi departamentele cu care interacţionează este tot responsabilitatea
departamentului de resurse umane. De asemenea, periodic, la început mai frecvent şi pe
măsură ce capătă vechime în companie, noul angajat este solicitat pentru discuţii individuale
referitoare la felul în care s-a acomodat, la eventuale dificultăţi sau probleme.

Procedura de integrare

 Fiecare nou angajat va fi direcţionat de către Paza către departamentul de resurse umane
pentru a putea fi îndeplinită procedura de integrare.
 Noul angajat va fi preluat de catre HR Administration care va verifica urmatoarele
documente predate de catre angajat: fișa de aptitudini eliberată de medicul de medicina
muncii cu care compania are încheiat contract de prestare servicii, pentru a putea începe
activitatea, carnetul de munca, actele de identitate, cazierul judiciar și adeverința cu
ultimele 12 salarii de la fostul loc de munca. În cazul îin care salariatul nu prezintă
carnetul de munca, acesta va completa o declaratie tip.
 De la HR Administration salariatul va primi urmatoarele: legitimaţie de acces în fabrică
conţinând următoarele elemente – numele salariatului, fotografia, instrucţiuni în caz de
incendiu și despre politica de mediu, oferta de angajare, contractul individual de muncă
(cu anexele aferente: Fișa de post și Clauzele), calculator, user și parola și/sau vestiar dupa
caz.
 Noul angajat va lua cunoştinţă despre istoria companiei și despre conceptele promovate
de către acestea prin vizualizarea prezentării companiei și primirea a Excellence Booklet,
iar în cazul în care este femeie, și a Maternity Booklet. Acestea vor fi înmânate de către
HR Development
 În cazul în care sunt mai mult de 5 angajaţi în aceeaşi zi se va rula prezentarea companiei
în format ppt.

26
 În cazul în care sunt mai puţin de 5 angajaţi în aceeaşi zi aceştia vor primi prezentarea
printată.
 Taloanele de pe ultima pagina a broşurilor va fi semnată de către angajaţi și înmânată
înapoi către HR Development.
 Pentru a fi informat despre regulile din cadrul companiei, HR Development va înmâna
noului angajat Regulamentul de Ordine Interioara spre a fi citit, dar si lista de acronime
agreate de companie.
 Noul angajat va fi însoţit de către Health & Safety Responsible pentru a cunoaşte fabrica
și departamentele.
 Noul angajat va primi echipament de protecţie (halat, bocanci) pentru a putea avea acces
în camera curata de la Indirect Crib.
 Noului angajat îi vor fi prezentate normele privind securitatea și sănătatea muncii de
către a Health & Safety Responsible -, urmând a semna fisa individuala de protecţie a
muncii.
 Noul angajat va completa fișa de evidență a trainingurilor, dar și formularul de feedback
cu privire la tot programul de Integration Day.

Consultanţa. Departamentul de resurse umane acordă în funcţie de timpul disponibil

o analiză a stării generale întâlnite în cadrul companiei. Aceste analize se referă la statutul
companiei, la felul în care se comunică interdepartamental, dar şi personal, la starea în care se
află relaţiile între colegi, la realizări şi eşecuri profesionale şi chiar personale. Mai ales, aceste
analize stabilesc nivelul motivaţional al angajaţilor, mulţumirile sau nemulţumirile lor. Astfel
se pot preveni eventuale frustrări profesionale care ar putea face angajatul în cauză să îşi caute
alt loc de muncă din cauza acestor frustrări nedepistate la timp. Orice din cadrul companiei
care are nemulţumiri sau propuneri poate să le scrie şi să le depună într-o căsuţă poştală aflată
la intrarea angajaţilor.

Negocierea contractelor ar trebui să se realizeze de către departamentul resurse

umane cu angajaţii, dar acest lucru se realizează direct de către management. În momentul de
faţă negocierile se fac doar pentru poziţiile manageriale strategice. Pentru celelalte poziţii
există un sistem de salarizare în trepte, plecând de la salariul de bază pentru fiecare funcţie în
parte şi putându-se ajunge, în funcţie de evaluări la un salariu maxim. Atât bonusurile, cât şi
alte pachete motivaţionale sunt discutate la nivel managerial şi cu reprezentanţii salariaţilor.
În plus, activitatea de negociere ar trebui menţionată şi în cazul contractelor cu furnizorii de

27
servicii de specialitate - firme de training, agenţii de recrutare, la care departamentul de
resurse umane apelează pentru suport profesional.

Medierea reprezintă unul dintre rolurile esenţiale pentru organizarea internă.

Departamentul de resurse umane mediază şi conflictele dintre angajaţi, între departamente,
chiar şi la nivel de management. Angajaţii de resurse umane supraveghează fluxul
informaţional între departamente, o cât mai bună comunicare în interiorul organizaţiei. Dacă
departamentul de resurse umane ar oferi o bună consultanţă angajaţilor, discuţii individuale
aşa cum spuneam, conflictele interne ar putea fi uşor prevenite sau, în orice caz, mai uşor de
mediat, de rezolvat. În momentul în care există un conflict, departamentul de resurse umane
preia conducerea şi realizează o investigaţie pentru a se descoperi sursa acestuia şi pentru a
identifica soluţia cea mai bună, astfel încât atât angajaţii implicaţi, cât şi şefii lor direcţi să fie
mulţumiţi de aceasta.

Procesul de rezolvare a problemelor semnalate de angajaţi

Procedura de escaladare a problemelor angajaţilor cu superiorii/colegii este următoarea:
- Pas 1: Angajatul/angajata se adresează departamentului de Resurse Umane – parter
pentru completarea şi înregistrarea formularului;
- Pas 2: Angajatul/angajata se adresează superiorilor ierarhici – Setter -> Supervisor ->
UAP Manager -> Operation Manager – Resurse Umane ;
- Pas 3: De asemenea, angajatul/angajata se poate adresa în egală măsură membrilor
Consiliului Reprezentanţilor Angajaţilor;
- Pas 4: In cazul în care, problema escaladată nu este soluţionată sau angajatul/angajata nu
este multumit/ă de soluţia obţinută, angajatul/a se poate adresa Directorului Fabricii prin
intermediul cutiei sale de sugestii sau prin programarea unei întâlniri (programarea se va
face împreună cu HR Comunicare).
Scurta descriere a procesului de escaladare în vederea soluționării problemelor cu
superiorul/colegii:

28
 Dezvoltarea profesională a angajaţilor este unul din punctele esenţiale ale evoluţiei
angajaţilor în cadrul unei companii. Departamentul de resurse umane iniţiază programe de
dezvoltare, team-buildinguri, programe de training. Programele de motivare, evaluare
individuală, dezvoltarea performanţelor sunt frecvente în cadrul Delphi. Printre exemple
menţionăm: instruirea în fabricile din grupul Delphi, aflate la Blois, Barcelona sau chiar la
furnizorii de echipamente, pentru a putea forma experţi. Trening-urile sunt atât externe, după
cum am menţionat, dar şi interne - specialişti formând alţi specialişti.

Principala sursa de identificare si analiza a nevoii de formare pentru personalul de

conducere din cadrul Delphi Diesel Systems Romania (DDSR) este Planul Individual de
Dezvoltare (PBP).
Responsabilul de Dezvoltare din cadrul Delphi centralizează nevoile de training din
sectiunea ‘Training și Cariera’ (Training and Career) a PBP-urilor și le va include în Planul de
Training Anual pe fabricăa în funcție de data programată și acordul managerului de
departament sau UAP (Unitate Autonoma de Productie).
Centralizarea nevoilor de dezvoltare și formare se realizează la termenele stabilite la
nivel de divizie astfel:
 centralizarea nevoilor de formare specifică sau complementara propuse și agreate de
angajați cu superiorii direcți ca urmare a deschiderii anuale a fazei 1 a PBP-ului (15
martie, anul în curs);
 evaluarea intermediară și centralizarea nevoilor de training agreate de angajați cu
superiorii direcți ca urmare a închiderii fazei a 2-a a PBP-ului (31 august, anul în
curs);
 centralizarea și re-validarea trainingurilor propuse pentru anul anterior dar nefinalizate
la data închiderii fazei a 3-a a PBP-ului (31 ianuarie, anul urmator) și re-includerea
acestora în faza 1 a anului imediat următor.
Supervizorii, managerii de arie sau de departament sunt responsabili pentru
completarea, împreuna cu angajații din subordine, a sectiunii ‘Training și Carieră’ a PBP-ului
până la închiderea fazei 1 a PBP-ului (data de 15 martie a anului in curs).
Supervizorul tehnic, împreună cu formatorii tehnici, centralizează nevoia de
dezvoltare și formare rezultată în urma evaluarii anuale a competențelor operatorilor,
setterilor, tehnicienilor și altor categorii asimilate, astfel:
 lunar, pentru operatorii, setterii și tehnicienii cu o vechime de 6 luni sau 1 an (nivelul
P0 si P1 din sistemul de evaluare al performantelor);

29
  anual, în luna aprilie, pentru angajații direcți cu o vechime mai mare de 1 an.
Nevoia de formare rezultată se actualizează în Planul de Training Anual al fabricii.
Planul Anual de Training al fabricii este documentul care centralizează nevoia de
dezvoltare și formare a angajaților din cadrul DDSR.
Planul Anual de Training pe fabrica poate fi actualizat dupa incheierea fazei 1 a PBP-ului,
astfel:
 în luna martie cu trainingurile propuse pentru anul anterior dar nefinalizate la data
inchiderii fazei a 3-a a PBP-ului;
 în luna martie cu trainingurile recomandate pentru anul în curs, rezultate ca urmare a
încheierii fazei 1 a PBP-ului;
 în luna august, cu trainingurile recomandate pentru anul în curs, rezultate ca urmare a
încheierii fazei a 2-a a PBP-ului;
 în luna aprilie a anului iîn curs cu nevoia de formare rezultată ca urmare a evaluării
anuale a operatorilor, setterilor și tehnicienilor cu vechime mai mare de 1 an;
 lunar, ca urmare a evaluarii la 6 luni a operatorilor, setterilor ș tehnicienilor cu o
vechime între 6 luni și 1 an;
 în funcție de schimbările din producție și de nevoile de învătare ale angajaților.
Responsabilitatea implementarii, actualizarii și monitorizarii Planului Anual de
Training al fabricii aparține :
 Departamentului de Resurse Umane prin Responsabilul de Dezvoltare și
 Departamentului Operations prin Supervizorul tehnic și trainerii tehnici.
Principalele atribuții ale parților menționate mai sus in implementarea Planului Anual
de Training al fabricii sunt, fără a se limita doar la acestea, urmatoarele :
 Livrarea / suport îin organizarea sesiunilor de training formal ;
 Cooperarea cu departamentul de Achiziții pentru identificarea furnizorilor externi și
pentru achiziția serviciilor de formare ;
 Realizarea dosarelor de înscriere a angajaților la cursurile de calificare/recalificare
care au loc în fabrica sau în afara fabricii ;
 Cooperarea cu alte divizii ale Delphi pentru organizarea trainingurilor ;
 Menținerea și actualizarea permanentă a documentației de training (Responsabilul de
Dezvoltare pentru personalul de conducere iar Supervizorul tehnic pentru personalul
din productie) ;
Actualizarea Planului Anual de Training pe fabrica este realizata doar de
Responsabilul de Dezvoltare, Supervizorul tehnici și trainerii tehnici.

30
 Pentru organizarea internă a sesiunilor de formare, HR Development și trainerii tehnici
colaborează cu reprezentantul managementului de mediu și cu alți specialiști tehnici sau
experți interni.
HR Development si trainerii tehnici pastreaza copii ale tuturor diplomelor,
certificatelor si rapoartelor rezultate in urma trainingurilor la care au fost prezenti angajatii.
Testele aplicate tineriilor absolvenți (fresh graduates) sunt susținute de către aceștia
după minim 6 săptămani de la angajare și verificate de către mentori.
În viitor se vor organiza training-uri în domeniile: computere şi IT, mediu şi sănătate,
producţie şi limbi străine.

Probleme întâlnite în cadrul departamentului de resurse umane:

1. Unul dintre cele mai importante inconvenienţe este că angajaţii din resurse umane
nu au studii de specialitate. Mulţi dintre aceştia au alte calificări (studii juridice, filologie etc.)
şi nu au beneficiat de programe de specializare în domeniu. Acest fapt stă de multe ori la baza
lipsei de cunoştinţe pe planul motivării, planificării strategice şi a celorlalte funcţii pe care le
realizează, determinând o conducere neadecvată a acestora, cu efecte negative asupra
organizaţiei. Din acest motiv, uneori se angajează personal pentru celelalte departamente din
cadrul firmei Delphi care nu confirmă după 6 luni şi din acest motiv tot procesul de recrutare
trebuie luat de la început.

2. Fluctuaţia mare de personal din cadrul departamentului de resurse umane. Datorită

faptului că nu există companii la fel de mari din punct de vedere al activităţilor realizate, care
sunt într-un număr mare într-un timp scurt, dar şi al programului aglomerat, multe persoane
angajate nu fac faţă şi după cel mult 3 luni părăsesc compania. Din acest motiv, în ultimii doi
ani compania s-a confruntat cu lipsa de personal, fiind nevoită să facă faţă unei cereri tot mari
de recrutare pentru întreaga fabrică, cumulată cu creşterea numărului de angajaţi, datorată
creşterii activităţii fabricii Delphi, dar şi a fluctuaţiei de personal din celelalte departamente.

3. Slaba coordonare şi comunicare din cadrul departamentului de resurse umane.

Managerul de resurse umane este cel care ar trebui să ştie cum să-şi determine echipa să
lucreze mai susţinut, cum să stingă un conflict interuman din departamentul său, cum să
anunţe o promovare sau, şi mai greu, o disponibilizare. Acesta ar trebui să primească un
feedback din partea angajaţilor aflaţi în subordine şi astfel să poată găsi singur un răspuns la
problemele sale. Atenţia trebuie să fie însă mare la modul în care se oferă feedback şi asta
pentru că, de foarte multe ori, oamenii nu primesc feedback-ul în mod pozitiv. De aceea

31
alegerea cuvintelor, a tonului, a cadrului şi momentului în care se oferă sunt criterii esenţiale
în obţinerea unui rezultat pozitiv la acordarea feedback-ului. De asemenea stilul de conducere
al managerului de resurse umane nu ar trebui să fie unul agresiv, ci mai mult unul bazat pe
colaborare şi să existe ideea de a funcţiona ca şi un tot unitar şi să existe lucru în echipă.

Rezolvarea sau îmbunătăţirea acestor minusuri se monitorizează cu ajutorul unor

indicatori, precum: gradul de absenteism, procent al numărului de persoane plecate versus
total număr de angajaţi, numărul de ore de instruire / angajat.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către:

motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Planul de resurse umane este creat în
acord cu planul strategic al organizaţiei. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare
au în vedere atragerea, dezvoltarea şi păstrarea oamenilor cu abilităţi necesare.

Măsuri imediate

- întocmirea unei liste de verificare care să permită identificarea impactului asupra RU

din organizaţie a noilor proiecte, în special cel legat de calificări / autorizări dificil de găsit pe
piaţa forţei de muncă.

- comunicarea sistematică în interiorul organizaţiei a tuturor posturilor disponibile

Măsuri de perspectivă
- analiza continuă a fluctuaţiei de personal şi evaluarea impactului generat de
funcţionarea cu personal subdimensionat. Acolo unde se justifică, modificarea strategiei de
recrutare, respectiv crearea unei rezerve de personal în special pentru locaţiile cu fluctuaţie
mare / meseriile cu durată mare de recrutare.
- implementarea unui sistem de recompensare în funcţie de performanţe, cu plata
lunară a bonusurilor.

32
 Capitolul IV. Concluzii şi perspective

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care,

pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii.
Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe
profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii
reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora.
În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie
făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe
plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens
fiind foarte rapide. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de
preţ” al unei organizaţii. Cei de la Delphi cunosc importanța resurselor umane și de aceea pun
mare preț pe atragerea, formarea și menținerea angajaților capabili, serioși și performanți.
În acest sens la Delphi, se pune accentul pe motivarea pozitivă a personalului urmărind
atragerea capitalului uman capabil.

Angajaţii de la Delphi se caracterizează a fi dinamici, calificaţi şi dedicaţi, aceștia se

bucură de avantajul de a beneficia în permanență de programe de instruire continuă fiind
totodată supuși în permanență programelor de evaluare. Delphi România oferă o gamă largă
de oportunităţi de dezvoltare a carierei într-un mediu bazat pe munca în echipă, atât pentru
candidaţii cu experienţă cât şi pentru absolvenţi.

Prin strategiile de personal ale SC DELPHI SRL se subliniază intenţiile organizaţiei

în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau
cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor
organizaţionale.

În cadrul organizaţiei în ultimii ani nu au apărut modificări semnificative ale

personalului în ceea ce priveşte vârsta, sexul sau etnia. Toate încadrările s-au realizat numai
pe baza capacităţilor, cunoştinţelor şi deprinderilor cerute de specificaţiile fişei posturilor.
Necesarul de personal se planifică cu un an înainte.
MRU dispune de o bază de date completă a personalului, în care se regăsesc atât
performanţele individuale ale angajaţilor, plăţile şi veniturile administrative cât şi absenţele şi
demisiile.

33
 Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii
tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Acţiunile
manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune
existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi
de recompensare a rezultatelor. Se poate spune că speciliștii de la SC DELPHI SRL cunosc
importanța majoră a implementării unui Management al Resurselor Umane corect si eficient
în cadrul companiei, precum şi metodele de crearea unui climat organizaţional corespunzător.
Angajaţii Delphi România sunt implicaţi în activităţi de dezvoltare culturală şi socială
în comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetăţeni în regiuni.

Angajamentul faţă de comunitatea locală este demonstrat de aderarea la evenimente

sociale şi activităţi de care beneficiază mai puţini norocoşi. De asemenea, implicarea in
ajutorarea organizaţiilor locale, fundaţiilor şi programelor de caritate pe care le susţin prin
donaţii.

34
 Diagnostic privind STRATEGIA DE RESURSE UMANE

CHESTIONAR DE LUCRU

Solicitaţi răspunsurile la aceste întrebări managerului de RU sau persoanei care

realizează acivităţile de MRU în organizaţia dv.

1. Care sunt principalele 3 obiective privind MRU ( activitatea de personal) în

organizaţia dv. în următorii 3 ani?

A. atragerea de forță de muncă compententă și eficietă

B. dinamizarea și eficientizarea capitalului uman
C. implicarea personalului în programe sociale a caror rezultate să persiste în timp
2. Aveţi în organizaţie o
Da, scrisă Da, nescrisă Nu Nu ştiu

A misiune stabilită X

B strategie de firmă X

C strategie de MRU X

3.Dacă există o strategie a firmei, responsabilul de la MRU a fost implicat în

dezvoltarea ei sub forma: (dacă nu treceţi la următoarea întrebare)

A. consultare X
B. implementare
C. nu a fost consultat
D. Implicat de la bun început
4.Dacă există o strategie MRU, ea este transformată în obiective şi termene precise pentru
departamentul personal? (dacă nu treceţi la următoarea întrebare)

Da Nu

5.Cui îi revine responsabilitatea pentru decizii în următoarele domenii?

35
 Management Mgt.linie+cons RU+consult MRU
de linie ultant RU ant mg.linie

A plăţi şi beneficii X

B recrutare şi selecţie X

C training şi X
dezvoltare

D relaţii de muncă X

E sănătate+siguranţă X

F Concedieri X

6. Este evaluată performanţa departamentului de personal?

Da Nu X Nu ştiu

7. Dacă da, care dintre criteriile următoare sunt folosite? (Dacă nu treceţi la următoarea
întrebare) Da Nu

A. Numărul de angajaţi raportat la personalul managerial

B. Costul funcţiilor personale pe angajat
C. Numărul de recrutaţi
D. Numărul celor pregătiţi/perfecţionaţi
E. Performanţa raportată la buget
F. Performanţa raportată la obiective
G. Feedback-ul de la manageri
H. Altele(specificaţi)
8. Se ocupă cineva din firmă cu planificarea resurselor umane?

Da X Nu

9. Dacă da, se utilizează una sau mai multe din metodele următoare?

A. Recrutarea pentru a menţine procentele actuale de personal X

B. Prognoze privind competenţele de viitor X

36
C. Prognoze privind vânzările/ afacerile sau serviciile X

D. Analiza pieţii de muncă

E. Altele (specificaţi) ________________________________

10. Vă interesează şi folosiţi date din următoarele categorii despre resursele umane
pentru planificare? Da Nu

A. Schimbarea managerilor
B. Profilul vârstei
C. Calificările şi salariile X
D. Abseenteismul X
11.Ca răspuns la schimbările demografice, la egalitatea de şanse sau la schimbările
rapide ale competenţelor, monitorizaţi dacă au apărut modificări de efective cu privire la
recrutare, pregărire şi/sau promovare .

Recrutare Pregătire Promovare Nu ştiu

A. Persoane cu dizabilităţi X

B. Femei X

C. Persoane din minorităţile etnice X

12. Cu cât timp înainte vă planificaţi necesarul de personal ? (Alegeţi o singură opţiune)

A. 1 an sau mai puţin X

B. Mai mult 1 an pâna la 2 ani
C. Mai mult de 2 ani
D. Nici o planificare
13. Care dintre funcţiile de la resurse umane/ personal fac parte din sistemul de bază
computerizat
A. Nu există sistem de informaţii despre personal
C. Plăţile şi veniturile administrative X
D. Absenţe şi demisii X
E. Planificarea puterilor umane
F. Recrutare şi selecţie
G. Pregătire şi dezvoltare

37
H. Performanţe X
I. Evaluarea job-urilor
J. Relaţiile industriale
K. Altele (specificaţi)
14.Ce metode de recrutare a resurselor umane se utilizează frecvent în firma dv pentru
a găsi oameni potriviţi?

Manageri Tehnicieni Administrativ Executanţi

A Din interior prin promovare X X X

B Publicitate la ziar

C Prin pile, relaţii X

D Agenţii guvernamentale X X X
(AJFOM)

E Firme private de recrutare X

F Internet X X X X

G Ucenicia la locul de muncă X X

H Prezentarea firmei în şcoli/univ X X X

I Altă metodă

15.Ce metode de selecţie a resurselor umane se utilizează frecvent în firma dv?

A. CV X
B. Interviul X
C. Testare psiholgică
D. Referinţe
E. Teste de aptitudine X
F. Firme de selecţie X
G. Formular de candidatură realizat de firmă X
K. Altele (specificaţi)

38
 16. Cîte zile (medie) de instruire/perfecţionare pe an realizează fiecare categorie ?

Management...................20................zile/manager 30 ore pe luna/ persoana

Tehnic (specialişti)...........15................zile/angajat

Administrativ.......................10.............zile/angajat

Executanţi............................10.............zile/angajat

17. Se realizează evaluarea sistematică a nevoilor de instruire?

Da X Nu Nu ştiu

18.Ce traininguri/instruiri veţi organiza în următorii 3 ani?

A.Afaceri/management
B. Computere şi IT X
C. Mediu şi sănătate X
D. Producţie X
E. Marketing şi vînzări
F. Resurse umane
G. Servirea clienţilor
H.Limbi străine X
K. Altele (specificaţi

39
Bibliografie

- Armstrong, M., Personnel Management Practice, Sixth Edition, Kogan Page Limited,
Londra 1996
- Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS,
2003
- Armstrong, M., Long, P., The Reality of Strategic HRM, Institute of Personnel and
Development, London 1994
- Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane – Editura Economica 2003.
- Burloiu , P. –Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., Bucureşti ,
1997.
- Bramham, J., Cox, D – Cum sǎ obţii uşor un loc de muncǎ, Editura Teora, 1997.
- Burdus,E. – Management comparat , Editura Economica , Bucureşti, 1997.
- Cascio W.F „Managing Human Resources”, McGraw Hill, 1986.
- Cole.A . G. – Managementul personalului , Editura Codecs, Bucureşti 2000.
- Constantinescu, A. D. si colab. – Managementul resurselor umane, Colecţia Naţionalǎ,
Bucureşti, 1999.
- Dima, C. I., Man, M – Managementul activitatii industriale , Editura Academiei
Romane , Bucureşti,1999
- Emilian. R. si colab. – Conducerea resurselor umane , Editura Expert , Bucureşti ,
1999.
- Fischer C.D „Human Resources Management”, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996.
- Graham H.T „Human resources management”, Longman Group UK, London, 1991.
- Ivancevich, J. Gipson : „Management. Principles and Functions”, Homewood, Boston,
Fourth Edition, 1989.
- Johns, G. – Comportament organizaţional – Intelegerea si conducerea oamenilor in
procesul muncii Editura Economica, 1998
- Lefter V, Manolescu A „Managementul resurselor umane”, Ed. Didactică şi
Pedagogică, R.A, Bucureşti, 1995.
- Manolescu A „Managementul resurselor umane”, Ed. RA, Bucureşti, 1998.
- Mathis L. Robert „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică, Bucureşti,
1997.
- Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firma , Editura Economica, Bucureşti,
1996.
- Panaite, C., N. si colab. – Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
- Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iasi,
1998.
- Varzaru M. – Resursele umane ale intreprinderii , Tribuna Economica, Bucuresti,
2000.

40