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INTRODUCCIÓN

En este trabajo trataremos de los precursores de la calidad desde nuestros


ancestrales donde no se conocía el concepto pero las ideas generadas eran
aportaciones muy valiosas para lo que hoy en día llamamos calidad,
hablaremos también de los personajes más importantes como el Dr. Edward
Deming el cual es considerado como el padre de la calidad con sus
magníficos trabajos hizo posibles grandes avances en el término calidad,
gracias a ello se convirtió en una de las personas más consultadas por las
grandes empresas otro de los personajes que mencionaremos es Kaoru
Ishikawa conocido como uno de los gurús más famosos de la calidad
mundial él dio a conocer siete herramientas básicas para la calidad,
trataremos también de William Ouchi autor de la teoría z el cual motivo a
conocer las causas de la productividad japonesa. Philip Crosby conocido por
crear el concepto de “cero defectos”, Philip es uno de los más grandes
consultores de empresas, fue director internacional de la calidad de
Telephone and telegraph, por ultimo l Dr. Joseph M. Juran, enseño calidad a
los japoneses, conocido por ser la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad del cual proviene los orígenes estadísticos de
la calidad total.

LOS PRECURSORES DE LO QUE HOY LLAMAMOS CALIDAD…

El término precursores nos puede evocar a figuras líderes en materia de calidad del
primer cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los
científicos que desarrollaron el control de calidad en la compañía AT&T en el primer
cuarto de este siglo son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien ello
puede ser cierto para Estados Unidos en el siglo XX, indudablemente no es válido a nivel
mundial. China tenía estándares de calidad hace unos 200 años o más. Si ampliáramos
nuestra búsqueda de los maestros precursores de la gestión de calidad, y aplicáramos en
ello un pensamiento divergente, ¿dónde deberíamos comenzar?

Seguramente, el primer ingeniero de calidad fue un desconocido fabricante de carros de


Sumeria, quien observó que cuanto más niveladas estaban las ruedas más rápidamente
se desplazaba el vehículo, o un forjador de espadas de más al norte, de la tierra de los
hititas, que inspeccionaba su taller a fin de producir piezas libres de imperfecciones,
aumentando con eso su filo. O fue un natural de Neanderthal, que desarrolló su habilidad
con herramientas de piedra, atento y consiente de modelar un instrumento para un uso
preciso. Los arqueólogos modernos han demostrado que esas habilidades no eran fáciles
de adquirir. Sin embargo, nosotros sabemos que dichas habilidades fueron practicadas
por los hombres de Neanderthal y que luego se transmitieron a través de las
generaciones. Del mismo modo, quizás el control de la calidad haya precedido al homo
sapiens y se haya originado con el homo sapiens neanderthalensis.

Si bien este experimento pensado es interesante, no contamos con un testimonio escrito


que nos oriente. Aún así, la historia escrita nos proporciona una gran serie de personajes
y leyendas que emular y evitar. Algunas parecen presagiar los principios del control de
calidad total. Mientras otras se pueden encontrar con seguridad en casi todas las épocas
y regiones. En ésta entrada el foco estará puesto sobre tres de los precursores favoritos
de los autores: SunTzu, Esopo y Sócrates.

SUN TZU
SunTzu vivió en China en algún momento durante la época de
los estados guerreros (481 a 221 A.C.). En esa época, el mundo
entero, tal como lo conocían los chinos, estaba en guerra
permanente. SunTzu observó las dificultades políticas y de
liderazgo e intentó codificarlas para abordar mejor esos
problemas. Se ha hecho una analogía entre el proceso de
SunTzu y los del sistema inmunológico: detiene el daño y los
ataques sin afectar el sistema básico de apoyo. En ese sentido,
también incorpora los principios de la GCT: supervivencia,
crecimiento y mejoramiento continuo en un mundo caótico.
El trabajo sólo tiene unas 5600 palabras de extensión, y se puede leer fácilmente en una
tarde. Existen algunas excelentes versiones en inglés, la más destacable de Samuel B.
Griffith. Una traducción reciente, de R. L. Wing, expresa la idea en términos empresariales
y estratégicos, en lugar de los términos militares. Wing hace además amplios comentarios
sobre la aplicación de esos principios a la vida y la labor cotidianas.

Las 13 secciones del trabajo de SunTzu se resumen a continuación:


1. Cálculo. ¿La meta es razonable y conveniente? Si lo fuera, el momento de actuar
sería ahora. De no ser así, espere y desarrolle las fuerzas hasta que la meta se torne
razonable. El “análisis interno” (por ejemplo el Benchmarking y las auditorias) son
necesarios para conocer la propia fuerza, así como la del enemigo. Ambas cosas
deben ser conocidas.
2. Estime el coste. Las contingencias y las alternativas deben ser sopesadas. Una vez
que los costes han sido estimados, comprométase a seguir adelante en forma
implacable. Tiene que haber una acción decisiva, increíblemente rápida, sin titubeo
alguno.
3. El plan de ataque. ¿El objetivo es aislado o integral? Si el objetivo fuera aislado, lo
más apropiado sería el ataque frontal. Si fuera integral, podría ser necesaria una
forma de ataque más amplia y menos evidente.
4. Determine su posición. Elimine los elementos de su entorno que puedan hacerle
resbalar. Es necesario contar con un terreno firme. Usted no puede atravesar un río
hasta la mitad para luego regresar a la orilla para descansar para la otra mitad.
5. Dirija. Determine la posición de su adversario. Aísle a su enemigo, haga planes
que no lo incluyan; procure la ayuda de otros. Actúe con espontaneidad.
6. Ilusión y realidad. No debe darle tregua al adversario. Cuando se sienta débil, finja
fortaleza; cuando se sienta fuerte, finja debilidad.
7. Maniobras y tácticas. Las tácticas indirectas, como la logística, son fundamentales
para el éxito. Las acciones indirectas que producen un efecto directo son las mejores.
La competencia dentro de sus propias fuerzas es peligrosa. El énfasis debe estar
puesto en el enemigo. Permítales a sus adversarios la posibilidad de huir. Castigue lo
menos posible al derrotado. Es el cliente de la mañana.
8. La espontaneidad en el campo. SunTzu advierte contra el hecho de ser
excesivamente cautelosos, iracundo, exigente, temerario y aferrado a la organización
o al statu quo.
9. Confrontación – movilizar la fuerza. La disciplina y el autocontrol se generarán con
un determinado desafío.
10.Posicionamiento de situación. Desafíe solamente cuando esté seguro. Ubíquese
entre el adversario y su fuerza de apoyo. El desorden produce la derrota.
11. Las nueve situaciones. La conciencia de la situación es vital. Las situaciones
contradictorias requieren una acción contradictoria.
12.El ataque enardecido. No prolongue la confrontación. Pida ayuda de afuera y haga
que cada acción cuente.
13. El uso de la inteligencia. La información es la causa del éxito o de la derrota.

ESOPO
Esopo fue (quizás) un esclavo griego que vivió en el siglo VI A.C. Si
bien las fábulas de Esopo no proporcionan un sistema integrado
como el de SunTzu, constituyen una profunda reflexión sobre la
naturaleza de las conductas humanas en la sociedad. Lo más
instructivo es que la naturaleza humana ha cambiado poco desde los
comienzos de la civilización. Esopo ha influido sobre la literatura
occidental durante unos quinientos años, como lo confirma un
diccionario de citas textuales. A continuación se ofrece una pequeña
muestra de moralejas relacionadas con la gestión de calidad:

Unidos subsistimos, divididos perecemos. Los cuatro bueyes y el león. Una referencia
directa al uso de los equipos auto dirigidos, los círculos de calidad, y otras aplicaciones
del trabajo en equipo y de la visión compartida.

Complace a todos y no complacerás a ninguno. El hombre, el niño y el asno. Una


visión que ha sido definida en sus alcances y es viable, resulta fundamental. Ocuparse de
algunos segmentos de consumidores puede significar ignorar a otros.

Nadie le creerá a un embustero, aun cuando diga la verdad. El muchacho pastor. La


credibilidad en la dirección se vuelve a ganar cada día, y cuando se pierde, puede que lo
haga hasta que esa dirección sea reemplazada, y muy probablemente por más tiempo. La
confianza no se compra con dinero, ni se refuerza con memorandos. Sin confianza, es
difícil alcanzar la unión requerida para el éxito.

A menudo despreciamos lo que es más beneficioso para nosotros. El ciervo y el


cazador. Es larga la lista de lo que utilizamos para degradar a los trabajadores de quienes
dependemos. Como dijo Martin Luther King, “en toda tarea hay dignidad”. La incapacidad
para comprenderlo conduce a las huelgas, los paros y los boicots, y a la administración
que se vale del temor.

Puedes compartir la faena del grande, pero no los despojos. La parte del león. Los
premios deben asignarse sobre una base justa y regular, y es necesario aclarar cómo se
pueden obtener esos premios.

La perseverancia triunfa en la competencia. La liebre y la tortuga. Aquí Esopo coincide


con SunTzu en lo que respecta a la prudencia, la planificación, y la previsión. La ambición
y la energía excitable no son un substituto de la destreza y la sabiduría.

SOCRATES
Sócrates, el filósofo albañil, vivió entre los años 470 y 399 A. C.,
en Atenas, durante la época dorada de Pericles. Es conocido a
través de los trabajadores de Platón como uno de los más
grandes filósofos. Los orígenes de muchos conceptos de la
gestión de calidad se pueden rastrear en los diferentes diálogos
socráticos.

Análisis de la causa de origen. Sócrates preguntaba siempre,


¿por qué?, e incluso cuando se le daba una respuesta, continuaba indagando hasta que
llegaba a la causa primera. Esta reflexión pretendía arrasar con todos los prejuicios y las
ideas preconcebidas para llegar a los verdaderos motivos o verdades sobre cualquier
tema que se le presentara.
Dar autoridad al trabajador. La democracia les presta voz a todos. Complementado con
una introspección crítica, ello lleva a un esfuerzo continuo de auto superación.

Visión y ética. “Una vida sin reflexión no vale la pena de ser vivida”, es una cita de Platón
y Sócrates. Reflexionar permanentemente sobre nuestras creencias y motivos requiere
desarrollar un sólido marco ético y moral.

La administración a través de la indagación personal. El “diálogo socrático” apela a


una técnica de formular preguntas de modo que aquellos que las respondan serán
conducidos a una respuesta. No es fácil organizar estas preguntas, pero es sumamente
instructivo para el maestro y el alumno. Sócrates se consideraba a sí mismo un individuo
insistentemente crítico, siempre incitando a los otros a reflexionar sobre sus acciones y
opiniones.
PHILIP B. CROSBY

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de


junio de 1926. Graduado en pediatría (la profesión de su padre),
resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de
Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea,
donde decidió que su meta sería enseñar administración en la
cual previniendo problemas sería más provechoso que ser
bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para
la CrosleyCorporation de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó
para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby
estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue
director de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó
Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años
siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con
$80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16
lenguajes alrededor del mundo.

En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip Crosby Associates II,
Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. P.C.A. II
sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en práctica de su
proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en
su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro
“Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “TheReliableOrganization” a finales
de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

Los Principios Fundamentales


Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él
creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se
mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se
llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección,


la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en
éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos
inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo
para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no


conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y
la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería
ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor
sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor
proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,


desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada.
Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica,
mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el
contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la
responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia
requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación,
se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro
fundamentos [extraídos de QualityIs Free (La Calidad es gratis) y
TheEternallySuccessfulOrganization(La organización eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY


1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y
para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta
en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien
la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la
enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la
disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se
deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por qué
habrían de tolerarse en la producción?
 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

GENICHI TAGUCHI

El Dr. GenichiTaguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se


graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En
1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática)
en la Universidad de Kyushu. Trabajó en
ElectricalComunicationLaboratory después de la segunda guerra
mundial, implementó en esa empresa un método de
mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing
Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de
AoyamaGakuin.

Fue miembro de la JapánAssociationforQuality Control y la Japanesse Standard


Association.

GenichiTaguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón.


Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación
a la calidad con su famosa Función de Pérdida.

El Dr. Taguchi trabajó para la compañía NipponTelegraph and Telephone. Si bien sus
ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la
planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las


técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter
técnico y científico.

Su hijo, ShinTaguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American


SupplierInstitute de Dearborn, Michigan.

Los principios básicos


La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la
fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a
la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a
los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto
nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”,
el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje
de las cosas.

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones,


sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, según JimPratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control
estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por


Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi


1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción
de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reducción en la variación de las características de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las
características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida
de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran
medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)


Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea
representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos
“on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación
con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de
control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las
que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la
función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente
a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener
una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería
experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función
de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del
sistema.
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la
variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran
reducir al mínimo dicha variación).

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso


que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que
producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se
diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una
pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores


que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los
niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de
estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se
ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la
ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque
tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de
diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una
especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que
el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores
como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las
perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias”
(o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de
fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-
line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
técnicas “on-line” y “off-line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede
efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadísticos de performance.
Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la
intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica,
la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual
basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con
RaghuKachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales
motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:
1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de
perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.
2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características
de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

TOM PETERS

Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en


Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en
ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la Universidad
de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de
Management de Moscú.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. También trabajó en la
Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administración de Nixon.
Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey&Company
durante el período 1974-1981, estableció su propia consultora, Palo Alto Consulting
Center.
Es un guru del Management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama
tras la publicación de “En Busca de la Excelencia” en 1982, un libro en el que incitaba a
los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
En el presente, escribe una columna periodística y es un comentarista habitual del
programa “McNeil/Lehrer News Hour” que se emite por la cadena PBS.

Los Principios Básicos


Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera
publicación, In Search of Excellence(En busca de la excelencia) fue un gran bestseller.
Petersadopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se interesa por
lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del éxito. Esto
hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista por ser de
naturaleza esencialmente anecdótica, y carente de una estructura firme. Peters ha
intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro, Thrivingon Chaos:
Handbookfor Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos específicos
para la transformación de una organización. Estas indicaciones se resumen a
continuación, lo mismo que los nueve principios básicos de la excelencia, extraídos del
primero de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones


1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no
la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque
numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional.
2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es
intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda,
confesó que sólo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él,
siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen
una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son
consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al
consumidor.
4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o
problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada
entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías permiten y
alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su organización.
5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de
acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de
confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como
tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de
confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.
6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál
es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.
7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su
organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente
pueden ser una influencia fatal para la organización.
8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su
excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de
dirección.
9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo
tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.

Los preceptos de Peters para la revolución de la administración


1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario escuchar al
consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente
perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto de los de sus
competidores.
2. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos proyectos. No se
preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso
pase rápidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confíe en su personal.
Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la
administración por el temor y los decretos.
4. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el ejemplo. Delegue la
autoridad hasta el más bajo nivel operativo.
5. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee lo evaluado.
Descentralice la información, comunicándola oportunamente a quienes la necesitan
para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de


Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en
ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y
profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la
calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No
obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en
Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En
1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican
trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour
“TheLastWorld”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Básicos


Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características
del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia
de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente


manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad


En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en
su libro ManagerialBreakthrough(Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta
propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba


en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad


Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las
metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en
las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse
en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad


En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis,
a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)


Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador


Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a
resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que
más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos
directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la


ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y
capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores
algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera
que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con
varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados,
autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.
La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes
Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a
un cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la
planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los
planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr
calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de
proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de
cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza
mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería ampliar
la duración de los contratos.
3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El
propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más
que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían
que estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por tanto, la
misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto.

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el


departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939
donde obtuvo un titulo de química aplicada. Obtuvo el doctorado en
Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros


esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser
presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en
1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo
que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de
la Calidad Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier
trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la
calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado,
un muy alto honor del gobierno japonés.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un
paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial.
Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa
pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando
profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio
entorno.

Los Pincipios Básicos


Las siete herramientas de Ishikawa son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los
casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las
herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó
específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-
efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces
llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-
efecto utilizado en programas de computación.

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control de
calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se
exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-
confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de
control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y
más de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto
esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de
la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los
CCC son más importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que
los primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor.

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa


A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la
calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios
básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no
es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas
las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden
resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvío estándar.

ARMAND V. FEIGENBAUM

ArmandVallinFeigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal


experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York.
Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico
de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en
su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las
operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En
1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy
cumple las funciones de presidente.

Los Principios Básicos


Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control
de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración
estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la
misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte
de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de
planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la


calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de
actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad
fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing,
ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control
de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum
acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la
excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la
calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más
detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan
de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el


liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos
específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional
enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener
una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque
continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de
círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito
continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la
calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de
oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser
una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas
e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria.
La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de
planificación empresarial.

Técnicas de Calidad Modernas


Compromiso de la Organización
Liderazgo en Calidad
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a
la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de
lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés
de la dirección.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar
a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista.
Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es
otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha
ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos
electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos
en cada sector de la compañía.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un
sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la
calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de
una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería,
producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción
total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad
suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con
minúscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una
herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
1. Establecer estándares de calidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos estándares.
3. Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la
responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la
empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente
eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y
los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los
costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes,
ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un
proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de
responder a superar este nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la
calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que
agregan máquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni
departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad
incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la
especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y
su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho
con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control
de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y
estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos
de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas
del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una
manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado
de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la
organización.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los
programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del
producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en
la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de
producción.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y
optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención, costes de
evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es
una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con
relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las
preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las
especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe
desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser
explícita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del
control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos
resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un
mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una
fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la
misma.
17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa
de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las
estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y
mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su
implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos
humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La
autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar io.

WILLIAM EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux


City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a
Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a
la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron
en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su
próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años
salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano
Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921.
En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero
la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos
por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la
producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y
muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de


Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de
población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos
ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en
líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas
vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación
en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo
nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus
disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó
esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad
más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado IfJapan
Can, WhyCan´tWe (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador
de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía


es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a
comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo
con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución
de la información/informática y la computación).

Los Principios Básicos


Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible,
de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el
consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor
son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor
consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es


necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las
variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar
los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos,
o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones;
también es necesario reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un


defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma
que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala
que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y
no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la
administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una
tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar
aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y
costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite
una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola
fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida
de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un
mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los
productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el
argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming
sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin
contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos
vendedores y los buenos servicios.

A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las
siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan
detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming


1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo.
Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la
organización en relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el
desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es
comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con
la globalización de la economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones
evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La
inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A
menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la práctica
de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga acuerdos
comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al
mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo, estableciendo
una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas
de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo)
juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente
con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la
productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el
proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los
consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los
niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la
posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y
las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser
líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas;
pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden
al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que
promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También
puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores.
El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese
temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la
cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también pueden generar
temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las
cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder
como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente,
la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no
tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No
todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por
debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones
del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la
sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de
trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo.
La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia
sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al
trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a
la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto
significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la administración por
objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo
el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los
resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener
efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de
educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de
cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que
utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en caso de que
desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más
activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de
lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de
todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES


1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una
ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del
ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.
Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las
empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe
trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial.
Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en
contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de
performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo
mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor
que estas herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad
occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo
durante años y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante
para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es
la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas
actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho
en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los
planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre
aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad
que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING


1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y
otros “elementos”.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin
seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas
para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros
problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del
sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se
fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo
de los círculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en
Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de la
dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de
los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han
evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que
esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un
fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite
producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a
la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de
experimentar con diferentes prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se
pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y
de otras fuentes.

CONCLUSIONES

Con la realización del presente trabajo llegamos a la conclusión de que a través de


la historia ha existido una serie de personajes que de manera directa e indirecta han
aportado ideas y teoremas al desarrollo al termino que hoy llamamos control de
calidad y lo más actual que es la administración de la calidad.

Diferentes conceptos que para nosotros son conocimientos básicos que todo ser
humano debe saber también son importantes para un producto o servicio de calidad.

Podríamos decir que los precursores de calidad no acaban allí con el transcurso de
los años que faltan porvenir se irán ampliando los conceptos de control de calidad.
BIBLIOGRAFÍA

 Lic. Pablo E. Giugni / LA CALIDAD COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN /


Pagina Web: http://www.pablogiugni.com.ar/category/calidad/biografias-y-
aportes/ Copyright © 2009-2011

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