Instituto Tecnológico Superior de Huatusco

Mayra Teresa Aponte Olivares

Administración y técnicas de mantenimiento.

Dr. Lenin Jacobo Rosas Ortiz.

Capítulo 1: Introducción a la administración y el proceso administrativo

Ing. Electromecánica.

603 A
Índice

1.1 Fundamentación teórica.................................................................................................... 4

1.1.1 Conceptos................................................................................................................. 4
1.1.2 Corrientes filosóficas ............................................................................................... 7
1.1.3 Previsión .................................................................................................................. 9
1.1.4 Planeación ................................................................................................................ 9
1.1.5 Organización .......................................................................................................... 12
1.1.6 Dirección ................................................................................................................ 13
1.1.7 Control ................................................................................................................... 14
Ejemplos o Casos prácticos .................................................................................................. 16
Bibliografía ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.2 Fundamentación práctica ....................................................................................... 19
1.2.1 OFICIO DE PRESENTACIÓN Y FIRMA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA. ....................... 19
1.2.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA. ............................................................................... 20
1.2.3 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA ....................................................................................... 20
1.2.4 INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO. .................................................................... 22
APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PLANEACION E INTRODUCCION A LA
CONSERVACION DE LA MAQUINARIA. ...................................................................... 24
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA.................................................................................................. 24
2.1.1 METODO PERT .................................................................................................................. 24
2.1.1 METODO CPM .................................................................................................................. 24
2.1.2 CONCEPTOS DE CONSERVACION DE MAQUINARIA ............................................................. 24
2.1.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO ................................................................................................. 27
2.1.4 FILOSOFIA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)............................................. 28
2.1.5 PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO .............................................................................. 29
2.1.6 METODOLOGIA DE LAS 5s .................................................................................................... 30
2.2 FUNDAMENTACION PRÁCTICA................................................................................................ 33
2.2.1 RELACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO .......................................................... 33
2.2.2 TABLA DE INFORMACION (ACTIVIDAD-TIEMPO PROMEDIO-ANTECEDENTE) ................. 33
2.2.3 DIAGRAMA DE FLECHAS ................................................................................................... 33
2.2.4 DIAGRAMA DE NODOS ..................................................................................................... 36
2.2.5 ANALISIS DE DIAGRAMAS ................................................................................................. 37
2.2.6 FORMATO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO. ................................................................. 38
2.2.7 APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO RUTINARIO ............................................................... 39
2.2.8 APLICACIÓN CON EVIDENCIAS DEL METODO DE LAS 5s .................................................. 40
1.1 Fundamentación teórica

1.1.1 Conceptos

Dentro de la administración y técnicas de mantenimiento se pueden encontrar conceptos

diferentes, por lo cual a continuación se presenta una lista de los términos más comunes:

ACCIÓN ADMINISTRATIVA énfasis en los aspectos prácticos y utilizables para

conseguir resultados concretos. Según este enfoque, la teoría sólo tiene valor cuando
se pone en práctica.
ADMINISTRACIÓN actividad que consiste en orientar, dirigir y controlar las
actividades de grupos de individuos u organizaciones para conseguir un objetivo
común.
AMPLITUD ADMINISTRATIVA número óptimo de subordinados que cada
supervisor puede tener a cargo.
CENTRALIZACIÓN concentración del proceso de toma de decisiones en la cúpula
de la organización.
CONTROL función administrativa que sigue a la planeación, la organización y la
dirección. Sirve para garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y
dirigió se ajustan a los objetivos fijados.
CORPORACIÓN organización de gran tamaño (como General Motors) en que el
control está centralizado, mientras que las decisiones están descentralizadas.
DELEGACIÓN proceso de transferir autoridad y responsabilidad a los niveles
inferiores de la jerarquía.
DESCENTRALIZACIÓN dispersión del proceso de toma de decisiones hacia la
base de la organización.
DIRECCIÓN función administrativa que sigue a la planeación y la organización.
Dinamiza y pone en marcha la empresa. Se relaciona con la administración de las
personas y la acción. La dirección necesita comunicación, liderazgo y motivación de
las personas.
DIRECTRICES principios establecidos para alcanzar los objetivos fijados.
EFICACIA medida de la consecución de los objetivos, es decir, de la capacidad para
alcanzar objetivos y resultados. En términos globales, capacidad de una organización
para satisfacer las necesidades del ambiente o mercado.
EFICIENCIA relación entre costos y beneficias, entradas y salidas, es decir, relación
entre lo conseguido y lo qué puede conseguirse. Significa ejecutar las actividades
correctas con los medios adecuados. Se relaciona con los medios o métodos
utilizados.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los elementos de la
administración: planeación, organización, dirección y control, que constituyen el
proceso administrativo.
GERENCIA función de dirección ejercida en el nivel intermedio de la organización.
JERARQUÍA DE OBJETIVOS estructura de objetivos en qué los más elevados
predominan sobre los demás situados en un plano inferior.
METAS objetivos que deben alcanzarse a corto plazo.
MÉTODO plan establecido para el desempeño de una tarea específica. Detalla cómo
debe ejecutarse la tarea.
NIVEL INSTITUCIONAL nivel organizacional más elevado. Está conformado por
los dirigentes de la organización.
NIVEL INTERMEDIO nivel organizacional de mandos medios. Está compuesto
por los gerentes.
NIVEL OPERACIONAL nivel organizacional más bajo. Está compuesto por los
supervisores de primera línea.
NORMA regla o reglamento que implica un procedimiento. Son órdenes directas y
cursos de acción o de conducta que deben seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar
la acción.
OBJETIVOS resultados que se pretende conseguir. Blancos que se pretende alcanzar
en determinado periodo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS objetivos globales y generales de la organización.
Se formulan a largo plazo.
OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares establecidos por las personas.
OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos específicos de cada tarea u operación
en la organización.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados por la organización.
OBJETIVOS TÁCTICOS objetivos departamentales o divisionales.
ORGANIZACIÓN función administrativa que sigue a la planeación. Determina y
agrupa las actividades necesarias para conseguir los objetivos y las asigna a los cargos
y personas respectivas.
PLAN curso de acción determinada, necesaria para alcanzar un objetivo. Es el
producto de la planeación.
PLANEACIÓN la primera de las funciones administrativas. Determina con
anticipación los objetivos que deben alcanzarse y las actividades necesarias para
alcanzarlos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA planeación general proyectada a largo plazo.
Incluye la organización en conjunto.
PLANEACIÓN OPERACIONAL planeación específica orientada a cada operación
o actividad. Se proyecta a corto plazo e implica una tarea o actividad.
PLANEACIÓN TÁCTICA planeación orientada a cada uno de los departamentos.
Se proyecta a mediano plazo (ejercicio anual) e implica recursos específicos y
departamentales.
POLÍTICAS afirmaciones generales basadas en objetivos globales y planes
estratégicos que proporcionan orientación y rumbo a los miembros de la organización.
PRAGMATISMO corriente filosófica inaugurada por John Dewey. Destaca los
aspectos prácticos y utilizables. En la administración se traduce en la práctica de la
administración y la acción administrativa.
PRESUPUESTO plan relacionado con el dinero.
PROCEDIMIENTOS modos de ejecutar o realizar los programas. Planes que
determinan la secuencia cronológica de tareas requeridas para realizar los trabajos.
Son planes relacionados con métodos de trabajo.
PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de funciones administrativas o
elementos de la administración: planeación, organización, dirección y control. Es un
proceso cíclico y sistémico.
PROGRAMA conjunto de actividades secuenciales, necesarias para alcanzar cada
meta. Planes específicos para alcanzar metas específicas.
REGLA igual a norma.
SUPERVISIÓN función de dirección ejercida en el nivel operacional de la
organización.
TEORÍA NEOCLASICA corriente administrativa caracterizada por el renacimiento
de la teoría clásica, actualizada y redimensionada de acuerdo con el espíritu
pragmático. Se basa en el proceso administrativo y en el énfasis en los resultados y
objetivos. (Chiavenato, 2006, págs. 156- 157)
1.1.2 Corrientes filosóficas

La filosofía a formado parte de la administración desde la antigüedad, es por ello que en este
subtema se hablará acerca de los principales filósofos que hicieron un aporte mediante sus
pensamientos y trabajos:
 El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusión con Nicómaco,
expone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal
separada del conocimiento técnico y de la experiencia.

 Platón (429 a. C.-347 a. C.), filósofo griego, discípulo de Sócrates, analizó los
problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo
griego. En su obra La República, expone la forma democrática de gobierno y de
administración de los negocios públicos.

 Aristóteles (384 a. C.-322 a. C-), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la

Filosofía, la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias
Naturales, y abrió horizontes al conocimiento humano. En el libro Política, que
versa sobre la organización del Estado, distingue las tres formas de administración
pública:
1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía).
2. Aristocracia o gobierno de una élite (que puede transformarse en
oligarquía).
3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía).
Durante los siglos que van de la antigüedad al inicio de la Edad Moderna, la filosofía
estudió gran variedad de temas ajenos a los problemas administrativos.
 Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la Lógica
Moderna, basada en el método experimental e inductivo, muestra la preocupación
práctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio.
Bacon se anticipó al principio de Administración conocido como principio de la
prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

 Rene Descartes (1596-1650), filósofo, matemático y físico francés, considerado

el fundador de la Filosofía Moderna, creó las coordenadas cartesianas y dio
impulso a la Matemática y la Geometría de la época.

En Filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del método, donde describe su
método filosófico denominado método cartesiano, cuyos principios son:
 1. Principio de la duda sistemática o de la evidencia. Consiste en no aceptar como
verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente)
aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemática se evita la
prevención y la precipitación, aceptándose sólo como cierto aquello que lo sea
evidentemente.
2. Principio del análisis o de descomposición. Consiste en dividir y descomponer
cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su
adecuación y solución, y resolverlas por separado.
3. Principio de la síntesis o de la composición. Consiste en conducir
ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los
objetivos y asuntos más fáciles y simples de conocer para pasar gradualmente a
los más difíciles.
4. Principio de la enumeración o de la verificación. Consiste en hacer recuentos,
verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de
no haber omitido o dejado nada de lado.

El método cartesiano influyó de manera decisiva en la administración: la Administración

científica, las Teorías Clásica y Neoclásica basaron muchos de sus principios en la
metodología cartesiana.
 Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo inglés, defiende el gobierno
absoluto en función de su visión pesimista de la humanidad. En ausencia del
gobierno, los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto
interminable para obtener los medios de subsistencia. En su libro, Leviatán, señala
que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de un gobierno que,
investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza
la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones
de un monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos.
 Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creó la teoría del Contrato Social: el Estado
surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los
miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de reglas,
un régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau
afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad
lo corrompe.
 Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895) proponen una teoría del
origen económico del Estado. El poder político y del Estado es el fruto de la
dominación económica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un
orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En el Manifiesto
comunista, afirman que la historia de toda de la humanidad es una historia de la
lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos,
maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han
 mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos
históricos son el producto de las relaciones económicas entre los hombres. El
marxismo fue la primera ideología en afirmar el estudio de las leyes objetivas del
desarrollo económico de la sociedad, en oposición a los ideales metafísicos.

Con la Filosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e

influencias puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los asuntos
organizacionales.
 Henri Fayol, pionero de la Teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno
de los fundadores de la administración moderna. Definió las funciones básicas de
la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar) y los llamados principios generales de administración como
procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o
empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa,
que se reparte en todos los niveles de la empresa. (Chiavenato, 2006, págs. 28 -
29)

1.1.3 Previsión

“La previsión, para Fayol, es la función administrativa que visualiza el futuro y traza
el programa de acción. Actualmente, la previsión se sustituyó por la planeación en la
composición del proceso administrativo.” (Chiavenato, 2006)

1.1.4 Planeación
Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación
figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación
es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo teórico
para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es
seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación
determina a dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.
a. Establecimiento de objetivos
La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para
alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos
por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a
dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá.
Los objetivos son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con
determinados recursos disponibles o posibles.
b. Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los
objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos
operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana
(en la base de la jerarquía). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el
desglose de los mismos.
1. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización;
funcionan como guías orientadoras de la acción administrativa. Las más comunes
son las políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la
organización), las políticas de ventas (cómo tratar a la clientela), las políticas de
precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc.
2. Directrices: Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer
los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen
directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados),
directrices de compras (cómo seleccionar los proveedores), etc.
3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse
con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más
comunes son: producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.
4. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las
metas. La consecución de las metas se planea en los programas. Como en el caso
de los programas de producción (cómo programar la producción de las diversas
áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de
financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la
meta de aportes financieros) etc.
5. Procedimientos: son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas
específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de
los procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se
necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro
de cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se
denominan rutinas.
6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general
el método, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le
indica exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método,
que detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el
procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir un cargo,
de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan
flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.
7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que
va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción
 específica y única. Son guías específicas de acción: cuándo debe seguirse
fielmente un curso de acción o de conducta. La regla, establecida para lograr la
uniformidad en la acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse.
Ejemplo: prohibición de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo,
inasistencia al trabajo, etcétera.

c. Tipos de planes
Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones.
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.
Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales.
1. Procedimientos. Son los planes relacionados con métodos de trabajo o de
ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se
representan por gráficas denominadas flujogramas.
2. Presupuestos. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado
periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los
presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa
como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la planeación
financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada unidad
o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los
presupuestos de gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los
presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales
cuando su dimensión es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o
flujo de efectivo, de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc.
3. Programas o programaciones. Son los planes relacionados con el tiempo, se
basan en la correlación de dos variables: tiempo y actividades que deben
ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde
programas sencillos (en que puede utilizarse un simple calendario para
programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos
(que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por
computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La
programación, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta
importante en la planeación. El programa más simple se denomina
cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas representan las
tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses).
4. Reglas o reglamentos. Son planes relacionados con el comportamiento
solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas
en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisión
individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones
 determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.
(Chiavenato, 2006, págs. 143 - 148)

1.1.5 Organización

La palabra organización puede adoptar varios significados:

1. Organización como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos específicos y
estructurada deliberadamente. La organización es una entidad social porque la
conforman personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para
conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar
satisfacción social (clubes), etc. Está estructurada deliberadamente porque
propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros. En este
sentido, la palabra organización significa cualquier cometido humano orientado
intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definición cobija
todos los tipos de organizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como bancos,
empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista,
la organización presenta dos aspectos diferentes:
1. Organización formal. Organización basada en la división racional del
trabajo; especializa órganos y personas en determinadas actividades. Por
tanto, es la organización planeada o la que está definida en el organigrama,
instituida por la dirección y comunicada a todos por medio de los
manuales de organización. Es la organización formalizada inicialmente.
2. Organización informal. Organización que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse
en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de
antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en
el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, la organización significa el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Estudiaremos la organización desde el segundo punto de vista, es decir, la
organización como la segunda función administrativa, que depende de la planeación,
la dirección y el control para formar el proceso administrativo
Organizar consiste en:
a. Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los
objetivos planeados (especialización).
b. Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
 c. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y
tareas).
d. Cobertura de Organización
La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes:
1. Organización global. Implica la empresa como totalidad. Es el
denominado diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal,
funcional y línea-staff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el
próximo capítulo.
2. Organización departamental. Abarca cada departamento de la empresa. Es
el denominado diseño por departamentos, o simplemente
departamentalización, cuyos diversos tipos se estudiarán en el capítulo
siguiente.
3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u
operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se
hace por medio de la descripción y el análisis de cargos. (Chiavenato,
2006, págs. 148 - 149)

1.1.6 Dirección

La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización.

Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en marcha las
actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar
la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y
tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la
disposición de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas
y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de
dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las
personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. La
dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales
de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la
organización.
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser
dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante
la adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.
a. Cobertura de la dirección.
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para
ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los
directores dirigen a los gerentes; éstos dirigen a los supervisores y
 éstos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse
en tres niveles diferentes:
1. Dirección global. Abarca la empresa como una totalidad; es la dirección
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en
su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Dirección departamental. Abarca cada departamento o unidad de la
empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es
decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de
la empresa.
3. Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la
llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del
organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa. (Chiavenato,
2006, págs. 149 - 150)

1.1.7 Control

La palabra control tiene varios significados en administración:

1. Control como función restrictiva y coercitiva.
Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o
de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y
limitante, y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición
y manipulación. Es el denominado control social, aplicado en las
organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades
de las personas.
2. Control como sistema automático de regulación.
Utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en
funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automático de las
refinerías de petróleo y de las industrias químicas de procesamiento continuo
y automático. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o
irregularidades e introduce, de modo automático, las regulaciones necesarias
para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control,
significa que está dentro de lo normal.
3. Control como función administrativa.
Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación,
la organización y la dirección.
El control se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función
administrativa que, junto con la planeación, la organización y la dirección, forma
parte del proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los
resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió, se ajusten tanto como sea
posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la
actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control
es, fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin
determinado. Como proceso, el control presenta etapas que deben explicarse.
a. Fases del control
El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares o criterios.
Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan
las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan
medios para establecer qué deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado
que se aceptará como normal o esperado. Constituyen los objetivos que el
control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados
en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de
indicadores. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas
capaces de proporcionar buenos estándares, como el tiempo estándar en el
estudio de tiempos y movimientos. El costo estándar, los estándares de calidad
y los estándares de volumen de producción son ejemplos de estándares o
criterios.
2. Observación del desempeño.
Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de éste. El
proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estándares
previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe. La
observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener
información precisa sobre la operación que se está controlando.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.
Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es
importante determinar los límites de esa variación aceptada como normal o
deseable. No toda variación exige correcciones; sólo aquellas que sobrepasan
los límites normales. El control separa lo que es excepcional para que la
corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por
tanto, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales
desviaciones o variaciones. La comparación del desempeño con el estándar
establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de gráficas, informes,
indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de
 presentación son técnicas al servicio del control para tener mayor información
sobre lo que debe ser controlado.
4. Acción correctiva
El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares
establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones,
errores o desviaciones deben corregirse para que las operaciones se
normalicen. La acción correctiva busca que lo realizado corresponda
exactamente con lo que se pretendía realizar.
b. Cobertura del control
Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. De
igual manera que en aquélla, la cobertura del control también puede ser global,
departamental y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u
operacionales, respectivamente. (Chiavenato, 2006, págs. 150 - 152)

Ejemplos o Casos prácticos

1.- LA PROMOCIÓN DE MARCELO

Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marcelo
fue promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecánica Paraíso.
Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabajó
con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificación de materiales,
límite de tolerancia para control de calidad y similares. Está acostumbrado a trabajar con
medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con
situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas
que están bajo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal
reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe cambiar
rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más
amplia, flexible, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de cómo dirigir su
departamento ni de cómo conducir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales
como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados, psicólogos, etcétera), cuando tienen
éxito en sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y
dejan de lado sus especialidades para asumir posiciones administrativas. ¿Por dónde debería
comenzar Marcelo?
Marcelo González reflexionó bastante sobre su promoción al cargo de gerente del
Departamento de Nuevos Productos. ¿Qué debería hacer para comenzar de manera
satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas con los siguientes retos:
- Tareas por desarrollar en el Departamento.
- Estructura y distribución de los cargos.
- Tratamiento a los subordinados.
 - Tecnologías que deben utilizarse.
- Determinación del contexto ambiental de su actividad.
- Contribución a la competitividad de su empresa.
¿Cómo podría usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Administración?
(Chiavenato, 2006, pág. 9 y 16)

2.- TECNOCOMPONENTES
Esteban Márquez recibió una buena noticia de la dirección de la empresa Tecno
componentes: su promoción al cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a la
producción de materiales eléctricos, está perdiendo mercado debido a los costos industriales
elevados y a la falta de competitividad. ¿Cómo podría planear Esteban el trabajo?
Ei primer paso de Esteban Márquez como gerente de producción fue comenzar a analizar los
tiempos y movimientos de las principales operaciones de la fábrica. Quería fijar tiempos
estándar para planear el trabajo: saber cuál era el tiempo medio de fabricación para cada
producto y, en consecuencia, saber cuántos productos podría fabricar en una hora, un día,
una semana, un mes.
Estos datos le darían una idea más precisa del costo de la mano de obra por producto. ¿Cómo
podría usted ayudar a Esteban?
El segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los métodos de trabajo. Después de conocer
los movimientos realizados por los empleados, fue posible racionalizarlos eliminando
movimientos innecesarios y afinando los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo
de producción mejorando los métodos de trabajo.
El tercer paso de Esteban Márquez como gerente de producción fue establecer sistemas de
incentivo salarial mediante un plan de premios de producción para quien superase el tiempo
estándar. (Chiavenato, 2006, págs. 47, 57 y 62)

3.- PEGASSUS
Miguel Fontes recibió el encargo de proponer soluciones en problema de lentitud en el
funcionamiento de la empresa Pegassus, que produce, distribuye e instala equipos de
tratamiento de aire en todo el país. Sin embargo, sus sucursales no son suficientemente
rápidas en la atención al cliente debido a los reclamos por retrasos en la entrega e instalación,
miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agilizar las actividades y
seguir al frente de los competidores. ¿Qué sugeriría usted a miguel?
La primera idea de Miguel Fontes fue proponer la descentralización de operaciones en las
filiales porque la empresa estaba muy centralizada en la matriz. Esto obligaba a qué
dependieran de la oficina central en todas sus actividades. Miguel quería descentralizar más
actividades en las filiales, pero ¿cómo hacerlo?
El paso siguiente de Miguel Fontes fue trasladar toda la responsabilidad de ventas, posventas,
inventario, instalación y mantenimiento de los aparatos de aire acondicionado. Cada filial
debería tener su propia planeación e inventario de productos y definir con los clientes los
proyectos de instalación. ¿Cómo podría ayudar usted en esta empresa?
Miguel Fontes no sólo deseaba agilizar las operaciones en las filiales de Pegassus, sino
también disminuir los costos operacionales y, por consiguiente, depurar la organización y los
inventarios intermedios. (Chiavenato, 2006, pág. 129 y 139)
1.2 Fundamentación práctica
1.2.1 OFICIO DE PRESENTACIÓN Y FIRMA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA.
1.2.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.
a) Nombre de la empresa

TALLER DE HERRERÍA “LOS FICUS”

b) Nombre del dueño de la empresa

SR. MAURO HERNÁNDEZ TRUJILLO

c) Dirección

MZA. 14 LOTE 9 ENTRE 6 Y 8 COL, EMILIANO ZAPATA

d) Imagen de la fachada principal

1.2.3 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

a) Objetivo y giro de la empresa

Elaboración y diseño de artículos metálicos diversos en taller “LOS FICUS” en la col.

Emiliano Zapata

b) Distribución del área de producción

 c) Descripción de las funciones de producción de fachada principal
AREA DE TRABAJO: Aquí se realiza el ensamblado de cada una de las piezas que conformaran el
objeto a construir.
AREA DE TRABAJOS TERMINADOS: En esta área se acomodan los trabajos listos para entregar
al cliente.
AREA DE EQUIPO FIJO: Se encuentra el equipo de mayor peso, es decir no tiene ninguna
movilidad.
AREA DE HERRAMIENTA Y MATERIAL: Está ubicado todo el material que se usara para la
realización de los trabajos, por ejemplo: ángulo, lámina, etc.
ENTRADA: Acceso al taller y salida de los trabajos a entregar.
1.2.4 INVENTARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO.

EMPRESA: TALLER DE HERRERÍA ¨LOS FICUS¨

NOMBRE DESCRIPCIÓN CONDICIONES

Dispositivos o herramientas cuyo objetivo o Si

Máquina para soldar aplicación principal es calentar las piezas para
luego provocar una unión entre ellas
proporcionándoles mayor más resistencia al
ejercer alguna fuerza sobre estas.
Son dispositivos que conducen electricidad y Si
Electrodos que también pueden actuar como metal de
soporte.
Esmeriladora Es una herramienta manual impulsada para Si
cortar, para esmerilar, y para pulir.
Cortadora Equipo de trabajo portátil que se utiliza para Si
cortar determinados materiales mediante el
movimiento rotatorio de un disco abrasivo.
Herramienta que se utiliza para sujetar piezas Si
tanto prismáticas como cilíndricas, lo que
Prensa de banco evita ser sujetadas manualmente evitando
accidentes.
Herramienta que sirve para hacer agujeros en Si
materiales duros mediante una broca; la broca
Taladro se hace girar (por procedimientos mecánicos
o eléctricos) y horada la superficie.
Las máscaras para soldar son obligatorias e Si
Máscara de imprescindibles para realizar estos trabajos.
soldadura (Careta) Al soldar, están en riesgo la cara, el cuello y
normal y electrónica. los ojos a posibles chispas que puedan saltar y
herirnos. Además, durante la soldadura.
Protege principalmente contra cualquier Si
escoria caliente que pueda salpicar, y contra el
Guantes de carnaza calor producido por la antorcha o el electrodo.
Protege la zona delantera del cuerpo ante Si
salpicaduras; el delantal permite hacerlo y, al
mismo tiempo, ofrecer bolsillos delanteros en
Delantal de carnaza donde guardar temporalmente alguna
herramienta necesaria para la operación
posterior o anterior a la soldadura.
Es un instrumento de medida que consiste en Si
Flexómetro una cinta graduada en dos sistemas
internacionales.
 Permite retirar la escoria en las soldaduras de Si
arco manual. Si se tiene un martillo de bola es
posible también repujar hasta cierto punto el
Martillo borde de las chapas en la etapa previa a la
soldadura.
Escuadra metálica Es una herramienta para el trabajo en Si
carpintería o metalistería, usada para marcar y
medir una pieza de material, y que quede
recta.
Sirve para sujetar fuertemente una pieza en la Si
Sargento (mordazas) mesa de trabajo.
Es un instrumento de medición diseñado para Si
indicar si un plano o una superficie se
Nivel de burbuja encuentran en posición perfectamente
( nivel de aire) horizontal (a nivel) o vertical (aplomado).
Son tenazas de acero con brazos encorvados y Si
puntas cuadrangulares o de forma de cono
Alicates ( Pinzas de truncado, y que sirve para coger y sujetar
presión) objetos menudos o para cortar alambres,
chapitas delgados o cosas parecidas.
Se utiliza para remover las partículas Si
Cepillo de metálicas de la lima, pero también se puede
alambre/copa cardac utilizar para quitar los restos de escoria de los
metales.
Destornilladores Es una herramienta que se utiliza para apretar Si
y aflojar tornillos y otros elementos de
máquinas que requieren poca fuerza de apriete
y que generalmente son de diámetro pequeño.
Cizalla manual Herramienta utilizada para cortar. Si

Disco de corte 14” Material utilizado para cortes de algún metal. Si

Corta perno Si

Sierra sable Si

Compresora Si

Elaboró Revisó
APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PLANEACION E INTRODUCCION A
LA CONSERVACION DE LA MAQUINARIA.
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA
2.1.1 METODO PERT
El método PERT o técnica de evaluación y revisión de programas, inicialmente se utilizó en
investigaciones militares, pero en los años 1961 y 1962, se amplió su objetivo inicial y se involucró
a la mano de obra y a los costos; en 1963, se involucró con la ingeniería de sistemas, para considerar
en forma conjunta, la programación, los costos y la ejecución de cualquier proyecto. Como este
método supone que el tiempo requerido para realizar las actividades de un proyecto no repetitivo
no se conoce en forma anticipada, se incorporan las posibilidades en el análisis de sus tiempos, y el
concepto de valor esperado para estimar la duración total de todo el proyecto.

El método PERT, supone que las actividades y sus relaciones en la red, están bien definidas, pero le
da cabida a la incertidumbre en sus duraciones, y es por eso que este método trabaja con
estimativos de tiempos, por lo cual se le conoce como un sistema probabilístico o estadístico.
Debido a este factor, a cada actividad se le haces 3 estimativos de tiempos, que son:

 Tiempo Optimista
 Tiempo Pesimista
 Tiempo más probable

2.1.1 METODO CPM

El método CPM, método de la ruta crítica fue creado para satisfacer la demanda de nuevos
procedimientos de dirección que permitan ejercer control de proyectos de mayores dimensiones y
complejidad. Aunque es contemporáneo del PERT, la diferencia entre estos, es que el método CPM,
no incorpora la incertidumbre en la asignación del tiempo en sus actividades, sino que este se puede
medir atreves de un rendimiento, previamente evaluado y determinado. El método CPM, trabajo
sobre proyectos cuyas actividades permitían una muy precisa apreciación de su duración, porque se
habían realizado alguna vez. Por ejemplo, actividades de construcción, de mantenimiento. Por eso
se dice que es un sistema determinativo.

Los métodos CPM y PERT fueron ideados para complementarlos con ayuda del computador, aunque
pueden manejarse en forma manual, cuando se aplican a pequeños proyectos con el propósito de
ampliar el manejo a un mayor número de proyectos.

2.1.2 CONCEPTOS DE CONSERVACION DE MAQUINARIA

Concepto de conservación.
Trata de la protección del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el
Servicio que proporciona este.
La Conservación se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual
atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el Mantenimiento encargado de
cuidar del Servicio que proporcionan estos recursos.
Concepto de la preservación

La acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes en el hábitat humano.
Proteger, resguardar anticipadamente a una persona, animal o cosa de algún daño o
peligro.
Existen dos tipos de preservación, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia estriba en si
el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo,
pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de Preservación Preventiva pero este mismo
trabajo se calificará de Preservación correctiva si fue hecho para repararla.

La Preservación se divide en Periódica, Progresiva y Total; analicemos cada una de ellas.

Preservación Periódica.
Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar en donde éste
está operando. La Preservación periódica a su vez se divide en dos niveles, el primero se
refiere al nivel del Usuario del recurso y el segundo al de un Técnico medio.
Preservación periódica (Primer nivel).
Corresponde al usuario del recurso, el cual como primera responsabilidad debe conocer a
fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de Preservación
asignadas a él (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores); esto es
ejecutado generalmente en el lugar en donde se encuentre operando el equipo.
Preservación periódica (Segundo nivel).
Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio y para el cual se necesita un pequeño
taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al
equipo los ¨Primeros auxilios¨ que no requieren de mucho tiempo para su ejecución.
Preservación Progresiva.
Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una
forma más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo.
En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales es
económico para las empresas tener personal y talleres propios para atender estos trabajos;
en otras ocasiones y cuando se necesita un trabajo de Preservación más especializado, se
prefiere contratar talleres en áreas cercanas. Por éste motivo, esta forma de Preservación
se divide en:
Preservación Progresiva (Tercer nivel).
Atendida por el taller general de la fábrica con personal de características fuertemente
artesanales en donde la buena mano de obra es más importante que el trabajo de análisis.
Preservación progresiva (Cuarto nivel).
Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para hacer
labores de Preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (Aire acondicionado,
arreglo de motores de combustión interna o eléctricos, trabajos de Ingeniería civil Eléctrica,
etcétera).
Preservación Total (Quinto nivel).
Éste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los
cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Labor
que, dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de
practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles 23 de preservación, es
necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total.

2.1.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO

En las operaciones de mantenimiento pueden diferenciarse las siguientes definiciones:

Mantenimiento: es el conjunto de actividades que tienen como propósito conservar o reactivar un

equipo para que cumpla sus funciones.

 Mantenimiento de conservación: Está destinado a compensar el deterioro de equipos

sufrido por el uso, de acuerdo a las condiciones físicas y químicas a las que fue sometido.
En el mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:
 Mantenimiento correctivo: Es el encargado de corregir fallas o averías observadas.
 Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza inmediatamente de aparecer la
avería o falla, con los medios disponibles, destinados a ese fin.
 Mantenimiento correctivo diferido: Al momento de producirse la avería o falla, se produce
un paro de la instalación o equipamiento de que se trate, para posteriormente afrontar la
reparación, solicitándose los medios para ese fin.
 Mantenimiento preventivo: Dicho mantenimiento está destinado a garantizar la fiabilidad
de equipos en funcionamiento antes de que pueda producirse un accidente o avería por
algún deterioro
 Mantenimiento programado: Realizado por programa de revisiones, por tiempo de
funcionamiento, kilometraje, etc.
 Mantenimiento predictivo: Es aquel que realiza las intervenciones prediciendo el momento
que el equipo quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento
determinando su evolución, y por tanto el momento en el que las reparaciones deben
efectuarse.
 Mantenimiento de oportunidad: Es el que aprovecha las paradas o periodos de no uso de
los equipos para realizar las operaciones de mantenimiento, realizando las revisiones o
reparaciones necesarias para garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el nuevo
periodo de utilización.
 Mantenimiento de actualización: Tiene como propósito compensar la obsolescencia
tecnológica o las nuevas exigencias que en el momento de construcción no existían o no
fueron tenidas en cuenta pero que en la actualidad sí deben serlo.

Así como para el cuerpo humano los exámenes periódicos son esenciales para prolongar la vida, un
mantenimiento regular es esencial para mantener la seguridad y la confiabilidad de los equipos,
también ayudan a eliminar los riesgos laborales.

La falta de mantenimiento o un mantenimiento inadecuado puede provocar situaciones peligrosas,

accidentes y problemas de salud para su equipo. El mantenimiento es una actividad de alto riesgo.
Debe ser realizada de una forma segura, es decir, todo profesional tiene que estar capacitado.
2.1.4 FILOSOFIA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total, también conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total
Productive Maintenance), nació en Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los
conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento
preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen las
fallas.

La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las

recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se incorpora

el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas,
aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento
relacionado con mejoras incrementales.

De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras

incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

 Mejoras enfocadas (KOBETSU KAISEN).

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia global
de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles,
se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la
eliminación de las limitantes de los equipos.

 Mantenimiento autónomo (JISHU HOZEN).

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del
proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la inspecciones,
limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es
importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de
tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de su
entorno.

 Mantenimiento planificado (KEIKAKU HOZEN).

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento programado o

preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de
los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de "cero
averías".

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria para
establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se establezcan tiempos
adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de
repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de los equipos e
instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los
cuales se establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro,
herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

 Mantenimiento de calidad (HINSHITSU HOZEN).

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal objetivo mejorar
y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea
posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir "cero no conformidades de calidad".

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento
de calidad, estas son:

 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales, máquinas y
mano de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.
 Educación y entrenamiento.

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal capacitado

y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el desarrollo de las
competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

 Seguridad y medio ambiente.

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar la

integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o instalación
de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de
seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr "cero accidentes" y "cero contaminaciones",
llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad de
las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la
productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para la
búsqueda de operaciones eficientes.

2.1.5 PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO

Se basa principalmente en la asignación de tiempos a las tareas, para lo cual se hace necesario
estimar los tiempos de las tareas que se incluirán en la construcción de la red. Para ello, se podrá
disponer de sistemas de estudio y medición del trabajo, estadísticas históricas o de datos de
ejecución y tareas iguales, similares o comparables. Entre el método CPM y PERT existe una
diferencia la cual radica en que para el método CPM el tiempo de cada actividad o tarea se
determina basado en la experiencia de ejecución de la actividad, mientras que en el método PERT;
se considera que no existe un tiempo único para una tarea y que por consiguiente es necesario
realizar un estudio probabilístico de los tiempos que puede tomar su ejecución. Estos se representan
de la siguiente manera:

 Tiempo optimista (to): se conoce como el mínimo valor de tiempo en que la actividad puede
ser culminada.
 Tiempo pesimista (tp): se conoce como el tiempo máximo en que la actividad puede ser
culminada.
 Tiempo probable (tm): es el tiempo que se considera más probable, determinado como el
de mayor frecuencia o el que más se repite al momento de culminar la actividad.

El tiempo esperado surge de aplicar

2.1.6 METODOLOGIA DE LAS 5s

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral. Actualmente hacen parte de los sistemas de producción más utilizados, Lean
Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción Toyota, siendo una de las herramientas
más utilizadas en conjunto con el Kaizen.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.

Se clasifican en:

1. Clasificación u Organización: Seiri

Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no; identifique
lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o información.
Las herramientas a utilizar es la hoja de verificación, en la cual podemos plantearnos la naturaleza
de cada elemento, y si este es necesario o no.

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros

2. Orden: Seiton

-Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.
-Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
-Utilizar la identificación visual, de tal manera que les permita a las personas ajenas al área realizar
una correcta disposición.
-Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que disminuya los
movimientos innecesarios:
-Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
-Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de disposición una vez sea
utilizado.
Las herramientas a utilizar son: Códigos de color, Señalización, Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza: Seiso

-Integrar la limpieza como parte del trabajo

-Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
-Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
-Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son: Hoja de verificación de inspección y limpieza, Tarjetas para
identificar y corregir fuentes de suciedad.

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores

 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto

4. Estandarización: Seiketsu

-Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras fases; a través
de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
-Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
-Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las
herramientas.
-Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son: Tableros de estándares, Muestras patrón o plantillas, Instrucciones
y procedimientos

5. Disciplina: Shitsuke

-Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados en
materia de organización, orden y limpieza
-Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
-Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
-Aprender haciendo
-Enseñar con el ejemplo
-Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar: Hoja de verificación 5S, Ronda de las 5S.

Ventajas de la disciplina:

 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la formación continua

y la ejecución disciplinada de las normas.

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:

 Calidad.

 Eliminación de Tiempos Muertos.

 Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra
empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en
asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro
de resultados acorto plazo.

2.2 FUNDAMENTACION PRÁCTICA

2.2.1 RELACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
2.2.2 TABLA DE INFORMACION (ACTIVIDAD-TIEMPO PROMEDIO-ANTECEDENTE)
No. Actividad Tiempo promedio Antecedente Secuencia
0
1
2
3
…

2.2.3 DIAGRAMA DE FLECHAS

Representación gráfica en forma de “red” de las secuencias lógicas de actividades necesarias para
realizar un proyecto.

Ejemplo:
La construcción de un diagrama de flechas se basa en las siguientes ideas clave:

a) Para pasar de un evento a otro, hay que completar la actividad que une los dos eventos.
b) No puede terminarse ninguna actividad hasta que el evento que le precede haya tenido
lugar.
c) Ningún evento puede considerarse como alcanzado hasta que todas las actividades que
conducen al mismo estén terminadas.}

El diagrama de flechas se construirá tal y como se explica a continuación.

Paso 1: concretar el objetivo de la construcción del diagrama de flechas

Es importante identificar claramente para que tipo de decisiones se utilizara el diagrama de flechas,
puesto que el objetivo de la construcción influirá sobre el grado de detalle del diagrama, la elección
de los puntos clave (hitos) del proyecto y naturalmente sobre la oportunidad de realizar un análisis
PERT o CPM.

Paso 2: definir los límites del proyecto a planificar

Determinar el evento inicial y el evento final del proyecto.

Paso 3: identificar y representar los eventos

Los hitos han de ser puntos notables y significativos del proyecto, dependiendo su número del grado
de detalle requerido. Hay que procurar mantener el mismo nivel de detalle en toso el diagrama, es
decir en cada fase o área del proyecto.

Cada evento N se representará con un numero en un círculo. Aunque los números no representen
el orden secuencial de los eventos, se procurara asignarlos de forma que cada uno tenga un número
inferior a todos sus hitos sucesores.

Ejemplo:
Paso 4: definir y representar las actividades

Conectar cada evento con todos sus sucesores por medio de flechas. Las flechas indicaran el sentido
de la secuencia lógica (hacia la derecha).

Cada actividad se identificará como “A”, sustituyendo “i” por el número correspondiente al evento
de comienzo de la actividad y “j” por el número correspondiente al que finaliza la actividad.

Recopilar una lista-leyenda de las actividades, definiendo el trabajo al que corresponden.

Ejemplo:

Paso 5: identificar las actividades imaginarias

Evidenciar las dependencias lógicas, que no comportan trabajo, conectando los dos eventos con una
flecha discontinua.
Paso 6: comprobar la integridad del gráfico:

a) Comprobar, para cada evento, que sus eventos predecesores y las actividades que
los conectan son efectivamente suficientes para alcanzarlo.
b) Comprobar que el diagrama no contenga “mallas cerradas”. Estas representan
situaciones imposibles y anulan la utilidad del diagrama.

El problema tiene su origen, en una mala identificación y/o definición de uno de los eventos o una
de las actividades, que componen la “malla cerrada”.

Ejemplo:

2.2.4 DIAGRAMA DE NODOS

Este método se caracteriza por una serie de principios y lineamientos para la representación de la
red de actividades. A continuación, se mostrarán las reglas implementadas por el método:
 Las tareas se encuentran representadas por una línea o arco entre dos puntos o nodos. Los sucesos
se ilustran usando círculos y las actividades o tareas con flechas. (Véase Figura 1)

En el suceso inicial de cada actividad convergen todas las actividades que le anteceden, siendo un
requerimiento que hayan concluido antes de que ella de inicio. (Véase Figura 2)
En el suceso final de cada actividad, inician las actividades que necesitan que la actividad analizada
se encuentre culminada. (Véase Figura 3)

Es común encontrar en la práctica sucesos que requieren la utilización de actividades o tareas

ficticias para cumplir con las actividades requeridas. Dichas actividades en realidad no existen, por
lo tanto, no consumen ni tiempo ni recursos en el proceso. Se deben representar líneas discontinuas,
tal y como se muestra a continuación. (Véase Figura 4)

2.2.5 ANALISIS DE DIAGRAMAS

2.2.6 FORMATO DE MANTENIMIENTO RUTINARIO.
Mantenimiento rutinario

Empresa: Máquina:

Periodo (operación) Actividad Forma de realizar

Antes

Durante

Después

Observación:_____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Realizó: Revisó: Supervisó:

______________ _______________ _____________

2.2.7 APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
Tiene como objeto mantener la maquinaria y equipo en las condiciones de operación recomendadas
por el fabricante. Comprende actividades como:

• Inspección

• lubricación

• Limpieza

Su frecuencia es hasta periodos semanales.

En general es ejecutado por los mismos operadores de los sistemas productivos (dispositivos,
equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento).

Debe realizarse de modo que no interrumpa las labores de mantto. Y con ayuda de una ficha de
mantenimiento rutinario en la cual se contempla:

• la gráfica de la máquina, el nombre de las partes vitales, el mantenimiento rutinario diario

y semanal, la seguridad que debe tener el operario al enfrentar la máquina y la seguridad
de la máquina.
2.2.8 APLICACIÓN CON EVIDENCIAS DEL METODO DE LAS 5s
 METODO DE LA RUTA CRÍTICA (RED DE FLECHAS)

No. ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

OPTIMO MEDIO PESIMO PROMEDIO
0 Inicio 0 0 0 0
1 Comprobar el buen estado del cable de 2 4 5 4
alimentación.
2 Revisar el interruptor principal. 5 8 14 9
3 Encender la máquina. 5 8 15 9
4 Inspeccionar la visibilidad de la escala de 2 4 6 4
amperaje.
5 Revisar la manivela de regulación de 2 4 6 4
amperaje.
6 Revisar que no tenga vibración. 3 5 7 5
7 Revisión del soporte 2 4 6 4
8 Revisión de llantas. 2 4 6 4
9 Revisar el estado de la carcasa. 4 6 10 7
10 Revisar las protecciones. 10 15 20 15
11 Revisar la pinza porta electrodos. 5 8 13 9
12 Limpieza interna (retiro de polvo). 25 30 40 31
13 Revisión del embobinado. 15 20 25 20
14 Cambio de bobinas. 60 90 120 90
15 Comprobar el buen estado de los cables
del conector de pinza porta electrodo y el 5 10 15 10
cable masa.
16 Verificar la sujeción de la pinza porta 3 5 8 6
electrodo.
17 Aislar las partes de los cables que no se
encuentre protegida por el recubrimiento. 3 5 10 9
18 Checar el ajuste de los retenes de sujeción 5 10 13 10
de cables.
19 Sustitución de cables (porta electrodo y 20 25 35 26
de masa).
20 Ajustar la manivela de regulación del 30 35 45 36
amperaje.
21 Hacer cambio de retenes. 20 25 30 25
22 Inspeccionar el correcto funcionamiento
del termostato. 15 20 25 20
23 Revisar el ventilador. 20 25 30 25
24 Cambio de ventilador. 25 30 40 31
25 Realizar el cambio de termostato. 10 25 30 24
26 Cambiar tornillos o tuercas que se 15 20 23 20
encuentren en mal estado.
27 Cambio de pinza Porta electrodos. 15 20 25 20
28 Limpieza externa de la máquina. 5 10 15 10
29 Cambio de llantas. 10 15 20 15
30 Ajuste del soporte. 5 7 10 8
31 Pintar la carcasa externamente. 15 25 30 25
32 Hacer cambio en las patas de goma 15 25 30 25
33 Probar su correcto funcionamiento. 3 5 8 241
34 Fin - - - -

No ACTIVIDAD ANTECEDENTE SECUENCIA TIEMPO

PROMEDIO
0 Inicio - 1,2,9,12,28 0
1 Comprobar el buen estado del cable 0 3 4
de alimentación.
2 Revisar el interruptor principal. 0 3 9
3 Encender la máquina. 1,2 4,5,6,11,13, 9
4 Inspeccionar la visibilidad de la escala 3 5 4
de amperaje.
5 Revisar la manivela de regulación de 3,4 13,20 4
amperaje.
6 Revisar que no tenga vibración. 3 7,8,32 5
7 Revisión del soporte 6 30 4
8 Revisión de llantas. 6 29 4
9 Revisar el estado de la carcasa. 0 10,26 7
10 Revisar las protecciones. 9 33 15
11 Revisar la pinza porta electrodos 3 15 9
12 Limpieza interna (retiro de polvo). 0 13,18 31
13 Revisión del embobinado. 3,5,12 14 20
14 Cambio de bobinas. 13 22 90
15 Comprobar el buen estado de los
cables del conector de pinza porta 11 16,17,19 10
electrodo y el cable masa.
16 Verificar la sujeción de la pinza porta 15 27 6
electrodo.
17 Aislar las partes de los cables que no 15 33 9
se encuentre protegida por el
recubrimiento.
18 Checar el ajuste de los retenes de 12 21 10
sujeción de cables.
19 Sustitución de cables (porta electrodo 15 33 26
y de masa).
20 Ajustar la manivela de regulación del 5 33 36
amperaje.
21 Hacer cambio de retenes. 18 26 25
22 Inspeccionar el correcto 13,14 23,25 20
funcionamiento del termostato.
23 Revisar el ventilador. 22 24 25
24 Cambio de ventilador. 23 25 31
25 Realizar el cambio de termostato. 22,24 33 24
26 Cambiar tornillos o tuercas que se 9,21 33 20
encuentren en mal estado.
27 Cambio de pinza Porta electrodos. 16 33 10
28 Limpieza externa de la máquina. 0 31 15
29 Cambio de llantas. 8 33 8
30 Ajuste del soporte. 7 33 25
31 Pintar la carcasa externamente. 28 33 25
32 Hacer cambio en las patas de goma. 6,7 33 9
33 Probar su correcto funcionamiento. 10,17,19,20,25,26,2 fin 241
9,30,31,32
34 Fin 0

NO. CAMINOS CRÍTICOS SUSTITUCIÓN

4 0,12,13,14,22,23,24,25,33,FIN 0+31+20+90+20+25+31+24+0=241
2 0,2,3,4,5,13,14,22,23,24,25,33,FIN 0+9+9+4+4+20+90+20+25+31+24+0=236
1 0,1,3,4,5,13,14,22,23,24,25,33,FIN 0+4+9+4+4+20+90+20+25+31+24+0=231
6 0,1,3,4,5,13,14,22,23,24,25,33,FIN 0+4+9+4+20+90+20+25+31+24+0=227
7 0,1,3,4,5,13,14,22,25,33,FIN 0+4+9+4+4+20+90+20+24+0=175
14 0,2,3,4,5,13,14,22,25,33,FIN 0+9+9+4+4+20+90+20+24+0=174
17 0,12,13,22,23,24,25,33,FIN 0+31+20+20+25+31+24+0=151
15 0,2,3,4,5,13,22,23,24,25,33,FIN 0+9+9+4+4+20+20+25+31+24+0=140
16 0,12,18,21,26,33,FIN 0+31+10+25+20+0=86
11 0,2,3,11,15,16,27,30,33,FIN 0+9+9+9+10+6+10+25+0=78
8 0,1,3,11,15,16,27,30,33,FIN 0+4+4+9+10+6+10+25+0=68
13 0,2,3,11,15,19,33,FIN 0+9+9+9+10+26+0=63
18 0,2,3,4,5,20,33,FIN 0+9+9+4+4+36+0=62
10 0,1,3,11,15,19,33,FIN 0+4+4+9+10+26+0=53
12 0,2,3,11,15,17,33,FIN 0+9+9+9+10+9+0=46
 5 0,28,31,33,FIN 0+15+25+0=40
9 0,1,3,11,15,17,33,FIN 0+4+4+9+10+9+0=36
20 0,2,3,6,7,32,33,FIN 0+9+9+5+4+9+0=36
21 0,2,3,6,8,29,33,FIN 0+9+9+5+4+8+0=35
19 0,2,3,6,32,33,FIN 0+9+9+5+9+0=32
3 0,9,10,33,FIN 0+7+15+0=22

METODO DE LA RED DE NODOS

ACTIVIDAD SECUENCIA TIEMPO PROMEDIO

0 1,2,9,12,28 0
1 3 4
2 3 9
3 4,5,6,11,13, 4
4 5 4
5 13,20 5
6 7,8,32 4
7 30 4
8 29 7
9 10,26 15
10 33 9
11 15 31
12 13,18 20
13 14 90
14 22 10
15 16,17,19 6
16 27 9
17 33 10
18 21 26
19 33 36
20 33 25
21 26 20
22 23,25 25
23 24 31
24 25 24
25 33 20
26 33 20
27 33 10
28 31 15
29 33 8
30 33 25
31 33 25
32 33 9
33 fin 241
34
 2.2.1 RELACIÓN DE ACTIVIDADES DE MANTTO. PREVENTIVO

TIEMPOS
No. NOMBRE DE LA ACTIVIDAD ANTECEDENTE O M P T
0 inicio - 0 0 0 0
1 Comprobar el buen estado del cable de 0 2 4 5 4
alimentación.
2 Revisar el interruptor principal. 0 5 8 14 9
3 Encender la máquina. 1,2 5 8 15 9
4 Inspeccionar la visibilidad de la 3 2 4 6 4
escala de amperaje.
5 Revisar la manivela de regulación de 3,4 2 4 6 4
amperaje.
6 Revisar que no tenga vibración. 3 3 5 7 5
7 Revisión del soporte 6 2 4 6 4
8 Revisión de llantas. 6 2 4 6 4
9 Revisar el estado de la carcasa. 0 4 6 10 7
10 Revisar las protecciones. 9 10 15 20 15
11 Revisar la pinza porta electrodos. 3 5 8 13 9
12 Limpieza interna (retiro de polvo). 0 25 30 40 31
13 Revisión del embobinado. 3,5,12 15 20 25 20
14 Cambio de bobinas. 13 60 90 120 90
15 Comprobar el buen estado de los
cables del conector de pinza porta 11 5 10 15 10
electrodo y el cable masa.
16 Verificar la sujeción de la pinza porta 15 3 5 8 6
electrodo.
17 Aislar las partes de los cables que no 15
se encuentre protegida por el 3 5 10 9
recubrimiento.
18 Checar el ajuste de los retenes de 12 5 10 13 10
sujeción de cables.
19 Sustitución de cables (porta electrodo 15 20 25 35 26
y de masa).
20 Ajustar la manivela de regulación del 5 30 35 45 36
amperaje.
21 Hacer cambio de retenes. 18 20 25 30 25
22 Inspeccionar el correcto 13,14
funcionamiento del termostato. 15 20 25 20
23 Revisar el ventilador. 22 20 25 30 25
24 Cambio de ventilador. 23 25 30 40 31
25 Realizar el cambio de termostato. 22,24 10 25 30 24
26 Cambiar tornillos o tuercas que se 9,21 15 20 23 20
encuentren en mal estado.
27 Cambio de pinza Porta electrodos. 16 15 20 25 20
28 Limpieza externa de la máquina. 0 5 10 15 10
29 Cambio de llantas. 8 10 15 20 15
30 Ajuste del soporte. 7 5 7 10 8
31 Pintar la carcasa externamente. 28 15 25 30 25
32 Hacer cambio en las patas de goma 6,7 15 25 30 25
33 Probar su correcto funcionamiento. 10,17,19,20,25,26, 3 5 8 6
29,30,31,32
34 Fin - - - -

2.2.2 TABLA DE INFORMACIÓN A PARTIR DE LA LISTA DE ACTIVIDADES DEL PUNTO

2.2.1

No. DE ACTIVIDAD SECUENCIA TIEMPO PROMEDIO (t)

0 1,2,9,12,28 0
1 3 4
2 3 9
3 4,5,6,11,13, 9
4 5 4
5 13,20 4
6 7,8,32 5
7 30 4
8 29 4
9 10,26 7
10 33 15
11 15 9
12 13,18 31
13 14 20
14 22 90
15 16,17,19 10
16 27 6
17 33 9
18 21 10
19 33 26
20 33 36
21 26 25
22 23,25 20
23 24 25
24 25 31
25 33 24
26 33 20
27 33 20
28 31 10
29 33 15
30 33 8
31 33 25
32 33 25
33 fin 241
34 -
2.2.3 DIAGRAMA DE RED DE FLECHAS
2.2.4 DIAGRAMA DE RED DE NODOS
ANALISIS DE DIAGRAMAS

CONCLUSIONES:
 Sin la aplicación del método se llevara a cabo con una sola persona y su duración
será de 2196 min.= 36.6 horas.
 Al aplicar el método de la ruta crítica (red de flechas), su realización será de 241
min.=4.01 horas, distribuyendo las actividades entre ( ) personas; quedando de la
siguiente manera:
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Obteniendo un ahorro en el tiempo de: 2196 min. Menos 241 min. = 1955 min. (32.58 horas)
 Las actividades que no se pueden retrasar son:
 2.2.5 FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO

FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO

NOMBRE DE LA EMPRESA: TALLER DE HERRERÍA “LOS FICUS”

MAQUINA: 1 MAQUINA DE SOLDADURA
ACTIVIDADES

PERIODO ACTIVIDAD FORMA

 Verificar la conexión a corriente

de la máquina.
ANTES  Revisar que los cables estén bien  Visual
ajustados antes de encender la  Manual
máquina.
 Realizar la conexión del cable
masa y la del electrodo.

 Manual
DURANTE  Asegurar el electrodo.  Visual
 Sonidos anormales  Auditivo

DESPUÉS DE LA  Apago de equipo y acomodo de  Manual

OPERACIÓN la herramienta utilizada.  visual

MEDIDAS DE SEGURIDAD:
 Portar el (EPP) equipo de protección de manera correcta (careta, guantes de cuero,
delantal, zapato cerrado).
 Usar ropa resistente al fuego (lana o algodón) NO sintética.
 Trabaja en un lugar limpio, ordenado y ventilado, para minimizar accidentes.
 Mantener cerca un extintor.

MAYRA T. APONTE OLIVARES

REALIZÓ REVISÓ APROBÓ
MÁQUINA CON FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO
FORMATO DE MANTTO. RUTINARIO COLOCADO EN LA MÁQUINA DE SOLDADURA.
Bibliografía
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración (Séptima ed.). México
DF: McGraw Hill.