Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Iași

Facultatea de Filosofie și Științe Social Politice

Rolurile Manageriale

Iași
 Roluri manageriale

Managerul este cel care proiectează afacerea, fixează obiectivele și elaborează

strategiile de urmat, organizează activitatea și îi motivează pe oameni să se angajeze în
realizarea obiectivelor, stabilește norme de performanță și evaluează activitatea firmei în
raport cu aceste norme, formează oameni și îi sprijină să-și conștientizeze competența pe care
o au.

În procesul de management se iau decizii privind rezolvarea unor probleme deosebit

de complexe referitoare la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei, succesul
îndeplinirii lor depinzând de competenţa managerilor. Aceştia formează un grup mic de
muncă (echipa managerială) care constituie o componentă deosebit de importantă a resurselor
umane din cadrul firmei.

La nivelul echipei manageriale se manifestă multiple şi variate fenomene psihosociale

de grup, una dintre cela mai importantă activităţi utilizată este prezintată de leadership-ul sau
relaţia de conducere.

Leadership-ul reprezintă ,,ansamblul relaţiilor intra şi intergrupale prin intermediul

cărora o persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentul de grup, dirijează,
supraveghează şi controlează activităţile şi asigură menţinerea grupului ca sistem
organizat”,“abilitatea de a influenţa prin comunicare activităţile altor indivizi sau ale grupului
în vederea realizării cu pricepere a obiectivelor”.

P. Drucker sau W. Bennis afirmă că, managementul înseamnă a face lucrurile cum
trebuie în timp ce conducerea presupune a face ceea ce trebuie. Conturându-se ca o
componentă majoră a managementului, conducerea eficientă are o influenţă decisivă asupra
performanţelor organizaţiilor.

Proces prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane, şi le determină să acţioneze împreună cu competenţă în vederea realizării
obiectivelor stabilite, leadership-ul are la bază spiritul de echipă. Reflectând dorinţa
membrilor echipei manageriale de a gândi, a simţi şi a se comporta armonizat în vederea
realizării unui scop comun, spiritul de echipă este rezultatul integrării următoarelor procese:

2
• construirea încrederii între persoanele implicate;

• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă acestea;

• iniţierea proceselor decizionale participative; motivarea puternică individuală şi de

grup.

Leadership-ul reprezintă o componentă a managementului care are în vedere

îndeosebi dimensiunea umană, aspectele socio-psihologice ale sistemului managerial,
exercitându-se în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor manageriale implicate.

Studiile asupra leadership-ului au evidenţiat o serie de dimensiuni specifice acestui

fenomen complex cum ar fi: modul de concentrare al puterii şi de exercitare a autorităţii,
capacitatea liderului de a realiza sarcina de producţie şi sensibilitatea acestuia, înţeleasă ca o
anumită receptivitate a liderului faţă de relaţiile şi presiunile sociale din cadrul grupului sau
din afara acestuia, relaţiile dintre conducător şi membrii grupului, structura sarcinii, puterea
poziţiei, gradul de autoritate şi autonomie deţinută, iniţierea de structură, care constă în
modul tradiţional de definire a conducerii .

Liderul organizează activităţile de grup şi defineşte rolul de îndeplinit al fiecărui

participant; consideraţia care indică un comportament caracterizat prin încredere reciprocă,
respect, intensificare a comunicaţiilor reciproce, conlucrare şi cooperare în luarea deciziilor.

Henry Mintzberg este profesor de management la Universtatea McGill dinMontreal.

Mintzberg a fost de-a lungul anilor consultant de management și profesor asociat la mai
multe universitati.

Mintzberg evidențiază o diferență substanțială între ceea ce fac managerii cu adevarat

și ceea ce se spune că fac. Pe baza studiilor el a demonstrat că munca managerilor se
caracterizează printr-un ritm sustinut, prin etape scurte și varietate a activităților printr-o
preferință pentru contactele verbale.

Managerul își petrece o mare parte a timpului în întâlniri programate în prealabil,

întreținând, pe de alta parte o intregarea de contacte în afara acestor întruniri.

H. Mintzberg afirmă că „managementul este mai mult decât o știință care se poate
învăța, este o artă care necesită angajarea în performanță a unui proces de autoformare”. Și
P.F. Druker se referă la ideea „formării oamenilor” în contextul managementului.

3
 Mintzberg stabileste 10 roluri manageriale, grupate în trei domenii:

A. Rol interpersonal,
B. Rol informațional
C. Rol decizional.

A. Rolul interpersonal se referă la relațiile pe care managerul le stabilește cu ceilalți, în

care el se manifestă ca leader, reprezentând firma în relațiile ei pubilece și îi unește pe
angajați în jurul unor obiective prioritare.

1. rolul figurativ - acționează atunci când în organizație este cerută o activitate de

natură ceremonială. Rolul este unul de rutină cu mica doza de comunicare serioasă și
fără importanță decizională. La nivel interpersonal el oferă membrilor și nemembrilor
organizației un sens a ceea ce este organizația și asupra tipului de oameni pe care
organizația îi recrutează.

2. rolul de lider, coordonarea și controlul muncii subordonaților managerului ; acest rol

poate fi exercitat direct sau indirect, angajând, formand și motivând. Toate acestea
presupun contact direct cu subordonații. Cu toate acestea, stabilirea așteptărilor
privind calitatea muncii, stabilirea responsabilității sau timpul de angajare în muncă
reprezintă rezultate ale rolului de lider.

3. rolul de legatură, contacte cu alte persoane din organizație, din afara organizatiei, în
vederea completării muncii realizate în departament sau în unitațile subordonate
managerilor. În ultima instanță, rolul de legatură îl face capabil pe lider să dezvolte o
rețea în vederea obținerii de informații externe, necesare și utile în realizarea
activitații curente și viitoare.

B. Rolul informațional, costă în culegerea permanentă de informații asupra întregii activități.

Managerul este în această postură un programator al informațiilor esențiale în rândul
subordonaților, un purtător de cuvânt al firmei când comunică în exterior informațiile
relevante.

4
 4. rolul de monitor, presupune continua recrutare a mediului, pentru a obține informații
asupra unor activități și evenimente care pot constitui posibilitați sau amenințări la
adresa funcționării unității. Multe din informațiile necesare managerului sunt obținute
și prin intermediul rolurilor interpersonale.
5. rolul diseminator, informația colectaă de manager ca monitor trebuie să fie evaluată
și transmisă în mod corespunzător membrilor organizatiei.
6. rolul de purtător de cuvânt, (spokes person) – rolul de a vorbi, ocazional, în
numele unității de muncă, fie membrilor organizației. Aceasta se poate petrece în
efortul de a obține resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini
unitatea.

C. Rolul decizional, potrivit căruia managerul hotărăște și acționează pentru îndeplinirea

scopurilor afacerii, repartizează resurse și gestionează toate fenomenele pozitive și
disfuncționale ce apar în prcesul muncii.

7. rolul de antreprenor, consta în efortul de a perfecționa activitatea unității prin

adoptarea de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adapându-se la
anumite situații particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode
inovative.
8. rolul de mânuitor al disfuncțiilor, din pacate, organiztiile nu functioneaza atat de
lin (fara piedici incat managerii sa nu fie confruntati si cu presiuni nedorite). În aceste
cazuri ei trebuie să acționeze rapid pentru a aduce stabilitatea organizatiei
(soluționarea problemelor create de persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).
9. rolul de alocator de resurse, implică luarea de decizii, stabilirea cantității de resurse
ce vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) și stabilirea destinației
acestora către compartimente, formații de lucru.
10. rolul de negociator, angajare în negocieri, în postura de persoană cu dreptul de a
dispune de resursele organizației (cu privire la contracte, angajarea de personal
calificat, furnizori, clienti etc.)

Pentru Mintzberg, aceste zece roluri dau cea mai adecvata descriere a ceea ce
managerii fac de fapt, o descriere mai exactă decât acelea oferite de diferitele școli și curente

5
în management, în aceste roluri, informația este foarte importantă: managerul stabilește
prioritățile informaționale.

Cu ajutorul rolurilor interpersonale,managerul primește informații și prin rolurile

decizionale, le utilizeaza.

Moduril diferite în care fiecare manager îmbina aceste roluri ne evidențiază faptul că,
managementul nu poate fi redus la un set de reguli științifice și programe.

Teoriile managementului îi oferă managerului practicant un model de întelegere a

structurii organizațiilor. Mintzberg încearcă să definească un asemenea model. După parerea
lui, există cinci structuri de baza ale căror trasături se regăsesc în majoritatea studiilor
publicate. El le numeste:

 Structura simplă,
 Birocrația mecanicisă,
 Birocrația profesională,
 Forma divizionala și Adhocrația.

Trăsătura de bază care le distinge pe fiecare dintre acestea este că în cadrul fiecareia,
predomină una dintre cele cinci părti de baza ale organizației (această repetiție a numărului
cinci l-a făcut pe Mintzberg să-si intituleze cartea lui din 1983, „Structura în cinci părți”).

În structura simplă, partea cheie care predomină este"vârful strategic", care, într-o
fabrică, ar 'putea fi Comitetul director, Președintele sau Directorul executiv, și echipa lor
personală. Structura simplă, în care varful strategic exercită presiunea cea mai putemică în
direcția centralizării, este foarte simpla, după cum o arată și denumirea sa.

Coordonarea se face prin control direct, de sus în jos, de la varful strategic, în care
puterea este în mâinile directorului general: ațadar, structura simplă nu necesită planificare
formală, sau instruire, sau proceduri similare, ci poate fi flexibila ți"organică".

În birocrația mecanicistă, include și personalul din domeniile: planificare, financiar,

instruire, cercetare operțională, studii de muncă și programarea producției. Birocrafia
mecanicistă este cu mult mai sigură. Ea nu depinde de o singură persoană. Presiunea cea mai
putemică vine de la tehnostructură, de la cei din domeniile: de planificare, financiar,

6
programare a producției, și alții din aceeași categorie. Presiunea se exercită în direcția
standardizării.

În birocratia profesională, partea cheie este "nucleul operator", cei din baza
productivă a organizatiei. Dacă într-o fabrică, aceștia ar putea fi lucratorii din aprovizionare,
cei de la vânzări, de la desfacere, operatorii maținilor, în birocratia profesională sunt doctorii
și asistentele (intr-un spital) sau corpul didactic (intr-o unitate de învațământ).

Birocrația profesională, se caracterizeaza prin presiunea nucleului operator în direcția

unei autonomii profesionalizate. În aceasta organizație domină specialiști cu o înaltă
calificare profesională. Aceasta este situația în universități, spitale, scoli, firme de
contabilitate, oficii de asigurări sociale și unele firme care întrebuintează personal cu înalta
calificare (de exemplu, în design vestimentar). Deoarece aceia care nu au pregătirea necesară
nu pot interveni, specialiștii sunt relativ independenți. Autonomia lor în muncă este de obicei
întarită de cererea mare pentru serviciile lor.

În forma divizională, cheia este "linia de mijloc", adică personalul care îi conduce
pe manageri, ierarhic intermediari între vârful strategic și nucleul operator. Într-o fabrică,
aceștia ar include șefii de producție și șefii de vânzări, și managerii și șefii de colectiv
imediat inferiori. Forma divizională (structura pe divizii) este larg răspândită în corporațiile
industriale particulare, dar poate fi întâlnită și în universitățile americane, cu mai multe
campusuri, sau în administrația medicală, care controlează mai multe spitale.

Această structură se află "deasupra" birocratiei mecaniciste deoarece există un cartier

general care controlează mai multe asemenea birocratii mecaniciste. Forma divizională este
în general rezultatul unei birocratii mecaniciste diversificate pe mai multe piețe. Cu toate că
fiecare divizie se bucură de o mare autonomie, cartierul general decide cât capital va avea
fiecare, urmărește indicatorii numerici ai performanței: profituri, vânzări și rata de revenire a
investiției.

Cartierul general intervine prea mult în deciziile diviziilor și atenția pe care o acorda
indicatorilor numerici duce la neglijarea altor considerente. Mintzberg bănuiește că, deți
aceasta formă divizională este cea mai modernă, ea ar fi, dintre cele cinci structuri, cea mai
vulnerabilă la schimbări legislative și sociale.

În Adhocrație, partea cheie este reprezentată de "personalul de suport". Într-o fabrică

tipică, aceștia pot cuprinde relațiile cu publicul, relațiile conducere-muncitori (sindicatul),

7
serviciul prețuri, salarizare, chiar și bufetul sau cantina. În adhocrație accentul se pune
compartimentul cercetării și dezvoltării.

Sunt organizații tinere, bazate pe cercetare, care trebuie să fie inovatoare, în condiții
care se schimbă rapid. Elementul cheie într-o adhocratie este personalul de suport în
cercetare-dezvoltare, dar tot element cheie poate fi si nucleul operator, experții de care
depinde inovatia.

Spre deosebire de birocratia profesionala, adhocratia nu caută folosirea repetitivă a

abilitaților profesionale standardizate. În loc de aceasta, îți grupează specialiștii mai calificați
în echipe de proiect, sperând ca astfel vor aparea noi idei.

Dintre toate cele cinci tipuri de organizatii, " Adhocratia respecta cel mai putin
principiile clasice ale managementului" . Adhocratia este și organică și descentralizată. Există
doua variante de adhocratie.

- O adhocratie operanta, care lucrează direct cu clientii, cum ar fi o agenție de

publicitate;
- si o birocratie administrativă, care seservește pe ea însăși, cum ar fi NASA, în
domeniul explorării spațiale americane.

Fiecare din cele cinci părti exercită o presiune asupra organizației. În măsura în care
condițiile favorizează un anumit domeniu, organizația se va autostructura într-una din
formele amintite", în funcție de direcția din care se exercită presiunea respectivă.
Organizatiile ajung aproximativ la una din cele cinci forme prezentate deMintzberg,
atunci când presiunea unei părți este mai puternică. Când două sau mai multe presiuni se
echilibrează, se ajunge la o structură hibrida, și fiind că organizațiile caută mereu structuri
care să fie în armonie atât internă, cât și cu exteriorul, este posibil să apară noi varietați de
structuri.

8
Bibligrafie:

Cojocaru Maria, Managementtul serviciilor de asistență socială, editura Fundației Axis, Iași,
2003

Cornescu Viorel, Management- baze generale, editura Actami, București, 1998

Deac Vasile, Management, editura ASE, București, 2012

Munteanu Vasile A., Marketing știința și arta afacerilor, editura TipoMoldova, Iași, 2006

Stokes David, Managementul micilor afaceri, editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca,
2002