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Management
2010
ADMINISTRACION MODERNA
ADMINISTRACION MODERNA
Management
ÍNDICE
Agradecimiento
Presentación
Introducción
Capítulo I
La sociedad y las organizaciones.
Algunas definiciones
Algunas definiciones
La gerencia como ciencia y arte
Principales desafíos de la gerencia.
¿Porqué estudiar gerencia?
La interdisciplinariedad del manejo de una organizacion
La administración de la empresa
La dinámica de los cambios actuales en los negocios:
Administración y organizaciones
Definición de organización
Importancia de las organizaciones
La organización como sistema
Empresa:
Clasificación de las empresas el papel del gerente clasificación de los gerentes
Proceso administrativo
El reto en la gerencia
El proceso de toma de decisiones
Capítulo II
Capítulo III.
Filosofía de la administración
Rasgos de la filosofía
Carácter interdisciplinar e interrogativo
Filosofía técnica
Problemas intemporales
Ramas de la filosofía
Enfoques
Wittgenstein y el positivismo lógico
Evolución reciente
Filosofía griega
La escuela jónica
La escuela pitagórica
La escuela de heraclito
La escuela eleática
La escuela pluralista
La escuela atomista
Los sofistas
La filosofía socrática
Filosofía platónica
Filosofía aristotélica
Filosofía helenística y romana
El epicureísmo
Ortega y Gasset
Ultimo sistema filosófico del siglo xx
Capítulo IV
Ambiente de la empresa
El ambiente externo de las organizaciones
Elementos del ambiente externo
Rol especial de la gerencia
Elementos de acción indirecta del entorno
Cambios demográficos y sociales
Administración del entorno total
Capitulo V
Ética responsabilidad social del empresario
La ética en las organizaciones
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
El propósito de la ética de los negocios
Análisis de problemas éticos
Dilema ético
Responsabilidad social:
Capitulo VI
Planeación
Objetivo de la planeación
La planeación y el desempeño de la organización
La importancia de las metas
Tipos de planes
Planeación estratégica
Proceso de planeación estratégica
Visión
Misión objetivos organizacionales
Estructura de la division del trabajo
Concepto de organización
Nuevos enfoques en organización
Organizaciones horizontales (achatadas)
Personal multi habilidades
Enfoque de procesos
Organizaciones inteligentes
Técnicas de organización
Capítulo VII
Dirección
Concepto de dirección
Elementos de la dirección
Definición de liderazgo
Componentes del liderazgo
Enfoques del liderazgo
El liderazgo como continuo
Motivación
Concepto de motivación:
La motivación incide en la productividad
Comunicación
El proceso de la comunicación
Capítulo VIII
Control
Elementos básicos de un sistema de control administrativo
Medir los resultados obtenidos “out put”
Tomar medidas correctivas
Diseño de sistemas de control
Las áreas claves de rendimiento o las de resultados
Prospectiva estratégica.
Gestión de calidad total
Reingenieria de procesos de negocios
Planificación estratégica
Competitividad empresarial
Comercio electrónico
Megatendencias
Customer relationship management
Crm
Responsabilidad social empresarial (rse)
Balanced scorecard
Gestion del conocimiento
El capital intelectual
Análisis financiero
AGRADECIMIENTOS
Guarde este espacio especial para mi hermana Guadalupe que disfruta con la
presencia de Dios. A mis hijos que son fuente de mi inspiración a Milagros,
Humberto, Alessandro, y Adrián.
Dada la importancia de estos puntos, ésta edición tomó en cuenta todos estos
factores ya que es pieza angular dentro del Pensamiento Estratégica. Se presenta
primeramente un panorama histórico de la evolución de la Administración porque
nos presenta dentro de cada enfoque administrativo la manera en que se da énfasis
al talento humano como elemento fundamental de las organizaciones y de un país.
PRESENTACIÓN
Sobre esta realidad en las cuales estamos inmersos como país y con estas
características macroeconómicas que encamina actualmente el mundo, llamado
atinadamente aldea global, dio visos para dar luces al presente libro denominado
GERENCIA MODERNA: Manamenget. Con vocación clara a conocer las tendencias
modelos paradigmas y nociones fundamentales de las empresas y organizaciones
públicas y privadas .El mercado que orientan hoy en día las empresas no
solamente es nacional o domestico sino necesariamente global. Para lo cual
deberán ser competitivas, el cliente global es cada vez más exigentes en término
de calidad, ciclo de vida del producto y precio de lo contrario castigara como
sucedió en el 2009 como es el caso de la Toyota.
Finalmente quería guardar este espacio para mis entrañables padres que
están gozando con la presencia de Dios todo poderoso, sin ellos no podría vivir
estos trascendentales momento de mi vida personal y familiar. Alguien dijo tenga
hijos, siembra un árbol, y escriba un libro, creo lo más importante es trascender
como lo hizo Mahatma Gandhi (alma grande), o quizá Luther King, el
contemporáneo Nelson Mandela o J.C. Mariátegui, en nuestro país o el inigualable
Jesús de Nazareno.
E
l mundo de hoy es una sociedad compuesta por organizaciones. El Management,
es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de estas
organizaciones. Por lo tanto se requieren LA GERENCIA MODERNA que tengan
diferentes habilidades como las siguientes:
Habilidad humana.
Habilidad técnica.
Habilidad conceptual.
Habilidad integradora
Para una buena GERENCIA las cuatro habilidades son imprescindibles, su importancia
relativa para un GERENTE en particular depende del nivel que ocupen en la organización
Toda organización debe aplicarse management de manera eficiente y eficaz. Vivimos en
una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad.
ALGUNAS DEFINICIONES
GERENCIA:
Según George TERRY:
Gerenciar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores
esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
Administrar implica saber:
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
Para J. D. Mooney:
La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana.
1. Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a través de
otros.
Planear,
Organizar,
Dirigir, y
Controlar
Los esfuerzos de los miembros de una organización (talento humano) y los demás
recursos para alcanzar las metas establecidas.
Por antomasia la administración es una ciencia “no exacta”, por cuanto el manager
aplica la metodología científica para solucionar problemas. Es el pesador analítico,
estratégico del entorno e interno.
Llevar a cabo las actividades con la participación del talento humano hacia la
competitividad y excelencia empresarial.
DE A
1. Comprensión incompleta y ambigua 1. Enfoque sistemático para
de los requerimientos del cliente. entender los requerimientos de
los clientes internos y externos.
2. Objetivos de corto plazo.
2. Equilibrio de objetivos de corto y
3. Aceptación de cierto margen de error largo plazo.
y de acciones correctivas como
norma. 3. Mejoramiento continuo y una
producción libre de errores.
4. Solución de problemas y toma de
decisiones en forma individual no 4. Solución de problemas y toma
estructurada. de decisiones en forma
participativa y disciplinada.
5. Estilo gerencial con objetivos inciertos
que generan miedo al fallar. 5. Estilo abierto con objetivos
claros que alientan solución de
problemas en equipo.
Inflación, tiene que ver para sus ajustes financieros y contables, ello determinará parte
del valor económico agradado.
Tasas de interés, sirve para determinar su tasa de retorno.
Tasas de cambio, importante en una empresa exportadora la paridad cambiaria, hoy que
el Perú acaba de firmar el último Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea, demas
esta mencionar el tratado de libre comercio con los EE. UU, Taiwán, Canadá, Chile, China
etc.
GERENCIA DE LA INCERTIDUMBRE
TEMA I
Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés
permanente en el mejoramiento de la forma en que se GERENCIAN las
organizaciones ¿le molesta tener que pasar tres horas en una oficina pública o
privada para que la atiendan?
Segunda razón del porqué estudiar GERENCIA, es que una vez que concluya el
estudio de pre o post grado e inicie su carrera profesional, usted GERENCIARA o
será GERENCIADO.
Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas. En el manejo de las
organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de
los GERENTES es cómo utilizar eficientemente a la gente dentro de una
organización.
LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
1. PLANEACION
2. ORGANIZACIÓN
3. DIRECCIÓN
4. CONTROL
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando
los principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de
utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto.
Recomendaciones
OBJETIVOS GENERALES
1. Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y
enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y
una visión integral de las diferentes áreas funcionales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al
finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos
mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en
funcionamiento.
- Tecnología electrónica
- Tecnología mecánica
- Innovación tecnológica
TECNICA - Innovación tecnológica rápida no pronosticable
pronosticable por 10 años
- Promedio de vida de 18
meses.
Enfoque hacia un mercado globalizado; Las empresas del siglo XXI tienen
necesariamente un enfoque global, para ello deben cumplir con parámetros y
estándares de calidad internacional, creando en sus bienes, servicios o energía
valor superior sostenido (VSS). Deben crear asimismo una cadena de valor
superior sostenido, estas variables les dará competitividad y excelencia
empresarial.
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico
durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de estos
cambios son:
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener
información en cualquier momento a tiempo real.
El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de
la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los márgenes de ganancia son más estrechos.
Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.
Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras
comerciales están desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de
vida más corto.
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas
cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalización
Canales de distribución mundiales
Sistema de información global
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnología
Ciclo de vida de los productos más cortos. Por ejemplo la vida útil de los
celulares es de 18 meses
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
ELEMENTOS IMPORTANTES
DELIBERADAMENTE
Los gerentes y administradores realizan estas tareas
DISEÑADAS Y
diseñan organigramas, elaboran manuales de funciones
ESTRUCTURADAS CON
y procedimientos con el fin de lograr los objetivos de la
SISTEMAS ACTIVAMENTE
organización
COORDINADOS
Las organizaciones forman parte importante de nuestras vidas; los gerentes dan
forma a las organizaciones. El entendimiento de la teoría organizacional ayuda a los
gerentes y administradores a diseñar organizaciones para que funcionen
eficazmente.
Producen bienes y servicios eficientemente;
Crean y satisfacen necesidades;
Facilitan la innovación;
Se adaptan e influyen sobre el medio ambiente;
Crean valor para los accionistas, clientes y empleados;
Adecuan aspiraciones, crean motivación y coordinan a los empleados.
TIPOS DE SISTEMAS
1. Sistemas cerrados:
2. Sistemas abiertos:
SUBSISTEMAS DE:
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
LA EMPRESA.
1. Empresa pública.
2. Empresa social.
3. Empresa privada.
5. Secundarias o de transformación
c) En cuanto al tamaño
7. Gran empresa. :(250 empleados o más)
Los GERENTES logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que
los demás lleven a cabo las actividades necesarias. Logran RESULTADOS
cuantitativos y cualitativos.
NIVELES GERENCIALES
GERENTES DE PROCESOS:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción,
mercadotecnia o finanzas.
PROCESO ADMINISTRATIVO
ROLES GERENCIALES
1. Roles interpersonales
2. Roles informativos
1- ROLES INTERPERSONALES:
EL RETO EN LA GERENCIA
TIPOS DE DECISIONES
En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los
no programadas.
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.
ÁRBOLES DE DECISION
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un
nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso
equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si
OBJETIVOS
1. Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento
administrativo.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles
bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los
dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para
retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del
cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los
nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la
entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron
inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica
TEORIAS DE LA GERENCIA
L
as teorías y principios de la
organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX.
La Revolución Industrial.
Había llegado la necesidad de una teoría formal para guiar a los administradores en
el manejo de los negocios. En el cuadro No 01 se muestra el desarrollo e las teorías
administrativas veamos:
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la
llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se
comunicaron entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
L
os orígenes del enfoque de la administración científica, que se considera también
enfoque clásico, remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial.
Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas,
con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia
intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las
decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes
científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
1. Enfoque a la productividad.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank y Lillian Gilberth.
Los cuatro puntos de la Administración Científica, según Taylor, y que describe Stephen P.
Robbins, son:
1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que
reemplaza el antiguo método a grosso modo.
2. Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador,
(antes los obreros escogían sus propios trabajos y se entrenaban a sí mismos lo
mejor que les era posible).
3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando.
4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administración y los
trabajadores. La administración se hace cargo de todo el trabajo para el cual está
mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayoría de la
responsabilidad recaía en los obreros).
Empleó el dinero como motivación (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tuvo éxito
al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idónea
en el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera
las instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario
Obra de Taylor
Períodos de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus
conclusiones para la administración. Publica varios libros que a continuación se señalan:
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de
cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos
científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo
(ORT).
Es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada
situación.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
Principio de Excepción
detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros
y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por
la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder
patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva
muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el
vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin
tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo
algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
Nacido en 1868, Frank B. Gilberth, a pesar de haber aprobado los exámenes de admisión
de M. I. T. Decidió entrar a la industria de la construcción comenzando como aprendiz del
albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilberth notó rápidamente que los hombres
que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno
para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el
tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de
movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilberth se preguntaba cual de los
conjuntos sería el más eficiente. Así fue como despertó a Gilberth por estudiar los
movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor método
más eficiente y rápido, fue así como comenzó esta inquietud.
En 1904 Gilberth se casó con Lilian Moller quien tenía antecedentes de Psicología y
administración fue así como ambos se embarcaron en la búsqueda de mejores métodos
para realizar un trabajo.
Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situación de trabajo, los
Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente
usados en el presente.
Fuera del área de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de
personal de los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las
Henry L. Gantt
De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificación por
tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la mañana si no
que se fueron desarrollando a través de una asociación de catorce años con Taylor.
En 1901 Gantt sacó a la luz su sistema de salarios de bonificación por tarea. Estaba
basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de
Gantt, basado en condiciones estándar del taller y una ejecución de primera clase.
Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del día recibía una fijación adicional
a su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo recibía una paga normal y no era
castigado. Lo anterior difería del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mínimo
para una ejecución inferior al estándar; y además el sistema de Taylor pagaba por pieza al
trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, más humanista estaba más
encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado.
Con la introducción del sistema de Gantt, la producción aumenta más del doble, esto
convenció a Gantt de que su preocupación por los obreros y su moral era uno de los
factores más importantes en la práctica administrativa, que el elemento humano era él
más importante de todos los problemas administrativos.
Además de su trabajo en este campo Gantt desarrolló la gráfica del balance diario hasta
ahora conocida como gráfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuación real con la
planeada.
ESCUELA DE LA BUROCRACIA
(1909)
E
l término burocracia conlleva varias connotaciones para el común de las
personas. Se refiere a una organización grande y llena de trabas, con trámites
excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias políticas.
CARACTERISITCAS DE LA BUROCRACIA.
Normas y reglamentos.
Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para
quienes no los siga.
Comunicación formal.
Toda comunicación debe hacerse por escrito y seguir los canales formales
establecidos.
División racional del trabajo.
Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser
claros y específicos, logrando especialización y evitando duplicidad de funciones.
Impersonalidad en las relaciones.
Los puestos son más importantes que las personas; éstas se van y los puestos
permanecen.
Autoridad y jerarquía clara.
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relación jefe-subordinado debe seguir las
reglas y canales establecidos por la organización.
Procedimientos estandarizados de trabajo.
Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que
cualquiera que ocupe un puesto sepa cómo desempeñarse.
Promoción por competencia técnica.
Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía
Administradores especialistas.
La burocracia postula que la administración de las empresas debe quedar en manos
de profesionales y no de sus dueños.
Profesionalización del trabajo.
Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y sigue una carrera
dentro de la organización, escalando puestos (carrera administrativa) en su área
funcional.
El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.
M
ax Weber, economista y sociólogo alemán, nació el 21 de abril
de 1864 en Erfurt (Alemania). Hijo de un acaudalado
industrial, cursó estudios en la Universidad de Heidelberg,
Munich y Gotingham. El prestigio obtenido gracias a sus primeros
escritos le valió en 1895, el nombramiento de profesor de economía
política a la Universidad de Edimburgo y un a después paso a
Heidelberg. Pero una enfermedad nerviosa le llevó a abandonar la
enseñanza. Trabajó durante algunos años como editor del Archiv für
Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, periódico alemán de sociología.
Weber creía que sus modelos podrían eliminar la ambigüedad, ineficiencia y compadrazgo
que caracterizaba a la mayoría de las organizaciones de aquel tiempo.
Orígenes De La Burocracia
Tipos de Sociedad
Tipos De Autoridad
1. Autoridad tradicional.
2. Autoridad carismática.
3. Autoridad legal, racional o burocrática.
Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad
tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
Autoridad carismática: Los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder
carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o
muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o
jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato
emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.
Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes
de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de
mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la
promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser
promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El
grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas
normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales,
previamente establecidos.
La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática
del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está adecuada a los
objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una división sistemática del
trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada
participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones
necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de
actuación y de responsabilidad específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es la
cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus derechos y su
poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas
son diferenciadas y especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con los
objetivos por alcanzar.
Jerarquía de Autoridad
La burocracia es una organización que fija las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera.
Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las
reglas y las normas técnicas.
Especialización de la Administración
Ventajas de La Burocracia
S
í la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en las tareas que
realizaba el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y en
las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
La teoría clásica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de
minas Henry Fayol , quien expuso su teoría en su famoso libro Administration industrielle
et générale publicado en París en 1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual
inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez
la visión analítica y concreta de Taylor.
OBJETIVO
• Mostrar los fundamentos de la Teoría clásica de la Administración.
• Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organización como base para
la eficiencia.
• Identificar las limitaciones de la Teoría Clásica dentro de una apreciación crítica
Otra de las razones fue por de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las
fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en
la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, Henri Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la organización
total.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
FUNCIONES DE LA EMPRESA.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
Abrió las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos
pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia.
Aunque difieren Fayol y Taylor estaban trabajando sobre el mismo problema, Taylor del
taller hacia arriba, Fayol de la junta de direcciones hacia abajo. El enfoque de Taylor
trataba con lo especifico de análisis de puestos, movimientos de los trabajadores y
estándares de tiempos; Fayol en cambio veía la administración como una teoría
enseñable que trataba de planificación, organización, dirección, coordinación y control.
Fayol estuvo listo en 1914 para dar a conocer de manera impresa sus ideas sobre la
teoría general de la administración, así mismo no se dio su difusión por la intervención de
la guerra si no hasta 1916 en el boletín de la sociedad de la industria minera y fue
subsecuentemente publicada en ingles en forma de libro en 1929. Provocando esto un
retardo en su publicación causando a sus ideas oscuridad por las de Taylor que estaban
popularizándose en Francia y Europa en esos años.
7. Remuneración: Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus
servicios.
10. Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento
exacto.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus colaboradores
o subordinados.
13. Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes,
efectuarán altos niveles de esfuerzo.
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS MAS ALTO
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
Otras funciones no
administrativas
MAS BAJOS
Para Fayol:
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
COORDINACION
• Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de
toda actividad y esfuerzo
• Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es
obligatoria.
• Mooney la coordinación debe basarse en una comunión real de intereses.
•
Concepto de Línea
Concepto de staff
Asesoría, servicios, consejos, recomendaciones, consultorías
Este concepto no se impone al concepto de línea sino que se ofrece
Concepto de Línea y staff
Fayol se interesó por la organización lineal basada en estos principios:
1. Unidad de mando o de supervisión única.
2. Unidad de dirección.
3. Centralización de la autoridad.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Los cinco elementos que constituyen para Fayol las funciones del administrador son:
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Luther Gulick, propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
4. Teoría de la máquina
La organización son las personas. Esta escuela nació porque los administradores
comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni
la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la
organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva
únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si
piensa que la gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención
especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los
grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Dale Carnegia
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
El énfasis pasa de las tareas y la estructura a las personas que laboran y participan en las
organizaciones.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos a partir de los años treinta, su principal exponente es ELTON MAYO y sus
conclusiones se relacionan con el experimento de HAWTHORNE llevado a cabo entre
1927 y 1932 en la fábrica de Western Electric Company en Chicago.
Uno de los aspectos más importantes es que identificó la existencia de una organización
informal paralela a la organización formal y que influía significativamente en el rendimiento
de del trabajador.
1924 -1932 Elton Mayo (academia nacional de ciencias de los estados unidos).
Correlación entre productividad e iluminación en el trabajo, luego estudio de la fatiga,
accidentes de trabajo la rotación de personal y sobre todo. El efecto de las condiciones
físicas sobre la productividad de los empleados.
Elton Mayo fue psicólogo de profesión, profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su
interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que
sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad
por parte de sus superiores es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados. Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Psicología,
también trabajó en el área de los factores sociales y relaciones industriales, pero a
diferencia de Sheldon, su trabajo fue más experimental que teórico.
Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un
impacto sorprendente sobre la dirección que tomo el pensamiento admón. Las
conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados
muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el
comportamiento individual, que las normas del grupo establecían la productividad
individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para determinar
la productividad que los estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas
conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de
las organizaciones y el logro de sus metas. También llevaron a un incremento en el
paternalismo por parte de la admón.
En breve la idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los
factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva de todos los factores
humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los
provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por lo tanto Mayo
concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la
producción, deberían al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los
empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo, con este nuevo
énfasis en las relaciones humanas la empresa asumió una dimensión social en adicción a
su aspecto económico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo "Los Problemas
Humanos de una Civilización Industrial" publicado en 1933.
Serie de estudios realizados durante las décadas de 1920 y 1930 que proporcionaron
nuevas perspectivas en las normas y comportamiento de grupos.
Concluye que la conducta y los sentimientos están relacionados muy de cerca, que las
influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que
las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador y que el dinero
era un factor menos importante para determinar la productividad de los estándares, los
sentimientos y la seguridad del grupo.
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue
efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a
ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos
tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los
estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de
trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado
Frederick Taylor y sus colegas.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los
incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos
aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos
experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para
mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la
intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los
empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por
su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió
después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente
social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados
consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con
los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra
de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio
parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las
exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del
personal.
Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales,
en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de
trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de
"hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas.
Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de
interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios, el
grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre
empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del
trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
Dale Carnegia
Hacer que los demás se sientan importantes por medio de una sincera apreciación de sus
esfuerzos.
Aprecio sincero.
Buena impresión.
Escuchar.
Elogiar.
ESCUELA CUANTITATIVA
(1976)
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
Programación lineal
Teoría de colas
Simulación
Pronósticos
Modelos de inventarios
Modelos de redes
Marketing y distribución
Recursos humanos,
Finanzas,
Planeación
Investigación y desarrollo.
Limitaciones principales:
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
1947
MARCO CONCEPTUAL
D
esde el punto de vista de su estructura de su funcionamiento y de los medios que
utiliza para lograr sus objetivos. Representa un verdadero desdoblamiento de la
teoría de la burocracia y una leve aproximación a la teoría de las relaciones
humanas con una visión crítica de la organización formal
ORIGENES
Se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos
del comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social.
Analiza los conflictos que se generen por las contracciones propias de la estructura y el
disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo. Análisis de los objetivos
organizacionales.
Etapa de la naturaleza.
LAS ORGANIZACIONES
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Flexibilidad
Paciencia
NIVELES DE LA ORGANIZACION
MODELO DE
LOGICA ENFOQUES
ORGANIZACIÓ CARACTERISTICAS
UTILIZADA TIPICOS
N
• VISION • DMINISTRA
CENTRADA SOLO EN CION
LOS ASPECTOS CIENTIFICA DE
INTERNOS DEL TAYLOR.
SISTEMA CON
ENFASIS EN
RACIONAL LAPLANEACION Y EL • TEORIA CLASICA
SISTEMA CONTROL. DE FAYOL.
CERRADO
EXPECTATIVA DE • TEORIA DE LA
CERTEZA Y BUROCRACIA
PREVISIBILIDAD. DE WEBER.
• VISION CENTRADA
EN EL SISTEMA Y
SU • MODERNAS
INTERDEPENDENCI TEORIAS DE LA
SISTEMA A CON EL ADMINISTRACI
NATURAL
ABIERTO AMBIENTE. ON, BASADAS
EN LA TEORIA
DE SISTEMAS.
• EXPECTATIVA DE
IMPREVISIBILIDAD
Tipología de etzion
Organizaciones coercitivas
Organizaciones utilitarias
Organizaciones normativas
Miembros de la organización
Clientes de la organización
Publico general
Objetivos
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Objetivos de la sociedad
Objetivos de producción
Objetivos de sistemas
Objetivos de productos
Objetivos derivados
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
CONFLICTO
DILEMA
DILEMAS DE LA ORGANIZACIÓN
EVALUACIÓN CRÍTICA
DEL ESTRUCTURALISMO
Divergentes
Ampliación del enfoque doble tendencia teórica análisis organizacional más extenso
inadecuación de las tipologías organizacionales.
Teoría de la crisis
PARALELO COMPARATIVO
TEORIA DE LA
ASPECTOS TEORIA ESTRUCTURALISTA
BUROCRACIA
En la estructura organizacional
Sólo en la estructura
en las personas y en el
organizacional
ambiente
Énfasis
Enfoque de la
Organización formal Organización formal e informal
organización
Sistema social
Concepto de la Sistema social como conjunto intencionalmente construido y
organización de funciones oficiales reconstruido para alcanzar
objetivos
Sociología organizacional.
Sociología de la burocracia.
Carácter de la
Sociedad de organizaciones y
administración enfoque simplista
enfoque múltiple.
Concepción del
Hombre organizacional. Hombre organizacional
hombre
Equilibrio entre objetivos
organizacionales e
Predominio de los objetivos individuales.
organizacionales. No hay
Relación entre
conflicto perceptible entre
objetivos Conflictos inevitables y hasta
objetivos organizacionales e
deseables, pues llevan al
individuales.
cambio y a la innovación.
1951
OBJETIVO
Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy.
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de
los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
DEFINICION DE SISTEMA
En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los
parámetros, el sistema abierto y sus características.
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
E
l enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario
compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo
más amplio.
SISTEMA:
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
TEORIA DE SISTEMAS
TENDENCIAS.
PREMISAS
DEFINICION
EMERGENTE SISTEMICO
SUBSISTEMAS
PARAMETRO
SISTEMA ABIERTO
Sistemas organizados
Sistemas vivos
Probabilístico no determinista
Frontera o límite
Morfogénesis.
Importación.
Transformación.
Exportación.
Entropía negativa.
Equilibrio y homeostasis.
Diferenciación.
Equifinalidad.
Límites o fronteras.
MODELO TAVISTOCK
DISTORCIONES
DISTORSIONES.
Enfoque dinámico.
Multimotivacional.
Probabilística.
Multidisciplinaria.
Descriptiva.
Multicasual.
Adaptación.
4. El hombre funcional.
Según pensaba Barnard, una parte principal del éxito de una organización dependía de
que se obtuviera la cooperación de su personal Barnard también argumentaba que el
éxito dependía de mantener buenas relaciones con las personas instituciones externas a
la organización, con las que estas interactuaban con regularidad. Al reconocer la
dependencia de la organización de los inversionistas, proveedores, clientes y otros
factores externos, Barnard introdujo la idea de que los administradores tenían que
examinar el ambiente luego ajustar la organización para mantener un estado de equilibrio.
No importaba, ya fuera en asegurar un ingreso continúo de materiales y abastecimientos
o en encontrar mercados para su producción entonces quedaba amenazada la
sobrevivencia de la organización.
Barnard también es importante por sus ideas precisas sobre la autoridad. La visión
tradicional o dominante de la autoridad, en la época en que él escribió, era el derecho del
superior a exigir el cumplimiento de sus subordinados, se desarrolla la parte de arriba de
la organización y se desciende bajando por esta. La fuente ultima de la autoridad de un
administrador en esa visión tradicional, era la sociedad que permite la creación de
instituciones sociales.
Barnard ofreció una visón constante, según la cual la autoridad proviene de la buena
disposición de los subordinados para aceptarlo. De acuerdo con Barnard no puede haber
tal cosa como personas de autoridad, sino solo personas hacia las que se dirige la
autoridad. Si un empleado desobedece las instrucciones de su superior, la desobediencia,
es una negación de las instrucciones del directivo. Por supuesto, los superiores pueden
imponer sanciones al empleado que no cumple las instrucciones; sin embargo, son estas
las que no se han cumplido.
Introdujo ideas precisas sobre autoridad, o derecho que tenía el superior de exigir el
cumplimiento a los subordinados (derecho desarrollado en la parte superior de la
Administración) y su visión de la aceptación de la autoridad que proviene de la buena
disposición de los subordinados de aceptarla.
Postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar
la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organización como un sistema social y
concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos
colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad,
desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia,
el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco
de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en
el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas
científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias,
sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello
emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes
científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas
disciplinas.
La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos, a los cuales me refiero en las próximas páginas.
Sistema
1. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, Relaciones Humanas o información. Las entradas constituyen la fuerza
de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
El Sistema de Control
Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo
conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos
deben ser lo suficientemente sensitivas y rápidas como para satisfacer los requisitos para
cada función del control.
Elementos Básicos
Método de Control
Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de
implementar el método de control son:
a. Reporte de Variación: Esta forma de variación requiere que los datos que
representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los
hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla
luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El
resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las
decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo
significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
b. Decisiones Programadas: Otra aplicación de sistema de control implica el
desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de
las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas
abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información
de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los
administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos
estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se
programa las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará
un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
c. Notificación Automática: En este caso, el sistema como tal, no toma decisiones
pero como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando
sea preciso y en el momento determinado.
Este gráfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que
posee la característica de la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular
y continuo, produciéndose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la
cual debemos medir, con el auxilio o utilización de normas, efectuada la decisión
comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada
para el futuro. Se nota en este punto que no sólo la realidad puede ser ajustada, otras
veces son los planes los que necesitan corrección por estar sensiblemente alejado de las
actividades.
1957
E
l enfoque del comportamiento humano, denominado también behaviorismo, señala
la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría
administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los
problemas organizacionales .
En esta teoría el énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto de la
organización.
Sus mayores exponentes son: Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas
MacGrgor, Rensis Likert, Chris Argyris . En el campo de la motivación humana se
destacan Abrahan Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.
La teoría de decisiones
PRINCIPALES EXPONENTES
Blacke y Mouton
Esta escuela significó una nueva dirección y un nuevo enfoque de la teoría administrativa.
Se descartan las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores.
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una
persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más
bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos. Ver cuadro siguiente
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto,
más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no
se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con
asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, Pág.364). Solamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-,
entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la
motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más
importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia
la plena humanización.
descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para
concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow: "la
manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta
misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34).
Necesidades Fisiológicas
Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las
otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la
estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante
cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir
más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, Pág.365), lo que se
ve en las necesidades que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus
circunstancias desconocidas.
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las
relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y
de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la
necesidad de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como
miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de
vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo
trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está
subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que
poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente
sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se
alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia
depende de la influencia del medio.
Maslow proponía que una necesidad se volvía preponderante cuando era inferior
insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en
una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir
alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las
fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las
preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necesidades sociales
o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su
necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una
remuneración económica importante (Gordon, 1997).
Necesidades Estéticas
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza.
Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la
simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la
necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad
de estructurar los hechos.
Evaluación de la Teoría
Ventajas:
- Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es
fuente de; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que
postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las
distintas necesidades de origen instinto de que surgen sucesivamente tras la satisfacción
de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre
motivación.
Limitaciones
- Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos, sus
estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones
serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
Desventajas.
- Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo, no se
ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía
es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
Primera: En la teoría de los valores y acciones de Max Weber, donde el autor afirma que
los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento, determina sus
acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Teoría "X"
Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive
renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Actitudes Derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su omportamiento
con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:
Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una
filosofía de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
Reglas sólidas de disciplina.
Lo que se espera
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la Teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido.
Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solución de sus problemas no son del todo
buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivación de su personal.
De acuerdo con las actividades de la Teoría "X" se obtendrá como máximo la producción
planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea
perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORÍA "Y"
Supuestos:
El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen
fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan
actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos
fundamentos pueden resumirse como:
Actitudes derivadas:
Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con
todo su potencial a la organización.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lógico esperar los siguientes
resultados:
Dificultades de Implantación:
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar
mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de alguna
práctica administrativa que permita la mayor participación del elemento humano en las
organizaciones por objetivos de Peter F. Druker, porque es un buen paso para poner en
práctica, aunque parcialmente la filosofía.
TEORÍA X TEORÍA Y
Robert Owen
Robert Owen
Robert Owen fue un exitoso hombre Escocés que compro su primera fábrica en 1789
cuando apenas tenía 18 años de edad. Disgustado por las duras practicas que observo
por toda Escocia como el empleo de niños, jornadas de 13 horas diarias y condiciones
laborales infrahumanas. Owen sé volvió un reformador. Regañaba a los dueños de
fabricas por tratar mal a sus empleados les decía que ellos compraban las mejores
maquinas, pero entonces buscaban la mano de obra más barata para manejarlas. Owen
argumentaba que el dinero gastado en mano de obra era una muy buena inversión que
podían hacer los ejecutivos del negocio. Él reclamaba que mostrar preocupación era muy
lucrativo para la admón. y al mismo tiempo aliviaría la miseria humana. Owen propuso un
sitio laboral utópico. Como observo un autor, a Owen no se le recuerda en la historia de la
administración por sus éxitos sino más bien por su valor y su compromiso para reducir el
sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelanto más de 100 años a su tiempo cuando él
luchaba, en 1825, por la reglamentación de horas laborales para todos, leyes sobre el
trabajo de niños, educación pública, alimentos en el trabajo a cargo de la compañía, y el
involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios
New Lanark consiguió fama internacional gracias al experimento que allí realizó Owen,
consistente en mejorar las condiciones de los trabajadores y conseguir un aumento de
productividad y beneficios simultáneamente. Creía firmemente que la humanidad
avanzaría si se mejoraba el entorno de los individuos tanto en el ámbito moral como
económico; Owen señalaba que las circunstancias externas eran las que moldeaban la
personalidad del individuo, de manera que si éstas eran positivas promoverían una actitud
bondadosa que repercutiría favorablemente en la productividad. El ambiente creado en
New Lanark fue un reflejo de esta filosofía. Alentado por este primer éxito, inició un nuevo
experimento en 1825: compró 8.100 has.de tierra en Indiana y fundó la Comunidad de
New Harmony. Sin embargo la población que voluntariamente se había sumado al
proyecto no tardó en perder el entusiasmo inicial y los problemas que surgieron no
pudieron subsanarse con las visitas periódicas de Owen. Vendió el terreno en 1828 y
perdió una buena parte de su fortuna.
Su fama le permitió dar a conocer sus ideas a destacados estadistas del momento.
Participó en distintos congresos socialistas y fue un escritor prolífico. Su obra Libro del
nuevo orden moral (1826-1844) contiene la formulación más completa de su doctrina. En
1833 Owen participó en la fundación del primer sindicato británico, que fracasó poco
después. No obstante, sus ideas dieron como resultado la creación del movimiento
Escocés, que compró su primera fábrica en 1789. No estaba de acuerdo con quien
compraba las mejores máquinas y buscaban la mano de obra más barata para esa
maquinaria, con los que trataban mejor a las máquinas que a los empleados.
En 1825 luchó por la reglamentación de horas laborables para todos, leyes para el trabajo
de niños, educación pública, alimentos en el trabajo con cargo a la compañía,
involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.
Hugo Münsterberg
Hugo MüNSTERBERG
A pesar de su elevado puesto. Munsterberg escribió
frecuentemente no disertaciones académicas sino artículos sensacionalistas en un estilo
popular que aparecían en revistas y diarios locales.
Creó el campo de la sicología industrial (el estudio de los individuos en el trabajo para
maximizar su productividad y ajuste). En 1915 argumentaba en pro del estudio científico
del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias
individuales, la selección de empleados, el valor de la teoría del aprendizaje
El deseo de comprender como y porque son motivados los empleados, fue un impulso
importante en el conocimiento del comportamiento de trabajo de los empleados en las
organizaciones.
Motivación
CIENCIA DE LA CONDUCTA
Estos dos tipos de investigación tratan de los aspectos más elementales de la experiencia
del aprendizaje. En el condicionamiento clásico, la atención recae en la importancia de la
asociación del estímulo condicionado y del no condicionado; en el instrumental u
operante, recae en la utilización de refuerzos, negativos o positivos, para modificar la
conducta. Dicho de otro modo, el primero se ocupa de qué clase de fenómenos aparecen
juntos en el proceso de aprendizaje, mientras que el segundo trata de las consecuencias
de las acciones. La mayoría de las situaciones reales de aprendizaje tienen, de hecho,
características clásicas y operantes.
Para explicar el porqué un niño altera el orden en su clase, se puede apelar a la teoría del
condicionamiento instrumental u operante de B. F. Skinner que describe cómo los
refuerzos forman y mantienen una conducta determinada. La violencia en la escuela
puede explicarse, en parte, a través de la teoría del psicólogo canadiense Albert Bandura
que hace referencia a las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teoría del
procesamiento de la información se emplea a su vez para comprender cómo se resuelven
problemas utilizando analogías y metáforas.
Aprecio sincero.
Buena impresión.
Escuchar.
Elogiar.
Iván Petróvich Pávlov (1849-1936), fisiólogo y premio Nobel ruso, conocido por sus
estudios sobre el comportamiento reflejo. Nació en Riazán y estudió en la Universidad y
en la Academia Militar de Medicina de San Petersburgo; desde 1884 hasta 1886 estudió
en Breslau (hoy Wrocław, Polonia) y en Leipzig, Alemania. Antes de la Revolución Rusa
fue director del departamento de fisiología del Instituto de Medicina Experimental (parte de
la actual Academia de Ciencias Médicas), en San Petersburgo, y fue catedrático de
medicina en la Academia Militar de Medicina. A pesar de su oposición al comunismo, a
Pávlov se le permitió continuar sus investigaciones en un laboratorio construido por el
gobierno soviético desde 1935. Pávlov es reconocido por sus trabajos precursores sobre
la fisiología del corazón, el sistema nervioso y el aparato digestivo. Sus experimentos más
famosos, que realizó en 1889, demostraron la existencia de reflejos condicionados y no
condicionados en los perros, y tuvieron gran influencia en el desarrollo de teorías
psicológicas conductistas, fisiológicamente orientadas, durante los primeros años del
siglo XX (véase Psicología experimental). Sus trabajos sobre la fisiología de las glándulas
digestivas le hicieron acreedor en 1904 al Premio Nobel de Fisiología y Medicina. Su
principal obra es Reflejos condicionados (1926).
El neurólogo ruso Iván P. Pávlov desarrolló la teoría del reflejo condicionado junto con su
colega ruso Vladimir M. Bechterev. Pávlov, que en un principio lo denominó ‘secreción
psíquica’, observó que la salivación provocada en los perros al oler el alimento se podía
producir ante un estímulo que nada tenía que ver con comida, pero que había sido
presentado constantemente a la hora de comer. La salivación del perro ante un pedazo de
carne es un reflejo innato o incondicionado, pero si se hace sonar una campana en el
momento en que el perro recibe la carne, después de varias ocasiones éste salivará sin
necesidad de olerla. Bastará el sonido de la campana para provocar en el animal un
reflejo condicionado. Según Pávlov, cuando se asocia el reflejo incondicionado al reflejo
condicionado, éste se refuerza. Si el estímulo no se refuerza o ejercita, el reflejo
condicionado terminará por debilitarse y desaparecer.
Con este sistema de reflejos, que más bien son reacciones, Pávlov intentó comprender la
conducta animal y humana, partiendo de la teoría de que los mecanismos del reflejo
condicionado son los mismos en animales y personas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
R
OBBINS, S “Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y
estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una
organización”. ROBBINS, S. (1996).
• Psicología
• Sociología
• Psicología Social
• Antropología
• Ciencia Política
El objetivo es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente, etcétera influyen en la
conducta de los miembros de una organización.
PLANO INDIVIDUAL
PLANO GRUPAL
PLANO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1962
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo
diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad,
observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más
importantes) y loa aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de
las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización.
Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la
organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio
de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y
"cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario
distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación
colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y
en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la
evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin
exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la
cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las
intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas,
producen un cambio transaccional en el ambiente.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los
ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos,
presentan un mecanismo de entrada - producción - salida, fronteras permeables,
propósitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropía negativa (idealmente).
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes
individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva.
Existen dos variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de
sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la
TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes,
un sistema social y un sistema técnico, y que los cambios en un sistema producen efectos
en el otro.
El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de
organizaciones de aprendizaje, según Peter Senge. Él cree que se deben dominar cinco
disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos
mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.
Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva
son:
Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas
apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor
efocándose en el grupo, no en el individuo.
INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
DIAGNÓSTICO
Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción y
administración del programa. El componente de diagnóstico representa una recopilación
continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los
procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El componente de la
acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas
las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la
estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las
complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés
del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los
problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. El paso
3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se
toman.
Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de
los miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones
prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible.
Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la
esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo,
de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo
concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico se
deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y
la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en
los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el
objetivo.
De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser", proviene el descubrimiento
de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.
Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primodiales de inervención: ayudar al
sistema cliente a generar datos válidos, permitir que el sistema cliente haga una elección
libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las
decisiones que hace.
b. moral / cohesión.
c. normas / estándares de conducta
d. metas / objetivos.
3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta:
1. Individual.
2. De grupos.
3. Intergrupo
4. De la organización.
5. De sistemas sociales más grandes.
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO.
1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás,
de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.
4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
interacción efectiva.
5. Educación. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes
anticuadas y (c) las habilidades.
6. Participación. Incrementan el número de personas a quienes se les permite
involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación
de nuevas ideas.
7. Responsabilidad creciente. Asignación de responsabilidades y vigilancia del
desempeño relacionado a ellas.
8. Energía y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados.
conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de
liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y
después con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una
organización a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización
trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b)
enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de
conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la
forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la
planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de
problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal
en comparación con la organización, etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la
misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como
proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema;
actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la
organización.
(1972)
S
e apoya en las escuelas anteriores. La técnica de administración que más
contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no
necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un
momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la
administración
En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún
factor.
La teoría situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para
verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de empresas.
Principal Contribuyente:
Harold Koontz
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinadas empresas.
CONTINGENCIA
• Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposición cuya
verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y
no por la razón.
• La teoría Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni
en la teoría administrativa.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
Chandler
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4
fases distintas:
En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
CONCLUSIONES
• Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.
Lawrence y Lorsch
Llevan a cabo una investigación sobre la oposición organización ambiente, donde marca
el surgimiento de la teoría de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plásticos,
empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas
organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
1. El desarrollo de la Investigación:
a. Escogieron industrias de plásticos, empacados y recipientes de alto y bajo
desempeño.
b. Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y
estabilidad, como los rápidos en su mercado e innovación tecnológica,
como también los ambientes estables.
2. Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:
a. El ambiente del mercado
b. El ambiente técnico económico
c. El ambiente científico relacionado con la industria
Conclusiones:
a. Las industrias con elevado desempeño presentan una mayor adaptación a las
necesidades del ambiente a través de una alta diferenciación principalmente en los
departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. También se
presenta una integración ínter departamental a través de una necesidad de trabajo
conjunto e integrado.
b. Surge de ésta manera la teoría de la contingencia, donde las organizaciones
deben ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias
ambientales y a la tecnología ya que no existe una única y mejor manera de
organizar. La teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectos básicos:
1. La organización es un sistema abierto.
2. En la organización existe un lazo muy estrecho entre las variables externas
(certeza, estabilidad del ambiente) y el estado interno de la organización
(diferenciación e integración organizacionales), como también con el tipo
de solución utilizado en los conflictos ínter departamental e interpersonal.
3. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las
variables organizacionales son variables dependientes.
4. Con ésta teoría se procura explicar que no hay nada de absoluto en los
principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben
sustituirse por el criterio de adecuación entre organización y ambiente y
tecnología.
Joan Woodward
Joan Woodward quiso saber si los principios de administración propuestos por las
diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se
llevaban a la práctica. Dicha investigación se realizó con 100 empresas donde cada una
contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100 empresas
se clasificaron en tres grupos de tecnología, presentando cada uno una forma diferente de
producción, los grupos fueron:
Ambiente
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea
donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en
cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea
cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los
consumidores de salidas.
Nivel intermedio
Nivel operacional
Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones
afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos.
Por otro lado, una organización está supeditada a su ambiente de tarea cuando sus
decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los
consumidores de sus productos.
Tecnología
Objetivos:
En los umbrales del siglo XXI la administración de los Relaciones Humanas y la estrategia
corporativa de muchas empresas modernas se están viendo profundamente influenciadas
por la presión competitiva de otras entidades similares a ellas. Cada vez más, las
compañías esperan que sus dirigentes clave tengan experiencia internacional.
Tipología de Thompson.
3. Tecnología intensiva
3. Tecnología Mediadora
4. Tecnología Intensiva
La influencia de la tecnología sea flexible o fija es más perceptible cuando está asociada
al tipo de objetivo o producto o servicios de la empresa. Los objetivos o productos pueden
clasificarse en dos tipos básicos:
Producto concreto
Producto abstracto
EFECTOS DE LA TECNOLOGIA
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operacional
Las empresas emplean los siguientes mecanismos de defensa de sus núcleos técnicos
DISEÑO ORGANIZACIONAL
• Nivel Operacional.
• Aspectos operacionales
• Estructuras Básicas
• Mecanismos de operación
• Mecanismos de decisión
ESTRUCTURA MATRICIAL
Grupitis
Costo excesivo
Segmentación incontrable
Visión interna
LIDERAZGO
Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el
avance de un grupo hacia una meta común o compartida.
Teorías Conductuales
Universidad de Iowa
o Estilo Autocrático
o Estilo Democrático
Corresponde al líder que en general concede al grupo una libertad total para tomar
decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen más
conveniente.
Universidad de Ohio
LÍDER ALTO-ALTO
Universidad de Michigan
Rejilla Administrativa: Retrato bidimensional del liderazgo, basado en el interés por las
personas y el interés por la producción.
REINGENIERÍA
Facultar: Conceder mayor discreción a los trabajadores para que tomen decisiones.
E
s decir, conocimiento de cuál es permanente y normal en la actividad de servicio,
se ha acumulado tradicionalmente en la forma tacita en la habilidad profesional de
personas encargados de la actividad, pero hoy día más y más de ello es
documentado en escritura por los investigadores.
Casi todos los productos se hacen hoy con maquinaria especial, y cada uno de estas
máquinas funciona en base de una tecnología específica, es decir en una base del
conocimiento sobre la operación productiva específica. Una descripción de las varias
tecnologías relacionadas con un tipo dado de productos suele seguir el proceso típico de
la fabricación.
El estudio económico de un servicio tiene como objetivo el encontrar un óptimo entre las
ventajas y los gastos del servicio. Para encontrar un óptimo, varias estadísticas se
utilizan, por ejemplo productividad y rentabilidad. Éstos son conceptos teóricos (marcados
en rojo en el diagrama abajo) que se pueden construir en base de unas pocas variables
directamente mensurables (en fondo amarillo en el esquema).
La gerencia por objetivos es un arreglo donde cada empleado por adelantado conviene
con su jefe sobre los objetivos del trabajo en el período próximo. Los objetivos son en su
mayor parte económicos. En esta manera el supervisor puede expresar claramente qué
aspectos en la actividad son importantes desde el punto de vista de la compañía, y el
empleado consigue más libertad a planear cómo se hace el trabajo. Este arreglo persuade
ambas partes a contemplar el propósito del trabajo y los medios que sean más eficaces
para cumplir las metas convenidas.
La gerencia por objetivos hizo muy popular en el final del siglo 20. Su punto débil es que
es demasiado fácil desatender la calidad del trabajo y otras tales metas que no pueden se
medir fácilmente, que significa que estas metas deben recibir la atención especial de
cualquier investigador que asista a desarrollar un sistema de gerencia por objetivos.
Sistemas de calidad
Muchas industrias grandes poseen hoy un sistema de calidad, un arreglo especial para la
tarea de definir y de dirigir las varias características cualitativas de la actividad. Un
sistema moderno de calidad suele consistir en:
Fijar las blancos temporales para la actividad es una técnica poderosa de la gerencia. Es
fácil definir blancos exactos de tiempo, medir y seguirlas. Los objetivos así a menudo se
alcanzan exitosamente, pero hay el riesgo usual de la gerencia por objetivos - olvidarse
esas metas que no se pueden medir.
Seguridad laboral
La teoría de la salud y la seguridad laborales incluye los límites permisibles para todos los
factores sobredichos, así como métodos para medirlos y sus efectos dañosos. Todas
plantas industriales en países desarrollados están controladas periódicamente a estos
puntos.
Muchos objetivos del servicio que se han enumerado arriba, son fijados normalmente por
la gerencia sin discutirlas ni con los empleados ni con sus representantes tales como
delegados sindicales. El resultado es a menudo que muchos empleados fallan de
entender porqué una blanco - que puede ser ardua alcanzar - es importante para la
compañía, Así su motivación a trabajar disminuye, y quizás considera dejar su trabajo.
Recientemente varios investigadores han intentado descubrir qué asuntos realmente son
importantes para los empleados.
Frederick Herzberg et al. (1959) organizó los factores de la motivación humana en dos
grupos: "fastidios", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien
como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos
revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivadores, tenían todos que
ver directamente con el trabajo de esa persona en particular:
resultados, logros
reconocimiento
el trabajo en sí, el trabajo como actividad interesante
responsabilidad
ascenso.
El gestor debe vigilar para que éstos no molesten al trabajador, pero incluso si se
organizan de manera ideal, por si solo esto no puede motivar al trabajador. Por ello es por
lo que Herzberg no los llamó "motivadores" sino factores de mantenimiento o factores de
higiene.
Mucha gente tiene hoy gran confianza en la ciencia, y al encontrar un problema ellos a
menudo piensan que el mejor método está comenzar un proyecto y emplear a un
investigador competente. Sin embargo, hay un método alternativo, aunque antiguo, donde
el equipo existente él mismo cuide de sus métodos de trabajo y los pone al día de modo
que los problemas nunca aparezcan o, cuando lo hacen, ellos son manejados y quitados.
Un equipo autónomo sí mismo detecta el problema que germina, resuelve un remedio
para él y modifica las rutinas de trabajo del equipo según necesidades. Cuando el equipo
pertenece a una organización, grandes cambios en su operación se deben primero
aceptar por la gerencia y por esos otros departamentos que se implican, por supuesto.
Una solución desarrollada en el grupo suele ser mejor que la desarrollada por
personas ajenas, porque son los miembros del grupo quienes conocen mejor el
problema y sus soluciones alternativas. No se omitirá nada importante.
La gente hoy espera la autonomía del grupo den el trabajo y en otros ámbitos, y el
derecho a tratar los problemas por ellos mismos. Cuando los métodos de trabajo
se tienen que modificar, los cambios encontrados por el grupo sí mismo serán
aceptados fácilmente. El grupo estará más dispuesto a trabajar por algo propio y a
comprometerse con ello.
Todos los participantes se beneficiarán en forma de un desarrollo mental. En el
futuro el grupo también será capaz de reconocer los problemas y tratarlos por sí
mismo.
La teoría y la práctica de grupos autónomos primero fueron desarrolladas por Kurt Lewin
(1890-1947). Son especialmente útiles en el caso que un equipo permanente de una
organización ha encontrado los problemas tan difíciles en su trabajo diario que el equipo o
su líder no los puede resolver. Un método conveniente en este caso es la Investigación-
Acción, la teoría de la cual se explica en el párrafo Investigación-acción y teoría.
La investigación-acción se puede ver como medicina para una enfermedad accidental del
trabajo del equipo, pero dosis más pequeñas de la misma medicina también se pueden
utilizar para prevenir una enfermedad futura en el trabajo normal de un equipo. Esto
significaría las discusiones comunes regulares que garantizan que cada miembro del
equipo realmente entiende el propósito colectivo del trabajo y para su beneficio está
dispuesto modificar su propia actividad cuando sea necesario. Principios para tales
discusiones colectivas se pueden encontrar bajo el título "Debate Democrático".
Una ventaja especial del método de la investigación de acción cuando se usa para
desarrollar una actividad de servicio es que es a menudo posible invitar a algunos
usuarios del servicio a tomar parte en el proyecto. Esto permite dirigir el desarrollo de
modo que no sólo la eficacia interna de la actividad sea mejorada, pero también su efecto
externo desde el punto de vista del cliente
TEORIA DE LA VIRTUALIDAD
P
rimero, hay que diferenciar mundos virtuales de Juegos de Rol Online Multijugador
(MMORPG). Los primeros son espacios de socialización y proyección digital para
personas, instituciones y marcas, los segundos tienen el componente añadido de
aventura y competición.
Los mundos virtuales no son nada nuevo. Desde hace más de una década han aparecido
varios, y la mayoría continúan activos, muchos con renovados planes y modelos de
negocios dispares. Los más destacados.
1994: World Chat, era un chat 3D basado en avatares y salas virtuales propiedad de
Worlds.com (este fue mi segundo contacto con internet). IBM, Coca Cola, VISA o el grupo
Aerosmith, pionero en la innovación y el uso de medios digitales. (Si te impresiona la Wii,
o el Guitar Hero, más debería hacerlo el Rock Star de Aerosmith de los 90). Worlds.com
fracasó por falta de usuarios y conexiones.
1995: Active Worlds, aún activo, se ve como la alternativa a Second Life. En su día,
J.Crew o Banana Republic, usaron la plataforma como escaparate para vender artículos
reales. Según Business Week, Wells Fargo ha abandonado Second Life para reinstalarse
en Active Worlds,por problemas de rendimiento y expriencia de usuario en Second Life.
(Ver vídeo).
2000: Habbo es una comunidad virtual creada por Sulake para gente joven representados
por Habbos (equivalentes a avatares, con un look pixelart). En ella, se puede socializar,
acudir a eventos, comprar muebles y accesorios con dinero real. Haboo ha ido abriendo
sedes en varios países, entre ellos, España.
2000: Cyworld Korea es un fenómeno social similar a MySpace, en versión asiática, con
más de 20 millones de usuarios y una penetración del 40% del mercado. Cada usuario
tiene un "minihompy" o set de servicios que incluye una galería de fotos, tablón de
mensajes, libro de invitados entre otros. El año pasado, Cyworld ha llegado a facturar 120
millones de dólares y acaban de abrir su versión para EE.UU.
2002: The Sims Online es la versión en red de los Sims popular juego de simulación
social, y este es el punto diferencial, es simulado. La diferencia está en la perspectiva del
juego: gobiernas un Sim, pero no eres tú, no es tu avatar. A pesar de ello, los Sims online
han dado muchas pistas de cómo se puede socializar en un entorno virtual y ha sido un
campo de experimentación para empresas como MacDonalds o Intel, que integran sus
marcas en el juego a través de stands y accesorios. (A lo que ha habido movimientos de
protesta). Curiosamente, ¡todos los jugadores que conozco son chicas!
2003: There.com, es muy similar a Second Life, pero más orientado a adolescentes. Nike
o Levi's han hecho incursiones en este espacio para vender accesorios a los avatares. La
moneda, Therebucks o Tbux, es canjeable por divisa real y la propiedad y el comercio
están admitidas, si bien la creación está sometida a limitaciones. (Ver vídeo)
El sueño virtual continúa, quien domina la plataforma domina el mercado y otros mundos
y plataformas compiten por su hueco en el mercado. Por ejemplo, en Weblo, tratan de
crear un mundo virtual en versión Web, VOS (Virtual Object System) es una plataforma de
desarrollo, Outback Online, Vaporware que comienza a hervir y en China, la gran
desconocida, está Hipihi (ver video)...
Sony, tampoco se queda atrás y lanzará para su Playstation 3 una versión de espacio
social 3D, Home, que parece mejorará todos los problemas técnicos y de experiencia de
usuario que tiene la plataforma de Linden.
Los patrones de comportamiento, evolución, etc. se repiten igual que en otras plataformas
(web, IRC...), la diferencia es que estamos en el momento correcto: hay usuarios, cultura
digital (social y juegos), conexiones, posibilidades de negocio y empresas dispuestas a
invertir en desarrollo y publicidad. Si sumamos el valor clave que se da a la experiencia de
usuario, veremos creaciones, mejoras y fusiones de metaversos. (¿Qué tal un "Google
compra Second Life para integrarlo con Google Earth"?).
LA EMPRESA VIRTUAL
La nueva perspectiva de la empresa moderna busca explicar los nuevos fenómenos que
Ahora bien, para que nazca una Empresa Moderna deberá existir:
Por otro lado, los empleados virtuales solo tienen acceso a documentos digitalizados, y se
pierden de información muy valiosa como la que se encuentra en los documentos físicos,
la que se puede obtener visitando una planta, hablando con sus empleados, observando
la forma como trabajan sus subordinados, etc. Esa información lamentablemente la
tecnología no la puede brindar y en muchas ocasiones, a la hora de tomar decisiones,
ésta se convierte en pieza clave (Ali D. Akkirman, Drew L. Harris, 2005)
Las personas que de una u otra forma utilizan la virtualidad como parte de su trabajo, se
enfrentan a un problema que puede tener consecuencias a futuro. Por un lado cuentan
con toda la tecnología necesaria para no “desconectarse” en ningún momento de su
trabajo. Los famosos Blackberry, los celulares y los computadores portátiles, hacen que el
trabajador se encuentre disponible las veinticuatro horas del día convirtiéndose
simplemente en empleados, y olvidándose que tienen una familia, y una vida mas allá del
trabajo, es así como, su trabajo se convierte en una situación supremamente demandante
y en muchos casos hasta imposible de manejar.
Al analizar la otra cara de la moneda, es importante recalcar los grandes beneficios que
trae consigo esta nueva forma de trabajar.
Trabajar desde su hogar hace que muchas mujeres ahora puedan encontrar un espacio
para compartir con sus hijos y brindarles toda la atención necesaria, sobretodo en sus
primeros años de vida.
Por otro lado, para las compañías las oficinas virtuales ahora son la mejor herramienta
para disminuir costos administrativos, los cuales representan una carga significativa en los
gastos operativos de la empresa. Es así como, muchas empresas norteamericanas
invierten aproximadamente doscientos cuarenta billones de dólares en espacio físico, un
ejemplo de ello es que AT&T ha reducido entre 50 y 100 millones al año al implementar
oficinas virtuales para sus empleados (Davenport & Pearlson, 1998).
Al analizar los pros y los contras de los trabajos virtuales hay que tener muy presente que
no todos los trabajos, ni todos los empleados, ni todos los empleadores se ajustan a un
ambiente virtual.
Personas que trabajan en el área de ventas, y mercadeo pueden adaptarse a esta nueva
estructura, ya que sus funciones le exigen estar en constantes visitas con sus clientes,
investigar a la competencia y las oportunidades que se presenten en el ambiente, dándole
al trabajador una flexibilidad que le ayuda a ser mucho mas productivo en sus labores.
Por otro lado, existen dos factores a considerar: confianza que se tenga en el empleado y
la habilidad que tenga el trabajador y su jefe para enfrentarse a esta nueva estructura.
( Marilyn M. Helms, Farhad M.E. Raiszadeh , 2002)
funciones, porque sabe que estas van a ser acatadas y resueltas de una manera
satisfactoria.
Por otro lado, es recomendable que los trabajadores lleven un tiempo en la compañía
para que se les pueda brindar esta nueva posibilidad, que cuenten con una estructura
tecnológica adecuada, y que se le brinde el entrenamiento necesario. Todo esto para
llegar a tener un excelente desempeño.
Como se dijo anteriormente los trabajadores virtuales no están hechos para todos los
administradores. Es necesario que culturalmente se deshaga la percepción de que es
necesario ver al empleado para saber que si está haciendo su trabajo. En esta nueva
modalidad, es importante que los empleadores evalúen a sus trabajadores no por las
horas que se encuentran sentados tras un escritorio, sino por el cumplimiento de tareas,
“lo importante es la calidad mas que la cantidad”.
CALIDAD DE VIDA
Muchos trabajadores eligen ser trabajadores virtuales ya que buscan mejorar su calidad
vida.
Al analizar la salud de los empleados de acuerdo a lo dicho por Pearson (1995) las
personas que trabajan desde sus hogares cuentan con una mejor salud, que sus colegas
que se encuentran en la oficina. Éstos sufren menos de resfriados y dolores de cabeza, y
su tiempo de recuperación es menor.
Por otro lado, existen factores como el “strees” que hacen que un trabajador cuente con
una mejor o peor salud. Gracias a la flexibilidad y el poder que tienen en su ambiente
laboral, los trabajadores virtuales pueden disminuir su strees de manera considerable,
pues éstos se encuentran menos irritables lo que hace que su trabajo y su familia sean
Finalmente, uno de los factores más importantes es la posibilidad de estar con su familia
sin dejar de trabajar. En la actualidad es necesario que tanto hombres como mujeres
tengan que trabajar ya sea por factores económicos o por que es necesario tener una
actividad que le brinde a la persona satisfacción e importancia dentro del núcleo familiar;
es por ello, que los trabajos virtuales se han convertido en una muy buena opción. Por un
lado, se tiene la posibilidad de brindarle cantidad y calidad de tiempo a sus hijos sin dejar
de lado sus aspiraciones personales, es por ello que este tipo de trabajos se han vuelto
muy comunes en madres que tienen hijos con edades en las que su cuidado es
imprescindible.
CONCLUSIONES
Se tenia pensado que esta productividad iba ligada al hecho de que el empleado debía
estar en su puesto de trabajo con un horario determinado y en un lugar físico asignado,
todas estas formas tradicionales de trabajo, se han ido disolviendo poco a poco y gracias
a los avances tecnológicos (como un Blackberry, computadoras portátiles, extranet,
teléfonos celulares, entre otros); han hecho que estas nuevas estructuras se empleen
cada vez más, generando una mayor productividad.
Por otro lado, no hay que olvidar el impacto que ha tenido un concepto tan utilizado hoy
en día como es el “work/life balance” en los empleados y sus familias, pues poco a poco
las personas se han concientizado de la importancia de tener control sobre sus propias
vidas.
Todos estos beneficios hacen que los empleados se encuentren motivados, sean mas
leales, menos controlados, y que exista una mayor retención de capital humano altamente
productivo en las empresas. (Marilyn M. Helms, Farhad M.E. Raiszadeh, 2002)
Este impacto también se ha reflejado de manera positiva en las compañías, pues gracias
a estas nuevas estructuras se han minimizado costos, se ha llegado a obtener una mayor
productividad y ha generado relaciones laborales alrededor del mundo, haciendo que la
empresa se enriquezca cada vez más gracias a la diversidad a la que se enfrenta.
Es un hecho, que ante esta nueva situación tanto empresas como empleados tienen
nuevos desafíos que cumplir, la pregunta es:
L
as personalidades de dirigentes como Simón Bolívar, Madero, San Martín, Benito
Juárez, José Martí, Morazán, Cuauhtémoc, José Carlos Mariátegui, Víctor Raúl
Haya de la Torre y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre sí muchas
diferencias, pero muestran también un factor común. Aunque vivieron en épocas distintas
y en regiones muy separadas unas de otras, todas ellas tuvieron que enfrentarse a la
magna labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la paz en la guerra, en
regiones de selvas impenetrables, de frías cumbres de nieves eternas, o de llanos y
sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron
persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos
respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por sus
conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en
otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y universidades de la
época, cada uno de ellos logró dejar en a historia de sus países respectivos una profunda
y vigorosa marca personal.
Durante la época de la Colonia el tráfico marítimo de América Latina con España fue muy
considerable. El personal de los barcos que cruzaban al Atlántico estaba sometido a una
rígida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden
del día. La administración colonial pronto requirió que los barcos cubrieran de manera
más o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los barcos que
surcaban las aguas del puerto novohispano de Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas,
o de La Habana hasta Buenos Aires, estaban regidos por un código de conducta que hoy
parece deplorable, pero que permitió la comunicación de estas vastas regiones entre sí,
subrayemos que aunque las políticas de personal de la época colonial hoy nos parecen
especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas
maneras lograron el objetivo de la sociedad de la época y de manera gradual fueron
permitiendo la aparición de organizaciones más justas y mejor equilibradas.
Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte surgieron grandes
organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundición
de metales y la creación de grandes astilleros para fabricar barcos cada vez más grandes
y seguros. El perfeccionamiento de dispositivos como la máquina de vapor y el telar
moderno hicieron necesario contar con instalaciones de creciente nivel de complejidad.
Estos cambios demandaron grupos de trabajadores cada vez más grandes que debían
coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva complejidad. La Revolución Industrial
trajo consigo grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez más
rentable, productiva y con un hacinamiento y profunda insatisfacción.
A fines del siglo XIX diversas compañías latinoamericanas empezaron a establecer los
"departamentos de bienestar" que constituyen el antecesor directo de las ya conocidas
áreas de personal y que actualmente se conoce con el nombre de Talento humano.. La
formación de sindicatos, se dio en esos tiempos, aspecto que con frecuencia condujo
conflictos y choques laborales que caracterizan la historia de varios países durante el
periodo que va de la década de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial.
El Siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión, que
afectó al mundo industrializado de 1929 a 1938, empezó un creciente auge en las
empresas Latinoamérica. Se concedió cada vez más atención a las necesidades de los
empleados, gracias en buena medida a los estudiantes de carácter conductista
efectuados en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric. Estos
estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la administración científica
habían postulado debían equilibrarse y dosificarse con bases en las necesidad humanas.
Historia Reciente
En los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su
desarrollo. La tecnología empleada para la comunicación escrita, por ejemplo, ilustra este
Desafíos Externos.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los
profesionales de la administración enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio
del entorno en que opera su organización y la adopción de medidas proactivas para
enfrentarlos.
Evaluación del efecto del cambio. Conforme adquieren información, los profesionales
de la administración se formulan con frecuencia la pregunta: ¿Qué efecto tiene esta
información sobre mi organización? El trabajo del especialista de esta área consiste en
evaluar la relevancia a futuro de los fenómenos que hoy se empiezan a experimentar.
Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a las mujeres
tendría a ser inferior a la de los varones, "que necesitaban mejores ingresos". En la
actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptado legislaciones que establecen
igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en nivele de
ingreso todavía persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones por
razones de sexo pronto serán un recuerdo. Por ejemplo en nuestro país para las
elecciones municipales, regionales y nacionales se pide el 10% que esté integrado en la
plancha por una dama como requisito básico.
En la mayoría de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse
porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos
con precisión. En general, los cambios demográficos que experimenta la población del
mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de
las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo
común cree percibir. Entre los cambios demográficos prominentes se cuentan los
siguientes:
Desafíos Gubernamentales
Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los
gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del país y
las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parámetros y
en general tienden a influir de manera directa en relación a la empresa. En el 2009 en el
Perú se pretende disminuir el tiempo de demora en la creación de una pequeña empresa
de 200 días a tan solamente 10 días tal como se da en Singapur ( Este país ocupa el
primer lugar en competitividad 2009)
Desafíos Corporativos
Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización también tiene
que resolver los desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones
se plantean múltiples objetos que no siempre armonizan entre sí.
Cada organización y cada grupo humano son únicos e imposibles de copiar o repetir. Las
estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas, organigramas y
estadísticas, pero el perfil específico de una empresa corresponde a la suma de las
características de todos sus integrantes e incluso de sus éxitos y fracasos. Al margen de
las normas explícitas de un reglamento de trabajo, por ejemplo, cada organización
desarrolla una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador enfrenta la
realidad intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una
cultura una fisonomía propias y una filosofía empresarial.
F
ilosofía, término derivado del griego, que significa ‘amor por la sabiduría’.
Esta definición clásica convierte a la filosofía en una tensión que nunca
concluye, en una búsqueda sin término del verdadero conocimiento de la
realidad.
RASGOS DE LA FILOSOFIA
FILOSOFIA TECNICA
PROBLEMAS INTEMPORALES
Es evidente que muchos de los análisis que se realizan en filosofía mantienen una cierta
conexión con la sociedad y la época en la que esos análisis se han realizado. Sin
embargo, muchos de los problemas filosóficos poseen un carácter general que sobrepasa
el marco histórico y social en el que han surgido. Esto es lo que explica, en cierto modo, el
carácter intemporal de algunas de las cuestiones filosóficas más relevantes, como es la
pregunta por el ser, el sentido del cambio, el concepto de sujeto, la estructura de la
trascendencia o el alcance del conocimiento.
RAMAS DE LA FILOSOFIA
ENFOQUES
Existe una considerable diversidad de métodos entre los filósofos analíticos y del lenguaje
en cuanto a la naturaleza del análisis conceptual o lingüístico. Algunos están interesados
sobre todo en aclarar el significado de palabras o frases específicas como paso esencial
para realizar afirmaciones filosóficas claras y precisas. Otros prefieren determinar las
condiciones generales que deben darse para que una declaración lingüística tenga
sentido; su propósito es establecer un criterio que diferencie entre las oraciones
significativas y las absurdas. El interés de un tercer grupo radica en crear lenguajes
formales, simbólicos, que respondan en su origen a una estructura matemática. Afirman
que la solución a los problemas filosóficos puede encontrarse con mayor eficacia si son
formulados en un lenguaje lógico riguroso. Por último, muchos filósofos asociados a este
movimiento han optado por el análisis del lenguaje común. Las dificultades surgen cuando
conceptos como tiempo y libertad, por ejemplo, son considerados al margen del contexto
lingüístico en que suelen aparecer. Piensan que la clave para resolver numerosos
problemas filosóficos se halla en prestar una cuidadosa atención al lenguaje común.
ANTECEDENTES
Para Moore, la filosofía fue el primer y más importante campo de análisis. La actividad del
filósofo implica aclarar proposiciones o conceptos complejos a partir de otros más
sencillos pero con los que guardan una relación de equivalencia. Una vez que esta labor
ha sido completada, la verdad o falsedad de las afirmaciones sobre problemas filosóficos
puede ser determinada de modo más adecuado. Moore fue célebre por sus minuciosos
análisis de proposiciones filosóficas enigmáticas como “el tiempo es irreal”, que le
ayudaron a determinar la verdad contenida en dichas afirmaciones.
Con el paso del tiempo, esta teoría restringida del significado cedió paso a una
comprensión más amplia de la naturaleza del lenguaje. Nuevamente Wittgenstein
desempeñó un papel muy destacado. Refutando muchas de sus propias conclusiones
expuestas en el Tractatus, inició una nueva línea de pensamiento que culminaría con la
publicación, póstuma, de Investigaciones filosóficas (1953). En esta obra, Wittgenstein
EVOLUCION RECIENTE
El análisis del lenguaje como modo de pensamiento ha continuado siendo una dimensión
significativa de la filosofía occidental contemporánea. Cierta división pervive entre quienes
prefieren trabajar con la precisión y el rigor de los sistemas lógico simbólicos y los que
prefieren analizar el lenguaje común. Aunque pocos filósofos contemporáneos mantienen
que todos los problemas filosóficos son lingüísticos, el enfoque que sigue siendo
sostenido de una forma más amplia es aquél que presta mayor atención a la estructura
lógica del lenguaje y a la utilización del lenguaje en los discursos cotidianos para resolver
los problemas filosóficos.
FILOSOFIA GRIEGA
LA ESCUELA JÓNICA
El primer pensador considerado un filósofo fue Tales de Mileto, originario de esta ciudad,
en la costa jónica de Asia Menor, que vivió a finales del siglo VII a.C. y principios del siglo
VI a.C. Alabado por las generaciones posteriores como uno de los siete sabios de Grecia,
se interesó por los fenómenos astronómicos, físicos y meteorológicos, y sus
investigaciones científicas le llevaron a pensar que todos los fenómenos naturales son
formas diferentes de una sustancia fundamental (una primera idea sobre el monismo) que
él creía era el agua, pues pensaba que la evaporación y condensación eran procesos
universales. Anaximandro, discípulo de Tales, mantenía que el primer principio a partir del
cual surgen todas las cosas es una sustancia intangible, invisible e infinita que llamó
apeiron (‘lo ilimitado’). Comprendió, sin embargo, que en todas las cosas se podía
encontrar una sustancia no observable, por lo que su noción de lo ilimitado anticipó la
noción moderna de un Universo sin límite. Esta sustancia, afirmaba, es eterna e
indestructible. Debido a su movimiento continuo, las sustancias conocidas —como calor,
frío, tierra, aire y fuego— evolucionan de una forma ininterrumpida generando a su vez los
distintos objetos y organismos que configuran el mundo que conocemos por los sentidos.
En general, la escuela jónica dio el primer paso radical desde la explicación mítica de los
fenómenos naturales a la exposición científica; descubrió los importantes principios
científicos de la permanencia de la sustancia, la evolución natural del mundo y la
reducción de calidad a cantidad.
LA ESCUELA PITAGORICA
Hacia el año 530 a.C., el filósofo Pitágoras de Samos fundó una escuela de filosofía en
Crotona, en la Magna Grecia, al sur de Italia, que fue más religiosa y mística que la
escuela jónica. Pretendía conciliar la antigua visión mítica del mundo con el creciente
interés por la explicación científica. El sistema de filosofía resultante —que se conoció
como pitagorismo— aunó las creencias éticas, sobrenaturales y matemáticas en una
visión espiritual de la vida. Los pitagóricos enseñaron y practicaron un sistema de vida
basado en la creencia de que el alma es prisionera del cuerpo, del cual se libera al morir y
se reencarna en una forma de existencia, más elevada o no, en relación con el grado de
virtud alcanzado. El principal propósito de los seres humanos tendría que ser la
LA ESCUELA DE HERACLITO
LA ESCUELA ELEATICA
En el siglo V a.C., Parménides fundó una escuela de filosofía en Elea, colonia griega
situada en la Magna Grecia. En su única obra conocida, Sobre la naturaleza, adoptó una
actitud opuesta a la de Heráclito en la relación entre estabilidad y cambio, y mantuvo que
el Universo o lo que es, es decir, el ente, se puede describir como una esfera indivisible e
inmutable y que toda referencia a cambio o diversidad es por sí misma contradictoria.
Mantenía que nada puede ser realmente afirmado excepto “lo que es” (el ente). Zenón de
Elea, discípulo suyo, intentó probar la unidad del ser afirmando que la creencia en la
realidad de cambio, la diversidad y el movimiento lleva a paradojas lógicas. Las aporías
de Zenón llegaron a ser enigmas intelectuales que filósofos y lógicos de todas las épocas
posteriores han intentado resolver. El interés de los eleáticos por el problema de la
consistencia racional propició el desarrollo de la ciencia de la lógica.
LA ESCUELA PLURATISTA
La especulación en torno al mundo físico iniciada por los jonios fue continuada en el siglo
V a.C. por Empédocles y Anaxágoras, que desarrollaron filosofías que sustituían la
descripción jónica de una sustancia primera única por la suposición de una pluralidad de
sustancias. Empédocles mantenía que todas las cosas están compuestas por cuatro
elementos irreductibles: aire, agua, tierra y fuego, combinados o separados por dos
fuerzas opuestas según un proceso de alternancia: el amor y el odio. Mediante este
proceso, el mundo evoluciona desde el caos hasta la forma y vuelve al caos otra vez, en
un ciclo reiterado. Empédocles consideró el ciclo eterno como el objeto verdadero del
culto religioso y criticó la creencia popular en divinidades personales, pero no consiguió
explicar cómo los objetos conocidos por la experiencia pueden desarrollarse al margen de
factores que son por completo distintos a ellos. Por consiguiente, Anaxágoras sugirió que
todas las cosas están compuestas por partículas muy pequeñas o “semillas”, que existen
en una variedad infinita. Para explicar cómo se combinan esas partículas para formar los
objetos que constituyen el mundo conocido, Anaxágoras desarrolló una teoría de la
evolución cósmica. Afirmaba que el principio activo de este proceso evolutivo es una
mente universal que separa y combina las partículas, el nous. Su concepto de partículas
elementales llevó al desarrollo de una teoría atómica de la materia.
LA ESCUELA ATOMISTA
Fue un paso natural el que condujo desde el pluralismo hasta el atomismo, interpretación
según la cual toda materia está compuesta por partículas diminutas e indivisibles que se
diferencian sólo en simples propiedades físicas como el peso, el tamaño y la forma. Este
paso se dio en el siglo IV a.C. con Leucipo y su colaborador más conocido, Demócrito de
Abdera, a quien se le atribuye la primera formulación sistemática de una teoría atómica de
la materia. Su concepción de la naturaleza fue materialista de un modo absoluto, y explicó
todos los fenómenos naturales en términos de número, forma y tamaño de los átomos.
Redujo las cualidades sensoriales de las cosas (como calor, frío, gusto y olor) a las
diferencias cuantitativas de los átomos. Las formas más elevadas de existencia, como la
vida de las plantas y animales e incluso la humana, fueron explicadas por Demócrito en
términos físicos en sentido estricto. Aplicó su teoría a la psicología, la fisiología, la teoría
del conocimiento (epistemología), la ética y la política, y presentó así el primer
planteamiento amplio del materialismo determinista que afirma que todos los aspectos de
la existencia están determinados de forma rígida por leyes físicas.
LOS SOFISTAS
Hacia finales del siglo V a.C., un grupo de maestros itinerantes llamados sofistas alcanzó
un gran renombre en toda Grecia. Los sofistas tuvieron un papel importante en la
evolución de las ciudades-estado griegas desde unas monarquías agrarias hasta su
consolidación como democracias comerciales. Conforme crecieron la industria y el
comercio helénicos, una nueva clase de ricos comerciantes, poderosos en el ámbito
económico, empezó a controlar el poder político. Careciendo de la educación de los
aristócratas, quisieron prepararse para la política y el comercio pagando a los sofistas a
cambio de enseñanzas en el arte de hablar en público, el razonamiento legal y la cultura
general. A pesar de que lo mejor de los sofistas contribuyó enormemente al pensamiento
griego, el grupo en su conjunto adquirió una reputación de falaz, hipócrita y demagogo.
De ahí que la palabra sofisma represente esas deficiencias morales. La famosa máxima
de Protágoras, uno de los sofistas más importantes, “el hombre es la medida de todas las
cosas”, es representativa de la actitud filosófica de esta escuela. Sus componentes
mantenían que los individuos tienen el derecho de juzgar por sí mismos todos los asuntos;
negaban la existencia de un conocimiento objetivo en el que se supone que todo el
mundo debe creer, mantuvieron que la ciencia natural y la teología tienen poco o ningún
valor porque carecen de relevancia en la vida diaria, y declararon que las reglas éticas
sólo tenían que asumirse cuando conviene al propio interés.
LA FILOSOFIA SOCRATICA
SOCRATES
Sócrates
Sócrates (en una copia de un busto atribuido al escultor griego Lisipo) fue un filósofo y
maestro griego que vivió en Atenas en el siglo V a.C. Modificó en profundidad el
pensamiento filosófico occidental a través de la influencia que desarrolló en su alumno
más famoso, Platón, quien transmitió las enseñanzas de Sócrates en sus escritos, en
forma de diálogos. Sócrates pensaba que toda persona tiene pleno conocimiento de la
verdad última contenida dentro del alma y sólo necesita ser estimulada por reflejos
conscientes para darse cuenta de ella. Su crítica de la injusticia de la sociedad ateniense
le costó su procesamiento y una sentencia de muerte por corromper a la juventud de
Atenas.
Tal vez la mayor personalidad filosófica en la historia haya sido Sócrates. Nacido
alrededor del año 470 a.C., practicó un diálogo continuo con sus alumnos hasta que fue
sentenciado a muerte, condena que cumplió bebiendo cicuta en el 399 a.C. A diferencia
de los sofistas, Sócrates se negó a aceptar dinero por sus enseñanzas, afirmando que no
tenía ninguna certidumbre que ofrecer excepto la conciencia de la necesidad de más
conocimiento. Sócrates no dejó ningún escrito, pero sus enseñanzas fueron preservadas
para las generaciones posteriores en los diálogos de uno de sus más famosos discípulos,
Platón, y también aparecen en los escritos de Jenofonte. Sócrates enseñó que cada
persona tiene pleno conocimiento de la verdad última dentro de su alma y que sólo
necesita llevarlo a la reflexión consciente para darse cuenta. Por ejemplo, en Menón (un
diálogo platónico) Sócrates plantea a través de una ficción la forma en que un esclavo
ignorante puede llegar a la formulación del teorema de Pitágoras, demostrando así que el
conocimiento está innato en el alma, en vez de ser implícito o indisociable de la
experiencia. Sócrates creía que el deber del filósofo era provocar que la gente pensara
por sí misma, en vez de enseñarle algo que no supiera. Por eso se decía partero o
alumbrador de ideas. Su contribución a la historia de la filosofía no fue una doctrina
sistemática, sino un método de reflexión, la mayéutica, y un tipo de existencia. Hizo
hincapié en la necesidad de un examen analítico de las creencias de cada uno, de
definiciones claras de los conceptos básicos, y de un planteamiento racional y crítico de
los problemas éticos.
FILOSOFIA PLATONICA
Platón fue un pensador más sistemático que Sócrates, pero sus escritos, en especial los
primeros diálogos, pueden ser considerados como una continuación y elaboración de las
ideas socráticas. Al igual que Sócrates, Platón consideró la ética como la rama más
elevada del saber, y subrayó la base intelectual de la virtud al identificar virtud con
sabiduría. Esta idea llevó a la llamada “paradoja socrática” por la que “ningún hombre
hace el mal por propia voluntad”, como dice Sócrates en Protágoras. Más tarde,
Aristóteles advertiría que una conclusión así no da lugar a la responsabilidad moral.
Platón exploró también los problemas fundamentales de la ciencia natural, la teoría
política, la metafísica, la teología y la epistemología, y enriqueció conceptos tales como el
conocimiento (en Teeteto), el origen y esencia del lenguaje (en Crátilo), la justicia (en La
República) o la belleza (en El Banquete), entre otros muchos, que posteriormente se
erigieron en fundamentos permanentes del pensamiento occidental.
humanos y en general los objetos que pueden ser conocidos a través de los sentidos son
para Platón irreales, sombríos y copias imperfectas de las ideas. Llegó a esta, en
apariencia, extraña conclusión por las elevadas reglas que adjudicó al conocimiento, por
ejemplo, que todos los objetos auténticos de conocimiento fueran descritos sin
contradicciones. Como todos los objetos percibidos por los sentidos experimentan
cambios, una afirmación hecha respecto a esos objetos en un instante no será válida en
un momento posterior. Según Platón, esos objetos no son del todo reales. Las creencias
que se derivan de la experiencia de esos objetos son, por lo tanto, imprecisas e
inconstantes, mientras que los principios de las matemáticas y la filosofía —elaborados a
partir de la meditación interior sobre las ideas— constituyen el único saber digno de ese
nombre. En La República, Platón expuso su famoso mito de la caverna, en el cual
muestra cómo la humanidad, prisionera en una caverna, confunde las sombras
proyectadas en una roca con la realidad y en el que considera al filósofo como la persona
que penetra en el Universo fuera de la caverna de la ignorancia y alcanza una visión de la
verdadera realidad, el mundo de las ideas. El concepto de Platón del bien absoluto —que
es la idea más elevada y engloba a todas las demás— ha sido una fuente principal de las
doctrinas religiosas panteísta y mística en la cultura occidental.
La teoría de las ideas de Platón y su visión racionalista del conocimiento son la base de
su idealismo ético y social. El mundo de las ideas eternas facilita las normas o ideales
según los cuales todos los objetos y acciones han de someterse al juicio del hombre. La
persona filosófica, que se abstiene de los placeres sensuales y busca en su lugar el
conocimiento de los principios abstractos, encuentra en esos ideales los modos para regir
la conducta personal e intervenir en las instituciones sociales. La virtud personal consiste
en una armónica relación entre las facultades del alma. La justicia social consiste
entonces en la armonía entre las distintas clases de la sociedad. El estado ideal de una
mente sana en un cuerpo sano requiere que el intelecto controle los deseos y las
pasiones, así como el estado ideal de la sociedad requiere que los individuos más sabios
controlen a las masas buscadoras de placer. Para Platón, la verdad, la belleza y la justicia
coinciden en la idea del bien. Por lo tanto, el arte que expresa los valores morales es el
mejor. En su programa social, Platón apoyó la censura en el arte, por estimarla como un
instrumento para la educación moral de la juventud.
Filosofía aristotélica
Metafísica aristotélica
Aristóteles, que empezó a estudiar en la Academia de Platón con 17 años, en el 367 a.C.,
es considerado el más ilustre discípulo de Platón y se sitúa junto con su maestro entre los
más profundos e influyentes pensadores de la historia de Occidente. Después de asistir
durante varios años a la Academia, se convirtió en el preceptor de Alejandro Magno. Más
tarde regresó a Atenas para fundar el Liceo, una escuela que, al igual que la Academia de
Platón, fue durante siglos uno de los grandes núcleos de enseñanza en Grecia. En sus
conferencias, Aristóteles definió los conceptos y principios básicos de muchas de las
ciencias teóricas, como la lógica, la biología, la física y la psicología. Al establecer los
rudimentos de la lógica como ciencia, desarrolló la teoría de la inferencia deductiva,
representada por el silogismo (proposición deductiva que utiliza dos premisas y una
conclusión), y un conjunto de reglas para fundamentar lo que habría de ser el método
científico.
EL EPICURISMO
En el año 306 a.C., Epicuro fundó una escuela filosófica en Atenas. Como sus seguidores
se reunían en el jardín de su casa fueron conocidos como los “filósofos del jardín”.
Epicuro adoptó la física atomista de Demócrito pero aportó algunas novedades
importantes. En lugar de un movimiento aleatorio de los átomos en todas las direcciones,
afirmó (para simplificar la explicación) que un movimiento uniforme acontecía en dirección
descendente. También admitió la posibilidad de un factor de casualidad que intervenía en
el mundo físico al manifestar que los átomos, a veces, se desvían en un sentido
impredecible (clinamen), facilitando así una base física para la creencia en el libre
albedrío. Sostenía que la ciencia natural es importante sólo si se puede aplicar en la
adopción de decisiones prácticas y para aplacar el temor hacia los dioses y la muerte.
Afirmaba que el destino de la existencia es obtener la máxima cantidad de placer, que
identificaba con un movimiento de simpatía y con la ausencia de dolor. Las enseñanzas
de Epicuro se conservan sobre todo en el poema filosófico De rerum natura (De la
naturaleza de las cosas) del poeta romano Lucrecio, quien contribuyó a la difusión del
epicureísmo en Roma.
ESTOCISMO
La escuela estoica, fundada en Atenas hacia el 300 a.C. por Zenón de Citio, evolucionó a
partir del anterior movimiento de los cínicos, que rechazaba las instituciones que
estructuraban la sociedad y los valores materiales vigentes. El estoicismo representó la
escuela más importante en el mundo grecorromano y en ella coincidieron escritores y
personalidades tan importantes como Epicteto y el propio emperador romano Marco
Aurelio Antonino, conocido tanto por su sabiduría como por la nobleza de su carácter. Uno
de los más relevantes filósofos estoicos del Imperio romano fue el hispanorromano
cordobés Lucio Anneo Séneca, tutor del emperador Nerón, que mantuvo las tesis
fundamentales del estoicismo antiguo con un importante tono moral y una concepción de
la sabiduría como benevolencia. Los estoicos proclamaron que se puede alcanzar la
libertad y la tranquilidad tan sólo siendo ajeno a las comodidades materiales y la fortuna
externa, y dedicándose a una vida guiada por los principios de la razón y la virtud (tal es la
idea de la imperturbabilidad o ataraxia). Asumiendo una concepción materialista de la
naturaleza, siguieron a Heráclito en la creencia de que la sustancia primera se halla en el
fuego y en la veneración del logos, que identificaban con la energía, la ley, la razón y la
providencia encontradas en la naturaleza. La razón de los hombres se consideraba
también parte integrante del logos divino e inmortal. La doctrina estoica que consideraba a
cada persona como parte de Dios y miembro de una familia universal ayudó a romper
barreras regionales, sociales y raciales, y preparar el camino para la propagación de una
religión universal. La doctrina estoica de la ley natural, que convierte la naturaleza
humana en norma para evaluar las leyes e instituciones sociales, tuvo mucha influencia
en Roma y en las legislaciones posteriores de Occidente.
ESCEPTISISMO
felicidad, por lo tanto, se asienta en una absoluta suspensión de juicio. Como ejemplo
extremo de esta actitud, se dice que Pirrón —uno de los escépticos más notables— se
negó a cambiar de rumbo al acercarse a un acantilado y tuvo que ser corregido por sus
alumnos. Carnéades mantenía que las creencias adquiridas de la experiencia por vía
inductiva pueden ser probables, pero nunca ciertas.
NEOPLATONISMO
FILOSOFIA MEDIEVAL
San Agustín, que nació en la actual Souk-Ahras, Argelia, en el año 354, planteó un
método sistemático de filosofía para la teología cristiana. Enseñó retórica en Cartago,
Roma y Milán antes de su bautismo cristiano en el 387. Sus discusiones sobre el
conocimiento de la verdad y de la existencia de Dios las extrajo de la Biblia y de los
filósofos de la antigua Grecia. Enérgico defensor del catolicismo romano, desarrolló
muchas de sus doctrinas mientras trataba de resolver los conflictos teológicos con el
donatismo y el pelagianismo, dos movimientos cristianos heréticos
En Confesiones, uno de los principales escritos del más insigne padre y doctor de la
Iglesia, san Agustín de Hipona, éste refirió de forma autobiográfica y con un brillante estilo
literario algunos de los episodios más importantes de su vida. Además, en sus páginas
expuso gran parte de su pensamiento teológico y filosófico. El fragmento que sigue
supone una interesante aproximación a su teoría del conocimiento.
La filosofía platónica se unió al concepto cristiano de un Dios personal que había creado
el mundo y predestinado su evolución, y a la doctrina de la caída de la humanidad que
requería la divina encarnación en Cristo. San Agustín intentó aportar soluciones
racionales a los problemas del libre albedrío y la predestinación, la existencia del mal en
un mundo creado por un dios omnipresente y todopoderoso, y la naturaleza atribuida a
Dios en la doctrina de la Santísima Trinidad.
En uno de sus principales escritos, La ciudad de Dios, concibió la historia como una lucha
trágica en la humanidad entre el bien, expresado en la lealtad a la “ciudad de Dios” o
comunidad de los santos, y el mal, identificado en la ciudad terrenal y simbolizado a
través de sus valores materiales. Su idea de la vida humana era pesimista, lo que le llevó
a sostener que la felicidad es imposible en la existencia del individuo, donde incluso con
buena suerte, como excepción, la conciencia de la proximidad de la muerte echaría a
perder cualquier tendencia hacia la satisfacción y el placer. Pensó que sin las virtudes
religiosas de la fe, la esperanza y la caridad —que requieren de la divina gracia para ser
alcanzadas—, una persona no puede desarrollar virtudes naturales referidas al valor, la
justicia, la templanza y la sabiduría. Sus análisis del tiempo, la memoria y la experiencia
religiosa fueron fuente de inspiración para el pensamiento metafísico y místico.
La única gran aportación a la filosofía occidental en los tres siglos posteriores a la muerte
de san Agustín fue la del estadista romano del siglo VI Boecio, que reavivó el interés por
el pensamiento griego y romano, en especial por la lógica y metafísica aristotélicas. En el
siglo IX el monje irlandés Juan Escoto Eriúgena expuso una interpretación panteísta del
cristianismo, identificando la Trinidad divina con lo Uno, el logos y el Alma universal del
neoplatonismo, y mantuvo que tanto la fe como la razón son necesarias para alcanzar la
unión extática con Dios
ESCOLASTOCISMO
Durante el siglo XIII, santo Tomás de Aquino intentó reconciliar la filosofía aristotélica con
la teología agustiniana. Empleó tanto la razón como la fe en el estudio de la metafísica,
filosofía moral y religión, pero indicó que las verdades de la razón y las de la fe afectan a
dos esferas diferentes. Aunque santo Tomás aceptaba la existencia de Dios en la fe,
propuso cinco pruebas de la existencia de Dios para apoyar tal convicción
Abelardo y Eloísa
El filósofo escolástico del siglo XII Pedro Abelardo fue uno de los más famosos teólogos y
pensadores de su tiempo. En 1117 se convirtió en tutor de Eloísa, sobrina de Fulbert,
canónigo de la catedral de Notre Dame de París. Abelardo y Eloísa se enamoraron en
secreto pero fueron obligados a separarse tras ser descubierto su amor por el tío de ella.
Ambos se retiraron a sendos monasterios y, aunque mantuvieron su relación a través de
cartas, no volvieron a verse.
como conceptualismo, según el cual los universales existen en las cosas particulares
como propiedades y fuera de las cosas como conceptos en la mente. Abelardo mantenía
que la religión revelada tiene que ser justificada por la razón. Fundamentó una ética
basada en la conciencia personal que anticipó el pensamiento protestante.
El jurista, físico y teólogo hispanomusulmán Averroes (el filósofo islámico más conocido
de la edad media) hizo que la ciencia y el pensamiento aristotélico tuvieran gran influencia
en el mundo medieval gracias a sus lúcidos y eruditos comentarios de la obra de
Aristóteles. Fue conocido como El Comentador entre los muchos escolásticos que
consideraban a Aristóteles como El Filósofo. Averroes intentó superar las contradicciones
entre la filosofía aristotélica y la religión revelada distinguiendo entre dos sistemas de
verdad separados: un cuerpo científico de verdades basado en la razón y un cuerpo
religioso de verdades inspirado en la revelación. Su idea de que la razón tiene preferencia
sobre la religión le llevó en 1194 al exilio. La llamada doctrina de la doble verdad de
Averroes influyó sobre numerosos filósofos musulmanes, judíos y cristianos, pero también
fue rechazada por muchos otros autores y se convirtió en un importante problema
filosófico en el ámbito de la cultura medieval. Averroes desarrolló este análisis de las
relaciones entre filosofía y fe religiosa en una de sus principales obras originales, Tahafut
al-Tahafut (La destrucción de la destrucción).
Avicena
El sabio persa Avicena está considerado el pensador musulmán más insigne del siglo XI y,
posiblemente, de la edad media. Su obra más importante fue Kitab ash-Shifa (El libro de
la curación), compendio de tratados sobre lógica, metafísica, antropología y ciencias
naturales.
El filósofo hispanojudío Maimónides (una de las figuras más destacadas del pensamiento
judaico), al igual que Averroes, unió la ciencia aristotélica con la religión, pero rechazó la
idea de que ambos sistemas contrarios pudieran ser verdaderos. En su Guía de perplejos
(c. 1190) intentó dar una explicación racional a la doctrina judaica y defendió las creencias
religiosas (como la de la creación del mundo) que entraban en conflicto con la ciencia
aristotélica sólo cuando estuvo convencido de que faltaban evidencias decisivas en el
sustrato de ambas posturas.
Maimónides
Maimónides está considerado el filósofo judío más importante de la edad media. Autor de
la más notable codificación de la ley judaica postalmúdica (Mishné Torá, 1170-1180), en
su Guía de perplejos (c. 1190) pretendió, en un intento similar al de los escolásticos
cristianos, armonizar fe y razón conciliando los dogmas religiosos (en su caso, los del
judaísmo rabínico) con el racionalismo de la filosofía aristotélica
El filósofo escolástico alemán san Alberto Magno fue el primer filósofo cristiano que
aprobó e interpretó la totalidad del pensamiento aristotélico. Estudió y admiró los escritos
de los aristotélicos musulmanes y judíos, que conoció por los trabajos de la Escuela de
Traductores de Toledo, y escribió comentarios enciclopédicos sobre Aristóteles y la ciencia
natural de su tiempo. El monje inglés Roger Bacon, uno de los primeros escolásticos que
mostró interés por la ciencia experimental, advirtió que quedaba mucho por aprender aún
sobre la naturaleza. Criticó el método deductivo de sus contemporáneos, así como la
confianza de éstos en la autoridad del pasado, proponiendo un nuevo método de
investigación basado en la observación controlada.
La mayor figura intelectual de la edad media fue santo Tomás de Aquino, monje dominico
que estudió con san Alberto Magno, a quien siguió hasta Colonia en 1248. Santo Tomás
de Aquino unió la ciencia aristotélica y la teología agustiniana en un amplio sistema de
pensamiento que más tarde se convirtió en la filosofía autorizada de la Iglesia católica.
Sus obras más importantes, Summa Theologiae y Summa contra Gentiles, donde
presenta una estructura de ideas convincente y sistemática, siguen ejerciendo en la
actualidad una poderosa influencia en el pensamiento occidental. Sus textos reflejan el
renovado interés de su tiempo por la razón, la naturaleza y la felicidad en este mundo,
junto con su fe religiosa y preocupación por la salvación del hombre.
Aquino mantuvo, en contra de los averroístas, que las verdades de la fe y las verdades de
la razón no podían estar en conflicto, sino que más bien son aplicadas a campos
diferentes. Las verdades de la ciencia natural y de la filosofía son descubiertas al razonar
a partir de datos de la experiencia, mientras que los principios de la religión revelada (la
doctrina de la Trinidad, la creación del mundo y otros fundamentos del dogma cristiano)
están más allá de la comprensión racional, aunque no hayan de ser contradictorios
respecto a la razón y deban aceptarse mediante la fe. La metafísica, teoría del
conocimiento, ética y política de Aquino provenían sobre todo de Aristóteles, pero el
dominico incorporó en sus doctrinas las virtudes agustinianas de la fe, esperanza y
caridad, y el destino de la salvación eterna a través de la gracia, a la ética naturalista
aristotélica, cuya meta era conseguir la felicidad en este mundo.
Las mayores críticas a la filosofía tomista fueron formuladas por Juan Duns Escoto y
Guillermo de Ockham. Duns Escoto desarrolló un sutil y muy técnico sistema de lógica y
metafísica, pero debido al fanatismo de sus seguidores, el nombre de Duns se convirtió
más tarde en símbolo de estupidez en la palabra inglesa dunce (burro). Escoto rechazó el
intento de santo Tomás de Aquino para reconciliar la filosofía racional con la religión
revelada. Mantuvo, en una versión modificada de la llamada doctrina de la doble verdad
de Averroes, que todas las creencias religiosas son asuntos de fe, excepto la creencia en
la existencia de Dios, que consideraba demostrable desde supuestos lógicos. En contra
de la idea de Aquino según la cual Dios actúa de acuerdo con su naturaleza racional,
Escoto afirmó que la voluntad divina es anterior al propio intelecto divino y crea (en vez de
amoldarse a ellas) las leyes de la naturaleza y la moral (voluntarismo), lo que implicaba
una noción del libre albedrío más amplia que la de santo Tomás. Al abordar el problema
de los universales, Duns Escoto planteó un nuevo compromiso entre realismo y
nominalismo al explicar la diferencia entre los objetos individuales y las formas que esos
objetos ejemplifican (individuación) como una distinción lógica en vez de real.
En los siglos XV y XVI el renacer del interés científico por la naturaleza se vio
acompañado por la tendencia hacia el misticismo panteísta. El prelado católico romano
Nicolás de Cusa anticipó la obra del astrónomo polaco Nicolás Copérnico al sugerir que la
Tierra se mueve alrededor del Sol, desplazando así a la humanidad del centro del
Universo, al que concibió como infinito e idéntico a Dios. El filósofo italiano Giordano
Bruno, que también identificó el Universo con Dios, desarrolló las implicaciones filosóficas
de la teoría copernicana. La filosofía de Bruno influyó en corrientes intelectuales
posteriores que llevaron al nacimiento de la ciencia moderna y a la Reforma.
Galileo
Galileo y otros investigadores de los siglos XVI y XVII descubrieron las leyes matemáticas
de la naturaleza que parecían gobernar los objetos físicos. Tales descubrimientos
estimularon una concepción mecánica, o mecanicista, del Universo. Esta idea afirmaba
que todo suceso en el mundo físico puede ser explicado por la interacción de los objetos
físicos conforme a unas leyes científicas; rechazaba la idea de una intervención de
causas no físicas o sobrenaturales.
Desde el siglo XV la filosofía occidental ha estado marcada por una interacción continua
entre sistemas de pensamiento basados en una interpretación mecanicista y materialista
del Universo, y aquellos otros que consideraban al pensamiento humano como la única
realidad última. Esta interacción reflejó el creciente efecto del descubrimiento científico y
el cambio político en la especulación filosófica
como reflejo del mandato divino para ser vistos, en cambio, como resortes prácticos
creados por los seres humanos. En esta nueva visión filosófica, la experiencia y la razón
fueron los únicos patrones efectivos para dilucidar la verdad. La figura del filósofo jesuita
español Francisco Suárez tuvo una gran influencia en la transformación de la escolástica
clásica y en una moderna concepción de la ley y de la autoridad real que, según Suárez,
deriva su poder del consentimiento del pueblo y podía ser rechazada cuando no era
ejercida con justicia.
El primer gran representante de la nueva filosofía fue el pensador inglés Francis Bacon,
barón de Verulam, quien denunció la confianza en la autoridad y en el discurso verbal, y
consideró la lógica aristotélica inútil para acuñar nuevas leyes físicas. En su obra Novum
organum (1620), Bacon expuso un nuevo método científico basado en la generalización
inductiva realizada desde la observación y la experimentación. Fue el primero en formular
leyes para la inferencia inductiva.
El trabajo del físico y astrónomo italiano Galileo fue de mayor importancia en el desarrollo
de una nueva visión del mundo. Galileo Galilei resaltó la importancia de aplicar las
matemáticas a la formulación de leyes científicas. Para ello creó la ciencia de la
mecánica, que aplicaba los principios de la geometría a los movimientos de los cuerpos.
El éxito de la mecánica en la formulación de leyes fiables y útiles de la naturaleza llevó a
pensar a Galileo y a otros científicos posteriores que toda la naturaleza está creada de
acuerdo con leyes mecánicas.
DESCARTES
RENE DESCARTES.
La investigación racional del conocimiento de René Descartes dio origen a la era moderna
de la filosofía. Opinaba que la razón, sobre todo en las matemáticas y la ciencia, explica el
funcionamiento del mundo físico. En Meditaciones metafísicas, Descartes amplió su
investigación a la metafísica y proporcionó una prueba de la existencia de Dios basada en
la razón, no en la fe
explicación de cómo dos sustancias tan diferentes como cuerpo y mente pueden afectar
la una a la otra, problema que fue imposible resolver y que ha sido desde entonces motivo
prioritario de interés en la filosofía.
SPINOZA
En el capítulo XVI (titulado “De los fundamentos del Estado; del derecho natural y civil del
individuo y del derecho de las supremas potestades”) de su Tratado teológico-político, el
filósofo racionalista holandés Baruch Spinoza analizó los que él consideraba fundamentos
del Estado democrático. A continuación se puede leer un fragmento de dicho capítulo.
El filósofo holandés Baruch Spinoza elaboró un sistema filosófico monista claro y riguroso
que aportaba nuevas soluciones al problema mente-cuerpo, al conflicto entre ciencia y
religión, y a la eliminación mecanicista de los valores éticos del mundo natural. Como
Descartes, afirmó que toda la estructura de la naturaleza puede deducirse de unas
cuantas definiciones básicas y axiomáticas, conforme al modelo de la geometría de
Euclides. Advirtió que la teoría cartesiana de las dos sustancias creaba un problema
insoluble sobre cómo interactúan la mente y el cuerpo; llegó a la conclusión que el único
sujeto último de conocimiento ha de ser la sustancia en sí. Al intentar demostrar que Dios,
la sustancia y la naturaleza son idénticos, llegó a la conclusión panteísta de que todas las
cosas son aspectos (o modos) de Dios.
JHON LOCKE
Conocido como el fundador del empirismo, John Locke también contribuyó de modo
significativo a la epistemología (teoría del conocimiento) y a la filosofía política. La
John Locke, una de las figuras más influyentes del pensamiento británico, enriqueció la
tradición empirista iniciada por Bacon. Dotó al empirismo de un marco sistemático gracias
a la publicación de su Ensayo sobre el entendimiento humano (1690). Locke atacó la
creencia racionalista predominante de que el conocimiento era independiente de la
experiencia. Aunque aceptó la división cartesiana entre mente y cuerpo y la descripción
mecanicista de la naturaleza, reorientó la filosofía desde el conocimiento del mundo físico
hacia el estudio de la mente. Con esto hizo de la epistemología el principal objeto de
interés de la filosofía moderna. Locke intentó reducir todas las ideas a simples elementos
de la experiencia, pero al distinguir entre sensación y reflexión como fuentes de la
experiencia, determinó que la sensación provee el material para el conocimiento del
mundo externo y la reflexión aporta el material para el conocimiento de la mente.
Idealismo y escepticismo
George Berkeley
muy influyente en la filosofía británica. Al radicalizar las dudas ya expuestas por Locke
sobre el conocimiento del mundo fuera de la mente, Berkeley declaró que no existe
ninguna evidencia de la realidad material de ese mundo, porque lo único que uno puede
observar son las sensaciones propias y éstas se encuentran en la mente. Afirmaba que
existir significa ser percibido (“esse est percipi”) y que para existir, cuando uno no las
observa, las cosas han de ser percibidas por Dios. Sus principales escritos, Tratado sobre
los principios del conocimiento humano (1710) y Tres diálogos entre Hilas y Filonus
(1713), fueron desestimados por sus contemporáneos. Sin embargo, al afirmar que los
fenómenos sensoriales son los únicos objetos del conocimiento, Berkeley estableció la
visión epistemológica del fenomenalismo (teoría de la percepción que indica que la
materia puede ser analizada en términos de sensaciones) y orientó el camino que
adoptaría el movimiento positivista en el pensamiento moderno.
David Hume
En su Tratado sobre la naturaleza humana, David Hume expuso las principales ideas de
su pensamiento filosófico. En el siguiente fragmento, la introducción a dicha obra, el autor
reflexiona acerca de la filosofía y ciencia humanas
Immanuel Kant
El filósofo alemán del siglo XVIII Immanuel Kant exploró las posibilidades de que la razón
pueda regir el mundo de la experiencia. En sus críticas de ciencia, moral y arte, Kant
intentó deducir normas universales a las que, según él, toda persona racional debería
subordinarse. En Crítica de la razón pura (1781), Kant sostenía que las personas no
pueden comprender la naturaleza de las cosas en el universo, pero pueden estar
racionalmente seguros de que lo experimentan por sí mismos. Dentro de esta esfera de la
experiencia, nociones fundamentales como espacio y tiempo son ciertas.
Kant y la ilustración.
En respuesta al escepticismo de Hume, que según sus palabras “lo despertó de su sueño
dogmático”, el filósofo alemán Immanuel Kant construyó un amplio sistema de filosofía
que se sitúa entre los mayores logros intelectuales de la cultura occidental. Kant combinó
Durante su estancia en la ciudad de Jena, August Wilhelm von Schlegel hizo de su hogar
uno de los principales círculos de la vida literaria alemana, el del primer romanticismo
alemán, junto con su hermano Friedrich, el principal filósofo de esta nueva escuela, y
otros filósofos y poetas como Novalis, Johann Gottlieb Fichte, Friedrich von Schelling y
Ludwig Tieck.
Universidad de Jena en 1799. Friedrich Wilhelm Joseph von Schelling fue aún más lejos
al reducir todas las cosas a la actividad de autorrealización de un absoluto, al que
identificó con el impulso creativo en la naturaleza. El énfasis que puso el romanticismo en
los sentimientos y en la divinidad de la naturaleza encontró expresión filosófica en el
pensamiento de Schelling, quien ejerció una destacada influencia en el movimiento
transcendentalista estadounidense que encabezaba el poeta y ensayista Ralph Waldo
Emerson.
HEGEL
El filósofo idealista alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel aplicó la antigua noción griega
de dialéctica en su sistema filosófico. Sus trabajos ejercieron posteriormente una gran
influencia en las teorías de numerosos pensadores, entre ellos Karl Marx.
El espíritu filosófico más poderoso del siglo XIX fue el del filósofo alemán Georg Wilhelm
Friedrich Hegel, cuyo sistema de idealismo absoluto —aunque con muchas influencias de
Kant y Schelling— se basó en una nueva concepción de la lógica en la que conflicto y
contradicción son considerados como elementos necesarios de la verdad, y ésta es
contemplada como un proceso antes que como un estado fijo e inmutable de las cosas.
La fuente de toda realidad, para Hegel, es un espíritu absoluto (o razón cósmica) que
evoluciona desde una existencia abstracta e indiferenciada hacia una realidad más
concreta a través de un proceso dialéctico que consiste en etapas triádicas; cada tríada
se compone en primer lugar de un punto inicial (o tesis), en segundo lugar, de su opuesto
(o antítesis), y en tercer lugar, de un punto superior o síntesis, donde se funden los dos
opuestos. De acuerdo con esta idea, la historia se halla regida por leyes lógicas, de tal
forma que “todo lo que es real es racional, y todo lo que es racional es real”. Las ideas
históricas posteriores son cumplimientos más completos del espíritu absoluto cuyo punto
más alto de autorrealización se encuentra en el Estado nacional de la monarquía de
Federico Guillermo IV y en la filosofía. Hegel impulsó un mayor interés por la historia al
representarla como una penetración en la realidad más profunda que las ciencias
naturales. Su concepción del Estado nacional como la encarnación más alta del espíritu
absoluto se interpretó durante un tiempo como la fuente principal de las modernas
ideologías autoritarias, aunque él mismo se declaró partidario de la existencia de un
amplio grado de libertad individual reconocido por el poder político. Hegel expuso lo
fundamental de su sistema filosófico en Fenomenología del espíritu (1807).
Søren Kierkegaard
El filósofo danés del siglo XIX Søren Kierkegaard colaboró en crear el existencialismo y
exploró las paradojas inherentes al cristianismo. En su libro Temor y temblor, Kierkegaard
hablaba del Génesis 22, en el que Dios ordenaba a Abraham matar a su único hijo, Isaac.
Abraham se preparó para hacer caso a la irrazonable petición de Dios y Kierkegaard
considera el 'salto de fe' de Abraham en esta cuestión como la esencia de la religión.
Arthur Schopenhauer
FILOSOFIA EVOLUCIONISTA
La idea mecanicista mundo propio del siglo XVII y la fe en la razón y el sentido común del
siglo XVIII, aunque todavía influyentes, fueron modificados en el siglo XIX por una serie
de ideas más complejas y dinámicas, basadas más en la biología y en la historia que en
las matemáticas y la física. Entre otras, muy importante fue la teoría de la evolución a
través de los principios de la selección natural, formulada en 1858 por Charles Darwin,
cuyo trabajo inspiró concepciones de la naturaleza y de la humanidad que ponían el
énfasis en el conflicto y en el cambio como factores que estimulaban la evolución, y se
definían contra la unidad y la permanencia sustancial. Por su parte, los alemanes Karl
Marx y Friedrich Engels, que se conocieron en París en 1844, elaboraron la filosofía del
materialismo dialéctico, basado en la lógica dialéctica de Hegel, pero hicieron de la
materia (en vez de la mente) la realidad última. De Hegel adoptaron la idea según la cual
la historia avanza de acuerdo con leyes dialécticas y que las instituciones sociales son
más reales en el plano material que una naturaleza física o la mente individual. Su
aplicación de estos principios a los problemas sociales fue llamada materialismo histórico,
teoría según la cual todas las formas de cultura están determinadas por las relaciones
económicas y en la que la evolución social acontece a través de la lucha de clases y
revoluciones periódicas. Esta teoría se convirtió en la base ideológica del comunismo. El
filósofo británico Herbert Spencer elaboró una filosofía evolucionista basada en el
principio de la selección natural, que explica todos los elementos de la naturaleza y de la
sociedad como adaptaciones en la lucha cósmica por la supervivencia. Al igual que
Comte, sustentó la filosofía en la sociología y en la historia por considerarlas las ciencias
más avanzadas.
Friedrich Nietzsche
Durante el siglo XIX, Friedrich Nietzsche, en un retorno a los ideales clásicos de la antigua
Grecia, atacó al cristianismo y la filosofía moral. Según Nietzsche, los ideales del
cristianismo y la filosofía moral eran "morales esclavas" que pretendían impedir a los
individuos de talento y clarividencia alzarse sobre las masas. Aclamó la "voluntad de
poder" y elogió los talentos creativos de grandes personalidades.
El superhombre de Nietzsche
La del superhombre es una de las ideas de la filosofía de Friedrich Nietzsche que más
interpretaciones ha sufrido a lo largo de la historia. Emile Bréhier analiza tal concepto en
el texto que sigue.
Hacia finales del siglo XIX, el pragmatismo se convirtió en una de las más importantes
escuelas de pensamiento, en particular en Estados Unidos. Continuó la tradición empírica
de arraigar el conocimiento en la experiencia y acentuar los procedimientos deductivos de
la ciencia experimental. Charles Sanders Peirce, que dio nombre a esta corriente, formuló
una teoría práctica del conocimiento que definía el entendimiento de un concepto como el
conjunto de las predicciones que pueden ser hechas por el uso de ese mismo concepto y
verificadas por la experiencia futura. William James, cuyo destacado trabajo en el campo
de la psicología facilitó un marco para delimitar sus ideas filosóficas, desarrolló una teoría
pragmática de la verdad. Definió ésta como la capacidad de una idea para guiar al
individuo hacia una acción de éxito, y propuso que todas las ideas fueran evaluadas en la
medida de su utilidad para resolver los problemas. James justificó la religión sobre este
razonamiento pragmático, pero al insistir en la infinitud de Dios, lo identificó con la
inconsciente energía de la naturaleza.
ejemplo, está a veces caliente y otras veces fría. El filósofo británico John MacTaggart
también recurrió al idealismo hegeliano, manteniendo que el espacio y el tiempo son
irreales porque su concepción es contradictoria. Afirmaba que la única realidad es la
mente. Otro filósofo británico, Bernard Bosanquet, que al igual que MacTaggart reavivó el
idealismo, resaltó el carácter estético y dramático del proceso universal.
El filósofo, educador y psicólogo estadounidense John Dewey desarrolló más tarde los
principios pragmáticos de Peirce y James en un amplio sistema de pensamiento al que
llamó naturalismo experimental o instrumentalismo. Dewey puso el énfasis en las bases
biológicas y sociales del conocimiento y el carácter instrumental de las ideas como planes
de acción. Insistió en un acercamiento experimental a la ética (es decir, en relacionar los
valores con las necesidades individuales y sociales). La teoría pedagógica de Dewey, que
insistió en la preparación del individuo para desarrollar una actividad creativa en una
sociedad democrática, adquirió una profunda influencia en los métodos educacionales de
Estados Unidos hasta mucho tiempo después de su muerte.
En Francia la idea más influyente de principios del siglo XX fue el vitalismo evolucionista
de Henri Bergson, autor, entre otras obras, de Materia y memoria (1896). Bergson planteó
el élan vital, la energía espontánea del proceso evolutivo, y defendió los sentimientos y la
intuición frente a la aproximación abstracta y analítica a la naturaleza de la ciencia y la
filosofía de la ciencia y el espíritu. En Alemania, Edmund Husserl fundó la escuela de la
fenomenología, elaborando una filosofía que recogió y analizó las estructuras de la
conciencia que permiten a ésta situar a los objetos fuera de sí misma.
ALFRED WHITEHEAD
Whitehead (que también fue un físico notable) aplicó los avances revolucionarios de la
ciencia del siglo XX para mostrar el fracaso de la ciencia mecanicista como un medio para
interpretar la realidad de una forma global y absoluta. Según Whitehead, las cosas no son
sustancias inmutables con límites espaciales definidos, sino procesos vivos de
experiencia que personifican objetos eternos o universales, fusionados por Dios. En
colaboración con Bertrand Russell escribió Principia Mathematica (3 vols. 1910-1913),
monumental obra que pretendió definir la interrelación entre la lógica y las matemáticas.
Tractatus logico-philosophicus
Una vía de filosofía analítica, también llamada análisis lingüístico, que se inspiró en el
trabajo de Moore, y fue desarrollada en concreto por Ludwig Wittgenstein en su Tractatus
logicus-philosophicus (1921), se ha convertido en la corriente dominante de la filosofía
británica actual. Esta escuela de pensamiento también rechaza la metafísica especulativa
y centra la filosofía en la tarea de ordenar el rompecabezas intelectual causado por la
ambigüedad del lenguaje merced al análisis de las palabras propias del discurso ordinario.
Identifica el significado de una palabra con el sentido con que de forma corriente esa
palabra es utilizada.
LA FILOSOFIA EXISTENCIAL
La filosofía existencial, que surgió como heredera de la revuelta romántica del siglo XIX
contra la razón y la ciencia en favor de la implicación apasionada en la vida, fue muy
importante en el pensamiento a través del trabajo de Martin Heidegger (autor de El ser y
el tiempo, 1927) y en menor escala de Karl Jaspers. Heidegger combinó el planteamiento
fenomenológico de Husserl con el énfasis que Kierkegaard ponía en la intensa
experiencia emocional y la concepción de Hegel de la negación como una fuerza real. La
filosofía de Heidegger sustituye la nada por Dios como la fuente de los valores humanos;
Durante la década de 1960 los escritos de Martin Luther King señalaron que la filosofía
había estado demasiado alejada de los importantes acontecimientos sociales y políticos
que estaban produciéndose en todo el mundo. Siguiendo los principios del líder
nacionalista indio Mohandas Karamchand Gandhi, King abogó por una actitud de
resistencia cívica y no violenta ante la injusticia.
ORTEGA Y GASSET
Conocido en todo el mundo gracias a uno de sus principales trabajos, La rebelión de las
masas (1930), el pensamiento de Ortega y Gasset fue determinante en el surgimiento de
la denominada Escuela de Madrid, que pretendió la renovación del panorama intelectual
español durante la primera mitad del siglo XX. Su obra sigue siendo difundida por la
Fundación creada en 1978 y que lleva su nombre.
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen
en las organizaciones.
Entorno Externo:
Insumos:
Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el
sistema de cualquier organización.
Producción:
Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa:
Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta:
Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.
LOS STALKEHOLDER
Grupos de Interés:
Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la
forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva
Criterios de
efectividad y Escala de valores
valores de los Que integran la
Criterios
grupos de interés
De efectividad filosofía de la
de la
organizacióngrupo organización
De interes
Retorno sobre la
ACCIONISTAS Rentabilidad justa
inversión
Satisfacción, Respeto-
EMPLEADOS
Remuneración participación
Calidad de Negocios
CLIENTE productos y
Servicios transparentes
Negocios, justos
INSTITUCIONES
Historial crediticio ,transparentes,
DE CREDITO
cumplimiento
Responsabilidad
SOCIEDAD Contribuciones
social
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en
una organización desde un entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
1. Producto interno bruto (P.I.B.)
2. Inflación
3. Tasas de interés
4. Apertura comercial
6. Impuestos
Estabilidad social
CAMBIOS TECNOLOGICOS
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
SE REQUIERE LOGRAR:
a) Clara diferenciación de productos
b) Liderazgo en costos
c) Modernizar plantas
e) Invertir en capacitación
f) Simplificación administrativa
h) Alianzas estratégicas
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la
dirección de las relaciones con el ambiente externo.
Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética.
Esto requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse
una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.
DILEMA ÉTICO
Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la
comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos
dilemas éticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el
último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas
del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este
mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas.
También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora
tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo
estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
• Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los
resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una
fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer
clientes y buen personal.
A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores,
dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor
humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos
ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más
planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor
poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de
las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad,
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los
conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un
componente esencial del concepto de “calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los
problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un
comportamiento antitético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida
pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL:
2. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una
demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita
de empresas exitosas.
6. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo
en la competitividad futura de una empresa.
Creemos que nuestra primera responsabilidad está al lado de los médicos enfermeras
y pacientes, junto a las madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros
productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe ser
de óptima calidad. Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos con el
fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben atenderse de
manera rápida y precisa. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de lograr una utilidad justa.
Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con
nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos se debe considerar como un individuo.
Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben sentirse seguros en
sus puestos. La remuneración debe ser justa y adecuada; las condiciones de trabajo,
claras, ordenadas y seguras. Los empleados deben tener la libertad para expresar sus
sugerencias y reclamos. Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y
progreso para aquellas personas competentes. Debemos suministrar una gerencia
competente y sus acciones deben ser justas y éticas.
Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, al igual
que del mundo entero.
Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar las buenas obras y las de caridad y asumir
el pago justo de los impuestos. Debemos estimular los mejoramientos cívicos y
mejorar la salud y la educación. Debemos mantener en orden la propiedad de la cual
tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos
naturales.
Nuestra responsabilidad final está al lado de los accionistas. Los negocios deben
generar una justa utilidad. Debemos experimentar nuevas ideas. La empresa debe dar
prioridad a la investigación, desarrollar programas innovadores y asumir los errores
que se cometan. La compañía debe comprar maquinaria nueva, suministrar nuevas
instalaciones y lanzar nuevos productos. La organización debe crear reservas para
épocas difíciles. Si operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas tendrán
una utilidad justa.
JOHNSON & JOHNSON
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las
comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto
sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las
leyes le exigen y comprende seis puntos:
• Trabajo con las comunidades vecinas.
• Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las
donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios
empleados.
infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer
más presión a favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues
no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se
pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se
ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo
establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un
producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor
agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo
comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica
con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios
trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes
que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar
todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos
citar:
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación
mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno
para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza
la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para
su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los
agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la
calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales
de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa
cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal
forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada
pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban
veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se
entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger
esta tierra y con moldes japoneses me hicieron.
De fabricantes japoneses pero ensamblado en México
! Y, lo que está hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo en
equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan
jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA estudien para buscar empleo .
Director General de Yakult, S.A. Japón es un país del tamaño de Ucayali, pero tiene
de C.V.
124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos más
grandes del mundo, tiene el índice educativo y de
longevidad más alto del mundo, tiene el índice de criminalidad más bajo del mundo y su
producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
¿A qué se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición,
les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación.
Analizando las diferencias entre Japón y Perú, veo cuatro diferencias importantes:
- La educación
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y
-Actitud ante la vida misma.
LA EDUCACION:
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación.
Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas.
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras
con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera
tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una
señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay
llaves en algún lado.
Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo,
regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas
y las mejoran.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si
vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela más de lo que
recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden,
tarde o temprano llegaran a lograr:
4. El "bien tener".
LA RELIGION:
Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo:
"Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es
mucho más hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan
deficientes.
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las
peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a
los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan
pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos !Pequeña pero gran diferencia!.
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos
y "ya no pueden", ¿Porque desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos
estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la
familia, eres un malcriado, siempre te reprueban.
Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial. ¿Qué
deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde.
¡Qué triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están
creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están
creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y
jefes que todos los días están creando triunfadores.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta
las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no,
pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños
cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y
descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue
extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de
Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando
éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la
parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la
universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento.
Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción.
Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres
primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto último modelo, que
les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia
de minifalda. ¡Pues quiebra!
Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas
multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de
más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces.
En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa
empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen,
denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán cómo crece. Verán cómo se
hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿De un saludo? Pueden tener un salario, pero
no la sangren.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos!
¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque
me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que
no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o
dos gotitas de agua.
Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal
vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y
moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos
gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios
los bendecirá.
OBJETIVOS
1. Profundizar el concepto de planeación
L
a planeación abarca la definición de objetivos o metas de la organización, el
establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así
como de los medios (como se debe hacer)
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
• Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura
deseada.
b) Un incremento en la rentabilidad.
d) Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que
otros lo sigan.
Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
PLANEACION ESTRATÉGICA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control.
TIPOS DE PLANES
PLANEACION ESTRATÉGICA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIÓN
MISIÓN
TIPOS DE PLANES
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como
instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos.
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
Especifico (SPECIFIC)
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Metas a alcanzar
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
DIAGRAMA DE ÁRBOL
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
1. Desarrollar el proceso R.
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
R= Responsabilidad S= Supervisión A= A
PROGRAMACION
2. Diagrama de GANTT.
4. Listas de verificación
LISTA DE VERIFICACION
DIAGRAMA DE GANTT:
4. Reordenar cronológicamente
1994 1995
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A
1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigación y Desarrollo
1.3 Formación y Vinculación
1.4 Administración (1era. Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación
DIAGRAMA DE GANTT
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un
programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
Se asigna maquinaria
DIAGRAMA PERT
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la
estructura de una organización.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
E
s la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una
organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam
Smith y que la denominó división del trabajo.
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIGRAMA:
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno,
ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la
autoridad de línea.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar
el comportamiento o actitudes de otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar
al subordinado por no cumplir órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que
otras personas puedan apreciar.
El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite
para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.
VENTAJAS DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
POR FUNCIONES
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO
departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su
departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentalización
sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las
tareas organizacionales.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual
se conoce como diferenciación horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
formalización, y centralización.
La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma
de decisiones.
Diseño de la estructura.
Sistema de medición.
Sistema de recompensa.
Sistema de selección y desarrollo.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Personas
Características
individuales, cultura,
relaciones, etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
División del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralización
ORGANIZACIÓN INFORMAL
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
DIAGRAMAS DE FLUJO:
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las
aptitudes, características y conocimientos necesarios.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS:
DESVENTAJAS:
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de
satisfacer al cliente.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la
eficiencia.
LA LLAVE S.A.
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las
economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se
enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el
principio clásico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la
responsabilidad del administrador funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo),
empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
Se orienta a resultados finales
Se mantiene la identificación profesional
Se practica la responsabilidad de utilidades por productos
DESVENTAJAS
Se dan conflictos en la autoridad organizacional.
Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas
Pregrado
Postgrado
Doctorado
Investigación
Proyección
Social
Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
CEO
VIC.E VIC.E VIC.E
PRES.CORP PRES.CORP PRES.CORP
ORATIVO. ORATIVO. ORATIVO.
VI VI VI
VI VI VI VI VI VI VI VI
ENFOQUE DE PROCESOS
LA CORPORACIÓN HORIZONTAL
Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan
en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades
del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los
proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o
clientes son miembros de los equipos de trabajo.
2. Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para
desarrollar las tareas.
3. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar
involucrados en la participación de la solución de los problemas.
4. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los
absorben.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
DESVENTAJAS
1. Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios
en la forma de trabajar, la filo-sofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
2. Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y
confusos.
4. Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información
que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y
proveedores.
5. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr
decisiones consensuadas.
6. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo
en equipo funcionando en red (redequipos).
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa.
Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida.
Las oficinas centrales y el personal funcional deben desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un
negocio/cliente o de un proceso completo.
INTEGRACION
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
Número de divisiones dentro de la empresa.
¿Qué diseño es el más apropiado?
Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además
los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace
nombrando un coordinador en cada departamento.
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
INTEGRADORES ESPECIALES:
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
1. ORGANIGRAMAS
2. MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
5. ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes,
características y conocimientos necesarios.
1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD NORMALIZACION ELABORACION
Principal
Productos multi-
PRODUCTOS Un solo producto producto o Linea de productos y
ples o lineas de
O SERVICIOS o servicio servicio con servicio
servicios
variaciones
Reputación,
Interna, expansion del
OBJETIV Sobrevivir Crecimiento organización
mercado
completa
Delegar en otros no solo reparte la carga de su trabajo sino que también hace que sus empleados se más
útiles y confiados y se crea así una atmósfera donde todos se sienten orgullosos de lo que hacen.
Lo que debe tenerse en cuenta a la hora de delegar tareas es dejar bien en claro cuáles son las
responsabilidades, derechos y obligaciones. Es decir, dejar bien explicado qué es lo qué se debe hacer y
hasta donde el empleado tiene la autonomía y la autoridad de decidir.
Si no se hace esto se corre el riesgo de desperdiciar mucho más tiempo de aquel que se pretendía ganar.
Aunque cada supervisor o jefe sabe hasta qué punto responde cada miembro de su equipo hay algunas
opciones que se pueden seguir:
El subordinado no necesita consultar al superior antes de tomar una decisión. Toma las decisiones pero
informa al superior y a las personas involucradas para prevenir cualquier situación imprevista. EL
subordinado recomienda cuál puede ser la decisión a tomar, pero espera la aprobación del superior. Brinda
la información necesaria para tomar la decisión y es el superior quién evalúa las alternativas y toma la
decisión consultando con su subordinado.
Delegar ayuda a aprovechar los talentos de todos los colaboradores. El talento de una organización está
dado por la suma de habilidades y capacidades de sus miembros. Un uso efectivo de este talento añadido
le permitirá ganar tiempo y crear un clima agradable dentro de la oficina, mientras que un uso poco
efectivo solo le traerá más problemas y pérdidas de tiempo.
Es importante saber cuáles son sus propias fortalezas y debilidades. Intente ser objetivo. Si se impone una
tarea para la cual no es apto, estará perdiendo tiempo cuando tal vez haya una persona más apropiada en
quien delegar el trabajo.
Es preferible ser honesto. No está mal pedir ayuda cuando hay argumentos de sobra para hacerlo. Al
admitir los límites se podrá ganar tiempo. Es importante tomar en cuenta que algunas tareas pueden ser
hechas por personas fuera de la organización, por lo tanto no se debe perder el tiempo con tareas que
están reservadas para especialistas.
Si existe una tarea que debe hacerse en forma constante, invierta en la capacitación de alguien de su
organización. El largo plazo le dará la razón.
Finalmente, la planificación del trabajo es muy importante.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Conocer las habilidades que tiene cada persona que labora en una misma oficina puede llevar a ese
equipo a alcanzar grandes metas y a ahorrar tiempo y dinero. El egoísmo en la oficina no conduce a nada.
OBJETIVOS
• Conocer el concepto y elementos de la dirección
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación
FACTORES HUMANOS
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
LÍDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa.
En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo
y organizado, pero carecen de las habilidades motivacionales de un líder.
5) Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad
para forzar las ideas a través de ésta.
7) Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes.
8) La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes
sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
9) Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en
cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan
en cuatro importantes componentes:
• La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes.
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como
por el trabajo de producción.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LA PRODUCCION
Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente
centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o administradores conceden a sus subordinados.
Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líder carismático o transformacional. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan
hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.
a) LÍDERES TRANSACCIONAL
Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.
b) LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización.
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones
dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque
persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por
esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
NECESIDAD:
Algo que se requiere es el estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado ya experimentado
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
TENSION
ALTOS COSTOS
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,
Teorías X y Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.
Rehúyen la responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
Frederick Herzberg
Herzberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Les pidió a las personas que
describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La
siguiente figura muestra los resultados.
En base a estas teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La
motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización
de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente
valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas
externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas
incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas
también puede ser un factor de motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un
superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo.
La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa
o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre
sí. Las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito
organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la estrategia es el primer paso hacia la creación de
la motivación Intrínseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
La teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe
que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción
de las metas personales.
3. Utilice Metas
5. Recompensas individuales
8. No olvide el dinero.
ESTRATEGIA:
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logran, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al
personal con buen sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organización
debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce
por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro
está, por buenas políticas de la organización en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus
empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer por
ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuáles son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantías necesarias que les
permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad. Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador,
hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes
que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harán más agradable y
motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de
los trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Controlar el desempeño
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
1. EMISOR
2. MENSAJE
3. RECEPTOR
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se
debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los
objetivos deseados y con resultados más satisfactorios.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la
confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su interrelación no
solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicación, la cual debe ser espontánea en doble vía; no basta con informar,
los mensajes deben quedar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también hay que
saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo
constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los
demás, favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la
tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros
del grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los mismos.
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros, entendida como todas sus capacidades, conocimientos y
experiencias, debe ser optimizada y aprovechados al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser
impositivo, la participación y la integración cuentan.
OBJETIVOS
• Definir el concepto de control
• Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos
1. establecimiento de estándares;
2. Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y
SISTEMA.-Es una combinación de componentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos
abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas”
como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de
control.
Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es
decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una
acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del
sistema.
En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control
deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir,
que sea eficiente y efectivo para la organización.
Son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad
o la organización tengan éxito.
ADMINISTRACION FINANZAS Y
PRODUCCION MERCADOTECNIA DE PERSONAL CONTABILIDAD
CALIDAD VOLUMEN DE RELACIONES EGRESOS DE
VENTAS LABORALES CAPITAL
CANTIDAD
GASTOS DE ROTACION INVENTARIOS
COSTO VENTAS DE
TRABAJADORES FLUJO DE
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ADMINISTRACION MODERNA Management
RENDIMIENTO GASTOS DE AUSENTIMOS CAPITAL
LABORAL PUBLICIDAD DE
INDIVIDUAL TRABAJADORES RENTABILIDAD
RENDIMIENTO DEL
ADQUISICION Y VENDEDOR INDIVIDUAL DESEMPEÑO CAPITAL O
USO DE DE LOS RECURSOS
MATERIALES POSICION DE LA EMPLEADOS FINANCIEROS
EMPRESA EN EL MEDIO
PRODUCTIVIDAD
RESPONSABILIDA
D PUBLICA RECURSOS
FISICOS
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Acción correctiva
Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:
1. Balance
1. Estado de resultados
2. Flujo Efectivo
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas
durante el período de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
AUDITORIA
Auditoría Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Auditoría Contable
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Auditoría Ambiental
Auditoria Tecnológica
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Inventarios mínimos
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE INVENTARIOS
CAPITULO X
L
a administración moderna o el manamenent, en la actualidad viene desarrollándose sustancialmente,
por las prácticas administrativas sobre todo por las diversas investigaciones que realizan
profesionales y gurús de la administración moderna algunos de los mas importantes podemos
señalar.
BENCKMARKING:
Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el
cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA:
EMPOWERMENT:
Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten el
cambio (sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al
máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la
satisfacción del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado cientos de programas
desde antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los programas fueron instalados por nuestros
padres, abuelos, familiares; más adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de
comunicación. Estos programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos dañan.
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Simplemente allí están. También tenemos programas que nosotros mismos hemos instalado y de
igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.
PNL ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sus propios programas y también
de los programas de los demás. Una persona recuerda que de niño le daban para merendar pan
dulce y café con leche de manera que se convirtió en un hábito y luego en un programa; en
cambio a otra persona de niño le daban de merendar un bocadillo de jamón y queso con un vaso
con leche de manera que también se convirtió en un hábito y luego en un programa. En este
ejemplo vemos que cada uno tiene un programa diferente y que no compiten entre sí. Estos
programas con el tiempo se han ido modificando o cancelando si vemos que ya no son
funcionales en nuestra vida. Programación Neurolingüística te ayuda a ser más consciente de
cuales son los programas que tú tienes en tu haber. También te ayuda a liberarte de los que ya no
te son útiles para lograr un cambio.
La PNL nos hace más conscientes del lenguaje que utilizamos pues éste afecta la bioquímica de
nuestro cuerpo (ver el artículo “La Importancia del Lenguaje Asertivo”). No es lo mismo decirnos:
“qué guapo soy” (que nos hace sentir bien) a decir: “qué tonto soy”, (que me hace sentir mal). Y
cuando alguien más me dice cualquier cosa buena o mala, yo tengo una reacción bioquímica que
me afecta. De manera que las palabras que viajan por las neuronas además de crear un
programa, causan una reacción.
Por lo tanto PNL te propone conocerte y optimizar tus capacidades, para mejorar tus relaciones
familiares y de trabajo, tener un mejor control de tus emociones, cambiar conductas, dejar de
enjuiciar al vecino, tener un pensamiento más positivo para tu propio beneficio, cuidar tu salud,
lograr un diálogo interno más asertivo para que te afecte positivamente, mantenerte en equilibrio
más tiempo, adquirir el autoconocimiento, y muchos otros beneficios.
Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, auténticos padres de la PNL,
que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos ( Satir,
Erickson y Perls) conseguían mayor éxito que el resto de sus colegas.
La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto),
cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior
mediante nuestros sentidos.
Además, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación del mundo a
través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y
herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las
relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de los
demás y la de nosotros mismos. Es como si tuvieramos incorporado una "Máquina de la verdad" que
podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos.
¿PARA QUÉ?
En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente
o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre
otras cosas, la PNL
¿QUIÉNES?
Comenzó a utilizarse por pedagogos y psicólogos, los primeros para mejorar los procesos
enseñanza-aprendizaje, los segundos como una forma de terapia eficaz y rápida. De este modo,
la PNL se extendió al ámbito empresarial y al autodesarrollo de la mano de directivos y otros
profesionales.
No es fácil encerrar tanto potencial de la PNL, pues en realidad abarca todos los campos
humanos. A modo de guía exponemos los ámbitos de aplicación más usuales:
Psicoterapia: Son más que conocidas sus técnicas para la cura de fobias, estrés
postraumático, conflictos internos, desórdenes de personalidad, esquizofrenia, depresión,
compulsiones, control emocional, desórdenes sexuales y manejo de adicciones a
sustancias.
Deportes: Por un lado para deportista, donde permite mejorar el rendimiento deportivo de
manera espectacular. También en escuela deportiva para el aprendizaje de diversos
deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo; entre otros.
Empresas: Es el más reciente de los ámbitos de aplicación y el más llamativo. Qué duda
cabe de las aportaciones en trabajo en equipo, solución de conflictos, administración de
personal, liderazgo, motivación, comunicación, creatividad, planificación estratégica, toma
de decisiones, adaptación al cambio, selección de personas, evaluación de desempeño y
ventas, entre muchos otros.
Desarrollo y mejora personal: Es este otro de los campos donde la PNL se mueve con
soltura, así en ámbitos específicos como autoestima, asertividad, relaciones de pareja,
Otros campos como la política, las relaciones públicas, las ventas o la comunicación se
benefician de las aplicaciones de este modelo.
¿CÓMO?
Por medio de las estructuras neurológicas y su forma de operar a través de los sentidos; el
aspecto lingüístico de nuestra comunicación, pues con el lenguaje construimos nuestra realidad; y
los programas mentales, que se refiere a las estrategias y secuencias internas que son
elaborados por la mente al llevar a cabo una tarea; las cuales actúan de manera similar a como lo
hacen los programas de ordenador.
Fundamentalmente opera a través de los sentidos: los visuales, los auditivos y los cinestésicos.
Los visuales:
El canal visual lo utilizamos para obtener y describir todo lo que ocurre en el mundo interno y
externo. Así, podemos hablar de colores, imágenes, podemos recordar una situación "viéndola"...
Los auditivos:
Este canal es el utilizado preferentemente por personas que perciben el mundo a través de las
palabras, los sonidos, la narración y descripción hablada o escrita.
Los cinestésicos:
Básicamente existen unos patrones universales (atención, debemos calibrar antes para
asegurarnos al 100%) son 6 patrones visuales universales, con las diferencias propias en función
de la lateralidad y otras variables que un experto PNL conoce.
¿Por qué algunos venden casi lo que sea sin dificultad y a otros les cuesta promover un buen
producto? No se trata de hipnotismo ni presión, con estos prácticos tips de ventas puedes mejorar
tus ventas realmente ayudando a tu cliente.
1. Calibra al cliente.
Esto quiere decir que lo primero que hay que hacer es saludar al cliente con una buena
sonrisa y luego quedarse callado y observar al cliente. Ver si es una persona visual, auditiva o
kinestésica. Brevemente la persona visual se viste cuidadosamente y su lenguaje también va
en función de elementos visuales como “quisiera ver”, “puede mostrarme”.
Si el cliente es reservado, tú también tranquilo, si el cliente habla de prisa, habla igual que él,
si se mete la mano al bolsillo, haz lo mismo. Además síguelo en el lenguaje que usa, si usa
términos visuales, háblale en términos visuales del producto. Es importante no querer adivinar
qué quiere el cliente, eso molesta mucho. Mejor pregunta qué busca y escucha y trata de
averiguar sus necesidades y su interés en el producto primero.
3. Compara y analiza.
Compara el producto en cuestión con otros en la misma tienda. Habla de las ventajas y
desventajas. Enseña cómo funciona en forma breve. Habla de los beneficios de tener este
producto y la ganancia que puede ofrecer. Sé honesto y si tienes que decir, “este es más caro
que los demás, sin embargo, ofrece mayor rendimiento y garantía”, está bien porque
empezará a confiar en ti.
4. Evita la resistencia.
Hay clientes que hablan mal de los productos o los precios, está bien, no lo tomes personal,
no es contra ti. Es tu trabajo ilustrar al cliente sobre los diferentes productos. Ante cualquier
oposición, crítica o comentario negativo, lo mejor es decir, “estoy de acuerdo con ud. El precio
es elevado”, “admito que el color podría ser más atractivo”, “respeto su opinión al respecto” y
fluir con el cliente para que no sienta que entró a un ring de box, en vez de una tienda. Y
siempre encuentra algún detalle que pudiera ser interesante para tu cliente visual, auditivo o
kinestésico.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
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5. Cierre.
Cerrar cuando el cliente sigue allí con el producto en su mano y pensando si lo va a llevar
o no. Ayúdalo a decidir. En esos momentos puedes decir “es el tamaño que busca
verdad?”, “va a querer uno o dos?” o más agresivo “se lo envuelvo para llevar?” o incluso
“a dónde se lo enviamos?” Allí sabrás si el cliente va a comprar o no. Si tenía dudas, allí se
decide, si no pretendía comprar en ese momento se retira. Un buen vendedor sabe que no
todos compran.
Nadie está exento de sufrir una depresión en el momento en que está viviendo algún suceso o
serie de sucesos de los cuales no puede salir solo.
Cuando se acumulan varios incidentes en la vida cotidiana, y ésta pierde su fluidez, el cuerpo
junto con la mente puede perder toda energía y sentido de vida. Éste es el terreno perfecto
para que entre la depresión.
La depresión es un mal terrible y no siempre es comprendido por los que nos rodean.
Generalmente las personas cercanas a nosotros no nos hacen caso, se burlan, o simplemente
nos dan la vuelta. A nadie le gusta estar con una persona negativa y contaminante.
Un día en clase, llegó una alumna en un estado verdaderamente deplorable y pidiendo ayuda,
ya que no podía más con la depresión. Simplemente no sabía cómo había podido manejar
hasta el salón y cómo había podido dejar su cama.
Primero le pedí que cerrara sus ojos y me dijera quién era ella en estos momentos. Me dijo
que era una persona enferma, sin energía, podrida, con una soledad terrible a quien nadie la
quería, abandonada y sin ninguna ilusión. Que su vida era una porquería. En ese momento le
dije que respirara y me dijera dónde se encontraban todos estos sentimientos en su cuerpo.
Me señaló su bajo vientre. Por supuesto que hubo lágrimas de tristeza.
Enseguida le dije que pensara en un pozo sin fondo, y fuimos simbolizando cada una de las
sensaciones que me había contado y arrojándolas al pozo una por una. La enfermedad era
una manzana mordida, la arrojó; la no energía era una persona tiesa, la arrojó; el sentirse
podrida era como un queso echado a perder lleno de moscas y apestoso, lo arrojó; la soledad
era un hoyo negro, lo arrojó; el estar sin ilusiones era un círculo negro, lo arrojó. Al terminar le
dije que tapara ese pozo con una piedra muy pesada y que respirando, al exhalar lo retirara de
ella lejos, a la derecha y hacia abajo lo más que pudiera. Hizo varias respiraciones y lo retiró.
Se sintió aliviada.
Ahora le pedí que pensara en una canasta cerca de ella y un poco a la izquierda. En esta
canasta se encuentran diferentes tipos de flores, y cada una de ellas va a representar eso que
ella quiere para sí misma.
Le pregunté qué flor representaría los viajes que quiere hacer. Me dijo que serían lilis. Le pedí
que respirando profundamente sacara de la canasta un ramo de lilis, se quedara con una
poniéndola en su corazón y las demás las lanzara al frente de ella, en su camino. Después
pensó en margaritas como símbolo de su energía y repetimos el proceso de sacar un ramo,
quedarse con una y colocarla en su corazón y lanzar las restantes al frente respirando
profundamente. Las gladiolas simbolizaron el acercarse otra vez a sus seres queridos y sentir
ese cariño que había estado rechazando. Se repitió el proceso y por último simbolizó su salud
como hortensias y repitió todo el proceso.
Ahora le pregunté cómo se sentía sabiendo exactamente lo que quería hacer y sabiendo que
su camino está lleno de estas flores. Me contestó que tranquila y en paz.
Su tarea consistía en tocarse el pecho, donde estaban guardadas cada una de estas flores y
respirar profundamente por lo menos 3 veces al día o cada vez que lo necesitara. Salió de ahí
siendo otra persona. El trabajo ya estaba hecho, ahora era su turno para integrar esta nueva
programación en su vida. Ya había un sentido de vida.
Este tipo de terapia se basa en reemplazar emociones negativas por emociones positivas a
través de símbolos y visualización.
Mucho se ha dicho y escrito sobre este tema que ha trascendido por los siglos hasta nuestros
días. Desde los griegos ya se usaba y ha ido abarcando más y más áreas de la vida del ser
humano. Anteriormente sólo se consideraba como un término legal: dar poder u otorgar poder
para hacer algo.
Hoy en día “empoderamiento” tiene que ver con éxito y el desarrollo y despliegue de
capacidades para tener logros sobresalientes. Se puede referir a una empresa, una institución
o simplemente a una persona. El nivel de competencia en el mundo exige mejores y mayores
logros en cualquier actividad sea profesional, intelectual, familiar, o emocional.
Existen ya muchos libros y ensayos sobre este tema y su enfoque consiste en mejorar el
conocimiento en el área del trabajo, impulsar el trabajo en equipo, organización de metas e
investigación de mercados para lograr el empoderamiento. El enfoque principal es para
beneficio de la empresa o institución.
En Programación Neurolingüística el empoderamiento comienza por hacer un trabajo de
autoconocimiento con cambios internos para poder catalizar el cambio externo. Si quieres
lograr un cambio para mejorar y empoderarte, te recomiendo trabajar en tu interior con estos
cuatro sencillos pasos.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
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El primer paso y el más difícil es, saber qué quieres. Muchas veces no llegas a ningún lado,
aunque tengas todas las capacidades y el conocimiento porque no sabes qué quieres. O quizá
porque estás acostumbrado a hacer lo que otros quieren y te piden y dejas tus propios deseos de
lado. Date cuenta qué quieres efectivamente en tu vida y en qué dirección te gustaría ir. Toma
unos segundos para preguntarte si lo que estás haciendo en esta vida es lo que quieres. ¿Es algo
que te motiva y te inspira? O es algo que te pesa y te aburre. Toma una respiración y deja que tu
mente te llene de ideas, palabras y sensaciones para que te des cuenta si estás en lo que quieres
o no.
Una vez que sepas qué quieres, piensa lo que quieres en positivo con palabras positivas también.
Querer escalar en la compañía para que te tengan envidia los demás no es positivo. Escalar es
mejor si piensas que lo haces porque tienes la capacidad de trabajo y porque quieres una mejor
remuneración para tu familia.
No quiero quedarme atrás con un sueldo bajo, tampoco está en positivo. Ser positivo quiere decir
que cuando te pongas metas y sigas los pasos necesarios lo hagas cuidando tus palabras para
que te motiven. Tendemos a habar de lo que no queremos, más de lo que queremos. “No quiero
llegar tarde”, suena muy positivo, sin embargo estás hablando de lo que no quieres y tu mente
visualizará el llegar tarde. “No me quiero equivocar”, es lo mismo y tu mente que es muy ágil, verá
la equivocación inmediatamente y esto se va registrando en las neuronas como memoria para
repetir estos patrones. Las personas poderosas piensan y hablan en positivo para avanzar y
motivarse. Al hablar en positivo ven imágenes positivas en su mente y así se va creando un
programa positivo.
4. Creatividad
La última recomendación es la creatividad. Si lo que has hecho hasta ahora no ha sido
satisfactorio en tu vida, cambia tu estrategia y esto lo haces con creatividad. El empoderamiento
requiere tener habilidades de liderazgo para enfrentar los retos que se presentan diariamente.
Generar ideas para hacer las cosas de otra manera para lograr cambios más efectivos y
mantenerse de pie, no importa cual sea la situación. El que sigue haciendo lo mismo que hace 10
años o 20 años, seguirá con los mismos resultados o peores. Hay que avanzar con los tiempos y
con los cambios que nos ofrece la nueva tecnología.
Para encontrar la creatividad te recomiendo que te tomes unos segundos y pienses ¿qué harías
si te ofrecieran el triple de lo que ganas ahora? Date cuenta en qué dirección se movieron tus
ojos. ¿Cómo serías tú con el triple de salario? Para la mayoría de las personas, arriba a la
derecha conecta con la parte creativa. Es posible también que algunas personas tengan estos
códigos invertidos, no hay problema, solo date cuenta a donde se fueron tus ojos con esas
preguntas. El movimiento de tus ojos hacia arriba a la derecha (o a la izquierda en algunos
casos) hace la conexión con el cerebro para generar ideas nuevas. Cuando necesites ser
creativo, busca ideas arriba a la derecha y te sorprenderás de lo que logras producir.
Alguien que está en busca de mejoría y avance necesita saber a donde va y qué quiere. Su
lenguaje y pensamiento debe ser positivo y motivacional para que haya acción. Fomentar
creencias que lo sostengan en sus empresas y así lograr destacar siempre con creatividad y
cambios oportunos para estar un paso adelante visualizando cada proyecto como un hecho es el
empoderamiento.
La coyuntura económica latinoamericana de los últimos años está jalonada por tres fenómenos de
dimensión regional: las obligaciones de pago del servicio de la deuda externa, que vuelven iluso
cualquier intento de desarrollo productivo sustentable; las presiones norteamericanas para que se
apruebe y firme el ALCA, o, ante su fracaso, que se acepte como panacea los Tratados de Libre
Comercio, más fácilmente negociables e imponibles bilateralmente; la vulnerabilidad económica
del sector externo, que convierte a la región en víctima propicia de cualquier shock económico
internacional, llámese este elevación de los precios del petróleo, devaluación del dólar frente al
euro, recesión, etc.
Varios análisis dan cuenta de estas circunstancias, sin embargo, es menos difundida la grave
situación económica de Estados Unidos para la cual los citados mecanismos pretenden ser al
menos un paliativo parcial a costa de otros pueblos; situación que explica el nerviosismo y la
extraordinaria agresividad de la administración Bush, basada en el miedo inducido
periódicamente a una población en gran parte desinformada, no sólo sobre el déficit comercial o
la deuda externa norteamericana, sino aún sobre el número de muertos que le cuesta sus
injerencias neocoloniales.
Durante los años ochenta, Reagan en Estados Unidos y Thatcher en Gran Bretaña impulsaron e
impusieron programas fundados en el achicamiento del Estado, es decir en las privatizaciones, en
la desregulación de los mercados y en la reducción de la carga impositiva para los grupos de
mayores ingresos. El neoliberalismo cobró auge, aparecieron los “Programas de Estabilización
Económica y Ajuste Estructural”; el FMI, el Banco Mundial, la OMC y otros organismos asumieron
el papel de gendarmes de un nuevo orden económico mundial. La inflación se redujo, pero al
precio de disminuir la inversión productiva, de incrementar gravemente el desempleo y la
pobreza, y de aumentar vertiginosamente el capital financiero, desvinculándolo de la realidad
económica y propiciando la especulación.
Desaparecida la Unión Soviética y el llamado Bloque Socialista, el mundo bipolar de la “Guerra
Fría” pasó a ser unipolar, bajo hegemonía estadounidense. La economía de mercado se extendió
rápidamente por todos las latitudes con su cortejo de apertura comercial, privatizaciones,
flexibilidad laboral y explotación irracional de los recursos naturales. La supuesta “modernización”
desmanteló el aparato productivo en varios países, provocó el desempleo masivo, depredó la
naturaleza y causó serios deterioros de los ecosistemas.
En la actualidad, cerca del 80% del comercio mundial se realiza en el hemisferio norte, en y entre
Estados Unidos, Europa y Japón, en donde se concentran dos tercios del PIB mundial y cuatro
quintas partes de los flujos de inversión extranjera4. En el 2000, las corporaciones
transnacionales sumaban más de 63.000 matrices, con alrededor de 690.000 filiales distribuidas
en todos los continentes que abarcan más de un tercio de la producción mundial y cerca de dos
tercios del comercio internacional, correspondiendo la tercera parte del mismo a transacciones
intrafirma. Lo cual es fundamental tener en cuenta a la hora de comparar índices de exportación o
importación de los países.
En efecto, uno de los aspectos más destacables dentro de este panorama empresarial es la
composición de sus Comités de Administración, señal por demás evidente de la poca
internacionalización gerencial: apenas cinco de las treinta principales empresas estadounidenses
cuentan un extranjero en su comité de dirección: Philip Morris, Du Pont, Chrysler, Johnson &
Johnson y United Technology. Sólo 2 de 20 empresas japonesas tenían extranjeros en su
dirección, Sony y Mazda; esta última obligada por Ford a ubicar tres administradores
norteamericanos en el momento de su asociación.
En general, apenas un 2,6% del personal de Alta Dirección de las transnacionales es extranjero.
Esto confirma el hecho de que, con rarísimas excepciones, las famosas empresas
“multinacionales”, “transnacionales” o “globales” son simplemente entidades nacionales dotadas
de operaciones en el extranjero, y todas consideran todavía su base nacional y su región mundial
(Europa, América del Norte y Asia del Sudeste) como fuente esencial de ventaja competitiva
internacional.
Entre las 500 empresas más importantes del planeta EEUU cuenta con 227 (45%), Europa
Occidental con 141 (28%) y Asia 92 (18%). Estos tres bloques regionales controlan el 91% de las
empresas transnacionales del mundo, notándose que de estas 500 empresas América Latina,
Medio Oriente y África poseen apenas once6. Por otra parte, según la UNCTAD, en 1998, los
activos de las filiales en el extranjero de las 100 mayores transnacionales no financieras
representaban el 12,5% de los activos totales.
Después de la Segunda Guerra Mundial la política exterior estadounidense estaba definida por
dos grandes estrategias. Una de orientación realista, que dio origen a instituciones como la
OTAN, buscaba mantener el equilibrio de poder frente a la Unión Soviética mediante la
contención (impedir la expansión del comunismo) y la disuasión (desalentar un ataque nuclear
porque la respuesta sería similar, con iguales destrozos en ambos campos), pero generó también
un orden político valioso en sí mismo, basado en una red de consultas y acuerdos que permitían
solucionar diferencias entre grandes potencias que se trataban como iguales. La otra gran
estrategia, el multilateralismo liberal, creó un sistema de relaciones entre las democracias de
mercado apoyándose en la apertura económica y en instituciones como las de Bretton Woods y la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, entre otras.
Este orden internacional se basaba en acuerdos por los cuales "EEUU hacía que su poder fuera
seguro para el mundo y, en devolución, el mundo acordaba vivir dentro del sistema
estadounidense"9. EEUU daba protección y acceso a su mercado y su tecnología a los aliados de
Europa y Asia, que a cambio aceptaban el liderazgo norteamericano, operaban dentro del sistema
político y económico convenido y proporcionaban apoyo diplomático, logístico y económico.
Hoy en cambio, luego del ataque a las Torres del World Trade Center de Nueva York, la nueva
estrategia es una respuesta al terrorismo pero también un enfoque distinto del modo como EEUU
piensa ejercer el poder y organizar el mundo: menos ligado a sus socios y a las reglas e
instituciones globales, más dispuesto a actuar en forma anticipatoria y unilateral.
Con el ritmo actual de producción, EE.UU. tiene crudo para sólo 11 años, y si tuviera que producir
con sus reservas todo lo que consume, apenas tendría petróleo para 4 años. Es por tanto notoria
su vulnerabilidad. Por otro lado, se estima que en el 2020 deberá importar el 77% del combustible
que consumirá, en cambio que Europa y Japón importarán el 100%. Esto determina la aguda
competencia entre las grandes potencias importadoras y sus empresas transnacionales por
asentarse en los países con importantes reservas de crudo.
En los países industrializados de la OCDE la demanda hasta el año 2020 crecerá al 0,6% anual,
un ritmo igual al de la población; en cambio que en los países subdesarrollados la demanda
crecerá al 4,5% anual, un 2,5% más que el crecimiento de la población. Esto hace que la
demanda energética de los países del Tercer Mundo que hoy representa el 40% de la demanda
mundial, podría representar más del 50% de la misma en el 2020 y con seguridad llegará a ese
monto en el 2030.
En tales circunstancias, ocupar un país como Irak, que posee el 12% de las reservas mundiales y
una duración de 119 años, era una tentación y una prioridad difícil de resistir para los jerarcas del
Pentágono. Se inventaron una amenaza con supuestas armas de destrucción masiva en manos
de Saddam Hussein y listo. Luego de invadir Irak, Bush planeaba restaurar la producción
petrolera irakí a 3 millones de barriles diarios y posteriormente duplicarla, a fin de incidir en la
fijación del precio internacional, rebajándolo según la conveniencia y requerimientos de la
economía estadounidense, en tremenda recesión y duramente enfrentada a la competencia
europea y japonesa.
Esta vulnerabilidad petrolera se vio incrementada recientemente, luego del azote de los
huracanes “Katrina” y “Rita”, que destruyeron 63 plataformas petroleras y dañaron seriamente
otras 30, desmantelaron una veintena de pozos en perforación y provocaron el cierre temporal de
ocho de las trece refinerías estadounidenses del Golfo de México, en donde se encuentra el 29%
del petróleo de EEUU. Se estima que estas pérdidas, más el cese de producción y los efectos
acumulados por el desplazamiento de cerca de un millón de trabajadores de la zona bordean los
cien mil millones de dólares.
Se puede afirmar que 290 millones de estadounidenses consumen 1 Km3 de petróleo al año,
mientras que los 1.300 millones de chinos, con todo el tremendo, publicitado y temido despegue
de China, consumen apenas un cubo de unos 350 m de lado. Pero la cosa es todavía más grave
y cínica, puesto que los chinos, en realidad, están consumiendo tanto porque se han convertido
en las maquiladoras del mundo y fabrican desde tazas de baño a calzoncillos, bolígrafos y
diferentes bienes, fundamentalmente para consumo occidental. Así pues, al cubo de 350 m de
lado que se atribuye a los chinos, todavía habría que quitarle una importante cantidad, ya que
ésta termina invariablemente en el estómago del insaciable Occidente.
Por otra parte, la distribución de bases militares alrededor de las fuentes de agua en varios
continentes tampoco es gratuita: 40% de los ríos y lagos estadounidenses están contaminados y
necesita $265.000 millones para su depuración; el 35% de los acuíferos subterráneos también
están contaminados y necesita $275.000 millones para su depuración (la mitad de la población
depende del agua subterránea); y por si esto fuera poco, el 30% de la tubería de agua potable
está seriamente deteriorada y demanda $300.000 millones para su reparación. Por ello,
aprovechares de los acuíferos y ríos sudamericanos ya no es sólo una tentación sino una
apremiante alternativa imperial.
Estas múltiples circunstancias críticas de Estados Unidos explican sus agresivas medidas
belicistas a través del globo y las presiones a los países europeos y Japón para que le
acompañen, justifiquen y se sumen a las fuerzas de ocupación, con todo tipo de
seudojustificativos que han alterado al mismo
Derecho Internacional al asumir un pretendido “derecho de injerencia” que les lleva a realizar
“intervenciones humanitarias” en países donde el Pentágono considera que debe “ayudar a
restablecer la democracia”. O simplemente “castigar a quienes apoyen al terrorismo”.
La difícil aprobación del CAFTA en el Congreso norteamericano, que se logró por sólo dos votos
de diferencia, implicó un enorme desgaste político del presidente George W. Bush, por lo cual, las
presiones y lobbies que se darán conforme se acerquen las elecciones parlamentarias en EEUU
complicarán el panorama para la aprobación del TLC andino. El tiempo que queda para tener
acordado el TLC no es muy grande y a esto se agrega que los tres países andinos que negocian
con EEUU tienen pendiente procesos de elecciones presidenciales y al tener que pasar una
aprobación por los respectivos Congresos la politización del tema es evidente.
Para aprobar el TLC andino, Estados Unidos necesita obtener de Colombia, Ecuador y Perú
algunos beneficios adicionales a los logrados con el CAFTA, lo cual complica la negociación dado
que los movimientos sociales y empresariales andinos están más atentos que nunca a las
cesiones que podrían hacer sus gobiernos para agradar a Washington. Por ejemplo, Estados
Unidos solicitó el ingreso inmediato de su algodón sin aranceles a Colombia -y a los demás
andinos-, una vez entre en vigencia el TLC, y a cambio ofreció apertura de su mercado para un
grupo importante de textiles y confecciones. Solicitud considerada como "desafortunada" por
varios negociadores andinos dada la competencia desigual por los subsidios que ofrece EEUU a
sus cultivadores.
Estados Unidos pretende convertirse en el único proveedor de cereales para consumo humano
(que demandarán los 85 millones de habitantes de Colombia, Perú y Ecuador) y forrajero. Desea
vender el total de las 400 mil toneladas de maíz amarillo que Ecuador importa; los dos millones de
toneladas que compra Colombia y del millón que compra Perú, que representa la mitad de su
consumo nacional.
Exige además la desgravación total para sus exportaciones de trigo, cebada, centeno, sorgo y
soya.
Para el arroz demanda cuotas altísimas libres de arancel y eliminación acelerada de los aranceles
que resten.
Estados Unidos emplazó a Ecuador por una cuota de 400.000 toneladas de maíz amarillo sin
arancel y un alza anual progresiva del 5% al 10% de la misma. Esto es el total de lo que Ecuador
importa, que oscila entre 300.000 y 430.000 toneladas anuales, para una demanda nacional
estimada en 700.000.
Estados Unidos aspira, gracias al TLC, a proveer el 100% de esas importaciones, desplazando a
Argentina y Brasil que ahora venden el 30% de lo importado por los ecuatorianos. A Perú le
requirió concesiones similares en productos que se consideran "sensibles" como el arroz. En ellos
exige la merma gradual de la aplicación de la franja de precios, en períodos cortos y con cuotas
de importación transitorias; es decir, aspira en breve plazo al pleno libre comercio. En cuanto a
Colombia, no solamente solicitó el ingreso inmediato, sin restricciones de cantidades ni de
impuestos, para su trigo y su cebada, sino que reclamó una cuota de 230.0000 toneladas de maíz
amarillo, sin arancel, con lo cual se supera en 50.000 las que Colombia le importó en 2004 con
También plantean la eliminación del Sistema Andino de franja de precios que se aplica como un
mecanismo para evitar que los productos subsidiados ingresen a sus mercados a un precio tan
bajo que haga quebrar a los productores locales: la franja se aplica al maíz, al arroz, al azúcar y a
los lácteos.
Además no quiere asegurar acceso real a su mercado para las exportaciones agrícolas andinas,
que seguirían enfrentando fuertes barreras sanitarias y fitosanitarias.
El TLC no busca simplemente la eliminación de aranceles, sino que constituye una herramienta
de estrategia política de largo plazo cuyo objetivo es afianzar la hegemonía de Estados Unidos en
Latinoamérica, indica textualmente el Trade Promotion Authority (TPA) del gobierno de
Washington, que es el permiso del Congreso norteamericano para que el Ejecutivo negocie
tratados comerciales. De ahí que el TLC no sea para Estados Unidos un simple acuerdo
comercial sino una herramienta política, un mecanismo para fortalecer su seguridad nacional y
profundizar su hegemonía a nivel mundial, a expensas de la pérdida de soberanía productiva y
alimentaria de las demás naciones.
En razón de estar dolarizada, la economía ecuatoriana tiene una desventaja competitiva muy
grande frente a Colombia y Perú, pues carece de soberanía política monetaria, en cambio que los
otros países pueden jugar con la devaluación de sus monedas para equilibrar su economía. Esto
les pone, en buena parte, al abrigo de los efectos devastadores de factores externos como la
variación de los precios del petróleo.
En caso de firmarse el TLC los sectores más afectados serían: acceso a mercados agrícolas,
acceso a mercados industriales, textiles, normas de origen, entre las más importantes. Las
mismas autoridades gubernamentales y el llamado “equipo de negociación” han admitido la
extrema sensibilidad de productos como la carne, el arroz, la leche y el maíz.
En ese contexto, múltiples voces se han levantado para plantear que aceptar esas condiciones
significa la quiebra de millones de pequeños productores de granos básicos en la Región, incluso
organizaciones como Vía Campesina han afirmado que significará la catástrofe generalizada para
más de 30 millones de campesinos, indígenas y afrodescendientes. De allí la sistemática
movilización ciudadana contra el TLC en toda la región andina, única manera de contrarrestar las
pretensiones imperiales y las de sus cómplices criollos, escasas familias oligárquicas vinculadas a
la exportación.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA.
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que
los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del
espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto
es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal
es la convicción que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus
limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por
el contrario, complementariedad. Para que sea una “indisciplina” intelectual fecunda y creíble, la
prospectiva necesita rigor.
El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la
utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable número de cuestiones recurrentes que
resurgen a la superficie cualquiera que sean los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por
ejemplo, cuando hablamos de las diferencias y de las relaciones entre los conceptos de
prospectiva, de planificación y de estrategia, del interés que tiene la probabilización de
escenarios, de la complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectiva
territorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace más de 30 años y
plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestas claras, al menos
desde nuestro espíritu.
Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia
debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilización de la
inteligencia colectiva a través de la apropiación (por todos los actores concernientes, situados
desde arriba hasta abajo de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era
inevitable, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que utilizan
ambas. A pesar de que los conceptos estén muchísimo más próximos de lo que se admite
generalmente. Así pues, la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un
futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la
Los métodos de dirección empresarial que se suceden los unos a los otros tienen siempre un
punto en común. Se trata de motivar a los hombres lanzándonos a nuevos desafíos, y se
sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicación, se haya obtenido o no el resultado.
Los análisis estratégicos compartidos permiten producir la síntesis del compromiso colectivo,
contrariamente a lo que avanza Henry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es realizar una buena
elección, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas
adecuadas.
Un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho
problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto. Esto no es lo
que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "El problema es el problema".
El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia está marcado por el dominio
aplastante de análisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlántico. Un buen número de
empresas americanas han sido víctimas de los análisis en base a los términos de strategic
business units. El declive relativo e incluso absoluto de sectores enteros de la industria
americana, entre los años 60 y 80, con relación a Europa y Japón, prohiben hablar según Marc
Giget (1998) del análisis clásico americano: "La renovación de los años 90 se ha hecho a partir
de análisis "Made in America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para
redescubrir las virtudes del posicionamiento con relación a los mejores (benchmarking), las
virtudes de la revisión plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering),
de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los oficios básicos (downsizing) y de
la innovación a partir de las macrocompetencias de la empresa. Resulta muy acertado cómo
explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden:
"La conclusión se imponía:
Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos
llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta
entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir
que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto
al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras
empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la
conquista del futuro". La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de
innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo
mismo.
Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde
finales de los años ochenta. ¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a
lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la
prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964). ¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en
sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este
En realidad, más que la propia planificación lo que se pone en cuestión es la manera cómo ésta
se aplica. El injerto de la planificación estratégica no podría prender si es que no es capaz de
integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas.
Las palancas de desarrollo no son solamente racionales también son emocionales y ligadas al
comportamiento. De ahí que la idea del management estratégico sea casi un pleonasmo.
Siguiendo a Boyer y Equilbey (1990) "el management es el arte de poner la empresa al servicio
de la estrategia". Sin embargo, el management, en sí mismo, no constituye una estrategia. La
estrategia condiciona el management pero también supone unos objetivos y unas tácticas
asociadas (decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difícil no perderse cuando autores
tan serios como Mintzberg se niegan a estas distinciones citando a Rumelt: "La táctica de una
persona es la estrategia de la otra" y no se inmutan cuando utilizan sin ninguna restricción, “el
términoestratégico como adjetivo para calificar cualquier concepto idea o cosa que sea
relativamente importante”. Como podemos ver, ya viene siendo hora de poner en claro todos
estos conceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a las mismas palabras y utilizar
palabras muy diferentes para decir la misma cosa.
Para otros actores clásicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la noción de
estrategia refleja la acción de una organización sobre su entorno y la reflexión sobre esta acción.
Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva".
Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autores como Fabrice
Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas serán estratégicas y otras no. Esto
último se apoya sobre todo, sobre una observación de Jacques Lesourne, para avanzar que: "la
decisión estratégica es bien aquella que crea una irreversibilidad para el conjunto de la
organización, bien aquella que anticipa una evolución de su entorno susceptible de provocar tal
irreversibilidad". La decisión estratégica será según Jacques Lesourne la susceptible de "poner
en tela de juicio la organización en lo referente a su existencia, sus misiones, el área de sus
actividades principales". Según esta definición, se entiende que en cualquier organización se
podrán desarrollar reflexiones prospectivas que no revistan ningún carácter estratégico. Estas
definiciones rigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratégico para calificar lo
que de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentido se imponen
para no limitar la prospectiva únicamente a las cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la
estrategia a las decisiones de carácter irreversible que una organización adopta. De hecho, las
fronteras son débiles e imposibles de materializar. Así lo constata Jaques Lesourne a propósito de
las decisiones: "Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las
grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeñas
decisiones”".
Para una organización, la prospectiva no es un acto filantrópico sino una reflexión que pretende
iluminar la acción y todo aquello que particularmente reviste un carácter estratégico.
Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan unas
visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debería, ni vemos necesario
que sería conveniente, detener la opción o el proyecto estratégico de la empresa, en función esta
única visión proactiva. También es necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los
cambios que se esperan que se produzcan en el entorno futuro de la empresa.
Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario
distinguir los escenarios de entorno general de las estrategias de los actores. Así, el éxito de la
palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con la estrategia que es conveniente
aclarar.
Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de
futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y
deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su
nave.
La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la elección de las
estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los
escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios,
son los más probables.
La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios que se
reparten el campo de lo probable. En principio este número es más elevado en función de que la
incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia
La experiencia nos enseña que, en general, para cubrir el 80% del campo de los probables es
suficiente con un tercio del total de los posibles (es decir: 10 escenarios sobre 32 posibles para un
juego de 5 hipótesis fundamentales). Si el grado de incertidumbre no es alto, lo que equivale a
decir que un número de escenarios próximos concentra la mayor parte del campo de los
probables, se podría optar; bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un
escenario situado entre los más probables); bien por una estrategia robusta que resista bien a la
mayor parte de las evoluciones probables. Si la incertidumbre fuese elevada convendría adoptar
una estrategia flexible que abarque el máximo de opciones estratégicas reversibles (en este caso,
serían necesarios más de la mitad de los escenarios posibles para cubrir el 80% del campo de los
probables, con la particularidad de que los muy probables, a su vez, reflejan un gran contraste
entre ellos). Al adoptar una estrategia que pretenda rechazar aquellas opciones que se
consideren arriesgadas pero posiblemente muy beneficiosas y replegarse en opciones cómodas
que cuentan con poco riesgo pero que apenas ofrecen ninguna ganancia, se puede dar la
paradoja de que el riesgo mayor que se cometa sea, precisamente, el de evitar la asunción de
riesgos.
Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos leva a distinguir cuatro
cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a
hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4). Esta cuestión previa sobre la identidad de la empresa,
frecuentemente olvidada, es el punto de partida para la metodología estratégica de Marc Giget
(1998). Se impone una vuelta a las fuentes sobre las raíces de las competencias, sus fortalezas y
debilidades, recordando la famosa frase “conócete a tí mismo” de la antigua Grecia.
La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) ¿Qué puede ocurrir?. Se convierte en
estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2). Una vez
ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para
plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4). De
ahí se deduce la imbricación que existe entre la prospectiva y la estrategia. Naturalmente, existen
ejercicios de prospectiva general que no tienen un claro carácter estratégico para un determinado
actor, así como análisis estratégicos de empresas o de sectores cuya componente prospectiva es
embrionaria por no decir inexistente. Para dejarlo más claro, se reservará pues la expresión de
prospectiva estratégica a los ejercicios de prospectiva que tengan ambiciones y persigan fines
estratégicos para el actor que los emprende.
Las cinco actitudes posibles frente al futuro
Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, el presente se nos aparece lleno de
cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionar rápidamente,
sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutación
donde las fuerzas de cambio están revolucionando los factores de inercia y los hábitos instalados,
Convendría decir aquí que estos conceptos de preactividad y proactividad, como definición del
contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan.
Conclusión práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de
actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la
preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería quedar ni
demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad
prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y
provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación.
Toda forma de predicción es una impostura. El futuro no está escrito sino que queda por hacer. El
futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles. Lo que pasará
mañana, depende menos de las fuertes tendencias que se impondrían fatalmente a los hombres
que de las políticas que desarrollan los hombres al objeto de hacer frente a esas tendencias. Si el
futuro es en parte fruto de la voluntad, esta última para ejercerse eficazmente debe intentar
guardar el espíritu de las cinco ideas clave de la prospectiva.
Después de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las
empresas y las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas, podemos decir que
hemos llegado a una constatación bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son
siempre los hombres y las organizaciones los que crean la diferencia. Así, cuando una empresa
se encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un chivo expiatorio en la tecnología o en
la competencia que además, como sabemos, muchas veces viene con un carácter fuertemente
desleal por motivo de las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si considerásemos que
se trata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz de anticipar, de
innovar y de motivar a los hombres.
El mundo cambia y los problemas permanecen. Tal es la constatación que se impone cada vez
que nos tropezamos con un problema con el que ya nos hemos encontrado cinco, diez o incluso
quince años antes. Este es el caso de la energía, del transporte aéreo en la región parisina, de
Correos, y de las apuestas de las sociedades modernas como el empleo y la formación. La
ventaja que para el hombre tiene la reflexión es enorme: la inversión intelectual realizada no está
apenas obsoleta y es suficiente actualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la
mayor parte de los mecanismos y constantes anteriores.
Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. La
historia no se repite pero los comportamientos se reproducen.
Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes de comportamiento que
les conducen, colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idéntica y,
Cada generación tiene la impresión de que está viviendo una época de mutación sin precedentes.
Esta desviación es natural: esta época resulta terriblemente excepcional para cada uno de
nosotros puesto que es el único tiempo que nosotros vivimos. De ahí viene la tendencia, simétrica
a la precedente, de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo
concerniente a las nuevas tecnologías.
El mundo real es muchísimo más complejo de lo que nos pensamos y sería inútil esperar que un
buen día alguien diese con la ecuación que nos descubriese su eventual determinismo escondido.
E incluso, caso de que ello llegara a suceder, la incertidumbre, inherente a toda medición sobre
todo social, mantendría el abanico de los futuros posibles totalmente abierto y desplegado, al
menos en el interior de nuestras almas. Puesto que el determinismo es indeterminable, es
necesario "hacer como si" nada estuviera decidido, como si la revolución de la voluntad fuese
capaz de hacer frente y darle la vuelta a la tiranía del azar y de la necesidad.
¿Cómo podríamos reconocer los puntos de las bifurcaciones? ¿Qué acontecimientos, qué
innovaciones permanecerán sin originar consecuencias, cuáles de éstas afectarán a la globalidad
del sistema, trastocándolo, determinando irreversiblemente la elección de una evolución, cuáles
son las áreas donde podría realizarse la elección, cuáles son las áreas de estabilidad...?. He ahí
las cuestiones que plantea ILSA Prigogine (1990). Estas cuestiones constituyen el menú cotidiano
de la prospectiva.
En estos últimos años, se constata una convergencia entre las diferentes teorías hacia el
concepto de auto-organización que permite la adaptación hacia lo "nuevo" y la creación de lo
nuevo. Todo está ocurriendo como si hubiésemos reinvertido la flecha del tiempo de suerte que
"lo que hacemos hoy se explica, no por sus condicionamientos, sino por el objetivo que
explicitamos y hacia el cual tendemos" (Jean-Pierre Dupuy (1982).
Así es como nos encontramos con "el futuro como razón de ser del presente" (Gaston Berger) lo
que nos permite un avance en el que el deseo como fuerza productora de futuro se convierte
también en el principal motor de la auto-organización.
¿Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer la complejidad de la
realidad?. Nosotros pensamos más bien lo contrario; los grandes seres que han estado dotados
de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes relativamente simples a
la hora de comprender el universo. Recordemos los principios de la termodinámica y, ¿Por qué
no? la teoría de la relatividad. Es necesario felicitar la llamada al orden que Maurice Allais (1989),
uno de los economistas matemáticos más grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teoría
"La respuesta es sí, pero... ¿Cuál es la pregunta?". Se trata de una famosa respuesta ingeniosa
que profirió el actor-director Woody Allen. En efecto, a menudo nos olvidamos de interrogarnos
sobre si las preguntas que nos formulamos están bien planteadas y uno se precipita como las
ovejas del rebaño de Panurgo en la búsqueda ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora
bien, de todos es sabido que no habrá buenas respuestas allá donde previamente no
establezcamos las preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas
preguntas?
La luz crea también la sombra. Si los focos de la actualidad son tan potentes y se enfocan
solamente sobre ciertos problemas, no podremos evitar que escondamos otros problemas, con
frecuencia más graves, entre las sombras de forma que no los podamos ver. Las ideas y
estereotipos que recibimos y están de moda son los que dominan la actualidad. Deberían ser
contemplados con desconfianza pues estas ideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de
errores de análisis y de previsión. Maurice Allais figura entre los aliados objetivos de este
combate. El denuncia también "la tiranía de las ideas dominantes". La información se encuentra
amordazada por el conformismo del consenso que empuja a que cada uno se reconozca en la
opinión dominante y rechace el punto de vista minoritario. En consecuencia, en nuestra sociedad
es muy probable que aquel que opine con tino y justeza tenga muy pocas oportunidades para ser
entendido.
Evidentemente, esta observación no les da ningún crédito suplementario a las predicciones que
sean extravagantes, pero pone en evidencia a un buen número de conjeturas e ideas recibidas.
En este sentido, creemos que es bueno e indispensable para la prospectiva cuestionar el confort
que guardan nuestros espíritus y despertar las conciencias que están dormidas soñando con
falsas certidumbres.
En el pasado, pudimos tener varias veces razón cuando cuestionábamos las ideas dominantes de
la época. Este "reengineering" mental nos condujo sobre todo a presentir la superabundancia
energética, a denunciar el espejismo tecnológico y las técnicas de dirección copiadas mimética y
mecanicistamente traídas desde Japón.
La apropiación intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se
quiere que la anticipación cristalice en una acción eficaz. Nos encontramos con los tres
componentes del triángulo griego: "Logos" (el pensamiento, la racionalidad, el discurso),
"Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), "Erga" (las acciones, las
realizaciones). El matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave
del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo).
Utilizando los colores se podría dar el mismo mensaje: el azul de la razón fría asociado al amarillo
de las sensaciones calientes produce el verde de la acción brillante.
Anticipa- Acción
ción
Voluntad
Reflexión Estratégica
Estratégica
Apropiación
Motivación
y
movilización
Colectiva
Es así cómo se aclara y dilucida el falso debate ente intuición y razón. En el momento de la acción, es
demasiado tarde como para empezar a reflexionar, y cuando se hace, es necesario tener el tiempo
suficiente para no sentirse presionado por la urgencia. La acción esta dirigida por un acto reflejo donde la
intuición parece que domina, generalmente, a la razón. Esta impresión es engañosa pues el acto reflejo de
la acción es tanto más rápido y apropiado cuanto más haya sido el cerebro entrenado previamente. Lo que
es cierto para los músculos también lo es para el alma o el espíritu. Por consiguiente, entre la intuición y la
razón no existe oposición sino complementariedad.
Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han labrado las
herramientas que tan útiles les son hoy en día. En efecto, si el mundo cambia, también subsisten
invariantes y similitudes en la naturaleza de los problemas con que se tropiezan los hombres.
Olvidándonos de la herencia acumulada, nos privaríamos de palancas potentes y perderíamos mucho
tiempo reinventando el filo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener la memoria acerca
de los métodos para enriquecerlos mejor.
Conviene precisar que los útiles de la prospectiva no pretenden servir a cálculos científicos como lo
pueden hacer desde las áreas de la física (por ejemplo para calcular la resistencia de los materiales). Se
trata únicamente de apreciar de la forma más objetiva posible las múltiples realidades desconocidas.
Muchas veces el buen uso de estos métodos se ve limitado por problemas de falta de tiempo y de los
medios inherentes puestos a disposición de los ejercicios de reflexión. El uso de estos métodos está
inspirado por un deseo de mantener el rigor intelectual especialmente para ser capaces de plantear las
buenas preguntas (pertinencia) y reducir las incoherencias en el razonamiento. Pero si la utilización de
estos métodos puede estimular la imaginación no garantiza la creación.
El talento del prospectivista depende también de dones naturales como la intuición y el sentido común5. Si
el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar la complejidad, es preciso igualmente que los útiles
sean lo suficientemente simples para ser apropiables.
Para facilitar la selección metodológica hemos creado una caja de herramientas de la prospectiva
estratégica en función de una tipología de problemas: iniciar y simular el conjunto del proceso de la
prospectiva estratégica, proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave, analizar el juego
de actores, balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre, establecer el diagnóstico completo
de la empresa frente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas. Decir de
antemano que este inventario no es exhaustivo y que existen otros métodos igual de útiles. Señalamos
aquí sobre todo los que hemos desarrollado y practicado con éxito. Garantizamos el rigor de comunicar lo
que aportan si son utilizados con precaución, sagacidad y entusiasmo.
Desde comienzos de los años 80, hemos trabajado en desarrollar las importantes sinergias potenciales
entre prospectiva y estrategia. La síntesis efectuada se presenta bajo la forma de una metodología
integrada de planificación estratégica por escenarios.
El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en
las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial.
Nosotros los hemos aproximado desde 1989 partiendo del árbol de competencias desarrollado por Marc
Giget (1998). Como toda naturalmente, la metodología estratégica definida a partir de los árboles de
competencia, necesita de una prospectiva del entorno competencia. Se entiende por tanto que el
matrimonio entre prospectiva y estrategia pasa por su aproximación: el método de escenarios y el de los
árboles de competencias.
Antes de presentar el esquema de la planificación estratégica por escenarios en nueve etapas, conviene
recordar la definición y los orígenes del método de escenarios.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación puede también, según si tienen en cuenta las evoluciones
más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.
A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los que han sido introducidos
por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia. Hoy en día, el método de escenarios
que hemos desarrollado en Sema y después en el CNAM de una parte y el método SRI (del gabinete
americano del mismo nombre) por otra son los métodos más utilizados. Las diferentes etapas de estos dos
métodos apenas se diferencian.
Estas etapas son las siguientes:
- identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural
- analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.
- reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables
gracias a los métodos de expertos.
Recogemos estas etapas en esquema adjunto:
La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se
trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fín de
iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.
La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el Know-How hasta
las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.
La tercera etapa identifica la variable-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis
estructural.
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan
eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los
riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.
La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar
de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la
decisión de un comité de dirección o de su equivalente.
La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de
objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento
y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).
Debemos señalar que el desarrollo de esta metodología integrada, no tiene porque ser totalmente lineal.
Comprende varios bucles de retroalimentación posibles, especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en
marcha de un plan de acción y los resultados de la vigía estratégica pueden conducir, en ciertos casos, a
reconsiderar la dinámica de la empresa en su entorno.
En este esquema de la planificación estratégica por escenarios, la apropiación colectiva prepara la acción
eficazmente sin impedir por otra parte el carácter restringido y en parte confidencia de las decisiones
estratégicas.
El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento, una apropiación por
parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadros dirigentes, sino también el personal, debe
estar implicado al máximo en las diferentes etapas sin alterar el carácter necesariamente confidencial de
ciertas apuestas estratégicas. Para lograr el paso de la reflexión a la acción, es preciso pasar por la
apropiación: los tres componentes del triángulo griego.
Este esquema integrado de la prospectiva estratégica, esta destinada en primera instancia a las empresas
en las cuales es posible detallar una representación bajo forma de árbol de competencias. Se adopta
también en los trabajos de prospectiva territorial. A menudo se nos plantea si las herramientas utilizadas
frecuentemente en prospectiva industrial son convenientes de utilizar en los estudios de prospectiva
territorial. Ello suscita una toma de posiciones negativa, tan teóricas como infundadas, y que están
desmentidas por los hechos como lo demuestran los trabajos realizados y tal como lo testimonian las
múltiples experiencias de prospectiva territorial concernientes al País Vasco, la Isla de la Reunión, Lorena
2010, Las Ardenas, L'Ille-et-Vilaine, así como Vierzon, Toulon y Dunkerque.
En estos últimos años se ha impuesto, sobre todo, el estado de espíritu global, sistemático y de largo
plazo. A excepción del análisis del juego de actores con el método Mactor, los métodos clásicos de la
prospectiva han conocido pocos avances significativos, pero han sido ampliamente difundidos a través de
múltiples aplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguido la
recomendación de J.-N. Kapferer: “más vale una imperfección operativa que una perfección que no lo es”.
En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesario tener útiles simples y apropiados y apropiables.
De hecho, la prospectiva adopta cada vez más frecuentemente la forma de una reflexión colectiva, de una
movilización de los espíritus frente a las mutaciones del entorno estratégico y conoce un éxito creciente
entre las organizaciones regionales, colectividades locales y empresas.
Más grave aún, está por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retroceso significativo de la racionalidad y
en particular de la formalización, en beneficio de métodos principalmente fundados en la intuición, cuyo
Son necesarios espíritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sin técnicas. La filosofía
y las etapas del método presentado por Peter Schwartz están muy próximas a las que nosotros
proponemos, pero la técnica es prácticamente inapropiable o reproducible en la medida en que está
ausente. Este retroceso de la racionalidad se ha visto acompañada de una pérdida de memoria hasta
olvidar prácticamente las palabras y los nombres.
A finales de los años 80 la defensa de Jaques Lesourne (1989) por una investigación en prospectiva
estaba justificada y es que siempre hay algunos que confunden útiles simples con simplistas. Recordemos
que el método de escenarios, tal y como ha sido concebido, hace ahora 20 años, mantiene intacta su
utilidad y sobre todo tiene el gran mérito de imponer un rigor intelectual: análisis cualitativo y cuantitativo
de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los gérmenes de cambio las
tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos.
Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural están conociendo hoy un
éxito casi diríamos inquietante para los que han contribuido a su desarrollo. A menudo, el análisis
estructural se aplica de manera mecánica, sin utilidad y en detrimento de una reflexión verdadera.
Extraigamos una lección de esta historia: para difundir una herramienta es necesario que transcurran.casi
veinte años y todavía son más los que necesitamos para que sea utilizada en las ondiciones adecuadas y
en el momento oportuno. Cuando se presenta un método en un manual, se debería decir también todo
aquello que debería evitarse de hacer, al objeto de servirse bien de él.
La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexión prospectiva, corre el riesgo de ser
arrastrada como una ola por el éxito mediático hacia uno fundamentos metodológicos muy frágiles.
- ¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una reflexión prospectiva?
A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenarios no son sinónimos.
En otros términos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis claves de
futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles, de lo contrario corremos el
riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable. Con los métodos de cálculo probabilísticos
como el Smic-prob-expert (ver el recuadro de los escenarios de la siderurgia) no lleva más que unos
minutos al grupo de trabajo.
Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la
acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.
La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión prospectiva para un
mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan
las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
Curiosamente, algunos prospectivistas rehusan someter su pensamiento a lo que podría jugar el papel de
la máquina que detecta las contradicciones y reduce las incoherencias en el razonamiento. Sin embargo,
De este modo, seguido de lecturas críticas y atentas, muchos escenarios guardan cierta credibilidad, en
beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintiera culpable de no haber llegado hasta el final).
Sin esta transparencia, no habrá apropiación de resultados ni implicación de actores (el público) que
puede sensibilizarse a través de los escenarios. Naturalmente, la transparencia y la atractividad de los
escenarios no prejuzgan para nada la calidad de su contenido, se puede, por tanto, sentirse seducido por
los escenarios con un texto atractivo, emocionante, que llena de placer y también de angustia: esto es “El
choque del futuro” de Alvin Töffler (1971). Se trata de libros de ficción, es decir de un género literario
absolutamente honorable, apasionante (pensemos en “1984”, por ejemplo), pero raramente son
escenarios pertinentes, coherentes o verosímiles.
Pero, ¿por qué hacerlo?. Un escenario no es un fin en si mismo, no tiene sentido más que a través de sus
resultados y de su consecuencias para la acción.
Seguir el método de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unos cuantos meses (12-18
no es extraño), y es preciso además contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea
operativo.
Pensemos en los tres años que el equipo de Interfuturos (Lesourne, Malkin, 1979) de la OCDE (1976-
1979), cuyos responsables declararon que les había faltado tiempo para llegar hasta el final de la
explotación de los escenarios. Añadamos un año suplementario para la difusión y la valorización de
resultados Lo más frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos de trabajo deben
normalmente dar cuentas al cabo de un plazo inferior a un año. El extremo opuesto es cuando los
dirigentes de las empresas emprenden una reflexión prospectiva que debe finalizar en el plazo de unas
semanas. Las condiciones para seguir un proceso de reflexión raramente son las ideales, es mejor
esclarecer las decisiones que tomarlas sin luz alguna. El sentido común sugiere que las cuestiones
importantes deben plantearse al principio. ¿Qué se puede hacer con el tiempo y los medios disponibles?
¿Cómo hacer de forma que los resultados sean creíbles y útiles para los destinatarios?.
Desde esta óptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis,
entendiendo que más allá de estos números, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde; por
el contrario reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesis como
propone el método SRI, es demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor
de cinco o seis hipótesis fundamentales, servirán de telón de fondo para la reflexión estratégica del tipo
¿qué hacer si? o ¿cómo hacer para?.
Esta abreviatura de los escenarios impone más que nunca una reflexión previa, explícita y profunda sobre
las variables clave, las tendencias y el juego de actores.
Una última dificultad en la construcción de los escenarios radica en la elección delmétodo y en plazo de
trabajo. Aunque se disponga de muchos meses, incluso años para finalizar “la obra”, es arriesgado
lanzarse pues durante el tiempo del que se dispone, el equipaje o incluso el capitán pueden cambiar. Un
estudio prospectivoraramente resiste a la marcha de quien lo ha iniciado. En las grandes organizaciones,
Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios igualmente útiles
suficientemente simples para que resulten apropiables. Desde mediados de los años ochenta, el método
de los Talleres de prospectiva estratégica se ha impuesto para responder a estas preocupaciones.
Antes de lanzarse a un ejercicio más o menos grande de prospectiva estratégica, es sensato tomarse
tiempo para la reflexión sobre el problema objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para
buscar respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es inútil perder el tiempo con falsos problemas, un
problema bien expuesto está medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexión prospectivo
estratégico, antes de implicar a varias docenas de personas durante unos cuantos meses, es útil simular el
conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios
intermedios, la elección de los métodos están no solamente subordinados a la naturaleza del problema
identificado, sino también a las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de
reflexión.
Sea cual sea el método adoptado, es muy útil comenzar con una reflexión colectiva mediante un seminario
de dos días de acción-formación sobre prospectiva estratégica. Este seminario permite a los participantes
descubrir e iniciarse en los principales conceptos y útiles de la prospectiva estratégica colectiva. El objetivo
de estas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar una inmersión completa
en el espíritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la acción estratégica. Los talleres de
prospectiva se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideas preconcebidas que
pueden disimular e incluso ensombrecer el problema. Permiten también, identificar y jerarquizar en común
los principales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional. Al finalizar los
dos días, los participantes están en condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el
método a seguir para organizar su reflexión prospectiva estratégica.
La elección de un método no debe imponerse a priori, pero es indispensable para la eficacia de las
reuniones, sin método no existe lenguaje común, de intercambio, de coherencia, no de estructuración de
las ideas.
Sin embargo, el método no es un fin en sí mismo, no es preciso ser prisionero de sus resultados, se trata
simplemente de una ayuda a la pertinencia de la reflexión. Un método riguroso es también un método
precioso para la cohesión del grupo y su motivación a la cual contribuyen los resultados intermedios que
deben ser difundidos.
En definitiva, la elección del método debe hacerse en función de los problemas (cf. seminario de
lanzamiento), de los obstáculos con el plazo y de la comunicación de los resultados. Los útiles deben ser
lo suficientemente simples para ser apropiables por quienes los utilizan y por los destinatarios del
proyecto.
Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchos ejercicios de prospectiva
territorial (País Vasco 2010, Isla de Reunión, Lorraine 2010, Ardenas, Ille et Vilaine, Pirineos Atlánticos,
etc..) nos gustaría reflejar aquí alguna de las lecciones aprendidas, de éxitos y de fracasos.
En un estudio de esta naturaleza, sea cual sea su calidad, el informe final cuenta menos que el proceso
que ha desarrollado. De ahí la importancia de apoyarse sobre las capacidades del conocimiento local y
aprovechar el ejercicio de prospectiva para anclar una dinámica de cambio, en especial en los espíritus.
No es tanto un estudio de prospectiva lo que se trata de hacer, sino que lo que conviene iniciar es un
Los útiles de la prospectiva de empresa son también aplicables en prospectiva territorial en la medida en
que los métodos correspondientes están en primera instancia al servicio de la estructuración y de la
organización de una reflexión colectiva. Facilitan la comunicación, estimulan la imaginación y mejoran la
coherencia de los razonamientos.
Sin embargo, la prospectiva territorial es más difícil de organizar que una prospectiva en la empresa por
los consultores implicados en la animación. El origen y las finalidades del pedido rara vez están claras, los
interlocutores tienen opiniones diversas y frecuentemente contradictorias, los medios económicos no están
siempre a la altura de los objetivos perseguidos. El consultor es el chivo expiatorio cuando las
incoherencias se manifiestan. Lo menos arriesgado por imagen, lo más fácil para comunicar y para los
consultores consiste en contentarles con un informe de tipo clásico. Desgraciadamente esta solución es
poco operativa y sin efecto duradero, y además olvida que la apropiación es indispensable para pasar de
la anticipación a la acción.
La división de agricultura de BASF suministraba a las cooperativas y a los negocios distribuidores en grano
y fitosanitario; adquirió a mediados de los 90 una posición de líder en el mercado francés. A fín de
consolidar esta posición, sus dirigentes deseaban reforzar su forma duradera las relaciones con los
actores tanto “aguas arriba” como “aguas abajo” de la filial en toda su dimensión.
El método planteado por la división de agricultura de BASF y sus principales clientes es ejemplar desde
muchos puntos de vista.
- por lo que nosotros conocemos, es la primera vez que una empresa se lanza a una reflexión prospectiva
con sus colegas con el objetivo de preparar conjuntamente un futuro común.
- este método ha puesto en práctica la parte bonita de la apropiación sin descuidar la calidad de la
reflexión: han sido los propios dirigentes de las sociedades afectadas quienes han sido los propios
productores de la reflexión.
- es también un ejemplo donde quien instiga el método, la división de agricultura del grupo BASF, ha
dejado total libertad de reflexión a los participantes, sin ninguna censura, ni en el momento de la reflexión
ni en la difusión después a los administrativos o al personal de la cooperativas agrícolas.
- se trata verdaderamente de una prospectiva estratégica porque BASF con este ejercicio está desde
ahora revisando sus orientaciones estratégicas respecto a su entorno y elaborando una carta de
entendimiento con sus clientes desde una verdadera ética de desarrollo concertado.
- finalmente, el interés de este ejercicio reside también en la utilización razonable de algunos de los
principales útiles de la prospectiva estratégica (análisis morfológico para la construcción de escenarios,
juego de actores, árboles de competencia, análisis multicriterios..) Han permitido organizar y estructurar la
reflexión prospectiva en un número limitado pero eficaz de reuniones.
Debemos recordar que la reflexión prospectiva sobre el futuro de una empresa o de un territorio es una
ocasión única para superar los obstáculos y contradicciones del corto plazo y encender en todos los
espíritus y a todos los niveles la indispensable toma de conciencia de la necesidad de cambiar los hábitos
y comportamientos para hacer frente a las mutaciones.
Esto nos demuestra que hay que apoyarse en las capacidades de expertise interna y procurar que el
ejercicio de prospectiva sirva para cristalizar las competencias frecuentemente dispersas en la
organización. El papel del consultor exterior debe ser lo más limitado posible. Si demuestra ser un gran
especialista del método, se corre el peligro de ser rechazado por el grupo (como freno a la apropiación). El
consultor debe aportar el método de trabajo, abrirles hacia el exterior y la impertinencia de un nuevo ojo y
La prospectiva debe guardar la frescura de su indisciplina intelectual y reforzar el rigor de sus métodos. La
existencia de métodos probados es para la prospectiva estratégica una adquisición esencial. La herencia
acumulada tanto en prospectiva como en el análisis estratégico muestra las fuertes convergencias y
complementariedades entre los métodos y la posibilidad de listar los instrumentos de reflexión en una
única Caja de Herramientas. Se puede con esto mejorar el proceso cuando se reconoce el problema y
cuando uno descubre que existe un método que permite abordarlo: el desorden de la reflexión para ser
creativo debe también estar organizado.
Sin embargo, estos útiles no deben jamás ser utilizados por ellos mismos, sino que cuando se les necesita
debe tenerse en cuenta la naturaleza del problema a analizar, las obligaciones del tiempo disponible y los
medios. El uso de estos métodos no debe nunca convertirse en un placer solitario. Su vocación es dirigirse
en primer lugar a reflexiones colectivas que por muy necesarias que sean son a su vez muy difíciles de
abordar sin un lenguaje común y un método de trabajo. Los métodos que proponemos tienen el mérito de
haber sido probados en múltiples ocasiones tanto en Francia como en el extranjero.
De hecho, no es suficiente cascar unos huevos y seguir una receta para conseguir una tortilla excelente. Si
los métodos permiten estructurar la reflexión estimulando la imaginación, no garantizan la calidad de las
ideas. La prospectiva es también un arte que necesita talentos para ejercerla de una forma no conformista,
con intuición y sentido común. Retengamos la lección, no es suficiente hacer gamas en el piano para
convertirse en un gran pianista, es absolutamente necesario hacerlo diariamente para serlo. Naturalmente
que otros métodos son igualmente posibles, lo que es deseable es que los investigadores y quienes lo
practiquen mantengan la llama de la innovación apoyándose en la herencia acumulada tanto en materia
del método prospectivo como del análisis estratégico.
Estas innovaciones no representan un progreso verdadero más que en la medida en que permiten mejorar
la pertinencia del cuestionamiento, reducir las incoherencias de los razonamientos, apreciar mejor le
verosimilitud y la importancia de las conjeturas. Pero estos nuevos métodos deben ser los suficientemente
simples para que resulten apropiables: la complicación es la mejor arma para abordar la complejidad: lo
que se concibe bien se enuncia con claridad.
Para ayudar a las elecciones metodológicas, hemos organizado la presentación de esta Caja de
Herramientas de la prospectiva estratégica en función de la tipología de los problemas (iniciar y simular el
conjunto del proceso de prospectiva estratégica, plantear las buenas preguntas e identificar las variables
clave, analizar el juego de actores, balizar el campo de los posibles, reducir la incertidumbre, establecer el
diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones y opciones
estratégicas). Encontrarán un inventario de esta caja de herramientas en forma de fichas técnicas que
describen los métodos siguiendo un guión común de análisis descritos según los problemas a los cuales
debe responder. Este guión propone para cada una de las fichas los siguientes apartados: finalidad del
método, descripción, utilidad y límites, conclusiones prácticas, bibliografía.
Introducción
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito para competir
en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue
aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la
demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
de administración. La frase "Administración de la Calidad Total" suele describir estas prácticas.
¿Qué se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la
administración que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del
cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad.
La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del
producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda.
Importancia de la alta dirección en materia de Calidad
La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prácticas
requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección
vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el
establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para lograr dichos objetivos.
La mejora constante
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones
comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia. Ello exige un método de
administración que estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten
para efectuar la mejora.
La acción basada en hechos, información y análisis
Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las
causas de los defectos. La ACT se basa en la adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e
información fidedignos. Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.
La participación de los empleados
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la
compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y
capacitación para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados
conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más indicados
para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían
emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la
calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación de todos los empleados. La
especialización en las compañías separaba la función de la calidad de otros sectores, tales como la
planificación, el diseño, la producción y la distribución.
El creciente interés en los métodos de administración japonesa también ha estado acompañado por la
investigación en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si
mejoran la calidad.
Los partidarios de la calidad han señalado enormes costos encubiertos que sufren las empresas debido a
los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos divergentes', figuran los de
evaluación, inspección, reelaboración y garantía, como también el costo de reemplazar a los clientes lo
que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricación podrían
reducirse en más del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboración a que obligan los defectos de
manufactura.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total
La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En
definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los
esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor
fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las
actividades de la compañía.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación
de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la
capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a
mejorar constantemente la calidad.
Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un
método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha
relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
El tema de la calidad es tan extenso como la vida misma, es un largo camino que de alguna
manera u otra es necesario recorrer, mas delante se darán cuenta que nadie está exento de
hacerlo. Bien la conclusión es muy clara y muy cierta. Todo es mente y la calidad está en la vida.
Como ves hay una relación muy directa y estrecha entre la mente, la calidad, la vida y el todo que
se genera. Mente es igual a vida y para que en la vida todo sea de lo mejor, lo bueno, y el bien, es
necesario ejercer el valor de la calidad en la mente de la persona. De esta manera la persona vivirá
realmente sin importar la condición de su existencia, porque automáticamente esa condición
mejorara substancialmente. Todo lo anterior está muy bien teóricamente, pero prácticamente qué?
Si quisiera simbolizar de la mejor manera al concepto absoluto de la calidad diría que es como una
esfera, una perfecta esfera, todos los puntos que van de la superficie hacia el centro de la esfera
son definiciones y todas son buenas y válidas, por lo tanto la calidad es un concepto que tiene
infinitas definiciones. La calidad lo es todo, así de simple. La calidad simplemente es y al ser tiene.
La calidad lo es todo y lo tiene todo, la calidad en sus atributos es: eterna, universal, potencial,
espiritual, libre, única y prospera. La esfera por cualquier lado que se le vea es la misma, sigue
manteniendo su esencia sin importar el enfoque que se le de así pues el valor de la calidad es
absoluto, por lo tanto la calidad es inmutable no cambia. Recordemos que en el mundo en que
existimos, el principio que opera es el de la impermanencia es decir, todo cambia, nada
permanece. Pero la calidad permanece y no cambia, siempre es el mismo valor. La calidad no
depende de la persona, pero la persona si depende de la calidad, el ser humano existe porque la
calidad existe y así la manifieste. Ya que la calidad es un principio, también es causa y efecto al
mismo tiempo, es decir el efecto es extensión de la misma causa. Causa y Efecto son iguales en su
naturaleza, por lo que el efecto no abandona la fuente que lo causo. Esto quiere decir que la
persona al ejercer el valor de la calidad, el efecto se manifestara en si misma, no será una
condición externa, sino totalmente interna. Ejemplo: si se piensa en forma positiva no importa lo
que esto sea, en donde se manifestara el efecto, en la mente, de qué manera?, Puede ser en
confianza, optimismo, alegría, felicidad, amor, etc. Si piensas amor, recibes amor, dar y recibir es lo
mismo. Ejercer el valor de la calidad es recibir calidad. Todo está en lo que la mente genere es lo
que recibirá. Así pues una de las definiciones de la calidad según la función es: la capacidad de
producir un servicio con un sentido definido. La capacidad de producir un servicio obviamente está
en la mente, pero el sentido definido en donde se manifestara?. En el complemento o vestidura de
Para poder hablar del milagro japonés, primero debemos de establecer una base, esa base es el
milagro; porqué un milagro?. Que quiere decir milagro, que significa?. Los milagros surgen de una
conciencia interna, en donde esa conciencia está libre de todo temor. (Octavo postulado de E.
Deming en su proyecto con los japoneses), el milagro es un gesto de amor entre iguales (calidad),
los milagros se dan en la mente que esta lista para ellos. Recordemos que el pueblo japonés venia
de una guerra muy difícil y de la pena de dos bombas atómicas. Porque Edward Deming no pudo
establecer su proyecto en Usa, porque el pueblo norteamericano no estaba preparado para el
milagro y porqué si se pudo en Japón, porque el pueblo japonés reunía las condiciones básicas, el
pueblo japonés es muy interno, introvertido, el pueblo norteamericano es muy externo, extravertido.
Una mente libre de temor, una conciencia interna basado en la filosofía y un deseo de hacer lo
mejor, de sacar de si mismo todo lo bueno y así poco a poco, las condiciones se dieron y el
resultado fue el milagro japonés. El pueblo japonés, tenía la convicción, tuvo el deseo de mejorar,
de superar lo perdido y tuvo la decisión de aceptar hacerse responsable por el costo. Fue fácil para
ellos, definitivamente no, mas sin embargo la causa estaba establecida para que el efecto se diera.
El milagro se da cuando la calidad está plenamente presente en la mente. Así pues, el pueblo
japonés siempre ha tenido una base de conducta - actitud- en la filosofía, la filosofía es la parte
básica y más importante para que la calidad se manifieste plenamente., La consecuencia de una
filosofía es la tecnología, es decir una forma de pensar y como consecuencia una actitud en hacer
las cosas. La filosofía es la teoría punto de partida de cualquier cosas y la tecnología es la práctica
o el resultado de una actitud, forma de hacer la cosas y eso es lo que se dio. No puede haber
tecnología sin filosofía, es decir no puede haber un efecto sin su respectiva causa, no puede haber
una actitud sin una forma de pensar previa. Aquí la filosofía y la tecnología son netamente internas,
ya que por ley natural la causa y el efecto son de la misma naturaleza y el efecto nunca abandona
a la fuente que lo creó. Es decir, mente y cuerpo, son filosofía y tecnología. La tecnología como
normalmente nosotros la conocemos es una derivación del hacer de la persona pero es totalmente
externa y ese es el problema de la humanidad actualmente, la tecnificacion de su condición
humana. La tecnología (llámese cuerpo o proceso técnico) no es mala por si misma, sino que la
hacemos mala, porque le damos valor y sobre poder a algo que no lo tiene, porque no lo tiene?
Porque es algo totalmente externo al ser humano. Todo poder viene del ser humano en forma
interna. Ese poder es la calidad misma. El problema se da cuando se olvida que hay una causa y
se pretende parecer que el efecto (tecnología) es único e independiente y sobre todo lo más
importante. Para que sepamos a donde vamos necesitamos saber de donde partimos. Ahora, en el
milagro japonés esas fueron las generaciones de la guerra, los que crearon todo ese milagro, sin
embargo las nuevas generaciones tendrán las mismas condiciones?
La calidad es una condición mental netamente interna de saber ser para hacer bien las cosas. La
calidad es un solo y único camino, que toda la humanidad lo puede llevar a cabo en su muy
personal forma de ser, al fin de cuentas se llega al mismo punto, la calidad nos hace iguales sin
importar las diferencias de nuestra condición humana. La Teoría de la calidad trata precisamente
sobre el cómo crear las condiciones internas en la persona para que las cosas se den de la mejor
manera, es decir una mejora continua. Es para crear una conciencia del bien saber, bien ser, bien
hacer y bien tener. Calidad es el bien en toda su extensión. Lo interno es lo que determina a lo
externo, y no al revés. El poder del ser humano esta en su condición interna, no en su condición
externa, ya que la condición externa es simple apariencia.
El problema en la actualidad del ser humano es que pretende ser, porque tiene la libertad de
hacerlo a diferencia de la naturaleza llámese animal, fruto, flor, etc., Ellos simplemente son, porque
no tienen la libertad de no ser.
5.- Calidad-Producto
La calidad como principio filosófico es la fuente para todo producto natural en forma directa e
indirectamente para todo producto artificial (si no existiera el ser humano, no existiera el producto
artificial) el ser humano es un ejemplo de ello, la naturaleza es por supuesto otro ejemplo. Sin
embargo el ser humano se diferencia de la naturaleza en que tiene la facultad de pensar, la
capacidad de decidir y el poder de ser libre. Por lo tanto y por ese solo motivo el ser humano es el
rey de la creación (es decir de lo ya creado). El ser humano tiene calidad en su concepción, puede
y debe ejercer la calidad esa es su principal función y puede además apreciar la calidad esa es su
capacidad y responsabilidad (responder con habilidad). La calidad crea las condiciones necesarias
y suficientes para que las cosas sucedan, según la Teoría de la calidad en su definición la calidad
es la capacidad de producir un servicio con un sentido definido. Todo producto natural es una
extensión de esa condición y ese producto es totalmente independiente por si mismo de la acción y
actuación del ser humano. El ser humano existe porque existe la calidad. Para ejercerla y
expresarla en toda su extensidad e intensidad. Ese producto natural simplemente es: la suma y
sinergia de una condición energética y de una condición informativa. El universo (es una sola
versión) está constituido básicamente e únicamente de energía + información, la suma de estas
dos es la materia. La materia o producto simplemente es una energía informada (con un sentido
definido) así pues todo producto natural es el reflejo de una determinada condición técnica
totalmente independiente. La energía y la información son un aspecto natural de la tecnología de la
naturaleza. La tecnología del hombre es una derivación artificial mas no una extensión natural ya
que el producto del hombre es totalmente dependiente del ser humano. El producto natural, nace,
crece, madura y desaparece o permanece ofreciendo siempre un servicio con un sentido definido.
Es decir hay un propósito informativo perfectamente definido. Ejemplo una semilla contiene en si
misma toda la información necesaria y suficiente para que en condiciones externas (de energía)
adecuadas y apropiadas pueda germinar, crecer, madurar, florecer, dar frutos y permanecer, es una
condición energética de formación, información y transformación. Su condición técnica es
completamente natural, actúa por si sola, no necesita del ser humano para su actividad, actuación y
adaptación. Un producto cualquiera del hombre necesita forzosa y obligadamente una intervención
del ser humano, para cumplir su función, propósito u objetivo. La semilla se reforma, informa y
transforma constantemente desde su inicio hasta su fin. El producto del hombre permanece, tal
cual, no cambia de forma manteniendo su forma, según sea claro la condición externa en que esta
operando (efectos de la corrosión) así pues el producto del hombre simplemente es una condición
técnica totalmente dependiente. En el producto natural la calidad se ejerce, se manifiesta, se
expresa y se aprecia como una extensión, en el producto artificial del hombre la calidad no esta
presente, no es inherente al producto debido que es simplemente una derivación del ser humano,
esta condicionada al ser humano y si esta condicionada esta limitada, es pues simplemente una
condición técnica. El producto del hombre es el servicio o resultado de una tecnología que pretende
copiar e imitar a la naturaleza misma. Los diseños de los productos del hombre están muy lejos de
llegar a substituir cualquier producto natural. La calidad en la naturaleza tiene los mejores y los mas
buenos diseños: donde son altamente productivos, eficientes, eficaces, rentables y redituables.
Todo eso por si mismos a través de la calidad. Los productos del hombre de ninguna manera
pueden llegar a esa condición técnica, por mas buena que sea la tecnología que los genere. Cual
es la razón del ser humano para hacer todo eso, simplemente para aprender. La naturaleza
enseña y el hombre aprende de ella y trata de simularla, de copiarla, de imitarla, pero nunca podrá
superarla. Querer hacerlo es arrogancia. Así pues cual es la función de la tecnología para el ser
humano, aprovecharla para aprender, para tener la oportunidad de entender y comprender su
condición, posición y situación respecto a su propia naturaleza humana. Es un largo, muy largo
camino de identificación y reconocimiento. Que es lo que el hombre debe aprender, entender y
comprender? Que no es la condición externa, lo externo lo que lo identifica y lo reconoce sino su
condición interna, en lo interno esta su valía y poder y esa valía y poder es el ejercicio del valor de
la calidad.
La naturaleza tiene su propio sistema administrativo de la operación, pero definitivamente no es el
Iso. La naturaleza aplica en perfecta armonía las disciplinas de la filosofía, la ingeniería, la
psicología, la mercadotecnia y por su puesto la administración, eso mismo hace el hombre aunque
este aveces no lo sepa o lo entienda, ya que el ser humano es natural y su naturaleza es expresar,
muchas veces a pesar de el mismo.
La calidad es equivalente a la energía (uno produce un servicio y otro produce un efecto, que al
final de cuentas es lo mismo) y el producto es equivalente a la materia, el servicio del producto es
la información con un sentido definido. Tratar de identificar la calidad con el producto artificial del
hombre es errar completamente el blanco, con mayor razón con tratar de identificarlo con un
sistema (ISO). Lo que es natural, puede ser artificial, ya que todo producto artificial proviene de lo
natural, pero lo que es artificial tratar de hacerlo natural es simplemente un error. El error es un
magnífica oportunidad de aprender. Así pues la naturaleza es la mejor opción educativa que todos
tenemos para aprender.
Estos factores se dan en forma automática y simultáneamente, se conozcan o no, se definan o no.
Una persona cualquiera parada en una esquina observando simplemente cumple todos los factores
antes mencionados. Es decir: persona que observa, observar es la actividad, los documentos de la
observación es el interés, propósito u objetivo, hay un registro mental de la observación, estar
parado en la esquina le proporciona una condición de la instalación la esquina, el equipo es todo lo
que está a su alrededor y a sus pies, los recursos que utiliza para hacer la observación son el
tiempo, lo observado, el clima, la capacidad para observar, la habilidad para hacerlo, la energía
personal etc. Los productos son los hechos de lo observado, su interpretación son los servicios o
resultados de lo observado. Todo esto se cumple prácticamente en forma instantánea, simultánea y
automática. En el caso de las empresas, es exactamente igual, para todos sin excepción, sin
importar cual sea su función. Si la persona no participa, lo demás no tiene significado, ni sentido
alguno, la persona es la que le da sentido y significado a todo lo demás. Por lo tanto si todo lo
demás depende directa y completamente de la persona, la persona es lo mas importante del
programa y del sistema, curiosamente según se ha observado el producto y/o resultado llega a
tener lo doble de atención que la persona. Es decir si se hiciera una evaluación arbitraria en
porcentaje el producto llegaría a tener hasta 20 puntos mas que la persona. Según el promedio
observado es de 65% al producto, 45% a la persona. Se atienden más las condiciones, situaciones
y posiciones del producto que de la persona. Este simple hecho a la larga desgasta cualquier
sistema, ya de entrada existe un error y el error se crece al aumentar las tensiones de las
personas, actúa como resonancia, el sistema puede estar debidamente diseñado, pero
prácticamente mal aplicado, por la razón anterior: el producto o resultado es mas importante que la
persona que genera el producto o resultado. Todo lo anterior es fácil de llevarlo a cabo,
definitivamente no, es mas fácil crear un sistema y obligar a las personas a seguirlo, que hacer que
las personas piense, sientan y actúen de la mejor manera. Y esto es precisamente el terreno de la
Teoría de la calidad, el cambio amable, la mejora continua, la mejor forma de hacer las cosas todo
enfocado a la persona.
Porque se hace hincapié en la persona y no en el producto, por una sencilla y natural razón, la
persona genera, causa, todo lo relativo al proceso y al producto. Tanto el proceso como el producto
son condiciones altamente dependientes de la persona, cualquiera que esta sea. La persona hace
al sistema, no el sistema a la persona.
De acuerdo a la Teoría de la calidad, siempre existe y debe existir en cualquier sistema los
siguientes principios: definición, orden y disciplina, es decir el porqué? y el para qué? Y la forma
o manera de relacionarlos. Dicho de otra manera, la causa, proceso y efecto. Van unidos y
separarlos es crear problemas. Se pretende que el iso va a resolver sino todos los problemas, si
algunos o muchos del proceso y del producto y esto es cierto, pero definitivamente no resuelve los
problemas de las personas y que no las toma en cuenta como tales sino como elementos del
proceso menores al producto. El ISO como sistema es bueno, es decir como un medio, como una
Todo cambio es bueno en si mismo, siempre hay una intención positiva en todo cambio, aunque a
veces no lo veamos, el propósito de todo cambio es aprender, aprender significa recibir una
enseñanza, la enseñanza es simplemente recibir una nueva información, cambiar es pues aprender
para enseñar.
Para que haya un cambio hay que enseñar a la mente y entrenarla para aprender, una mente
educada, es una mente entrenada, una mente abierta, pues enseña lo mejor de si mismo, en la
mente está la causa que debemos cambiar, el cambio es el efecto expresado en el cuerpo, es decir
el bien saber y el bien hacer. Una mente sana, es un cuerpo sano, es una relación del amor con el
Si la calidad es un valor absoluto que debe de ejercer para beneficio de la persona, y se debe y se
puede ejercer únicamente en y a través de la persona, por lo tanto es necesario que el ejercicio de
ese valor implique todo un sistema que permita controlar todas las oportunidades que el ejercicio
del valor de la calidad proporcione. Ese sistema de control de oportunidades es simple y
naturalmente la administración. Si cada cabeza es un mundo, por lo tanto cada persona tiene su
forma muy personal de expresar y de ejercer el valor de la calidad, la forma es diferente pero el
contenido es el mismo, la calidad.
Ahora bien, la forma es la que establece el sistema, es decir cada persona establece en si mismo
su personal sistema de expresar su pensar y sentir de acuerdo a su condición, posición y situación:
entonces habrá sistemas como personas haya, cada quien administrará sus oportunidades de
acuerdo a sus personales y propias condiciones (cualidades) Aunque la forma siempre sea
diferente, el contenido siempre será el mismo, la calidad o la no calidad, simplemente es cuestión
de enfoque. La cualidad es el efecto de la calidad que es la causa. La cualidad es entonces una
condición especifica, determinada y establecida de y en la persona. Las personas tienen
cualidades, los objetos materiales tienen propiedades, es decir propio de del material. Las personas
tienen ideas, ideas que generan actos, actos que se convierten en actividades, actividades que
representan una actuación, actuación que esta matizada por una actitud, así pues la actitud es
pues la cualidad resultante de ejercer o no el valor de la calidad. Cada persona tiene sus propios
productos (actitudes), tiene su negocio (salud, bienestar y prosperidad) de acuerdo a sus
productos, es en sí una empresa (propósito de existencia) que administra su negocio de acuerdo a
la oportunidad de sus productos. Esto es exactamente para cada empresa, una empresa tiene su
base en las personas, la empresa genera productos a través de las personas, esos productos son
la base del giro del negocio, el negocio se debe administrar de acuerdo a la condición, situación y
posición de la empresa. Cada empresa es similar pero no igual, las condiciones cambian.
La calidad iguala a las personas (contenido), a pesar de la inmensidad de sus diferencias (formas).
Toda administración implica un sistema por simple o complejo que este sea, no importa es un
sistema, lo que básicamente busca un sistema en la administración es controlar las oportunidades
que se generan en la gestión del sistema. Ahora que es lo que pretende el concepto de calidad
total, simplemente que la gestión del sistema abarque a todo y a todos en el universo de la
empresa. Todos y todo debe está contemplado en el sistema administrativo de la operación. El
sistema es pues total y netamente operativo, es decir se basa en la gestión sistemática y
controlada de la operación. Todo y todos deben de realizar y cumplir con los parámetros
previamente asignados para que las partes sumen y formen un todo, es decir sea total. Eso es
básicamente la calidad total, visto por supuesto desde el enfoque actual de la calidad. Desde luego
en la actualidad con los sistemas computacionales más accesibles todo es mucho más fácil de
desarrollar y controlar. Basta desarrollar el programa que se aplicara a todos y a todo y así el
sistema de información apoya al sistema administrativo de la operación total. A través del sistema
informativo computacional todo es más factible de registrar, comprobar y controlar toda y cualquier
gestión que se haga en el sistema administrativo. Ahora normalizado con el ISO 9000 el sistema
administrativo operara más claro y objetivamente.
Definitivamente decir que el iso es la que determina la calidad, es como decir que el foco es la luz.
Calidad es una oportunidad de ser mejor como ser humano, has visto por algún lado en las normas
iso, que eso este establecido?, yo no. La persona es proveedor, cliente, fabricante, usuario,
servidor, la persona lo es todo y está en todo. porque minimizarla y reducirla a una condición
técnica, comercial o administrativa, eso solamente es el producto. El producto artificial por sí mismo
no es nada, ya que es completamente dependiente de la persona. En cambio el producto natural,
es total y completamente independiente de la persona. Lo natural simplemente es, y lo artificial
complejamente pretende ser. Todo lo anterior forma parte natural de la Teoría de la calidad
Ahora que realmente significa calidad total. Según la Teoría de la calidad el concepto de la calidad
es un valor absoluto, no cambia, ni es relativo, ni está condicionado a nada y si es absoluto lo es
todo y es para todos sin excepción, ni condición. Por lo tanto decir o hablar de la calidad como total
es una redundancia, un sentido equivocado, errado. Calidad total implica un valor incompleto,
parcial, relativo y eso no es correcto, puesto que la naturaleza de la calidad es: plena, completa y
perfecta, es lo que le da al ser humano su condición de rey de la creación, por encima de toda la
naturaleza. Por lo tanto la calidad es simplemente calidad. Mas sin embargo si el hombre, el ser
humano aplicara la calidad en su persona tendría una mejora continúa, un cambio amable y el ser
progresivamente seria un ser mas pleno completo y perfecto en su forma exterior, ya que en su
forma interior ya lo es, es decir donde mora y se aplica la calidad. En su mente. nada que el
hombre haga por si o para si mismo es total, pues si el no se creó a si o para si mismo, no puede
hacer nada independientemente de su causa o su fuente.
El ser humano debe y puede utilizar la calidad por sí y para sí mismo ya que con ella fue creado
para que la aplicara en su mente y la manifestara en su propio y personal mundo.
Para realmente entender la calidad es necesario leer y conocer la Teoría de la calidad, la cual es
una forma amplia y suficiente para poder diferenciar la calidad como concepto natural, real y
verdadero (principio filosófico) al del concepto de sistema que es aparente y es netamente técnico
(condición técnica)
Lo más importante e único en el ejercicio de la calidad es simplemente la: persona. Si, la persona…
ya que la persona es la base de toda actividad, no importa cual actividad sea; sea sencilla, regular
o compleja, es actividad; por lo tanto siguiendo la definición del concepto de la calidad, podemos
preguntarnos: cuánto cuesta que la persona sepa, cuanto que la que la persona haga (hacer
implica una actitud base de la actuación y una actividad base de una operación) y cuanto cuesta el
bien como valor y el bien como objeto de valor y por ultimo cuánto cuestan las cosas (materiales y
no materiales) es decir todo aquello que la persona usa y se sirve para lograr un objeto y un
objetivo.
Obviamente todo lo anterior es sumamente difícil de cuantificar, por lo tanto la calidad no se puede
medir, cuantificar ni comprobar estadísticamente, es decir numéricamente. Sin embargo, la calidad
se manifiesta (actitud) en actos, los actos se suman y forman actividades y esas actividades
desarrollan un trabajo especifico. Por lo tanto el trabajo de la persona si es lo que se puede medir,
cuantificar y comprobar ya que implica simplemente una condición técnica de operación, pero
definitivamente no la calidad, porque no esta determinada ni especificada, sino simplemente
manifestada; ya que en la actitud de una persona implica el ejercicio del valor de la calidad y una
actitud es el resultado de una forma de pensar y de sentir, basada esta forma en un patrón de
creencias las cuales la persona la utiliza y se sirve de ellas como punto de partida de su expresión
de experiencia muy personal.
Por otro lado, que es lo que nos debe interesar, lo que se hace bien o lo que se hace mal, el vaso
esta medio lleno o esta medio vacío, cual es el enfoque del costo de lo hecho, simplemente uno: la
oportunidad, por eso el costo en la actividad está regido por la administración, es decir el control
de las oportunidades. La administración está enfocada al control de las oportunidades generadas
por el trabajo de cada una de las personas que integran la empresa, desde el presidente hasta el
portero. No nada más de los operarios, todos son personas y todos realizan actividades generando
oportunidades. Una decisión es una oportunidad que implica un determinado costo. Cualquier
decisión tiene su propia trascendencia y consecuencia que implica un valor, no importa quién o en
qué nivel se tome esa decisión, simplemente es una oportunidad que es necesario controlar en su
nivel de costo más bajo posible.
Parámetros de medición
Eficiencia (en los recursos) es aportar lo menos posible en el menor tiempo posible
Efectividad (en las operaciones) es generar lo más posible en el menor número de eventos posibles
Factores de la operación
Persona base de toda actividad- cuánto vale?
Actividad trabajo desarrollado - cuánto vale?
Documento información desarrollada - cuánto vale?
Equipo e instalación nivel de operación - cuánto vale?
Recursos oportunidades aprovechadas- cuánto valen?
Productos/servicios oportunidades generadas - cuánto valen?
Herramientas de la operación.
Costo = numero aplicable conceptuado gasto = numero acumulado generado por periodo.
Como se puede ver el concepto no es tan sencillo como un numero y ya; ya que lo difícil es conceptuarlo.
La calidad es un concepto muy extenso y dado que es un valor es absoluto, es decir vale para todo y para
todos, es sumamente difícil de medir o cuantificar.
Sin embargo lo que se quiere expresar con el concepto de costos de o en la calidad es: que tanto se hizo
bien operativamente y cuanto vale. Eso solamente lo podemos relacionar en forma indirecta pero concreta,
mas no completa, con las utilidades. Las utilidades simplemente son el reflejo de la salud, bienestar y
prosperidad de la empresa. Si hay buena salud, hay una buena condición de bienestar, y si esa condición
se da generosamente se manifiesta la prosperidad de las operaciones de la empresa.
Las utilidades indican en forma conjunta y general sobre las condiciones en que todo el proceso se
desarrolló. Si el % de utilidades fueron mejor al promedio de la industria, mejores que otro periodo
ejercido, mejor de lo esperado, entonces tendrás un índice más adecuado. Recordemos que las utilidades
son el resultado de: las operaciones comerciales (ventas), menos el costo de las operaciones comerciales,
menos el gasto que se genero en el periodo que comprende esas operaciones comerciales. Cuales serian
las conclusiones de lo anterior:
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Costos ocultos
Se de antemano que esto es teórico y se necesita algo mas practico, sin embargo para llegar a lo práctico
es necesario lo teórico. De acuerdo del punto de partida, es el punto de llegada. Que se pretende
cuantificar: lo que se hizo bien o lo que se hizo mal?. Que tanto hay que corregir, que tanto hay que
ajustar, cambiar, modificar etc. Con que se cuenta positivamente y que me afecta negativamente? En otras
palabras el porqué? y el para qué? de la Teoría de la calidad.
11.- Calidad-Productividad
Definitivamente si no hay calidad primero, la productividad no puede ser una buena consecuencia. La
calidad es una función exclusiva de ejercer por la persona. Y ese ejercicio es simplemente una condición
mental, es decir una actitud. Obviamente la consecuencia es la productividad, es decir una tendencia
positiva de hacer bien las cosas. Y no solamente hay productividad sino también eficiencia, eficacia,
rendimiento y rentabilidad. Aunque estos son parámetros de la gestión de la persona en cualquier
condición, situación o posición, son simultáneos y automáticos.
Ejercer la calidad es simplemente producir algo de alguna forma. si es a la primera hay eficacia, si se uso
el menor esfuerzo hay eficiencia, si el resultado es mas de los que se esperaba es rendimiento y si el logro
es compartido hay rentabilidad. Sé que esto es teoría y tu andas buscando algo mas practico. Sin embargo
sé que al preguntar a las personas te dirán que trabajan mejor (productividad) cuando se sienten mejor
(calidad). Se sienten mejor porque perciben las cosas mejor y piensan mejor y el resultado es sentirse
mejor para hacer las cosas bien. La actitud es la premisa para la productividad, la actitud es una condición
mental que está relacionada directamente con la actuación, y la actuación con la actividad.
Los factores básicos en el ejercicio de la calidad y directamente relacionadas con la productividad son los
siguientes: la persona, la actividad, los documentos, el equipo e instalación, los recursos, los productos y
resultados. Estos factores sin invariables y siempre están presentes son simultáneos y automáticos.
Entonces puedes preguntar sobre: lo que piensa y siente la persona, respecto a su actividad, a su trabajo,
a su relación, a su aportación, a su oportunidad, etc., de los documentos (políticas, reglamentos,
manuales, valores, misión etc.) del equipo con que cuenta, con que trabaja, de las instalaciones, su
condición, su situación y posición en ellas, respecto a los recursos con que cuenta, tiene a su disposición,
a su accesibilidad y facilidad o dificultad con que los obtiene, respecto a los productos que realiza en su
trabajo, en su servicio y por último los resultados de todo lo anterior que son su condición, situación y
posición personal, respecto a ella misma a los demás y a la empresa.
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan
radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan
de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de
procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales
y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la
empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y
diseñarlas de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta
una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son
importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no
funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la
pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya
estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe
hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor
posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de
niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura,
roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los
cambios más significativos se pueden mencionar:
• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de
influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
• Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de
trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la
necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales
con el anterior.
• Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de
diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
CÓMO EMPEZAR
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por
medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de
una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un
área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven
afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo.
Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un
proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener
resultados indeseables para el mismo.
• Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
• Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura
de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a
los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia,
tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de
un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la
implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la
probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor,
retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y
estratégicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del
desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de
trabajo
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa
mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos
productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la
empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos.
Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las
utiliza como estrategia de negocios.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte
en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años.
Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene
de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción
de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”i
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de
estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la
destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender más que sus rivales y obtener más y
mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Allí definieron
la estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la estrategia requiere que los
gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definición partía de
la idea que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962), basado en su
análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil
of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que
determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la cual cautivó la atención
de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La
estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes
principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la
que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos y planes que revelen
el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que
la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados. La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor
con cuatro componentes:
Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de
la siguiente manera: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el
proceso estratégicoii.
En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que permite construir un puente
entre:
es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos
efectividad
es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del
grado de cumplimiento de los objetivos planificados
eficiencia
eficacia
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio que prestamos.
No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados
para satisfacer las necesidades de los clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad
(adecuación al uso, satisfacción del cliente).
Planificación Operativa. Es
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una
gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y
en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar y
determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica
permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la
organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa
de dirección y liderazgo.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La
planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por
los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y
estímulos externos.
En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal radica en la escala de acción o la
perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para
el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el exito total y la viabilidad de la organización. En un
sentido más preciso las tácticas pueden ser a cualquier nivel.
Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción
que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. La estrategia
define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un
contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente
de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición atañe a las acciones importantes
que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas.
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una
organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la
planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos aspectos claves a
considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la organización se
encuentra y en el análisis de sus características internas.
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para
la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para
posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y permanentemente con la
gestión de la organización, se las puede denominar clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que servirán de base
para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser
atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se incrementara su grado de
motivación y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la
organización.
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño
pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de
comunicación formal e informal, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la
gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas
obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeñov.
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para
eliminarlas o corregirlas.
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su
desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio,
los cambios del entorno (culturales, demográficos)
los recursos (tecnológicos, avances científicos)
los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y
participación)
las políticas públicas y prioridades del sector
el riesgo de factores naturales
la competencia
las regulaciones
condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo
genera para el funcionamiento y operación de la organización.
MISIÓN
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de
otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente
quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los
siguientes:
Productos 0 servicios - ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantes de la institución y en
que forma deben ser entregados?
Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución?
VISIÓN
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión
de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro
de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el
presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión
de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales
VALORES CORPORATIVOS
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos
deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de
la gente.
Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y
viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se
van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las
emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
Esta no es mas que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica
Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o
capacidad de satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección
general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes
operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las políticas serán
logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
Las empresas desarrollan sus actividades en entornos turbulentos donde la incertidumbre, la complejidad y
el cambio continuo están a la orden del día.
Estos cambios del entorno exigen una rápida adaptación de las empresas, imprescindible para garantizar, no
ya sus cuotas en el mercado sino, incluso su propia supervivencia, objetivo principal que se plantean las
empresas. Conseguirlo en un entorno tan hostil como el actual, pasa por la necesidad de ser competitivo, ser
mejor que las demás empresas del mercado. Motivo por el que el análisis de la competitividad se haya
convertido en uno de los principales temas de estudio y debate en los últimos años.
Uno de los fenómenos que más ha contribuido a dificultar la comprensión del entorno se debe a la creciente
globalización de la economía y de los mercados -quizás uno de los fenómenos histórico-económico más
relevante de los años noventa-, que además nos conduce a pensar inmediatamente en la competitividad de
las empresas. En un contexto de mercados cada vez más integrados en los que la competencia se globaliza
a ritmos acelerados, la competitividad se constituye como el principal concepto manejado por los directivos
empresariales.
Pese al elevado número de trabajos existentes sobre la competitividad de las empresas, procedentes de
diferentes campos del conocimiento, el concepto es difícil de definir, dado el amplio número de factores que
pueden intervenir en su determinación.
La competitividad es una noción que surge en el ámbito de la microeconomía y que, posteriormente, ha sido
trasladada a ámbitos más agregados, como el sector o el país.
Desde el punto de vista microeconómico, la competitividad designa la capacidad de una empresa para
producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, aumentando o
incrementando su cuota de participación relativa en ellos y obteniendo una renta con la que se retribuye a
los propietarios de todos los recursos implicados. En definitiva, es una forma de expresar la posición relativa
de la empresa en los mercados interior y exterior en relación con los competidores.
Desde una perspectiva macroeconómica nos encontramos ante una noción más difusa que podría definirse
como la capacidad de un país para, en condiciones de mercado abierto, producir bienes y servicios
competitivos en los mercados internacionales, al tiempo que se mantiene o aumenta la renta nacional.
También se podría aplicar el concepto no a la economía en su conjunto, sino a una de sus industrias o
sectores. Desde este punto de vista, se define la competitividad como la capacidad de un sector para
aumentar, en condiciones de libre competencia, su participación en los mercados interior y exterior, a la vez
que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por su actividad.
Cada uno de estos niveles de competitividad ha sido objeto de estudio de diferentes campos del
conocimiento. Así la teoría del comercio internacional, que intenta explicar los orígenes y la justificación del
comercio entre países, se centra fundamentalmente en la competitividad macroeconómica, la Economía
Industrial se ocupa del análisis de las características estructurales de un sector, es decir de la competitividad
sectorial y por último, la teoría de la dirección, que considera las influencias sobre la competitividad de la
gestión empresarial.
1
Esta visión integradora de la competitividad empresarial reúne tres campos, anteriormente separados, la teoría del comercio internacional, la
economía industrial y la teoría de la dirección.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Podemos por tanto diferenciar tres niveles de análisis en el estudio de la competitividad de la empresa:
- Competitividad Nacional.
- Competitividad Sectorial.
- Competitividad Empresarial -en sentido estricto-.
La competitividad nacional, donde englobaríamos los factores de carácter macroeconómico, trata de explicar
por qué una empresa es competitiva acudiendo a las ventajas comparativas que un país posee en relación a
los otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc..
Esta medición tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teoría de la ventaja comparativa, que
establece que los costes y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad de
competir.
Encuadramos aquí las teorías del comercio internacional, desarrolladas en un marco de competencia
perfecta, en el que la conducta de la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir
sobre su entorno.
Los autores de estas teorías clásicas se referían a la competencia entre países sin entrar en la de las
empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros más recientes
en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el mero hecho de
realizar sus operaciones en un determinado país al poder aprovechar las ventajas comparativas del mismo.
En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centró en la posibilidad de tener un acceso más
favorable en términos de coste a los recursos productivos (mano de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las
últimas investigaciones apuntan hacia un papel más complejo del país en el éxito de las empresas, una de
las más completas es la propuesta por Porter y que él mismo denomina la estructura del diamante2.
Este aspecto de la competitividad queda recogido en el esquema elaborado por Porter (1980) de las cinco
fuerzas competitivas5, que actúan en los sectores industriales y que determinan la rentabilidad que pueden
obtener las empresas.
La conjunción de las variables macroeconómicas con los aspectos asociados a la estructura de los sectores
no nos ofrece una visión completa del fenómeno de la competitividad, puesto que no analizan a fondo el
papel de la empresa en la competitividad. De ahí que sea necesario considerar un tercer nivel de análisis, el
empresarial, que considera que dentro de cada sector las empresas, a través de capacidades de gestión y
organización interna6, determinan su propia competitividad. Las empresas ya no son unidades cerradas -la
especie de "caja negra" que postula la teoría tradicional del comercio internacional- sino organizaciones con
distintos grados de eficiencia y competitividad. Por lo tanto la empresa también es una generadora
importante de ventajas.
2
Según este esquema la competitividad de las empresas se ve afectada por los factores productivos del país, la estructura y composición de
la demanda, la dinámica de funcionamiento en el país del sector al que pertenece la empresa y de los sectores auxiliares, así como por el papel del
estado y la casualidad. Véase:
PORTER, M.E. (1991) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Plaza & Janes Editores. Barcelona.
3
BAIN, J.S. (1968), Industrial Organization, John Wiley, Nueva York.
MASON, E.S. (1957), Economic Concentration and the Monopoly Problem, Harvard University Press, Cambridge, Massachussets.
4
5
Así, en economías protegidas y cerradas al exterior, lo que prima son los factores sectoriales y
empresariales, puesto que el entorno le reporta unas condiciones idénticas a todas las empresas. A este
respecto, podemos comentar que hace 50 años el propósito de los empresarios de nuestro país no era
conquistar el mundo, sino ganar dinero en el interior de los límites de su nación, sin pensar en rivalizar con
otras empresas que estaban al otro lado de las fronteras. Los aranceles eran prohibitivos y los empresarios
se centraban en sus propios países, buscando desarrollar alguna ventaja interna para ser el mejor de la
nación.
Sin embargo, las cosas han cambiado en poco tiempo, con las tendencias a la internacionalización las
economías se abren cada vez más al exterior y las empresas que compiten en cada mercado proceden de
diferentes países, por lo tanto su capacidad competitiva se va a ver afectada por la posición competitiva de
las economías nacionales de las que forman parte7, ya que no todos los espacios económicos son
igualmente atractivos para impulsar a las empresas a que desarrollen su competitividad.
Paulatinamente la internacionalización deja paso a la globalización de la economía, lo que posibilita que las
empresas puedan desplazarse en busca de las ventajas que ofrecen determinados países a través de la
distribución global de sus actividades. En consecuencia, las ventajas del país ya no constituyen una fuente
de ventajas competitivas relevante, al no aportar una diferenciación sustancial entre las empresas. Este
hecho ha provocado una vuelta hacia el interior de las empresas, las cuales son conscientes de que
únicamente mediante el logro de los recursos y capacidades distintivas internas se puede ser competitivo en
la actualidad.
Esta visión más microeconómica de la competitividad parte de la premisa de que, aunque la competitividad
de las empresas se ve influenciada por los factores externos de tipo nacional y sectorial, éstas poseen un
margen de maniobra amplio para, por medio de sus decisiones, influir en la probabilidad de éxito o fracaso
en un mercado. Este análisis supone una actitud menos determinista a la hora de fijar la responsabilidad de
las empresas sobre su posición relativa en el mercado, no debemos olvidar que en realidad es la empresa la
que compite en él y, en consecuencia, la última responsable de su competitividad.
Este enfoque se encuadra dentro de la óptica de la Teoría de los Recursos, según la cual la empresa es
considerada como un conjunto de tecnologías, conocimientos y capacidades que se generan y amplían con
el tiempo y cada una está definida por una combinación de estos elementos. El problema se centra en
identificar cuáles son los recursos capaces de proporcionarle una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo.
COMERCIO ELECTRÓNICO
7
Guisado Tato afirma que en la heterogeneidad de las diferentes economías nacionales se esconde la oportunidad de obtener importantes ventajas
competitivas.
GUISATO TATO, M. (1992), Competitividad Empresarial en una Economía Abierta, Milladoiro, Vigo.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Una posible definición de comercio electrónico sería: “cualquier forma de transacción comercial en
la que las partes interactúan electrónicamente en lugar de por intercambio o contacto físico
directo”. Sin embargo esta definición difícilmente capta el espíritu del comercio electrónico, que en
la práctica puede verse más bien como uno de esos casos en los que las necesidades de cambio
y las nuevas tecnologías se aúnan para revolucionar la forma en que se llevan a cabo los negocios.
El comercio electrónico es un medio de hacer posible y soportar tales cambios a escala global.
Permite a las empresas ser más eficientes y más flexibles en sus operaciones internas, trabajar
más estrechamente con sus suministradores y dar mejor respuesta a las necesidades y
expectativas de sus clientes. Les permite seleccionar los mejores proveedores, sin tener en cuenta
su localización geográfica, y vender en un mercado global.
Sin embargo aunque estos casos especiales tienen una considerable importancia económica, son
sólo casos particulares del caso más general de cualquier forma de operación o transacción
comercial llevada a cabo a través de medios electrónicos. Otros ejemplos igualmente válidos son
las transacciones internas dentro de una misma empresa o el suministro de información a una
organización externa con o sin cargo.
El comercio electrónico es tecnología para el cambio. Las empresas que lo miren como un
“añadido” a su forma habitual de hacer negocio obtendrán sólo beneficios limitados, siendo el
mayor beneficio para aquellas que sean capaces de cambiar su organización y sus procesos
comerciales para explotar completamente las oportunidades ofrecidas por el comercio electrónico.
“El comercio electrónico, o e-commerce, es el proceso que permite establecer acuerdos y llevar a
cabo transacciones en línea con clientes y socios. En la actualidad, más que cambiar la forma en
la que se llevan a cabo los intercambios mercantiles, está cambiando la forma en la que se llevan a
cabo los intercambios mercantiles, está cambiando la forma en que se establece la relación entre
compradores y vendedores. Anteriormente sólo involucraba la venta al menudeo de bienes y
servicios sobre redes; ahora, el comercio empresa-empresa se encuentra en plena expansión y se
espera que constituya la mayor parte del crecimiento potencial en los próximos años”.
Con el Internet se forma una alianza indefinida entre todos sus participantes: instituciones
gubernamentales, educacionales y comerciales. Los datos son transmitidos en paquetes a través
de la red, los cuales son desagregados en un extremo, y luego re-ensamblados en el otro. Lo que
hace posible esto es el Protocolo de Trasmisión TCP. El más usados el http.
Cada paquete de datos es rotulado con una dirección a la cual se le conoce como direcciones IP
(Protocolo Internet). Cada computadora en la red tiene una dirección propia, de modo que el
Debido a que las direcciones cambian constantemente y es difícil de recordar nombres como
163.52.128.71, se inventó un sistema de Nombres o Dominios (DNS), quien organiza los bloques
de direcciones IP bajo dominio jerárquicos.
Estas direcciones son agrupadas de acuerdo a las actividades que realizan, a las cuales se les
coloca una terminación que las identifica como .como, .net, entre otras.
¿Y qúe es www?
Son las siglas de World Wide Web que es más que un medio que permite compartir archivos de texto o
datos, permitió la publicación de texto y gráficos en páginas estructurales.
HTML es el Microsoft Word para el World Widw Web que permite estructurar el trabajo. Es un lenguaje de
marcación de hipertexto. También tenemos Rainman que el Microsoft Word para Online.
El primer software que permitió navegar por el Word Wide Web fue Nestcape, cuyo nombre original era
Mosaic. No sólo navegabas, sino que permitia jalar textos y gráficos de internet.
Cuando se navega por Internet, se puede establecer una nueva forma de comunicación entre los clientes y
servidores, Los clientes son las computadoras con las que se acceden a Internet y los Servidores
son los lugares donde residen las direcciones.
El cliente envía pedidos al servidor, el cual responde su solicitud. El servidor utiliza URL que es el
Localizador Universal de Recursos por el cual el cliente se comunica con el servidor.
Tenemos el protocolo de transferencia de hipertexto (http//) que se utiliza para archivo de hipertexto,
además es el más usado para navegar en Internet. También se encuentra el protocolo de
transferencia de archivos que se una para archivos originales que no se encuentran en hipertexto.
Cada vez que un cliente y un servidor intercambian un pedido, el pedido se registra en forma de datos en
cada servidor. Los archivos de registro también consignan: hora y fecha, dirección Ip. Variables del
entorno, variables del derivado, errores, información del cookie, etc.
Se entiende por variables del entorno al tipo de sistema operativo con Windows, la versión de Nestcape,
ICP es el proveedor del cual nos servimos. Por variables del derivador determina cuál fue el lugar
previamente visitado por el cliente y cuál fue su siguiente destino inmediato, lo cual permite tener
un perfil de los clientes sobre cuales son sus páginas favoritas.
Los cookies son archivos que los servidores envían al disco duro del cliente para dar un carácter distinto a
la dirección anónima IP. El servidor coloca una etiqueta específica y privada al archivo. Es la
médula del Marketing.
Los registros consignan cada interacción del consumidor como un conjunto discreto de puntos de datos, lo
que permite al marketero tener información más precisa sobre sus consumidores ya que los obtiene
de fuentes directas (Marketing Directo). Pero surge un problema. En cualquier momento, una
dirección o una campaña de medios de comunicación puede generar toneladas de información sin
procesar.
Este es un punto muy importante que se está analizando, además se busca responder preguntas de
dónde se puede almacenar y cómo se puede aprovechar dicha información. Incluso una de las
empresas más conocida e importantes en comercio electrónico echa a la basura todos los archivos
de registro de ibm.com porque no sabe qué hacer con todos los datos.
El marketing en Internet ha tomado gran importancia en estos últimos años. En 1995 los .com empezaron
a crecer en forma explosiva cerca de 235,000 websites mensualmente y ventas por $ 4.3 millones.
Conforme aumenta el crecimiento, cada semana aparecían miles de nuevas direcciones.
Los primeros intentos de marketing de los .com fue de modelos de publicación fuera de linea. Se empezó
a resaltar la importancia del contenido de la Web.
Lo que se busca es impulsar a los consumidores para que realicen compras efectivas. Estos consumidores
se encuentran muy fragmentados lo que hace difícil realizar un perfil de ellos. Las empresas, a
diferencia de las direcciones de destino podían generar tráfico.
Surgieron compañías de terceros que prestaban servicios publicitarios como Double Clic, MatchLogic,
AdKnowledge; y especialistas en medios de comunicación en línea como i-traficc, Avenu A.
Programas de afiliación (o como también se les conoce “ventas distribuidas” entre los que destaca
Amazon, Traveicity, Cdnow. También encontramos las empresas afiliadas de servicios que se
encargan de vigilar el comportamiento de los afiliados en la red entre ellas tenemos Be Free, Link
Share.
Pero todos estos paradigmas todavía tienen una forma indefinida, pues aún se confunden la publicidad, la
venta a menudeo y el servicio. Frente a esto el nuevo paradigma que surge es Utilitario. El valor
que se puede dar a los clientes se refleja en la utilidad de solucionar sus problemas a través de
páginas con contenido. Las personas deben ver Internet como un lugar de Utilidad.
Bajo este esquema surge nuevos intermediarios como el Infomediario que es un compañía que se
encuentra entre los clientes y los proveedores. Es como un agente para los clientes pues busca las
mejores ofertas para éstos; y los portales que ofrece un paquete de conexión de líneas útiles para
el cliente.
Pero los modelos aún tienen forma indefinida debido a la fragmentación de los clientes, al crecimiento de
websites y a la proliferación de dispositivos y artefactos eléctricos que confunden al cliente en el
proceso simultáneo des-intermediación e intermediación.
El PDAs es una herramienta muy útil para los marketeros porque es un mecanismo que almacena la
dirección y teléfono que se conectaron a Internet de tal manera que es una base de datos confiable.
El Marketing por Internet se va convertir en una de la fuentes más producidas de Ingresos como lo
muestra las siguientes cifras:
Actualmente hay 64 millones de adultos en línea y se proyecta que para el 2003, habrá 300
millones de adultos a nivel mundial. Hoy en día, si bien a habido un cambio, aún sigue siendo un
grupo muy selecto: raza blanca, sexo masculino, entre 25 y 44 años de edad, ingresos superiores a
lo $ 50, educación universitaria o de nivel superior.
Los principios fundamentales para el marketing en Internet son los mismos que se utilizan en el
marketing tradicional. Pero este es un punto que la mayoría de los marketeros se olvidan.
Es necesario definir de manera muy clara y transparente los objetivos, las estrategias y las tácticas
necesarias para alcanzar sus metas. Es necesario empezar con la elaboración del Plan de
Negocios y continuar de forma descendente.
Hay que desarrollar estrategias de mercadeo cuantificables, desde el ciclo de venta hacia arriba:
cuántas ventas se quiere impulsar, cuántos clientes queremos obtener.
Desarrollar estrategias de marca que sean activas: vender conforme se establece la marca,
establecer la marca conforme se vende y los atributos de marca contenidas en el enunciado de
posicionamiento deberían ser verbos, no adjetivos.
Es necesario evitar experiencias negativas que afectan directamente a la marca. Para atraer a los
clientes y persuadirlos para que realicen una compra es necesario crear escenarios con contenido
en la website de tal manera que cree una conciencia para sus visitantes a la vez que es una
oportunidad para la empresa de mostrar sus servicios. Una página con buen contenido refuerza la
marca de la empresa dándole más confianza y credibilidad.
Una página atractiva para el cliente debe cumplir un rol con varias funcionalidades, una buena
presentación y con contenido interesante.
La necesidad del consumidor se convierte en algo muy importante que el marketero debe conocer.
Aquel acude a Internet porque va encontrar una solución a su problema. Lo anterior esta
relacionado con la propuesta de valor para Internet que es una herramienta que brinda servicios
múltiples sus visitantes.
Para 1997 su objetivo no sólo era posicionar su marca, sino quería crear una impresión de la marca
con contenido para luego distribuirlo. Es aquí donde la parte gráfica cobra importancia como un
elemento muy atractivo para los clientes. Como el tiempo que demora en cargar la página. El caso
Excedrin muestra la efectividad del Marketing en Internet. Su objetivo etra actualizar su base de
datos con clientes calificados a un costo de adquisición más bajo que el de los medios
tradicionales. Los resultados fueron inesperados. Excedrin excedió en 300% la cantidad de
nombres objetivos, no sólo logró asegurar a su cliente actuales sino que otras 20,000 personas
vieron y respondieron a sus ofertas. Además, logró un costo de adquisición menor en 50% de los
medios tradicionales. La estrategia utilizada fue a combinación de : oferta, medios y creatividad.
Su oferta era ofrecer pastillas gratis a cambio de que respondieran un cuestionario. El medio
Internet de tal manera que lo único que hacían era enviar el mensaje. Y la creatividad en una
página bien diseñada pensada en lo que el consumidor tolera y qué cosas no. Gráficos que
permiten controlar el mensaje y refuerza la marca. El proceso de Marketing en Internet empieza
por Elegir el público objetivo e identificar las ofertas más atractivas para ellos. Seleccionar el medio
en el que van a correr los banners. Es necesario experimentar y probar todo lo que el consumidor
esta dispuesto a tolerar. De esto aprendemos y detectamos aquellas características más
importantes que podemos potencializar.
Aún se está inventando sistemas de medición para describir y cuantificar en forma significativa el
comportamiento del consumidor en Internet. La medición en línea se está en evolución se podrá
cuantificar las visitas, impresiones, conversaciones, costo por visita, costo por lead, costo por
venta.
Se dice que esta en evolución porque aún se encuentra inconsistencias como el definir una
impresión o hacer la diferencia entre una página servida o una página solicitada. O el caso del
CACHING, donde los servidores almacenan copias de las páginas para reducir el tiempo de
descarga. Este registro es difícil de contabilizar individualmente. Otro punto importante es que
estas estimaciones son difíciles de calcular y los resultados que se obtienen son engañosas. Puede
codificar I FECH de expiración como inmediata o también puede leer los golpes en relación al
tiempo y a la dirección IP ( si ocurre dentro de un lapso de 20 segundos, se trata de la misma
persona).
Los resultados se reflejan en el segundo mes de la campaña, hubo un retorno positivo sobre la
inversión, proveniente de una serie de colocaciones en los medios de comunicación y mejoró la
tasa de respuesta a los avisos NECX; de 2% a 20% en cinco meses.
Su estrategia se basó la publicidad distribuida de sus productos, de tal manera que tenía una
conversación de venta directa con su cliente. Además, tenía una oferta objetivizada que se la
comunicaba a través del correo electrónico que en el medio más eficiente por tener mayor
velocidad y alcance.
En una época en la que llegar a nuestros consumidores es un factor esencial en los negocios y a la
vez es una actividad sumamente difícil, existe una tecnología que nos permite acceder a ellos de
forma personalizada logrando fidelizarlos de acuerdo a nuestras habilidades en los negocios.
Al igual que en el mercado tradicional la Internet exige que diseñemos un plan estratégico en el que
incluyamos a nuestro producto, los requerimientos técnicos necesarios, un sistema efectivo de
comunicación, nuestra forma de distribución, y obviamente a nuestro público objetivo. Como
podemos ver las herramientas del marketing tradicional son aplicadas de la misma forma sin la
necesidad de crear una ciencia para poder realizar negocios en la Internet. Por lo tanto, montar un
negocio en línea no es nada del otro mundo si se tiene las bases de cómo hacerlo. En nuestra
realidad, refiriéndome al mercado peruano, las deficiencias técnicas que nos distancian de otros
mercados no muy lejanos geográficamente, no son impedimento para realizar negocios en la red.
Cada vez más son los usuarios que se conectan a la Internet, lo cual significa que el mercado está
creciendo aceleradamente y las oportunidades de negocio en este nuevo rubro están latentes. En
un reciente estudio realizado por el Instituto Peruano de Comercio Electrónico se puede observar
que la tendencia del comercio electrónico es de aumentar considerablemente en los próximos
años. Este crecimiento de esta actividad abrirá las puertas a numerosas actividades, ofreciendo la
oportunidad de desenvolverse en un mercado nuevo pero efectivo. Si nos remitimos al marketing
tradicional, podemos observar que en los últimos años el marketing directo ha experimentado un
notable auge en sus actividades, para lo cual la Internet representa una herramienta de suma
utilidad para sus objetivos. Además de permitirle llevar los mensajes directamente a los clientes, se
puede obtener de ellos una respuesta inmediata lo cual crea mayor acercamiento y comunicación
continua.
Como podemos observar, la Internet es una herramienta útil en los negocios, permite optimizar
recursos, tanto si hablamos de tiempo como de dinero. Además de ser una herramienta es un
medio de donde podemos plasmar nuestras campañas de difusión, colocar nuestra publicidad e
incluso vendérsela a otros.
Las ventajas del uso de la Internet son entre muchas cosas que nos permite estar en contacto con
nuestros clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana y los 12 meses del año, los costos
reducidos que representan a la empresa, la gran audiencia potencial a la que podemos llegar con
nuestras estrategias de ventas; nos permite automatizar los procesos, y , obtener información que
en esta época es sinónimo de poder.
Pero para que la Internet obtenga un mayor desarrollo en nuestro medio debemos implementar
campañas off-line que nos permitan educar a la población en el uso de esta estrategia. Si logramos
hacerlo los consumidores exigirán al mercado el uso de la Internet para fines comerciales, lo cual
beneficiaría grandemente a nuestras empresas. Debemos enseñar a navegar en el ciberespacio
Esta etapa educativa no debe demorar ya que la tecnología está entrando a nuestro país con
mucha fuerza y su tiempo estimado para la estabilización no debe ser muy prolongado.
Las agencias de publicidad y marketing deben estar al tanto de lo que ocurra en la Internet ya que
son ellas las encargadas de crear nuevas estrategias para las empresas. Deben encontrar formas
creativas de seducir a los consumidores para evitar que se alejen con un simple “click”.
La orientación hacia los consumidores es también la razón de ser del marketing en Internet, se
debe hacer que ellos sientan que tienen el poder pero sin darle la oportunidad de abandonarnos
fácilmente. Para ello se han creado estrategias de tipo CRM(Customer Relatioship Managment)
que puede ser utilizado con tres finalidades: Captación de nuevos clientes, mejorar la oferta de
productos y/o servicios y lograr fidelidad entre nuestros clientes actuales y potenciales. El CRM nos
recomienda un contacto continuo con los clientes para poder responder adecuadamente a sus
necesidades y obtener información más precisa de ellos. Entre los beneficios que se pueden
obtener de esta estrategia encontramos la venta inmediata, la posibilidad de ofrecer servicios
complementarios, mejorar nuestros productos y/o servicios logrando la excelencia, encontrar
soluciones pro- activas, etc.
Si tomamos en cuenta que casi todas las empresas que se saben proyectar a futuro ya están
utilizando la plataforma tecnológica de la Internet, podemos darnos cuenta de que al menos en el
sector empresarial ya existe conciencia de lo que este medio representa para lograr el éxito. Y si
vamos más allá y observamos el mercado, también podemos darnos cuenta de que el fenómeno
de las cabinas públicas están ya realizando la labor educativa de la que se habló párrafos atrás.
Entonces, ¿cuál es el verdadero impedimento que no permite que las empresas asuman la nueva
tecnología en el negocio?. Desde cierto punto de vista puedo afirmar que lo podemos encontrar en
las mismas empresas. El paradigma de la novedad, que aterra a muchos dejando que solo
unos cuantos se atreven a lanzarse al agua hace que el éxito se destine para unos pocos.
Si las empresas no asumen el rol que tiene la Internet en la economía actual, podrían quedar en la historia
en el corto plazo, dejando el mercado a aquellos que si se dieron cuenta de la importancia de esta
tecnología.
Este tema del temor al cambio hace que los empresarios sigan apostando únicamente por la
utilización de las herramientas tradicionales sin darse cuenta de que el no sumergirse en la
nueva forma de negocios y que próximamente representará una nueva forma de la economía.
Será un error que los puede llevarlos a la extinción.
Uno de los primeros lugares donde la mayoría de las empresas implementan EDI es en el
envío de una orden de compra (O/C). En el método tradicional del proceso de una O/C, un
comprador o un agente de compras seguirá un procedimiento muy cercano al siguiente:
LA ALTERNATIVA DE EDI
Ahora, consideremos el mismo intercambio de documentos, pero esta vez la empresa
colocando sus O/C electrónicamente usando EDI:
El comprador revisa la data y crea una O/C, pero no la imprime.
El software EDI crea una versión electrónica de la O/C y la transmite automáticamente al
vendedor en sólo unos minutos.
El sistema de ingreso de órdenes del vendedor recibe la O/C y la actualiza en el sistema
automáticamente.
El sistema de ingreso de órdenes transmite al comprador la confirmación de la recepción de
la O/C. Lo que toma normalmente alrededor de 5 días en papel y el sistema postal ha
tomado menos de una hora.
HERRAMIENTAS EXISTENTES.
Web Storefronts: Proveen una interfase para los catálogos de productos y/o servicios.
Integra la colocación de una orden en el WEB mediante un sistema de procesamiento
interno, como un ERP por ejemplo para eleaborar una orden. Es una solución aceptable
para el comercio empresa- consumidores; pero no es una solución adecuada para el
comercio empresa- empresa puesto que habría que visitar cientos de websites para
completar una orden. Para una empresa con varios proveedores esta sería una forma
intolerable de realizar negocios.
Ya que cambiar la forma de hacer negocios no es algo que se pueda tomar a la ligera, la
empresa deberá diseñar procesos y procedimientos que funcionen en forma adecuada.
La necesidad de rapidez.
La necesidad de confiabilidad.
Confiabilidad en el intercambio de documentos es siempre importante. El intercambio de
documentos tradicional en papel requiere información transferida a través de
transcripciones o ingreso de datos, y en muchas de estas transferencias de información se
introducirán errores en el proceso
D. EDI es flexible.
Un negocio puede implementar las transacciones EDI en una fase de
aproximación, habilitando áreas específicas de negocio para su mejora
inmediata, mientras que se va migrando gradualmente a una implementación
total.
DOCUMENTOS ESTANDARIZADOS
Datos de productos y mercancías intercambiados: ficha de producto y catálogo
de precios.
Información sobre los interlocutores: punto de entrega, facturación, etc.
Actos principales: pedido, albarán, factura, comunicación de pago.
Actos auxiliares y complementarios: relación de facturas, información de stocks,
relación de entregas, etc.
Relación de prestatarios logísticos y entidades financieras.
Prácticas habituales: entrega directa, reposición, pago centralizado, facturación,
etc.
¿QUÉ ES XML?
Definiciones:
XML se diseña para hacer fácil y directo el uso de SGML en el Web: fácil definir los tipos del
documento, fáciles manejar los documentos definidos-SGML, y fácil transmitirlos y
compartirlos a través de la Web.
Define un dialecto extremadamente simple del SGML que se describe totalmente en la
especificación de XML. La meta es permitir al SGML genérico ser servido, ser recibido, y ser
procesado en el Web de la manera que es posible ahora con el HTML.
Por esta razón, XML se ha diseñado para la facilidad de la puesta en práctica, y para la
interoperabilidad con el SGML y el HTML.
El HTML es apenas uno de estos tipos de documento, siendo el más usado en la Web. Define
un simple tipo fijo de documento con el valor agregado diseñado para un tipo común de
oficina o informe técnico, con los títulos, los párrafos, las listas, las ilustraciones, etc. Y una
cierta disposición para el hypertect y el multimedia.
XML es una versión abreviada del SGML, a fin de hacerla más fácil para que las empresas
definan su propio documento y haga más fácil que los programadores escriban programas
para manejarlos. Omite las partes más complejas y menos usadas de SGML. Sin embargo,
los ficheros de XML se pueden todavía analizar y validar igual que con cualquier otro fichero
del SGML.
Los programadores pueden encontrar más útil pensar en XML como siendo SGML, más bien
que como siendo HTML.
Los mensajes EDI son bastante comprimidos y utilizan códigos para representar valores
complejos. Debido a esto los programadores deben trabajar más duro y por lo tanto resulta
más cara su labor.
Los mensajes XML, en cambio, son más fáciles de ser interpretados. Esta simplicidad
ahorra trabajo a los programadores y por lo tanto minimiza costos.
SITUACIÓN ACTUAL.
ANSI X12 es el estándar actual para EDI en USA, encontrándose enraizado en las
operaciones de empresas grandes.
EDIFACT es el estándar Internacional amparado por las Naciones Unidas y diseñado
para ser utilizado desde 1985.
Existen otras organizaciones como Open Buying Initiative(OBI) proponiendo el simple
movimiento de los mensajes EDI hacia http.
XML es cada vez más diversificado. En Junio de 1999, existián al menos 5 estándares
XML en desarrollo.
Otras organizaciones están trabajando en híbridos de XML. Sin embargo, si un usuario
hace cambio a un documento, ellos tendrán que reescribir las definiciones para el tipo
de documento(Document Type Definitions- DTD), y cada DTD tendrá un gran número de
definiciones elementales, haciéndolo muchas veces incompatible con todos los demás
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
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documentos. Estos métodos no han cubierto totalmente el concepto básico de XML, que
es hacer el documento leíble tanto para la máquina como para el usuario. Además este
tipo de implementaciones suelen tomar tiempo y ser muy costosas.
XEDI.ORG presenta un método más efectivo para traducir EDI en XML llamado XEDI.
En este caso, existe un solo DTD para todos los documentos comerciales. El traductor
utiliza una colección de documentos XML llamado diccionario de datos que describe
toda la data leíble para el recurso humano. Este diccionario puede ser escrito en
cualquier lenguaje y además mantiene toda la semántica de EDI.
Mostrado en pantalla como sea requerido por el autor o lector, incluyendo estilos locales, y
también hechos a la medida de sí mismos automáticamente para un dispositivo particular o
un medio disponible.
Las grandes compañías han adquirido e implementado EDI con sus aliados más poderosos,
los cuales cubren aproximadamente el 80% de su facturación total. Sin embargo, estos
aliados significan la mayoría de las veces tan sólo el 20% de su número total de aliados,
resultando para el 80% restante en ineficiencias y pérdidas, de las cuales normalmente no
se tiene conocimiento. Es por esto que estas empresas se encuentran en la búsqueda de
nuevas tecnologías que les permitan extender su alcance a todos sus aliados.
Una solución planteada a este dilema es el uso de un traductor EDI- XML, mediante el cual
las grandes empresas podrían extender su comunidad de comercio electrónico. A través de
esta tecnología, las compañías pueden enviar documentos XML como órdenes de compra a
sus socios de negocio y recibir facturas usando la web.
Los actuales estándares propuestos no son el fin de esta evolución. ¿Qué ocurrirá cuando
nosotros estemos en la capacidad de interactuar con procesos de negocio entre socios de
negocio, algo que los estándares EDI y XML propuestos no pueden aún alcanzar?.
MEGATENDENCIAS
Los elementos aquí resumidos, se basan en reportes de otros Observatorios Laborales, en informes de
organismos multinacionales y en trabajos de investigación y prospectiva elaborados por académicos de
universidades de diversas partes del mundo. Por ejemplo, según la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico (OCDE), los "trabajadores del conocimiento" ya representan 8 de cada
diez nuevos empleos, pues la mitad de la riqueza de las sociedades avanzadas proviene de activos
intangibles.
En el siglo que comienza, el mundo laboral y la creación de la riqueza se fundamentarán cada vez más
en la información.
La navegación por el ciberespacio no sólo será una materia obligatoria en las escuelas, sino también una
de las fuentes de trabajo más expansivas de las próximas décadas.
Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
ADMINISTRACION MODERNA Management
Habrá una creciente demanda para los creadores de páginas Web de Internet, así como de diseñadores
de marcas comerciales.
Los ingenieros moleculares se encargarán de diseñar y manipular nuevos materiales, desde cerámicas
ultra-puras y aleaciones especiales, hasta fibras sintéticas.
Por bloques de naciones países europeos como Alemania, Francia e Italia, están dirigiendo sus
principales esfuerzos de investigación a los campos de la química y la física, poniendo el mayor énfasis
en esta última. Esta tendencia es compartida de cerca por las naciones asiáticas, pero con
características más acentuadas por la gran velocidad con la que están abordando el problema de la
tecnología de punta.
Por su parte, algunos de los países del antiguo bloque socialista europeo, incluida la ex Unión
Soviética, también le asignan alta prioridad a la investigación en química y física, aunque sin el gran peso
que los asiáticos otorgan a sus publicaciones en los campos de ingeniería y tecnología y sin mostrar
preocupación por el trabajo de investigación, en áreas fundamentales como las de la medicina clínica, la
biomedicina y la biología.
En Norte América, el área de mayor dinamismo es la de las Ingenierías, además de que existe una
perceptible preocupación por los campos relacionados con la medicina clínica, la investigación
biomédica, las ciencias de la tierra, la investigación espacial, las telecomunicaciones, la
electrónica, la robótica, la cibernética y otras ingenierías de punta, además de enfocarse en la
investigación médica y el campo de ciencias de la vida (life sciences); en tanto que su cobertura en los
terrenos de la química y la física es menor que en otros países.
Contrastando con las tendencias de crecimiento en el campo tecnológico que experimentan los países
señalados, en Australia y España el mayor crecimiento se ha dado en las áreas de Ciencias Sociales y
Humanidades.
Megatendencias mundiales
Actualmente, las ocupaciones con mayor demanda mundial se encuentran en el área de las Tecnologías
de la Información, que incluyen Administradores y Analistas en Sistemas de Red y Comunicaciones,
Ingenieros en Software Computacional, Administradores de Bases de Datos, Informáticos, Programadores
computacionales, Especialistas en soporte computacional, entre otros. Ésta área crece de manera
vertiginosa por la incorporación de los países a las redes de comunicación, que implican constante
actualización, por lo que la demanda de especialistas que desarrollen programas e innovaciones en el
área de las tecnologías de la información, son una de las principales necesidades del sector productivo en
todos los países del orbe.
Otra de las áreas que muestra una alta tasa de crecimiento mundial es el área de las Ingenierías, que
agrupa sectores como la Biotecnología, en donde se desarrolla el índice más alto de investigación y
ciencia aplicada, principalmente en países del primer mundo. La biotecnología está conformada por
diversas disciplinas que constituyen la industria química, alimenticia y farmacéutica. Este sector ha tenido
un acelerado crecimiento en la mayoría de los países, cuadruplicando en algunos su tasa en una década.
Algunas de las ocupaciones que ilustran este sector a nivel mundial, son los Médicos científicos, los
Ingenieros biomédicos, los Científicos ambientales y especialistas de la salud, los biólogos, los Químicos,
entre otros.
También como parte del área de las Ingenierías, se ubica el sector de la Tecnología Geoespacial que se
En países como Estados Unidos, el área de Cuidados de la Salud, ha tenido un alto crecimiento en la
última década; ya que 10 de las 20 ocupaciones con mayor índice de crecimiento en países desarrollados
pertenecen a ésta área. La cual concentra, desde profesionistas encargados del cuidado y la investigación
de la salud (Médicos científicos, Terapistas, Enfermeras, Radiólogos, Especialistas en diversas áreas de la
medicina) hasta aquellos que apoyan en cuidado de la salud como auxiliares o técnicos. Los asistentes
para el cuidado de adultos mayores, niños con enfermedades agudas, personas con discapacidad, con
enfermedades mentales o con problemas de adicciones ha tenido un alto crecimiento en la mayoría de los
países, generando con ello la necesidad de que quienes se dedican a éste sector, se capaciten para
brindar una mejor atención.
El área de Servicios concentra principalmente a los encargados de brindar atención en los sectores
alimenticios y hoteleros, y ha tenido un incremento paulatino durante la última década. Dentro del grupo se
encuentran los encargados de la preparación y el servicio de alimentos, Recepcionistas, Porteros,
Camareros, Cocineros, Gerentes y Supervisores.
Por lo que respecta al Sector Industrial, las ramas Automotriz, Fabricación Avanzada y de la
Construcción son las que muestran índices de crecimiento similares y cuyas perspectivas a futuro
implican estabilidad económica, puesto que son las encargados de dar mantenimiento a muchos de los
avances que en materia de tecnologías del transporte, combustible y maquinaria se están produciendo.
Por tanto, a nivel mundial, son industrias con perspectiva de crecimiento que darán trabajo a un amplio
porcentaje de la población, y principalmente, a aquellos que se encuentran en países sub-desarrollados,
además de que para tener mayores avances, tendrán que ser ramas que inviertan en la continua
capacitación de sus trabajadores para que puedan competir en el mercado mundial.
El área Automotriz percibe un porcentaje de crecimiento alto en los países industrializados, y permite la
creación de un gran número de nuevos trabajos que además, cuentan generalmente con salarios
adecuados. En Estados Unidos, uno de cada diez trabajos depende, directa o indirectamente, de la
industria automotriz. Los trabajadores que se concentran en ésta área son: Técnicos y mecánicos en
servicios automotrices, Mecánicos especialistas en motor diesel, Instaladores y reparadores automotrices,
Instaladores y reparadores de cristal automotriz.
A la par del área automotriz, se desarrollan dos áreas que tienen un índice de crecimiento similar, y cuyas
perspectivas a futuro implican estabilidad económica, puesto que son los encargados de dar
mantenimiento a muchos de los avances que en materia de tecnologías del transporte, combustible y
maquinaria se están produciendo. Por tanto, a nivel mundial, son industrias
Estas son las megatendencias laborales a nivel mundial; sin duda, México está obligado a
ser más competitivo, a nivel país e incluso empresa por empresa. Esto exige que cada
trabajadora, cada trabajador, cada directivo y cada empresario sean cada vez más
productivos.
Por ello, la capacitación y el desarrollo profesional son un reto y una necesidad de toda la
vida. La regla es la renovación, incluso la reinvención continua ante un mundo laboral
siempre cambiante, con clientes y consumidores que sin previo aviso modifican sus
preferencias, gustos, modas y patrones de consumo, comportamiento y expectativa.
México es un gran país con un prometedor futuro, de eso no hay duda alguna, pero va a
requerir hoy y mañana, mucho más que ayer, de que todas y todos nos volvamos
elegibles, empleables, corresponsables del empleo presente y futuro de nuestra nación.
a).- Planificación. Para que el sistema CRM sea efectivo debe estar proyectado para
integrarse con todos los procesos de negocio de la empresa y extenderse por toda ella.
Debe integrarse con los sistemas heredados y futuros de la empresa.
b).- Principio de dato único. Diseñar un almacén de datos central. No se debe trabajar
con datos de los clientes duplicados en diferentes bases de datos. Lo que un CRM
necesita es una base de datos única, con registros correlacionados para identificar
clientes únicos y luego poderlos gestionar, contactar, analizar, etc.
c).- Políticas de la empresa. Las políticas y procesos de trabajo de la empresa deben
compatibilizarse con el sistema CRM. A parte de asumir los procesos que implica la
implantación del sistema CRM, la estrategia del negocio debe centrarse en el cliente,
como ya hemos mencionado. En la toma de decisiones, el cliente debe ser el factor de
mayor influencia.
De igual modo, es necesario que en la empresa exista estabilidad, para que las
condiciones proyectadas no sufran alteraciones demasiado periódicas.
d).- Formación. La formación de los usuarios es fundamental. No sólo en el sentido del
conocimiento de la funcionalidad, sino en el sentido de transmitirles por qué el sistema es
bueno para ellos en sus procesos cotidianos de trabajo. Han de tener claro el aumento de
rendimiento que este supondrá para su trabajo.
Existen varios tipos de soluciones para una herramienta CRM.
A continuación procederemos a describir brevemente las características de cada una de
ellas:
CRM Operativo: Es el más parecido a los ERP (Entreprise Resources Planning) por todos
conocidos. Se encarga de gestionar los procesos empresariales habituales relacionados
con los clientes: gestión de clientes potenciales, gestión de cuentas, gestión de
oportunidades de negocio, seguimiento de las mismas, gestión de correspondencia, flujos
de trabajo de ventas, seguimiento de ofertas, gestión de incidencias de servicio al cliente,
flujos de trabajo de servicio al cliente, etc.
Historia.
En los años 80 se considera la aparición de la comercialización de la base de datos, que
era la práctica de los grupos del servicio de atención al cliente, hablar individualmente a
todos los clientes de una compañía.
En el caso de clientes más grandes, era una herramienta valiosa para mantener las líneas
de comunicación abiertas y adaptar servicio a las necesidades de los clientes. En el caso
de clientes más pequeños, sin embargo, tendió a proporcionar repetidor, examinar-como
la información que estorbó bases de datos y no proporcionó mucha penetración.
La otra mitad del mercado corresponde a una variedad de otros proveedores. La nueva
aparición de Microsoft en el mercado de CRM, captura fácilmente la atención de los
clientes por su familiaridad de la marca de fábrica.
Contribuciones a CRM.
PeopleSoft fue fundado en los a mediados de los años ochenta por Ken Morris y Dave
Duffield mientras que un servidor de cliente basó el uso de los recursos humanos. En
1998, PeopleSoft se había desarrollado en puramente un sistema basado Internet,
PeopleSoft 8. No hay software del cliente a mantener y apoya sobre 150 usos. PeopleSoft
8 es la creación de sobre 2.000 reveladores dedicados y $500 millones en la investigación
y desarrollo.
PeopleSoft ramificó hacia fuera de su plataforma original de los recursos humanos en los
años 90 y ahora apoya todo del servicio de atención al cliente a la gerencia de la cadena
En 2002, Oracle lanzó su CRM global en el paquete de 90 días que prometió la puesta en
práctica rápida de CRM en oficinas de la compañía. Fue ofrecido con el paquete un
servicio del honorario del sistema para la disposición y el entrenamiento para las
necesidades del negocio principal.
También en 2002 (un año estelar para CRM), el mySAP de SAP América comenzó a usar
un eje del “software intermediario” que era capaz de conectar los sistemas de SAP con los
externals y los sistemas de oficina delantera y trasera para una operación unificada que
liga socios, empleados, proceso y tecnologías en una función a circuito cerrado.
Siebel basó constantemente su negocio sobre todo en los negocios del tamaño de la
empresa que querían invertir millones en los sistemas de CRM, que trabajaron para ellos
por una suma de $2.1 mil millones de 2001. Sin embargo, en 2002 y 2003 réditos se
deslizó mientras que varias firmas más pequeñas de CRM ensamblaron la batalla como
ASP (proveedores de servicios del uso). Estas compañías, incluyendo resultado, NetSuite
y SalesNet, ofrecieron el seguimiento del CRM-estilo de los negocios y la gestión de datos
sin el alto coste del arranque tradicional de CRM.
En octubre de 2003, Siebel lanzó CRM OnDemand en colaboración con IBM. Su entrada
en el lugar recibido, mensual de la solución de CRM golpeó el mercado con la fuerza del
vendaval. A algo de el ASP mensual era un llamamiento a las armas, a otros era una
muestra de la confusión cada vez mayor de Siebel sobre identidad de marca de fábrica y
la pérdida cada vez mayor de cuota de mercado. En un movimiento del genio, Siebel
adquirió resultado algunos meses más adelante para conseguirlas comenzadas y para
alisar su transición en el mercado del ASP. Era un movimiento acertado.
Tecnología.
La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos.
Una base de datos o banco de datos (en inglés: database) es un conjunto de datos
pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior
uso. En este sentido, una biblioteca puede considerarse una base de datos compuesta en
su mayoría por documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta. En
la actualidad, y debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la
electrónica, la mayoría de las bases de datos están en formato digital (electrónico), que
ofrece un amplio rango de soluciones al problema de almacenar datos.
Continuando con la descripción para efectuar el desarrollo de una buena base de datos,
se deberán desarrollar tácticas en la empresa, para generar numerosos datos a través
estrategias de comunicación convencionales como pueden ser la Gráfica, Radial,
Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debería ser
cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la comunicación antes
mencionada.
¿Qué son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como
finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos más subjetivos como, por
ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos
que están enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos
brindarle una oferta que esté realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de
marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo.
La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente
aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según
consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle,
sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos,
compartiendo la información.
Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el
alto costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema
operativo y más aún el alto costo de la su implantación y puesta en marcha.
Situación inicial
La situación inicial de la empresa era un estancamiento de ventas en el último año, con
una tendencia a la baja en las ventas en los últimos seis meses. (Fuga de clientes).
Descripción de la problemática
Tras hacer un análisis inicial, se identificaban problemáticas en las áreas de marketing.
El equipo de marketing está muy enfocado en tareas administrativas, ya que la empresa
disfruta de un posicionamiento basado en primera marca de gimnasio en el mercado a
nivel nacional, y este elemento se toma como principal para el buen funcionamiento de
éste.
Enfocados los directivos literalmente en resultados cuantitativos, es que se hace
necesario el diagnóstico, y en este se encontró que el departamento de marketing
dedicaba un 60% de su tiempo a tareas administrativas, que dejaban de lado al cliente,
sin anticiparse y satisfacer lo que quiere y espera el cliente de la empresa.
Hoy en día prácticamente toda la información está en la "cabeza de los vendedores" con
todas las problemáticas que esto conlleva y en los balances contables, que son eficientes
en algunos aspectos pero que no nos dan información precisa de las cualidades del
público objetivo de la empresa.
No existen tareas ni herramientas relacionadas con la búsqueda de nuevos mercados,
identificación y captación de nuevos clientes potenciales y características de los clientes
existentes. No hay un método, una herramienta definida que garantice una visión clara y
objetiva de los clientes, para permitir establecer estrategias corporativas que se vean
reflejadas en la rentabilidad de la organización.
También es importante destacar que el seguimiento comercial que se hace no es
completo por lo que muchas veces las "oportunidades de negocio" que nadie sigue se
pierden. Ello porque se identificó que en torno al 40% de las ofertas (clientes y
oportunidades de negocio) se pierden y es debido a un deficiente seguimiento comercial.
Las previsiones que se realizan se basan en informaciones demasiado subjetivas y
aleatorias. Se necesita una segmentación real de los clientes, para hacerles un
tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y de mejor forma.
Propuesta
Tras este diagnóstico, claramente CRM puede ser la solución a muchos de estos
problemas. CRM se puede definir como la estrategia de negocio centrada en establecer
una relación de largo plazo con los clientes y con esto favorecer la satisfacción y
permanencia de estos atendiendo a cada una de las necesidades y expectativas
individuales. Esta es habilitada por los procesos, la tecnología y la organización.
Las áreas que abarca son Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes.
Tienen que profundizar en la explicación de CRM
Requerimientos.
La empresa necesita disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e
información para conocer realmente a los clientes actuales y potenciales para saber
cuáles son sus necesidades reales, y de esta manera satisfacer de manera eficiente las
necesidades de los clientes y contribuir a la fidelización con los mismos.
Esta información servirá como punto de partida para reconocer y gestionar la óptima
relación con los clientes y adaptarnos a los cambios de los clientes actuales y
potenciales. Vender nuevos productos, captar nuevos clientes, conocer nuestro
posicionamiento en el mercado, detectar nichos en el mercado e identificar los motivos de
fuga de clientes, y el mantenimiento de los mismos en la empresa.
Frente a este nuevo escenario es que se percibe que no existe la información necesaria
para la toma de decisiones, debido a que no se ha creado una base de datos adecuada,
que permita una interrelación directa con el cliente, para centralizar y gestionar datos
Objetivos Generales.
Establecer las razones por las cuales los clientes están dejando de asistir al gimnasio.
Determinar estrategias que nos permitan revertir esta situación de fuga de clientes y baja
en las ventas, implementando una fidelización integral.
Objetivos Específicos.
Entender cambios en los hábitos de los clientes
Identificar si existen nuevas necesidades
Establecer el grado de satisfacción del servicio entregado
Identificar si existe relación del momento económico que vive el país con el bajo consumo
de este servicio, el cual cual no es de primera necesidad.
Conocer si existen posibles competidores en el área del deporte urbano.
Respuestas a la problemática.
Para poder dar respuestas concretas a los objetivos planteados , es que hemos
establecido planes de acción que nos permitan en base a la implementación de CRM,
realizar una buena gestión con los clientes actuales y potenciales clientes de nuestra
empresa.
Para ello pasaremos a nombrar las siguientes acciones.
Aplicación
Crear y mantener actualizados antecedentes específicos del cliente, para ello
solicitaremos correo personal y datos de contacto.
Herramientas que nos permitirán mantener la base de datos actualizada; mediante un
mecanismo de acción que registre estos datos y avise sobre correspondencia de vuelta
por correo tradicional.
Los que nos permitirán hacer un seguimiento mas especifico de ese cliente.
Y poder contactarlo y saber razones
Que la plataforma indique alertas sobre clientes que por periodos prolongados de tiempo
no estén asistiendo o haciendo uso regularmente de sus planes contratados, y llamarlos
para saber lo que sucede.
Informar a los clientes acerca de vencimientos de su plan y próximas promociones a las
que podrá acceder para de tal forma de reforzar lazos con el cliente.
Por otra parte y con el objetivo de satisfacer sus necesidades podemos incorporar a esta
base de datos una encuesta que nos permita conocer que motivo su ingreso al gimnasio,
ya sea por motivos estéticos o por prescripción medica (Stress , sobrepeso , diabetes ,
problemas cardiovasculares).
Para tal efecto, obtener información para implementar charlas expositivas de distintos
profesionales vinculados con el área de la salud y estética, de esta forma hacer más
atractivo e integral el servicio.
Realizar una gestión precisa, como promociones, ofertas, consideraciones especiales
para aquellos socios que se desvincularon en forma voluntaria del gimnasio.
Para captar nuevos socios, se ha pensado implementar planes familiares, que consisten
en rebajas del valor total, si asisten a lo menos 2 integrantes de la familia.
Fidelización
Obsequios para clientes Premium del gimnasio, para fechas conmemorativas.
Estos regalos promociónales van directamente relacionados con el servicio entregado. Ej.
Merchandising de objetos, poleras, gorros, ropa deportiva.
¿Pueden empresas ser competitivas sin que actúen éticamente y de manera socialmente
responsables? Difícilmente, ser solamente competitivo sin valores, significa que una
empresa puede ser competitiva en el corto plazo sin ser ética. Para ser competitiva en el
largo plazo la empresa tiene que ser primero ética y en base a esto buscar su
competitividad.
Al referirse a una competitividad duradera se hace con la mira hacia el futuro, es decir
basándose en el hecho de que si la empresa quiere ser competitiva se tiene que ir a la
vanguardia en todos los sentidos, y al decir en todos los sentidos también incluye el plano
ético y la responsabilidad social.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
En una amplia investigación realizada en los Estados Unidos se pudo evidenciar que la
respuesta por parte de los consumidores a la publicidad ligada a asuntos sociales ha sido
abrumadora. Casi un 80% de los consumidores al decidir entre dos productos similares,
comprarían el producto relacionado con la causa que les interese. Dos terceras partes
dijeron que cambiarían de marca si era por una buena causa.
Calidad de vida se refiere a las relaciones con los trabajadores, clientes o proveedores, la
preservación del medioambiente o nivel general de vida.
Los objetivos centrales de estos negocios pueden incluir la contratación, compra y oferta
de servicios profesionales, decisiones de emplazamiento, inversiones financieras,
mercadeo y distribución de productos y servicios. Las compañías que operan en
comunidades de bajos ingresos pueden reforzar su imagen de marca, incrementar el
mercado de acciones, alcanzar nuevos consumidores, acceder a nuevos nichos de
mercado y contribuir a la creación de una economía más saludable, en la cual tener
actividades comerciales.
Las empresas que desean apoyar al desarrollo comunitario muchas veces se encuentran
en un medio de actuación conjunta con otras organizaciones donantes nacionales e
internacionales, y juntas pueden tratar de lograr el desarrollo desde diversos ángulos. En
este caso hay que tener un especial cuidado que los objetivos y la coordinación de los
proyectos estén bien administrados.
Un número creciente de empresas hace muchos años que se vienen involucrando en sus
comunidades locales, frecuentemente están jugando un rol importante en el área de la
filantropía, con el ánimo de ser un ejemplo a seguir. Hoy en día, las empresas se
involucran con la comunidad por diferentes razones también y en diferentes formas. Estas
incluyen, entre otras, las donaciones de productos o servicios, creación de proyectos
voluntarios, préstamo de ejecutivos y administradores, y realización de proyectos de
apoyo a causas sociales. Una de las principales razones es que los interesados, los
inversionistas, clientes, empleados y grupos de interés público dirigen a las empresas
hacia mayores niveles de conciencia ciudadana presionando para que su impacto en la
sociedad sea positivo. Adicionalmente, los esfuerzos de las empresas están siendo
motivados por los beneficios económicos que conllevan un mayor involucramiento con la
sociedad. Estos incluyen el incremento en las ventas, mejora en la moral de los
empleados, refuerza la habilidad de competir en el mercado regional, como consecuencia
de empleados calificados y el ser un “vecino predilecto” de la comunidad. Muchas
empresas también reconocen la oportunidad y necesidad de destinar recursos privados
hacia problemas sociales particulares, supliendo temporalmente o por más largo plazo el
rol de las autoridades públicas en distintas áreas.
Las empresas privadas tienen intereses privados, por lo tanto se puede aceptar que
acciones de responsabilidad social bien emprendidas y que han cambiado algo la realidad
de una comunidad, le agreguen valor a la imagen de la empresa, pero como un resultado
de la inversión, no como un objeto de ella. O sea que el foco de la acción social o de la
inversión social no es el donante, sino la transformación.
Medio ambiente
Derechos humanos
Los derechos humanos se dividen en las categorías: económica, social, cultural, política y
civil. Son estándares básicos con los cuales todos los seres humanos deben ser tratados
sin discriminación de género, raza, edad, nacionalidad, religión o estatus socioeconómico.
Muchas de las declaraciones hechas en el Decreto Universal de Derechos Humanos
concierne a los gobiernos, pero muchas otras son también relevantes para las empresas.
Estas incluyen: mano de obra infantil, trabajo forzado o efectuado por prisioneros, libertad
de asociación, seguridad y salud.
Contrariamente a las aseveraciones de algunos, los derechos humanos no son un
concepto occidental u oriental. Más bien, diversos países de todas las regiones del mundo
incluyen estándares internacionales de derechos humanos en sus constituciones
nacionales. Los principios universales de derechos humanos fueron adoptados por casi
todas las naciones del mundo al terminar la Segunda Guerra Mundial. Después de la
guerra, las Naciones Unidas adoptaron la Declaración Universal de Derechos Humanos,
el más grande compendio sobre Derechos Humanos.
Entre otras razones, con el final de la guerra fría y el rápido crecimiento de la economía
global, se ha incrementado significativamente la relación entre los negocios y los
derechos humanos en los últimos años. Esta relación se puede observar en varias
tendencias:
Mercadeo responsable
Según Phillip Kotler, el mercadeo con causa social es un proceso en el cual una empresa
adopta sus decisiones de mercadeo con un triple objetivo: su interés empresarial, la
satisfacción del consumidor y el bienestar a largo plazo de este y de la sociedad en su
conjunto. Es una actividad de carácter proactivo considerado como una consecuencia de
la responsabilidad social de las organizaciones empresariales.
Se define además como un conjunto de acciones que desarrolla la empresa para lograr el
compromiso de los consumidores con un determinado comportamiento de interés social y
que favorece al mismo tiempo la posición o la imagen de la empresa en los mercados.
También se puede definir como la promoción por parte de las organizaciones
empresariales, de ideas o causas sociales cuyo objetivo es orientar, informar, y o cambiar
conductas, actitudes, creencias, e incluso valores con fines socialmente benéficos y cuya
acción es coherente con la estrategia y visión de la empresa que lo promueva.
En cada una de éstas áreas, las empresas en muchos países están reorganizando sus
estrategias de negocios para dirigirlas hacia nuevos horizontes, tales como la privacidad y
la tecnología, el mercadeo dirigido a niños, las altas expectativas en el tema de productos
seguros e impacto en el medio ambiente, clientes y organizaciones no gubernamentales
más exigentes, y un movimiento más global de consumidores.
Al mismo tiempo que los empresarios deben satisfacer primero los criterios claves de los
clientes –tales como precio, calidad, apariencia, sabor, disponibilidad, seguridad y
conveniencia—existen otros factores del mercado que están tomando gran importancia. El
comercio global y la competencia han dado mayor valor agregado a las empresas y las
marcas no sólo como un asunto de confianza sino también relacionado con el sentido de
lealtad y compromiso de los clientes. Este nuevo tipo de relación ha llevado a las
empresas a analizarse a sí mismos de cómo pueden ser percibidos, directa o
indirectamente, por sus clientes y empleados, desde el servicio al cliente en la comunidad
hasta mercadeo con una causa social.
En conjunto, se está llevando a las empresas a reconocer que sus éxitos dependen de las
estrechas relaciones que estas puedan concretar con sus clientes, construidas más sobre
su reputación y acciones que sobre la naturaleza de sus productos y servicios.
Las áreas de misión, visión y valores se refieren a cómo una compañía integra un
conjunto de principios para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos
estratégicos.
La visión está relacionada a un objetivo o ideal a largo plazo; es la concepción del último
objetivo que una organización desea.
Los valores son comportamientos que se valoran en una empresa y que van dirigidos a
que son su visión, su misión y su estrategia.
Las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo
que hacen, porque sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa.
El impulso permanente de los valores morales, culturales y éticos, que tanto a nivel
personal como social pueden impregnar las empresas sólo cuando las personas creen en
ellos. No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos, sin embargo, la variable
crucial no es el contenido de su ideología sino cuán profundamente la empresa cree en
ella y cuán consecuentemente la vive, la respira y la expresa en todo lo que hace.
Muchas empresas han decidido hacer su compromiso explícito con la RSE en sus
declaraciones de misión, visión y valores. Estas declaraciones frecuentemente van más
allá de la optimización de los beneficios e incluyen el reconocimiento de las
responsabilidades de la empresa hacia diferentes personas, incluyendo a empleados,
clientes, comunidades y medio ambiente. La estrategia a través de la cual los valores de
una empresa –independientemente de sus objetivos estratégicos—orientan el
establecimiento de la misión y la visión, así como las prácticas y acciones diarias, es
frecuentemente descrita como un enfoque de negocios basado en los valores.
Ambiente laboral
programas de salud y bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias y
dependientes.
Un plan de acción social contempla generalmente tres opciones de programas, los más
utilizados en este tipo de requerimientos. Estas son:
- Programas de acción social corporativos
- Programas de acción social en colaboración con los recursos humanos de la
empresa,
- Programas de acción social a través de productos y servicios de la empresa.
Los programas de acción social en colaboración con los recursos humanos de la empresa
abarcan principalmente:
- La participación conjunta del recurso humano de la empresa en emprendimientos
de proyectos
- El apoyo sistemático al voluntariado del plantel de la empresa
- Los emprendimientos sociales de fácil producción y costo.
Forman parte de los programas de acción social través de los productos y servicios de la
empresa, entre otros:
Para que los planes y programas de acción social sean realmente exitosos, antes que
nada, una empresa debe definir un claro interés propio en el programa de RSE para
asegurar la dedicación al programa y la sustentabilidad del mismo.
Las alianzas con comunidades u ONG’s son duraderas cuando se forman relaciones
institucionales y particulares por medio de esa misma alianza. No vale la pena establecer
una alianza sólo por hacerla. Las comunidades deben participar desde el principio en la
definición del programa para que se logre con ‘éxito; las empresas no pueden presumir de
saber cuáles son las necesidades de una comunidad sin antes considerar las
necesidades dentro del contexto local y la cultura. Todos los proyectos deben tener una
estrategia de salida bien planificada. Los recursos financieros son sólo una parte de la
fórmula, pero el financiamiento limitado que proporciona una empresa puede tener un
efecto enorme, si los programas están bien definidos y bien acompañados.
Reflexiones finales
Pero hay más: ante el panorama de pobreza, extrema pobreza, exclusión social y
subdesarrollo de América Latina todos los actores sociales son responsables de intentar
encontrar soluciones viables. La magnitud de los problemas económicos y sociales que
sufren los países del subcontinente muestra la urgente necesidad de que las empresas se
sumen en un esfuerzo conjunto con sociedad civil y gobierno para coadyuvar a la solución
de los mismos. Frente a esa realidad nadie puede estar en contra de que se requieren
acciones adicionales tendentes a producir bienestar social.
En América Latina más del 85% de las empresas son pequeñas o medianas.
Parece evidente que no se puede pedir a cierto nivel de pequeñas empresas y
microempresas que cumplan con una función que no es típicamente empresarial. También
parece generalmente aceptado que no debe esperarse que la empresa sustituya al
estado, en actividades como educación, seguridad y otras políticas públicas, aunque con
la reducción del tamaño del estado surge la expectativa que las empresas asuman
algunas de esas actividades. Las iniciativas en materia de RSE no sirven para reemplazar
la legislación social, y cualquier debate sobre responsabilidad social tiene que incluir
además un examen de las responsabilidades de los demás actores sociales. Es preciso
que el cometido correspondiente a cada uno de los actores se entienda y se respete, al
igual que los límites de sus campos de actuación respectivos.
Por otro lado, también es obvio, que esas empresas, al igual que las grandes o las
multinacionales, tienen y tendrán la responsabilidad ineludible de cumplir,
satisfactoriamente, las normas laborales y de esa manera estarán cumpliendo con su
responsabilidad social. Pero ser socialmente responsable no significa solamente cumplir
plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más hacia el capital humano, el
entorno y las relaciones con los otros actores de la sociedad. Es evidente que hoy no
basta que las empresas cumplan su finalidad económica. La gente espera de ellas que
tomen parte también en otras áreas de la sociedad y aporten soluciones.
Aceptado esto, debe permitirse que las empresas, libremente, definan el alcance y
contenido de las iniciativas sociales voluntarias que pueden desarrollar. En última
instancia lo más importante es el comportamiento de la empresa, así como la
responsabilidad y el realismo con el cual ésta opere, para asegurar que se mantendrá en
el mercado, generando producción, riqueza y trabajo decente.
Debe considerarse la RSE como un elemento de valor e inversión y no como una acción
externa de beneficencia, una gestión filantrópica o una donación aislada, cuyos beneficios
son puntuales, como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas
ocasionales o motivadas por el mercadeo, las relaciones públicas u otros beneficios
empresariales, aunque aporta a estos beneficios. Siendo la primera responsabilidad de la
empresa ser eficiente y rentable para ejercer su función natural y contribuir al crecimiento
del país, RSE debe ser vista como un amplio set de políticas, prácticas y programas
integrados en la operación empresarial, que soportan el proceso de toma de decisiones
dentro de un marco de valores éticos.
como el regalo de dinero o de bienes está cediendo ante un modelo en el que la empresa
está consciente que hay necesidades, e indaga cuáles son las más apremiantes para
apoyar a un grupo organizado, de manera de encontrar proyectos que puedan convertirse
en modelos autogestionables. La innovación es un elemento fundamental de cualquier
iniciativa moderna en esta materia. Es preciso apoyar la pluralidad de estas respuestas
innovadoras. Permite a las empresas responder a los rápidos cambios del mercado,
proporcionando verdaderos beneficios a sus sociedades.
BALANCED SCORECARD
Su filosofía parte del principio de que la estrategia y la visión de una organización pueden
ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo comportamiento permitirá evaluar la
forma como se están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las
medidas de desempeño formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced
Scorecard son:
Resultados Financieros
Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced Scorecard,
que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal manera que se pueda
mejorar el desempeño operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca
responder a la pregunta de cómo los accionistas e inversionistas en general ven a la
empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto
a crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el uso de los activos, entre
los más comunes.
Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la oferta de bienes y
servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y
satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en
acuerdos de servicios, entre otros.
Procesos internos
Bajo ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación, operación y servicio de
posventa, para lo cuál se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como
Visión y estrategia
Este es el punto inicial, del cuál depende no sólo el éxito o fracaso de un plan Balanced
Scorecard sino también el futuro de la organización misma. Es, en consecuencia, el reto
número uno al cual debe enfrentarse la alta dirección de la empresa. En tanto que la
estrategia está compuesta por una serie de pasos y medios para alcanzar unas metas u
objetivos, la visión es el objetivo en sí mismo, a mediano y largo plazo.
Definición de indicadores
Es también una parte delicada del proceso de implementación del modelo, por cuanto se
puede incurrir en extremos en la definición de los indicadores que habrán de servir para la
medida del desempeño de la compañía, en los cuatro frentes más atrás explicados.
aconsejable una óptima mezcla entre ambas clases de razones, con el propósito de
comprender la forma de obtener los resultados esperados y los medios para lograrlo.
Implementación
Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensual izada la visión y las
estrategias y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la
implementación de la herramienta, lo cuál puede hacerse a partir de dos puntos de vista:
a) bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con
experiencia en la determinación de las tres variables claves del proceso (visión,
estrategias e indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo la metodología de
análisis por excepción, que permitirá concentrarse en aquellos aspectos importantes que
se desván de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y
comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha
presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que
desea explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los
resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que
se estén alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben
estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo que no ocurre con el
modelo de control donde sólo se toma acciones sobre asuntos muy puntuales.
Retroalimentación
allí como aquí es común incurrir en errores tales como los que se enuncian a
continuación:
Objetivos inalcanzables o poco realistas: Los objetivos propuestos por la alta dirección
y coordinados con las áreas y el personal de la empresa deben estar al alcance de las
posibilidades de la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces, audaces,
no se logrará nada si las metas fijadas para el modelo Balanced Scorecard se extralimitan
y quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de mercado de la organización.
Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es útil fijar objetivos que de todas
maneras se alcanzarían, aún si no se implementara una herramienta como la que se
explica en el presente trabajo. Fijar metas de corto alcance sólo demuestra temor y pocos
deseos de crecer empresarialmente.
Falta de capacitación: Sin embargo, así exista total compromiso y entrega por parte de
directivos y empleados, si no se capacita a unos y otros en la filosofía del sistema y en la
importancia estratégica que él tiene para el ente, el plan sencillamente no funcionará. La
capacitación al personal debe hacerse en todas las etapas de su implementación:
inducción, implantación, seguimiento, control y retroalimentación.
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en
la organización.
1. PERSPECTIVA FINANCIERA.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver
una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1
año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se
ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es
posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de
la empresa.
Además:
10 pasos para la construcción del tablero de comando: documento que podrás descargar
en:
Performance Management
La mayoría de los gerentes sabe que las palabras “Tablero de Comando” o “Tablero de
Control” (en adelante) abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de información
gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de
indicadores permite un mejor control, planeamiento y conducción.
Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no todas las veces están
claros los pasos para implementarlo. Como “un ejemplo vale mil palabras” se describirán
aquí las principales etapas seguidas en una empresa PYME durante 1999. Se
mencionarán libros y fuentes de información en Internet donde la persona interesada
puede ampliar el tema.
· Orientación al diseño.
· Arquitectura de indicadores.
· Informática.
· Utilización.
La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de consumo
masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita
imaginarse algún tipo de producto, piense que el ejemplo podría ser el de una empresa
que fabricara y vendiera productos de jardinería (tijeras y otros), muebles para cocinas o
dulces regionales.
En este caso:
· Visión
· Objetivos
· Estrategia
De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y
decisiones a tomar (a nivel alto se definirá una política general de inventarios, a nivel
intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo
cuándo comparar cada ítem).
Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los objetivos
personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la
mejor forma de manejar una empresa.
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección (en una PYME normalmente el
Directorio y el Gerente General usan la misma información, en empresas grandes suele
ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy
importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de
acuerdo a los procesos y organización.
Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería contribuir cada
persona al logro de los resultados de la empresa.
En el ejemplo tomado, se podría hacer una tabla como la adjunta, en donde se indican
algunos indicadores para el Gerente Comercial.
En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la
empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo basado en la productividad
laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta
programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un
programa de reducción de costos, tendremos que medir los costos).
En el ejemplo:
- retraso en cobranzas.
Utilidades netas.
Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. Cómo se
calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado), el valor de la
empresa? No es un paso menor, el índice de productividad laboral medido en unidades
físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades monetarias puede bajar.
REPRESENTACIÓN GRAFICA
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75
m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es
nadar rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado?
En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador
clave para esta empresa: el tiempo de distribución
· Forma de cálculo:
Días entre la recepción del pedido del cliente y la entrega física en su depósito.
· Benchmark: 4 horas
Es una empresa PYME en donde todavía no se utilicen los objetivos, ni haya informes de
Control de Gestión, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del
área administrativa recopile a la Dirección los principales indicadores.
Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman
de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una
base de datos (“Data Warehouse”), de la que se extraen con algún criterio (modelización,
según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información
requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar
más sistemas expertos / inteligencia artificial).
El uso de “Datawarehouses”, de los EIS, del “Data Mining” (minería de datos), del CRM
(Customer Relationship Management) y el comercio electrónico están provocando un
cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integración de todo esto
se está llamando Sistemas de Inteligencia de Negocios (“Business Intelligence”).
En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores fue
muy provechoso. La mayor difusión de la información y su análisis cambió el
comportamiento de los gerentes.
En el caso del ejemplo, se logró (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las
herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que parte de los mejores
resultados logrados (mayor participación de mercado, más utilidad, etc.) se deben al TC.
Orientación al Diseño
Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección de los indicadores (la
empresa, las características del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria
de TC, etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean útiles
para una empresa y no para otras.
Arquitectura de Indicadores
Es la definición, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas
de cálculo, valores de referencias (históricos de la empresa, de la competencia y
“mejores prácticas”) y forma de presentación.
La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable usados y
la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos).
Informática
Es la definición de cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos
(Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos en un
EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y productos; la
empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en este proyecto.
Utilización
Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción para
lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la toma
de acciones correctivas y la evaluación de personal (que generará premios y castigos)
Lo descripto en forma simple en este artículo forma parte de lo que hoy suele
denominarse Performance Management (Administración por Resultados). Como el
tema es muy amplio, se incluye una breve lista de bibliografía, en la cual el lector puede
profundizar el tema.
1. INTRODUCCION.
El cambio del significado del saber, que empezó hace doscientos años, ha transformado
la sociedad y la economía. El saber convencional se considera a la vez el recurso
personal clave y el recurso económico clave. Como dice Peter Drucker, el saber es hoy el
único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción (suelo, recursos
naturales, mano de obra, y capital) se han convertido en secundarios; pueden obtenerse,
y con facilidad, siempre que haya saber.
Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a
producir resultados es, de hecho, lo que significa gestión. Este cambio en la dinámica del
En el umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la tercera
Revolución, la de la Gestión, hemos de afrontar los restos de la cuarta Revolución. Una
Revolución nos conducirá, directamente, a las organizaciones inteligentes: la Revolución
del Conocimiento.
Son muchas las objeciones que se plantean ante las teorías que abogan por el cambio del
paradigma de organización empresarial. ¿Por que motivos el modelo tradicional no sirve
para el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado.
Hoy en día tenemos acceso a tantas fuentes de información como jamas ningún ser
humano, a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es más, en algunos casos, experimentamos
un exceso de información: recibimos mayor cantidad de información de la que somos
capaces de digerir. No solo tenemos acceso a fuentes bibliográficas, prensa, televisión
digital, etc. El fenómeno de Internet nos ha permitido multiplicar por diez la cantidad de
información a la cual accedíamos hace cinco años.
Nuevos productos y servicios
Innovación. Nos vemos condicionados por un entorno tan competitivo en el cual las
empresas responden con una continua evolución de sus productos y servicios. El
concepto evolución dirigida es un hecho en muchos sectores, en los cuáles, los
responsables de marketing, no esperan a que sus estrategias y productos se vean
condicionados por la curva de vida.
Globalización de la economía
En la recta final del Siglo XX, cuando la libre circulación de profesionales a través de los
distintos países de la Comunidad Europea es un hecho, y con el espectacular desarrollo
que experimentan día a día las Tecnologías de la Comunicación, vivimos en un mercado
global cuyas fronteras coinciden con los límites de nuestro planeta; la internacionalización
de la economía es una realidad. Este fenómeno supondrá para nuestros profesionales
una situación de competencia con sus colegas internacionales, situación para la cual es
3. ¿QUE ES EL CONOCIMIENTO?
Conocimiento no es lo mismo que datos. Ni tan siquiera lo mismo que información. Los
datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto de datos
organizados y analizados en un contexto determinado, le denominamos información.
Pero información, como decíamos, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos,
organizarlos e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer (y en algunos casos mejor
que los seres humanos) los ordenadores.
Ahora bien, al conocimiento, de momento, no llegan los ordenadores. El conocimiento es
un paso adelante. El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la
información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la
sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas musicales son datos. Una
partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas de forma estructurada y coherente,
dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es el conocimiento del pianista, su
sabiduría, lo que hace que los datos, la información, se conviertan en verdadero arte.
Arthur Andersen ha ido mas adelante y ha sido capaz de sintetizar el concepto
conocimiento en una formula
K=[P+I]s
todavía hay muchas empresas que piensan que el conocimiento es algo relacionado con
el concepto "jerarquía", es decir, que el conocimiento es solo para "los de arriba".
Por lo tanto, si queremos afrontar con garantías el reto del nuevo siglo, hemos de
comenzar por cambiar el concepto tradicional de empresa.
¿Cuál es el reto más importante para las empresas en lo que a la gestión del
conocimiento se refiere? Asegurar el enfoque en la sinergia entre datos e información
procesada por las tecnologías de la información, y la capacidad creativa y innovadora de
sus recursos humanos.
Los trabajadores del conocimiento necesitan comprender las aplicaciones de las nuevas
tecnologías a sus contextos empresariales. Tal comprensión es necesaria para poder
delegar a las tecnologías (programar) determinadas tareas que nos permitan concentrar
nuestros esfuerzos y dedicar nuestro tiempo a actividades que generen valor y que, a su
vez, exigen creatividad e innovación.
Shoshana Zuboff, autor de In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and
Power, dice: "Aprender no es algo que requiere tiempo fuera de los compromisos de la
actividad productiva; aprender es el corazón de la actividad productiva. Aprender es,
simplemente, una nueva forma de trabajar."
o la adquisición de conocimiento
o la distribución de información
o la interpretación de información
o Y la memoria de la organización
Senge (1990) define learning organization como "un grupo de las personas
que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren
crear."
7. LAS PERSONAS
Todos hablamos del valor de las personas en el seno de las organizaciones modernas: la
persona es el principal activo de la empresa. Y, en muchos casos, esta expresión es
verdaderamente determinante: consultoras, software, asesoría, ingeniería, abogados,
robótica, medicina, escuelas de negocios, química.
8. LA ESTRUCTURA LEGAL
La estructura de poder en las empresas tiene carácter legal. El poder viene determinado
por los propietarios que dominan los activos físicos y lo van delegando de forma piramidal.
Así funciona el modelo tradicional imperante.
Ahora bien, "si aquello que hago, como empleado de una organización, es propiedad de
otro, que tiene poder sobre mi..." entonces, algo falla.
Todas las organizaciones están pensadas, en su estructura, para sostener los dos
conceptos anteriores: el concepto de propiedad y el concepto de poder (los dueños y los
jefes).
Son equipos, más o menos estables, entre los cuales la comunicación fluye sin trabas.
Son equipos que interactúan entre si. Y, sobre todo, equipos que se apropian de lo que
hacen, que tienen poder sobre ello.
Esto significa un cambio radical en el concepto de gestión. El directivo deja de ser "el que
manda" y pasa a ser un "arquitecto de entornos", un creador de ambientes. Su principal
responsabilidad para con estos grupos es conseguir la identificación del grupo con su
actividad.
Tal y como hemos comentado, el camino hacia la organización inteligente exige una
correcta transmisión de conocimientos en el seno de la misma. La organización debe
aprender. Ahora bien, el aprendizaje no es simplemente la obtención de información. Es
mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el
desempeño [Peter Senge] . Y, la forma en la cuál la organización entiende y facilita el
aprendizaje y la innovación, la manera a través de la cuál anima a los empleados a
transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar cultura de empresa.
Robert Hiebeler (Arthur Andersen’s Global Best Practices Intiative) dice:"Si usted puede
armar a las personas con más conocimiento, ellos pueden proporcionar mejor y más
rápidamente servicio a sus clientes"
Andersen ha reunido un banco de datos en CD-ROM, basado en el estudio de diferentes
empresas, analizando 70 procesos comerciales diferentes como finanzas, contabilidad,
· Creating the context: hay que crear un contexto en el cual se fomenta el aprendizaje, la
creación de conocimiento. Se anima a compartir la información y todos dentro de la
empresa deben de comprender los beneficios que genera compartir el conocimiento y
contribuir a su desarrollo.
Son pocas las empresas que han calculado el costo de la gestión del conocimiento.
Robert Buckman de Laboratorios Buckman, estima que su empresa gasta 7% de sus
beneficios en gestión del conocimiento. McKinsey tiene como obejtivo destinar un 10% de
sus beneficios a desarrollar y manejar capital intelectual.
"Computers that think are almost here...The ultimate goal of artificial intelligence-human-
like reasoning-is within reach." Este es un titular de un artículo de Business Week
publicado en 1.995. Leyéndolo podríamos pensar que la inteligencia artificial que
desplazará a la inteligencia humana está muy cerca. Pero lo cierto es que los humanos
somos muy buenos en cierto tipo de actividades, así como las computadoras lo son en
otros.
Los seres humanos pueden ser caros y quisquillosos, pero están bastante desarrollados
en lo que se refiere a ciertas habilidades del conocimiento. Cuando buscamos entender el
conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto más amplio, combinarlo con otros tipos
de información, o sintetizar varios significados en forma de conocimiento, los humanos
son la herramienta recomendada. Éstos son los tipos de tareas del conocimiento en los
cuáles aventajamos a los ordenadores y debemos emplearnos para estos propósitos.
No es ningún secreto que "el conocimiento es poder," y, por ello, no debe sorprender a
nadie que la gestión del conocimiento es una tarea muy política. Si el conocimiento está
asociado con el poder, el dinero, y el éxito, la labor va a ser difícil. Si ninguna política
aparece alrededor de la iniciativa de gestión del conocimiento, es una buena indicación un
buen síntoma.
conocimiento hasta que todo grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara
por el trabajo.
Si con el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas colas en las entradas a las
bibliotecas de todo el país. En todos los países. Para que la gestión del conocimiento sea
un éxito, es necesario el compromiso. El compromiso de todos para resumir y transmitir
conocimientos. El compromiso para fomentar la interacción (Ikujiro Nonaka).
Algunas empresas ya han empezado a fomentar entre sus directivos y empleados este
compromiso. Jane Linder, gerente para una división de la Corporación Polaroid, trabajó
con un presidente de la división en el desarrollo de un "juegos de simulación" para
directivos de la división. Los participantes desempeñaban el rol de competidores de
Polaroid, clientes, etc.
Como sucede con la gestión de recursos humanos o la gestión financiera, la gestión del
conocimiento nunca termina. Una razón por la que la gestión de conocimiento nunca
acaba es que las categorías de conocimiento requerido siempre están cambiando.
Nuevas tecnologías, nuevas técnicas de gestión, nuevos problemas y nuevas
preocupaciones del cliente, siempre están surgiendo. Y ello supone nuevas necesidades
de conocimiento.
Son pocas las empresas que tienen políticas definidas al respecto de estos problemas.
Aumenta la movilidad en los puestos de trabajo. Los empleados se mueven cada día más
rápidamente. Surgen nuevos trabajos y nuevas organizaciones.
13. GLOSARIO
Conocimiento, que es parte del valor a una organización. Está compuesto de capital
humano, capital estructural, y capital de clientes. (Intellectual Capital: Realizing Your
Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower, by Leif Edvinsson and Michael
S. Malone)
El valor de las relaciones de una organización con sus clientes, incluso la lealtad
intangible de sus clientes a la compañía o a un producto, basado en la reputación,
fidelidad y modelos adquisitivos.
Knowledge - Conocimiento
Comprensión y habilidades adquiridas a través del estudio, del aprendizaje y la
experiencia.
EL CAPITAL INTELECTUAL
Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de
Ernest and Young que a través de su "Center for Business Innovation (CBI) y de su
"Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y
estimular la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas
ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado
"Balanced Scorecard".
Otras aportaciones interesantes por parte de las empresas consultoras han sido
las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey &
Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender
bastante enfocadas en el uso interno de las mismas por parte de estas compañías
mencionadas.
Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el
presente y en las actividades de la compañía que se centran en él. Estas son el Enfoque
del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital
intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes más grandes del capital estructural.
Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de
Innovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta región
miden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la
formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino
también si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través
de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras
acciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del
negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro.
Hay aún un último enfoque al que aún no nos hemos dirigido. Se encuentra en el centro
de la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún,
como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del Capital
En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del
éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social y
tecnológico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro será con toda seguridad cada vez
más relevante.
INTRODUCCIÓN
Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra
capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con
un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio
durante al año sobre sus desembolsos en el negocio.
La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del
año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de
acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor.
Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa
corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar".
La idea del beneficio residual apareció en la literatura de la teoría contable en las primeras
décadas de este siglo; se definía como el producto de la diferencia entre la utilidad
operacional y el costo de capital.
La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora...mientras
esto sucede no crea riqueza, la destruye".
Teniendo en cuenta estos antecedentes, por qué la aparición de EVA sólo en los años
recientes? Simplemente porque la compañía consultora estadounidense Stern Stewart &
Co. ha desarrollado una metodología sobre el tema y patentado ese producto denominado
EVA como marca registrada, pero que es un concepto general basado en la teoría
financiera y económica de muchos años.
EVA resume las iniciales en inglés de las palabras Economic Value Added o Valor
Económico Agregado en español.
EVA es también llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, término usado por
otra firma consultora, Mc Kinsey & Co.. Otros términos derivados del Ingreso Residual son
aproximados a EVA, aunque no tengan las características de la marca registrada por
Stern Stewart. Simplemente cada consultora ha desarrollado su propio concepto, aunque
todos se refieren a aspectos semejantes.
2. Trabajar con el mínimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas:
Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crédito y de los valores
bursátiles.
3. Disponer de niveles óptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
Equilibrio entre el recaudo y los pagos.
EVA es más que una medida de actuación, es parte de una cultura: la de Gerencia del
Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se
coloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados
fundamentalmente a la creación de valor.
Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados
para desarrollar la actividad empresarial.
En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los
gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.
Esto obliga a un análisis más profundo que el desarrollado por los indicadores
tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluación
del desempeño.
Esto, además, obliga a una presentación más clara de los balances para establecer los
diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratégica de negocio
en su proceso de generación de utilidades y flujo de caja.
La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para
medir el desempeño.
Empresas dirigidas hacia el uso de parámetros como la utilidad neta, los diferentes
márgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de
vista miope e ignoran otros elementos de análisis como la racionalización del capital de
trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada.
En el punto anterior se describió cómo las utilidades, la rentabilidad y el flujo de caja libre,
permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa. En el largo plazo la
combinación de los tres elementos deja a la organización alcanzar sus objetivos de
crecimiento.
Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario,
además, que al ser comparadas con los activos utilizados para generarlas muestren una
atractiva rentabilidad.
También es necesario que tanto utilidades como rentabilidad estén acompañadas de altos
flujos de caja libre (FCL) si la empresa no inmoviliza recursos en capital de trabajo o en
inversiones en activos fijos improductivos.
Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la permanencia
y el crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor.
Las operaciones empresariales se relacionan con el riesgo, por lo tanto a un mayor riesgo
deben esperarse mayores resultados para lograr una adecuada rentabilidad.
Perspectivas futuras del negocio.
EL FLUJO DE CAJA
En el punto anterior se describió cómo las utilidades, la rentabilidad y el flujo de caja libre,
permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa.
En el largo plazo la combinación de los tres elementos deja a la organización alcanzar sus
objetivos de crecimiento.
Teniendo en cuenta que los dos primeros elementos, utilidades y rentabilidad, son
suficientemente conocidos por el lector, a continuación se analiza el término Flujo de Caja
Libre (FCL), a partir de un ejemplo sencillo.
Todas las noches, al cerrar su almacén, realiza su rutinario "ejercicio financiero" al separar
en tres montos el producto de sus ventas. Las tres cantidades de dinero, tienen los
siguientes destinos:
c. La tercera cantidad la utiliza para atender sus gastos personales y los de su familia.
Pedro, con el transcurrir del tiempo, ha notado que diariamente ha podido cubrir estos tres
requerimientos de recursos líquidos, razón por al cual considera al almacén un buen
negocio y cada año estaría dispuesto a venderlo por un mayor valor.
La empresa logra cubrir una primera condición para satisfacer su objetivo financiero
fundamental si genera una corriente de efectivo que le permita:
c. Repartir utilidades según las expectativas de rentabilidad mínima para los socios.
Estas son, en resumen, las tres únicas formas de utilización del flujo de efectivo para la
empresa. Cómo influye esto en ella?
De otra parte, su tamaño y recursos son iguales y por lo tanto sus resultados de utilidades
e indicadores de rendimiento y endeudamiento son idénticos; finalmente ambas generan
el mismo monto de flujo de caja.
La empresa A debe destinar una mayor cantidad de dinero para atender sus
requerimientos de reposición de capital de trabajo (KT) y de inversión en activos fijos (AF).
Teniendo en cuenta que ambas utilizan el mismo monto para servicio de la deuda (capital
e intereses) se concluye que la B dispone de más dinero para satisfacer las expectativas
de los propietarios en cuanto a reparto de utilidades.
Por lo tanto B es más interesante para ellos que A y los potenciales inversionistas estarían
dispuestos a pagar más por B que por A. En resumen B ha generado un mayor valor que
A.
Sin embargo, esta conclusión puede ser un poco apresurada. La situación expuesta
puede ser coyuntural.
De otra parte, si analizamos la ventaja inicial de B, esta depende de las decisiones que
tomen los socios con esos disponibles. Si reparten demasiado, en el largo plazo va a
repercutir en el valor de B.
Existe de por sí una íntima relación entre el valor de una empresa y los futuros flujos de
caja.
Los proyectos de reposición de activos fijos deben realizarse con el propio flujo de caja de
la empresa.
El Flujo de Caja Libre (FCL) es la cantidad que queda disponible para atender los
compromisos con los proveedores de capital de la empresa: acreedores financieros y
propietarios o socios.
A los acreedores financieros se les cumple con el servicio de la deuda (capital e intereses)
y a los propietarios con la cantidad sobrante y sobre la cual los socios toman decisiones
sobre su uso, una de ellas se refiere al monto que decidan repartir como utilidades o
dividendos.
Se nota, entonces, que el Flujo de Caja Libre (FCL) es el resultado de restar al flujo de
caja las cantidades destinadas para reponer el capital de trabajo (KT) y los activos fijos
(AF).
De otra parte, sabemos que el valor del endeudamiento es producto de las decisiones que
sobre el mismo hagan los socios.
Las empresas no necesariamente requieren de deuda para operar; pues los accionistas o
socios podrían financiarla exclusivamente con sus aportes y no repartición de las
utilidades generadas, de tal forma que el flujo de caja libre (FCL) sería de total disposición
de los propietarios, pues no existiría servicio de la deuda.
Lo anterior permite afirmar que mientras mayor sea el flujo de caja libre (FCL) que una
empresa puede producir, mayor será su valor percibido, es decir, que existe una íntima
relación entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto el valor de una empresa
equivaldría al valor presente de su FCL.
Por lo tanto los esfuerzos de la gestión deben enfocarse hacia el incremento permanente
del FCL.
La información de los estados financieros nos permite determinar el valor del FCL, así:
FCB = UN + D + I (1)
UN = Utilidad Neta
I = Gastos de intereses
AF = activos fijos
EL CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo puede entenderse como los recursos que una empresa utiliza para
llevar a buen fin sus actividades operacionales.
Los recursos con que cuenta la gerencia son el disponible, las cuentas por cobrar y los
inventarios, es decir, en términos contables, corresponden al activo corriente.
Bajo la misma óptica contable, estos recursos se disminuyen por todo tipo de obligaciones
de corto plazo que los comprometen, es decir, por los pasivos corrientes.
KT = AC - PC (3)
AC = activo corriente
PC = pasivo corriente
Además, dentro de una gestión financiera óptima el disponible, como tal, debe tender a
cero. Por lo tanto, de ahora en adelante, en este texto su valor no se incluye en el KT.
Por el contrario, las cuentas por cobrar y los inventarios si tienen una relación directa con
las operaciones.
Lo anterior permite afirmar que desde el punto de vista operativo, el KT es la suma del
inventario y las cuentas por cobrar.
De otra parte, los inventarios tienen una relación directa con las cuentas de proveedores y
cuentas por pagar, por lo tanto las operaciones afectan el volumen de estos pasivos, lo
que hace que el cálculo del KT deba tener en cuenta la parte de los proveedores de
bienes y servicios.
INV = Inventarios
En este capítulo se busca analizar las medidas para calcular el EVA, los elementos o
factores que lo determinan y, por lo tanto, lo afectan.
Por lo tanto:
El costo por el uso de los activos es igual al valor de los activos netos de operación
multiplicado por su costo de capital (CK).
Entonces:
CK = Costo de capital
EVA se basa en el siguiente principio: los recursos empleados por una empresa o unidad
estratégica de negocio deben producir una rentabilidad superior a su costo.
De otra parte, si los activos corrientes de operación se han definido como la suma de las
cuentas por cobrar y los inventarios, entonces al restar de dicha sumatoria las cuentas por
pagar a los proveedores de bienes y servicios lo que se obtiene es el capital de trabajo
neto operacional (KTNO), explicado en el capítulo anterior.
Por lo tanto los activos netos de operación serían igual al KTNO más el valor de mercado
de los activos fijos de operación.
Otros tipos de ajuste a los activos mostrados en el balance para mejorar el cálculo del
EVA tienen que ver, por ejemplo, con el sistema de valoración de inventarios (LIFO, FIFO,
promedio); los contratos leasing registrados en el activo con la porción capitalizada, en el
pasivo con el valor presente de lo adeudado y el respectivo ajuste en el estado de
resultados por los intereses implícitos en los cánones de arriendo; los gastos de
investigación y desarrollo; y, las amortizaciones del good - will.
De otra parte, no hay que olvidar el elemento riesgo cuando se emita un concepto o se
vaya a tomar una decisión en base a indicadores relacionados con rentabilidad. Debe
mantenerse presente el principio: a mayor riesgo mayor rentabilidad.
UAII
ROA = X 100% (8)
ACTIVOS
El cálculo del ROA implica el uso de los activos operacionales; es decir, se excluyen los
que no se utilizan en la actividad principal del negocio y que normalmente aparecen como
otros activos. Además, el cálculo del indicador debe considerar el valor de mercado de los
activos al comienzo del periodo, pues ese monto es la inversión requerida para generar
las utilidades operacionales.
Utilizar la UAII o utilidad operacional para el cálculo de ROA, proporciona una idea de la
eficiencia con que se están aprovechando los recursos para generar un volumen de
utilidades que sea suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un remanente a los
socios que sea atractivo.
Si la utilidad operacional producida por la empresa se compara con los intereses que
produce una inversión financiera, entonces se puede afirmar que dicha utilidad representa
los intereses que produce la inversión en unos bienes y derechos o activos que adoptan la
forma de empresa.
Al relacionar la utilidad operacional con los activos que la producen, se tiene una tasa que
es, por lo tanto, el interés que producen los activos de la empresa o tasa de interés que
gana la empresa, y que como indicador financiero es la operacional del activo.
PASIVOS
y equivale
tasa de interés que
al indicador
= i=% ganan los
llamado
% acreedores de
Þ
capital COSTO
ACTIVOS PROMEDIO DE
DEUDA
UAII
PATRIMONIO
Tasa de interés que
ACTIVOS
UAI ganan los
propietarios
PATRIMONIO =% Þ RENTABILIDAD
PATRIMONIAL
ANTES DE
IMPUESTOS
ß
UAI
i%
PATRIMONIO
Ahora, si se comparan la rentabilidad del activo con lo que ganan los acreedores o costo
de deuda, necesariamente el rendimiento del activo deberá ser superior pues en caso
contrario la empresa estaría contratando recursos de capital a un costo superior al
rendimiento que producen las inversiones en activos realizados con esos dineros lo que
no tiene lógica; los pasivos se asumen con el propósito de ponerlos a generar una tasa de
interés superior a su costo.
UAII
i%
ACTIVOS
UAI
UAII
PATRIMONIO ACTIVOS
Si los activos producen una tasa superior al costo de la deuda, sobre el valor de esta se
genera un remanente que corresponde al premio que los propietarios ganan por asumir el
riesgo de endeudarse. Así mismo, mientras mayor sea la deuda, mayor remanente y por
lo tanto mayor rentabilidad para los propietarios.
Sin embargo, lo anterior no significa que si la rentabilidad del activo (ROA) es superior al
costo de deuda (i%) se debe buscar el mayor endeudamiento posible.
Un alto nivel de deuda puede no ser viable por limitantes en al capacidad de pago, así ello
implique alta rentabilidad para los propietarios.
Si los activos rinden a una tasa inferior al costo de la deuda, los propietarios trabajan para
los acreedores.
EJEMPLO:
Para unificar todas estas afirmaciones se muestran los ejemplos de la empresa
Valorizable S.A.
Al verificar cada una de las afirmaciones expuestas arriba con Valorizable S.A. se puede
concluir que la única situación que favorece a los socios es la que cumple la siguiente
desigualdad.
UAI UAII
> > i% (9)
PATRIMONIO ACTIVOS
6.
Rentabilidad 64% 77.3% 40% 32.5%
Patrimonio
7.
Rentabilidad 40% 40% 40% 40%
activo
8. Valor
144 168 240 270
costo deuda
UAI UAII
Situación
> > i%
0:
PATRIMONIO ACTIVOS
UAII
Situación 3: El i% >
ACTIVOS
La desigualdad expresada al final del punto anterior, no tiene en cuenta la tasa mínima del
rendimiento requerido (TMRR) que se espera recibir por el riesgo asumido en las
inversiones de los socios.
Por lo tanto la desigualdad anotada será en la medida que exprese esa demanda de los
propietarios. Entonces,
Esta desigualdad llamada la esencia de los negocios, resume la situación ideal de una
empresa en lo que a rentabilidad se refiere.
EL COSTO DE CAPITAL
El costo de capital (CK) también se define como lo que le cuesta a la empresa cada peso
que tiene invertido en activos; afirmación que supone dos cosas: a) todos los activos
tienen el mismo costo, y b) todos los activos son financiados con la misma proporción de
pasivos y patrimonio.
El patrimonio es la fuente más costosa para la empresa. Dicho costo es implícito y está
representado por el costo de oportunidad del propietario.
En el cálculo del costo de capital (CK) no se consideran los pasivos corrientes. Se calcula
con base a la estructura de largo plazo o estructura de capital.
Generalmente el CK se calcula como un costo efectivo después de impuestos.
El costo de capital (CK) es la otra tasa que debe tenerse en cuenta en la desigualdad de
la esencia de los negocios.
Si una empresa genera sobre sus activos una rentabilidad superior a su CK, los
propietarios obtienen una rentabilidad sobre su patrimonio mayor a la esperada y por lo
tanto se les está generando valor agregado con lo que el valor de la empresa (percibido
por ellos) se aumenta, cumpliéndose así el objetivo financiero fundamental.
UAII
CK
ACTIVOS
El CK obtenido es 32.42, inferior a la rentabilidad operacional del activo del 40% y que por
tanto cumple la desigualdad acabada de expresar.
Si se observa detenidamente, esto ocurre porque se supuso una TMRR menor a la que
realmente logró (64%, situación 0).
Supongamos ahora que la TMRR es 66%, tasa superior al ROA (40%), el CK sería 40.8%
y mayor a la rentabilidad operacional del activo.
En este caso aunque la rentabilidad del propietario es superior al costo de la deuda (66%
> 24%), no alcanza a satisfacer la TMRR (66%), no alcanza a satisfacer la TMRR (66%)
porque el ROA no supera el CK (40% < 40.8%), lo cual significa que si una empresa no
alcanza una rentabilidad superior al CK, aunque mayor al costo de la deuda (i%), los
propietarios no obtienen su TMRR:
En conclusión, las dos desigualdades propuestas para analizar la rentabilidad del activo
se refieren a lo mismo y por lo tanto pueden ser utilizadas independientemente para
explicar el atractivo de una empresa. Entonces:
UAI UAII
TMRR < > > i%
PATRIMONIO ACTIVO
UAII
> CK
ACTIVOS
Los siguientes argumentos permiten estudiar por qué ambas desigualdades explican la
esencia de los negocios.
Si una empresa alcanza una rentabilidad del activo mayor que el CK, es decir, cumple la
segunda desigualdad, es porque dicha rentabilidad es necesariamente mayor que el costo
de la deuda (i%) con lo que se cumple la porción derecha de la primera desigualdad.
Si una empresa alcanza una rentabilidad del activo mayor que el CK el propietario obtiene
una rentabilidad sobre su patrimonio por encima de su TMRR esperada, tal como se
acaba de explicar. Esto supone el cumplimiento de la porción izquierda de la primera
desigualdad.
Como en realidad ellos obtienen un rendimiento superior al del activo (64% > 40%) justo
por contratar deuda al 24% inferior al ROA, significa que la diferencia del 24% (64% -
40%) corresponde, dentro de su rentabilidad patrimonial, al premio por asumir deuda, es
decir, la prima al riesgo financiero.
Patrimonio
Donde: ROA = rentabilidad operacional del activo
i% = costo de la deuda
Contribución Financiera =
Esto permite evitar el error que se comete al evaluar proyectos bajo la perspectiva del
flujo de caja de los inversionistas, en donde se toma una misma TMRR
independientemente del nivel de deuda.
ÁRBOLES DE RENTABILIDAD:
ANALISIS FINANCIERO
Intereses
Intereses
Principal
Principal
FUENTE DE
FUENTE DE
RECURSOS
RECURSOS RECURSOS
RECURSOS
Utilidades
Utilidades
(Pérdidas)
(Pérdidas)
Las partes de la formula se pueden interpretar por lo siguientes
conceptos:
ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE A CORTO PLAZO
Efectivo e Inversiones Temporales Proveedores y Acreedores
Cuentas por cobrar a clientes (RVA) Préstamos Bancarios a corto plazo
Otras cuentas por Cobrar
Porción circulante de préstamos a
Inventarios (Reserva)
largo plazo
DIFERIDO
CAP. CONTABLE
Capital Social
Pagos anticipados
Reservas
GS de instalación, organización
Actualización del capital
(amort. Acum.)
Utilidad del ejercicio y anteriores
Impuestos diferidos activos
Entonces, para tener un análisis financiero lo más real posible de la ONG, pongamos el
estado de resultados proyectado a tres años. Para un mejor manejo de cifras y
entendimiento, hemos puesto nuestro análisis en un archivo en Excel, el cual pueden
Aparte del Balance General anualizado, tenemos un desglose bimestral del Balance
General durante los tres años para los cuales se hace el estudio financiero, también se
hace un análisis de razones financieras usando el método de porcentajes integrales, lo
que hacemos con esto es calcular el valor de todos los rubros que componen al estado de
resultados como un porcentaje de las ventas, que es medible en determinado tiempo de
vida de la Organización.
Pues bien, en el balance general presentado, podemos ver que tenemos Activos y
Pasivos (Costos y Ventas), cuya diferencia nos da una utilidad, dentro de cada rubro se
consideran los indicadores económicos que serán usados en cada estrategia.
Para hacer esto más entendible se presenta una tabla desglosando por estrategia el
Activo y el Pasivo del Balance y que son una fracción, no la totalidad del Análisis, pero
que sí va ligado con las cifras puestas en el archivo de Excel, contemplando sólo la parte
de la utilidad Bruta.
Muchos negocios hoy en día hacen estudios profundos para identificar cuáles son los
verdaderos beneficios que buscan en la adopción de tecnología, sobre todo, su retorno a
la inversión.
Las empresas de tecnologías de información deben entender las ventajas, pero también
deben entender a fondo las soluciones de negocio que se ofrecen a los clientes. La oferta
para soluciones de negocio que proponemos consta de cuatro elementos fundamentales.
Ahora bien, la empresa debe considerar que el primer semestre será una prueba para
observar el comportamiento del mercado, la aceptación del portal por parte de los clientes
y que el retorno de la inversión inicial puede extenderse a un año o más, variando de las
situaciones económicas, inflación, reformas fiscales, impuestos, etc.
Las ganancias están contempladas para el segundo año de haber echado a andar el
proyecto. Considerando la tabla de crecimiento anexa a este reporte.
Actualmente nuestros directivos deben contar con una base teórica de los principales
métodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para
optimizar la toma de decisiones.
Es necesario señalar que para que el análisis económico cumpla los objetivos planteados,
debe ser operativo, sistémico, real, concreto y objetivo.
Para poder hacer un análisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de
decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la información
sustentan estos estados como:
Ser eficaz y eficiente.
Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la
dirección de la empresa.
Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transaccion4es
realmente ocurridas.
Ser creíble y válida, basándose para ello en la captación de los datos primarios
clasificados, evaluados y registrados correctamente.
El sistema contable establecido debe generar información contable que pueda ser
controlada y verificada por terceros.
La información que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y
su aplicación debe ser común en todas las entidades.
METODO COMPARATIVO.
Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos observar
los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una Entidad en términos de
dinero. Estos cambios son importantes porque proporcionan una guía a la administración
de la Entidad sobre lo que esta sucediendo o como se están transformando los diferentes
conceptos que integran la entidad económica, como resultados de las utilidades o perdidas
generadas durante el periodo en comparación.
Por ejemplo, cuando analizamos el estado de resultado se debe analizar cada una de las
partidas con respecto a las ventas netas, es decir, estas representarían el 100 %.
El formato para este método a utilizar podría confeccionarse con la siguiente estructura:
Compañía X
Balance general comparativo
31 de diciembre deL 2000 y 2001
MÉTODO GRÁFICO.
El análisis se representa gráficamente, los gráficos más utilizados son: las barras, los
circulares y los cronológicos múltiples.
Entre las razones financieras más utilizadas que se toman de base para el análisis
financiero, se encuentran:
Empresas Comerciales:
Costo de ventas
Promedio de inventario
Se expresa en: veces
Empresas Industriales:
Gasto mat. primas y materiales
Promedio de inventario
Período de existencia:
360
Rotación (veces) Indica los días que como promedio permanecen
Se expresa en: días en existencia las mercancías.
11. Rotación de las ctas por pagar Mide la eficiencia en el uso del crédito de
y período de pago. proveedores. Indica el número de veces que las
.Compras anuales . cuentas y efectos por pagar pasa a través de las
Promedio de ctas por pagar compras durante el año.
Se expresa en: veces
15. Rotación del activo total Mide la eficacia general en el uso de los activos
Ventas netas .
Activos totales promedio
Se expresa en: veces.
Una empresa cuenta con el Capital de Trabajo mientras sus activos circulantes sean
mayores que los pasivos circulantes. La mayoría de las empresas deben operar con
algún Capital de Trabajo, el monto depende en gran medida del campo industrial en
que operen.
ACTIVIDAD DE OPERACIONES:
Utilidad del período XX
Partidas no monetarias:
Más gastos XX
Menos Ingresos
XX
Fondos provistos o aplicados por operaciones XX
ACTIVIDAD DE INVERSIONES:
Más decremento del Activo no circulante XX
Menos incremento del Activo no circulante
XX
Fondos provistos o aplicados por inversión XX
ACTIVIDAD DE FINANCIACION:
Mas incremento del pasivo no circulante XX
Menos decremento del pasivo no circulante
XX
Fondos provistos o aplicados por financiación XX
AUMENTO O DISM. DEL CAPITAL DE TRABAJO
XX
Para establecer las variaciones del Capital de Trabajo debe hacerse una tabla de la forma
siguiente:
Para la determinación de las partidas no circulantes tanto ANC y PNC se procede a hacer
una tabla similar, recordando que ambas diferencias deben ser iguales.
Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir
guías para acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones dependen en alto grado
de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante
una correcta interpretación de los estados que ofrecen la contabilidad.
Por otro lado, en ciencias sociales la metodología del estudio de caso es ampliamente
conocida y aceptada (Arias 2008).
Este método es el que se seleccionó para la obtención de la información financiera, la
cual -sin lugar a dudas- es la más sensible y de difícil acceso para los investigadores en
las empresas, por razones de políticas de confidencialidad de las mismas, o bien por
temor a un uso inadecuado de ésta.
Por ello, la selección del estudio de caso se basó en: A) La disponibilidad de la empresa
para acceder a su información financiera. B) La consistencia y confiabilidad de la
información financiera. C) La existencia de por lo menos cinco años de información
financiera a efecto de poder hacer un análisis vertical retrospectivo.
Con tales premisas, se identificó una empresa lechera ubicada en el Estado de San Luis
Potosí, Mex., integrada verticalmente con 1200 vacas en línea de producción, bajo un
sistema de producción intensiva estabulada. La empresa es autosuficiente en la
alimentación del ganado en un 40% y el resto del insumo se compra. El sistema de
ordeño es en espina de pescado, con 3 ordeñas diarias. La planta de personal asciende
a 300 empleados.
RESULTADOS.
Las razones financieras que se calcularon aparecen en el Cuadro 1, y se agruparon en:
1. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez.
Razón circulante: se calculó dividiendo los activos circulantes entre los pasivos
circulantes, y es la medida que se usa con mayor frecuencia para determinar la
solvencia en corto plazo, puesto que indica el grado en el cual los derechos de los
acreedores a corto plazo quedan cubiertos por los activos que se espera serán
convertidos en efectivo en un período aproximadamente equivalente al vencimiento de
los mismos.
Prueba del ácido o razón rápida: se calculó deduciendo los inventarios de los activos
circulantes y dividiendo el resto entre los pasivos circulantes. Típicamente, los
inventarios son el activo menos líquido de los activos circulantes de una empresa. Por
lo tanto, esta medida es de gran importancia cuando se trata de evaluar la capacidad
de la empresa para liquidar las obligaciones a corto plazo sin basarse en la venta de
los inventarios.
Razón de efectivo: se calculó dividiendo el efectivo entre el pasivo circulante. Los
activos circulantes más líquidos son ciertamente el efectivo y las inversiones
temporales; esta razón mide qué tanto efectivo se tiene disponible para el pago de los
compromisos de corto plazo.
Capital del trabajo neto al total de activos: se calculó restándole al activo circulante el
pasivo circulante y el resultado se dividió entre el activo total, esta razón nos indica qué
tanto representa el capital de trabajo de los activos totales.
Medición de intervalos de tiempo: se calculó dividiendo el activo circulante entre los
costos de operación diarios promedio, los cuales a su vez se obtienen al dividir el costo
de ventas entre 365 días que tiene el año, y el cociente se interpreta como el número
de días que se puede operar sin vender.
Multiplicador del capital: se calculó dividiendo el total de activos entre el capital total y
representa que tantas veces está representado el capital en activos.
Razón de deuda a largo plazo: se calculó dividiendo la deuda a largo plazo entre la
deuda a largo plazo mas el capital, esta razón mide la participación de la deuda a largo
plazo con respecto al financiamiento total a largo plazo de la empresa.
Razón de las veces que se devengó el interés: se calculó dividiendo la utilidad antes de
intereses entre los intereses, esta razón nos indica que tantas veces se cubren los
intereses con las utilidades de operación.
Razón de cobertura de efectivo: se calculó dividiendo la utilidad antes de intereses e
impuestos entre los intereses, esta razón es similar a la anterior, con la salvedad que
se ignora el cargo a resultados por concepto de la depreciación de los activos fijos, ya
que ésta es un gasto no desembolsable.
4. Razones de rentabilidad
Margen de utilidad: se calculó dividiendo la utilidad neta entre las ventas, esta razón
normalmente se expresa en porcentaje y nos indica el porcentaje de margen que tiene
la empresa por cada peso vendido.
Rendimiento sobre los activos (RSA): se calculó dividiendo la utilidad neta entre el total
de activos, normalmente se expresa en porcentaje y se utiliza para evaluar la
administración y nos indica el porcentaje de utilidad por cada peso invertido en activos.
Rendimiento sobre el capital (RSC): se calculó dividiendo la utilidad neta sobre el
capital, al igual que las otras razones de este grupo se expresa en porcentaje, esta
razón se utiliza para evaluar el negocio y se interpreta como el porcentaje de
contribución de las utilidades por cada peso invertido en el capital.
RAZONES 94 95 96 97 98 99 00
I. SOLVENCIA
1. Circulante 1.71 1.67 2.18 7.17 8.96 8.43 10.10
2. Prueba del ácido 1.11 1.28 1.52 4.40 5.07 4.46 4.98
3. Efectivo 0.07 0.29 0.20 0.21 0.64 0.55 1.34
4. Capital neto a total de
activos 0.05 0.06 0.11 0.18 0.22 0.21 0.22
5. Medición de intervalo
de tiempo 67 72 75 65 31 32 32
III. ADMINISTRACION DE
ACTIVOS O EFICIENCIA
12. Rotación de
inventarios 15.60 21.64 15.94 14.47 26.89 24.04 22.37
13. Días de venta en
inventarios 23 17 23 25 14 15 16
14. Rotación de las
cuentas por cobrar 15.48 13.51 12.24 14.29 30.54 28.50 38.21
15. Días en venta en
cuentas por cobrar 24 27 30 26 12 13 10
16. Rotación de las
cuentas por pagar 9.35 8.41 10.54 40.03 104.73 95.34 114.54
17. Periodo de pago
promedio 39 43 35 9 3 4 3
18. Rotación del CTN 15.34 15.05 10.58 7.68 13.95 13.41 13.10
19. Rotación de activos
fijos 0.94 1.14 1.53 1.75 4.04 3.66 3.79
20. Rotación total de
activos 0.82 0.96 1.21 1.38 3.05 2.80 2.87
IV. RENTABILIDAD
21. Margen de utilidad 6.79% 0.28% 7.61% 13.50% 4.36% 3.24% 3.17%
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
El análisis financiero demuestra que la empresa bajo estudio no muestra problemas de liquidez,
sino una alta capacidad de operación en el corto plazo. Sin embargo, hay que considerar que la
acumulación de efectivo e inversiones temporales, aunque da mayor liquidez también tiende a
reducir la rentabilidad toda vez que los rendimientos sobre inversiones son generalmente bajos.
Los problemas de endeudamiento los ha resuelto de una manera satisfactoria. Después de haber
llegado a un nivel de endeudamiento alto en 1995 (como muchas de las empresas mexicanas en
ese año), logró bajarlo considerablemente al finalizar el año 2000.
El caso de la empresa seleccionada como caso de estudio corresponde a una preocupada por la
calidad del producto con el que concurre al mercado; sin embargo los márgenes de utilidad
indicarían un acceso al mercado en desigualdad de condiciones en relación respecto a la
competencia, la cual concurre con leches baratas y vidas de anaquel de productos mucho
mayores, gracias al uso de estabilizadores y conservadores.
Lo anterior es independiente al análisis que la propia empresa debe hacerse hacia el interior a
efecto de identificar estrategias que permitan disminuir sus costos y gastos
En este sentido se resalta entonces la imperiosa necesidad de contar con la información financiera
sistematizada del subsector que permita establecer estándares comparativos a manera de
benchmarking si pretendemos jugar roles de competitividad ante la amenaza inminente que
implica la apertura comercial.
I. Los siguientes son los Índices Financieros de la Compañía Elec Trica Ltda.
INDICES FINANCIEROS
En base a lo anterior:
a) Calcule la Tasa de Rendimiento del Patrimonio.
b) Calcule el Margen de Utilidad Neta.
c) Haga un breve análisis de la empresa por categoría de índice.
Fundamente sus respuestas, cite índices y tendencias que avalen sus
conclusiones
Ejercicio II:
Cuadro 1:
Vtas/ActTang. Rot. Act.) 1.11 1.11 1.20 1.13 1.13 1.14 2.00
Cuadro 3:
VENTAS Y UTILIDADES
2000 2001 2002 2003 2004
Ventas 56.000 95.000 82.000 56.000 41.000
Utilidades 4.480 7.125 4.100 2.520 1.968
CONTRIBUCION A LAS VENTAS POR DISTRITO
2000 2001 2002 2003 2004
Distrito Norte 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1
Distrito Centro 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Distrito Sur 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1
Desarrollo Ejercicio:
Indices de Rentabilidad:
Margen de Utilidad Bruta: (Vt. Brutas/Ventas): Está disminuyendo. La eficiencia
operacional ha disminuido levemente. En relación a la competencia, la empresa es
menos eficiente que su competidor.
Mg. UT. Neta (U.D.I./Ventas): En el año 2002 la empresa hizo una disminución de gastos
no operacionales. Los gastos no operacionales de la empresa son mayores que los de la
industria.
Se deben hacer un análisis de cada cuenta para determinar en qué lado está la
falla.
Tasa de Rendimiento del Capital (U.N.D.I./P): La empresa necesita más capital y activos
para lograr un cierto resultado o mismo nivel del competidor.
U.N.D.I./Act. Tang.: Poder generar ganancias. Los activos de la empresa son menos
productivos. Existe una mala asignación de recursos.
Rotación de Activos: (Vtas./Act. Tang.):
Rentabilidad completa de la empresa.
Existe baja eficiencia operacional y no operacional.
Existe deficiente asignación de fondos lo que presiona a no obtener grandes
recursos internos (fuente interna) por lo que debe recurrir a terceros.
BIBLIOGRAFIA
11. PETERS J. Thomas WATERMAN Jr. Robert. “En busca de la Excelencia”. Editorial
Norma S.A. Edición 1991.
12. PHILIP KOTLER y ARMSTRONG Gary. “Fundamentos de Mercadotecnia”.
Prentice Hall. Hispanoamericana. Edición 1991.
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30. Thomson Publishing Company
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iv
v