GUÍA DE APRENDIZAJE Nº 5.

GESTION DEL TALENTO

HUMANO.

Parte 2. Proceso de desarrollo de Talento Humano.

1
1 CONTENIDO
2 PROCESO DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO ............................................................................................................................................... 3
2.1 Capacitación, formación y entrenamiento. ................................................................................................................................................... 8
2.2 Desarrollo de personal ................................................................................................................................................................................. 12
2.3 Evaluación de la formación y desarrollo de talento humano ...................................................................................................................... 14
2.4 Evaluación de desempeño. .......................................................................................................................................................................... 15
2.4.1 Objetivos de la evaluación de desempeño .......................................................................................................................................... 16
2.4.2 Principios de la evaluación de desempeño .......................................................................................................................................... 17
2.4.3 Etapas de la evaluación de desempeño ............................................................................................................................................... 18
2.4.4 Factores de la evaluación del desempeño ........................................................................................................................................... 20
2.4.5 Métodos de evaluación del desempeño: ............................................................................................................................................. 20
2.4.6 Usos de la evaluación del desempeño ................................................................................................................................................. 22
2.4.7 Beneficios de la evaluación de desempeño ......................................................................................................................................... 22
2.4.8 Causas del fracaso ................................................................................................................................................................................ 24
3 Referencias........................................................................................................................................................................................................... 25

2
2 PROCESO DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO
“Cuando un empleado es seleccionado para un puesto, el seleccionador ha tenido en mente dos buenas razones para aceptarlo: la primera hace
referencia a lo que este candidato puede, sabe, quiere y es. En efecto, en todo proceso de selección se tiene en cuenta la capacidad física y
psicológica del sujeto para desarrollar el puesto de trabajo al que se le piensa destinar ( puede ); sus conocimientos teóricos y prácticos del trabajo
que ha de realizar ( sabe ); sus motivaciones para aspirar al puesto de trabajo del que se trate, así como los resortes que le mueven en su vida
profesional y privada ( quiere ), y su personalidad, dando a esta palabra el sentido más amplio posible ( es ).

La segunda razón por la que el candidato ha sido seleccionado es su capacidad para crecer en su puesto de trabajo, pudiendo de este modo, con
el tiempo, desempeñar mayores responsabilidades dentro de la empresa”. (Puchol, 2012)1

De esta manera, inicia el análisis y reflexión frente al Sistema o macroproceso de Desarrollo de personal o talent humano.

Figura No.1 Macro Proceso Talento Humano. Tomado de Solarte, M, G. (2009).

1
Puchol, Luis (2012)

3
Con el fin de identificar la diferencia y razón por la cual la capacitación y entrenamiento (formación y adiestramiento), están integradas por un
proceso más amplio denominado desarrollo, se hace necesario entender según Bernhard e Ingols (1989), que, «La formación es, naturalmente,
una actividad a corto plazo... El desarrollo es a largo plazo y orientado hacia el futuro... La formación sirve para que las personas hagan mejor su
trabajo... el desarrollo ayuda a pensar estratégicamente, crea generalistas y, en último extremo, líderes empresariales... La formación debe ser
descentralizada, impartida y sufragada por los departamentos, mientras que el desarrollo debe ser centralizado y sufragado por la empresa».2

Para resumir, la formación y el desarrollo es el plan que tienen las organizaciones para ajustar las cualidades y competencias de los trabajadores
a las necesidades de la organización y los requisitos del puesto de trabajo; estableciendo de manera formal procedimientos y actividades necesarias
para el adecuado desarrollo, adquisición o actualización de las capacidades intelectuales y físicas, actitudes, aptitudes ó competencias idóneas
para el desempeño laboral en el puesto de trabajo.

De esta forma, “cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de competencias se utiliza el término desarrollo como una forma
de incluir dentro del mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento”. (Alles, 2005)3

¿Pero qué es una competencia?, las competencias reúnen los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que permiten desempeñar de
manera adecuada una tarea o función específica. De esta forma, las competencias están definidas desde las perspectivas del saber, hacer y ser.

2
(Bernhard, 1989)
3
(Alles, 2005)

4
En Colombia, se establecen dos categorías grandes referentes a las competencias laborales:

a. Competencias Laborales Generales: Entendidas como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que un joven
estudiante debe desarrollar para desempeñarse de manera apropiada en cualquier entorno productivo, sin importar el sector económico
de la actividad, el nivel del cargo, la complejidad de la tarea o el grado de responsabilidad requerido.

b. Competencias Laborales Específicas: Están orientadas a habilitar a las personas para desarrollar funciones productivas propias de una
ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones.4

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede definir que las competencias laborales tienen componentes importantes que se definen desde:

1. Competencias de conocimientos: Constituyen los elementos básicos e indispensables para desempeñar las funciones precisas en la
consecución de los objetivos organizacionales; expresan los requerimientos de todos los puestos de trabajo; se denominan competencias
técnicas y presentan las siguientes características:5

a. Proceden de los conocimientos de carácter académico (o meramente formativo, según el nivel exigido por la empresa) y se
relacionan con la capacidad de hacer, que otorga su posesión; en sí mismo, el conocimiento no tiene valor, sino que éste se genera
mediante su uso, que es la capacidad para realizar alguna tarea.

b. Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con las actividades a desarrollar por uno en concreto
para verificar su misión, su razón de ser en la materialización práctica de las competencias esenciales.

c. Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la acumulación de experiencia, porque los
conocimientos se traducen en capacidades de hacer en el trabajo diario.

2. Competencias profesionales o del ser: Constituyen el segundo tipo de competencias y reflejan el conjunto de patrones de conducta,
características personales, observables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las competencias de calidad
presentan las siguientes características:6

a. Derivadas de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos.

b. Relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa.

4
(Ministerio de Educación Nacional)
5
(López, 2009)
6
(López, 2009)

5
 c. Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de
funciones.

d. Susceptibles de modificación y desarrollo a través de la experiencia.

Con el fin de establecer las necesidades de planes y programas de formación y desarrollo se debe tener en cuenta la siguiente información:

Si se determina en la organización o empresa, no tiene la posibilidad de desarrollar en sus empleados actuales las competencias laborales
requeridas, se debe comenzar un proceso de selección de personal frente a estas necesidades; si por el contrario se establece que se cuenta o se
puede contar con las competencias requeridas en los trabajadores actuales de la organización, esta debe establecer planes de formación o
desarrollo de tipo individual o grupal y prevenir la rotación o salida de estos trabajadores de la empresa por medio de planes de remuneración y
beneficios organizacionales que motiven y creen retención e identificación frente a la organización.

6
Con el fin de establecer las necesidades de formación y desarrollo de los trabajadores en las organizaciones y empresas, se pueden utilizar diversos
métodos de levantamiento de información, dentro de estos métodos se encuentran:

a. Planes estratégicos, Perfiles de cargo.

b. Entrevista a líderes de proceso o directores de área funcional.

c. Entrevista a trabajadores.

d. Encuesta a trabajadores, líderes de proceso o directores de área funcional.

e. Observación directa.

f. Evaluación del desempeño y cumplimiento de metas e indicadores de gestión.

7
Una vez identificadas estas necesidades de formación o desarrollo, se debe establecer en que componente de las competencias (hacer, saber o
ser) laborales esta la brecha a cerrar así:

2.1 CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO.

La capacitación y entrenamiento, se entienden como el conjunto de actividades que permiten a los trabajadores integrarse a los métodos de
trabajo, debe ser programada de forma sistemática para preparar a los colaboradores en la ejecución de sus tareas y desempeño de funciones
dentro del cargo y puesto de trabajo asignado. Está orientada a los colaboradores en general y tiende a ser actividades de corto plazo para el
perfeccionamiento técnico de las competencias laborales.

De otra forma, la formación debe ser entendida como un concepto evolucionado de la capacitación y entrenamiento; es así que “la formación no
puede concebirse sólo como instrucción o aprendizaje para determinado puesto o cargo de trabajo. Hay que concebirla en su sentido más
amplio de actitudes, conocimientos y habilidades múltiples o multicompetencias, para más de un puesto de trabajo, para laborar en grupos o

8
equipos y para una cultura organizacional. Se recalca otra vez tal presupuesto: hoy, la formación supera al entrenamiento y la instrucción y se
identifica con el concepto de educación”. (Cuesta Santos, 2009)7

La formación representa retos a las organizaciones basados en los requisites propios del proceso, como lo presenta Martinez, María (2012) 8así:

Requistos de la formación:

 Debe ser vista por la alta dirección y los mandos en línea como una NECESIDAD.
 Debe inspirarse en los objetivos de la empresa y ayudar a conseguirlos.
 Debe pensarse en términos de inversión.
 Debe pretender «venderse a sí misma», no ser impuesta.
 Debe estar al servicio de: – la solución de problemas concretos identificados – el desarrollo de proyectos – la adecuación de los hombres
a los puestos – la optimización de rendimientos profesionales
 El desarrollo de directivos y mandos debe ser uno de los ejes neurálgicos del Plan.
 Una acción formativa concluirá cuando el contenido de un programa se haya transformado en un elemento del trabajo real.
 La formación exige calidad, precisa de un marketing para favorecer su posicionamiento y ha de responder a las exigencias permanentes
de transformación que la realidad del mercado impone a la empresa.

Es así que la formación cambia el enfoque de costo al enfoque de inversion (Martinez Guillén, 2012):

 Cuando hay objetivos claros de lo que se pretende conseguir.

 Cuando lo que se va a aprender puede ser aplicado a la actividad profesional.
 Cuando se establece una verificación del aprendizaje real aplicado al trabajo.
 Cuando quien sigue la formación se siente motivado y contento por la mejora que para él representa.
 Cuando hay una adecuada relación entre una necesidad concreta de mejora profesional y el programa de formación que va a seguirse.
 Cuando hay la capacidad y la formación de base idóneas.

7
(Cuesta Santos, 2009)
8
(Martinez Guillén, 2012)

9
Este concepto ampliado de la formación, expande la perspectiva frente a las técnicas a utilizarse en la formación de los trabajadores.

Una vez definidos los criterios anteriores, se debe estalecer el plan de formación específico para la organización o empresa donde se esta
trabajando. Con el fin de concertar este plan es necesario la elaboración de un documento donde se consigne la información necesaria para los
responsables del programa de formación lo ejecuten de manera adecuada.

10
Para la creación del plan de formación, se deben desarrollar las siguientes actividades9:

1. Fijar los objetivos que se quieren lograr con el plan. Estos han de quedar claramente definidos y ser coherentes con los objetivos
estratégicos de la empresa.
2. Analizar las necesidades de formación que tienen los trabajadores y que han sido detectadas y establecer una priorización de las
mismas, eligiendo el contenido de la formación, pues no siempre se podrá atender a todas las necesidades formativas que en una
empresa puedan existir.
3. Concretar los trabajadores que van a ser afectados por el plan de formación.
4. Determinar las personas o empresas que se van a encargar de realizar la formación, decidiendo si la formación se va a desarrollar dentro
o fuera de la empresa y si va a ser presencial, a distancia
5. Decidir cómo, dónde y con qué recursos se va a desarrollar la formación. Este apartado del plan de formación es de gran importancia
puesto que en él se van a establecer los recursos económicos que la empresa va a destinar para el desarrollo del plan formativo.
6. Temporalizar las enseñanzas. Es decir, establecer un calendario en el que se precisan las fechas en las que los trabajadores van a
participar en la formación.
7. El plan formativo elaborado debe ser comunicado a la dirección de la empresa o al departamento correspondiente para que sea
aprobado.
8. El Comité de empresa tiene derecho a emitir un informe sobre el plan de formación profesional en la empresa con carácter previo a la
ejecución del mismo por parte del empresario.

A las tareas de diseño y creación del plan formativo le seguirán las siguientes:

9. Implantación del plan. La implantación supone el desarrollo del plan de formación a lo largo de tiempo que se ha decidido y para los
trabajadores designados.
10. Evaluación del plan. Sería la última fase del plan de formación y, por tanto, la que proporciona información sobre sus resultados.
También aporta datos sobre las necesidades de formación en los próximos años.

9
(García Leal, 2013)

11
 PLAN DE ACCIÓN: Necesidades de Formación

Objetivo:

Estrategia Actividades Presupuesto Tiempo Estimado Responsable

2.2 DESARROLLO DE PERSONAL

El desarrollo de personal, esta orientado a la construcción de un plan de sucesión asceso o traslado de los trabajadores frente a los requisites y
necesidades de movilidad laboral que tienen las organizaciones.

Tiene como finalidad la educación que permite el crecimiento professional y prepara al empleado a ocupar cargos futuros a mediano y largo
plazo. Se fundamenta en la vision organizacional, pues permite reunir y desarrollar conocimeintos, habilidades, aptitudes y actitudes de los
trabajadores frente a futuras posiciones en la organización.

“La promoción de un empleado a un nivel superior es una de las mayores motivaciones que se pueden utilizar en la empresa. En efecto, el hecho
de la promoción implica simultáneamente el reconocimiento por la labor bien hecha, el ascenso social, la mejora salarial, la auto y la
heteroestima, etc. Pero la promoción es una situación delicada en la que sin recurrir al tan manido principio de Peter, tanto la empresa como el
empleado están poniendo mucho en juego. De ahí la necesidad de asegurarnos en la medida de lo posible el éxito del ascenso”.10

No pocos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una
persona a lo largo de su vida. Lo cierto es que la carrera proporciona una “perspectiva en movimiento” entre la persona y las organizaciones
laborales en las cuales trabaja, perspectiva que es de gran trascendencia motivacional, con profunda relación con el sentido de la vida.11

10
(Puchol, 2012)
11
(Cuesta Santos, 2009)

12
 Nota: Tomado de Cuesta Santos, A. (2009) Gestión de talento humano y del conocimiento. P.p. 323

Hoy la carrera profesional, preciso es advertirlo, no sólo es vertical o hacia arriba, también puede ser horizontal, y también vertical - horizontal
hacia otra área de la institución o hacia otra organización. Es importante comprender esto: promover no significa sólo “una carrera hacia puestos
directivos más altos”. No todos perciben la promoción así. Promover bien puede significar acudir a puestos directivos homólogos, al mismo nivel,
pero con contenidos distintos. Promover, para la persona, también puede significar puestos no directivos, y en sentido vertical “subir” a un puésto
no de director, sino, por ejemplo, de investigador o consultor, con tanta responsabilidad o preparación como la requerida por un puesto directivo

13
mayor. Promover, entonces, también puede significar pasar a otra actividad profesional no directiva: consejero o consultor, investigador principal,
o profesor titular.12

2.3 EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO HUMANO

Evaluar significa comprobar si los formandos han alcanzado o no los objetivos de aprendizaje. Como los objetivos son de tres tipos (cognoscitivo,
operacional y actitudinal), podríamos expresar este significado de la palabra evaluación como13:

a. Conocer y medir si los participantes en una acción de formación han adquirido los conocimientos, las técnicas y las actitudes que se
pretendían conseguir. Este control se puede realizar mediante pruebas convencionales, o mejor mediante la evaluación continuada de
las intervenciones, trabajos de grupo, etc. De esta manera se evita las connotaciones de «examen» que tienen todas las pruebas
convencionales.
b. Comprobar y medir si se transfiere o no, y en qué grado, lo aprendido en una acción de formación al trabajo diario. Este control se suele
realizar comparando los índices de cantidad, calidad, absentismo, quejas de los clientes etc., anteriores a una acción formativa, y los
obtenidos posteriormente a la impartición.
c. El ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la aplicación del programa de formación.
d. Comprobar la correlación existente entre lo pretendido y lo logrado en un programa de formación, y la identificación, tanto de los
objetivos no alcanzados, o alcanzados sólo en parte, como de los objetivos vicarios no pretendidos, pero provechosos.
e. Medir el valor de un curso o programa impartido por formadores ajenos a la empresa, para tomar decisiones acerca de la conveniencia
de repetirlo tal cual, modificarlo o suprimirlo.
f. La asistencia y puntualidad tanto de formadores como de participantes, así como el grado de implicación de unos y otros en cada acción
formativa.
g. La satisfacción de los participantes al término de una acción formativa respecto de las fechas, el horario, el lugar, la metodología,
aplicabilidad de lo impartido, amenidad del curso, calidad de los formadores, relaciones grupo/formadores etc.

12
(Cuesta Santos, 2009)
13
(Puchol, 2012)

14
2.4 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

El desempeño es la expresión real y perceptible de la aplicación de los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias a las funciones,
ejercicio de atribuciones y cumplimiento de responsabilidades comprendidas en las tareas y cometidos que el trabajo supone.14

De esta forma la evaluación de desempeño se constituye como un proceso organizacional por el cual se mide que cada trabajador sea idóneo y
cumpla los objetivos para su cargo y/o puesto y la manera en que usa sus recursos para lograrlo (Martínez, 1998 cit. Alles, 2005)15 a través de
un procedimiento sistemático y global, con vistas de lograr una planificación y proyección a futuro que contribuya con el desarrollo del
individuo, de los grupos y de la organización (Robbins, 2004).16

14
(Musso, 2003)
15
(Alles, 2005)
16
(Alles, 2005)

15
2.4.1 Objetivos de la evaluación de desempeño

1. Identificar si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de
hacer necesario tomar las medidas respectivas.

2. Identificar oportunidades de mejora, el potencial de la gente, Y la necesidad de tomar acciones correctivas

3. Control y evaluación de los procesos de selección incorporación, capacitación y entrenamiento de personal.

4. Distribución equitativa de estímulos salariales

5. Reconocer las causas que afectan al desempeño de la gente

6. Establecer planes de carrera y formación.

7. Detectar necesidades de nuevos programas de capacitación

16
2.4.2 Principios de la evaluación de desempeño

2.4.2.1 Principio de beneficio organizacional: Este principio apunta hacia la finalidad estratégica del proceso, entendido como algo que ocurre
dentro de la organización y tiene repercusiones en esta; guardando relación con el beneficio que está presta para la organización.

2.4.2.2 Principio De Evaluación Del Desempeño Como Juicio Organizacional: La evaluación del desempeño constituye un juicio organizacional
sobre la aplicación de conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona, con relación a los cometidos, logro de propósitos y
objetivos dentro del marco organizacional y en relación con sus tareas y fines.

2.4.2.3 Principio de la inserción procesal en la organizacional: La evaluación del desempeño debe considerar únicamente los aspectos que son
inherentes al desempeño en la realización de tareas, y cuya pertenecía sea definida y consignada exclusivamente por la organización.

La evaluación del desempeño debe tener siempre una formalidad en sus pasos, alcances y fundamentos, que garanticen su objetividad y
seriedad en el proceso.

2.4.2.4 Principio de la inserción en la función de talento humano: La evaluación del desempeño, concurre y actúa de manera conjunta con otros
procesos de la gestión de Talento Humano. Por tal razón, su aplicación será más exitosa si está coordinada con la política de RRHH y
complementada con información brindada por otros procesos propios de esta.

2.4.2.5 Principio de la expresión y reconocimiento del merito: La evaluación del desempeño es un proceso de reconocimiento y exaltación del
mérito, como factor de emulación organizacional vinculado con la observación y desarrollo de competencias y ejecución de conductas
que la organización considera indispensables para el logro de sus objetivos en pro de la estrategia organizacional.

2.4.2.6 Principio de la objetividad en el juicio evaluatorio: La evaluación del desempeño debe contar con procesos de observación objetiva y
demostrable, ante todos los actores de la organización; por medio de la aplicación de instrumentos válidos y establecidos por la
organización.

2.4.2.7 Principio de la coherencia evaluativo: Este principio se refiere a la relación directa que debe guardar este procesos, con el propósito
último que tiene el trabajador en su desempeño.

2.4.2.8 Principio de la instrumentalidad direccional: La evaluación del desempeño debe ser vista como el proceso que busca evidenciar el
cumplimiento de los propósitos de la dirección organizacional; evidenciando, el funcionamiento de la misma, el reconocimiento de la
eficiencia de cada cual y la fluidez de los estímulos que se acuerden organizacionalmente.

17
2.4.2.9 Principio de la racionalidad en el costo del proceso: El proceso de evaluación del desempeño implica costos que la organización debe
asumir y que son de distinta naturaleza. Estos costos deben estar relacionados con sus fines y propósitos y en estricta relación de
contos-beneficios.

Estos costos son:

 Costos directos del proceso.

 Costos por lucro cesante (la no realización de otras actividades durante el proceso evaluativo).

 Costos por eventualidad de tensión o conflicto organizacional.

 Costos por injusticias implícitas o explicitas (acciones u omisiones).

 Costos por impactos organizacionales (consecuencias del proceso).

2.4.3 Etapas de la evaluación de desempeño

18
2.4.3.1 Preevaluación.
1. Identificar los puestos de trabajo a evaluar.

2. Definir las principales características del puesto de trabajo o cargo y del desempeño en este (conductas, responsabilidades, capacidades,
competencias).

3. Establecer acuerdos y compromisos de desempeño iniciales entre el trabajador, el jefe y la organización; que sirven de línea base en el
proceso de evaluación de desempeño.

4. Definir el método, instrumento y tiempos para ejecutar de manera oportuna la evaluación del desempeño.

5. Define quienes van a evaluar a los ocupantes del cargo (90, 180 o 360 grados)

2.4.3.2 Evaluación

1. Aplicación de instrumentos definido para evaluar el desempeño del trabajador.

2. Ejecución de la logística de la evaluación del desempeño.

2.4.3.3 Juicio Evaluativo Y Planes De Mejora

1. Se realiza el análisis de la información recaudad.

2. Emite el resultado de la evaluación del desempeño.

3. Redactan los informes de resultados y brinda retroalimentación a los empleados evaluados.

4. Establecen compromisos entre la organización, líderes de proceso o jefes de área y los empleados evaluados.

5. Establecer nuevos compromisos expresados en forma de objetivos e indicadores de desempeño, planes de formación o de carrera.

19
2.4.4 Factores de la evaluación del desempeño

2.4.5 Métodos de evaluación del desempeño:

2.4.5.1 Basados En El Desempeño Pasado:

ienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar.

1. Escalas de puntuación: Evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado (bajo a alto).

20
 2. Lista de verificación: Seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser
el supervisor Inmediato.

3. Método de selección forzada: Seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, donde se consigna las acciones más
destacadas que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: Compara el desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de RRHH solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor
inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: Se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.

10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo
grupo.

2.4.5.2 Basados En El Desempeño Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es
alentar el desarrollo individual.

2. Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables.

21
 3. Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples
de evaluación y múltiples evaluadores.

2.4.6 Usos de la evaluación del desempeño

1. La vinculación de la persona al cargo.

2. Entrenamiento.

3. Promociones.

4. Incentivos por el buen desempeño.

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

6. Auto perfeccionamiento del empleado.

7. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

9. Estímulo a la mayor productividad.

10. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

11. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

12. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos

2.4.7 Beneficios de la evaluación de desempeño

2.4.7.1 Beneficios Para El Trabajador

1. Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora en sus funcionarios.

2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y así mismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

22
 3. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios,
etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

4. Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.

5. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con
los objetivos de la empresa.

6. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

7. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.

8. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

9. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

2.4.7.2 Beneficios Para El Jefe

1. El jefe tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

3. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un
sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

2.4.7.3 Beneficios Para La Organización

1. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

2. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.

23
 3. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

4. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

5. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

6. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

2.4.8 Causas del fracaso

1. Pierden credibilidad cuando no hay un sistema de remuneraciones que los complemente.

2. Pierden credibilidad cuando hay desempeños bien evaluados, pero no hay compensaciones económicas.

3. Se convierten en una fuente adicional de conflictos cuando no hay consistencia entre los supervisores para evaluar.

4. El propósito principal de la evaluación es cumplir con el procedimiento de recursos humanos: el llenado de formularios para el legajo del
empleado.

5. La oposición sindical.

6. La evaluación de desempeño pone al supervisor ante una situación crítica en la que debe demostrar sus cualidades de líder.

7. Los supervisores siempre evalúan bien.

8. Demasiados criterios subjetivos por parte de los evaluadores.

24
3 REFERENCIAS
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Bernhard, H. B. (1989). Cómo realizar un plan de formación táctico y estratégico. . Harvard-Deusto Bussines Review , 57-65.

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García Leal, C. (2013). Recursos humanos y responsabilidad social corporativa. . Madrid, España: McGraw-Hill.

Jaramillo, O. L. (2005). Gestión del talento humano en la. pensamiento y gestión, 103-135.

López, M. (2009). Un enfoque de sistemas a las competencias laborales. Mexico D.C: Instituto Politécnico Nacional.

Martinez Guillén, M. d. (2012). Formación de personal. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Ministerio de Educación Nacional. (s.f.). http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-106706_archivo_pdf.pdf.

Musso, F. y. (2003). Reflexiones en torno a la evaluación de desempeño. Estado, Gobierno, Gestión Pública. Revista Chilena de Gestión Pública,
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Puchol, L. (2012). Dirección y gestión de recursos humanos . En L. Puchol, Dirección y gestión de recursos humanos (pág. 171). Madrid: Ediciones
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RESTREPO, L. S., LADINO, A. M., & OROZCO, D. C. (2008). MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO POR. Scientia et
Technica, 286-291.

Solarte, M. G. (2009). Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana*. Revista científica Pensamiento y Gestión.

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