Sunteți pe pagina 1din 8

Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Capitolul 6
ANALIZA MEDIULUI INTERN
Obiectivul capitolului este înţelegerea rolului etapei privind
Obiectivul capitolului analiza mediului intern al organizaţiei în cadrul procesului de
management strategic. Studiind acest capitol veţi putea să:
; - înţelegeţi conţinutul elementelor analizei mediului intern;
; - aplicaţi metode de analiză a mediului intern;
; - stabiliţi diagnosticul strategic al organizaţiei.

6.1. ELEMENTE ALE ANALIZEI MEDIULUI INTERN

Cuplarea analizei Pentru elaborarea strategiei, rezultatele obţinute anterior în


mediului extern şi procesul managementului strategic, la analiza mediului extern
intern trebuie cuplate cu cele obţinute la analiza mediului intern, care
vizează următoarele elemente: resursele, capabilităţile şi
competenţele fundamentale.
(1) Resursele. Analiza mediului intern grupează resursele
organizaţiei în două categorii:
a) tangibile – resurse care pot fi cuantificate;
b) intangibile – resurse care nu pot fi cuantificate.
a) Resursele tangibile cuprind: resursele financiare,
materiale, umane, organizaţionale (structura organizaţiei cu
performanţe privind eficienţa, coordonarea, comunicarea,
controlul etc.);
b) Resursele intangibile includ:
◙ resurse tehnologice - know-how - cunoştinţe tacite,
personalizate, reprezentând modul de aplicare a cunoștințelor
explicite în procesele organizației de cărtre resursa umană.
◙ resurse de inovare – cultura organizaţională bazată pe
modele de gândire creatoare, potenţial uman orientat pe
activitatea creativă etc.
◙ reputaţie – imaginea organizaţiei aşa cum este percepută de
clienţi și alte părți interesate, legată de caracteristicile de calitate
ale produselor şi relaţia producător – client.
Resursele intangibile au un potenţial de generare mai mare a
avantajului competitiv decât cele tangibile.
Exemplu: Apple Computer a revoluţionat domeniul IT în primul
rând pe baza potenţialul creativ.
Importanţa În societatea actuală bazată pe cunoaştere, ponderea
resurselor intangibile resurselor intangibile creşte continuu în raport cu ponderea
şi a celor resurselor tangibile.
manageriale Explicaţia este legată de obţinerea ACD. Resursele intangibile
(organizaţionale) nefiind direct măsurabile sunt mai greu de perceput de
competitori spre a fi imitate, duplicate sau substituite.
Observaţie: Resursa organizaţională (managerială) devine tot
mai importantă pe măsura dezvoltării organizaţiei pentru
valorificarea tuturor celorlalte resurse, în special, a celor umane
şi tuturor resurselor intangibile.
(2) Capabilităţile reprezintă capacitatea unei organizaţii de
Definiţie a-şi folosi resursele într-un mod eficient pentru ca potenţialul
acestora să se transforme în rezultate concrete.

1
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Prin urmare, o organizaţie se caracterizează printr-un anumit Capabilităţile


nivel al resurselor, dar se diferenţiază de alte organizaţii similare, valorifică resursele
prin capabilităţile sale de valorificare a resurselor în mediul pentru obţinerea
competiţional extern. Capabilităţile au o natură intangibilă, dar ele ACD
pot fi evaluate indirect prin performanţele organizaţiei (ACD).
În esenţă, pentru obţinerea ACD, capabilităţile integrează în
timp, următoarele resurse:
□ manageriale; Tipuri de resurse
□ creativitatea resurselor umane; integrate de
□ cunoştinţele – în special cele personalizate; capabilităţi
□ cultura organizaţională.
Exemplu: O firmă de software de top, trebuie să aibă
capabilitatea de a motiva angajaţii să folosească la maximum
potenţialul lor creativ.
Capabilitatea cea mai importantă la ora actuală o reprezintă
“organizaţia care învaţă” (“learning organization”). Aceasta
presupune dezvoltarea continuă a fondului de cunoştinţe, precum
şi perfecţionarea managementului (valorificarea) cunoştinţelor.
(3) Competenţele distinctive sunt acele caracteristici care
contribuie la formarea „personalităţii” organizaţiei, care fac
diferenţa dintre aceasta şi alte organizaţii din mediul extern
competiţional.
Capabilităţile organizaţiei integrează resursele acesteia, Definiţie
rezultând astfel competenţele fundamentale, care generează
valoare pentru clienţii săi pe o perioadă cât mai lungă şi conduc
la obţinerea ACD (fig. 6.1).
Competenţe ACD
Resurse Capabilităţi
distinctive Fig. 6.1.
Modelul procesului
Care este numărul necesar de competenţe distinctive pentru o de obţinere a ACD
organizaţie pentru ca aceasta să obţină avantajul competitiv?
Răspunsul dat de marile firme de consultanţă managerială a fost:
trei sau patru competenţe distinctive.
Exemple: Se consideră că firma Rolls Royce posedă competenţe
distinctive integrate în produse percepute de clienți astfel:
calitatea ridicată a motorului, a culorii, a articolelor din piele şi a
celor din lemn.
6.2. METODE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN
6.2.1. ANALIZA LANŢULUI VALORIC
Metoda a fost propusă de Michael Porter cu scopul de a Analiza lanţului
evidenţia valoarea (venitul global) la care o firmă (organizaţie) îşi valoric (Porter)
realizează produsele, precum şi marja (profitul) acesteia. evidenţiază sursele
Marja reprezintă diferenţa dintre veniturile globale ale de avantaj competitiv
organizaţiei şi costurile aferente realizării produselor.
Lanţul valoric al unei firme constă în înserierea “activităţilor-
valoare” distincte care conduc la realizarea produselor
organizaţiei. Pentru aceasta, se urmăresc procesele care au loc
în cadrul organizaţiei. Se identifică costurile asociate pentru
fiecare activitate şi se stabilesc soluţii, care să conducă la:
◘ minimizarea costurilor; ◙ maximizarea valorii adăugate.

2
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Clasificarea Activităţile-valoare ale firmei se împart în (fig. 6.2):


activităţilor în funcţie ■ activităţi primare care contribuie în mod direct la realizarea
de contribuţia la produselor (produsului);
realizarea produselor ■ activităţi de susţinere (sprijin) care sunt secundare în raport
cu procesele directe de realizare a produsului, dar absolut
necesare; ele nu sprijină o activitate primară anume, ci întreg
sistemul de activităţi din organizaţie.

Infrastructură 10%
Activităţi
Management 5%
de
susţinere Dezvoltarea tehnologiei 5%
Fig. 6.2. 60% Aprovizionare 40% Marja
Lanţul valoric intern de
(adaptare după profit
Logistica Logistica Marketing 4%
Michael Porter) intrărilor Producţie ieşirilor şi vânzări Service
2% 30% 5%
2% 1%
Activităţi primare 40%

Activităţile primare cuprind cinci categorii:


→ Logistica intrărilor (în amonte sau internă) – activităţi de
recepţie a materialelor, materiilor prime, semifabricatelor,
subansamblelor etc., stocare (eventual), distribuire a intrărilor în
procesele de producţie din interiorul firmei;
→ Producţia – transformarea intrărilor de resurse în produse;
→ Logistica ieşirilor (în aval sau externă) – activităţi post
productive de tip depozitare şi distribuţie a produsului către
clienţi;
→ Marketing şi vânzâri – ansamblul tuturor activităţilor care
permit clienţilor să cumpere produsul, incluzând politica de preț,
promovarea şi plasamentul (distribuția), gestiunea activităţilor
comerciale şi a forţei de vânzare;
→ Service – activităţi de instalare a produsului, întreţinerea
produsului la client, reparaţii, instruirea utilizatorilor, adaptarea
produsului la nevoile specifice ale clientului etc.
Activităţile de susţinere cuprind patru categorii:
◙ Aprovizionarea – procesul de achiziţie a resurselor
materiale care constituie intrări în procesele din cadrul
organizaţiei;
◙ Dezvoltarea tehnologiei – constă în dobândirea şi
dezvoltarea know-how-ului legat de produs (cercetare-dezvoltare
de produs) şi proces (cercetare-dezvoltare tehnologică);
◙ Management – activităţi de planificare, organizare,
conducere, antrenare, evaluare şi control, repartizate pe direcţiile
de management al resurselor umane, informaţiilor, calităţii,
financiar, etc;
◙ Infrastructura organizaţiei – activităţi pentru realizarea
facilităţilor, echipamentelor (investiţii) şi serviciilor aferente
funcţionării facilităţilor în vederea derulării proceselor.
Este foarte important ca lanţul valoric să fie privit ca un sistem
Abordarea holistică de activităţi, care se intercondiţionează pentru obţinerea
performanţelor organizaţiei.

3
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Exemple:
● Utilizarea unor materii prime sau componente mai scumpe, dar
de calitate mai bună conduce la creşterea costurilor aferente
etapei de logistică internă şi aprovizionare, dar în final, aceasta
poate fi o sursă de diferenţiere a produsului, respectiv un preţ de
vânzare mai mare (creşterea marjei); v.cutia de viteze Renault la
Dacia Logan; motorizarea Mercedes la un autocamion etc.
● Implementarea şi menţinerea unui sistem de management al
calităţii, precum şi certificarea acestuia conform ISO 9001
presupun costuri suplimentare, dar care se reflectă în calitatea
produselor obţinute, diferenţierea acestora în raport cu
concurenţa, preţuri mai mari (marjă mai mare); de asemenea, se
evită pierderile cauzate de lipsa calităţii, reducerea costurilor
activităţii de service, reparaţii, se îmbunătăţeşte imaginea firmei.
Lanţul valorii externe. Raţionamentul care conduce la
construirea lanţului valorii interne (din interiorul organizaţiei) se
aplică şi în cazul elaborării lanţului valorii externe (fig. 6.3), care Influenţa agenţilor
include furnizorii (partenerii din amonte în cadrul reţelei de economici din
procese) şi clienţii (partenerii din aval). cadrul lanţului
Explicaţia constă în faptul că toţi agenţii economici implicaţi în asupra marjei
procesele de obţinere a produsului au o influenţă directă sau
indirectă asupra costurilor şi valorii produsului obţinut de
organizaţie (obiectul analizei), care ajunge la utilizatorii (clienţii)
finali.

Furnizori cu Furnizori cu Fig. 6.3.


influenţă influenţă Organizaţie Distribuitori Clienţi Lanţul valoric extern
indirectă directă (adaptare după Porter)

F1-25%, F2-10%, F3-16% 40% D1-3%, D2-3%, D3-3%


Clienţi

Din analiza lanţului valorii externe se pot evidenţia:


□ repartizarea costurilor şi valorii produselor pe fiecare agent Măsuri rezultate din
economic implicat în realizarea produsului final şi compararea analiza lanţului
costurilor cu valoarea totală obţinută; valorii externe
□ studierea posibilităţilor de reducere a costurilor şi creşterea
valorii produsului prin măsuri de îmbunătăţire cu participarea
tuturor agenţilor economici din cadrul lanţului;
□ modificarea repartizării activităţilor în cadrul lanţului şi eventual,
externalizarea unor activităţi ale organizaţiei analizate către
partenerii din amonte sau aval.
Legătura dintre lanţul valorii şi avantajul competitiv.
Avantajul competitiv, conform Porter, se bazează pe două direcţii
Modalităţi de acţiune
de acţiune:
◙ asigurarea unui cost redus al produselor; pe baza
lanţului valoric
◙ diferenţierea produselor prin calităţile lor de produsele
similare ale concurenţilor.
Odată construit lanţul valoric din organizaţie, se pot identifica:
□ costurile aferente fiecărui proces defalcate pe etape;
■ soluţiile de diferenţiere a produselor, prin caracteristicile de
calitate rezultate în fiecare etapă.

4
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Pe această bază, se poate obţine: minimizarea costurilor şi


maximizarea valorii adăugate.
Marja se obţine prin Observaţie: Important este ca acţiunea pe cele două direcţii
raportarea la menţionate anterior să se facă prin prisma cerinţelor clienţilor şi
cerinţele clienţilor nu raportat la resursele şi capabilităţile pe care le posedă
organizaţia (v.metodele de îmbunătăţirea calităţii, de exemplu
QFD). În felul acesta, se pot obţine reduceri importante ale
costurilor concomitent cu creşterea calităţii produselor.
Strategiile generice rezultate din analiza lanţului valorii. Pe
baza acestei metode de analiză, rezultă patru tipuri de strategii
generice (care vor fi analizate în detaliu la subcapitolul strategii
Strategiile generice de business):
rezultate din analiza ■ strategia liderului de cost care constă în realizarea de către
lanţului valorii organizaţie al celui mai scăzut nivel al costurilor pe mai multe
segmente de piaţă;
■ strategia diferenţierii care presupune realizarea unor produse
diferenţiate (în raport cu concurenţa), care se adresează mai
multor segmente diferite de piaţă;
■ strategia focalizării asupra costurilor care constă în
obţinerea celor mai scăzute costuri pe un anumit segment de
piaţă;
■ strategia focalizării asupra diferenţierii care presupune
concentrarea asupra diferenţierii produselor destinate unui
anumit segment de piaţă.

6.2.2. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (introdusă în 1982 de profesorul H. Weihrich


de la Universitatea San Francisco) este unul dintre cele mai
cunoscute instrumente utilizate în procesul de management
strategic şi marketing. Denumirea metodei corespunde cu
inţialele celor patru elemente evidenţiate prin aplicarea ei:
● Strengths – puncte forte;
● Weaknesses – puncte slabe;
□ Opportunities – oportunităţi;
□ Threats – ameninţări.
Observaţie: se întâlneşte şi sub forma TOWS.
Analiza SWOT Pentru rezultate cât mai realiste, este necesară cuplarea celor
presupune cuplarea două tipuri de analize ale mediului extern şi intern:
analizei mediului → analiza mediului extern furnizează oportunităţi şi ameninţări;
extern şi intern → analiza mediului intern indică puncte tari şi puncte slabe
reprezentate de resursele, capabilităţile şi competenţele
fundamentale.
Semnificaţia ● Punctele tari reprezintă caracteristicile interne ale organizaţiei
elementelor SWOT care creează posibilitatea creşterii competitivităţii acesteia.
● Punctele slabe sunt acele caracteristici interne ale organizaţiei
care pot determina vulnerabilitatea organizaţiei la acţiunile
concurenţilor.
□ Oportunităţile sunt condiţiile de mediu extern care oferă
posibilităţi organizaţiei de creşterea competitivităţii în raport cu
concurenţii acesteia.

5
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

□ Ameninţările reprezintă condiţiile de mediu extern care sunt


pericole potenţiale de subminare a competitivităţii organizaţiei.
Chiar dacă sunt identificate punctele forte sau slabe ale
organizaţiei, acestea trebuie comparate cu acelea ale
concurenţilor din mediul concurenţial, respectiv din cadrul
grupului strategic. Rezultă importanţa competenţei distinctive. Importanţa
Competenţa distinctivă este acea caracteristică de competenţei
superioritate în raport cu concurenţa. distinctive
Exemplu: dacă organizaţia deţine echipamente moderne, dar
concurenţii posedă echipamente similare sau chiar mai
performante, acesta nu constituie un punct forte al organizaţiei
(nu este competenţă distinctivă).
Ameninţările şi oportunităţile nu depind numai de Ameninţările şi
comportamentul competitorilor ci şi de mediul extern general oportunităţile depind
prin factorii săi: demografici, economici, socio-culturali, şi de factorii mediului
tehnologici, ecologici, de globalizare. extern
Analiza SWOT are un puternic caracter calitativ surprinzând
în primul rând aspecte evidente. Potenţialul său depinde însă, Potenţialul SWOT
de exactitatea şi obiectivitatea analizei, dar mai ales de depinde de exactitate,
utilizarea rezultatelor analizei. obiectivitate şi
Observaţie: O organizaţie care reuşeşte este mai puternică utilizarea rezultatelor
decât estimarea furnizată de SWOT prin prisma ameninţărilor la
care este supusă. O organizaţie care eşuează este mai slabă
decât a fost evaluată de SWOT, având în vedere oportunităţile
pe care le-a avut la dispoziţie.
Pentru o analiză cât mai exactă în tabelul 6.1, se prezintă
exemple de probleme de ordin strategic, la care ar trebui să se
facă referire, repartizate pe cele patru elemente generice, care
Aplicarea tuturor cunoştinţelor de la analiza
fac obiectul metodei. mediului extern şi intern

Tabelul 6.1 Elemente strategice de urmărit la analiza SWOT


Puncte tari Puncte slabe
□ Calificarea corespunzătoare a personalului; □ Orientare strategică neclară;
□ Resurse financiare suficiente; □ Preocupări reduse privind previziunea strategică;
□ Deţinerea unei competenţe distinctive; □ Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii;
□ Apreciere favorabilă din partea clienţilor; □ Incapacitatea finanţării schimbărilor strategice;
□ Deţinerea unei poziţii de lider sau de top pe piaţă; □ Concentrare asupra problemelor curente în
□ Strategii fundamentate pe analiza mediului; defavoarea celor de perspectivă;
□ Posibilitatea producţiei de masă; □ Incompetenţă managerială;
□ Posesia unor brevete de invenţie care oferă ACD; □ Rentabilitate scăzută;
□ Costuri reduse; □ Echipamente uzate moral şi fizic;
□ Mix de marketing adecvat; □ Probleme operaţionale interne;
□ Capacitatea de a crea noi produse; □ Eşecuri în activitatea de cercetare-dezvoltare;
□ Caracteristici de calitate ridicate ale produselor; □ Costuri mai mari decât ale concurenţilor;
□ Capacitatea de a crea noi tehnologii; □ Deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
□ Performanţe tehnologice ridicate (potenţial □ Menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse
tehnologic); (prea larg sau prea îngust);
□ Experienţă în domeniu; □ Reţea de distribuţie ineficientă;
□ Calitatea managementului; □ Calitatea slabă a marketing-ului;
□ Viteză de reacţie ridicată la schimbările din mediul □ Imagine proastă pe piaţă.
extern;
□ Cultura organizaţiei adecvată strategiei.

6
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Oportunităţi Ameninţări
□ Posibilităţi de lărgire a gamei de produse pentru a □ Extinderea pe piaţă a produselor de substituţie;
satisface nevoile în creştere ale clienţilor; □ Dezvoltarea lentă a pieţei;
□ Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor □ Modificări nefavorabile ale cursului de schimb
produse complementare; valutar;
□ Creşterea puterii de cumpărare a populaţiei; □ Politici comerciale şi vamale nefavorabile;
□ Posibilităţi de integrare pe verticală; □ Adoptarea unor reglementări legislative cu caracter
□ Posibilităţi de realizare a unor alianţe strategice, restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaţiei;
sau a unor acorduri avantajoase; □ Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile
□ Depăşirea barierelor în calea pătrunderii pe pieţe (depresiuni, recesiuni) la nivel regional, naţional etc.;
externe atractive; □ Recesiune la nivel mondial;
□ Manifestarea unor tendinţe de stagnare sau regres □ Schimbări ale nevoilor sau gusturilor
la organizaţiile concurente; consumatorilor;
□ Dezvoltarea rapidă a pieţei (segmentului de piaţă) □ Putere de negociere în creştere a furnizorilor;
pe care activează organizaţia; □ Putere de negociere în creştere a clienţilor;
□ Strategii macroeconomice favorabile la nivel □ Apariţia de noi tehnologii cu efect negativ asupra
naţional, regional, mondial; tehnologiilor organizaţiei;
□ Apariţia unor perioade favorabile ale ciclurilor □ Modificări demografice;
economice (înviorare la nivel naţional, regional, □ Presiuni cu caracter ecologist;
mondial etc.); □ Evenimente de factură globală.
□ Măsuri de relaxare fiscală;
□ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţire a
sistemului de învăţământ (formare a resurselor
umane);
□ Măsuri guvernamentale de îmbunătăţirea
sistemului de cercetare-dezvoltare;
□ Apariţie de noi resurse de materii prime, energetice
etc.

Pe baza analizei SWOT, se poate construi matricea SWOT


(fig. 6.4), care constituie o bază pentru elaborarea strategiilor:

Organizaţie S W
S1 W1
S2 W2
S3 W3
Fig. 6.4. Mediu extern …. ….
Matricea SWOT T ST WT
T1 situaţie situaţie
T2 speculativă nefavorabilă /
T3 pericol
….
O SO WO
O1 situaţie situaţie
O2 ideală / contrastantă /
O3 maximum dilemă
….

7
Daniel GHICULESCU Curs 6 - MANAGEMENT INDUSTRIAL

Reprezentarea grafică a matricei SWOT cu strategiile generice


asociate celor patru cadrane (situaţii) este prezentată în fig. 6.5:

Puncte forte
S
Strategii de apărare /atac Strategii
contra ameninţărilor prin agresive Fig. 6.5.
punctele forte Reprezentarea
grafică a matricei
SWOT

Ameninţări Oportunităţi
T O

Strategii defensive
pentru minimizarea Strategii de valorificare
slăbiciunilor şi evitarea a oportunităţilor şi
ameninţărilor obţinerea de puncte forte

Puncte slabe
W

Strategiile SO – combină elementele cele mai favorabile pentru


crearea unui avantaj competitiv net – strategii agresive;
Strategiile WO – combină elementele de slăbiciune ale
organizaţiei cu oportunităţile din mediul extern; se încearcă
evitarea punctelor slabe, eventual transformarea în puncte forte;
Strategiile ST – se bazează pe punctele forte ale organizaţiei
pentru a evita sau reduce ameninţările din mediul extern; pot fi
strategii de apărare, dar se pot tranforma în strategii de atac dacă
se evaluează corect raportul forţelor interne şi externe.
Strategiile WT – urmăresc să minimizeze slăbiciunile în condiţiile
unui mediu extern ostil; sunt strategii defensive, utilizate atunci
când organizaţia se află în declin pentru a evita falimentarea ei.