THE

PRODUCT
BOOK
JO SH AN O N
y

CA R LOS G O NZÁL E Z D E VI LLAUM B RO S IA

PUBLICADO POR
The Product Book: Cómo Convertirse en un Buen Product Manager
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PUBLICADO POR Product School

 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 7

1 Qué es el Product Management 9

2 Entendiendo estratégicamente a una empresa 36

3 Elaboración de una hipótesis de oportunidad 72

4 Validación de tu hipótesis 122

5 De la teoría a la práctica 165

6 Trabajando con el equipo de diseño 207

7 Trabajando con el equipo de ingeniería 239

8 Llevando tu producto al mercado 269

9 Finalización del ciclo de vida del desarrollo del producto 309

Agradecimientos 330

Acerca de los autores 332

INTRODUCCIÓN

¡Gracias por escoger este libro! Sabemos que tu tiempo es valioso y hare- 7
mos todo lo posible para que la lectura de este libro valga la pena.
Uno de los aspectos más importantes de ser un product manager es
saber quiénes son tus clientes y qué necesitan. Entonces, ¿quién creemos
que eres, y qué necesidad cubrirá este libro? Fundamentalmente, eres
alguien a quien le gustaría saber más sobre el product management.
Puede que seas un profesional recién graduado intentando averiguar si
el product management es la mejor profesión para ti. Puede que seas
un ingeniero que se encuentra en una transición activa hacia el product
management. Tal vez seas un empresario principiante que está pensando
en cómo construir su división de productos. O probablemente ya seas un
product manager que evolucionó de forma natural y buscó satisfacer sus
necesidades de conocimiento.
Por otra parte, hay mucha información acerca de las mejores prácticas
para los product managers, pero la mayor parte de ella se centra en el
 ciclo de vida del desarrollo del producto. Este libro te dará una visión
de principio a fin de lo que se requiere para crear un gran producto, así
como de lo que los product managers hacen diariamente.
Los próximos capítulos abarcarán tanto teoría como consejos
prácticos para enseñarte cómo identificar una oportunidad y cómo
idear exitosamente un producto para aprovechar esa oportunidad, ya
sea que el resultado sea un producto nuevo o la mejora de un producto
ya existente. Independientemente de que seas nuevo en el product
management o un veterano experimentado, este libro está aquí para
ayudarte a aprender las habilidades necesarias para convertirte en un
líder de producto exitoso y efectivo.
Una breve advertencia: Al igual que el ajedrez, el póquer y el Minecraft,
el product management es fácil de aprender, pero puede requerir de toda
una vida para dominarlo. Si tu objetivo es ser un product manager, este
libro es el comienzo de tu viaje. ¡Convertirse en un product manager
8 realmente exitoso requiere de práctica!
Si después de leer este libro aún deseas ser un product manager,
THE PRODUCT BOOK

considera la posibilidad de inscribirte en Product School, la primera

escuela de negocios digital del mundo. Product School ofrece clases de
product management impartidas por product managers profesionales
que trabajan en empresas tecnológicas de renombre como Google,
Facebook, Snapchat, Airbnb, LinkedIn, PayPal y Netflix. Las clases de
Product School están diseñadas para ajustarse a tu horario de trabajo, y
los campus se encuentran estratégicamente ubicados en Silicon Valley,
San Francisco, Los Ángeles, Santa Mónica y Nueva York.
Por ahora, continúa leyendo para que emprendas tu viaje por el amplio
y fascinante mundo del product management.
CAPÍTULO UNO
¿QUÉ ES EL PRODUCT MANAGEMENT?

“Nadie te pidió que vinieras”. Cada product manager veterano ha 9

escuchado alguna versión de esas palabras en algún punto de su carrera.
En este caso, esas palabras tan profundamente frustrantes son de Ken
Norton, socio de Google Ventures, en una publicación de blog titulada
“Cómo contratar a un Product Manager”. Piensa por un momento en los
roles dentro de una empresa. Los ingenieros construyen el producto. Los
diseñadores se aseguran de que el producto ofrezca una gran experiencia
de usuario y de que se vea bien. El departamento de marketing se asegura
de que los clientes conozcan el producto. El departamento de ventas hace
que los clientes potenciales abran sus billeteras y compren el producto.
¿Qué más necesita una empresa? ¿Dónde encaja un product manager en
esa combinación?
Esas simples preguntas son las que generan no sólo confusión, sino
que también plantean la oportunidad inherente al product management.
Caramba, si estás migrando hacia el product management, estas preguntas
 podrían hacerte pensar que los product managers no son necesarios. Y
si eres actualmente un product manager, podrías sentir una repentina
necesidad de justificar tu existencia. La verdad es que sin un product
manager, una empresa seguirá funcionando bastante bien... hasta cierto
punto. No obstante, con un buen product manager, una empresa puede
llegar a ser extraordinaria.

¿QUÉ HACEN LOS PRODUCT MANAGERS?

En pocas palabras, un product manager (PM) representa al consumidor.
Nadie compra un producto porque quiere darle dinero a la empresa. Los
consumidores compran y utilizan productos porque éstos satisfacen sus
necesidades. Si se realizan adecuadamente, los productos hacen que los
clientes se sientan increíblemente. Como resultado final, al representar al
cliente un PM ayuda al cliente a sentirse increíblemente.
Sin embargo, hay mucho más detrás de esa simple definición. Adam
10 Nash, CEO de Wealthfront y ex vicepresidente de productos de LinkedIn,
resumió el product management diciendo: “los PM analizan el juego
THE PRODUCT BOOK

que está jugando una empresa y cómo debe hacer ésta para mantener la
puntuación (pista: no siempre se trata de cuánto dinero hace la empresa)”.
Día a día, los PM deben entender tanto la estrategia de negocio
como la ejecución. Primero deben investigar quiénes son los clientes y
qué problemas tienen. Deben saber cómo fijar una visión, encontrar las
oportunidades adecuadas dentro un mar de posibilidades, utilizando tanto
los datos reales como la intuición. Deben saber cómo definir el éxito, para el
cliente y el producto, dándole prioridad a lo que es correcto sobre lo que es
fácil. Deben saber cómo trabajar con ingenieros y diseñadores para obtener
el producto adecuado, manteniéndolo lo más sencillo posible. Deben
saber cómo trabajar con el departamento de marketing para explicarle al
cliente cómo el producto satisface sus necesidades mejor que el producto
de la competencia. Deben hacer todo lo que sea necesario para ayudar a
que el producto se distribuya, planteando soluciones en lugar de excusas.
En ocasiones, esto incluso significa que un PM debe buscar café para un
equipo que lleve muchas horas trabajando con la intención de mostrar su

1. ¿Qué es el Product Management?

agradecimiento. Por cierto, los PMs gestionan productos, no personas,
por lo que deben conseguirlo todo mediante la persuasión moderada, la
comunicación efectiva, el liderazgo y la confianza, y no las órdenes.
Aunque no siempre es obvio lo que los PMs hacen a simple vista,
¡realmente hacen mucho! Los PMs hacen tanto que a veces se les llama
“Mini CEOs”.
Irónicamente, lo que más hace un PM es decir “no”. Algunas personas
creen que los product managers simplemente deciden qué características
crear. Si todo el mundo tiene muchas ideas en lo que respecta a las
características de un producto, ¿por qué molestarse con tener un PM?
Es cierto que todo el mundo tiene muchas ideas, algunas de ellas buenas,
pero la mayoría de las personas piensan en ideas para satisfacen sus
11
propias necesidades, no necesariamente las necesidades de los clientes. Por
ejemplo, imagínate un ingeniero que se pasa el día usando herramientas
criptográficas de línea de comandos, ¡de seguro conoces a alguien así! Este
ingeniero probablemente prefiere usar los atajos de teclado, no le gustan
las interfaces gráficas de usuario y prefiere usar códigos para indicar
explícitamente el significado. Ahora, imagina que ese ingeniero es parte de
un equipo que trabaja en un procesador de texto para iPad para personas
mayores. ¿Crees que las características que el ingeniero prefiere coinciden
con lo que los clientes necesitan? Una gran parte del trabajo de un PM es
determinar las pocas características esenciales que hay que priorizar para
el cliente, y sentar las bases para la viabilidad del negocio a largo plazo
diciendo cordialmente que “no” a las numerosas solicitudes que no se
adapten a las necesidades del cliente.
 Parecido pero diferente
También vale la pena analizar los roles que están relacionados con el
product management, pero que son diferentes del mismo. Estos roles
se confunden con el product management porque en algunas empresas
el product manager también se encarga de estas tareas, aunque no sean
sus principales competencias. Por ejemplo, ¿recuerdas que dijimos que
un buen PM haría lo que fuera necesario para hacer que el producto
se distribuyera? Y para crear aún más confusión, todas estas funciones
relacionadas también se abrevian en inglés como “PM” (por ejemplo,
“Project manager” o “Program manager”).

Los project managers o gerentes de proyecto son los que se confunden

con los product managers con mayor frecuencia. Aunque hay muchas
diferencias, éstas se resumen en que un gerente de proyecto es el
responsable de la planificación y ayuda a asegurar que el equipo esté
12 encaminado a cumplir con los plazos de entrega. El gerente de proyecto
a menudo trabajará con el product manager, y el product manager
THE PRODUCT BOOK

proporcionará información sobre la planificación. Los gerentes de

proyecto son expertos en horarios y en diagramas de Gantt, no en
representar las necesidades los clientes.
Los program managers o gerentes de programa suelen ser un poco
más parecidos a los product managers, pero los gerentes de programa
generalmente se centran más en la parte de “la construcción”, trabajando
en conjunto con los departamentos de ingeniería y operaciones. Si se está
creando una prenda de vestir, por ejemplo, es probable que el gerente de
programa esté en contacto constante con la fábrica, mientras que en el
caso de un product manager la interacción será limitada. Los gerentes
de programa tienden a ser maestros de la ejecución, algo así como un
gerente de proyecto de otro nivel.
 Y para confundir aún más las cosas, la descripción de lo que hace un
product manager varía ligeramente de una empresa a otra. Microsoft,
por ejemplo, llama a sus product managers “Program Managers”.

1. ¿Qué es el Product Management?

Apple suele dividir el papel del product manager entre el “Engineering
Program Manager” (EPM, siglas en inglés para gerente de programa de
ingeniería) y el “Product Marketing Manager” (PMM, siglas en inglés
para gerente de marketing de producto), siendo el PMM el que más se
acerca a nuestra definición de product manager, y el EPM el que más se
parece a un gerente de proyecto.
Los product managers son como el director de una orquesta. El director
nunca hace ni un sonido, pero es el responsable de hacer que la orquesta
en conjunto suene formidable para que el público pueda disfrutar de una
gran actuación. Los grandes directores entienden y se relacionan con
todos los integrantes de la orquesta, usando el vocabulario correcto en
cada sección, y moviendo con diplomacia a todos juntos hacia el objetivo
13
común, el de brindar una gran actuación.
Los gerentes de proyecto ayudan a mantener todos los ensayos
organizados para que la orquesta esté preparada para los conciertos. Los
gerentes de programa están involucrados en la planificación del programa
de la sala de conciertos durante toda la temporada, preparando las cosas
para que los gerentes de proyecto logren que cada actuación sea un éxito.

CONVIRTIÉNDOTE EN UN PM
No hay un camino evidente para convertirse en un product manager.
Y si has considerado revisar los currículos de los posibles solicitantes
al puesto de PM, especialmente si eres el fundador de una empresa
nueva, no está muy claro qué es lo que hay que buscar. La mayoría de las
carreras proponen un camino muy claro: ve a la escuela, estudia ciencias
de la computación y luego ya estarás listo para convertirte en ingeniero.
El product management no es una de esas carreras. Debido a que el
 product management es una disciplina relativamente nueva, su proceso
de formación es mucho menos formal que el de otras carreras. Como
este rol a veces se reduce a “hacer lo que sea necesario para entregar un
producto que los clientes amen y que logre los objetivos empresariales”,
los product managers deben ser personas inteligentes y talentosas que
puedan resolver las cosas por sí mismos.
Además, los product managers suelen tener una mezcla de formación
técnica (no sólo de ingeniería) como, por ejemplo, experiencia en el
campo y habilidades comunicativas. El ejemplo más común de un
product manager es alguien con experiencia en ingeniería o computación
que comenzó a incursionar en los negocios. Los PMs comienzan
comúnmente como ingenieros que contribuyen individualmente y
que luego terminan asumiendo más responsabilidades: entrevistando
clientes, trabajando con el departamento de diseño para validar las ideas,
e incluso colaborando con el departamento de marketing para asegurarse
14 de que lo que están haciendo está en consonancia con las necesidades de
los clientes. No son necesariamente los mejores codificadores o los más
THE PRODUCT BOOK

expertos en dominios, pero su diversidad de habilidades los hace únicos.

A veces los PMs vienen de la escuela de diseño, marketing, ¡o incluso de
la escuela de negocios!
En Product School, es común que hablemos sobre el Triángulo
del Producto (Figura 1-1). Esta es una forma sencilla de visualizar y
comprender dónde se sitúa el product management (idealmente) en
relación con las demás áreas principales:
Ingeniería (desarrollo de del producto), diseño y marketing. Este
diagrama es útil por dos razones. En primer lugar, destaca visualmente que
el product management es una labor generalista y que los PMs deben ser
capaces de trabajar en campos significativamente diferentes. En segundo
lugar, a medida que se avanza en el proceso de creación de un producto,
el equilibrio se centrará en diferentes partes del triángulo (hablaremos
más sobre esto más adelante). Pensar en qué parte del triángulo te estás
enfocando te permitirá determinar la manera correcta de comunicarte
(no hablarás de la misma forma con el departamento de diseño que con

1. ¿Qué es el Product Management?

el de ingeniería) y los objetivos que se deben establecer durante cada fase.

Diseño de
Producto

Product
Management

Desarrollo Marketing
de Producto del Producto
15

Figura 1-1. El Triángulo del Producto, mostrando el product management en la intersección

de las tres áreas centrales.

Una pregunta común que surge con respecto a convertirse en un PM es,

¿qué tan técnicos tienen que ser los PMs? Necesitan saber lo suficiente
para poder trabajar de forma eficaz con los ingenieros, participando
en tareas como la priorización de errores y las reuniones de gestión
de alcance, pero no necesitan un título en informática o en ingeniería
eléctrica. En el caso de los PMs de software, el saber, aunque sea un poco
sobre programación será de ayuda, y si quieres convertirte en un PM, pero
no sabes cómo programar, te recomendamos que aprendas al menos los
conceptos básicos. Afortunadamente, hay muchos recursos disponibles
para que puedas aprender. Puedes inscribirte en un campamento de
entrenamiento como Code School o Hack Reactor o tomar un curso por
Internet de lynda.com o Udemy.
 Un gran beneficio de aprender a programar es que los PMs suelen
pensar de forma similar a como se programa (diseño top-down e
implementación bottom-up). Esto significa que piensas en la imagen
general, la descomponea en piezas pequeñas y luego construyes esas
piezas pequeñas primero. Después de construir las piezas pequeñas, hay
que combinarlas para obtener la imagen completa. Aprender a programar
te dará una práctica consistente que te hará pensar de esta manera.
Otra pregunta común es: ¿Qué tan relacionados deben estar los PMs
con los negocios? Los PMs no necesitan un máster en economía; de hecho,
algunas compañías de tecnología prefieren no contratar PMs que tengan
másteres en economía ni buscan experiencia en ventas. Deben entender
la industria de la compañía en la que están interesados y ser capaces de
responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes
son los principales jugadores? ¿Qué diferencia una compañía de otra?
¿Cómo hace la compañía para ganar dinero?
16 Los PMs también deben entender los conceptos financieros básicos,
tales como ingresos (el dinero que una compañía recibe) vs. ganancias
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(el dinero que queda después de los gastos). En general, cuando

10 trabajamos con personas que quieren convertirse en PMs, les
recomendamos que empiecen con una industria o empresa con la que ya
estén muy familiarizados. Eso hace que la transición sea más fácil porque
es probable que conozcan las respuestas a muchas de las preguntas
anteriores, ¡aunque inicialmente no se den cuenta! Después de que
tengas algunos años de experiencia en el product management, es muy
fácil cambiar a un nuevo campo, ya que sabrás cuáles son las preguntas
que debes hacerte para tener éxito. Si eres un fundador que desea formar
el equipo de producto de su nueva empresa, te recomendamos que te
enfoques en encontrar al mejor product manager posible, incluso si esa
persona no está familiarizada con tu campo.
Tipos Product Managers
Si bien con frecuencia escucharás a la gente hablar de los product
managers en un sentido general, igualmente escucharás hablar de los

1. ¿Qué es el Product Management?

product managers especializados. Dependiendo de tus conocimientos, es
posible que consideres una de estas especializaciones como una opción
de carrera más conveniente que el rol general.
La especialización más común es el product management técnico. Esto
se refiere a un PM que tiene una amplia experiencia técnica y que trabaja
en un producto técnico. Por ejemplo, esta persona podría trabajar en una
API de software en la que el cliente final es un desarrollador de software.
Los PMs técnicos no escribirán el código ni realizarán tareas técnicas,
pero necesitan entender los detalles de lo que implican esas tareas.
Otra especialización es el product management estratégico. Este rol
es el complemento de un PM técnico, y es alguien que tiene una sólida
formación orientada a los negocios. 17
De vez en cuando, seguro verás términos relacionados con áreas o
tareas específicas, tales como gerente de crecimiento de producto o gerente
de producto móvil. Estos roles son más especializados que el rol general
del PM, y quien lo cumpla debe tener un conjunto de destrezas más
específicas, como ser un experto en hacer crecer un producto, lo que se
traduce en conseguir que más clientes lo usen.

CÓMO LOS PRODUCT MANAGERS LOGRAN

CREAR PRODUCTOS
Aunque se tenga la impresión de que el CEO imagina un producto en la
ducha y luego le dice al equipo de ingeniería que lo construya, cualquiera
que haya sido CEO sabe que esto no es así. El product management
también es malinterpretado por el consumidor en general. En la
televisión tal vez veas al tipo salir de la ducha y empezar a hackear una
laptop con texto verde brillante, y ocasionalmente resolver un problema
 difícil dibujándolo en un vidrio. El mundo real no funciona así. Entonces,
¿cómo se crean los productos? ¿Qué es lo que realmente hace un product
manager y cómo lo hace?

En realidad, los productos se someten continuamente a un ciclo de vida

de desarrollo del producto, y un product manager guía el producto a través
de cada fase, adueñándose de algunas de ellas y contribuyendo en otras. El
ciclo de vida del desarrollo del producto consiste en pasos discretos, y cada
uno se centra en una parte diferente del triángulo del producto.

Si bien los pasos están bien definidos, existen múltiples enfoques sobre
cómo se pueden implementar estos pasos. En un extremo del espectro
está el enfoque Lean, basado en los métodos de fabricación de Toyota y
adaptado al desarrollo de software y/o productos por Steve Blank y Eric
Ries. La metodología Lean se enfoca en ciclos iterativos muy rápidos
18 donde tu objetivo es hacer algo pequeño, lanzarlo al mercado, aprender
de él, y usar esa información para saber qué hacer a continuación. Los
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ciclos de Lean pueden producirse en pocos días.

En el extremo opuesto del espectro está el modelo de cascada, en el
que se construye algo grande de forma muy lineal: pasarás mucho tiempo
planificando un producto y, una vez que hayas decidido qué hacer, lo
construirás y lo distribuirás, aunque te lleve más tiempo. El producto se
mueve a través de cada proceso paso a paso y, como una cascada, las
cosas fluyen en una sola dirección y casi nunca cambian. Los ciclos de las
cascadas pueden durar un año o más.
Para el desarrollo de productos de software, las empresas más grandes
y veteranas tienden a utilizar un modelo de cascada, mientras que muchas
empresas nuevas utilizan un enfoque Lean. Como tal vez puedas intuir
(y ha habido muchos estudios lo que respaldan), crear productos con un
enfoque Lean es más exitoso porque no estarás arriesgando todo en un
proyecto potencialmente largo y lento. Por el contrario, arriesgas un poco
para crear algo pequeño, aprender de eso e iterar. Por esa razón, incluso
las empresas más grandes y veteranas están migrando hacia un enfoque

1. ¿Qué es el Product Management?

Lean y dejando las cascadas de lado.
El enfoque más común que encontrarás es un híbrido entre el modelo de
cascada y el enfoque Lean, donde el PM se planificará con antelación para
encontrar la oportunidad correcta, pero luego los equipos implementarán
el producto de forma iterativa. Esto es bueno porque te permite tener
en mente una meta a gran escala, pero podrás cambiar de rumbo si es
necesario, por ejemplo, si encuentras un obstáculo técnico significativo o si
te das cuenta de que los clientes no quieren el producto que estás creando.
En este libro nos centraremos principalmente en un enfoque híbrido.
El desarrollo de productos de hardware requiere más de un enfoque
en cascada, ya que es más difícil cambiar las cosas que se están
construyendo físicamente. Por ejemplo, el hardware requiere mucha
19
más planificación anticipada, y los ciclos iterativos durante el desarrollo
de nuevos hardware son mucho más largos que con un software. Sin
embargo, los principios generales para la creación de productos son
muy parecidos a los del software, y el proceso es tan similar que las
etapas del ciclo de vida que te enseñaremos aplican tanto para el product
management de hardware como de software.
En los próximos capítulos estudiaremos más a profundidad cada
etapa del ciclo de vida del desarrollo del producto. Por ahora, veamos un
panorama de cada etapa, comenzando con la fase de planificación.
 EL CICLO DE VIDA DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO
Cada producto pasa por 5 etapas conceptuales claves:

1. Buscar y planear la oportunidad correcta

2. Diseñar la solución
3. Construir la solución
4. Compartir la solución
5. Evaluar la solución

Dicho de otra forma, este proceso implica averiguar en qué problema

trabajar, cómo resolverlo, construir la solución, ponerla en manos de los
clientes y ver si funciona para ellos. Suena fácil, ¿verdad?
Conceptualmente, ¡lo es! El meollo está en los detalles. Para ayudarte
a ver cómo se relaciona cada etapa, veamos un panorama detallado de
cada una antes de entrar en materia profunda.
20
Buscar y planear la oportunidad correcta
THE PRODUCT BOOK

La primera fase del ciclo de vida del desarrollo de productos es buscar

y definir claramente la próxima oportunidad a aprovechar. ¡El mundo
es un mar de posibilidades! ¿Qué se debería crear ahora? Por lo general,
es tarea del product manager generar y analizar todas las posibilidades,
escogiendo la correcta para centrarse en el paso siguiente.

Esta fase es una parte crítica de tu trabajo. A diferencia de las otras fases,
en las que otras disciplinas toman la iniciativa, en esta fase el producto es
el líder, tomando los aportes de otras disciplinas. Esto es probablemente
lo más diferente de cualquier cosa que se espera de otra posición.
Debido a la importancia que esto tiene para tu trabajo, abordaremos
más profundamente la fase de la búsqueda de la oportunidad correcta,
dividiéndola en tres partes: Entendiendo estratégicamente a una empresa
(Capítulo 2), creación de una hipótesis de oportunidad (Capítulo 3) y
validación esa hipótesis (Capítulo 4).

1. ¿Qué es el Product Management?

Para un product manager, entender estratégicamente una empresa
implica aprender sobre los aspectos de la empresa que contribuyen al
éxito de su producto, incluyendo sus clientes objetivo, su experiencia,
su entorno competitivo, y mucho más. Comprender estos aspectos, a los
que solemos referirnos como el contexto de una empresa, te ayudará a
tomar las decisiones correctas sobre el producto y a empezar a encontrar
tu enfoque dentro del mar de posibilidades. Un ejemplo simple es el
del equipo de CNN.com. Son excelentes en la creación de productos
de software (incluyendo un sitio web y aplicaciones móviles) que dan
las noticias de forma rápida y eficiente a sus clientes. Debido a que
sus PMs saben que tienen experiencia en software y no en hardware,
probablemente no están incentivando a CNN.com a que construya un
21
reloj inteligente de noticias, u otro producto de hardware.

Otro elemento estratégico es la identificación clara de los objetivos

de la empresa, lo que te ayudará a reducir y priorizar las posibilidades.
A gran escala, los objetivos de la empresa se dividen en tres categorías:
crecimiento, ingresos y satisfacción del cliente. Concretamente, ¿la
empresa busca conseguir más usuarios para el producto, aumentar los
ingresos provenientes de los clientes actuales o hacer que sus clientes
actuales estén más satisfechos? Si el objetivo son los ingresos, ¿cómo
puede la empresa monetizar actualmente su producto, y cómo puede
aumentar el valor para los clientes para que éstos estén más dispuestos
a pagar por el producto? Si el objetivo es el crecimiento, ¿qué impide
que nuevos clientes utilicen el producto? Si el objetivo es satisfacer a tus
clientes, ¿qué puedes ofrecerles que no estén esperando pero que les guste?
Al comprender los objetivos actuales, puedes pensar estratégicamente y
 asegurarte de que los productos que estás creando se relacionan con esos
objetivos, ayudando a la compañía a tener éxito.
Además de esto, hay otras preguntas estratégicas sobre el contexto de
la empresa cuya repuesta deberías saber: ¿Qué está creando la empresa
ahora? ¿En qué se distingue en comparación con sus competidores?
¿Quiénes son los clientes clave a los que quiere resolverles un problema?
¿Cuál es la visión de la empresa y, sobre todo, por qué existe la empresa?

Teniendo en cuenta el contexto de la empresa, el siguiente paso, que

trataremos en el Capítulo 3, es crear una hipótesis de oportunidad. ¿Cuál
crees que sería la mejor opción a trabajar a continuación? Podría ser algo
tan simple como arreglar un error que ha estado en tu lista por un tiempo,
o algo tan complejo como crear un producto completamente nuevo.
Estas hipótesis de oportunidad provienen de muchos lugares
diferentes. Observar cómo los clientes existentes utilizan tu producto es
22 una fuente habitual de nuevas oportunidades, lo que te permite encontrar
mejores formas de servir a tus clientes y de lograr los objetivos de tu
THE PRODUCT BOOK

empresa. Una métrica es la medición de una tarea que un cliente realiza

con tu producto. En general, ¡tus métricas pueden proporcionarte una
gran información! A partir de las métricas, es posible que encuentres
una oportunidad, como buscar lograr un mayor compromiso con un
componente de tu producto.
Por ejemplo, CNN.com probablemente lleva un registro de los
titulares en los que los visitantes hacen clic, cuántas personas comienzan
a ver cada video, cuántas terminan de ver cada video, cuántas deslizan
y terminan de leer cada artículo, y más. Entonces podrían utilizar estos
datos para sacar conclusiones, como, por ejemplo: “Deberíamos dar
prioridad al contenido de vídeo en lugar del texto porque la gente tiende
a ver los vídeos hasta el final y ver cada anuncio, mientras que muy pocas
personas leen los artículos hasta el final”.
 Después de pensar en el contexto de la empresa y en sus objetivos,
hablar con los usuarios, analizar la información sobre el uso,
examinar los informes de errores existentes y las solicitudes de nuevas

1. ¿Qué es el Product Management?

características, y utilizar otros enfoques que trataremos en el Capítulo
3, tendrás una idea de lo que debes hacer luego. Pero antes de empezar
a crear una nueva función, debes realizar algún tipo de proceso de
validación para asegurarte de que ésta es la oportunidad correcta a
seguir, y que realmente te ayudará a alcanzar tus objetivos. Tu tiempo
y recursos son limitados, e invertir algo de tiempo validando una
hipótesis de oportunidad puede ayudarte a ahorrar tiempo y recursos
ya que te mantendrá enfocado en las mejores oportunidades. El capítulo
4 ahonda más en cómo validar una idea.
Una vez que hayas validado tu idea, tendrás que convertirla en algo
que tus equipos de trabajo puedan implementar. Una parte importante
de la fase de planificación del producto en el ciclo de vida del desarrollo
23
del producto es la búsqueda de la oportunidad. El alcance significa
definir claramente la oportunidad y los clientes a los que deseas llegar,
junto con los requerimientos para encontrar la solución. Si estás
fabricando un bolígrafo, ¿lo necesitas para trabajar en el espacio? ¿Bajo
el agua? ¿De cabeza? Tendrás que definir claramente estas situaciones
para ayudar a todos a entender lo que el producto tendrá que hacer una
vez que esté terminado.
Al trabajar en entornos con enfoques Lean híbridos, es común que
escuches la frase “producto mínimo viable” (PMV). Este es un término
de la metodología Lean que simplemente significa: “¿Cuál es el producto
con menos características que puedes crear que aprovechará bien la
oportunidad con la mayoría de tus clientes potenciales y validará tu
oportunidad? En otras palabras, si tuvieras que pensar en la característica
principal que estás tratando que tus clientes aprovechen, ¿cuál es el
producto más simple que puedes crear para que ellos puedan conseguirla?
 Continuando con nuestro ejemplo de CNN, si retrocedieras en el
tiempo y estuvieras trabajando en la primera versión de la aplicación para
móviles de CNN, ¿cuál sería la aplicación más sencilla que podrías crear
que proporcionara valor a tus clientes? Podría ser algo con una lista de
titulares de noticias y un botón de actualización, y al tocar en cada titular,
podrías ver el video de la noticia. Una vez más, la clave para identificar al
PMV es que te enfoques en la característica principal que proporciona al
usuario (en este caso, noticias), en lugar de enfocarte en todas las posibles
características que puedes crear además de esa característica principal.

Identificar al PMV es una parte clave del alcance de un producto

porque te ayuda a determinar qué es lo más importante que debe
construirse primero (daremos consejos sobre cómo hacerlo en el
Capítulo 5). Esto te permite centrar tus esfuerzos de diseño y desarrollo
en la creación de un producto útil (esperemos) que puedes hacer llegar
24 de forma rápida a los clientes, ya sea un software enviado o un software
probado en casa. Probar el PMV con clientes reales te ayudará a
THE PRODUCT BOOK

averiguar qué otras características estarán dentro y fuera del alcance, ya

que obtendrás rápidamente información real sobre lo que a los clientes
les gusta y lo que no.
Ten en cuenta que un PMV no es un producto malo o mal construido.
De hecho, todo lo contrario: debería ser muy bueno en lo que hace, pero
debería centrarse en hacer sólo unas pocas tareas claves.
Contrasta esto con los enfoques de desarrollo de productos que no
están basados en el PMV, que son especialmente comunes en el modelo
de cascadas. En ese mundo, terminas pasando mucho tiempo tratando de
construir el producto “perfecto” con todas las características que puedas
imaginar. Lleva una eternidad construirlo, y una vez que sale al mundo
real, descubres que los clientes no usan ni la mitad de las características
que tú pensabas que iban a usar.
 Una diferencia clave entre el enfoque Lean y el de cascada es que Lean
aprovecha los PMVs. Con un enfoque Lean, puedes crear la cosa más
simple posible, recopilas datos sobre cómo los clientes la usan y luego

1. ¿Qué es el Product Management?

mejoras el producto si es necesario. Esto te permitirá trabajar de forma
bastante efectiva, desarrollando sólo las características que los clientes
quieren y que usarán en lugar de perder el tiempo creando cosas que a los
clientes no les importan.

Pasar mucho tiempo iterando internamente y creando características

sin lanzar un producto puede ser muy perjudicial para tu negocio.
Tomando en cuenta nuestro ejemplo hipotético de la aplicación de CNN,
si no adoptáramos un enfoque basado en el PMV, podríamos decidir
reproducir el sitio web por completo, incluyendo características como
comentarios, videos enviados por el usuario y transmisiones de noticias
personalizadas. Construir todas esas características podría retrasar
25
nuestro lanzamiento por meses, y quién sabe qué porcentaje de nuestra
base de clientes usaría esas características en sus teléfonos. Sí, podríamos
usar las métricas del sitio web para priorizar estas características, pero lo
que queremos es que entiendas el punto. Aparte, mientras gastábamos
un montón de tiempo creando características para nuestra aplicación
sin lanzarla, nuestros clientes buscaban una aplicación de noticias
para móviles y recurrieron a Fox News o a otro competidor que creó
su aplicación utilizando un enfoque basado en el PMV. Los clientes se
preocuparon por la característica principal (recibir noticias inmediatas)
y no por todas las características adicionales. ¡Y es muy difícil lograr que
los clientes vuelvan después de que se han ido con un competidor!

La mayoría de las empresas que utilizan un modelo híbrido nunca

construyen un verdadero PMV, sino más bien un PMV con algunas
características clave adicionales que creen que harán que el producto
 sea más atractivo. Si sabes que para ciertos clientes se necesitan esas
características clave, la incorporación de ellas desde el principio ayudará
a acortar el ciclo de iteración.
Para ser justos, en el desarrollo de hardware por lo general es
necesario que trates de construir más que un PMV porque publicar una
actualización de hardware es mucho más complejo que una actualización
de software. Pero tener en cuenta el PMV, incluso con el hardware, te
ayudará a priorizar tus esfuerzos de desarrollo.
A veces, como veremos en el Capítulo 4, tu primer PMV será
potenciado por el ser humano en lugar de ser automatizado. Por
ejemplo, si eres un PM en Yelp y deseas agregar la característica de
recomendación de restaurante, eventualmente crearás un algoritmo
completamente automatizado para generar recomendaciones. Pero
podrás construir un PMV inicial que haga que parezca que el usuario
está recibiendo recomendaciones automatizadas cuando realmente es
26 un ser humano el que está haciendo y enviando estas recomendaciones.
Si a mucha gente le gusta esta característica y la usa, entonces estupendo,
THE PRODUCT BOOK

podrás construir el motor de automatización. Si nadie la usa, entonces

este simple PMV te habrá ahorrado el tiempo y el esfuerzo de construir
la característica completa.
Definir tus métricas de éxito es tan importante como determinar el
alcance del problema. ¿Cuáles son tus objetivos con el producto y cómo
evalúas si los está alcanzando?
Volviendo a CNN.com, su objetivo final podría ser convertirse en
el portal al que la gente va en busca de noticias. Esto significa que sus
métricas de éxito incluyen el número de visitas a una parte del contenido,
el porcentaje de personas que lo consultan, el número de artículos leídos o
vídeos vistos en una sesión y la frecuencia con la que una persona regresa
a CNN.com. La razón por la que no sólo utilizamos las vistas de página
en un contenido es porque una persona puede hacer clic en un artículo,
pero nunca leerlo. Eso significa que esa persona no está realmente viendo
noticias ni consultando contenido de CNN.com.
Los product managers crean un documento que abarca toda la fase

1. ¿Qué es el Product Management?

de planificación, llamado documento de especificación de requisitos del
producto (PRD, por sus siglas en inglés), que copila toda esta información
de planificación en un solo lugar. Un PRD contiene la explicación de por
qué estás en busca de esta oportunidad, la definición del problema, las
métricas de éxito, y más. Pero tú no crearás el PRD de forma aislada:
trabajarás con tu equipo, tu jefe y otros departamentos de soporte
interesados en el producto para asegurarte de que la oportunidad y los
requisitos sean claros y que los objetivos sean alcanzables.
Una de las principales razones por las que otros departamentos
de soporte, como los responsables del diseño y la ingeniería, están
involucrados en el PRD es porque depende de ellos (no del product
manager) encontrar la solución adecuada para la oportunidad. Después
27
de todo, los departamentos de diseño e ingeniería son los expertos en
sus campos, y el product manager no lo es, ¡aunque haya comenzado su
carrera en alguno de esos campos!
Los PRDs ganaron una mala reputación en el modelo de cascada
porque eran documentos impositivos muy largos que a la gente no le
gustaba leer. De hecho, el enfoque Lean no utiliza mucho los PRDs. En
el modelo híbrido, el PRD es tratado como una gran herramienta de
comunicación para que todos estén en sintonía y como un documento
de intercambio más no de imposición. A lo largo del ciclo de vida
del desarrollo del producto, el PRD se expandirá para brindar más
información, pero al comienzo solo expone el problema de forma clara
y la razón por la que se está trabajando en él. Cuando se construye el
producto, el PRD ofrece una gran referencia para que los departamentos
de ventas y servicio entiendan qué hay en el producto y por qué. En el
Capítulo 5 veremos cómo escribir y usar un PRD de manera efectiva.
 Una vez que tengamos este primer borrador de un PRD (que
identifique claramente la oportunidad o problema y las métricas de éxito)
y que todas las partes involucradas sepan cuál es el problema indicado en
el que se debe trabajar luego, pasaremos a la siguiente fase del ciclo de
vida del desarrollo del producto.

Diseñar la solución
Durante esta fase, que se abarca en detalle en el Capítulo 6, encontraremos
una solución factible al problema que hemos identificado.
En este caso, los PM trabajarán principalmente con el departamento
de diseño, pero el departamento de ingeniería también proveerá
información para ayudar a evaluar la viabilidad. Por ejemplo, un PM de
CNN.com podría haberse dado cuenta de que sus lectores ven muchos
más artículos cuando se incluye un vídeo de realidad virtual de 360°, lo
que se traduce en mejores métricas de éxito, y el PM quiere integrar vídeos
28 de 360° en mayor parte del contenido. El departamento de diseño podría
entonces realizar diseños en los que cada noticia de última hora tenga un
THE PRODUCT BOOK

vídeo en vivo de 360° para situar a los espectadores junto al reportero,

pero el departamento de ingeniería puede que no sea capaz de construir
una solución de transmisión en vivo. Esto significa que el departamento
de diseño necesita encontrar otra solución que el departamento de
ingeniería pueda implementar.
A pesar de que el PM no encontrará la solución por sí mismo, seguirá
participando activamente en esta fase. Probablemente trabajará en
conjunto con el departamento de diseño para investigar a los usuarios,
observando su comportamiento actual.
El PM también se comunicará con el departamento de ingeniería
para asegurarse de que el departamento de diseño no esté trabajando
de forma aislada, es decir, que todos trabajen juntos para resolver los
problemas del cliente.
 Contrario a lo que se cree, el diseño no sólo se refiere al aspecto que
tiene la solución. El diseño involucra aspectos como la arquitectura de
la información (¿En qué orden se presentan la información al usuario?),

1. ¿Qué es el Product Management?

los diagramas funcionales (¿Dónde debería estar la información en
la pantalla?) y los píxeles (¿Cómo se ve?). No es común encontrar un
diseñador que sea experto en cada uno de estos aspectos, y es probable
que un PM trabaje con un equipo de diseño, en vez de un solo diseñador,
para averiguar cómo debe funcionar y verse el producto.
Si es posible, lo ideal sería que el departamento de diseño genere
prototipos de las posibles soluciones que se puedan probar con los clientes
para validar el diseño. Estos prototipos podrían ser listados que puedan
intercambiarse cuando el cliente haga clic en algo, modelos en los que se
pueda hacer clic que trabajen con datos falsos, etc. La clave es tener algo
que represente la solución con precisión, pero que se pueda simular sin
tener que construir la solución.
29
El diseño se realizará una vez que hayas validado un prototipo como
solución adecuada, luego de que el departamento de ingeniería haya
aceptado la viabilidad de la solución y de que hayas definido el aspecto de
la solución que todas las partes interesadas hayan acordado.

Construir la Solución
Una vez que hayas definido el problema y hayas diseñado una solución,
llega el momento de crearla.
Las empresas tienen diferentes maneras para implementar soluciones,
dependiendo de su historia, el producto y sus aspiraciones. Por ejemplo,
si estás trabajando en una aplicación móvil, es muy fácil lanzar una nueva
versión a los clientes cada semana, y es probable que el desarrollo se centre
en aplicaciones más pequeñas, pero lanzamientos más frecuentes. El
enfoque Lean es muy común con las aplicaciones móviles y web. Si estás
creando un hardware, hay un largo periodo de tiempo entre el diseño del
 producto y el momento en que tu hardware está listo para ser producido
en masa. Las empresas de ingeniería de hardware generalmente tienen
menos versiones, pero de muy alta calidad. Después de todo, ¡es difícil
lanzar una actualización de hardware para corregir un error!
En el Capítulo 7, trataremos algunas de las metodologías de desarrollo
de software más comunes, junto con algunas recomendaciones a la hora
de trabajar con ingenieros. Basta con decir que el PM se mantendrá
involucrado durante todo el desarrollo, ayudando a priorizar los errores
(refinamiento del backlog), a probar el software, y a hacer lo que sea
necesario para ayudar a que el producto sea distribuido.
Una advertencia: si actualmente eres un ingeniero que quiere hacer
la transición al product management, el desarrollo puede ser la fase más
frustrante para ti porque ya no eres ingeniero. No estarás escribiendo
códigos para el producto, o diciéndole a la gente qué código escribir. Tu
trabajo es mantenerte al margen, y dejar que los que todavía son ingenieros
30 escriban el código. Puedes ayudarles en todo lo que sea posible, incluso si
se trata de conseguirles café, pero no les digas qué hacer a menos que te
THE PRODUCT BOOK

pidan ayuda. Además, como PM, estarás en posiciones en las que tendrás
que negociar para asumir deudas técnicas, lo que significa que tienes que
pedirle al departamento de ingeniería que escriba un código kludgey que
no es sostenible a largo plazo para hacer algo a corto plazo.
Los ingenieros odian asumir deudas técnicas; quieren escribir una
respuesta completa desde el principio. Si tienes una formación en el área
de ingeniería, asumir deudas técnicas puede ser algo difícil. Como PM, a
menudo tendrás que tomar decisiones difíciles, aceptando deudas a corto
plazo para proporcionar valor al cliente más rápidamente. Lo contrario
también sucede, cosa que resulta difícil para los PM que no tienen
formación técnica. Tendrás que pagar esa deuda
más tarde limpiando el código; si no, el código se volverá engorroso y
muy difícil de iterar en el proyecto.
 Además, aunque presentamos el ciclo de vida del desarrollo del
producto de una manera muy lineal, es mucho más iterativo en la vida
real, especialmente entre la fase del diseño y la construcción de la solución.

1. ¿Qué es el Product Management?

Por ejemplo, mientras que el departamento de diseño habrá resuelto
los casos de uso más comunes en la etapa de prototipo, es probable
que surjan muchos otros casos puntuales cuando el departamento de
ingeniería construya el producto. Los departamentos de producto, diseño
e ingeniería trabajarán juntos para abordar estas necesidades y preguntas
que surgen mientras se trabaja en el producto.

Durante la fase de desarrollo, un PM debe tratar de encontrar

oportunidades efectivas para que los clientes o las personas de la empresa
puedan conocer los prototipos del producto, de modo que se pueda
obtener una valoración temprana del mismo. ¿El producto atiende
eficazmente las necesidades del cliente, o hay alguna desventaja que no
31
anticipaste? Si priorizas la construcción del producto mínimo viable
que identificaste previamente, entonces puedes empezar a probar el
producto principal una vez que el PMV esté listo. Es importante pedir
esta valoración en el momento adecuado: si esperas hasta el momento
justo antes del lanzamiento para recibir una valoración, es posible que no
te dé tiempo de actuar en función de lo que hayas descubierto.

Durante la etapa del desarrollo también puede surgir información

nueva que puede afectar el alcance del producto. Volviendo a nuestro
ejemplo de la transmisión en vivo de 360° en CNN.com, tal vez la
empresa de otra persona ha lanzado una herramienta que facilita mucho
la transmisión en vivo de estos vídeos. Esto simplificaría a los ingenieros
de CNN.com la tarea de añadir vídeos en el lugar de los hechos en las
noticias de última hora, que en un principio se consideraba algo fuera del
alcance debido al reto técnico.
 En el enfoque del desarrollo de productos que presentamos en este
libro, siempre es mejor investigar más con anticipación, de modo que
no se malgasten recursos en el diseño de una solución que luego tenga
que ser modificada. Pero los mejores product managers son aquellos que
saben que no pueden determinar todo perfectamente desde el principio,
y que por lo general no es práctico pasar meses tratando de hacerlo. En
cambio, hacen todo lo posible para planificar, pero también buscan nueva
información para ayudar a que el producto mejore y aceptan cualquier
cambio necesario con entusiasmo.
La fase de desarrollo dentro del ciclo de vida de desarrollo del producto
se lleva a cabo cuando un producto que funciona y que ha sido probado
minuciosamente está listo para su lanzamiento.

Compartir la solución
Por más que nos gustaría creer que al construir el producto los clientes
32 vendrán solos, las cosas no funcionan así. El marketing de productos
(Capítulo 8), o el marketing en general, es una parte increíblemente
THE PRODUCT BOOK

importante del ciclo de vida del desarrollo del producto, y en realidad

comienza después de haber construido la solución. En esta fase del ciclo
de vida es donde lanzamos nuestro producto, compartiéndolo con el
mundo y demostrando a nuestros clientes cómo les ayudará.
Mostrarle nuestro producto al mundo es tan importante que algunas
compañías incluso crean un cargo aparte, el del product marketing
manager (gerente de marketing de producto). Un PMM es muy similar
a un PM, pero el PM tiende a estar más enfocado en lo interno (lograr
que el producto se construya), mientras que un PMM está enfocado
en lo externo (trabajar con los clientes para entender sus necesidades y
comunicar el valor del producto).
Al principio de la primera etapa del ciclo de vida del producto, incluso
antes de evaluar la oportunidad, debe quedar claro lo que este producto
hará por el cliente. Esto no se trata de una lista de las características
que tiene o de lo que hace el producto, sino más bien del problema que
va a resolver. En la fase de marketing de producto del ciclo de vida de

1. ¿Qué es el Product Management?

desarrollo de producto, podrás descubrir la forma concisa y eficaz de
transmitir cómo el producto ayuda a resolver ese problema y hace que el
cliente se sienta increíble. Se trata básicamente de contar una historia, y
nosotros la llamamos “mensaje”.

Por ejemplo, volviendo a la opción de transmisión en realidad

virtual en 360° de CNN.com, si promoviéramos la opción como tal,
“Transmisión en realidad virtual en 360°”, la mayoría de los clientes no
sabrían lo que eso significa, ni les importaría. En lugar de hablar de la
característica específica, podemos centrarnos en el valor y el beneficio
que esta característica proporciona: “Transpórtese al lugar de la noticia
con nuestros reporteros”. Podríamos luego decir cuál es la característica y
33
cómo usarla, pero habremos transmitido un mensaje claro sobre por qué
un cliente debería interesarse.
Sin embargo, esta fase del ciclo de vida del desarrollo del producto es
más que un simple mensaje. También planearemos el lanzamiento del
producto. El lanzamiento puede incluir la planificación de una prueba
beta, la creación de elementos de marketing para un sitio web o anuncio, el
trabajo con los principales socios antes del lanzamiento, la presentación a
la prensa o la planificación de un evento de lanzamiento. Las necesidades
exactas variarán de un lanzamiento a otro.
En términos generales, esta fase del ciclo de vida del desarrollo del
producto se realiza al lanzar el producto, pero es probable que haya muchas
campañas y tareas de marketing que ayuden a lograr las métricas de éxito
del producto después de su lanzamiento. El marketing seguirá incluso
cuando el equipo, internamente, haya avanzado con la creación de la
siguiente versión del producto, o de un producto completamente diferente.
 Evaluar la solución
La última fase del ciclo de vida del desarrollo del producto consiste en
evaluar cómo transcurrió la iteración del ciclo que acaba de finalizar, ver
si estás bien encaminado para alcanzar las métricas de éxito y obtener
sugerencias sobre lo que se debe hacer en la siguiente iteración. Como te
imaginarás, esas sugerencias formarán parte de la fase de planificación
inicial de la siguiente iteración.
Durante esta fase, te reunirás con el equipo que construyó el producto
y evaluarás el resultado. ¿Todos quedaron tan agotados que la mitad
del equipo renunció? ¿El equipo estaba muy contento con el proceso y
emocionado por trabajar en el siguiente proyecto? ¿Cuál era la fortaleza
competitiva general del equipo y en qué podían mejorar? Utiliza esta
evaluación para determinar qué salió bien y qué se debe hacer de
forma diferente la próxima vez.

34 Ahora que el producto ha salido al mercado, deberías empezar a

ver datos reales sobre cómo la gente lo está usando. ¿Se aproxima a sus
THE PRODUCT BOOK

expectativas o no? Y lo más importante, ¿te parece que estás encaminado

a lograr tus métricas de éxito? Por ejemplo, CNN.com podría ver cuántas
personas están viendo sus nuevas transmisiones en 360° y si el número
total de usuarios que consulta su contenido ha aumentado después del
lanzamiento de esta nueva característica. Si el número de personas que
ven estas transmisiones y que buscan más contenido en CNN mejoró,
entonces su producto fue un éxito. Si no ha variado, entonces debes
evaluar por qué esta estrategia no funcionó como esperabas, ¿por qué no
les gusta a los clientes?
Una vez que hayas tenido la oportunidad de ver cómo tus clientes
recibieron tu nuevo producto, deberás crear una recomendación para
para lo que sigue: ¿deberías iterar más sobre esta característica o producto,
pasar a otro aspecto o finiquitar su vida útil? Esta recomendación ayudará
a orientar la próxima iteración a lo largo del ciclo de vida del desarrollo
del producto, y te explicaremos cómo crear una buena recomendación en
el Capítulo 9.

1. ¿Qué es el Product Management?

Como habrás notado, ¡el product management y el ciclo de vida del
desarrollo del producto tienen mucho que ver! Pero no te preocupes, los
siguientes capítulos explicarán cada paso con más detalle y te ayudarán
a entender cómo ser un buen product manager que construye productos
increíbles que a los clientes les encantan.

35
 CAPÍTULO DOS
ENTENDIENDO ESTRATEGICAMENTE A
UNA EMPRESA

36 Una de las primeras cosas que un buen product manager debe hacer,
incluso antes de pensar en un producto, es entender la empresa que
THE PRODUCT BOOK

lo fabrica. Cada compañía es diferente, y tiene diferentes prioridades,

valores, fortalezas y debilidades. Conocer estos detalles sobre una
empresa (entendiendo completamente su contexto actual) es el punto de
partida para encontrar y evaluar las oportunidades de productos y tomar
decisiones estratégicas sobre los mismos. En los siguientes capítulos nos
basaremos en cómo aprovechar estos detalles.
El análisis de una empresa se divide en tres categorías principales:
¿Qué producto estamos creando? ¿Cómo sabemos si nuestro producto es
bueno? ¿Qué más se ha construido, se está construyendo y se construirá
más adelante?

¿QUE PRODUCTO ESTAMOS CREANDO?

Esta categoría de análisis se centra en el producto actual de la empresa.
Este podría ser un producto existente que debas mejorar, o puede ser el
próximo producto nuevo que desees crear.

¿Por qué existe la empresa?

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
Lo más importante que hay que saber sobre una empresa es por qué
existe. ¿Cuál es su misión o, aún más importante, su filosofía central: su
valor agregado que la diferencia de otras empresas?
Simon Sinek tiene una gran charla de TED llamada "How Great
Leaders Inspire Action" (Cómo los grandes líderes inspiran acción) y un
libro sobre el mismo tema llamado Start With Why (Comience con el
por qué). En ambos, él aboga por lo que suele llamar el Círculo Dorado
(Figura 2-1). En concreto, dice que el "por qué" de una empresa es la
razón por la que la gente verdaderamente se interesa y compra. La forma
en que ofrezcas ese valor y los productos que construyas se basarán en
este valor central. Desde el punto de vista del producto, el "por qué" es la
37
luz que te guía: te ayudará a averiguar qué se ajusta a la razón de ser de la
empresa y qué no. Dicho de otra manera, los productos que construyes
son el medio para un fin. Ese "fin" es el escenario más amplio y lo que los
clientes compran o quieren lograr cuando adquieren tus productos.

Piensa en las historias de cuentos: el "por qué" es el tema. ¿De qué

se trata esta historia? ¿Qué punto de vista específico quiere compartir la
escritora con el público que la motivó a escribir la historia? Los argumentos
de las películas suelen ser obvios: el amor lo conquista todo, la venganza
no conduce a la felicidad, etc. El argumento de una empresa puede ser
un poco más difícil de descifrar. Por lo general, su argumento se expresa
como un valor dentro de la misión de la empresa, que normalmente se
puede encontrar en el sitio web. Pero incluso si una empresa tiene una
misión clara con un argumento claro, puede que lo olvide a la hora de
tomar decisiones, lo que generaría resultados ambiguos.
 Veamos el ejemplo de Sinek sobre Apple. Si Apple empezara con el
"qué", que es lo que hacen muchas empresas, Sinek afirma que su mensaje
diría: "Hacemos grandes computadoras. Son prácticas, tienen un diseño
atractivo y son fáciles de usar. ¿Quieres comprar una?" Está bien, pero
suena bastante genérico. ¡Otros fabricantes de computadoras también
afirman lo mismo!

POR QUÉ

38 CÓMO
THE PRODUCT BOOK

QUÉ

Figura 2-1. El Círculo Dorado de Simon Sinek, comenzando con “por qué” como el aspecto
más importante de una empresa.

En cambio, recordemos la campaña Think Different (Piensa diferente) que

Apple lanzó a finales de los 90s, que hablaba sobre el "por qué" de Apple
sin siquiera mencionar los productos: "Esto es para los locos". Partiendo
de esa misión, Sinek dice que un mensaje de marketing más realista por
parte de Apple sería: "Con todo lo que hacemos, pretendemos desafiar
el status quo. Nuestro objetivo es pensar de manera diferente. Nuestros
productos son prácticos, con un excelente diseño y son fáciles de usar.
Y casualmente hacemos buenas computadoras. ¿Quieres comprar una?"
 Esa versión comienza con el "por qué" (desafiando el status quo),
luego pasa al "cómo" (siendo práctico, fácil de usar, etc.), y finalmente al
"qué" (vendiendo buenas computadoras). Es mucho más convincente que
la primera versión, y también dice mucho más sobre lo que representa

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
Apple y quiénes son como empresa.

El "por qué" está en el centro del Círculo Dorado porque es el

elemento más fundamental que necesitas entender sobre una compañía.
Todo lo que hace una empresa, desde los productos que fabrica hasta
las decisiones que toma sobre las características de esos productos, debe
surgir de ese valor. Si no lo hace, es muy probable que esa decisión no esté
funcionando bien para la compañía.

Google escribe su misión como, "Organizar la información del mundo

para que todos puedan acceder a ella y usarla". Hay una propuesta de
39
valor implícita de impulsar a la raza humana hacia adelante, cosa que
Google hace principalmente con la información. No es muy probable que
fabrique un horno tostador, ni siquiera uno con conexión Wi-Fi, ya que
esto no organiza la información del mundo, ni la hace accesible ni nos
impulsa hacia adelante. Sin embargo, Google compra Nest, que fabricaba
dispositivos similares a aparatos eléctricos, incluyendo un termostato y un
detector de humo. Los productos de Nest se encargan de la organización
de los datos sobre su hogar y de la aplicación de la informática a esos
datos para hacer que su hogar funcione mejor. El termostato de Nest
estudia tu comportamiento y adapta automáticamente la forma en que
calienta y enfría tu casa para ahorrar energía (por consiguiente, dinero),
manteniéndote cómodo al mismo tiempo.
Es importante destacar que todas las empresas cuya misión
fundamental es "ganar dinero", en lugar de centrarse en el valor que
pueden ofrecer a la vida de los clientes, han fracasado. Sinek explica
 esto en detalle en su charla. Si tu empresa funciona bien y los clientes
quieren los productos que estás fabricando, ganarás dinero. Los ingresos
son la validación de que una empresa está haciendo lo correcto para sus
clientes; los ingresos no deben ser la razón de ser de una empresa. Esto
no solo aplica para empresas socialmente conscientes como TOMS, la
empresa de calzado, sino para todas las empresas. Los clientes pagarán
por tu producto porque éste hace que sus vidas sean mejores, no porque
quieran darte dinero.
Asimismo, las empresas que comienzan sin tener ninguna misión
y solo llegan con algún tipo de invento intentando encontrarle alguna
utilidad, suelen fracasar. En concreto, si tu empresa comenzó porque
alguien dijo: "Esta es una idea genial, ¿podemos venderla?" en lugar
de decir "Este invento mejoraría la vida de la gente porque...", tienes
una solución en busca de un problema. Una innovación de ingeniería
por sí sola no genera un producto; por el contrario, los productos son
40 soluciones a los problemas que las personas enfrentan. Es común que
oigas a las empresas nuevas hablando sobre "pivotar", porque se dieron
THE PRODUCT BOOK

cuenta de que los clientes no querían el producto que fabricaban, y la

empresa nueva debe tratar de reutilizar lo que ya creó para hacer algo que
los clientes sí utilizarán.
Algunas empresas tienen cierto éxito aún sin tener una misión clara.
No obstante, se les dificulta crecer porque en su liderazgo no está clara
la razón del éxito de su producto ni cómo pueden expandir la línea de
productos. El resultado es un portafolio de productos que no tienen
mucha relación entre sí. Misfit, que fue adquirida por Fossil, logró el
éxito con Shine, su reloj monitor de actividades, pero no tenía una misión
clara. Sus siguientes productos incluían una bombilla inteligente y un
sensor de sueño, los cuales no lograron llamar mucho la atención. Misfit
parece estar consciente de este problema y ha tratado de solucionarlo, ya
que ahora se centra en hacer que este tipo de accesorios sean una parte
natural de tu vida, con monitores de actividades enfocados en la moda
y audífonos inteligentes con un monitor de actividades incorporado.
La propuesta de valor implícita es que Misfit quiere que vivas una vida
mejor, y lo logra permitiéndote analizar tu vida, en especial tu salud.

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
Como product manager, tener en cuenta la propuesta de valor
principal de la empresa te ayudará a entender la visión de la misma.
Comprender la visión de la empresa hará que entiendas sus objetivos,
lo que a su vez te permitirá conocer su plan de producto. ¡Nos estamos
adelantando! Por ahora basta con decir que la primera tarea a la hora
de analizar una empresa desde el punto de vista del producto debe ser
entender su "por qué".

Clientes y personas
La parte más importante de una empresa, además de por qué existe, es
a quién le está resolviendo los problemas. Básicamente, ¿quiénes son los
41
clientes de su producto y por qué lo compran? Estarás optimizando tus
productos para estas personas.
Imaginemos que estamos construyendo un accesorio para cámara que
se conecta al iPhone, como el DxO ONE. Es probable que tus clientes sean
personas que disfrutan tomando fotos con sus teléfonos inteligentes, pero
que al mismo tiempo desean una mejor calidad de imagen que la que
les proporciona la cámara incorporada del teléfono. Como trabajamos
exclusivamente con iPhones, no nos preocuparemos por la gente que
tiene teléfonos Android. Y, ya que estamos construyendo un accesorio
por el que la gente tendrá que pagar más, ignoraremos a los que están
conformes con las cámaras que traen los teléfonos.
Pero incluso entre todos los clientes que nos preocupan, existe mucha
variabilidad. Tal vez a una persona le encanta fotografiar a sus perros
mientras que a otra le gusta fotografiar a sus hurones. Tratar con mucha
gente real y su variabilidad puede generar discusiones complejas: nuestro
 accesorio de cámara tiene que funcionar con gatos, perros, hurones,
conejos, etc. En vez de eso, sería más fácil si nos limitáramos a simplificar
las cosas y dijéramos: "Nuestros clientes fotografían a sus mascotas".

Podemos tomar los diversos rasgos en común que nos interesan en

nuestros clientes potenciales y abstraerlos en una “persona”. Una persona
es un cliente ficticio y característico, y definir personas clave te permita
segmentar a tus clientes al resaltar las cosas que les interesan y su relevancia
con respecto a tu producto. Las personas son herramientas que te ayudan
a entender a tus clientes, no son realmente clientes definitivos. Una buena
manera ver la diferencia es que Facebook y Snapchat comparten muchos
clientes, pero sus personas internas (la forma como segmentan a esos
clientes y los aspectos del producto que les importan) son diferentes.

Es probable que ya hayas hablado de una persona sin notarlo. Cuando

42 alguien pregunta: "¿Mi mamá puede usarlo?", no se refieren a su mamá
como tal, ella podría incluso ser una científica espacial. En realidad, se
THE PRODUCT BOOK

refieren a la persona "mamá", una persona de mediana edad que no suele

comprar tecnología innovadora, y que es probable que dañe muchos
aparatos simplemente con encenderlos. Cuando decimos "¿Mi mamá
puede usarlo?", en realidad estamos preguntando si el producto es lo
suficientemente fácil de usar como para que alguien dentro del perfil de
la persona "mamá" pueda usar el producto para lograr un objetivo sin
romperlo y sin tener que pedir ayuda.

Los buenos perfiles de personas tendrán una imagen y un nombre

ficticio. Incluirán cualquier detalle relevante sobre la vida del individuo,
como datos demográficos, actividades externas y tareas comunes, así
como los problemas que la persona desea resolver. Piensa en una persona
como una manera de dar vida a un cliente común y corriente; quieres
saber tantos detalles que puedes imaginarte a ti mismo en los zapatos
de la persona. Roman Pichler puso esto en un modelo que puedes llenar
para empezar a crear tus propias personas (Figura 2-2).

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
MODELO DE PERSONAS DE ROMAN

IMAGEN Y NOMBRE DETALLES OBJETIVO

¿Cómo es la persona? ¿Cuál
es su nombre? Elija una
imagen y un nombre que
sean apropiados y que le
ayuden a simpatizar con la
persona.
¿Cuáles son las ¿Por qué la persona querría
características y usar o comprar el producto?
comportamientos relevantes ¿Qué beneficio quiere
de la persona? Por ejemplo, conseguir la persona? ¿Qué
datos demográficos como problema busca resolver la
la edad, el género, la persona?
ocupación y los ingresos;
datos psicológicos como
el estilo de vida, la clase
social y la personalidad;
rasgos de comportamiento
como los patrones de uso,
las actitudes y la lealtad a
la marca. Enumera sólo los 43
detalles relevantes.

Figura 2-2. Figura 2-2. Modelo de construcción de personas de Roman Pichler, disponible en
www.romanpichler. com e incluida en Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported
(CC BY-SA 3.0) licencia, https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0.

Si bien es tentador crear a tus personas de forma muy detallada describiendo

cada aspecto de su vida, podrían verse rápidamente saturadas con un
montón de detalles irrelevantes. En general, es preferible mantenerlos tan
generales como sea posible, pero con los detalles suficientes para que sean
creíbles y representen un mercado objetivo real. Si te preguntas cómo se
hace, escribe una persona de forma detallada, y por cada declaración que
hagas sobre la persona, si no es relevante para tu producto, bórrala.
Las principales cosas que debes buscar son las prioridades de esta
persona, relacionadas con tu producto o área de experiencia. ¿Qué es lo
que la persona “Tom el tecnológico” intenta hacer que es significativo y lo
 que es realmente insignificante? ¿Qué puntos débiles tiene y qué puntos
débiles son insignificantes? ¿Qué características debe aprovechar de
cualquier solución que construyas? Por ejemplo, Tom puede estar muy
ocupado durante su jornada laboral con los tickets de soporte al cliente.
Es probable que prefiera un nuevo sistema automático de implementación
de equipos en lugar de uno que implique mucha intervención manual.
Una manera de anticipar las prioridades de estos clientes es imaginar
el recorrido del cliente. ¿Qué problema está tratando de resolver una
persona en particular, qué hace cuando trata de resolverlo y cómo resulta?
Cuéntanos una historia acerca del cliente.
No te olvides del aspecto social o emocional. Los arneses dentales
pueden resolver problemas de ortodoncia (un punto de débil significativo)
pero, ¿quieres ser el niño en el parque que tiene que usar arneses durante
dos años? Otros factores, como qué canales de distribución llegan a las
distintas personas y si éstas están dispuestas a pagar por diferentes partes
44 del producto, pueden ayudar a diferenciarlas.
Las personas deben contener información demográfica sólo si es
THE PRODUCT BOOK

relevante. Por ejemplo, las personas “anfitrionas” de Airbnb probablemente

no incluyen cuánto gana cada persona al año, pero probablemente sí
incluyen por qué una persona está interesada en alquilar su casa. Un joven
anfitrión de la ciudad podría estar rentando un sofá o un dormitorio para
ayudarse a pagar su condominio. De hecho, es posible que tenga que
hacerlo, lo que significa que le importa más maximizar lo que obtiene por
su espacio que tener a alguien allí todo el tiempo. Una pareja de jubilados
que durante cada invierno se muda de Pennsylvania a Florida, podría
querer alquilar su casa de vacaciones cuando no la están usando, para
mejorar sus ingresos. Es probable que prefieran a los huéspedes de Airbnb
que se quedan por períodos de tiempo más largos y tratan la casa como
si fuera suya, incluso si eso significa que su casa de vacaciones esté vacía
durante algunos periodos. Esto podría contradecir lo que ya sabes sobre
la teoría típica del marketing, donde la demografía es clave. Una y otra
vez, la teoría y la práctica del producto han demostrado que centrarse en
un problema usual, en el punto débil, o en el deseo produce una mejor
segmentación que la demografía.

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard,
ha estado trabajando en un enfoque de segmentación de clientes al que
llama “ trabajos por hacer “ durante más de una década. Pensar de esta
manera ayuda a construir buenos modelos de personas. El ejemplo
que da Christensen es que cuando una empresa de comida rápida
estaba intentando mejorar sus ventas de batidos, primero hacía una
segmentación demográfica tradicional y preguntaba a cada persona (por
ejemplo, al bebedor de batidos de 18-35 años de edad) acerca de su batido
ideal e implementaba los cambios. Las ventas estaban estancadas.
Pero cuando la empresa de comida rápida se centró en quién
45
compraba los batidos, cuándo los compraba y dónde los bebía, encontró
una forma diferente de segmentar a sus clientes. Un segmento compraba
batidos por la mañana para sentirse llenos hasta el almuerzo. Como
beneficio adicional, el batido matutino les permitía mantener su mano
libre ocupada mientras conducían durante un aburrido viaje de ida y
vuelta. Ese grupo quiere un batido que tarde en acabarse, de modo que les
permita sentirse llenos por más tiempo y que les dure para el viaje. Ahora
considera el otro segmento: los clientes que compran batidos como una
delicia especial para los niños pequeños. Es probable que los niños sólo
quieran una rica merienda y no tengan la paciencia para tomar un batido
durante 30 minutos. El uso de esfuerzos y objetivos en lugar de sólo datos
demográficos te ayudará a segmentar a tus clientes en personas útiles.
Es posible que tu producto tenga múltiples personas. Por ejemplo,
las personas que leen y escriben comentarios en Yelp son clientes, pero
los negocios que estas personas revisan también son clientes de Yelp. Si
 es necesario, crea varias personas e identifica el segmento principal que
deseas satisfacer. A veces el cliente y el comprador (la persona que usa
el producto y la persona que realmente lo compra) no son los mismos,
como los padres que compran un columpio para sus hijos. Esto es común
con el software empresarial, y necesitarás crear personas diferentes para
estos casos. En última instancia, tu objetivo con cada persona es tener
suficiente información y detalles sobre esa categoría de clientes para
que puedas imaginarte a ti mismo en los zapatos de esa persona. Esto
te ayudará a empatizar con ese cliente, a entender sus puntos débiles y a
pensar en las formas en que tu producto puede resolverlos (veremos esto
más a fondo en el Capítulo 3).
Debido a que las personas te ayudan a entender cómo es un grupo
de clientes, un elemento clave de una persona es que sea genuina. Si te
das cuenta de que tu persona está increíblemente ocupada, trabajando
más de 80 horas a la semana, ¿cuánto tiempo crees que tendrá para
46 aprender a usar tu producto? Si no te das cuenta de qué tanto funciona
tu persona, podrías tomar las decisiones equivocadas sobre el producto,
THE PRODUCT BOOK

asumiendo erróneamente que esta persona tiene tiempo para ver un

largo video tutorial.
Siempre que empieces a trabajar en un nuevo producto o en una nueva
empresa, averigua lo antes posible quiénes son las personas relevantes.
Asegúrate de que están claramente escritas en el formato de Nombre/
Imagen/Detalles/Objetivos. Muchas empresas usan archivos
de Word o Google Docs con sus datos personales, y existen
herramientas especializadas que manejan de forma explícita tus personas
y organizan la investigación que se lleva a cabo sobre cada una de ellas
(en el momento de escribir este libro, el panorama de las herramientas
personales evoluciona tan constantemente que hemos decidido dejar
que seas tú mismo quien busque y encuentre lo que está vigente en la
actualidad). Si no hay nada escrito, es probable que la compañía tenga una
idea aproximada de quiénes son sus clientes. Usa ese conocimiento para
escribir un primer borrador de la persona, y con el tiempo lo mejorarás.
No es obligatorio tener conocimientos previos del cliente para
construir una persona. Al principio, haz que tus personas sean más

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
generales y, a medida que aprendas más sobre tus clientes, refina el perfil
de las personas, e incluso divídelas y crea una nueva persona cuando
aparezcan diferencias claves. Es posible que al hablar con los clientes
y mostrarles prototipos de tu producto o característica descubras que
alguien que creías que era una persona determinada, a la final no lo es.
Tomemos el caso de Airbnb, por ejemplo. Aunque los viajeros
de negocios viajan con más frecuencia, puede que no sean la persona
ideal en la que Airbnb debe enfocarse porque ellos suelen gastar en
habitaciones de hotel, lo que significa que no se preocupan por el precio,
se interesan más por el servicio que por conectarse con el anfitrión
y, frecuentemente, tienen tarjetas de bonificación que les permiten
47
acumular estancias gratuitas en sus viajes personales. Airbnb se enfoca
en establecer interacciones con tu anfitrión y con otras personas locales
que formen parte de tu experiencia de viaje. Los viajeros de negocios,
sin embargo, están ahí para trabajar, no para sentirse como en casa. Eso
significa que actualmente están mejor atendidos por hoteles comunes y
Airbnb no debería pasar mucho tiempo enfocándose en esa persona, por
los momentos.
También querrás asegurarte de que tus personas estén en sintonía con
lo que hace tu producto. Si estás desarrollando un software de nómina para
una pequeña o mediana empresa, tus personas deberían estar basadas en
cafeterías y consultorios médicos, no en un padre que se queda en casa.
Los padres que se quedan en casa no tendrán ningún motivo para comprar
tu software, y de seguro querrás invertir tu tiempo tomando decisiones
basadas en los clientes que comprarán y usarán tu software. Ten en
cuenta que “todo el mundo” no es una persona, ya que “todo el mundo” es
 un perfil demasiado ambiguo para ayudarte a tomar decisiones. Mucha
gente piensa que las grandes empresas como Google, Facebook y Apple
se dirigen a “todo el mundo”, pero no lo hacen y son bastante audaces al
respecto. Facebook comenzó apuntando a una persona, los estudiantes
universitarios. Con el tiempo, Facebook creció, añadiendo estudiantes de
secundaria y más, y su actual base de clientes es muy diversa. Es probable
que Facebook tenga muchas personas internas, pero cuando lanza nuevas
funciones, éstas siguen estando dirigidas a personas en específico. A una
persona “Estudiante de la Escuela Secundaria Henrietta” no le importan
las reseñas de las páginas de negocios, ¡pero a una empresa que creó una
página de Facebook sí le importan! Otro importante atributo a tener
en cuenta sobre tus personas es en qué parte de la curva de adopción
de innovación se ubican. No todos compran o empiezan a usar algo
nuevo al mismo tiempo. Hay una teoría general de la adopción (que
puede referirse a un nuevo producto o a una nueva característica) que
48 dice que hay un pequeño grupo de usuarios pioneros que tienen que ser
los primeros en tener cosas nuevas: piensa en la primera persona que
THE PRODUCT BOOK

conoces que posee un reloj inteligente. Luego, hay un grupo un poco más
grande de personas a las que les gusta ser uno de los primeros (pero no
necesariamente el primero) en tener algo nuevo: piensa en la primera
persona que conoces que compró un reloj Apple pero que anteriormente
no tenía un reloj inteligente. Existe una teoría general sobre la adopción
(que puede aplicar a un nuevo producto o una nueva función) que dice
que hay un pequeño grupo de personas que suelen adoptar productos o
funciones de forma temprana porque quieren ser los primeros en tener
las cosas nuevas: piensa en la primera persona que viste con un reloj
inteligente. Luego, tenemos a un grupo de personas más grande a los que
les gusta ser de los primeros (pero no necesariamente los primeros) en
tener algo nuevo: piensa en la primera persona que viste con un reloj
Apple pero que nunca antes había tenido un reloj inteligente.
 Desafortunadamente, hay un vacío (ver Figura 2-3) antes de llegar al
siguiente grupo de personas. Si tu producto es sorprendente y ofrece una
propuesta de valor que a tus clientes les interesa, continuarás con el siguiente
paso, que es la adopción masiva del mercado, una vez que la mayoría de los

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
clientes potenciales compren o usen tu producto. Con el tiempo, incluso los
que adoptan tendencias de forma tardía (las personas que siempre parecen
estar atrasados en las cosas de tecnología) empezarán a usar tu producto.
El hecho de tener en cuenta dónde encajan tus diferentes personas en esta
curva te ayudará a estimar cuándo será probable que adopten tu nuevo
producto o característica. Esto te ayudará a priorizar las características.
Por ejemplo, los primeros en adoptar el producto tolerarán características
faltantes que los rezagados podrían necesitar.
Participación del Mercado

49

Inversores
Primera
Primeros en mayoría Mayoría
adoptar en adoptar tardía Rezagados

Tiempo de adopción

Figura 2-3. La curva de adopción donde el eje X representa los grupos de clientes que
potencialmente comprarán tu producto con el tiempo. El eje Y representa la cuota de mercado
aproximada de cada grupo.
 TIP DEL CAPÍTULO DOS

A lo largo de este libro hemos pedido a algunos gerentes de producto

experimentados que compartan sus mejores consejos sobre los temas de
cada capítulo, con la intención de ofrecerte una perspectiva adicional.
Nuestro primer consejo viene de Jeremy Toeman, vicepresidente
de productos de CNET. Jeremy dirige los equipos de desarrollo de
audiencia, compromiso y medios sociales de CNET, y es responsable
de crear los productos multicanales de CNET, incluyendo la web, los
móviles y las aplicaciones. Jeremy tiene más de 20 años de experiencia,
que incluyen haber sido vicepresidente de product management en
50 Sling Media, trabajar en Dropcam, Sonos y Sphero, y fundar múltiples
empresas que tuvieron éxito. En otras palabras, ¡él sabe de lo que está
THE PRODUCT BOOK

hablando! Y esto es lo que tiene que decir sobre las personas.

MATERIALIZAR A LAS PERSONAS CON EMPATÍA

Con 20 años de experiencia, he notado que la tendencia constante es que
los product managers definan personas con un 90% de demografía, y un
10% de deseos/necesidades/emociones. Tal vez menos. Por ejemplo, es
fácil crear a Jill, una chica de 23 años en una gran ciudad que tiene un
compañero de cuarto, le encanta viajar y está muy involucrada en la escena
de los DJs. Jill está pensando en comprar su primer coche. Ese es un buen
punto de partida. Pero apenas es la punta del iceberg.
¿A Jill le importa lo que el auto dice de ella, o le importa la eficiencia de
combustible? ¿Está Jill enfocada en ahorrar dinero o en el valor de reventa?
¿A Jill le importa la tecnología del auto, o sólo que la lleve a donde necesite?
Además, ¿disfruta Jill del proceso de búsqueda, o simplemente quiere que
le señalen el camino correcto? ¿Va a hacer una pequeña comparación en
una hoja de cálculo para sí misma, o simplemente improvisará?

Es común que los productos lleguen al mercado sin tener en cuenta

2. Entendiendo estratégicamente
las necesidades del cliente, a diferencia de lo que ocurre con el ajuste

a una empresa
demográfico total. Todos los escenarios anteriores son válidos para un
product manager que esté diseñando un sitio o aplicación para atender a
los compradores de automóviles. Pero una simple revisión de los sitios web
de compra de automóviles muestra una clara falta de consideración por las
necesidades emocionales con respecto a las que son meramente prácticas.
Cuando la industria de la televisión intentó introducir la tecnología 3D
en el hogar, mostraron una clara falta de empatía. Claro, las películas
en 3D funcionaban bien en los cines, así que tenía sentido traer esa
clase de tecnología al hogar. Pero un product manager empático podría
haber predicho fácilmente la mala aceptación: las salas de cine ofrecen
principalmente experiencias solitarias (aunque compartidas), mientras que
51
las salas de estar ofrecen principalmente experiencias sociales. Y ninguna
familia quiere sentarse en el sofá con un montón de gafas ridículas (cosa
que no es un problema en un teatro oscuro).
Los buenos product managers pueden meterse en la mente de la persona y
realmente ponerse en sus zapatos para entender los deseos y necesidades
y, lo más importante, los factores emocionales de sus usuarios. Y los product
managers que son verdaderamente buenos tendrán que pasar por muchas
personas diferentes a medida que consideren las necesidades básicas del
producto. Este proceso determina las pequeñas diferencias que pueden
transformar buenos productos en productos excepcionales.
 Casos de uso
Los casos de uso son simplemente la forma en que una empresa espera que
cada persona utilice su producto para lograr un objetivo. Proporcionan el
contexto para que puedas entender el vínculo que hay entre tus personas
y tus productos.
Día a día, un PM tendrá que pensar qué casos de uso quiere
implementar para su producto, lo que le ayudará a encontrar y priorizar las
oportunidades. Los casos de uso afectarán todo, desde las características
que priorices para resolver los problemas de tus clientes hasta los clientes
a los que les ofrecerás tu producto.
Por ejemplo, un caso de uso básico para un iPhone es el poder revisar
tu correo electrónico constantemente. Apple tomará decisiones sobre los
productos para el iPhone que te ayudarán a saber cuándo tienes un nuevo
correo, y te permitirán responder el correo, redactar un nuevo
correo, etc. Por el contrario, el iPhone no está diseñado para ayudarte a
52 prensar dientes de ajo, aunque teóricamente podrías usarlo para hacerlo,
pero mejor te recomendamos que compres una prensa de ajo para esto.
THE PRODUCT BOOK

Apple se preocupa por lo primero, no por lo segundo. Las decisiones que

tome se centrarán en mejorar el correo electrónico constante, incluso si
eso significa que un futuro iPhone no sea bueno para cocinar con ajo. Ese
ejemplo es bastante drástico y obvio, así que veamos un ejemplo más sutil
que las compañías suelen enfrentar. Una de las principales categorías de
las empresas se denomina empresa B2B (business to business: de negocio
a negocio), que se aplica a las empresas que crean herramientas para
satisfacer las necesidades laborales de otras empresas. Las empresas B2B
frecuentemente eligen el tamaño del tipo de empresa al que se dirigirán
(pequeña, mediana o grande), y luego se centrarán aún más en seleccionar
los mercados verticales de la industria.
Gusto, anteriormente ZenPayroll, es una empresa de soluciones de
RRHH para pequeñas empresas. Esta empresa se dio cuenta de que las
pequeñas empresas tienen una amplia gama de necesidades de "gestión
del negocio" bastante complejas, como recursos humanos, contabilidad
y administración. Por lo general, una persona no puede hacer todas
esas tareas, las pequeñas empresas no tienen los recursos para contratar

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
a muchas personas que hagan esas tareas, y las herramientas existentes
como ADP son exageradas para las pequeñas empresas. La persona inicial
de Gusto era probablemente la de una pequeña empresa. La llamaremos
"Suzanne, propietaria de una pequeña empresa". El sitio web de Gusto
enumera ejemplos de esta persona, incluyendo en su repertorio nuevas
empresas de tecnología, cafeterías, tiendas de automóviles, agencias
creativas, bufetes de abogados y restaurantes. Esos son los clientes
objetivos de Gusto.
Finjamos que Suzanne es dueña de una cafetería. Ponte en su lugar
por un segundo, ¿cuáles son las tareas de gestión del negocio con las que
tiene que lidiar? Las más simples son las relativas a la nómina: ella quiere
53
una herramienta para recopilar información relacionada con los W2s
(formularios de trabajo requeridos por el gobierno de los EE.UU.) para sus
empleados, quiere una alternativa fácil para pagar la nómina, y quiere una
forma automatizada de proporcionarles información sobre los impuestos.
Estas situaciones que ella quiere abordar (problemas que busca resolver),
son casos de uso para los que podría recurrir a Gusto, y es probable que
Gusto construya características para resolver estos problemas.
En la parte superior de la página web de Gusto hay un enlace de
nómina. Al hacer clic en él, verás que Gusto indica específicamente cómo
funciona el sistema de auto embarque de los empleados para los W2s,
soluciones de nómina e impuestos automatizados y más. También ha
incorporado características en su producto que le permiten trabajar en
estos casos de uso que su persona objetivo, Suzanne, plantea.
Gusto se centró inicialmente en un caso de uso principal: la gestión de
nóminas. Pero con el tiempo se ha expandido para cubrir más casos de
 uso, como el seguro médico. Con el tiempo, es probable que Gusto siga
ayudando a las pequeñas empresas a simplificar sus tareas de gestión de
negocio. Es probable que se encargue de más casos de uso que Suzanne
necesite resolver.
Sin embargo, si una gran empresa intentara utilizar Gusto, se daría
cuenta de que le faltan características que necesita porque sus exigencias
son más complejas que las de las pequeñas empresas a las que se dirige
Gusto. Gusto no maneja todos los casos de uso de una gran empresa, pero
un producto más complejo como ADP maneja esos casos de uso.
En el futuro, Gusto podría optar por expandirse para atender a otros
clientes, una gran empresa, por ejemplo. Para dirigirse a ese cliente, Gusto
crearía personas que representaran a los diferentes tipos de clientes de las
grandes empresas, como "Matt el multinacional". Gusto añadiría entonces
características al producto para tratar los casos de uso que tienen las
grandes empresas, pero no las pequeñas, como por ejemplo, tratar con
54 múltiples oficinas internacionales. Esta sería una forma de crecer y de
ganar más clientes. Sin embargo, el servicio a las grandes empresas y sus
THE PRODUCT BOOK

casos de uso no son actualmente una prioridad para Gusto, por lo que no
ha creado funciones para satisfacer estas necesidades.
Al centrarse en casos de uso específicos para personas específicas,
puedes estar seguro de que tu producto responde de forma eficaz a las
necesidades de esas personas, lo que hace que tus clientes finales estén
satisfechos. Una fuente común de oportunidades de productos es añadir
funciones para servir nuevos casos de uso o facilitar el cumplimiento de
casos de uso actuales.

Empresa vs. Compañía de consumo

En cuanto a los casos de uso y las personas, se trata de saber si la empresa
está desarrollando productos empresariales (B2B) o de consumo (también
llamados business-to-consumer o B2C). Esto simplemente significa que
debes preguntarte si el cliente final está utilizando el producto en su
vida personal o en el trabajo. Es probable que no necesite un software
de nómina en casa y que no necesite un dispositivo de videoconferencia
conectado a un teléfono inteligente en el trabajo.

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
La principal diferencia en el funcionamiento de estas empresas es
que el B2B involucra a más responsables en la toma de decisiones, y las
personas que deciden comprar el producto por lo general no son las que
lo utilizan. Por ejemplo, un CTO aprobará la compra de un software para
RRHH, pero son los miembros del departamento de RRHH los que lo
utilizarán día a día. Las empresas B2B suelen tener una mayor fuerza
de ventas con funciones especializadas, como ingenieros de ventas que
ayudan a integrar el producto en el entorno del cliente, y funciones de
formación del cliente. Por ejemplo, no es muy probable que empieces a
utilizar SalesForce de inmediato, ni se espera que lo hagas.
El software B2B también ha enfatizado históricamente la utilidad
55
por encima de la usabilidad: es decir, no importa si su uso es realmente
complicado, siempre y cuando resuelva el problema. Sin embargo, la
tecnología B2B ha cambiado para centrarse más en el cliente final que
en la persona responsable de adquirirlo. Como hemos visto con Slack,
Gusto, y otras empresas, las empresas B2B están actuando más como
46 empresas B2C, creando software con diseño intuitivo que se
puede utilizar desde el primer momento con poco entrenamiento, así
como puedes usar Facebook sin ningún entrenamiento.
Las herramientas y técnicas que aprenderás en este libro se podrán
aplicar a ambos estilos de empresas. Crearás personas y desglosarás casos
de uso independientemente de si estás creando productos B2B o B2C. Ten
en en mente que tendrás que hacer un trabajo extra para tomar en cuenta
a los responsables adicionales de la toma de decisiones y sus personas en
una empresa B2B. También es probable que el software B2B esté sujeto
a requisitos de cumplimiento de la ley y que necesite funcionar en un
 entorno de múltiples usuarios, lo que crea importantes requerimientos
de producto adicionales que el software B2C no tiene.

¿CÓMO SABEMOS SI NUESTRO PRODUCTO ES BUENO?

En el Capítulo 1, mencionamos que una gran parte del product management
se trata de saber cómo llevamos la puntuación. Las métricas, en especial las
métricas de éxito, son la forma en que medimos esa puntuación.
Las métricas son la medición de diferentes aspectos de tu producto.
Estas pueden incluir cosas dentro de tu producto, como cuántas personas
terminan una tarea, o cosas relacionadas con tu producto, como
cuánto dinero estás generando. Las métricas de éxito, a veces llamadas
indicadores claves de rendimiento (KPIs, por sus siglas en inglés), son las
métricas clave que definen cómo llevamos la puntuación, por ejemplo,
cuántos goles has marcado en un partido de fútbol.
Las métricas de éxito son útiles porque nos ayudan a validar si nuestra
56 estrategia actual está funcionando, y si no lo está, podemos indagar en
las métricas generales para llegar a una hipótesis sobre cómo podríamos
THE PRODUCT BOOK

hacer cambios para lograr nuestras métricas de éxito (verás más sobre
esto en el Capítulo 3). Si bien el product management a veces se percibe
más como un arte que como una ciencia, las métricas proporcionan la
estructura científica basada en datos del product management.
Tus métricas de éxito están definidas por tu estrategia y tus objetivos
actuales. Las métricas generales de éxito de la empresa provienen de los
objetivos estratégicos a corto y largo plazo de la compañía, y las métricas
a largo plazo se definen por los valores centrales de la compañía (el "por
qué" del que hablamos anteriormente). Si parte de la misión de tu empresa
es lograr que tus clientes amen tus productos, entonces una estrategia
clave a largo plazo para el éxito de la empresa será la satisfacción de tus
clientes con cada producto.
 Tendrás métricas adicionales de éxito que cambiarán con el tiempo
en función de tus objetivos a corto plazo. Por ejemplo, es común ver
que las compañías cambian su objetivo a corto plazo, el cual pasa a
ser de crecimiento (la cantidad de personas que están usando nuestro

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
producto) a ganancias (a la gente le gusta nuestro producto lo suficiente
como para pagar por él). Cuando los objetivos cambian, lo que solía
ser una métrica de éxito una semana podría considerarse una métrica
regular la semana siguiente.
Por lo general, tendrás métricas de éxito independientes para la empresa
y para el producto, y las métricas de éxito del producto respaldarán las
métricas de éxito de la empresa. Tal vez la métrica de éxito actual de tu
empresa sea la percepción de la marca, una métrica de éxito inicial que es
común para las empresas emergentes. En ese caso, las métricas de éxito
de tu producto consistirán en el número de descargas de tu aplicación,
las visitas a tu sitio web, entre otras: métricas que indiquen que la gente
57
conoce tu empresa y tus productos.
Más adelante, tu estrategia podría cambiar para hacer que tu aplicación
forme parte de la vida de las personas, y en ese caso tus métricas de
éxito se centrarán en el compromiso: de los que descargaron la aplicación,
¿cuántos completaron una tarea principal? ¿Cuántos clientes hacen esa tarea
cada día/semana/mes? A medida que cambien las métricas de tu estrategia
y éxito, tu plan de producto y las características en las que decidas trabajar
cambiarán de manera similar. Siempre querrás asegurarte de que lo que
estás haciendo respalda tus objetivos y tus métricas de éxito.
Es fundamental comparar estas métricas a lo largo del tiempo, lo que te
permitirá ver si tu estrategia está funcionando. Es posible que estés utilizando
los ingresos como una métrica de éxito (conseguir que las personas abran
sus billeteras es una señal de que valoran tu producto), y tal vez tengas un
millón de dólares en ingresos en este momento. Eso parece genial hasta
que te das cuenta de que tuviste 10 millones de dólares en ingresos el mes
 pasado. Una pregunta común que se plantean los PMs es: ¿cómo elegir los
objetivos correctos y las métricas de éxito de respaldo en las que debemos
enfocarnos? En general, depende de tu empresa. Pero Sarah Tavel, que fue
la PM fundadora de Pinterest para la búsqueda y el descubrimiento y es
ahora socia de Greylock, notó una tendencia en las métricas de éxito de
las empresas emergentes exitosas de Internet enfocadas en el consumidor,
y escribió sus hallazgos en una entrada de blog titulada "The Hierarchy of
Engagement" (La jerarquía del compromiso).
Tavel señaló que hay tres fases de estrategia distintas en la puesta
en marcha y que, por extensión, los nuevos productos pasan por ellas:
compromiso, retención y auto perpetuación. Las nuevas empresas que
pasan por las tres fases tienden a convertirse en empresas multimillonarias,
mientras que las que se quedan atascadas en una sola fase suelen fracasar.
El objetivo de la primera fase es conseguir que los clientes usen tu
producto y completen la función principal, como publicar una foto
58 en Instagram. Esto es una señal de que están comprometidos con tu
producto, y podríamos decir que completar la función central es una
THE PRODUCT BOOK

métrica de éxito que respalda un objetivo de compromiso.

La función principal de Pinterest es "pinear" algo. En 2011, cuando
Pinterest tenía un buen crecimiento, más del 50% de sus usuarios
semanales todavía estaban pineando cosas. Compara esto con Viddy, un
programa para compartir videos que se hizo popular en 2012. Cuando
Facebook comenzó a ofrecer contenido de Viddy el 24 de abril, el
crecimiento de Viddy se disparó a unos 35 millones de usuarios, como se
puede ver en la Figura 2-4. Pero los usuarios activos diarios y las personas
que realmente publicaban contenido eran muchos menos, alcanzando un
pico de alrededor de 5 millones de usuarios, es decir, alrededor del 14%
de todos los usuarios. A pesar de que Viddy parecía estar haciéndolo bien,
teniendo muchos subscriptores, muy pocos completaron esa función
central. Viddy cerró a finales de 2014.
 2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
Figura 2-4. Un gráfico de los usuarios activos mensuales de Viddy (línea superior) en 59
comparación con los usuarios activos diarios (línea inferior) para abril/mayo de 2012, del
informe Tendencias de Internet de KPCB/Mary Meeker.

Ahora veamos la segunda de las tres fases de Tavel, la retención.

Después de que las compañías vieron un compromiso bueno (el
significado de "bueno" puede variar), se inclinaron por retener a los
usuarios con métricas de éxito sobre la frecuencia con la que esos clientes
utilizan el producto en un período de tiempo determinado. La idea es que
si el producto mejora para los usuarios con el tiempo, seguirán usándolo,
y si se marchan, se quedarán por fuera. De hecho, es mejor tener un
crecimiento ligeramente más lento con un mayor porcentaje de clientes
que utilizan el producto de forma continua que un crecimiento constante
con una retención baja, ya que con el tiempo tendrás más clientes.
Un ejemplo simple de esto son los puntos de viajero frecuente en las
aerolíneas: cuanto más vueles, más estatus alcanzarás y más placentero será
 volar. En lo que respecta al software, piensa en las redes sociales. Mientras
mayor sea la audiencia que has acumulado en Twitter, más tendrás que
perder si dejas de usar Twitter y tratas de reconstruir tu audiencia en otra
red. Los productos que no animan a los clientes a utilizarlos continuamente
son fácilmente reemplazables. Lyft y Uber son lo mismo para un cliente
final, ya sea que lo hayas usado una o cien veces. Es probable que sólo
solicites el servicio de quien tenga el tiempo de espera más corto. Y si
aparece un nuevo competidor que ofrece un incentivo, como darte 10
dólares en crédito después de 10 viajes, no perderás nada al eliminar la
aplicación Uber y utilizar al competidor en su lugar.
La fase final que Tavel describe es cuando tu objetivo es la auto
perpetuación. Esto significa que tu producto tiene varias funciones que
mantienen los clientes comprometidos, y animan a otros clientes a que
se comprometan. Tus métricas de éxito dependerán de la frecuencia con
la que la gente complete estas acciones. Pinterest mejora cuando más
60 personas publican pines porque esto conduce a un mejor descubrimiento
de cosas nuevas y relevantes para pinear. Y compartir notificaciones (que
THE PRODUCT BOOK

veremos más adelante en el Capítulo 3 con el Lienzo del gancho) anima

tanto a los nuevos clientes a pinear algo como a los usuarios existentes a
volver al producto.
Tavel continúa describiendo el desempeño de la cohorte como la
última métrica de éxito que tu compañía debería considerar a lo largo del
tiempo, abarcando las tres etapas. Específicamente, observa el número de
usuarios semanales que completan la acción principal y el porcentaje de
usuarios activos semanales que completan la acción principal a lo largo
del tiempo. Esto muestra el crecimiento a partir del tamaño de la cohorte,
el compromiso de la proporción de usuarios que completan la acción
principal y la retención de tu rendimiento a lo largo del tiempo.
Aunque estas etapas no se aplican directamente a algunos productos,
como un producto B2B que una empresa requiere que sus empleados
usen, los principios siguen siendo aplicables. Tú objetivo es que tus
clientes puedan completar las tareas principales de tu producto sin
problemas y de forma repetitiva, y tu producto tendrá un buen comienzo
siempre y cuando esas tareas principales tengan relación con los casos de

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
uso que les interesan a tus clientes.

Métricas de vanidad vs. Métricas accionables

Como product managers, vemos muchas métricas. Algunas son más
útiles que otras, y solemos hablar de dos categorías de métricas: las de
vanidad y las accionables. Las métricas de vanidad son las que suenan
útiles, y pueden ser excelentes para otras necesidades del negocio, pero
no nos ayudan a medir el comportamiento del producto. Las métricas
accionables son datos reales que podemos utilizar para tomar decisiones.
Veamos un ejemplo usando la primera fase de Tavel, la del
compromiso. Cuando se lanza un nuevo producto, por ejemplo una
61
aplicación, como product manager, tu objetivo es que la gente complete la
función principal. Tal vez 1 millón de personas descargaron tu aplicación
el primer día: ¡enhorabuena! Suena increíble, ¿verdad? Aunque el primer
paso es conseguir que alguien conozca y descargue tu aplicación, esto no
significa que realmente haya abierto y utilizado tu aplicación, ya que las
cosas se ven muy diferentes si sólo 10 personas completaron la función
principal de tu aplicación.
Los números como las páginas vistas y las descargas son métricas
de vanidad porque suenan útiles. Pueden ser útiles en las plataformas
de lanzamiento de los inversores, en la negociación de los precios de
los anuncios en pantalla, ¡para que un millón de personas vean nuestras
páginas todos los días!, y para otras necesidades de la empresa. Pero desde
el punto de vista del product management no nos ayudan a medir si
nuestro producto tiene éxito.
 En su lugar, los product managers deben centrarse en métricas
prácticas que nos permitan tomar decisiones. Ahora que sabemos que
sólo 10 personas completaron la función principal de nuestro producto,
podemos evaluar otras métricas para tratar de averiguar por qué tan poca
gente estaba comprometida con la aplicación.

Cómo medir las métricas

La forma más común de medir las métricas es añadiendo fragmentos de
código a tu producto para medir el comportamiento de los clientes y para
recopilar automáticamente las métricas individuales en una herramienta
de análisis, como Google Analytics. Por lo general, estas mediciones
son muy simples: ¿Cuántas personas han subido un archivo? ¿Cuántas
personas han hecho clic en este botón? ¿Cuánto tiempo pasaba una persona
mirando una página web o una pantalla en una aplicación? Al planificar
un producto, debes pensar en las métricas que deseas capturar y trabajar
62 con tu equipo de desarrollo para capturarlas (Capítulo 5). Por razones
legales, los clientes a menudo tienen que optar por proporcionar estos
THE PRODUCT BOOK

datos analíticos, por esta razón es que sueles ver avisos en las hojas de
términos de uso o ventanas emergentes en el software que alertan a los
clientes de que estás recolectando datos de uso para un producto.
Sin embargo, no todas las métricas se capturan automáticamente. Es
difícil saber a partir de una herramienta automatizada si a los clientes les
gusta tu producto o si pierden la paciencia varias veces al día cuando lo
utilizan. Si tu objetivo a largo plazo es que los clientes amen tu producto,
¿qué debes hacer? Las compañías frecuentemente emplean encuestas y
entrevistas para seleccionar grupos de clientes y evaluar estas métricas
de nivel superior. A veces estas encuestas son automatizadas, como una
ventana emergente que pregunta que tanto te gusta la aplicación en una
escala del 1 al 10.
Net Promoter Score®
El Net Promoter Score (NPS) es una herramienta de métricas desarrollada
por Satmetrix, Bain & Co. y Fred Reichheld. Es una forma de alto nivel

2. Entendiendo estratégicamente
para medir la satisfacción general de los clientes con tu producto al ver

a una empresa
qué tan probable es que los clientes lo recomienden a otros, en una escala
de -100 a 100. La idea es que si a los clientes les gusta tu producto, se lo
cuenten a otros. Si son neutrales, podrían cambiarse a un competidor. Y
si no les gusta, pueden decirles a otros que se alejen de tu producto, lo que
podría costarte el negocio.
El NPS se mide preguntando a los clientes: "En una escala del 1 al 10,
¿qué tan probable es que recomiendes [marca] a un amigo o colega? Los
simpatizantes califican tu marca en el puesto 9 ó 10 y son "entusiastas
leales que seguirán comprándote y refiriéndote a otros, estimulando el
crecimiento". ¡Esta es la gente que buscas! Los neutrales te calificarán en
el puesto 7 u 8 y son "clientes satisfechos, pero poco entusiastas que son 63
vulnerables a las ofertas de la competencia". Los detractores te califican
de 0 a 6 y "son clientes insatisfechos que pueden dañar tu marca e impedir
su crecimiento a través de los comentarios negativos".
De esas respuestas, el NPS es el porcentaje de simpatizantes menos
el porcentaje de detractores, lo que le da una puntuación de -100 a 100.
Reichheld, en su artículo de 2003 sobre el NPS, titulado "The One Number
You Need to Grow" (El único número que necesitas para crecer), encontró
que los NPS de muchas compañías eran bajos, con un promedio de 16 en
400 compañías, ¡lo que demuestra que muchas compañías tienen mucho
trabajo por hacer para mejorar la satisfacción del cliente! La medición de
NPS en el tiempo es una forma de ver cómo reaccionan los clientes a los
cambios de producto que hagas (o no hagas). Si el objetivo de tu empresa
es la satisfacción del cliente, con el NPS como su indicador de éxito, y tu
NPS es más bajo de lo que te gustaría, entonces tus objetivos inmediatos
de producto se deben centrar en mejorar la satisfacción de tus clientes.
 En los capítulos 3 y 4 estudiaremos cómo saber qué cambios hacer para
mejorar la satisfacción del cliente.
¡Vaya! Para un concepto tan simple, hay mucho que decir sobre las
métricas de éxito. Pero son increíblemente importantes para los product
managers, ya que nos permiten averiguar si nuestro producto y la
estrategia que estamos empleando están cumpliendo nuestros objetivos
a corto y largo plazo.

¿QUÉ MÁS FUE, ESTÁ SIENDO Y SERÁ CONSTRUIDO?

Desafortunadamente, no se puede ver un producto o una empresa de
forma completamente aislada en este momento. Lo que la compañía
haya hecho en el pasado probablemente tenga un impacto en el presente.
Microsoft se perdió por completo el comienzo de la era móvil, y eso ha
llevado a que su impulso actual sea "mobile-first, cloud-first" (primero
móvil, primero en la nube).
64 También es importante pensar a dónde puede llegar un producto luego.
Aunque a veces se construya un producto ofreciéndolo a los clientes,
THE PRODUCT BOOK

obteniendo opiniones y reaccionando a la demanda de los clientes, en

ocasiones también tendrás que pensar a largo plazo para sustentar las
iniciativas estratégicas generales de la empresa. ¿Qué quieres hacer en
tres meses, en seis meses o en dos años que debas comenzar a trabajar
desde hoy? Puede que tu producto sea gratuito en este momento, pero
tu empresa tendrá que agregar un sistema de pago por suscripción: tus
clientes no te están pidiendo que les cobres por mes, pero tu empresa
necesita generar ingresos para sobrevivir. Tendrás que trabajar ahora
para poder manejar la información de facturación más adelante.
Hoja de ruta
Las empresas generalmente organizan los planes de sus productos en una
hoja de ruta. Una hoja de ruta es un documento que muestra lo que la

2. Entendiendo estratégicamente
compañía/producto está haciendo ahora, lo que la compañía/producto

a una empresa
planea hacer en los próximos N meses, lo que la compañía/producto
planea hacer más adelante, aproximadamente cuánto esfuerzo tomará
cada tarea de nivel superior, qué productos creará la compañía, y qué
características tendrá, etc. Es una herramienta valiosa para ayudar a la
gente a comunicarse sobre a la empresa, tanto internamente, ayudando
a los empleados a entender en qué proyectos estarás trabajando, como
externamente, ayudando a los socios a anticipar tus necesidades o a
planificar los productos que lanzarás al mercado, una situación que es
común en los proveedores de componentes de hardware.
Las hojas de ruta suelen ser bastante detalladas a corto plazo (siendo
un corto plazo, de 3 a 6 meses para la mayoría de los programas 65
informáticos, de 6 a 12 meses para los grandes proyectos informáticos y
de 12 a 18 meses para el hardware) y se vuelven más imprecisas a largo
plazo. Esto sucede a largo plazo porque las prioridades pueden cambiar,
y no vale la pena planear detalles para cosas que podrían no darse. El
simple hecho de saber que quieres trabajar en algo a un alto nivel es
suficiente. Las empresas y los productos tendrán hojas de ruta asociadas.
El nivel de la empresa define cómo se agrupan todos los productos, y el
nivel del producto, obviamente, se centra en cada producto en específico.
Las hojas de ruta de la empresa suelen estar determinadas por los altos
ejecutivos de una empresa, como el CEO o el líder de producto. Las hojas
de ruta de los productos son creadas por los PMs del producto, y suelen
estar influenciadas por la hoja de ruta de la empresa y también ejercer
influencia sobre ella.
Los factores que discutimos al principio de este capítulo, en la
sección "¿Qué producto estamos construyendo?", también afectan las
 hojas de rutas. Las mejores hojas de ruta son aquellas en las que la empresa
se ha fijado objetivos a lograr y luego ha planificado proyectos que le
ayudarán a alcanzarlos. Estas hojas de ruta también proporcionarán el
sentido de propiedad necesario para cada proyecto, y determinarán el
orden en que los proyectos deben llevarse a cabo. Los próximos capítulos
explicarán cómo encontrar oportunidades y cómo los elementos llegan a
la hoja de ruta, pero por ahora, simplemente ten en cuenta que las hojas
de ruta no son arbitrarias.
Las hojas de ruta adoptan muchas formas. A veces se trata de una
hoja de cálculo que utiliza colores para mostrar todos los proyectos
programados, sus plazos y el objetivo que apoya cada proyecto. Otras
veces las empresas utilizan una herramienta especial como Aha! (http://
aha.io) que tiene características adicionales, como la integración de
seguimiento de errores con Jira para que puedas indagar en detalles
específicos como la forma en que cada error se relaciona con el mapa de
66 ruta. No importa qué herramienta utilices para crear tu mapa de ruta, lo
importante es que tengas uno.
THE PRODUCT BOOK

Existe un riesgo importante con las hojas de ruta: no puedes predecir

el futuro, y si tus planes cambian, alguien podría preguntarte luego por
qué no entregaste un elemento de la hoja de ruta. Mantener las hojas de
ruta actualizadas y mantener los elementos intencionalmente ambiguos
(incluso aunque tengas estimaciones de tiempo más precisas) puede
ayudar a reducir este problema.

Competencia y entorno
El último elemento que hay que tener en cuenta cuando se trata de
entender a una empresa, es lo que está sucediendo en torno a ella: ¿Qué
están construyendo otras personas? ¿Quiénes son los principales competidores
de la empresa? ¿En qué se diferencian los casos de uso, las personas y los
clientes finales? ¿En qué se diferencian sus productos? ¿Cómo ganan o pierden
en comparación con otra compañía? ¿Eres consciente de quién está ahí fuera?
 En Product School, tuvimos un estudiante que fue cofundador de
un servicio enfocado en ayudar a las escuelas a ofrecer sus instalaciones
para otros eventos. Originalmente, él y su empresa no conocían a ningún
otro competidor. Sin embargo, mientras el estudiante estaba en clase

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
y trabajando en su proyecto final, descubrió que otra compañía había
pasado de centrarse en servicios de reservas más generales a centrarse
específicamente en las escuelas. Si bien esto era la validación de que
había una oportunidad con los casos de uso a los que su empresa se
estaba dirigiendo y se enfocó en ofrecer un mejor producto que sus
competidores, esto también le hizo resaltar el hecho de que ¡su empresa
ya no era la única que jugaba en ese espacio!
Más allá de la competencia, ¿qué está pasando en la industria en
general? ¿Alguna cambio o invención más grande ha causado que cada
compañía altere drásticamente sus planes? Por ejemplo, a medida que los
relojes inteligentes se vuelven más populares, muchas compañías están
67
compitiendo para crear sus propios relojes o versiones de sus aplicaciones
para relojes. Y con Google Chrome ahora bloqueando la publicidad
Flash, las empresas de tecnología publicitaria se ven obligadas a ajustar
sus planes para afrontar este cambio.
Los cambios mundiales más grandes también pueden afectar a una
empresa. China devaluó su moneda en agosto de 2015, posiblemente para
mantener sus tasas de fabricación atractivas, y eso ha tenido un impacto
en los ingresos de las empresas que venden en China. Puede que también
haya tenido una influencia en cualquier empresa que buscara construir
sus productos en Vietnam.
El mundo, y especialmente la tecnología, ¡no se detiene! Un buen PM
se mantendrá al tanto de las noticias para asegurarse de que su compañía
no se quede en el camino porque se le escapó un detalle importante de
algo ¡que cambió!
 UN ANÁLISIS DE LAS 5 C
Si alguna vez has hablado con consultores o con Magisters en
Administración de Empresas (MBAs), es probable que los hayas oído
nombrar algo sobre un esquema o siete. Hay una variedad de esquemas
"estándares" en el mundo de los negocios; decimos "estándares" porque
hay muchos esquemas similares, y diferentes compañías eligen diferentes
estándares. En este libro abordaremos algunos de los más comunes,
pero siempre daremos prioridad a presentar las cosas con un enfoque de
producto, incluso si eso significa que no usemos un esquema.

Hay un esquema de trabajo denominado las 5C que es similar a

las áreas que acabamos de analizar. Es un esquema situacional, lo que
significa que te permitirá entender la situación actual de una empresa
para poder crear una hipótesis de oportunidad. La estructura de las 5C
es genérica (útil para el producto, el marketing y otras áreas), mientras
68 que la forma en que presentamos las secciones en este capítulo está muy
centrada en el product management. Es bueno saber qué significan
THE PRODUCT BOOK

las "C" porque es probable que oigas que las mencionen. Además, si
necesitas hacer un análisis situacional en una reunión o entrevista, son
relativamente fáciles de recordar.

• Companía: Esto se refiere a la experiencia, tecnología, cultura,

objetivos y más sobre la compañía. Es similar al material que
abarcamos en las secciones "¿Por qué existe la empresa?", "¿Cómo
sabemos si nuestro producto es bueno?" y "¿Qué más fue, está
siendo y será construido?".

• Clientes: ¿Quiénes son las personas que compran este producto?

¿Cuáles son los segmentos de mercado? ¿Qué tan grandes son?
¿Cuáles son los objetivos de la gente al comprar este producto?
 ¿Cómo toman las decisiones de compra? ¿Dónde compran este
tipo de producto? Esto es similar a lo que abordamos en las
secciones "Clientes y personas" y "Casos de uso".

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
• Colaboradores: ¿Quiénes son las personas externas que
hacen que el producto sea posible, incluyendo distribuidores,
proveedores, operadores logísticos, personal de apoyo en el
trabajo de campo, etc.?

• Competidores: ¿Quién compite por el dinero de tus clientes? Esto

incluye a los competidores reales y potenciales. Debes ver cómo
posicionan su producto, el tamaño del mercado al que se dirigen,
sus fortalezas y debilidades, y más.

• Clima: Estos son los factores macro-ambientales, como las

69
tendencias e innovaciones culturales, regulatorias o tecnológicas.

A veces los product managers añaden una "P" a la estructura de las

5C que corresponde al "producto", y se refieren específicamente a los
productos que fabrica la empresa. Esta es una mezcla de lo que tratamos
en las secciones "¿Qué más fue, está siendo y será construido?", "¿Cómo
sabemos si nuestro producto es bueno?" y "Casos de uso".

PRESENTANDO A MOOVER.IO
A lo largo de este libro, utilizaremos una compañía ficticia, Moover.io,
como caso de estudio. Veamos el contexto de la compañía usando los
principios de este capítulo. Moover se inició hace aproximadamente un
año para ayudar a la gente a ahorrar tiempo (su "por qué"), centrándose
inicialmente en facilitar la búsqueda de presupuestos y reservas de una
mudanza. Actualmente, Moover tiene una aplicación iOS en la que puedes
 ingresar algunos detalles muy básicos sobre tu mudanza: códigos postales
de la procedencia y el destino, fecha de la mudanza, necesidades de
embalaje, número de habitaciones, número de escaleras y cualquier otra
información especial. Solo haces clic en "Enviar", y en los días siguientes
las empresas de mudanzas te envían sus ofertas. Si ves alguna que te
guste, haces clic en "Reservar", y Moover enviará una nota a la compañía
de mudanzas, que te llamará para confirmar cualquier información
necesaria. Moover cobra una pequeña tarifa fija de 10$ al hacer clic en
"Reservar", utilizando Apple Pay o PayPal. También hay una aplicación
sencilla de panel de control web para las empresas de mudanzas, donde
pueden ver las ofertas pendientes con la información básica sobre la casa
del cliente potencial, y si un cliente aceptó o rechazó la oferta.
El caso de uso de Moover son las mudanzas desde y dentro de las más
grandes ciudades, ya que sólo han trabajado en la organización de este
servicio con compañías de mudanzas en San Francisco, Nueva York, Los
70 Angles y Chicago.
Moover tiene dos personas clave. La primera es la empresa de
THE PRODUCT BOOK

mudanzas, Ant Moving. Ant es una compañía de mudanzas mediana

con cerca de 10 empleados que tiene a alguien en la oficina a tiempo
completo que da presupuestos por teléfono. Ant no tiene un sistema
completo de reservas en línea porque es más fácil y barato hacer las cosas
manualmente. La segunda persona es el súper ocupado Rob. Rob es una
persona que vive muy ocupada a la que le gusta usar aplicaciones para
manejar los detalles cotidianos de la vida. Prefiere Lyft para comprar un
auto, ordena la cena a través Postmates, entre otras cosas. A Rob no le
importa pagar una pequeña cuota por estos servicios, ya que siente que su
tiempo vale más que esa cuota. Rob trabaja mucho, ¡y tener que organizar
una mudanza es lo último que necesita! Moover también se dió cuenta
al entrevistar a muchos "Robs" potenciales que Rob podría ser fácilmente
"Roberta" porque el género no importa. Es probable que Rob haya
egresado de la universidad desde hace algunos años y haya acumulado
suficientes cosas como para que sus pertenencias ya no quepan en su
auto, y no encontraremos a Rob en un campus universitario.
Moover tiene dos objetivos comerciales actuales: encontrar formas

2. Entendiendo estratégicamente
a una empresa
de mejorar la satisfacción del cliente y hacer crecer el negocio. Moover
actualmente experimenta limitaciones que le impiden alcanzar esta
meta, por ejemplo, la fastidiosa llamada telefónica de confirmación para
planear los detalles, especialmente si la compañía de mudanzas tiene que
venir al sitio, y Moover no tiene como manejar casos especiales, como
un piano. La gente de Moover, sin embargo, no está segura de en qué
deberían enfocarse después, ni de si están perdiendo una oportunidad.
En este momento, la tecnología de mudanzas no es exactamente
un mercado en auge, y los principales competidores de Moover son
los sistemas de reservación de determinadas compañías y las personas
dispuestas a hacer unas cuantas llamadas telefónicas (o a usar un servicio
71
como Fiverr para que alguien haga las llamadas telefónicas por ellas).
Moover acaba de recaudar un millón de dólares y contrató a su
segundo product manager: ¡Tú! A lo largo de este libro, vamos a ayudar
a Moover a determinar qué característica debe construir en el futuro y a
explicar cómo hacerlo.
 CAPÍTULO TRES
ELABORACION DE UNA HIPÓTESIS
DE OPORTUNIDAD

Una parte clave de tu papel como product manager es entender a tus

72
clientes, sus problemas y necesidades, y asegurarte de que lo que estás
construyendo a futuro es adecuado para ellos, ya sea una función o un
THE PRODUCT BOOK

producto nuevo. A fin de cuentas, muy pocas empresas fracasan porque

su tecnología no funciona. Las empresas fracasan por falta de clientes.
Este es un secreto oscuro: todos piensan que saben lo que sus clientes
necesitan. Pero como mencionamos en el Capítulo 1, la mayoría de las
personas (incluso los jefes de tu jefe) no tienen idea de lo que los clientes
necesitan ¡hasta que han trabajado en algo! Cada compañía tiene un
enfoque diferente para averiguar lo que los clientes quieren, y existen
tweets, blogs, libros y óperas épicas sobre cómo hacerlo (bueno, tal vez
no óperas... aún).
Vamos a tomar un enfoque basado en el método científico, con una
hipótesis acerca de las necesidades de tus clientes y cómo puedes satisfacerlas,
y luego validarlas o invalidarlas. Este capítulo abarcará diferentes maneras
de generar una hipótesis. En el capítulo 4 analizaremos cómo validarla, y el
Capítulo 5 te ayudará en la transición de la idea a la ejecución.
Ten en cuenta que lo que te estamos enseñando es sólo un enfoque

3. Elaboración de una hipótesis

para averiguar qué debes hacer a futuro, aunque es un buen enfoque.

de opor tunidad
Gran parte del contenido de este capítulo se basa en la historia del huevo
y la gallina. También, parte del contenido que abarcamos en el Capítulo 2
entra en juego aquí, al igual que el contenido de la sección de Desarrollo del
Cliente del próximo Capítulo 4. El desarrollo de los clientes puede influir
en tus personas, los casos de uso pueden ser la base de las oportunidades,
y así sucesivamente. En lugar de discutir hasta el cansancio por dónde
debes empezar, hemos elegido un enfoque. Te invitamos a que mantengas
un modelo mental similar, basado en el método científico, sin importar
por dónde empieces, para que siempre tomes decisiones informadas
sobre qué hacer después.

73
TIENES OPINIONES, NO HECHOS
Hay algunas malas noticias que deberías saber desde ya. Generalmente,
menos del 50% de las ideas que pondrás en marcha (incluso las ideas
más impresionantes) tienden a mejorar las métricas que se supone que
deben mejorar. Amazon prueba todas sus nuevas ideas y tiene datos para
respaldar esta cifra del 50%. Yammer sigue una práctica similar y ha
obtenido números similares. Como product manager, querrás encontrar
formas de invertir tu tiempo en las características que importan. Esto
comienza con aceptar que tus ideas son opiniones y no hechos.
A veces es muy difícil para los product managers comprender que no
necesariamente tienen siempre la razón. Nos gusta tener la razón, y en la
escuela nos enseñan que es malo equivocarse. El mundo real (y la creación
de productos) no funcionan así. Está bien equivocarse, pero necesitamos
averiguar si estamos equivocados lo antes posible para corregir el rumbo
antes de invertir muchos recursos en nuestras opiniones incorrectas. Si
 te equivocas, pero sigues insistiendo en que tienes la razón, el producto
fracasará. Pero si te equivocas, y te das cuenta y haces ajustes rápidamente,
tendrás más probabilidades de tener éxito.
Cuántas veces alguien te ha dicho: "Tengo una idea de un millón de
dólares para un producto que hace X cosa", y la voz dentro de tu cabeza
responde: "No lo compraría". Mucha gente tiene opiniones sobre el
producto o característica a construir. Todos asumen que son parte del
promedio, y que si quieren algo, muchas otras personas también lo
querrán. Debido a esto, muchas personas pasan directamente de tener
una idea directamente a materializarla, sin comprobar ni una sola vez
si otras personas realmente comprarían el producto. Las empresas que
se inician en una fase temprana suelen tener este problema, y también
suelen ser las que evitan el product management. Desafortunadamente,
estas compañías terminan teniendo problemas porque después de gastar
mucho dinero para construir un producto, descubren que nadie lo quiere.
74 Como resultado, suceden cosas negativas, que van desde el abandono del
producto sin recuperar la inversión hasta la quiebra del negocio.
THE PRODUCT BOOK

¿No sería estupendo si pudieras reducir estos escenarios de desastre

de una manera rentable? El enfoque que vamos a enseñarte, centrado
en crear y validar una idea, te permitirá filtrar de forma rápida y
económica las ideas que no te ayudarán. Ten en cuenta que no estamos
hablando de ideas "malas", una idea puede ser buena pero no aportarle
nada a ti o a sus clientes.
Steve Blank, un empresario de la industria de la tecnología, trabajó con
varias empresas nuevas y notó una tendencia común en las que fracasaron.
Específicamente, estas nuevas empresas se centraban en sus planes
de negocio e iban directamente al desarrollo de productos, saltándose
cualquier validación de su idea fundamental. ¿Te suena familiar? Para
el momento en que una nueva empresa recibía opiniones de los clientes,
estaba tan adelantada en el proceso que era difícil hacer cambios. Blank
notó que las nuevas empresas fracasaron principalmente debido a la falta
de clientes y de un modelo de negocio rentable, y los que trabajaron con
él y sus inversores no valoraron la importancia de tomarse el tiempo

3. Elaboración de una hipótesis

para averiguar si la gente realmente quería lo que estaban construyendo.

de opor tunidad
Irónicamente, esta desconexión fue un problema especialmente para los
fundadores de las nuevas compañías, que crearon la hipótesis inicial sobre
la que se fundó la empresa. Rápidamente se aislaron de la opinión directa
de los clientes, ya que contrataron a personas como los encargados de
marketing para que interactuaran con los clientes por ellos.
El trabajo de Blank le llevó a la conclusión de que "en una empresa
nueva no existen hechos dentro del lugar, sólo opiniones". Luego creó la
idea de desarrollo de clientes, que esencialmente establece que cualquier
cosa que se te ocurra en un principio es una opinión; puedes estar
equivocado, y necesitas interactuar con clientes potenciales reales para
descubrir la verdad lo antes posible. Este capítulo trata sobre la formación
75
de una buena opinión. El capítulo 4 trata sobre cómo averiguar la verdad
acerca de tu opinión.
El desarrollo del cliente se convirtió en una parte central de la
metodología Lean, que mencionamos brevemente en el Capítulo 1.
Lean Startup es una empresa que aplica una metodología de desarrollo
de productos, adaptada por Steve Blank y Eric Ries de la revolucionaria
línea de fabricación de Toyota, al desarrollo de productos y software.
Lean Startup está enfocado en ayudar a las compañías a tener éxito
determinando rápida e iterativamente lo que los clientes quieren,
construyendo algo que satisfaga sólo esa necesidad, validando la solución
y repitiendo el ciclo.
El desarrollo del cliente es una parte clave de Lean Startup porque es
una manera de aumentar rápidamente tu aprendizaje, para evitar perder
el tiempo. Creemos que este enfoque es útil tanto para las nuevas empresas
que intentan desarrollar su primer producto como para las empresas
 establecidas que quieran mejoran los productos existentes. Después de
todo, un buen PM necesita ayudar al cliente a sentirse increíble, ¡y tú
querrás invertir tu tiempo en la construcción de cosas que ellos necesiten!
Teniendo esto en cuenta, ¿cómo crear la mejor hipótesis posible sobre
lo que tus clientes quieren?

¿CUÁL ES TU OBJETIVO Y CÓMO QUIERES ALCANZARLO?

Lo primero que hay que establecer es tu objetivo para esta iteración del
ciclo de vida de desarrollo del producto. ¿Tu empresa está enfocada en la
captación de nuevos clientes? ¿Quiere mejorar los ingresos? No hay una
solución milagrosa para elegir el objetivo correcto en el que centrarse:
si has conseguido un grupo central de clientes comprometidos que
utilizan tu producto de forma continua, quizás tu próximo objetivo sean
los ingresos, seguido de un crecimiento. Tu principal prioridad es elegir
un objetivo específico. Lo próximo que hagas estará al servicio de este
76 objetivo, y ésta es la base de cómo los PMs eligen de forma estratégica lo
próximo en lo que trabajarán.
THE PRODUCT BOOK

Luego, debes pensar en cómo lograr ese objetivo de alto nivel con
un producto real. ¿Cómo quieres conseguir ese objetivo en un nivel
más alto? ¿Deseas iterar sobre un producto existente, buscando formas
de mejorarlo? ¿Quieres construir algo completamente nuevo, una
oportunidad en un océano azul, también llamado a veces agua azul o
cielo azul? Al tomar esta decisión, puedes concentrarte en determinar los
detalles sobre lo que debes construir para lograr tu objetivo.
Veamos primero la iteración. Empieza por traducir tu objetivo
empresarial de más alto nivel a un objetivo de producto y luego
concéntrate en los cambios que podemos hacer en un producto para
ayudar a alcanzar ese objetivo. Por ejemplo, la empresa podría querer
mejorar la satisfacción del cliente, lo que podría traducirse en "conseguir
que los clientes lean más artículos", porque eso es una señal de que a los
clientes les gusta el contenido.
 Otro ejemplo de cómo usar la iteración para lograr un objetivo
es cuando Facebook cambió el botón "Me gusta" para tener diferentes
tipos de reacciones, como amor, tristeza y rabia. El objetivo de Facebook

3. Elaboración de una hipótesis

podría haber sido conseguir un mayor "engagement" (compromiso), y

de opor tunidad
los PMs de Facebook sabían implícitamente que querían mejorar el
producto principal en lugar de construir algo nuevo. Decidieron ofrecer a
los usuarios más opciones de reacciones al post: el hecho de dar like a un
post sobre la muerte del perro de alguien nunca pareció la reacción más
adecuada, y algunos usuarios probablemente eligieron no publicar nada
en lugar de darle like al post. La reacción de tristeza ahora proporciona
una manera fácil de dar una respuesta al post, lo que lleva a una mayor
engagement en los posts.
Sin embargo, las iteraciones no son sólo pequeños cambios. Una
iteración puede ser una revisión completa o una reescritura de la
aplicación o una característica, como cuando Gmail rehízo su interfaz
77
de "Componer" o cuando Apple cambió del esqueumorfismo al diseño
plano en iOS 7. La definición clave de un cambio iterativo es que tú estás
tomando un producto existente y mejorándolo.
La iteración es increíblemente importante, ya que la primera versión
de un producto nunca es perfecta para todos los clientes, y es a través
de la iteración que un producto evoluciona para convertirse en algo
que los clientes adoran. Si aún no tienes un producto o mercado que
encaje, te recomendamos que te concentres en conseguirlo antes de
intentar concentrarte en los objetivos de ingresos o de crecimiento.
Lo que también es bueno de la iteración es que ya tienes información
sobre cómo los clientes están usando el producto, y tu hipótesis sobre
lo que debes hacer luego puede provenir de fuentes cuantitativas (como
cuántos usuarios se quejan de un error), o fuentes cualitativas (como las
ideas que tiene el equipo de apoyo). La desventaja de la iteración es que
puedes quedarte atascado buscando los "máximos locales". Esto significa
 que has optimizado algo realmente bien, pero te has concentrado tanto
en la optimización que te has perdido de un cambio mayor. Piensa en
Blockbuster Video. Blockbuster podría haber pasado mucho tiempo
iterando y encontrando el equilibrio ideal entre el precio y los días
de alquiler y las tarifas tardías. También podría haber iterado en la
experiencia general de la tienda, con el objetivo de optimizar el número
de alquileres por cliente, y crear una herramienta de recomendación en
la tienda para optimizar la satisfacción del cliente, asegurando que cada
cliente saliera con una película. Sin embargo, aun así, habría cerrado
porque se perdió del cambio global que hubo en el que los clientes
cambiaron a la transmisión de vídeo en tiempo real. Aquí es donde entra
en juego el pensamiento del océano azul.
Una oportunidad de océano azul es algo totalmente nuevo. Los ejemplos
más grandes del océano azul ocurren cuando crees que el mercado o
el mundo están cambiando de cierta manera, y necesitas hacer un gran
78 cambio para abordar una necesidad que puede que no exista todavía, pero
que crees que existirá en el futuro. Mientras que tal vez podrías hacer
THE PRODUCT BOOK

cambios a tu producto existente para abordar esta oportunidad, esta nueva

oportunidad es lo suficientemente diferente como para que la aproveches
construyendo algo nuevo, diseñado desde cero. Las oportunidades del
océano azul también surgen cuando ves una nueva oportunidad para
expandir tu negocio en áreas en las que no funciona ahora mismo porque
crees que esas áreas tendrán valor en el futuro.
En pocas palabras, las oportunidades de océano azul se tratan de
patinar hacia donde estará el disco, no hacia donde está ahora. A veces,
las oportunidades de océano azul surgen pensando más ampliamente
o reformulando la forma en la que estás abordando un problema:
Blockbuster veía su negocio como "tiendas de vídeo" y se veía obligado
a entregara sus clientes cintas y DVDs. Netflix se centró en la "entrega
de contenido", y no importaba si el contenido procedía del correo o de
la transmisión de vídeo. Al pensar en cómo hacer que los clientes vean
películas y programas de televisión de una manera diferente, Netflix vio
un medio para superar los máximos locales de Blockbuster y encontrar

3. Elaboración de una hipótesis

un nuevo máximo global.

de opor tunidad
Otro ejemplo de reformulación para encontrar una oportunidad única
es el de la compañía de seguros de vida MetLife. La empresa creó una
aplicación, Infinity, para crear su legado digital mediante la conservación
de sus recuerdos. Los legados digitales se están convirtiendo en un
problema mucho mayor que hace 10 años. Tu compañía de seguros de
vida es la única que sabe con seguridad si estás vivo, así que, ¿quién
mejor para confiar en la clave para transmitir tus fotos, documentos y
más cuando mueras?
A veces, las nuevas tecnologías y tendencias, como la computación
en la nube, cambian la forma en que resolvemos los problemas, creando
nuevas oportunidades. En cuanto al manejo de fotografías, hemos pasado
79
de álbumes físicos a herramientas digitales como iPhoto. Pero incluso
después de que iPhoto había estado en el mercado durante unos 15 años
(una eternidad en el mundo de la la tecnología), Apple decidió que el
futuro de la gestión fotográfica estaba en la nube. En lugar de intentar
que iPhoto fuera capaz de gestionar una biblioteca de fotos en la nube,
Apple descartó iPhoto y optó por un producto totalmente nuevo, Photos.
A diferencia de iPhoto, Photos fue creado desde cero para iOS, ya que la
mayoría de la gente toma sus fotos con un teléfono inteligente en vez de
una cámara digital.
Otro ejemplo de nuevas tecnologías que crean oportunidades de
océano azul fue cuando Facebook, reconociendo el potencial de la realidad
virtual (RV), gastó 2.000 millones de dólares para comprar Oculus,
creyendo que el valor futuro de la RV de Oculus y su meta-universo que
conectaba a todos, sería enorme y que justificaría por mucho ese precio.
La desventaja de pensar en la oportunidad del océano azul es el riesgo
 potencial que supone. El pensamiento del océano azul siempre requiere
de una suposición (incluso si es un pensamiento bien fundamentado)
sobre lo que va a suceder, y el desarrollo de productos bajo este concepto
quita recursos de la iteración de los productos existentes con clientes
reales. Los nuevos productos casi siempre pierden dinero al principio
porque además de los recursos que requieren para desarrollarlos, hay que
convencer a los clientes de que usen esta nueva herramienta, lo que hace
que las métricas clave sean más bajas al principio.
Este factor de riesgo es el origen del "dilema del innovador". Es
difícil para las compañías tradicionales justificar la construcción del
próximo gran producto cuando podrían estar invirtiendo su dinero en
el crecimiento de su producto actual, encontrando los máximos locales.
Esto lleva a las empresas a concentrarse demasiado en sus objetivos a
corto plazo, perdiendo oportunidades más grandes debido a la caída
de los ingresos que se generarían a corto plazo. Después de todo, tu
80 negocio actual va bien: ¿por qué cambiar? Por esta razón, las nuevas
empresas privadas que pueden encontrar una nueva oportunidad tienen
THE PRODUCT BOOK

la posibilidad de alterar a un operador tradicional, ¿alguien esperaba que

los taxis se vieran tan afectados como lo han estado por el modelo de
negocio basado en el teléfono inteligente y la economía compartida?
Por supuesto, las grandes empresas no quieren verse afectadas, razón
por la que frecuentemente también están tratando de encontrar
oportunidades en el océano azul. Alfabet es un gran ejemplo de
cómo una gran empresa puede resolver el dilema del innovador: la
mayor parte de los ingresos de Alphabet provienen de los anuncios de
búsqueda de Google. Si la compañía se quedara sentada, optimizando
esos ingresos, tendría unos años realmente buenos. Pero Alphabet sabe
que su modelo de negocio no durará para siempre, y preferiría encontrar
la siguiente gran idea antes de que alguien más lo haga. Alphabet está
constantemente tratando de idear el próximo gran producto, y algunos
de sus proyectos (como el de los automóviles que se conducen solos)
parecen prometedores, pero aún no han dado resultado, mientras que
otras inversiones no funcionaron tan bien como Alphabet esperaba

3. Elaboración de una hipótesis

(como la compra de Boston Dynamics). Desafortunadamente, si sigues

de opor tunidad
las acciones de Alphabet, verás que a los inversionistas no les agradan
todas estas apuestas experimentales: ellos quieren ver opciones que les
proporcionen ganancias inmediatas.
Si tienes ya un producto existente, es totalmente razonable que tu
primera hipótesis de oportunidad se centre en la iteración en vez de en las
mejoras de océano azul. Pero mientras trabajas para validar tu hipótesis,
podrías darte cuenta de que la mejor manera de alcanzar tus objetivos y
de abordar las necesidades de tus clientes es construyendo algo nuevo.
Hasta ahora, deberías haber establecido un objetivo de alto nivel
de la compañía, convertido ese objetivo en un objetivo de producto
con métricas clave de éxito (¿por qué estás haciendo este cambio?), y
81
pensar si quieres lograr tu objetivo cambiando tu producto existente o
construyendo algo nuevo (¿cómo vas a lograr tu objetivo?). Veamos ahora
cómo podemos descubrir qué es lo que debemos hacer específicamente
para lograr nuestro objetivo

ENCONTRANDO UNA HIPOTESIS DE OPORTUNIDAD

DE FORMA CUANTITATIVA
Hay dos maneras principales de determinar lo que queremos hacer para
lograr nuestro objetivo: el razonamiento cualitativo y el razonamiento
cuantitativo. El razonamiento cuantitativo implica mirar los datos,
interpretarlos y usarlos para determinar qué es lo próximo que debemos
hacer. El razonamiento cualitativo implica conceptos más abstractos, como
la visión global del producto o tu intuición basada en el conocimiento que
tienes de tus clientes para determinar el siguiente paso a dar. Examinaremos
primero el razonamiento cuantitativo porque es la forma más común en
que los PMs determinan qué es lo que se debe construir.
 Las fuentes cuantitativas son importantes porque nos permiten
recopilar datos sobre cómo la gente utiliza realmente nuestro producto, con
la intención de usar esa información para encontrar ideas, y luego aplicar
esas ideas a la hora de determinar qué se debe hacer a continuación. Por
ejemplo, quizás Lyft quiere aumentar la retención de los clientes haciendo
que la gente requiera sus servicios en lugar de los de Uber. Podemos
convertirlo en un objetivo específico del producto centrándonos en cómo
reducir el número de traslados cancelados: menos cancelaciones significa
más pasajeros atendidos y conductores más satisfechos, lo que se traduce
en más ingresos. Esto también se logrará ajustando el producto actual, en
lugar de construir algo nuevo.
Cuando cancelas un viaje en Lyft, debes especificar una razón. Un PM
de Lyft podría evaluar las respuestas y proponer ideas sobre cómo reducir
esas razones. Tal vez se dé cuenta de que al mediodía el número de
personas cancelando sus viajes debido a los tiempos de espera se dispara
82 en comparación con las cancelaciones de la mañana o la noche. Como
resultado, tal vez podría encontrar formas de incentivar a los conductores
THE PRODUCT BOOK

para que estén en la vía durante el mediodía, disminuyendo los tiempos

de espera, las cancelaciones y, en última instancia, manteniendo a los
clientes en un Lyft en lugar de en un Uber.
Las fuentes cuantitativas también son agradables porque, una vez que
hemos desarrollado e implementado nuestra idea, podemos comparar
los datos antes y después del cambio, y determinar si fue exitoso. Nuestro
PM de Lyft compararía el porcentaje de viajes cancelados y las razones
para ver si su cambio disminuyó el número de cancelaciones.
Cabe señalar que las fuentes cuantitativas son útiles tanto para las
oportunidades iterativas como para las de océano azul, al igual que
las fuentes cualitativas. Los datos sobre cómo los clientes utilizan tu
producto actual podrían dar lugar a formas de iterar el producto actual,
o podrían señalar una tendencia que revele una oportunidad para un
proyecto de océano azul.
Métricas y análisis
¿Cómo sabes qué hacer si no sabes lo que hacen tus clientes? Como ya

3. Elaboración de una hipótesis

hemos comentado anteriormente, las métricas son mediciones de las

de opor tunidad
diferentes tareas que realizan los usuarios dentro de tu producto. Las
métricas son la fuente más frecuente de datos cuantitativos sobre tu
producto y tus clientes.
Las métricas pueden verse de distintas formas, desde "¿Cuántas
personas se deslizan a la derecha o a la izquierda en cada sesión de esta
aplicación" hasta "¿Cuántas personas que llegaron a tu sitio a través
del enlace de un afiliado en particular realizaron una compra"? En los
capítulos 1 y 2 hablamos de las métricas de éxito, que son los indicadores
clave que te indican si estás logrando tus objetivos y si tus clientes están
ganando. Al trabajar con métricas, comienza por preguntarte si estás
satisfecho con el estado actual de tu métrica de éxito: ¿está en el nivel
adecuado para alcanzar eficazmente el objetivo de tu producto? y si no, 83
¿cómo puedes mejorar esta métrica de éxito?
No todas las métricas son métricas de éxito. Por ejemplo, nuestro
éxito clave puede ser el número de personas que completan una compra,
pero también mediremos el número de personas que añaden artículos al
carrito y el número de personas que dan clic al botón de pago.
En conjunto, estas métricas nos dan una idea de lo que está sucediendo
con el producto. Si muchas personas dan clic al botón de pago, pero muy
pocas completan una compra, entonces podríamos estar viendo una
oportunidad para mejorar el flujo del proceso de pago con la intención
de que más personas concreten la compran. Los flujos de trabajo suelen
denominarse embudos, y son grandes fuentes de hipótesis de oportunidad.
Más adelante hablaremos de ellos.
El proceso de recopilación y análisis de estas métricas se denomina
análisis colectivo. Los análisis te permiten entender el estado de tu
producto, dándote una idea mucho más clara sobre lo que tus clientes
 están haciendo y cómo tu producto está funcionando para ellos. Los
análisis hacen que las métricas sean útiles ya que les dan un contexto, lo
que te permitirá descubrir qué es lo siguiente que debes hacer.
Piensa en las métricas como puntos de información individuales,
como la posición de un automóvil, la velocidad a la que viaja, el número
de pasajeros, etc. Además de ver una métrica de éxito, como "el usuario
apagó el coche después de conducir durante un tiempo", los análisis
reúnen esos puntos de información para que puedas darte cuenta de
que la familia está realizando su viaje semanal a la casa de la abuela. Los
análisis también te permiten ver si la familia llegó a casa de la abuela o
si se quedó sin combustible. Si la familia constantemente se queda sin
combustible antes de llegar a su meta (la casa de la abuela), tú como PM
debes buscar formas de ayudarlos a no quedarse sin combustible. Ok, esta
metáfora se quedó ya sin combustible. Sigamos adelante.
Los análisis y las métricas son útiles por varias razones. La primera
84 es que las personas no suelen estar conscientes de lo que hacen
exactamente, y numerosos estudios han demostrado que el uso de la
THE PRODUCT BOOK

auto-evaluación es poco fiable. El registro automático de sus acciones

nos permite ver lo que la gente está haciendo realmente con nuestro
producto y cómo llegaron hasta ahí.
Si tu producto es muy grande, el análisis puede revelar un
problema en una sección en particular que tal vez no puedas encontrar
manualmente. Imagínate si fueras un PM de Amazon y quisieras ver
cuántas personas compraron cada producto. Si la gente deja de comprar
varios productos, esa es una advertencia para que observes qué pasa con
el producto. Si le preguntaras a todo el mundo qué es lo que compró,
tendrías una tarea imposible debido al alto volumen de clientes. Si
encuestas gente al azar, es probable que te pierdas muchos nichos de
productos. Los análisis automatizados, sin embargo, podrían encontrar
fácilmente un producto cuyo número de compras bajó repentinamente
de un promedio de cinco por día a cero.
 Por último, cuando se observa el análisis a lo largo del tiempo, puedes
obtener un indicador de hacia dónde vas. Tal vez tu tasa de crecimiento
se haya estabilizado. Si no estás satisfecho con tu trayectoria, investigarás

3. Elaboración de una hipótesis

las métricas de los componentes para encontrar el problema, y la

de opor tunidad
forma en que decidas abordarlo será lo que determinará tu hipótesis de
oportunidad. De nuevo, una vez que hayas implementado la solución,
podrás reevaluar estas métricas para ver si tu estrategia funcionó.
Hay muchas herramientas de análisis, siendo Google Analytics
(Figura 3-1) y Mixpanel dos de las más populares para aplicaciones web
y móviles. Añadir estas herramientas a tu producto es bastante sencillo y
sólo requiere algo de código de tracking y anotaciones para que puedas
hacer un seguimiento de cosas específicas, como por ejemplo, cuántas
veces un usuario hace clic en Reproducir en un vídeo. Los productos
físicos suelen requerir de técnicas analíticas completamente diferentes,
pero a medida que se conectan más productos físicos, es posible recopilar
85
datos de uso similares.

Figura 3-1. Un ejemplo de la pantalla de Google Analytics que muestra con qué frecuencia se
producen varios eventos, las métricas que estamos analizando, a lo largo del tiempo.
 Vale la pena señalar que los datos analíticos no siempre son perfectos,
y esas imperfecciones pueden distorsionar tu análisis. Si tu aplicación
es compatible con varias plataformas, el evento podría etiquetarse
accidentalmente como "evento A" en Android y "evento A" en iOS. Esto
significa que no verás el total de veces que sucede el Evento A a menos
que notes el problema y lo tomes en cuenta.
Otras veces, hay problemas inherentes a tus herramientas de análisis.
Google Analytics sólo analiza un subconjunto de tu tráfico en sus reportes,
pero en el caso de sitios web de alto tráfico, es posible que la muestra
no represente con precisión tus datos reales. Si los datos no representan
correctamente lo que tus clientes están haciendo, es posible que tomes las
decisiones equivocadas.
Examinemos más a fondo cómo utilizar el análisis para evaluar
métricas específicas y encontrar oportunidades.

86 Desglose de los análisis

La primera parte del análisis consiste en asegurarse de que estamos
THE PRODUCT BOOK

obteniendo las métricas correctas. Identifica la métrica de éxito clave que

respalde tu objetivo y las métricas que, a su vez, respalden ese objetivo.
Si tu métrica de éxito depende del grado de compromiso de tus clientes,
deberías hacer un seguimiento de la frecuencia con la que completan la
acción principal de "éxito" y los pasos que los conducen a esa acción. Si las
métricas no son correctas, entonces tu primera tarea para esta iteración
del ciclo de vida de desarrollo del producto consistirá en implementar un
análisis para esas métricas.
Un problema común cuando se hereda un proyecto existente es que
un PM anterior con buenas intenciones seguro registró todas y cada una
de las métricas posibles. Esto conduce a una sobrecarga de información,
y puede resultar muy difícil separar las métricas útiles de las que son
irrelevantes. Si te encuentras en esa situación, te recomendamos realizar
una auditoría analítica para reevaluar los puntos de información que
registrarás (eliminando los que son irrelevantes) antes de utilizar la
información para tomar decisiones.

3. Elaboración de una hipótesis

La siguiente parte es cómo agrupamos las métricas para poder detectar

de opor tunidad
tendencias y oportunidades. Hay tres formas clave: segmentación, análisis
de cohortes y embudos.
Las estadísticas analizan a cada cliente por igual y dan información
sobre el comportamiento del promedio. Por ejemplo, un cliente nuevo
usará el tutorial inicial de una aplicación (algunos pueden pasarlo por alto)
pero un cliente que vuelve ni siquiera verá este tutorial. Si simplemente
observas la frecuencia con la que un cliente ve el tutorial y la cantidad de
veces que la gente usa la aplicación, parecería que, en general, muy pocas
personas usan el tutorial. Depende de ti segmentar tu información, que
significa agruparla en características comunes.
Las herramientas de análisis suelen proporcionar múltiples formas de
87
segmentar los datos. Las alternativas comunes van desde la agrupación
técnica (sistema operativo, navegador, etc.) hasta la de comportamiento
(usuario nuevo/usuario que regresa) y la demografía (el país/idioma
son comunes). Después de segmentar los datos, podemos observar cada
métrica, centrándonos en nuestra métrica de éxito clave y en las métricas
de apoyo, y ver si tiene relación con nuestra expectativa inicial. Si no,
lo resaltaremos como una métrica en la que debemos centrarnos. Puede
que encuentres algo sorprendente en una métrica que no tenga relación
con lo que estás trabajando en este momento. Siéntete libre de guardarlo
para luego, pero no te preocupes en un primer momento. Hay muchas
métricas para un mismo producto, y los PMs siempre pueden encuentran
sorpresas. Nos centramos en una métrica específica de éxito y en las
métricas de apoyo que conducen a esa métrica de éxito.
Otra forma de agrupar los datos es el análisis de cohortes. Esto es
muy similar a la segmentación, pero emplea un punto en el tiempo
 como una característica clave del grupo y suele utilizarse para observar
el comportamiento a lo largo del tiempo. Por ejemplo, imagina que tu
producto aparece en la televisión, en Shark Tank (Dragon's Den en el
Reino Unido) donde los empresarios esperanzados presentan sus ideas a
los inversores. Es posible que quieras comparar cómo los clientes usaron
el producto antes de que Shark Tank saliera al aire en comparación a las
personas que lo usaron luego. Y también te preguntarás cómo se compara
el uso de esas cohortes después de dos meses, después de seis meses,
etc. O, más concretamente, ¿cómo es el compromiso de los clientes que
llegaron antes de que lanzaras el tutorial inicial en comparación con
los clientes que se registraron después de implementar el tutorial? Si
ves alguna diferencia sustancial en el comportamiento en cierto punto,
resalta esa métrica.
El último método común para agrupar información es un embudo.
Esto se trata de medir los pasos clave a lo largo del camino de un usuario
88 hacia alguna tarea y agruparlos, en orden de recorrido. Por lo general,
muchas personas completan el primer paso y muy pocas completan
THE PRODUCT BOOK

el último; por ejemplo, muchas personas pueden ir a la página de un

producto de Amazon, algunas pueden hacer clic en "Agregar al carrito",
pero muy pocas completan el proceso de pago. Cuando un cliente se
estanca en el embudo, se le denomina "Fuga".
Puede formar un embudo, y su objetivo siempre es ver cómo un
usuario pasa de iniciar a concluir una acción. No todos los clientes se
dirigen a tu producto de la misma manera (por ejemplo, pulsando una
aplicación en la pantalla de inicio para abrirla por primera vez, abriendo
la aplicación por décima vez con un estado restaurado, dando clic en
un enlace que abre la aplicación, etc.). Es probable que tu herramienta
de análisis tenga un registro de flujo de comportamiento para ver cómo
entran los usuarios en el embudo y hacia dónde se dirigen. Cualquier
lugar donde haya una caída sustancial no deseada es una oportunidad
potencial, y debes resaltar esa métrica en particular.
 Dave McClure, el conocido inversionista que fundó 500 Startups,
organizó una charla llamada "Startup Metrics for Pirates" (Métricas
iniciales para piratas), en la que presentó un enfoque general de las

3. Elaboración de una hipótesis

métricas de todo un producto, llamadas métricas AARRR. A pesar de que

de opor tunidad
estas métricas fueron creadas para nuevas empresas, en las que el éxito
depende de un solo producto, resultan útiles para cualquier producto. El
acrónimo significa lo siguiente:

• Adquisición: Cómo el cliente llega a tu producto.

• Activación: La primera visita del cliente a tu producto y su
primera experiencia satisfactoria.
• Retención: Al cliente le gustó tu producto lo suficiente como para
usarlo una y otra vez (y esperemos que sea una y otra vez...).
• Referencia: Al cliente le gusta lo suficiente como para
recomendárselo a alguien.
89
• Recaudación: El cliente encuentra tu producto lo suficientemente
valioso como para pagar por él.

McClure sugiere desglosar los pasos claves del comportamiento de tu

producto en estos grupos (cada grupo puede tener más de una métrica)
y utilizar este embudo para ver cómo los usuarios pasan de descubrir
tu producto a estar dispuestos a pagar por él. Cada gran inmersión
es una oportunidad potencial y una métrica para resaltar, y las que
se encuentran en la parte superior del embudo son las que se deben
atender en primer lugar.
Ten en cuenta que la(s) parte(s) del embudo en la que te enfoques
dependerá de los objetivos de tu empresa y de tu producto. Si tu objetivo
actual es el crecimiento, te centrarás en el paso de activación en lugar del
paso de recaudación.
También es importante tener en cuenta que no todas las inmersiones
 en un embudo son malas. Por ejemplo, los correos electrónicos de spam
nigerianos que te piden que proporciones tu cuenta bancaria a un príncipe
(o algo similar) sólo tienen un 0,1% de clics, lo que significa que sólo el
0,1% de las personas que lo reciben hacen clic en el enlace "Enviar dinero".
Pero esto resulta ser un excelente filtro para los clientes crédulos, ya que
solo el 70% de las personas que hacen clic en el enlace realmente envían
dinero. Si se optimiza el índice de clics y el 90% de las personas hacen clic
en el enlace, es más probable que el sitio sea reportado o desactivado, y
que el estafador gane menos dinero en general.
También es razonable combinar la segmentación y el análisis de
cohortes con los embudos. Por ejemplo, es posible que desees ver un
embudo con análisis de cohorte si tu producto aparece en Shark Tank. Así
podrías saber cuántas personas pasaron de hacer clic en el botón de pago
a concretar la compra antes de que fueras a Shark Tank, en comparación
con cuántas personas completaron el embudo de pago después de que
90 estuviste en la televisión.
Al final, sin importar cómo evalúes tus análisis, tu objetivo es encontrar
THE PRODUCT BOOK

una métrica que valga la pena mejorar para lograr los objetivos de tu
producto y de tu empresa.
 TIP DEL CAPÍTULO TRES

3. Elaboración de una hipótesis

de opor tunidad
Esta recomendación es de Beatriz Datangel. Beatriz ha desempaña-
do varias funciones en el mundo de las empresas emergentes. Ha
aprovechado su experiencia como analista para ocupar puestos dentro
del product management en los que debe tomar decisiones a partir de
datos y percepciones. Su enfoque en Product School se centra en cómo
utilizar los datos y comunicar las métricas de manera efectiva. Puedes
contactarla a través de su Twitter @bzdata.

¿CUALES SON LAS DIFERENCIAS CLAVES ENTRE LAS MÉTRI-

CAS DE VANIDAD Y LAS DE ÉXITO?
Si preguntarás qué hace que un product manager sea bueno, muchos dirán
que se trata de entender de qué va a dónde y cómo, y no es tan simple 91
cuando estás alternando entre hojas de cálculo de Excel, consultas SQL
y visualización de infografías. Vivimos en una época en la que los datos
están por todas partes. Un product manager debe saber cómo obtener
información del lugar correcto. Veamos cómo hacerlo, usando a Amazon
como ejemplo.
Comienza por entender la propuesta de valor general del producto y
de la empresa. Para Amazon, la propuesta de valor para los clientes es la
conveniencia de comprar cualquier cosa y recibirla rápidamente.
Como PM, tendrá que pensar desde la perspectiva del cliente. Si
eligieron tu producto o empresa de entre toda la competencia por la
propuesta de valor clave, necesitarás saber cómo están funcionando
las partes del producto para asegurarte de que la propuesta de valor se
mantenga intacta. ¿Qué métricas les importan a los clientes que apoyan la
propuesta de valor? Entre ellas se incluyen:
• Inventario de cada artículo
• Número de artículos almacenados con inventario comparados con las
 listas principales o guías de compras para las vacaciones
• Porcentaje de artículos pedidos y que llegan dentro de un plazo de
envío de Amazon Prime (~48 horas)
• Velocidad de carga promedio del sitio web
• Tiempo de espera promedio entre la solicitud de un servicio y la
resolución

Si un sitio web fuera lento o las entregas no fueran puntuales, los clientes
no creerían que Amazon es lo que les conviene. Si no cumplimos con las
métricas anteriores, no cumpliríamos con nuestra propuesta de valor para
los clientes, y ellos comprarían en otros sitios. Por otra parte, cuando
cumplimos con estas métricas, los clientes están satisfechos. Esto significa
que estas son las métricas de éxito en las que debemos centrarnos.
Bien, ¿qué son las métricas de vanidad, entonces? Eric Ries habló por
primera vez de las métricas de vanidad en 2009, definiéndolas como
métricas de las que se suele hablar desde un punto de vista superior.
También se hace referencia a ellas en acrónimos:
92
THE PRODUCT BOOK

• Vistas de página
• Número de instalaciones
• Usuarios activos diarios o mensuales (DAU o MAU respectivamente,
por sus siglas en inglés)
• Crecimiento de usuarios, instalaciones, visitas de página

Es magnífico si muchas personas entran a Amazon todos los días y revisan

Amazon primero, pero si no completan sus transacciones en Amazon,
entonces Amazon no está ganando. En otras palabras, estas métricas no
nos dicen si estamos satisfaciendo a nuestros clientes o no.
Los números de vanidad son excelentes para una tener una perspectiva
general. Sin embargo, el éxito depende del contexto. Asegúrate de
enfocarte en las métricas que importan para brindar una experiencia
exitosa para el cliente.
Convirtiendo métricas en oportunidades
al preguntar el por qué

3. Elaboración de una hipótesis

El reto con las fuentes cuantitativas, como lo son las métricas, es que

de opor tunidad
te dicen lo que está sucediendo, pero no el por qué. Una vez que hayas
identificado una métrica (o dos) que desees mejorar, ¿cómo decidirás qué
debes hacer? Hay algunas maneras de averiguar qué debes hacer, y una
de las más fáciles es preguntar "por qué". Específicamente, pregúntate
por qué crees que la métrica no está donde quisieras que estuviera. Y
si la respuesta no es una hipótesis que puedas comprobar de alguna
manera, sigue preguntándote el por qué hasta que llegues a una hipótesis
específica. Tu objetivo es llegar al problema central, a la raíz más profunda
del problema. Lo que buscas es resolver problemas, no simplemente
tratar los síntomas. Preguntar el por qué puede ayudarte a encontrar ese
problema central, lo que a su vez te llevará a la oportunidad potencial de
concentrarte en la validación. 93

Aquí te damos algunas ideas para ayudarte. Primero, muchas personas

sólo se concentran en el resultado final del embudo. Podrían decir: "Son
muy pocos los clientes que concretan una compra." Si este es el caso,
pregúntate por qué. Mira todo el proceso hasta llegar al embudo y evalúa
dónde es que ocurre la fuga. Luego, pregúntate por qué está ocurriendo
allí. Es posible que tengas que ir a esa parte en particular del producto
para ver qué es lo que puede estar bloqueando a un usuario.

Segmentar a tu audiencia y enfocarte en cómo se comporta cada

segmento puede llevarte a formular una mejor hipótesis. Por ejemplo,
quizás la tasa de conversión de tu sitio parece baja en general, pero
cuando la segmentas por navegador, ves que la tasa de conversión para
los clientes de Safari es mucho más alta que para los clientes de Chrome.
Dado que hay más clientes de Chrome que de Safari, la tasa de conversión
 promedio parece baja. Cuando te preguntes por qué e intentes abrir el
sitio en Chrome tú mismo, puede que encuentres un error de JavaScript
cuando hagas clic en “Checkout” in Chrome. Tu hipótesis de oportunidad
será que arreglar este error ayudará a mejorar la ejecución de la página
del carrito de compras y, eventualmente, a aumentar los ingresos.
Aquí hay algunas oportunidades usuales e interesantes que podrás
encontrar en las métricas de aplicaciones móviles y web:

• Un tiempo corto en pantalla y una tasa de rebote alta (personas

que se van después de ver el contenido) en una página que se
supone que es importante, probablemente indica un desajuste
entre las expectativas y la realidad. El contenido no era el que
esperaban los clientes, así que se fueron.
• Un tiempo largo en pantalla y una tasa de rebote alta podrían estar
bien si la página es un artículo largo, pero si es una página con
94 muy poco contenido pero muchos enlaces, esto podría indicar
que la pantalla no está muy clara.
THE PRODUCT BOOK

• Un gran número de vistas de pantalla podría indicar que esta parte

de la aplicación es importante, por lo que es necesario optimizarla
al máximo.
• Un número bajo de vistas podría significar que esta sección es
difícil de encontrar.

Auditoría de funciones de Intercom

Una empresa llamada Intercom, que fabrica herramientas para que los
propietarios de productos puedan ver quién está usando su producto y
comunicarse con ellos, ha puesto al alcance de todos una serie de recursos
muy útiles en su blog, Inside Intercom, disponible en blog.intercom.io.
Una de las técnicas que Intercom comparte es una manera de ver tus
métricas y oportunidades de localización, llamada auditoría de funciones.
 En una auditoría de funciones, se empieza por crear un gráfico de
cuántas personas utilizan una función en el eje X con respecto a la
frecuencia con la que la utilizan (mira la Tabla 3-1). Al hacer esto,

3. Elaboración de una hipótesis

asegúrate de excluir las funciones "administrativas" como la recuperación

de opor tunidad
de contraseña, ya que éstas pueden distorsionar el resultado. El valor
central de tu producto, la razón por la que existe y el por qué la gente
lo compra, debe estar en la parte superior derecha (Función C) porque
todos deben usarla todo el tiempo.

95

Tabla 3-1. Un ejemplo de la tabla de auditoría de funciones de Intercom.

Existen cuatro fuentes de oportunidad:

1. Las funciones de la parte superior izquierda del gráfico están mal

adoptadas (Función A en la Tabla 3-1): muy pocas personas les
dan mucho uso. A veces eso está bien, por ejemplo, si se trata de
una característica de nicho para un cliente clave de un producto
empresarial que sólo utiliza esa empresa, pero por lo demás, es
conveniente que mejores la adopción de estas funciones.
2. La segunda fuente es una función que todas las personas usan
ocasionalmente (Función D): ¿es algo que quieres que la gente use
más a menudo?
 3. La tercera es que tal vez deberías eliminar una función si ésta se
ubica en la parte inferior izquierda: muy poca gente la usa con
muy poca frecuencia (Función E).
4. Por último, puedes optar por mejorar una función clave que
muchas personas utilizan con frecuencia (Funciones B y C).

Esta perspectiva también muestra una posible señal de advertencia: si tu

producto sólo tiene una característica que la gente utiliza con frecuencia,
eres fácilmente reemplazable en el flujo de trabajo. Idealmente, deberás
tener algunas funciones claves que la gente use con frecuencia para que no
te conviertas en un producto desechable cuando se presente algo mejor.

Si hay una característica importante que crees que es para todos los
clientes pero que sólo algunos de ellos utilizan, es conveniente que mejores
su adopción. Para hacerlo, concéntrate en preguntar por qué, tal como lo
96 discutimos anteriormente. Ten en cuenta que debes ser muy explícito, no
te limite a decir "los clientes no ven su valor". Sigue preguntando por qué
THE PRODUCT BOOK

hasta que llegues a la causa de raíz. ¿Por qué no ven su valor? La función no
les ahorra tiempo. ¿Por qué no les ahorra tiempo? Hay demasiados pasos
para usar esta función. ¿Por qué hay demasiados pasos? Eventualmente,
se te presentará una lista de problemas que impiden a los clientes adoptar
la función (por ejemplo, el ahorro de tiempo puede ser sólo una de las
muchas razones por las que un cliente no ve el valor de una función).
Una vez que hayas hecho esto, puedes concentrarte en resolver esos
problemas. Tampoco todas las oportunidades supondrán cambios en el
código. Es posible que un cambio en el marketing o un diseño diferente
ayuden a la adopción.
Si hay una característica que muchos clientes utilizan con poca
frecuencia, pero consideras que sería mejor si lo usaran más, es posible
que los usuarios no estén seguros de cómo funciona, lo que se puede
comprobar a través de un embudo. También puedes comprobar el valor,
con la ayuda del departamento de Marketing. Para motivar a los usuarios
a utilizarlo más, puedes usar el Lienzo de gancho, de Nir Eyal, autor de

3. Elaboración de una hipótesis

Hooked, para ayudar a crear hábitos en tu software.

de opor tunidad
Tal y como se ve en la Figura 3-2, el lienzo de gancho tiene cuatro
elementos. Primero es el detonante: ¿qué sucede para que el usuario
acceda al producto? Segundo: ¿qué es lo más sencillo que puedes
conseguir que un cliente haga para que obtenga una recompensa?
Tercero: ¿qué recompensa puedes ofrecer que sea satisfactoria y que haga
que el usuario desee el producto e invierta en él? Por último, ¿qué mínima
acción puedes promover para que el cliente invierta en algo que haga que
se activen más factores detonantes y que regrese a comprar?

sd- fk-
e tonant ompensa
jsdfD e ec 97
R

Inv
ersión Acción

Figura 3-2. . Lienzo de gancho de Nir Eyal y sus cuatro fases.

Si has oído hablar de la gamificación (anglicismo de gamification,

"game": juego), que implica añadir mecanismos de juego a productos no
relacionados con el juego, has visto el Lienzo de gancho en acción. Es
posible que recibas un correo electrónico de una aerolínea que te diga
que obtendrás puntos adicionales si te registras para obtener una a tarjeta
 de crédito. Simplemente llenas el formulario más sencillo que la aerolínea
te puede dar, y (suponiendo que te aprueban) obtienes suficientes puntos
para hacer un viaje gratis. Eso te hace querer ganar más puntos para
conseguir más viajes gratis.
Eyal usa a Pinterest como ejemplo en la Figura 3-3.

sd- fk-
e tonant ompensa
jsdfD e ec
R ¿Qué cosas
Notificaciones
publicaron los
amigos (tribu), objetos
Instalar el botón de interessantes (caza)?
“pinear”, “repinear”,
seguir los
comentarios Ingresar
Inv
ersión Acción

Figura 3-3. "Lienzo de gancho de Pinterest, por Nir Eyal.

98

Encuestas
THE PRODUCT BOOK

Otra forma de recopilar datos para encontrar oportunidades es enviando

encuestas, tratando de medir la satisfacción de los usuarios con respecto
a diferentes aspectos de tu producto entre las partes estadísticamente
significativas de tu base de usuarios. En el Capítulo 2 discutimos el
enfoque de alto nivel más común para determinar la satisfacción, la
herramienta Net Promoter Score (NPS). Una vez más, la pregunta es
simplemente, "en una escala del 1 al 10, ¿qué tan probable es que usted
recomiende [marca] a un amigo o colega? Las puntuaciones más altas
significan que los clientes están contentos y las puntuaciones más bajas
significan que es probable que sean neutrales o que le digan a la gente que
no compre tu producto.
Es bueno adentrarse más allá de un NPS general y preguntar qué tan
satisfechos están los clientes con partes aspectos de tu producto. Si son
menos de 10, haz una pregunta abierta para recibir comentarios sobre
cómo el producto no satisface sus necesidades y expectativas. A medida

3. Elaboración de una hipótesis

que se realizan modificaciones en el producto, puedes volver a realizar

de opor tunidad
una encuesta para ver cómo cambia la satisfacción con el tiempo.
Algunos productos ya están integrando esta encuesta de satisfacción
en el producto. Por ejemplo, los clientes aleatorios de Twitter verán un
tweet en su línea de tiempo que dice que han sido seleccionados para una
encuesta, y herramientas como Intercom (http://intercom.io), Delight
(http://delighted.com), y UserVoice (http://uservoice.com) pueden
integrarse fácilmente y permiten a los clientes proporcionar opiniones de
forma continua.
Las encuestas se pueden utilizar para recolectar datos más específicos,
y en el Capítulo 4 veremos más a fondo cómo recopilar buenos datos y
cómo utilizarlos para validar nuestra hipótesis.
99
Obviamente, si un cliente no está satisfecho y te dice la razón, eso es una
fuente potencial de una hipótesis de oportunidad. Pero hay otras maneras
de utilizar los datos de la encuesta para encontrar una oportunidad,
especialmente creando un gráfico de importancia vs. satisfacción.
Internamente, debes tener una idea de lo importante que es cada
característica para el producto. Las características que son fundamentales
para el producto y que se utilizan con mayor frecuencia son probablemente
las más importantes. Para cada característica, si creas un gráfico (ver
la Figura 3-4) con la satisfacción del cliente en el eje Y, aumentando la
importancia de la característica en el eje X, y una línea Y=X, podrás
detectar fácilmente las oportunidades. Una característica importante
cuya satisfacción es baja, aparecerá debajo de la línea, y deberá ser tu
primera prioridad a mejorar.
 Satisfacción

Caractéristica B

Característica A

Importancia

Figura 3-4. Un gráfico que muestra la satisfacción, con valores recolectados a través de
encuestas, versus la importancia de las características, según se determine internamente. La
característica A, con una satisfacción muy baja, probablemente será el primer elemento a
considerar, en lugar de la característica B, que es más importante, pero tiene una satisfacción
moderada.

100
Generalmente, tendrás que cambiar la importancia por la insatisfacción
THE PRODUCT BOOK

de los clientes, así que podrías trabajar en algo que es bastante importante
con una satisfacción muy baja (Característica A en la Figura 3-4)
antes de enfocarte en una característica que es muy importante con
una satisfacción moderada (Característica B). Además, está bien si las
características menos importantes tienen una menor satisfacción general;
no son determinantes para el producto. Si esas características se volvieran
más importantes, entonces deberás enfocarte en mejorarlas para que la
satisfacción del usuario se mantenga por encima de la línea x=y.

¿Y qué hay de las entrevistas con los clientes?

Es posible que, al hablar con los clientes, por ejemplo, mientras el usuario
prueba otra característica, te digan algo que te haga pensar en una idea.
Sin embargo, consideramos que las entrevistas con los clientes no deben
ser la fuente de tu primera hipótesis de oportunidad. Si comienzas a
entrevistar a los clientes sin tener ni siquiera una idea vaga de lo que
quieres averiguar, las entrevistas no tendrán ningún enfoque y no serán

3. Elaboración de una hipótesis

útiles, por lo que es poco probable que encuentres una buena hipótesis.

de opor tunidad
En cambio, creemos que deberías empezar con una hipótesis de
oportunidad, aunque sea ambigua, y luego hacer entrevistas con los
clientes para validarla. Es posible que, al hacer esas entrevistas, se te
ocurra una nueva hipótesis, y eso está bien.

ENCONTRANDO DE FORMA CUALITATIVA UNA HIPÓTESIS

DE OPORTUNIDAD FUNDAMENTADA
No todas las oportunidades surgen de algo que pueda ser cuantificado
y medido. Como Henry Ford decía, "Si le hubiera preguntado a la gente
qué era lo que querían, habrían dicho un caballo más rápido". Alguien
una vez dijo que "la optimización basada en datos llevada al extremo
101
sólo conduce a la pornografía". Se puede recurrir a una amplia gama
de fuentes cualitativas para encontrar oportunidades. El mayor desafío
es que se necesitará más trabajo para validarlas que las oportunidades
encontradas de forma cuantitativa, ya que no se derivan directamente de
los datos: tendrás que encontrar datos que las respalden.

Errores conocidos
La oportunidad iterativa cualitativa más simple (que también es
posiblemente cuantitativa) que hay que tener en cuenta es cómo un
error puede estar bloqueando el éxito de los clientes. Por ejemplo, si estás
tratando de mejorar los ingresos y el equipo de control de calidad descubre
que cuando los clientes en Europa tratan de pagar, la aplicación se bloquea
mientras se hace la conversión de la tasa de cambio de dólar a euro, entonces
lo siguiente en lo que deberás trabajar es en la corrección de ese error.
La principal manera de validar una hipótesis de oportunidad
 relacionada con un error es buscando datos sobre el tamaño del problema,
es decir, con qué frecuencia ocurre y qué impacto tiene en la métrica del
éxito. Tal vez ese error de conversión no ha sido reportado por ningún
usuario real, y es algo que en realidad está siendo causado por algún
detalle en la configuración del equipo de control de calidad. O, si sólo
una pequeña parte de tus clientes están en Europa, entonces es probable
que haya otras formas de incrementar los ingresos en las que deberías
enfocarte primero.
Puede parecer una tontería incluir explícitamente los errores como una
oportunidad para explorar (si eres ingeniero, probablemente preferirás
no tener errores), pero uno de los retos de un PM es tener en cuenta el
valor general que tiene arreglar un error y no arreglarlo y, en su lugar, hacer
algo diferente. La calidad siempre es importante, pero no todos los errores
tienen la prioridad suficiente como para ser corregidos inmediatamente.
Del mismo modo, puede haber "sugerencias" o peticiones de
102 características en tu cartera de pedidos, que se pueden convertir en la
base de tu hipótesis. Estos pueden provenir de una variedad de lugares,
THE PRODUCT BOOK

que van desde ideas aleatorias que la gente ha tenido hasta fuentes
basadas en datos, como los tickets de soporte al cliente y las apreciaciones
de los estudios de usabilidad. Estos son, por ejemplo, estudios en los que
se prueba la forma en que los clientes reales interactúan con el producto o
la característica ya existente, y se observa lo que hacen bien, y cuáles son
los bloqueos a los que se enfrentan.
En este contexto también entra el pago de la "deuda técnica". A
veces el departamento de ingeniería tiene que hacer cambios internos
que básicamente se centran en el código. Es importante priorizar
periódicamente este trabajo de ingeniería porque si no lo haces, será
cada vez más difícil implementar nuevas características en el futuro.
Desafortunadamente, cuando se trabaja en estos proyectos, nada cambia
desde la perspectiva del cliente. Para validar esta oportunidad, deberás
asegurarte de que es un buen momento para trabajar en una limpieza
interna en lugar de entregar algo nuevo a los clientes, y que esta limpieza
interna proporcionará valor a tu equipo en el futuro, por ejemplo,

3. Elaboración de una hipótesis

facilitando la implementación de otra oportunidad en el mapa de ruta.

de opor tunidad
Intuición
Cuántas veces has oído a alguien decir: "¡Tengo una idea para una
aplicación! ¿Conoces a alguien que pueda crearla por mí?" A veces
hay buenas ideas, como poder utilizar una aplicación para conseguir
fácilmente un coche a un precio atractivo. Otras veces alguien quiere
construir una aplicación para ayudar a combinar sus calcetines con sus
pantalones. Claramente, nadie tiene buenas ideas todo el tiempo, ni
siquiera Steve Jobs (¿recuerdas el iPod Sock?).
Una fuente común de hipótesis de oportunidad son las hipótesis
existentes que tú o tu compañía podrían ya tener basadas en tu experiencia
103
o conocimiento previo. Este es un buen punto de partida porque es
probable que tengas una idea muy clara de lo que quieres construir para
tus clientes a partir de tu experiencia, pero también es potencialmente
peligroso porque este tipo de hipótesis por lo general no se logran validar
correctamente. Muchas veces, la gente tiene miedo de que alguien les robe
su idea (cosa que rara vez sucede) o simplemente no quieren enterarse de
que a nadie le gusta su idea.
Desafortunadamente, el segundo paso para muchos creadores
emergentes de productos no suele ser la validación de su idea, sino
que más bien pasan directamente de la idea a la construcción. La gente
asume que, si tienen un problema, muchas otras personas también lo
tienen, y estas personas seguro querrán contar con su solución. Esto es
arriesgado porque podría ser muy costoso construir el producto, y nadie
sabe con seguridad si alguien más experimenta el mismo problema o está
interesado en la misma solución que ellos.
 La mejor manera de tener una idea por tu cuenta no es pensar en lo
que el individuo quiere, sino sentir empatía con las personas a las que te
diriges, combinando tu conocimiento de los puntos débiles de tus clientes
con tu conocimiento de lo que podrías construir y de los objetivos
generales y las métricas de éxito que son importantes para el producto
y para la compañía. Como PM, estarás en una posición exclusiva para
saber cuáles son los principales puntos débiles para los clientes, cómo
reaccionan a tu producto, cuáles son los problemas técnicos de tu
producto y qué innovaciones técnicas se han producido en tu equipo
de ingeniería. En breve te mostraremos una herramienta, denominada
Lienzo de Modelo de Negocio, para hacer más concreta la síntesis de esta
idea. Un buen PM también prestará atención al mundo de la tecnología
en general, pensando en cómo las innovaciones de otros sectores podrían
aplicarse a su producto y a sus clientes.
He aquí un ejemplo simple de una hipótesis de Moover derivada
104 de la intuición. Ellos quieren que reservar una mudanza sea tan fácil
como llamar a un Uber, y eso significa que las empresas de mudanzas
THE PRODUCT BOOK

deben simplificar la tarea de proporcionar presupuestos precisos. Las

fotos podrían ayudar a las empresas de mudanzas a hacer estimaciones
precisas, pero es probable que la gente no sepa cómo tomar fotos buenas
para mostrarles un espacio a las empresas de mudanzas. ¿Qué pasaría si
añadieran una función en la que el cliente se pusiera de pie en el centro
de cada habitación, moviendo lentamente su cámara hacia arriba y hacia
abajo a medida que el cliente gira, generando una foto de 360° en la
pantalla? De esta manera cada cliente podría tomar una buena foto del
espacio como tal.
Podemos plantear la hipótesis de que el resultado facilitará a las
empresas de mudanzas dar una estimación precisa. El siguiente paso sería
validar el hecho de que las fotos, especialmente las de 360°, efectivamente
faciliten considerablemente la realización de presupuestos precisos por
parte de las empresas de mudanzas. Esto podría hacerse utilizando
una aplicación que ya exista para tomar fotos de un espacio de 360° y
enviarlas junto con las fotos normales de un espacio a varias empresas de

3. Elaboración de una hipótesis

mudanzas, solicitando su opinión.

de opor tunidad
Visión
Tú, tu jefe, tu empresa, etc., probablemente tengas una visión global de
tus productos y de la empresa que quieres conseguir en un periodo de
tiempo más largo. Específicamente, es una imagen de la futura versión de
la compañía que intentas crear. Para Walt Disney, esto significaba mirar
un terreno en Florida y tener una visión de Disney World, sabiendo que
todo lo que quería hacer luego era construir el castillo de Cenicienta. Para
ti, tal vez quieras migrar de una solución desplegada de forma local a tus
clientes a una solución basada en la nube. Tendrás que tomar medidas en
el camino para lograr esta visión a largo plazo, y es posible que decidas dar
105
uno de estos pasos en tu próxima oportunidad. Por lo demás, ¡esperamos
que alguien haya hecho alguna validación de la visión general!
El desafío con estas oportunidades es evaluar si puedes proporcionar
un valor inmediato a los clientes o si la satisfacción se retrasa. Si crees que
esta oportunidad tendrá un beneficio inmediato, valídala como cualquier
otra oportunidad. Pero si es algo que tardará más tiempo en beneficiar a
los clientes, es posible que sólo tengas que hacer una validación interna
para asegurarte de que tiene sentido trabajar en este proyecto ahora
mismo, ya que requerirá de recursos de otros proyectos.

Ideas del equipo

Uno de los mayores desafíos de un PM es que tiene una habilidad sutil,
un poder flexible. Nadie le reporta a un PM: no puedes decirle a la gente
lo que debe hacer. Por el contrario, hay que ganarse la confianza de la
gente, y una buena manera de hacerlo es considerar la construcción de un
 producto como un deporte de equipo y no como un departamento que
trabaja de forma aislada. No, no se trata de una democracia, y al final del
día sueles ser tú el que decide sobre un producto. Pero si otras personas
saben que escuchaste y actuaste en base a sus opiniones, se sentirán
incluidas en el proceso de toma de decisiones y estarán más conformes
con tus decisiones.
Un buen momento para incluir a otros equipos es en esta etapa de la
formulación de ideas. Es probable que haya otros equipos que trabajen
en estrecha colaboración con los clientes, tales como Diseño, Soporte al
Cliente, Desarrollo de Negocios y Ventas. Acércate a los miembros de esos
equipos y evalúa qué pensamientos han tenido en base a su experiencia
con los clientes y el producto. Los equipos de soporte valoran esto
especialmente, ya que pasan todo el día trabajando con clientes reales,
y tienen una gran visibilidad de lo que los clientes están haciendo con el
producto y diciendo sobre él. Por lo general, pueden proporcionar datos
106 como tickets de soporte para respaldar sus ideas.
Además de hablar directamente con otros equipos, puedes organizar
THE PRODUCT BOOK

una sesión de lluvia de ideas en grupo. Hay ventajas y desventajas en estas

sesiones. Una gran ventaja es que muchas personas se sienten incluidas,
y una idea puede inspirar a otro para que construya sobre ella con otra
idea diferente. Por ejemplo, el equipo de ventas puede solicitar una
característica que cree que ayudaría a que el producto se venda mejor, y
el equipo de servicio al cliente puede mencionar que hay muchos tickets
en torno a todo este grupo de características, por lo que tal vez debería
rehacerse por completo.
Una gran desventaja de la lluvia de ideas grupal es que la gente
suele enfocarse en unas cuantas ideas o formas de pensar, perdiendo
otras oportunidades. Como facilitador del grupo, debes ayudar a que
fluya la creatividad. Una manera de hacerlo es que todos compartan
las peores ideas que se les ocurran, y luego busquen la manera de
empeorarlas aún más. Después de hacer eso, voltéate y concéntrate en
cómo mejorar el producto.
Asegúrate de mantener estas sesiones al menos un poco orientadas,

3. Elaboración de una hipótesis

enumerando tus objetivos de producto actuales y las métricas de éxito.

de opor tunidad
Si quieres hacer una lluvia de ideas para aumentar el engagement, por
ejemplo, no querrás hablar de poner más anuncios en el producto.

I&D
En relación con el trabajo en equipo, a veces hay nuevos inventos que
un ingeniero brillante, o equipo de ingenieros, crea. Lo bueno de estos
inventos es que normalmente hay un prototipo de alguna figura para
que puedas verlo en acción. Agregar estos inventos al producto (lo
que se conoce como productivización), suele ser la forma en que los
productos son empujados a la siguiente generación, y pueden ser una
fuente importante de satisfacción para el cliente porque el cliente no los
107
esperaba o no los pedía.
Sin embargo, este puede ser un camino rocoso desde el prototipo hasta
el producto, y el producto inicial puede tener desventajas o limitaciones
significativas. Si decides buscar una oportunidad como ésta, asegúrate
de trabajar en estrecha colaboración con el equipo de ingeniería para
comprender todos los retos que tendrás que afrontar para que este
prototipo sea útil para los clientes en su vida diaria.

La competencia
Stravinsky, Faulkner, Picasso... sin importar quién lo haya dicho, es
posible que hayas oído la cita: "Los buenos artistas copian. Los grandes
artistas roban." A veces tu competencia tiene una gran idea, y robarla y
mejorarla es tu oportunidad.
Ten cuidado con esta fuente. "Porque el otro lo hizo" nunca es una
razón válida para crear una característica, eso es sólo copiar. En primer
 lugar, ¿cómo sabes que la competencia es inteligente y no está cometiendo
un error con esta característica? También querrás asegurarte de que esta
característica o producto encaje dentro del contexto de tu empresa.
Además, hay que pensar dónde va a estar el disco, en lugar de dónde
se encuentra ahora mismo. Si siempre estás robando, nunca llevarás la
delantera. Pero la ventaja de esta fuente es que puedes ver cómo funciona
la característica en la vida real, cómo reaccionan los clientes ante ella y
qué te gustaría hacer de forma diferente.
He aquí un ejemplo simple: Durante años, muchos fabricantes de
computadoras fabricaron "mini portátiles" de bajo costo, lentas y con
teclados pequeños, y muchos analistas no dejaban de insistir en que Apple
fabricara uno. Sin embargo, Apple prefiere productos de alta calidad y de
alto margen, y en lugar de hacer lo que todos los demás estaban haciendo
y lo que los analistas pensaban que debía hacer, creó el MacBook Air
(que era increíblemente pequeño pero que tenía un teclado de tamaño
108 completo) y eventualmente el iPad. Ambos potenciaron las fortalezas de
Apple, ambos fueron amados por los clientes, y ambos tenían los niveles
THE PRODUCT BOOK

que Apple busca mantener. A la fecha, los mini portátiles están muertos y
muchos fabricantes de computadoras han creado sus propias imitaciones
de MacBook Air y de iPad.

Lienzos de Modelo de Negocio y de Propuestas de Valor

Otra manera de crear una hipótesis de oportunidad es analizar
explícitamente cómo encaja un producto en un negocio y cómo el producto
proporciona valor para el cliente. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
crearon dos herramientas para ayudarte a determinar esos elementos, el
Lienzo de Modelo de Negocio y el más reciente Lienzo de Propuesta de
Valor, respectivamente. También tienen dos libros, con los mismos títulos
que las herramientas en sí, que hacen un gran trabajo explicando estas
herramientas con más profundidad de la que nosotros abordamos. Al
utilizar estas herramientas para examinar tu producto, es posible que veas
un eslabón perdido que te permita pensar en una oportunidad.

3. Elaboración de una hipótesis

Lienzo de Modelo de Negocio

de opor tunidad
El Lienzo del Modelo de Negocio proporciona una manera de ver todos
los aspectos de tu empresa con un formato diferente al que mostramos en
el Capítulo 2. Está muy centrado en las personas, los valores y los ingresos,
y para rellenarlo es necesario enumerar los hechos y las hipótesis (por
ejemplo, "Creemos que estas personas serán socios de distribución"). Esta
herramienta se desarrolló originalmente para una empresa emergente
con un solo producto, pero también funciona para un producto dentro de
una gran empresa. La Figura 3-5 muestra este lienzo, y puedes encontrar
una versión para imprimir y llenar en http://strategyzer.com.

109
EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

Figura 3-5. El Lienzo del Modelo de Negocio proporciona una manera de ver todos los
aspectos de tu producto.
 Cada bloque engloba lo siguiente:

Socios clave: ¿Quiénes son las personas fuera de la empresa, desde los
proveedores hasta los contratistas, que hacen funcionar el modelo de
negocio? ¿Qué recursos clave obtenemos de ellos y qué actividades clave
realizan? Las empresas rara vez hacen todo por sí mismas, y trabajar
con socios te permite reducir el riesgo y optimizar tus actividades.
Generalmente hay tres tipos de colaboraciones: alianzas entre no
competidores, socios estratégicos entre competidores y empresas de
participación para construir algo nuevo.

Actividades clave: ¿Cuáles son las tareas que una empresa debe hacer
bien para cumplir con su valor? Por ejemplo, Apple posee una serie
de actividades clave: desarrollo de software, gestión de la cadena de
suministro, gestión y distribución de tiendas y mucho más. La unidad
110 telefónica de Samsung se centra más en la gestión de la cadena de
suministro y el desarrollo de software.
THE PRODUCT BOOK

Recursos clave: ¿Cuáles son los recursos físicos, financieros, intelectuales

(patentes, derechos de autor, etc.) o humanos más importantes que la
empresa necesita para tener éxito? Pueden ser propios o arrendados.
Para muchas empresas que fabrican hardware, los recursos humanos
e intelectuales son fundamentales, mientras que la fabricación se
subcontrata a un socio asiático.

Propuestas de valor: ¿Cuál es el beneficio o valor que un determinado

grupo de sus productos o servicios proporciona a una persona determinada?
¿Qué puntos débiles de los clientes estás resolviendo? El Lienzo de la
Proposición de Valor también profundizará más en esto.
Relaciones con los clientes: ¿Qué tipo de relación, desde personal hasta
automatizada, quieres establecer con cada persona? Por ejemplo, un
cliente de alto valor puede tener un correo electrónico directo para

3. Elaboración de una hipótesis

un gerente de cuenta, mientras que un cliente promedio puede tener

de opor tunidad
sólo foros de servicio técnico en línea disponibles. También debes
considerar lo que cada segmento espera, lo que tiene ahora, lo costosa
que es cada relación, y cómo esperas mantener cada relación.

Canales: ¿Cómo llega la compañía a cada persona para proporcionar

su valor, incluyendo marketing, comunicación, distribución, ventas y
atención al cliente? ¿Cómo los estás alcanzando ahora? ¿Qué es lo que
mejor funciona? ¿Cómo se integran los canales, por ejemplo, son las
ventas sólo a través de su sitio web?

Segmentos de clientes: ¿Quiénes son las personas clave a las que servirá
111
la empresa o el producto? Estas son las personas más importantes para
las que piensas que debes crear más valor, y son a las que quieres dar
prioridad con respecto a las oportunidades. El Lienzo de la Propuesta
de Valor profundizará más en esto.

Estructura de costos: ¿De dónde provienen tus gastos? Esto se desglosa

en gastos fijos (salarios, alquileres, servicios públicos) y gastos
variables (compra de equipos). Para muchas empresas, los recursos
humanos son el mayor gasto porque se necesitan personas para realizar
actividades clave para que las empresas puedan proporcionarle valor
a sus personas.

Flujos de ingresos: Esto representa el ingreso de dinero de la

compañía; los ingresos menos los costos son las ganancias de la
compañía. Una compañía puede tener múltiples fuentes de ingresos,
 dependiendo de sus segmentos de clientes, y preguntarte qué valor
entregas para que cada segmento de clientes pague por él, qué es lo
que pagan actualmente y cómo preferirían pagar (por ejemplo, una
tarifa recurrente más baja en vez de una tarifa única más alta), te
ayuda a determinar cómo monetizar cada segmento. Por ejemplo,
algunas empresas ofrecen ediciones de sus productos con descuento,
que carecen de las ciertas características que son importantes en el
trabajo, como la colaboración de documentos, pero que no son
necesariamente útiles en un hogar promedio. La edición "Home" es
una fuente de ingresos y la versión regular es otra.

El Lienzo del Modelo de Negocio es genial porque nos permite escribir

todas nuestras hipótesis, desde la oportunidad hasta la distribución,
en un solo lugar. Usando sólo el Lienzo del Modelo de Negocio, se
necesita una reflexión profunda para encontrar una gran hipótesis de
112 oportunidad. Afortunadamente, los autores del Lienzo han desarrollado
una herramienta más nueva, el Lienzo de la Propuesta de Valor (Figura
THE PRODUCT BOOK

3-6), también disponible en http://strategyzer.com, que profundiza en los

bloques de Propuestas de Valor y Segmentos de Clientes para identificar
realmente cómo el producto está o no proporcionando valor a los clientes,
y cuáles son las necesidades de los clientes.
 EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR

3. Elaboración de una hipótesis

Propuesta de valor Segmento de cliente

de opor tunidad
Creadores de valor Ganancias

Productos y Trabajo(s)
Servicios del Cliente

Dolores
Aliviadores de dolor

Figura 3-6. El Lienzo de Propuesta de Valor se centra en la interacción entre el cliente y el

producto, y las necesidades de los clientes pobremente satisfechas o insatisfechas son una
posible oportunidad para el producto.
113
El objetivo del Lienzo de Propuesta de Valor es ayudarte a lograr la
adaptación del producto al mercado. Esta frase simplemente significa que
"un buen número de clientes quieran adquirir lo que estás vendiendo".
Este concepto es especialmente importante para las empresas emergentes
que están construyendo su producto inicial, ya que necesitan encontrar
clientes lo antes posible. Si no logran encontrar clientes, necesitan darle
un giro al negocio para centrarse en nuevos clientes, posiblemente incluso
con un nuevo producto, o bien tienen que cerrar el negocio. Esto también
se aplica a las nuevas características de los productos existentes. Después
de todo, buscas construir una característica que un buen número de
clientes usarán.
La primera parte del Lienzo de Propuesta de Valor es adentrarse en
el cliente: ¡completar esta parte del lienzo puede ayudarte a refinar tus
personas! Hay tres aspectos clave del lado del cliente: los trabajos, las
ganancias y los dolores.
 Los trabajos de los clientes son simplemente las cosas que los clientes
están tratando de hacer, en sus propias palabras, ya sea una tarea que
están tratando de realizar, un problema que están tratando de resolver,
o una necesidad que quieren satisfacer. Por ejemplo, es probable que
el dueño de un Apple Watch esté interesado en hacer un seguimiento
sencillo de su estado físico (una tarea) y en portar estilo (una necesidad).
Los clientes pueden tener varios trabajos, y no todos los trabajos tienen
el mismo peso. Si alguna vez has escuchado a alguien decir, "La moda
por encima de la función", esa persona está eligiendo un trabajo social
(estar a la moda) por encima de la tarea real. Los trabajos de los clientes
se alinean perfectamente con los casos de uso de productos.
Las ganancias son los resultados que el cliente quiere lograr, en sus
propias palabras. Pueden ser esperadas, y necesarias o deseados, o
sorprendentes, idealmente de una manera positiva. Las ganancias no
provienen sólo de la utilidad funcional: pueden proporcionar valor social
114 (¡esto me hace ver genial!), emociones positivas ilícitas (¡me encanta este
producto!), o ahorrar dinero (¡esto es una décima parte del precio!). Cuando
THE PRODUCT BOOK

hables con los clientes sobre las ganancias que desean, haz las cosas lo
más concretas posible. Si el cliente dice: "Tiene que ser rápido", busca lo
que significa "rápido". ¿1 segundo? ¿10 segundos? ¿10 minutos?
Por último, tenemos dolores. Estos describen los obstáculos que
impiden al cliente completar los trabajos, junto con los posibles malos
resultados y riesgos. Al igual que las ganancias, trata de hacer esta parte
de forma concreta. Si el cliente dice que esperar un taxi es un desperdicio
de tiempo, pregúntale cuántos minutos tarda antes de sentir que está
perdiendo su tiempo. También trata de medir la intensidad de cada dolor.
Esperar 10 minutos por un taxi es una molestia, pero ¿te impide tratar de
conseguir un taxi o entrar una vez que llega?
La segunda pieza del Lienzo de Propuesta de Valor es su(s) producto(s),
y también tiene tres aspectos: productos y servicios, creadores de
ganancias y aliviadores del dolor.
 Los productos y servicios son bastante sencillos: ¿Cuáles son los
productos y servicios disponibles para cada persona o segmento de clientes?
Los creadores de ganancias se refieren a cómo tus productos y

3. Elaboración de una hipótesis

servicios crean los beneficios y resultados que el cliente desea, ya sea que

de opor tunidad
estos sean necesarios o deseados, o sorprendentes. Una vez más, estos
beneficios pueden ser funcionales, de resolución de problemas o sociales
(incluyendo el ahorro de costos).
Los aliviadores de dolor son la forma en que tu producto trata los
principales dolores del cliente. No es necesario tratar cada dolor, pero debe
quedar claro en el lienzo cómo el producto trata los dolores principales.
Los aliviadores de dolor y los creadores de ganancias son las partes
de tu producto que crean valor para el segmento de clientes. El objetivo
del Lienzo de Propuesta de Valor es hacer explícitas estas dos categorías,
hacer explícita esta creación de valor. Si no está claro o falta una pieza,
es probable que tengas una gran oportunidad para mejorar tu producto.
115
Al final del día, el ajuste producto/mercado o característica/mercado se
reduce a abordar con éxito las ganancias y los problemas clave de los clientes.
Si el cliente requiere ganancias importantes que tú no le proporcionas o
tiene un gran problema que tú no solucionas, esos desajustes crean una
muy buena oportunidad para que mejores tu producto.
También hay que tener en cuenta que algunos productos, especialmente
los productos B2B, pueden tener varias personas, por lo que necesitarás
varios Lienzos de Propuesta de Valor, uno para cada persona.
A medida que trabajes para validar tu oportunidad y aprender más,
vuelve a hacer tus Lienzos de Modelo de Negocio y Propuesta de Valor para
incorporar la nueva información. Es posible que incluso quieras mencionar
específicamente lo que está validado y lo que sigue siendo una hipótesis.
 Factores externos
Mientras que todas las formas de crear una hipótesis de oportunidad
hasta ahora nos dan hipótesis buenas y bien fundamentadas, a veces hay
factores externos (deberíamos decir) que fuerzan una oportunidad.
El más sencillo y comprensible es cuando surge una buena
oportunidad de negocio. Por ejemplo, tal vez un socio ofrece un gran
contrato si se añade una determinada característica al producto en un
plazo determinado. Es probable que todavía dependa del PM asegurarse
de que esta característica valga la pena, normalmente midiendo el costo
de añadir la característica con respecto al valor del contrato, pero este tipo
de acuerdo generalmente tendrá prioridad sobre los planes anteriores.
Luego, a veces en las industrias reguladas, las regulaciones cambian
y tienes que dar prioridad al cumplimiento de esas regulaciones o tu
producto podría ser retirado de la venta.
El último método cualitativo es también el más frustrante. Es cuando
116 tu jefe o alguien de arriba te dice: "Simplemente haz esto". Un buen líder
tendrá un razonamiento sobre de la petición o incluso estará dispuesto a
THE PRODUCT BOOK

cambiar de opinión si le proporcionas pruebas de que es una oportunidad

inválida, pero no todos los líderes son racionales, y no todos los líderes
racionales son capaces de explicar su pensamiento todo el tiempo. A
veces sólo tienes que priorizar lo que tu jefe quiere, aunque no sea la
mejor oportunidad.

USO DEL MODELO KANO PARA BUSCAR OPORTUNIDADES

En la década de 1980, el profesor Noriaki Kano creó un esquema para
ayudar a los equipos a descubrir y clasificar tres categorías de necesidades
y atributos de los clientes. Ver dónde se encuentra la caída de tu producto
puede ayudarte a descubrir oportunidades para trabajar en lo siguiente
basado en necesidades no abordadas o no planteadas. Además, te ayuda a
evaluar si invertir en tu oportunidad te proporcionará un retorno que valga
la pena, ayudándote a hacer la transición para priorizar tus oportunidades.
 El modelo de Kano define tres principios que un producto necesita
para tener éxito con el tiempo:

3. Elaboración de una hipótesis

1. El valor atrae a los clientes.

de opor tunidad
2. La calidad mantiene a los clientes y crea lealtad.
3. La innovación diferencia tu producto de los demás y te hace
competitivo.

Luego asigna estos principios en categorías de características.

Características básicas. Estas son las cosas que los clientes esperan en
un producto, generalmente en relación con el principio de valor, y los
clientes estarán muy insatisfechos si están mal ejecutados o carecen de
algo. Desafortunadamente, hacer esto realmente bien no hará felices
a tus usuarios, sólo minimizará su insatisfacción. Si aprietas el pedal
117
del acelerador en tu coche hasta el final y el coche apenas se mueve, te
sentirás insatisfecho. Si a tu coche le falta el pedal de freno, te sentirás
muy insatisfecho. Si a una aplicación en la que tienes que iniciar sesión
le falta una función de recuperación de contraseñas, te sentirás muy
insatisfecho cuando la necesites. Si tienes la función de recuperación
de contraseñas más rápida y bien diseñada de todas las aplicaciones,
tus clientes no estarán mucho más satisfechos que si tuvieras una
función de recuperación básica. Las características básicas pueden
ser difíciles de identificar cuando se habla con los clientes, ya que
los clientes esperan que estén allí y no las mencionan explícitamente.
¿Con qué frecuencia buscas "papel higiénico incluido" al reservar en
Airbnbn? Por lo general, te das cuenta de la falta de características
básicas en los sistemas de quejas, encuestas a clientes que se han ido y
análisis de desgaste.
 Características de rendimiento (satisfactores). Estas son las cosas
por las que los clientes suelen juzgar tu aplicación y las cosas que
buscan antes de comprar. La satisfacción de tu cliente con estas
características será proporcional a qué tan bien las ejecutes. Es bastante
fácil encontrar información al hablar con los clientes, ya sea a través
de entrevistas o encuestas, porque son cosas que un cliente suele pedir
explícitamente, halaga o se queja. Por ejemplo, un rendimiento más
rápido en una aplicación conduce a una mayor satisfacción. Tener
menos pasos para lograr un objetivo también aumenta la satisfacción.

Características de emoción (“deleitadores”). Estas son las inesperadas

características sorpresa que se convierten en diferenciadores de
productos, innovaciones y puntos de venta únicos, como la pantalla
táctil capacitiva del iPhone, el panel de notificación de Android o Wi-
Fi en un avión en medio de un vuelo. Cuando lo haces bien, crean una
118 emoción y un deleite significativos. Si faltan, los clientes se mantienen
neutrales: no saben lo que se pierden. Estas características son las más
THE PRODUCT BOOK

difíciles de descubrir y realmente requieren un entendimiento de las

necesidades del cliente. A menudo se encuentran sólo cualitativamente.

Estas tres categorías de características suelen representarse gráficamente

juntas (Figura 3-7) para mostrar cómo se compara la satisfacción del
cliente con tu nivel de inversión y ejecución. Es una manera útil de ayudar
a determinar cuánto esfuerzo debes dedicar a las distintas funciones,
junto con la evaluación de las categorías de funciones en las que vale la
pena centrarse luego.
 3. Elaboración de una hipótesis
de opor tunidad
Deleitadores

Inversión

Satisfactores

Básicos

Figure 3-7. El modelo de Kano proporciona una manera de determinar cuánta satisfacción
proporciona cada característica en comparación con el tipo de característica que es y qué tan
bien se ejecuta.
119
Con el tiempo, cada característica se mueve "hacia abajo" en su categoría.
Las características de emoción se convierten en características de
rendimiento, y las características de rendimiento se convierten en
necesidades básicas. La primera vez que tuviste Wi-Fi en un vuelo,
probablemente estabas encantado de revisar tu correo electrónico
mientras volabas. Ahora es probable que los aviones tengan Wi-Fi y te
sientas decepcionado cuando la señal es mala o no hay Wi-Fi.
En general, la primera versión de tu producto necesita cubrir las
características básicas. Cada generación sucesiva debe centrarse en una
mezcla de satisfactores y deleitadores, además de asegurarte de que
continúas cubriendo las características básicas.
Para encontrar oportunidades de características utilizando el modelo
Kano, compara tu producto y sus características con el modelo. ¿Cuáles
son las características que se enfocan en cumplir con las expectativas
básicas? ¿Están cumpliendo con las expectativas? ¿Has cubierto todos los
aspectos básicos? Si es así, pasa a una satisfactor o deleitador.
 Una gran frustración para los product managers es que las características
básicas pueden requerir una inversión significativa para llegar a un nivel
razonable. Mientras que tal vez quieras pasar tu tiempo trabajando en los
satisfactores y deleitadores, omitir las características básicas o hacerlas
de forma mediocre suele conducir a una menor satisfacción del cliente,
incluso si tienes una muy buena característica que deleite.
Si estás trabajando en una nueva versión de un producto existente,
ten en cuenta las características que comenzaron como características de
emoción pero que ahora son comunes y algo que la competencia tenga,
también. O lo que es lo mismo, ¿qué ha incorporado la competencia que
tus clientes también esperan ahora? ¿Cómo afecta eso a tu hipótesis de
planteamiento de características y oportunidades? Touch ID comenzó
como una característica de deleite en el iPhone, y ahora el desbloqueo
de huellas dactilares es bastante común y se espera que los teléfonos
inteligentes lo tengan. ¿Qué nuevos deleitadores puedes encontrar para
120 lograr una mayor satisfacción del cliente?
THE PRODUCT BOOK

HIPÓTESIS DE MOOVER.IO
En el Capítulo 2, mencionamos que cuando se reserva una mudanza con
Moover, la compañía de mudanzas hace una llamada de seguimiento
para planificar los detalles. Basado en encuestas de satisfacción al
cliente, se ha encontrado que esto es sobre lo que más se quejan los
clientes actuales que dan a la compañía un NPS más bajo. Siendo una
empresa nueva, Moover tiene que equilibrar el crecimiento del negocio
con la satisfacción del cliente.
El equipo se reunió e hizo una lluvia de ideas, y la otra posibilidad
que surgió fue algún tipo de programa de referidos para contribuir al
crecimiento. Pero dada la poca frecuencia con la que se producen las
mudanzas en general, el equipo ha decidido centrarse en hacer que los
clientes estén más satisfechos en primer lugar. La idea es que los clientes
satisfechos proporcionen naturalmente buenas referencias de boca en
boca, y más tarde, si Moover no tiene un crecimiento suficiente, pueden
probar varias técnicas de crecimiento.

3. Elaboración de una hipótesis

Después de ver los resultados de la encuesta de satisfacción y el flujo

de opor tunidad
de trabajo del producto, esto es lo que se les ocurrió:

• Objetivo de la empresa: Mejorar la satisfacción del cliente.

• Objetivo del producto: Reducir la fricción en el flujo de trabajo
actual.
• Hipótesis de oportunidad: Podemos mejorar la satisfacción del
súper ocupado Rob si eliminamos las llamadas telefónicas con las
compañías de mudanzas y consolidamos la comunicación en una
herramienta de mensajería integrada.
• Métricas de éxito: Dado que la satisfacción del cliente es nuestro
principal objetivo, podemos medirla mediante el seguimiento de
121
nuestro NPS.
• Otras métricas clave: Otros factores clave que indican si los
clientes están logrando sus objetivos y utilizando esta función son
el porcentaje de clientes que completan el embudo presupuesto a
ejecución de la mudanza y el número de mensajes enviados por
cliente.

En este punto, como hicimos con Moover, deberías tener una hipótesis
sobre la necesidad insatisfecha del cliente que quieres atender para
tus personas, una idea sobre por qué te quedas corto ahora mismo,
las métricas clave que quieres mejorar y, posiblemente, una idea de lo
que quieres hacer para tratar de resolver este problema. Todos estos
elementos deberían tener alguna evidencia de respaldo, incluso para las
oportunidades del océano azul. Sigue leyendo para saber cómo validar
estas oportunidades y ver si vale la pena seguir adelante.
 CAPÍTULO CUATRO
VALIDACIÓN DE TU HIPÓTESIS

122 Ahora que tenemos una idea, tenemos que asegurarnos de que es lo
siguiente que debemos hacer. Cada idea tiene un costo de oportunidad.
THE PRODUCT BOOK

Trabajar en la característica A significa que no estás construyendo la

característica B. El sello de un product manager eficaz es ser capaz de
separar las grandes ideas de las que son simplemente buenas.
Continuando con la analogía de nuestro método científico, ahora que
tenemos una hipótesis sobre qué hacer a continuación, necesitamos diseñar
y ejecutar un experimento para probar o refutar nuestra hipótesis. En otras
palabras, queremos validar si nuestra idea (sin importar que tan grande o
pequeña sea) realmente nos ayudará a alcanzar nuestros objetivos.
The El experimento ideal para validar nuestra hipótesis sería construir
el producto completo y ver cómo cambian nuestras métricas de éxito.
A veces esto es lo correcto, por ejemplo, si tu hipótesis es que arreglar
un error o añadir una pequeña característica te ayudará a lograr tus
objetivos. Pero a menudo, la construcción del producto completo es
una gran inversión tanto en tiempo como en costos. Esto significa que
es muy arriesgado construir siempre el producto completo para ver si
logra tus objetivos. En cambio, las compañías han comenzado a adoptar
los principios Lean que hemos discutido, encontrando formas menos
costosas de validar una idea antes de construir el producto.

4. Validación de tu hipótesis
Estos enfoques de validación adoptan muchas modalidades. Algunas
ideas sólo necesitan validación interna examinando los datos existentes,
como el análisis, y discutiendo con las partes interesadas clave sobre
el costo y beneficio de esta oportunidad antes de decidir si la quieres
aprovechar o no.
Con otras ideas, especialmente para nuevos productos o características
importantes, tendrá que hablar con clientes reales, tanto actuales como
potenciales, directamente a través de entrevistas e indirectamente a través
de encuestas. Este enfoque, llamado desarrollo del cliente, te ayudará a
comprender mejor los puntos débiles y los objetivos de tus clientes para
123
que puedas validar si tu idea satisface sus necesidades. Incluso podrías
darte cuenta de que vale la pena plantearse una idea diferente de la que se
quejan muchos clientes en lugar de tu hipótesis original.
El último método de validación de ideas que cubriremos es ejecutar
un experimento real y ver cómo cambian tus métricas. Para un nuevo
producto o característica, puedes optar por construir un producto
mínimo viable de bajo costo (PMV, tratado brevemente en el Capítulo
1). No confundas la construcción de un PMV con la construcción del
producto completo; como veremos más adelante, los PMVs pueden
incluso tener ejecución humana. Alternativamente, si tu idea se centra
en cambiar un flujo de trabajo, puedes realizar una prueba A/B, que te
permite comparar dos versiones de algo (como dos flujos de trabajo de
registro diferentes) para ver cuál de ellos logra mejores métricas de éxito.
La manera correcta de validar tu hipótesis de oportunidad depende
de tu situación específica. En general, para cada nueva idea necesitarás
 tener datos objetivos, datos anecdóticos y datos de costo y beneficio para
poder evaluarla completamente. Esto significa que tendrás que realizar
varios tipos de validación. Puedes realizar una prueba A/B para recopilar
datos analíticos, determinar el costo hablando con el líder de ingeniería
y luego tener una discusión interna con las partes interesadas clave sobre
la relación costo/beneficio. Sólo con demostrar que la idea logrará tus
objetivos, cosa que una prueba A/B puede hacer, no significa que sea lo
que hay que hacer si el producto es muy costoso de construir.
Por último, una vez que hayas encontrado y validado una idea, debes
evaluar dónde encaja en la hoja de ruta. El hecho de que hayas encontrado
una gran oportunidad no significa que sea lo mejor que la compañía
pueda hacer a continuación. Combinando estas ideas con Moover, ¿cómo
podrías validar tu idea sobre cómo mejorar la satisfacción del cliente
mediante la creación de una herramienta de mensajería incorporada?
Ya tienes datos de una encuesta NPS, así que concentra tu energía en el
124 desarrollo del cliente, entrevistando a clientes reales y potenciales para
recopilar datos anecdóticos y asegurarte de que entiendes realmente sus
THE PRODUCT BOOK

necesidades y puntos débiles y lo que puedes hacer para que estén más
satisfechos con Moover. Si esas entrevistas indican que la mensajería es
realmente el mayor problema, entonces habla con los departamentos de
ingeniería y diseño acerca de lo que se necesita para construir un PMV
con esta característica y, si el equipo está de acuerdo que esto le dará un
mayor valor comercial por el costo, ve y constrúyelo.
Examinemos cada uno de estos métodos de validación con más detalle.
ANÁLISIS FODA
Un análisis FODA es un método común para ver cómo encaja una hipótesis
de oportunidad. FODA significa fortalezas, oportunidades, debilidades,
y amenazas. Este esquema de trabajo te permite identificar los elementos
internos y externos más importantes para lograr tus objetivos.

4. Validación de tu hipótesis
Para hacer un análisis FODA, primero identifica tus metas clave y
las metas de éxito. Luego crea una tabla de dos por dos como la Tabla
4-1. La fila de arriba serán tus elementos internos: las fortalezas y
debilidades del producto o empresa en cuanto al logro de tus objetivos.
En la última fila se analizarán los elementos externos: las oportunidades
y las amenazas, incluyendo aspectos como las tendencias culturales,
gubernamentales y tecnológicas.

Fortalezas: Visión enfocada Debilidades: Visión enfocada 125

internamente en lo que sobresales internamente en lo que careces

Oportunidades: Visión enfocada

externamente en lo que estás Debilidades: Visión enfocada inter-
bien encaminado a conseguir namente en lo que careces

Tabla 4-1. El análisis FODA es una buena manera de situar una oportunidad en un contexto
de alto nivel, teniendo en cuenta tanto los elementos internos como los externos.

Si tu oportunidad ayuda a mejorar una fortaleza específica,

aprovéchala. O, si una oportunidad limita o reduce una debilidad o
amenaza, es probable que valga la pena aprovecharla aún más. Si no toma
en cuenta o no aborda uno de los temas de mayor prioridad, es probable
que no valga la pena hacerlo ahora.
 VALIDACIÓN INTERNA
Como PM, te darás cuenta de que no faltarán buenas ideas sobre qué
hacer luego. En un mundo ideal, haríamos una validación completa de
cada idea, pero esto es poco práctico. En cambio, podemos hacer una
validación interna preliminar para ver si una idea vale la pena.
He aquí una lista de preguntas que te ayudarán a empezar a validar una
oportunidad. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa,
lo más probable es que no debas aprovechar esta oportunidad.

• ¿Esta oportunidad está en consonancia con nuestra visión?

• ¿Apoya la visión y la función principal del producto?
• ¿Podemos hacerlo bien con nuestras capacidades (o es factible
y conveniente ampliar nuestras capacidades para aprovechar la
oportunidad)?
• ¿Cómo contribuye a nuestras métricas clave?
126 • ¿Tenemos algún dato, ya sea de análisis, encuestas o informes de
errores, que respalde esta oportunidad?
THE PRODUCT BOOK

• ¿Se requiere para cumplir con una iniciativa empresarial crítica?

• ¿Cómo contribuye a que nuestros usuarios ganen?
• ¿Está en nuestra hoja de ruta para este año, incluso indirectamente
como parte de otra cosa?
• ¿Importará en dos años? (Está bien si la función se dirige a una
necesidad inmediata, pero es conveniente que la limites, ya que es
importante priorizar las cosas que tienen un valor más significativo
con el paso del tiempo).
• ¿Se beneficiarán todos? Si sólo ayuda a un nicho de clientes, ¿merece
la pena el costo?
• Si tiene éxito, ¿podemos apoyarla?
• Does it support the product’s vision and core function?
• Can we do it well with our capabilities (or is it feasible and desirable
 to expand our capabilities to meet the opportunity)?
• How does it contribute to our key metrics?
• Do we have any data, be it from analytics, surveys, or bug reports, to
support this opportunity?

4. Validación de tu hipótesis
Nuestros amigos de Intercom (presentados en el Capítulo 3) también
sugieren que tomes en cuenta el retorno de tu inversión en desarrollo
para validar una oportunidad. Crea una cuadrícula de dos por dos como
la Figura 4-1, observando el esfuerzo de desarrollo (alto/bajo) vs. cómo
los usuarios valoran la característica/producto (alto/bajo), y evlúa en
dónde se ubica esta oportunidad.

Valor del usuario

Característica A Característica B 127

Esfuerzos de desarrollo

Característica C

Figura 4-1. Crear una cuadrícula para comparar el esfuerzo de desarrollo con el valor del
usuario es una manera fácil de visualizar y comparar diferentes oportunidades. Lo ideal es
realizar primero tareas de bajo esfuerzo/alto valor para el usuario (Característica A) y evitar en
la medida de lo posible las tareas de alto esfuerzo/bajo valor para el usuario (Característica C).
 Desafortunadamente, esto no es una prueba definitiva de las oportunidades
porque a veces tenemos que hacer cosas que requieren de gran esfuerzo
que los usuarios no valoran, como reconstruir un back-end, pero esta
cuadrícula te ayudará a poner las cosas en su contexto. Las características
o productos de bajo esfuerzo y alto valor casi siempre valen la pena.

Para algunas hipótesis de oportunidad, como "arreglar un error nos

ayudará a lograr nuestro objetivo", este nivel de validación puede ser
todo lo que necesitas. Si los datos muestran claramente que el error afecta
significativamente a muchos usuarios, impide que los usuarios ganen, tienes
los recursos para arreglarlo, y el costo vs. el valor no excede a otra cosa
que quieras hacer, ¡entonces bien, has validado que vale la pena arreglar
el error! Otras hipótesis requieren un mayor esfuerzo para su validación.

Esta validación interna también puede ayudar con una habilidad

128 flexible: Respeto. A menudo habrá gente en toda la empresa que te
dará ideas de productos; de hecho, tendrás más ideas de las que puedas
THE PRODUCT BOOK

implementar. Esto significa que podrás pasa la mayor parte de tu tiempo

diciendo "no" a las buenas ideas porque quieres centrarte en las ideas
mejores. Pero si simplemente dices "no" sin ninguna razón, la gente
sentirá que no los escuchas, afectando la buena dinámica de trabajo, y
dejarán de venir a ti con ideas, lo que podría limitarte las posibilidades
de encontrar una gran idea. Realizar una validación interna te permitirá
explicar de forma sencilla y explícita por qué estás siguiendo una idea
sobre otra, haciendo que la gente se sienta como si la escuchaste y no
como si estuvieras tomando decisiones arbitrarias sobre el producto.
 TIP DEL CAPÍTULO CUATRO

El consejo de este capítulo nos llega de Nik Laufer-Edel. Nik enseña

en Product School y ayudó a diseñar el plan de estudios. Aparte de

4. Validación de tu hipótesis
Product School, Nik lidera el equipo central de experiencia del pasa-
jero en Lyft. Anteriormente, aprovechando su experiencia en diseño
e investigación, dirigió la iniciativa de rediseñar la experiencia de
aprendizaje en línea en Udemy, un mercado de 13 millones de es-
tudiantes en todo el mundo. Le encanta discutir el proceso de descu-
brimiento de productos, aprender ciencias, diseño de comunicación
y el futuro del trabajo, y lo puedes encontrar en cafeterías de San
Francisco o en Twitter @nikdotca.

NECESITAS UN CONTEXTO PARA TOMAR BUENAS 129

DECISIONES SOBRE PRODUCTOS
Al final del día sabemos que lo más importante es centrarse en ayudar a
nuestros usuarios a ganar. Para hacer eso sabemos que primero tenemos
que entender a nuestros usuarios. Sabemos que debemos validar nuestras
suposiciones más arriesgadas. Sabemos que debemos ganar confianza en
que nuestro problema tiene sentido y que nuestras soluciones realmente
resuelven el problema. Pero hay más cosas que necesitamos saber para
tomar buenas decisiones sobre los productos.
A lo largo de los años, he diseñado un modelo sencillo de viaje del cliente
para recordarme el contexto necesario para definir los problemas y evaluar
las soluciones. La base del modelo surgió durante dos años que pasé
investigando el desarrollo de los clientes en una fase inicial de creación. Ha
evolucionado desde entonces para incorporar parte de la investigación en
torno a la teoría de la motivación, así como los conceptos discutidos en el
ámbito de la metodología Jobs-to-Be-Done (Trabajos por hacer).
 What motivates the user
to make process

Current Desired
state and Custumer’s journey states and
perception and user flow success
of the criteria as
problem definted by
user

What hinders the user

from making progress

Asumiendo que no estás tratando de crear un comportamiento

completamente nuevo, el modelo actúa como un recordatorio de que
tus usuarios ya tienen una perspectiva sobre el problema que estás
130 resolviendo, una forma en que miden el éxito, y un medio por el cual
trabajan hacia ese estado deseado. Estos son los elementos básicos para
THE PRODUCT BOOK

entender a los usuarios y hoy en día esta información suele capturarse

en personas, métricas y flujos de usuarios. Lo que puede estar faltando
en estos artefactos es lo que motiva a los usuarios a progresar hacia un
estado deseado y lo que los detiene.
Puedes utilizar este modelo del viaje del cliente como tu Estrella del Norte
al articular o reflexionar sobre cualquier iniciativa de producto.

ESTADO ACTUAL

• ¿Cuál es la perspectiva actual del problema para los usuarios?

• Viaje.
• ¿Cuáles son los pasos que están dando actualmente? Este suele ser el
flujo de tu aplicación, pero también puede implicar dar pasos fuera de
ella o utilizar a la competencia.
MOTIVACIÓN

• ¿Qué hay de la solución actual con la que no están satisfechos?

• ¿Qué hay de la nueva solución que es excepcionalmente atractiva?
• ¿Creen que seguir el viaje los llevará al estado deseado?

4. Validación de tu hipótesis
• ¿Creen que tienen la capacidad de hacer lo que se les pedirá en cada
paso?
• ¿Creen que recibirán apoyo si tienen problemas?

OBSTÁCULOS

• ¿Qué hay de la solución actual que les gusta?

• ¿Qué hay de cambiar a la nueva solución que les preocupa?
• Estado deseado
• ¿Cómo miden el éxito? ¿Qué es ganar?
• ¿Cómo es que el hecho de llegar a este estado los acerca a otros 131
objetivos más grandes?

Comienzo todas las iniciativas dibujando el modelo para alinear al equipo

y desarrollar preguntas de investigación. Para productos maduros e
iteraciones sobre características existentes, es posible que ya puedas
hablar con todas las partes del modelo. En el caso de nuevos productos
o funciones, descubrirás lagunas en los conocimientos del equipo o
suposiciones de riesgo que deberás abordar mediante la validación
interna o externa. En última instancia, comprender lo que es ganar para tu
cliente, su situación actual y los factores que les ayudarán o les impedirán
progresar te equipará a ti y a tu equipo para tomar mejores decisiones
sobre el producto. Buena suerte!
 VALIDACIÓN EXTERNA
La validación externa simplemente significa obtener comentarios de
clientes reales para ver si tu idea tiene sentido. Aunque pienses que sabes
lo que dirán, no lo sabes con seguridad hasta que lo compruebas.
Hay muchas maneras de obtener comentarios. La más simple es ser
un detective de datos. ¿Qué datos externos sobre clientes reales puedes
encontrar de fuentes de investigación existentes para validar tu idea?
¿Existen informes de investigación relevantes, ya sea el informe de
tendencias en Internet de Mary Meeker (disponible de forma gratuita),
los informes del Grupo NPD sobre lo que la gente está comprando y
su comportamiento (estos informes son caros, pero los datos son muy
valiosos y abarcan numerosas industrias), los datos del censo, o incluso
Google Trends para ver lo que la gente está buscando?
A veces puede que no sea obvio dónde mirar, y tendrás que ver si
hay una vertical similar o análoga cuyos datos informarán tus decisiones.
132 Tu objetivo principal es enfocarte en la necesidad que la gente está
tratando de satisfacer, y encontrar investigaciones relacionadas con esa
THE PRODUCT BOOK

necesidad. Estos datos no siempre son fáciles de encontrar, y podrían

estar repartidos en múltiples informes de investigación. Los informes
de los analistas financieros suelen ser grandes fuentes adicionales de las
tendencias generales de la industria.
Por ejemplo, cuando los servicios de entrega de alimentos a domicilio
bajo demanda como Postmates estaban comenzando, podrían haber
consultado los informes de la industria alimentaria sobre la frecuencia
con la que la gente realiza los pedidos, cuánto gastan por pedido, qué
datos demográficos tienden a encargar la mayor parte de los pedidos y
dónde viven, qué segmentos de la industria alimentaria están creciendo en
comparación con los que se están reduciendo, y mucho más. En segundo
lugar, Postmates podría haber investigado un mecanismo de interacción
específico, haciendo pedidos al pulsar un botón en aplicaciones móviles,
buscando aplicaciones de pedido como Uber. Si la hipótesis de Postmates
hubiese sido que a la gente le gustaría la entrega de alimentos mediante
un botón, habría entrelazado estos puntos de datos, utilizando los
informes de la industria alimentaria para validar la demanda de entrega
de alimentos junto con los datos del mecanismo para validar que las

4. Validación de tu hipótesis
personas estarían dispuestas a ordenar desde una aplicación.
Asegúrate de tener cuidado con los prejuicios de confirmación. Esto
es cuando buscamos sólo evidencia que confirme nuestra hipótesis e
ignoramos la evidencia que la contradice. Una vez más, nuestra hipótesis
podría estar equivocada, y eso está bien.
La lectura de los datos de mercado puede ser muy útil, pero no siempre
te da una idea de lo que tus clientes están sintiendo, y de sus necesidades
no reflejadas en los datos. La empatía puede ser una poderosa herramienta
de validación: ¿Hay alguna manera de que seas tu cliente para que puedas
entender con precisión sus necesidades? A veces esto es fácil; por ejemplo,
133
si eres un PM en Slack, usas Slack internamente para comunicarte. Sabrás
cómo usa la gente el producto porque lo usas a diario, y puedes validar tu
idea analizando lo útil que sería para tu vida y si hay una compensación
o costo que reduciría el valor. En esta sección, hay que tener cuidado, ya
que es necesario comprobar que la forma en que utilizas Slack es similar
a la forma en que lo utilizan tus clientes.
Otras veces, ser tu cliente es factible, pero requiere esfuerzo. Ford
Motor Company construyó un traje especial, el traje de la tercera edad,
que simula efectivamente lo que se siente al ser un conductor de edad
avanzada, con movilidad articular reducida, una sensación simulada
de artritis, condiciones de visión deficiente simuladas, y más. Este traje
permite a los empleados de Ford "ser" un cliente mayor para probar las
características de sus coches sin tener que traer un grupo de conductores
mayores para observar y hablar con ellos.
El truco para ser tu cliente es asegurarte de que eres el representante
 de un cliente real. Aunque a todos nos gusta pensar que somos un cliente
promedio, no lo somos, ¡eres un PM, estás por encima del promedio!
Y especialmente si tu producto tiene múltiples personas, es probable
que representes sólo a una de ellas. Desafortunadamente, a veces no
es realista ser tu cliente, especialmente para productos empresariales y
de nicho. En estos casos, sólo tienes que encontrar otro enfoque para
entender a tus clientes.

Desarrollo del producto

Por último, a veces es necesario que salgas a hablar con los clientes, tanto
actuales como potenciales. No olvides que el objetivo ahora mismo es
averiguar si se debe construir una cosa determinada, no llevar a cabo
pruebas de usuario o investigaciones para ver si hemos construido bien
una cosa en particular. Lo primero ocurre al principio del proceso del
producto, y lo segundo ocurrirá una vez que hayamos empezado a
134 construir algo.
Entonces, ¿qué es el desarrollo de clientes? Es una manera de
THE PRODUCT BOOK

validar si las personas que crees que son tus clientes son realmente los
clientes correctos y confirmar que estás en el camino correcto. Esto
incluye averiguar qué problemas están tratando de resolver los clientes,
qué están haciendo ahora mismo que crean esos problemas y tratan
de resolverlos, qué pueden hacer (técnicamente, financieramente,
socialmente, etc.), y cómo se enteran y deciden si un nuevo producto o
característica vale la pena. Fundamentalmente, es una conversación y
un intercambio de información.
También es útil saber lo que no es el desarrollo de clientes. No se
trata de que la gente te dé una lista de deseos. No es un grupo de enfoque
para ver solamente cómo la gente responde a las ideas. No es un lugar
para observar cómo los clientes utilizan tu prototipo. Tampoco es un
sustituto de la visión del producto. Los clientes te darán una enorme lista
de deseos, pero a menudo te pedirán más de lo que realmente necesitan,
terminarán por no usar las funciones y (en casos muy extremos)
podrían confundirse por todas las funciones adicionales. Esta es una
gran parte de la razón por la que recomendamos tener algunas hipótesis
de oportunidad en mente primero.

4. Validación de tu hipótesis
Entrevistas
Hemos encontrado que, de los diversos pasos en el ciclo de vida de
desarrollo del producto, las personas nuevas en el product management
son las que menos experiencia tienen con las entrevistas con los clientes.
Pero la entrevista es una habilidad increíblemente valiosa porque es una
manera efectiva y de bajo costo de validar tu hipótesis de oportunidad.
Y dado que el objetivo final de un product manager es ayudar al cliente a
sentirse estupendamente, pasar tiempo con los clientes es fundamental
para su función.
135
Hay libros enteros, como el excelente libro de Cindy Álvarez "Lean
Customer Development", que cubren en detalle cómo preparar, hacer
y aprender de las entrevistas con los clientes. Haremos todo lo posible
para darte una visión general detallada, pero te recomendamos que
sigas investigando y practicando tus propias entrevistas antes de hablar
con los clientes.

Preparación para las entrevistas

Al igual que no se entra en una entrevista de trabajo sin prepararse, o en
una reunión sin anticiparse a un resultado deseado, las entrevistas con
los clientes también requieren preparación. Estos pasos se basan en gran
medida en el Desarrollo de Clientes Lean ¡porque creemos en ellos!
Para empezar, escribe una lista de lo que sabes y lo que estás asumiendo
sobre nuestros clientes, incluyendo sus necesidades y cómo su producto
los satisface. El Lienzo del Modelo de Negocio puede ayudarte a identificar
 presunciones clave. Por supuesto, los clientes pueden ayudarte a validar
sólo partes del lienzo que se aplican a ellos: segmentos, propuestas
de valor, canales, relaciones y, tal vez, flujos de ingresos. Pero dado lo
fundamental que son para tu negocio o producto, es muy importante
pasar de las suposiciones a los hechos.
Utiliza el Lienzo de Propuesta de Valor para identificar lo que sabes
con seguridad y lo que estás asumiendo que son los dolores existentes
de tus clientes y las ganancias deseadas. También intenta identificar las
compensaciones que están dispuestos a aceptar por estas ganancias. Por
ejemplo, ¿un reloj inteligente proporciona suficiente ganancia funcional y
de estilo como para que estén dispuestos a intercambiar el valor sentimental
de su reloj actual? ¿O tu gorra de realidad aumentada proporciona suficiente
valor para que tus clientes estén dispuestos a hacer el sacrificio social para
usarla? Google Glass se enteró de los sentimientos de los clientes acerca de
esta solución de una manera muy pública y costosa.
136
Puede ser útil escribir explícitamente tu hipótesis de oportunidad
THE PRODUCT BOOK

en términos de estos lienzos: "Creo que <personas/segmentos>

experimentan <esta molestia> al hacer <tarea> debido a <limitación>, y
aliviar esa molestia permitiría al cliente <alcanzar esta ganancia>, aunque
tendría que <aceptar estas limitaciones>".
No te olvides de cuáles crees que son tus métricas clave y quiénes
crees que son tus competidores. Es posible que tus clientes no vean a
las mismas personas que la competencia, o que conozcan soluciones
existentes que tú no ves.
Además, es útil conocer la hoja de ruta de tu empresa y tus productos:
¿Cómo llegaste a donde estás?, ¿a dónde piensas ir?, ¿cuáles son las
preguntas abiertas y qué información de los clientes podría ayudarte a
tomar mejores decisiones?
 Es útil considerar cualquier otro rasgo personal relevante a tu hipótesis
de oportunidad para pensar con quién hablar, y si hay suficientes
clientes potenciales para aprovechar esta oportunidad. Por ejemplo, si
tu producto proporciona un servicio de conveniencia por una cuota,
te conviene concentrarte en los clientes que pagarán por conveniencia

4. Validación de tu hipótesis
en lugar de en las personas que tienen cupones.com como su página de
inicio; sin embargo, aun así, habla con un par de personas que valoran el
dinero en efectivo por encima de la conveniencia para tener una idea de
dónde podría estar su punto de inflexión. Otros rasgos a tener en cuenta
son: dónde caerán los clientes potenciales en el riesgo vs. recompensa,
tecnología deficiente vs. conocimiento de la tecnología, aburridos vs.
ocupados, y espectro de compras frecuentes vs. infrecuentes.
Una de las técnicas más obvias para asegurarte de que estás consiguiendo
los clientes correctos es crear preguntas de filtro que le hagas a los posibles
entrevistados. Intenta ocultar la respuesta "correcta" para que la gente no
137
responda con lo que creen que quieres oír. Si quieres personas que usen
servicios de música en streaming, pregunta qué dispositivo usan para
escuchar música. También haz preguntas para descartar a la gente, como,
"¿Con qué frecuencia escuchaste música la semana pasada?" Braden
Kowitz de Google Ventures ha creado una plantilla útil para ayudar a los
participantes, disponible en https://goo.gl/uPBXD6.
Una vez que hayas averiguado con quién quieres hablar (más
información sobre cómo encontrar a estas personas en breve),
averigüemos qué preguntarles. Lo más importante que hay que saber
es que, se den cuenta o no, la gente va a tratar de complacerte. Lo más
valioso que puedes hacer es hacer que el cliente te diga cómo manejan
actualmente cualquier problema que estés pensando resolver. Incluso si
piensas que tienes un nuevo servicio (imagina a alguien considerando
un servicio de entrega de comida como Postmates por primera vez),
tu cliente podría hacer algo en este nicho (ordenar de restaurantes que
 no son justamente sus favoritos solo porque entregan a domicilio, se lo
llevan a casa, etc.) que te interesará preguntarle.
Hay un fenómeno llamado "el yo ideal" en el que, si le preguntas a
alguien sobre lo que puede hacer, nunca te dará una buena respuesta.
¿Quisieras perder peso? ¿Quieres ahorrar tiempo? ¿Te gustaría recibir
entregas a domicilio de tus restaurantes favoritos que actualmente no
tienen este servicio? ¡Por supuesto que la respuesta es sí a todo esto!
En cambio, si haces preguntas sobre lo que la gente hace actualmente,
verás lo que realmente sucede en sus vidas, lo cual es un indicador mucho
mejor de lo que harán en el futuro. ¿Con qué frecuencia vas al gimnasio?
¿Qué dietas has hecho en los últimos seis meses? ¿Pagas a un técnico de
mantenimiento o arreglas las cosas de la casa tú mismo? ¿Cuándo fue
la última vez que hiciste un pedido de entrega? ¿Hiciste la elección del
restaurante en base a quién tenía el servicio de entrega?
Del mismo modo, preguntar lo que alguien pagará es inútil porque
138 nadie le dará una respuesta honesta y significativa. Pero es útil preguntar
lo que ya han pagado para tratar de responder a esta pregunta. Si no han
THE PRODUCT BOOK

gastado nada en el área sobre la que estás preguntando, es probable que

no sea un asunto para ellos.

En lugar de preguntar a los clientes si les gustaría tu característica

o producto (porque dirán que sí), es mejor averiguar cómo manejan
el problema fundamental que estás tratando de resolver. La forma más
sencilla de hacer una pregunta como ésta es: "Cuéntame cómo haces
<tema> hoy".
Desafortunadamente, se necesitará un poco de ayuda para obtener
información útil. Por ejemplo, alguien puede tener una situación o
limitación que no considera relevante para su discusión pero que
podría jugar un papel importante. Tal vez tu producto necesite una
conexión móvil rápida para funcionar bien, pero la persona a la que estás
entrevistando apenas tiene 3G donde vive. Es muy útil para entender el
contexto. He aquí algunos ejemplos de preguntas:

• ¿Con qué frecuencia ha tratado este tema?

• ¿Qué estaba haciendo justo antes de que surgiera este tema?

4. Validación de tu hipótesis
• Una vez que terminó, ¿qué hizo?
• ¿Cuánto tiempo se tardó en tratar el tema?
• ¿Qué le hizo comprar el producto relevante para este tema?
• ¿Con qué frecuencia compra el producto?
• ¿Dónde va a comprar el producto?

También es muy valioso cuando haces preguntas que hacen que los
clientes te cuenten historias en lugar de dar respuestas simples de sí o no.
Te proporcionarán automáticamente algún contexto de fondo, o puedes
interrumpir cortésmente y pedirles que aclaren cualquier contexto
139
necesario. Las historias te ayudan a subir a un nivel ligeramente abstracto
porque por lo general descubrirás por qué alguien estaba usando el
producto, cuáles eran sus objetivos y cuáles eran sus prioridades. También
te darás cuenta de que la gente dice cosas implícitamente en las historias
de modo que no necesites indagar más; por ejemplo, pueden mencionar
el uso de Siri, lo que significa que son usuarios de iPhone.
A veces tendrás clientes que piensan que saben exactamente lo que
quieren y te lo dirán específicamente. Para productos de nicho con usuarios
avanzados, es probable que estas personas sí sepan exactamente lo que
quieren, y saben lo suficiente acerca de cómo funciona el producto para
saber lo que es posible. Pero ese es un grupo muy pequeño. La mayoría de
los clientes no saben lo que es posible o imposible, y es probable que desee
ignorar las solicitudes de funciones específicas. En su lugar, es tu trabajo
averiguar los problemas subyacentes de las personas y ver si tu idea los
solucionará. Piensa en el ejemplo del "caballo más rápido" de Henry Ford
 aquí: La petición de la característica es un caballo más rápido. El deseo
subyacente es el deseo de llegar a un destino más rápido.

Volver a plantear la solicitud de una característica para asegurarte de
que la entiendes y preguntarle qué cree que le permitiría hacer o cómo se
imagina usar esa característica, es una manera fácil de empezar a llegar al
deseo subyacente. También puedes usar la pregunta de la "varita mágica":
Si pudieras agitar una varita mágica y ser capaz de hacer cualquier cosa que
no puedas hacer hoy, ¿qué sería? Todo lo que puedas imaginar es posible.
¿Qué le gustaría? Esto puede parecer
una pregunta ideal, pero no lo es, porque no estamos preguntando
si un cliente haría algo. En realidad, estamos preguntando: "¿Cuál es tu
mayor problema con este tema? ¡Esperemos que nuestra hipótesis se
ocupe de eso!
También es útil preguntar sobre las compensaciones. "Si se produjera
140 una nueva <característica/producto>, pero eso significara un <cambio>,
¿cómo te sentirías?" Esto empieza a impactar en la pregunta del yo ideal,
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pero puede darle una idea de lo que un cliente valora.

A veces los clientes están acostumbrados a ver el mundo de una sola
manera, y es posible que no se den cuenta de que tienen un verdadero
problema. ¿Te diste cuenta de lo molesta que era la experiencia del
taxi antes de probar Uber o Lyft? Es posible que tengas que pensar en
preguntas para averiguar si hay un punto de molestia no reconocido,
como preguntar con qué frecuencia alguien va a un hotel a buscar un taxi
en lugar de tratar de llamar a uno en la calle.

Si ya tienes un producto y una hipótesis de oportunidad bastante

detallada, también puedes utilizar una situación hipotética. Participa en
la entrevista y di algo como: "Quiero contarte una historia sobre cómo
nos imaginamos a alguien como tú usando la siguiente versión de nuestro
producto en base a lo que hemos escuchado de otros clientes. Por favor,
interrúmpeme si tienes preguntas, si no estás de acuerdo con algo de lo
que estoy diciendo, ¡o si simplemente estoy equivocado!" Este enfoque
puede ayudarte a descubrir las limitaciones que tienen los clientes, si tu
producto tiene características no utilizadas y si tus clientes están usando

4. Validación de tu hipótesis
tu producto de la forma en que imaginas que lo están usando. Por lo
general, evita mostrar productos o prototipos existentes, ya que eso
centra la conversación en lo que tienes y no en lo que el cliente necesita.
Sin embargo, puede ser útil para los clientes mostrarle cualquier solución
existente que tengan en su casa, y podrías notar algunos aspectos de las
soluciones que los clientes no perciben explícitamente.
También es conveniente evitar las preguntas cargadas y directas, es
decir, las que implican una respuesta o que animan al cliente a responder
de una manera específica. "Sr. Smith, ¿aún golpea a su esposa?" es una
pregunta cargada porque implica culpabilidad incluso si el Sr. Smith no le
141
haría daño a una mosca y nunca golpearía a su esposa. "¿Tienes problemas
con tu computadora?" es lo más indicado porque implica que el cliente
usa una computadora y que su computadora tiene problemas. "Háblame
de tu computadora principal" es mejor porque no implica ningún juicio y
permite que los clientes respondan con lo que les importa.
Haz tu primera lista de preguntas, pero no te preocupes por hacerla
perfecta. A medida que empieces a hacer entrevistas reales, perfeccionarás
tus preguntas en función de si estás obteniendo la información que deseas,
lo que no significa que obtendrás las respuestas que esperas escuchar. Tu
lista nunca será perfecta, pero tener en cuenta este consejo te ayudará
a tener un buen comienzo. Te recomendamos dar un paso atrás una
vez que tengan una lista juntos, y realmente pienses si estas preguntas
le proporcionarán la información que espera obtener de las entrevistas.
Una manera de hacer esto sería imaginándote cómo serían los resultados
más útiles (los cuales se podrían obtener pensando en cómo se pretenden
 usar los resultados de las entrevistas) y trabajando al revés para ver si tus
preguntas dan resultado.

Hay una pregunta que siempre debes hacer al final de una entrevista:
"¿Hay algo más sobre <este tema> que debería haber preguntado?" Aquí
es cuando se explican las incógnitas conocidas, es decir, la categoría
de cosas que le importan al cliente y que tú sabes que existen, pero no
tienes ni idea de qué más podría haber ahí dentro más allá de lo que
preguntaste. Por ejemplo, puede que te hayas centrado en la rapidez con
la que un cliente puede acceder a Google Now o Siri en su teléfono, pero
resulta que el cliente odia el reconocimiento de voz porque no funciona
con su acento.
Una vez que tengas tu lista de preguntas en orden, comienza a preparar
la logística.
Estos son algunos de los temas clave a considerar:
142
• ¿Cuál es la última fecha en la que las entrevistas pueden darte
THE PRODUCT BOOK

información útil? El desarrollo del cliente lleva tiempo, y a menudo

hay hitos internos más allá de los cuales la nueva información no
es útil. Conocer estos hitos de antemano le ayudará a elaborar un
programa de entrevistas eficaz.

• ¿Qué nivel de calidad y confianza en los resultados necesitas?

¿Dispones de un poco de tiempo para hacer un trabajo exhaustivo
o tienes que trabajar lo más rápido posible, incluso si los resultados
son imperfectos?

• ¿Cuál es el medio adecuado para las entrevistas: en persona o

por teléfono? En persona es siempre lo mejor, pero eso podría
no ser factible si tus clientes no están todos en la misma ciudad.
 Los chats telefónicos suelen más fáciles de programar y más
convenientes, pero te perderás cualquier señal no verbal, como
las expresiones faciales. El video chat resuelve ese problema, pero
puede ser bastante frustrante si no funciona o si el entrevistado no
es un experto en tecnología; no querrás pasar el tiempo que dure

4. Validación de tu hipótesis
la entrevista depurando una conexión.

• ¿Cuánto tiempo tomará cada entrevista? Las entrevistas tienden

a ser largas (las personas llegan tarde, encuentras cosas interesantes
que preguntar, etc.), así que, si planeas realizar una entrevista de
20 minutos en lugar de una de 30 minutos, es probable que debas
plantear tus metas de tiempo. Asegúrate de comunicar claramente
tus expectativas de tiempo a los entrevistados.

• ¿Deberías pagar a tus entrevistados? En general, sí. Por lo general,

143
se acostumbra entre $50 y $100 por hora, y suele ser por medio de
una tarjeta de regalo en lugar de dinero en efectivo. Estás pidiendo a
la gente que trabaje para ti y que aporten su experiencia, y utilizarás
esa información para ganar dinero. La única excepción sería si estás
hablando con alguien que te contactó, como un cliente actual que
envió un correo electrónico al equipo de servicio al cliente. ¡La
mejor manera de pagar a esas personas es hacer que el producto
sea aún mejor para ellas! También puedes hacer que se sientan
especiales incluyéndolos en los programas de acceso anticipado
incluyéndolos en los programas de acceso anticipado.

Búsqueda de personas con las que hablar

Tenemos nuestra hipótesis, tenemos nuestros objetivos de entrevista,
tenemos nuestras preguntas y sabemos el tipo de entrevistados con los
que queremos hablar. ¡Ahora todo lo que necesitamos son entrevistados!
 Esto puede parecer aterrador, pero es más fácil de lo que esperas. A
la gente le gusta ayudar a los demás, especialmente si pueden sonar
como expertos. Acércate a la gente con humildad, diciéndole que te
encantaría su ayuda y que deseas recibir información de su experiencia,
y encontrarás entrevistados dispuestos a hacerlo. Mira primero tus
conexiones. ¿Conoces a alguien que encaje directamente con tu persona
objetivo, o conoces a alguien que pueda conocer a alguien? No dudes en
preguntar directamente a tus contactos. Haz tu solicitud explícita: diles
por qué estás preguntando, aclara en qué consistiría la entrevista (tiempo,
formato), y menciona lo útil que sería. Si estás solicitando una conexión
para conectarte a su red, crea un correo electrónico fácil de reenviar para
que tu amigo pueda pulsar "Reenviar" y enviar el correo electrónico a
cualquier persona que conozca sin añadir una nota larga.

Las redes sociales también pueden ser un gran recurso. Busca en

144 LinkedIn, Quora, foros relevantes para el tema, o incluso en Twitter para
ver si puedes encontrar gente dispuesta a ayudar. Si hay un lugar físico
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en particular en el que tus clientes se reúnen, trata de ir allí en persona y

hablar con la gente, o por lo menos publicar un aviso pidiendo a la gente
que se ponga en contacto contigo si están dispuestos a dar su opinión.
Craigslist y otros clasificados en línea podrían ser ciertamente
indirectos, y más indirectos que ciertos. Realmente no sabes quién se
tropezará con tu publicación dado que Craigslist tiene una audiencia
tan amplia, y podría tomar más tiempo para filtrar a los entrevistados
correctos de lo que vale la pena.
Si realmente estás confundido, pregúntate esto: Una vez que hayas
creado el producto, ¿cómo piensas encontrar clientes a los que vender?
O, si ya tienes un producto, ¿cómo llegas a tus clientes actuales? Utiliza
técnicas similares para llegar a tu audiencia, pero en lugar de pedirles que
abran sus billeteras, pide su sabiduría.
 En el caso de los productos existentes, ya deberías haber tenido
clientes que se acercaran a ti para ofrecerte opiniones. Las personas que
hablan pueden no representar la mayoría silenciosa que no se quejará o
comentará, por esta razón, es posible que quieras saber qué es lo que la
gente más reservada quiere. Tus equipos de ventas y de servicio al cliente

4. Validación de tu hipótesis
pueden orientarte hacia buenos clientes con los que hablar. Cuando
te comuniques con estas personas, deja claro que estás explorando
oportunidades y no cambiando el producto, y dales la oportunidad de
quejarse. Te hablarán de su problema.
También hay muchas empresas de investigación de mercado que
puedes contratar para que te ayuden a encontrar a los clientes adecuados
con los que hablar, y por lo general también ayudan a conducir las
entrevistas. Estas empresas pueden ser un poco caras y tardar un poco en
producir resultados, pero hacen tu vida mucho más fácil.
No importa cómo encuentres a los sujetos de la entrevista, recuerda
145
usar tus preguntas de detección para asegurarte de que estos sujetos
potenciales se ajusten a tus criterios. Una vez que hayas encontrado a
los sujetos correctos, programa las entrevistas. Proporciona instrucciones
muy claras para todo lo que los sujetos de la entrevista necesitan saber,
como la disponibilidad de estacionamiento para las visitas en el sitio y
la información directa sobre el contacto. Una vez programada, confirma
la entrevista y considera hacer una llamada de recordatorio o también
enviar un correo electrónico el mismo día. Múltiples herramientas que
te ayudan a programar las entrevistas, como PowWow, enviarán los
recordatorios por ti.

Conducción de las entrevistas

Ahora viene la parte divertida de hablar con gente real. Antes de
comenzar, respira y sonríe: ahora mismo eres un investigador amistoso,
sin importar qué más esté pasando durante el día.
 Tan pronto como saludes a tus entrevistados, haz que se sientan
cómodos. Quieres que se abran y tengan una conversación contigo, no
que sientan que están siendo interrogados o apresurados. Vigila la hora,
pero sé cortés al respecto. Habla con ellos como un humano, y llámalos
por sus nombres, no los llames "cliente". Aclara que no hay respuestas
correctas o incorrectas: quieres su experiencia y aprecias su tiempo.
Es útil hacer que los entrevistados hablen de inmediato, comenzando
con preguntas simples que los clientes no tengan que pensar demasiado,
como preguntarles cómo tratan el tema que estás analizando en este
momento. Imagina un arco: comienza con una pequeña charla, pasa a
las preguntas fáciles, pasa a las preguntas más complejas, recapitula los
puntos clave y luego agradéceles por su tiempo. Tu trabajo es estar callado
y escuchar, no te lances y empieces a hablar cuando la otra persona
respire. Hasta es mejor que esperes unos minutos después de que alguien
termine un pensamiento antes de decir más, en caso de que esté pensando
146 y planeando elaborar su respuesta. Si alguien critica tu producto, no te
pongas a la defensiva; mantente neutral y alentador, haciendo que la
THE PRODUCT BOOK

persona hable. ¡Incluso sonreír y simpatizar!

Para cerciorarte de que entiendes lo que tus entrevistados dijeron,
pregunta lo que quieras aclarar, e incluso repite lo que dijeron en tus
propias palabras. También es necesario que aclares las expresiones vagas.
Si alguien dice: "Odio esperar esto", averigüe dónde está su punto de
inflexión: ¿está bien que espere un minuto, pero cinco se sienten como
una pérdida de tiempo?
Con respecto a la toma de notas, por lo general es preferible registrar
lo que el sujeto dice textualmente en lugar de resumir. Esto te ayudará
a evitar los prejuicios de confirmación y te facilitará el análisis de la
conversación más adelante. Es muy útil tener una persona que tome
notas para que puedas concentrarte en la persona en lugar de escribir.
En caso contrario, utilice un lápiz inteligente como Livescribe, que graba
tu conversación y te permite tocar cualquier nota que tomes para saltar
inmediatamente a esa parte de la conversación.
Asegúrate de anotar cualquier gesto que no sea verbal y de marcar
con una estrella cualquier expresión emocional ("Odio/amo esto"). Una
excepción al objetivo de la grabación literal es si dicen "tal vez"; escríbelo

4. Validación de tu hipótesis
como "no".
Al final de una entrevista, agradece al sujeto por su tiempo y pregúntale
si puedes hacer un seguimiento más tarde.
Si nunca has hecho una entrevista antes o no estás seguro de tus
preguntas, haz una entrevista de práctica o tres con alguien que conozcas.
Por lo general, se necesitan de 5 a 10 entrevistas para entrar completamente
en la zona, y a menos que estés cambiando tus preguntas, de 15 a 20
entrevistas es usualmente cuando dejas de escuchar cosas nuevas.

Extraer conclusiones de las entrevistas

147
Tómate un tiempo inmediatamente después de cada entrevista para
extraer de 5 a 10 de los puntos más interesantes. Enfócate en las cosas
que el sujeto dijo que validaron o invalidaron tu hipótesis, te llevaron
a sentirte emocionado o sorprendido. Cada entrevista debe ayudarte
a averiguar si la dirección de tu hipótesis es un punto débil válido que
el cliente tiene: si el cliente ha intentado resolver ese punto débil antes,
si el cliente se preocupa lo suficiente por este punto débil como para
querer que se arregle, y si no hay nada que impida que el cliente utilice tu
solución. Debes tener una buena idea de cómo encajaría tu producto en
la vida diaria de la persona, si reemplazaría algo, y, si ella no compraría tu
producto, las razones específicas del porqué.
Asegúrate de prestar atención a las palabras procesables frente a las
insípidas que usan tus clientes. Si ellos dicen: "Tengo la intención de
hacerlo", entonces en realidad no les importa el tema en cuestión. Si dicen:
"Esto es lo que he intentado y lo que hago", entonces les importa. "<Esto>
 me ayudaría a conseguir <este objetivo>, es significativo, mientras que
"<Esto> sería interesante tenerlo" y "Creo que podría averiguar cómo
usarlo" significa que esta persona no usará el producto. Si dicen: "Yo no
lo usaría, pero otros lo harían", nadie lo usará. Del mismo modo, "Tal vez
sea solo yo" significa que mucha gente se siente así.
Reúne los datos de todas tus entrevistas en un resumen general que
irás actualizando a medida que avanzas. Categoriza lo que los clientes
dicen según corresponda, incluyendo los puntos débiles, las emociones,
las soluciones existentes, y así sucesivamente. Incluso intenta ordenar sus
palabras en bloques de "valida la hipótesis" e "invalida la hipótesis". Trata
de ver si puedes identificar tendencias con múltiples clientes que tengan
comentarios similares.
Si no has encontrado a nadie entusiasmado con tu idea en cinco o
más entrevistas, o estás hablando con la gente equivocada o tu problema
no es un problema real para los clientes. Trata de cambiar quiénes son
148 tus sujetos objetivo, y si la tendencia continúa, acabas de invalidar
tu hipótesis. Además, si tus preguntas no te están dando las ideas que
THE PRODUCT BOOK

quieres, ¡cámbialas!
Si sólo unas pocas personas ven tu oportunidad como un punto débil
que les importa, el mercado potencial para tu producto podría no ser
lo suficientemente grande como para importar. Necesitarás hacer más
(como una encuesta, que trataremos a continuación) para tratar de medir
el tamaño del mercado, pero esto debería ser una señal de advertencia.
A veces te darás cuenta de que los clientes discuten el mismo punto
débil una y otra vez, incluso si es diferente de tu oportunidad. Por nada
dejes de anotar este punto débil y analiza si es una mejor oportunidad
(tiene un valor mayor, menor costo, etc.) que la que estás viendo ahora.
Después de 15 a 20 entrevistas, deberías tener una buena idea de cuán
válida es tu hipótesis de oportunidad.
Encuestas
“El plural de 'anécdota' no es 'datos'". (Esta frase se atribuye a Frank
Kotsonis y Roger Brinner.) Las entrevistas son excelentes porque te
ayudan a entender los puntos débiles y las motivaciones subyacentes de
los clientes, pero son sólo una pequeña muestra de tu base de usuarios (o

4. Validación de tu hipótesis
de tu base de usuarios potenciales). No ayudan a cuantificar los problemas
ni a medir las actitudes generales. Los análisis tampoco proporcionan ese
tipo de información. Los análisis son excelentes para exponer lo que los
clientes hacen realmente, pero no le dicen nada sobre lo que está pasando
en la mente de un cliente.
Las encuestas se sitúan en este lado oscuro, donde se puede apreciar
el interior de la cabeza de muchos clientes. En general, los datos que
proporcionan las encuestas no son de tan alta calidad como los de las
entrevistas con los clientes, pero es una forma de bajo costo de ver si
nuestras conclusiones de las entrevistas con los clientes se extienden a un 149
gran número de personas.
Hay múltiples maneras de usar las encuestas: un ejemplo es cómo
las usamos en el Capítulo 3 para medir tu NPS general como un punto
de partida potencial para encontrar una oportunidad. Nos centraremos
ahora en usarlas para validar una hipótesis.
En la etapa de validación del ciclo de desarrollo del producto, nunca
empieces con una encuesta; encontrarás mejores preguntas que hacer
y obtendrás más datos reales sobre las necesidades de las personas con
entrevistas, pero una vez que creas que las entrevistas han validado tu
hipótesis, las encuestas te ayudarán a ver si la mayoría de tus clientes
están de acuerdo.

Creación de encuestas
El buen diseño de la encuesta también representa un arte. Debido a
que no estás allí para hacer preguntas aclaratorias o para prestar
 atención a las señales no verbales, debes tener cuidado de cómo las
diseñas. También es conveniente que pruebe cualquier encuesta antes
de enviarlo a un grupo amplio.
Al igual que con una entrevista, empieza centrándote explícitamente
en tu objetivo. Debería ser "validar aún más mi hipótesis viendo cuánta
gente tiene este problema, ha invertido recursos significativos tratando
de resolverlo, está descontenta con la solución, y podría implementar
mi solución".
En general, las encuestas deben ser breves. Deberían tardar sólo
unos minutos en completarse. La fatiga de la encuesta es real, y la
calidad de las respuestas en el medio de una encuesta disminuye en
comparación con el principio y el final, especialmente en las encuestas
más largas. Para ayudar a explicar esa fatiga, siempre que sea posible,
haz tus preguntas al azar (o, más comúnmente, pon al azar los grupos
de preguntas que presentes).
150 También querrás poner aleatoriamente la forma en que se presentan
las respuestas para evitar el vicio que cualquiera tiene hacia la elección
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de un número de respuesta específico (¿recuerdas cuando adivinabas y

ponías "C" en cada pregunta que no sabías en la escuela?
Es fundamental que tus opciones de preguntas y respuestas sean muy
claras: tal vez sepas lo que significa la jerga de la industria, pero es posible
que tus clientes no lo sepan. Incluso las frases que parecen obvias, como
"Q4", pueden ser ambiguas, ¿se refiere a un Q4 fiscal o de calendario? En
su lugar, especifica los meses.
Al elegir las preguntas, también deberás tener un arco para la encuesta.
Comienza con preguntas amplias, entra en detalles específicos y termina
con un espacio para que el cliente añada ideas adicionales. Agrupa
también las categorías relacionadas para ayudar al cliente con el contexto.
Al igual que con las entrevistas, siempre procura hacer preguntas reales
en lugar de ideales, es decir, pregunta qué han hecho los clientes, no qué
podrían hacer. También evita las preguntas tendenciosas y cargadas. Por
ejemplo, en lugar de preguntar si el cliente ha utilizado recientemente una
herramienta de facturación en línea, pregunte cómo paga sus facturas,
con una opción de facturación en línea.
Las preguntas de comparación, ya sea entre lo que el cliente usa

4. Validación de tu hipótesis
ahora y otra cosa o entre dos productos hipotéticos, son implícitas
porque el análisis de algo hipotético es muy difícil. Es mejor presentar
las dos opciones por separado y que la gente califique su experiencia
o sus pensamientos sobre cada opción específica. Más tarde, podrás
comparar los resultados.
Las preguntas de comparación también suelen incluir dos preguntas
en una porque se está evaluando el valor de cada producto. Siempre es
mejor hacer preguntas separadas y sencillas en lugar de una que realmente
incluya múltiples preguntas.
Las tablas que piden explícitamente a un usuario que clasifique
151
sus pensamientos sobre elementos específicos son útiles para calcular
cuántos clientes valoran este posible punto débil y qué tanto, y para
analizar cómo cambian las tendencias con el tiempo. Por ejemplo, "¿Está
completamente insatisfecho, ligeramente insatisfecho, neutral, satisfecho,
completamente satisfecho, o n/a con la velocidad de descarga de su
ISP?" es una pregunta útil, y puedes hacerla una y otra vez a medida que
cambias la velocidad y lo que los clientes hacen en línea. Este tipo de
clasificación también es excelente porque te permite construir un gráfico
de importancia y satisfacción con datos reales. Las preguntas de simple
acuerdo y/o desacuerdo están frecuentemente viciadas porque la gente
quiere complacerte y es más probable que seleccionen "de acuerdo".
Utiliza una escala en su lugar para obtener respuestas más precisas.
Pregunta por detalles específicos cuando un bloque tenga mucha
variabilidad. La edad es un gran ejemplo porque las encuestas suelen
preguntar en qué rango de edad te encuentras. Pero entre los 18 y los
 40 años, hay mucha variabilidad potencial en tu vida, especialmente
dependiendo de dónde vivas. Las personas que viven en las ciudades
pueden seguir siendo solteras, viviendo con compañeros de cuarto y tener
muchos ingresos disponibles a los 30 años, mientras que una persona en
una zona rural puede estar casada y tener tres hijos. En su lugar, pregunta
específicamente la edad de la persona y pida datos específicos sobre
cualquier otra información que necesite para segmentar correctamente
al cliente. Y, por supuesto, recuerda lo que hemos mencionado una y otra
vez acerca de que la segmentación en torno al dolor/necesidades/trabajos
es más efectiva que en torno a la demografía.
Al mismo tiempo, ten en cuenta la flexibilidad cuando sea necesario.
Hace cincuenta años, era mucho más probable que la gente se uniera a
una empresa, se quedara allí toda su carrera y luego se jubilara. Hoy en
día, podrías tener empleo y estar buscando trabajo, o ser independiente,
pero trabajar por contratos (esencialmente desempleado). Es totalmente
152 razonable tener campos de texto vacíos donde la gente puede escribir
historias, en lugar de botones de radio donde están restringidos a
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respuestas fijas. Preguntar cómo fue la última experiencia de vuelo de

alguien en una aerolínea americana dará resultados más interesantes que:
"¿Qué tan satisfecho estabas con tu vuelo?". Asegúrate de que si pides una
respuesta detallada, no se establece un límite de caracteres bajos en el
buzón de respuestas de la encuesta.
Hacer preguntas de "por qué" puede ser peligroso porque la gente
no es muy consciente de sí misma. Al igual que con las preguntas de
la entrevista, el intento de entender los objetivos del cliente ayuda a
sumergirse en la motivación de manera más explícita. "¿Qué es lo más
importante que esperas aprender de este libro?" es una mejor pregunta que
"¿Por qué compraste este libro?" (Por favor, ¡envía un correo electrónico a
los autores si no estamos satisfaciendo tus necesidades!).
 Al realizar una encuesta sobre un producto existente, también es
bueno hacer una pregunta sobre NPS (véase el capítulo 2), ya que esto te
ayudará implícitamente a medir la puntuación con el tiempo a medida
que realice más encuestas.

4. Validación de tu hipótesis
Ejecución de las encuestas
Existen muchas herramientas para crear encuestas: Formularios de
Google, SurveyMonkey, Typeform, etc. Las mejores herramientas
te permitirán añadir secciones condicionales para que puedas hacer
preguntas de seguimiento basadas en la forma en que tus clientes
responden a las preguntas. Si no están satisfechos con algo, es posible que
quieras indagar en más detalles sobre el porqué para ayudarte a validar
tu hipótesis, pero si están completamente satisfechos, no necesitas hacer
más preguntas.
Encontrar gente para contestar tu encuesta es similar pero
153
posiblemente más fácil que una entrevista, ya que una encuesta es mucho
menos una demanda de tiempo que una entrevista. Si ya tienes una
aplicación, agrega una ventana emergente o envía un correo electrónico
a los clientes existentes que cumplan con tus requisitos de filtro para
preguntarles si tienen cinco minutos para realizar una encuesta que
ayude a mejorar el producto. Nota cómo ese texto de muestra expone el
objetivo de la encuesta, "ayudar a mejorar el producto", lo que explica por
qué es valioso para los clientes tomarlo. Esto hace que sea más probable
que un cliente complete la encuesta.
También es útil publicar en varios formularios y redes sociales donde
reside tu mercado objetivo. Sin embargo, si estás realizando un mínimo
de filtrado manual al enviar el enlace de la encuesta, querrás tener más
preguntas de filtro al inicio de la encuesta para asegurarte de que sólo las
personas que quieres escuchar están realmente progresando a través de la
encuesta y respondiendo a las preguntas principales.
 También hay servicios como Ask Your Target Market que tienen
una gran lista de correo, y puedes pagar para enviar el enlace de su
encuesta a las personas adecuadas. Pagar por anuncios dirigidos en
Google, LinkedIn, Twitter, Facebook, y más es otra forma de encontrar
encuestados potenciales.
Por lo general, las encuestas no son remuneradas, pero las empresas
suelen ofrecer una recompensa similar a la lotería al final para agregar
un incentivo para que la gente participe ("Proporcione su dirección de
correo electrónico para que se ingrese en una rifa y gane una tarjeta de
regalo de $100").

Análisis de datos
Ejecuta tu encuesta hasta que sientas que tienes resultados estadísticamente
significativos o hasta que dejes de obtener resultados nuevos/útiles/
diferentes.
154 Cuando estés listo para empezar a mirar los resultados, lo primero
que debes hacer es validar los datos. ¿Qué se hace con las encuestas
THE PRODUCT BOOK

incompletas? ¿Quieres ignorarlas o mirarlas manualmente para ver

dónde (y quizás por qué) la gente dejó de responder? Si utilizas los datos,
tendrás un tamaño de muestra diferente para cada pregunta.
Luego, ¿deseas realizar alguna partición basada en preguntas de
fondo? Las personas que escuchan música en streaming diariamente
pueden tener respuestas diferentes a las que escuchan una vez a la
semana. ¿Qué hay del análisis de cohortes? Las personas que vienen de
un foro profesional pueden ser diferentes de las personas que empezaron
a responder sólo después de que agregaras una rifa.
Es probable que desees realizar un análisis básico de datos con cualquier
pregunta numérica, es decir, convertir escalas a números, observar el
medio, el promedio, la varianza, etc. También es conveniente que mires
la distribución para ver si es estándar/normal, es decir, si la mayoría de la
gente está alrededor de una media, que indica las tendencias de los datos
hasta cierto punto. Sin embargo, si es bidimensional, las respuestas se
clasifican en dos categorías discretas, lo que indica otra cosa, y una media
no es útil para esa pregunta.
En general, al igual que con las entrevistas, sigues buscando cualquier

4. Validación de tu hipótesis
cosa que valide o invalide tu hipótesis de oportunidad. Pero el otro
aspecto que quieres buscar con una encuesta es cuántas personas sienten
que es un punto débil, y qué tan significativo es.
Si todo el mundo está de acuerdo en que es un problema, pero nadie
ha gastado tiempo ni dinero tratando de resolverlo, es probable que no
valga la pena construir tu oportunidad a menos que una solución sea
muy barata de construir o tengas razones para creer que tu solución hará
que los clientes se den cuenta de que el punto débil es mayor de lo que
pensaban. Podrías imaginarte cómo sería una encuesta sobre el correo
de voz antes del correo de voz visual del iPhone: encontrar, escuchar
155
y guardar un mensaje de voz específico era una molestia, pero ningún
fabricante de teléfonos móviles gastó dinero para resolverlo porque
requería la cooperación de un proveedor de servicios.
Si utilizaste preguntas de satisfacción para construir un gráfico
de importancia/satisfacción (tanto en términos de cómo los clientes
perciben la importancia como de cómo internamente tú clasificas la
importancia), puedes ver si tu oportunidad es la correcta para seguir
adelante o si hay algo más importante. Debido a que es muy fácil ser
víctima de un prejuicio de confirmación, intenta centrarte sólo en los
datos que invalidan tu hipótesis antes de buscar datos que la validen. En
este punto, deberías tener un buen sentido de si tu hipótesis es válida y si
es una oportunidad lo suficientemente valiosa como para aprovecharla.
 Experimentos
Una forma adicional de validar una hipótesis es ejecutar un experimento
en el que se construye algo para probar la hipótesis. Esto no siempre es
posible, pero si puedes ejecutar uno, producirá resultados increíblemente
informativos.
Los experimentos son complementarios al desarrollo del cliente, no
un reemplazo, ya que te ayudarán a ver lo que la gente hace cuando haces
un cambio, pero no te ayudarán a entender por qué la gente lo hace o
cuáles son sus necesidades fundamentales.

A/B Tests
Uno de los experimentos más comunes para probar con un producto
existente se llama el test A/B. La idea es simple: si haces un cambio en
su producto existente y abordas la oportunidad en la que estás enfocado,
¿qué impacto tiene en tu métrica clave? Implementarás el cambio, darás
156 aleatoriamente a algunos usuarios la versión "A" actual y a otros la nueva
versión "B", y luego verás si la métrica cambia de manera significativa. La
THE PRODUCT BOOK

parte más difícil de una prueba A/B que a la gente le cuesta entender es que
no estás construyendo completamente la versión B de una manera bien
diseñada. El objetivo es hacer juntos algo rápido y barato que te permitirá
determinar si vale la pena perseguir esta oportunidad de una manera más
completa. Los A/B tests son una gran manera de validar si tu hipótesis
logra tus objetivos con oportunidades iterativas o de refinamiento. Por
ejemplo, Google tenía la hipótesis de que el tono de azul utilizado en
los enlaces de publicidad afectaba a las tasas de clics, y A/B (y C/D/E,
etc.), al probar diferentes tonos, Google encontró un tono que generaba
unos ingresos adicionales de 200 millones de dólares, según Dan Cobley,
director general de Google UK.
Es más común en la comprobación de A/B tests, los flujos de
usuarios, el diseño y la mensajería o contenido. Si tu oportunidad no
cae en estos bloques, pero crees que puedes probarla de todos modos,
¡hazlo! De hecho, a veces las compañías que prueban una versión beta
completamente rediseñada de su sitio web, la oportunidad de océano
azul, dirigirán parte de su tráfico al nuevo sitio al azar y verán cómo el
comportamiento general de los usuarios difiere del comportamiento en

4. Validación de tu hipótesis
el sitio principal.
De forma óptima, es una herramienta muy común para implementar
A/B tests, y su conjunto de características en expansión incluye
soporte para aplicaciones web, móviles y de escritorio, segmentación
personalizada/pruebas de segmentación, análisis y más.

PMVs simples
Nos gusta hablar de dos tipos de productos mínimos viables, similares
a el enfoque de Lean (discutido en el Capítulo 3). La versión de la que
se habla con más frecuencia es la versión que se va a crear y publicar
157
(que se trata en el Capítulo 5). El otro tipo es un PMV muy simple que
puedes crear para ayudar a validar tu hipótesis, una versión reducida de
tu visión completa del producto. Estos PMVs súper sencillos serán de
bajo costo para armar y no se implementarán cómo se implementará el
producto real. Sin embargo, deben proporcionar lo suficiente a un cliente
final potencial como para que puedas evaluar si vale la pena aprovechar
tu oportunidad.
El PMV más simple es un PMV de pre-orden. Esto te ayudará a
evaluar si la gente está lo suficientemente interesada en tu idea como
para abrir sus billeteras. Crea un sitio web de marketing falso para tu
producto, describiéndolo como si ya existiera con las características que
crees que son importantes, y pon un botón de "Comprar" en la parte
inferior del sitio. Luego, comercializa este producto como si realmente
existiera, saca diferentes anuncios en pantalla y mira cuántas personas
hacen clic en "Comprar".
 Para evitar ser completamente engañoso, recomendamos añadir
una nota cuando alguien haga clic en "Comprar" que diga que no has
terminado de crear este producto, que estás trabajando en él, y que
pueden introducir su dirección de correo electrónico para que se les avise
cuando tengas nueva información. Esta es también una buena manera de
capturar una lista de direcciones de correo electrónico de clientes a las
que puede enviar tu producto cuando esté disponible.
Para un producto existente, puedes crear una sección de "Nueva
característica" en tu sitio web, ver cuántas personas ven un vídeo
explicativo que muestra cómo quieres que funcione la característica, y
usar un botón que diga "Saber más" en lugar de "Comprar" para revelar la
verdad y volver a capturar direcciones de correo electrónico.

Otro tipo de PMV es un PMV Conserje (estos nombres son de Eric

Ries en The Lean Startup). En él, trabajarás manualmente con tu cliente
158 como lo haría un verdadero conserje para realizar una tarea, donde la
tarea es el enfoque general de tu hipótesis de oportunidad. Si tienes la
THE PRODUCT BOOK

hipótesis de que la gente quiere una aplicación de recomendación de

restaurantes, actuarías como un conserje para ayudarles a seleccionar un
restaurante. Durante este proceso, deberás concentrarte explícitamente
en los pasos que des para encontrar una respuesta (qué preguntas son
importantes y cuáles no) y qué implica completar cada paso, de modo
que eventualmente pueda automatizarlos.
Mirando esta idea de restaurante-app, si nadie le pide ayuda a tu
conserje, es una gran señal inicial de que algo anda mal. O bien no estás
atrayendo a los clientes adecuados o no estás dejando claro tu valor. Luego,
cuando alguien exprese interés, discutirás manualmente con esa persona
qué tipo de comida le gusta y qué tipo de ambiente de restaurante/precio/
etc. está buscando, y realizarás una búsqueda de Yelp para él. Podrías
incluso ofrecerte a organizar el transporte. A medida que avances en este
proceso, descubrirás si los clientes están interesados en la idea general,
qué pasos son los más útiles y qué es lo que se incluye en ellos, qué
pasos son inesperados pero agradables (como organizar el transporte)
y qué pasos no les importan a los clientes. Esto te ayudará a refinar tu
hipótesis y a crear una mejor estimación de costo/valor. Por ejemplo,

4. Validación de tu hipótesis
tal vez encuentres que tus clientes realmente quieren una función que
les permita presionar un botón y simplemente hacer que aparezca un
Lyft para llevarlos a un restaurante abierto cercano que probablemente
les gustará: se preocupan por el cumplimiento instantáneo al hacer una
reservación y planificación.
Muchas de las empresas que inician sus servicios comenzaron con
un PMV conserje, ayudándoles a medir el interés y a entender mejor
el problema general del espacio y las necesidades de los clientes.
Wealthfront, un servicio de inversión automatizado, incluso comenzó
con un PMV conserje al tener asesores financieros trabajando
159
manualmente con los clientes.
Un PMV Mago de Oz es otro tipo simple, a veces el siguiente paso
después del PMV conserje. Aquí, crearás un producto que parece estar
completamente hecho para un cliente final, pero los humanos son quienes
están haciendo el trabajo tras los bastidores. El fundador de Zappos no
empezó haciendo un sitio de comercio electrónico o almacenando
toneladas de inventario: tomó fotos de zapatos en diferentes tiendas del
mundo (con permiso), los ponía en línea, y cuando llegaba un pedido,
compraba y enviaba los zapatos manualmente. Pero para un cliente, parecía
que Zappos tenía un inventario completo y era una tienda por sí misma.
Este estilo de PMV tampoco es escalable, pero es otra manera de
validar la demanda de tu oportunidad. Si puedes mantenerte al día
manualmente con la demanda, probablemente no vale la pena perseguir
esta idea. Pero si a la gente le encanta y te sientes abrumado, es un buen
indicio de que es hora de automatizarlo.
 El último tipo es un PMV de puerta falsa. Si estás pensando en crear
una nueva función en tu producto, añade los elementos de interfaz de
usuario que usarías para activar la interacción, pero en lugar de ofrecer
la función, notifícales que la función estará disponible en breve. Mira
cuánta gente usa tu "puerta falsa". Por ejemplo, si tu hipótesis es que
la gente encontraría útil una función de chat grupal en vivo en tu sitio
de educación en línea, agrega un botón "Chat" y mira cuántas personas
hacen clic en él. Si sólo lo hace un pequeño porcentaje, reconsidera si
vale la pena aprovechar esta oportunidad, dependiendo del valor de esos
clientes frente al costo de implementar la función.
La clave para recordar con cada experimento es que quieres mantenerlo
simple y económico. No querrás pasar tanto tiempo diseñando el A/B test
o el PMV de pre-orden que terminarás agotado antes de haber realizado
el experimento. Vas a tirar todos los experimentos, sin importar el
resultado. Si el resultado es positivo, tendrás que construir el producto o
160 característica de verdad.
THE PRODUCT BOOK

AVANZAR HACIA ADELANTE

En este punto, aunque haya habido muchos cambios y reintentos debido
a que tu hipótesis inicial estaba equivocada, deberías tener una hipótesis
de oportunidad que hayas validado como digna de seguimiento. ¡Vaya!
¡Es hora de seguir adelante con tu plan de trabajo!
Hay un paso más en que pensar, y esa es la prioridad de tu oportunidad
en la hoja de ruta. Aunque hayas encontrado una gran oportunidad,
tienes recursos limitados, y otro PM podría haber encontrado una
prioridad diferente que es más importante para los objetivos de la
compañía. Cada característica tiene un costo de oportunidad: trabajar
en una cosa significa que no estás trabajando en otra. Como PM, deberás
pensar estratégicamente para asegurarte de que siempre estás trabajando
en las cosas que más importan. Puede que tengas una gran idea que hayas
validado, pero ¿es en lo que la empresa debería trabajar?
 Una prueba de fuego útil es si este producto o característica ayudará a
la compañía a alcanzar sus objetivos actuales. Si no es así, es probable que
debas presentarla y trabajar en ella cuando la empresa se concentre en el
objetivo adecuado.
El modelo Kano (Capítulo 3) proporciona una forma útil de medir qué

4. Validación de tu hipótesis
tan crítico es tu producto o característica. ¿Es una característica básica?
Si es así, probablemente es una gran prioridad hacer el siguiente paso
porque tus usuarios lo esperan y tú no lo estás haciendo, o al menos no
lo estás haciendo lo suficientemente bien. Si es un satisfactor o deleitador,
puedes priorizarlo basado en su valor (cuánto crees que te proporcionará
para alcanzar tu objetivo) vs. costo.
Una manera sencilla de comparar prioridades es encontrar un valor
frente a un número de costo. Trabajar con un ingeniero líder lleva a poner
valores de dificultad en diferentes oportunidades. A partir de tu trabajo
de desarrollo de clientes y otros análisis internos, crea números de valor
161
comercial para cada oportunidad. Utiliza números más altos para indicar
un costo más alto o más valioso. Debido a que es difícil estimar el valor y
la dificultad con precisión, utiliza una serie exponencial en lugar de una
lineal, es decir, utiliza 1, 2, 4, 8 y 16 en lugar de 1 a 5. De esta manera,
queda muy claro cuando una oportunidad es más difícil o más valiosa
que otra. Luego, para cada oportunidad, calcula un puntaje utilizando el
puntaje = valor ÷ costo. Concéntrate primero en las oportunidades con
mayor puntuación, ya que proporcionan el mayor valor por el menor
costo. Es posible que decidas cambiar las prioridades en función de otros
factores, pero esto te dará un buen punto de partida.
Concluiremos esta sección con una advertencia: es posible que tengas
una racha de buena suerte en la que crees hipótesis que los clientes validan
con vehemencia. Sin embargo, sigue validando tus ideas; el hecho de
que tuvieras razón antes no significa que siempre la tendrás. Tomarse el
tiempo para validar tu idea es mucho más efectivo que saltarse este paso,
construir el producto o característica y descubrir que estabas equivocado.
 ESTRATEGIA DE VALIDACIÓN DE OPORTUNIDAD
DE MOOVER’S
In En el capítulo 3 se nos ocurrió la hipótesis de Moover de que, si
incorporamos a la aplicación todo lo que ocurría en la llamada de
seguimiento para la planificación de una mudanza, nuestros clientes
estarán más satisfechos. Esto se nos ocurrió a partir de los datos (resultados
de la encuesta de NPS) más una discusión interna. Durante la discusión
interna, esencialmente hicimos la validación interna, y acordamos que
tenía sentido trabajar en ello.
Pero Moover tiene muchas cosas posibles en las que trabajar a
continuación, y queremos asegurarnos de que la mensajería incorporada
sea la correcta. Esto significa que queremos desarrollar a nuestros clientes
entrevistando a clientes reales. Queremos saber si la comunicación es
realmente una molestia, si nuestra función de mensajería incorporada
solucionaría ese problema, y si hay algo más que nos hemos perdido y en
162 lo que deberíamos trabajar.
THE PRODUCT BOOK

Aquí está la primera versión de nuestra plantilla de entrevistas:

• ¿Te has mudado antes, sin Moover? Si es así, ¿cómo fue?

• ¿Cómo te enteraste de Moover?

• ¿Cómo fue tu experiencia con Moover?

• ¿Qué compañía de mudanzas escogiste y qué te hizo escogerlas?

• ¿Cómo te comunicaste con la empresa de mudanzas fuera de

Moover?
• (Si dicen "teléfono"): ¿Cuántas veces intentaste contactar antes de
hablar? (Es decir, los llamas y recibes un mensaje de voz y pierdes
la llamada que te devuelven).

• ¿Cómo te sientes al hablar con alguien por teléfono?

4. Validación de tu hipótesis
• ¿Podrías decirme cuáles son tu primera y segunda forma preferida
de comunicación (por ejemplo, llamadas telefónicas, correo
electrónico, SMS, algo más)?

• ¿Qué información adicional necesitaba la compañía de mudanzas

para darte un presupuesto final?

• ¿Cuánto tiempo te tardaste en pasar de comenzar a comunicarse

con la compañía, a proporcionar tu información y a obtener una
163
oferta final? ¿Ese retraso afectó tu planificación?

• ¿Tenías algún objeto especial, como un piano? Si es así, ¿cómo fue

la mudanza?

• (Si la mudanza ya ha ocurrido): ¿Cómo fueron las cosas el día de

la mudanza? ¿Hubo algo con los de la mudanza que no ocurrió
que hubiera hecho la mudanza más fácil? Después de la mudanza,
¿cómo fueron las cosas con la compañía de mudanzas?

• (Si se han mudado anteriormente): ¿Qué partes de Moover te

ahorraron tiempo en comparación con mudanzas anteriores?

• Si pudieras agitar una varita mágica y cambiar cualquier parte de

la experiencia de la mudanza (aparte de empacar y desempaquetar,
y di esto con una sonrisa), ¿qué te gustaría que cambiara?
 • En una escala del 1 al 10, donde el 10 es "definitivamente" y el 1 es
"nada", ¿qué probabilidad hay de que recomiendes Moover a un
amigo (si no crees que hayas obtenido respuestas que reflejen este
número, investiga más y pregunta sobre el factor más importante
que llevó a que eligieran ese número.)

• ¿Hay algo que no te haya preguntado acerca de la comunicación

con la compañía de mudanzas que yo debería saber?

Refinaremos esto a medida que hagamos entrevistas, pero este es un buen

punto de partida que nos dará una idea de lo que los clientes piensan
sobre la experiencia general, si hay algún otro punto débil que pueda
fácilmente surgir, y si la comunicación con las empresas de mudanzas era
realmente un punto débil.
También es conveniente que lleguemos a los clientes que se fugaron
164 del embudo en el paso de la llamada para ver cuál era la parte molesta
en ese paso. Esas preguntas de entrevista serán similares, pero haremos
THE PRODUCT BOOK

preguntas sobre lo que hicieron para planificar la mudanza en lugar de

usar Moover y qué aspecto de la llamada en específico les hizo tomar
esa alternativa. Después de hacer estas entrevistas a los clientes, si la
mensajería incorporada sigue pareciendo el punto débil más importante,
evaluaremos el esfuerzo de desarrollo requerido para crearlo. Si no es
muy alto, simplemente lo crearemos. Si es muy alto, implementaremos
un PMV de Mago de Oz a continuación. El cliente enviará un mensaje,
nosotros contactaremos a la compañía de mudanza en nombre del cliente,
y le responderemos al cliente en nombre de la compañía. Haremos este
experimento por un tiempo y veremos cómo cambian los números del NPS
y si algún cliente opina explícitamente sobre la mensajería incorporada.
Luego, utilizaremos esa información para decidir si debemos construir
está característica de verdad.
CAPÍTULO CINCO
DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Encontrar y validar la oportunidad correcta a enfocarse te ha traído a 165

la línea de partida del ciclo de vida del desarrollo del product. Ahora
tendremos que correr el maratón y construir el producto de verdad. En
este capítulo veremos cómo hacer la transición de una oportunidad a
algo accionable, y en los Capítulos 6 y 8 nos sumergiremos en el proceso
completo de “construirlo y lanzarlo”.
Fundamentalmente, este capítulo se trata sobre una habilidad sutil
muy importante en un PM (la comunicación) y cómo comunicar, discutir,
y concretar la oportunidad que has encontrado con los miembros claves
del equipo de forma efectiva.

¿POR QUÉ LAS NUEVAS IDEAS SE DEBATEN?

El trabajo de un product manager incluye el hecho de deducir qué
podría causar que el producto fracasara y el manejo de ese riesgo de
forma anticipada. La razón principal por la que los productos nuevos
 suponen una lucha no es una razón técnica; es porque los clientes no
quieren o no necesitan el producto que terminas construyendo. En otras
palabras, ocurre porque no logras la adaptación del producto o mercado.
Por fortuna, hay cosas que puedes hacer para brindarle a tu producto las
mayores posibilidades de tener éxito.
Pero numerosos problemas pueden surgir e impedir que tu producto
final se adapte al mercado, ya que pasas de "la idea que creemos que los
clientes quieren" a lanzar el producto. Es tu trabajo anticipar y prevenir
estos problemas antes de que puedan causar daño a tu producto.
Aquí hay un ejemplo. ¿Qué sucede si hay una barrera oculta que nunca
conociste o abordaste y que impide que los clientes usen tu producto?
¿Recuerdas el modelo Kano del Capítulo 3? A menudo hay expectativas
básicas que un cliente no menciona explícitamente, pero
148 si a tu producto le faltan esas características, el cliente se sentirá
insatisfecho y puede que ni siquiera lo utilice. Imagínate si reservaras una
166 habitación de hotel y no hubiera cama. O papel higiénico. O el lavabo. ¿Te
quedarías o te irías inmediatamente a otro hotel? Las primeras fases de
THE PRODUCT BOOK

prueba con clientes clave a medida que se construye el producto pueden

ayudar a asegurar que no se pierda una barrera oculta.
Pero las barreras ocultas son sólo una cosa que podría impedir que
logres la adaptación al producto o mercado. Entre otros obstáculos se
encuentran los siguientes:

• Te toma tanto tiempo construir y lanzar tu producto que las

necesidades de tus clientes han cambiado o han encontrado una
mejor solución.
• Tu producto tiene tantas características que los nuevos clientes no
saben cómo usarlo, se frustran rápidamente y lo abandonan. O si
estás agregando una nueva característica a un producto existente, tal
vez termine oculto donde nadie lo encuentra.
 • El valor del producto ni siquiera estaba claro en primer lugar, y los
clientes no lo compraron porque no se daban cuenta de que cubriría
sus necesidades.

Para ser justos, no podrás anticipar todos los posibles obstáculos, ni nadie

5. De la Teoría a la Práctica
espera que lo hagas, de eso se trata la iteración. Sin embargo, a medida
que comienzas a construir tu producto, hay pasos que puedes tomar
que le darán a tu producto la mejor oportunidad de éxito posible. Estos
pasos comienzan con la redacción de algunos documentos clave que te
ayudarán a establecer claramente tus objetivos y resultados deseados,
crear empatía para tus clientes y permitir una comunicación clara con
las partes interesadas. Estos rasgos se combinan para ayudarte a ti y a
tu equipo a tomar decisiones inteligentes a medida que construyes tu
producto, dándole la mejor oportunidad de éxito.

167
TRABAJANDO EN RETROCESO IMAGINANDO EL FUTURO
Construir algo nuevo implica imaginar el futuro y hacer que suceda.
Frecuentemente encontramos útil comenzar el desarrollo de un nuevo
producto describiendo cómo será el mundo cuando el producto esté listo.
Imagínate que estás escribiendo una historia de ciencia ficción sobre un
mundo de futuro cercano con tu producto.
Hay dos grandes documentos sobre "imaginar el futuro" que hay
que intentar escribir antes de que alguien haya escrito una línea de
código. Estos documentos son un comunicado de prensa y una reseña
del producto. Amazon a menudo hace que sus product managers
escriban un comunicado de prensa cuando inician el desarrollo. Pero los
comunicados de prensa están enfocados internamente, y cubren cómo te
imaginas hablar sobre el producto cuando está hecho. Escribir la reseña
del producto que deseas recibir antes de comenzar el desarrollo te obliga
a pensar en cómo quieres que el producto sea percibido externamente
cuando esté listo.
 Ambos documentos son útiles de escribir, ya que ayudan a responder
a las preguntas clave y ayudan a comunicarse con las principales partes
interesadas. Cuando empiezas a construir un nuevo producto, escribir
estos documentos te obliga a sacarte las ideas de tus productos de la cabeza
y ponerlas en práctica, lo que hace que sea mucho más fácil compartir tus
ideas con otras partes interesadas. Además, escribir tus ideas te ayudará
a asegurarte de tener respuestas iniciales a preguntas importantes sobre
el producto, como: "¿Cuáles son las características clave por las que los
clientes se interesarán y que querremos promocionar?
Con el tiempo, a medida que vayas desarrollando el producto,
vuelve a la revisión y al comunicado de prensa, y actualízalos siempre
que te encuentre en un punto crítico de decisión. ¿Cómo cambian
estos documentos si, por ejemplo, decides no crear una característica
específica? Si no estás contento con la forma en que está cambiando tu
reseña, ¿qué puedes hacer para que vuelva a encaminarse?
168
Redacción de un futuro comunicado de prensa interno
THE PRODUCT BOOK

Si bien no es la forma más divertida de escribir, escribir un comunicado de

prensa antes de comenzar el desarrollo de un producto te obliga a escribir
explícitamente tu mercado objetivo, el problema que estás abordando,
cómo lo estás resolviendo y las características clave de la solución, de
manera concisa, en menos de una página.
Compartir el comunicado de prensa con las partes interesadas,
incluyendo a los encargados de ingeniería y diseño, también te ayudará
a empezar a descubrir cualquier barrera interna y a averiguar qué
preguntas necesitas responder antes de que el equipo pueda empezar a
construir completamente este producto. Tal vez este producto se basa en
la construcción de una nueva pieza de tecnología, y necesitas la ayuda del
equipo de ingeniería para construir un prototipo para ver si es técnicamente
factible. Necesitarás encontrar un tiempo en su agenda, y ese prototipo será
un hito hacia el proyecto en general, afectando la fecha de lanzamiento
incluso antes de que hayas comenzado a planificar el proyecto.
Escribir un comunicado de prensa también te ayudará a empezar a
determinar cómo comunicar el valor del producto a los clientes, al igual
que la forma en que los clientes encontrarán y comenzarán a usar el

5. De la Teoría a la Práctica
producto. Es probable que cambies ambos a medida que construyes el
producto, pero pensar en ellos de antemano te ayudará a resolver dos
razones principales por las que los productos fracasan.
Además, es un paso final de validación para asegurarnos de que esto es
realmente lo que queremos hacer a continuación. Si no estás entusiasmado
por escribir este comunicado de prensa, y nadie está entusiasmado por
leerlo, ¿estás trabajando en la oportunidad adecuada? ¿Hay algo más que
te gustaría escribir y que los clientes pudieran leer?
Del mismo modo, pregúntate si el producto descrito en el comunicado
de prensa realmente te ayudará a alcanzar tus objetivos. Podrías intentar
169
escribir un comunicado de prensa como si hubieras logrado tu objetivo.
Por ejemplo, si tu objetivo es aumentar tu base de clientes comprometidos
hasta un cierto número de clientes objetivo, escribe un comunicado de
prensa sobre cómo has alcanzado ese hito y el papel que ha desempeñado
este producto en su realización. Si el comunicado de prensa se siente
forzado o muy difícil de escribir, entonces quizás este producto no es lo
correcto para ayudarte a alcanzar tus objetivos.
Un comunicado de prensa de un producto básico suele incluir estos
elementos:

Título: Si le contaras a tu amigo sobre este producto en una frase, ¿qué

le dirías? En esto se incluye el mercado objetivo clave, cómo les ayuda
a ganar, y un nombre de producto tentativo que el mercado objetivo
pueda entender. A veces necesitarás dos frases, en cuyo caso deberás
escribir un título y un subtítulo.
 Párrafo resumen: El primer párrafo completo de tu comunicado de
prensa debe indicar los aspectos más importantes del producto y
cómo resuelve el problema del cliente. Imagina que estás leyendo
este comunicado de prensa en Flipboard o Apple News: la mayoría
de la gente sólo leerá este primer párrafo, así que tiene que ser
conciso pero completo.

Problema y solución: En la siguiente sección se explicará con más

detalle el problema y su solución.

Cita del portavoz: Incluye una cita tuya, del product manager, sobre
cómo este producto es excelente para sus clientes. Está bien incluir
esto en el texto de la solución.

Cita de cliente: Incluye una cita de un cliente ficticio sobre cómo

170 encaja el producto en su vida.
THE PRODUCT BOOK

Conclusión/cómo empezar: Explica cómo los nuevos clientes pueden

encontrar/inscribirse/comprar/usar este producto, y júntalo todo con
un llamado a la acción.

Si te das cuentas de que necesitas escribir más para ayudar a aclarar tus
ideas sobre el producto, especialmente sobre temas que se relacionan
internamente con tu empresa y cómo conseguirás que se construya el
producto en lugar de sobre temas relacionados con el cliente, entonces
también escriba un documento de preguntas frecuentes sobre el producto.
Writing a Review
El otro documento para "imaginarse el futuro" que podrías escribir al
comienzo del proyecto, especialmente para una nueva versión importante
de un producto o un producto nuevo, es la reseña que deseas que tu
producto reciba. Imagínate si Recode, o quien sea el indicado, estuviera

5. De la Teoría a la Práctica
revisando la versión lanzada de tu producto, ¿qué dirían?
En un comunicado de prensa debes pensar en cómo quieres hablar
sobre tu producto, pero una reseña te obliga a pensar en lo que los
clientes escucharán y cómo será la experiencia con el producto. Por lo
tanto, aquí es donde necesitas ser honesto acerca de las concesiones que
estás dispuesto a hacer con el producto. Tal vez tu producto sea increíble,
pero también más caro que los de la competencia. Los críticos dirán
esto: ¿Estás de acuerdo con eso? Si no, y comienza a tomar medidas para
reducir su precio, ¿qué compensaciones se producirán? ¿Necesitarás más
clientes para compensar la pérdida de ingresos? ¿Es posible conseguirlo? 171
¿Necesitarás reducir el conjunto de características? ¿Qué impacto tendría
eso en la revisión?
Del mismo modo, ¿en qué partes de tu producto crees que se centrará
un crítico y cuáles ignorará? Las partes que más se discuten son las partes en
las que luego se gastará la mayor parte del esfuerzo de diseño e ingeniería.
Lo más importante es que la reseña debe tener una conclusión acerca
de por qué un cliente debe comprar tu producto, especialmente por
encima de un competidor o lo que sea que el cliente esté haciendo ahora.
Esta conclusión debe reflejar el valor único y diferenciador que ofrece tu
producto. Si se trata de algo menor, como características idénticas a un
costo ligeramente inferior, es posible que tu producto tenga dificultades
para sobresalir: si un competidor tiene una venta, repentinamente no hay
diferencia entre tus productos, y serás visto como un imitador.
Escribir esa conclusión te obligará a conectar los conceptos de los
tres capítulos anteriores: ¿Cuáles son las competencias principales de
 tu empresa? ¿Cómo se conectan con esta oportunidad? Por ejemplo,
especialmente al principio, Google Docs era mucho más limitado que
Microsoft Word. Pero estaba basado en la nube, era colaborativo y
agnóstico para la plataforma, además de ser gratuito. Estos tres factores
son la forma en que Google utilizó sus puntos fuertes para construir un
procesador de texto diferenciado. Si hubiera sido una aplicación gratuita
que descargaste e instalaste en tu Mac o computadora, una reseña habría
llegado a la conclusión de que se trataba de un procesador de texto
gratuito muy limitado, y eso es todo: ese producto no habría aprovechado
de las ventajas de Google.
Al igual que tu comunicado de prensa, tu reseña debe ser concisa. La
mayoría las reseñas de los productos no examinan exhaustivamente todas
las características. Proporcionan a los clientes suficiente información
para ayudarles a saber qué problema resuelve el producto, si lo resuelve
bien, qué ventajas y desventajas tiene el producto y si deben comprarlo.
172
Definición de un Producto Mínimo Viable
THE PRODUCT BOOK

Definir claramente el PMV que deseas distribuir y trabajar para

determinar cómo lograrlo es otra forma de ayudar a preparar tu producto
para el éxito. En el Capítulo 4 hablamos sobre el uso de un tipo de PMV
(los simples apenas hechos y no construidos como el producto real) para
validar tu hipótesis de oportunidad. Ahora veamos a los PMVs desde una
perspectiva de "¿qué vamos a construir realmente?
Mientras que escribías tu comunicado de prensa y reseña del producto,
te viste forzado a elegir las partes más importantes de tu producto de las
que hablar. El aspecto más importante de tu producto, el que proporciona
el valor real para sus clientes, es el punto de partida para definir el PMV.
Darás prioridad a la construcción de ese parte, y en algunas compañías
ese también será el producto inicial que lances.
Antes de seguir adelante, aclaremos un gran error sobre los PMVs.
Mínimo no significa malo. Tu producto seguirá siendo pensado y
diseñado correctamente, probado a fondo y, lo que es más importante,
proporcionará valor al usuario. Debe ser un producto que la gente esté
dispuesta a comprar y usar. Incluso si no tiene todas las funciones,
debería funcionar lo suficientemente bien como para que se convierta en

5. De la Teoría a la Práctica
la solución ideal para tus clientes.
Imagina un producto que sólo tiene un botón. Es fácil para los clientes
usar este producto, porque su única opción es presionar un botón. Ahora
imagina que añades un segundo botón. De repente, el producto es
mucho más difícil de usar porque los clientes tienen que elegir qué botón
presionar. Cada botón o característica que añadas aumenta la fricción
para los clientes: les obliga a pensar más en lo que están haciendo.
Mínimo significa simplemente el menor número de botones o
funciones que necesitas construir para ofrecer el valor más importante.
Esto te impide crear características que nadie utiliza a la final o, lo que es
173
peor, hace que el producto sea tan complejo que un cliente no lo utilice
en absoluto. En un mundo ideal con una metodología Lean, lanzarás
tu PMV para los clientes reales y luego determinarás qué hacer luego
basándote en lo que realmente están haciendo con el producto y en las
limitaciones con las que se encuentran. En otras palabras, siempre estás
construyendo PMVs e iterando.
Desafortunadamente, por lo general terminamos en situaciones
no idóneas en las que iteramos con menos frecuencia, como construir
una nueva versión importante de nuestro producto, y se espera que
distribuyamos algo más que sólo el PMV puro. En estos casos, definir
el PMV te ayudará a priorizar las piezas que tienes que construir para
entregar el producto. Para las características más allá del PMV, en lugar
de elegir arbitrariamente las características a construir, prueba tu PMV
con clientes clave antes de lanzarlo. Luego, utiliza sus opiniones para
averiguar qué características adicionales deben priorizarse. Aunque el
 lanzamiento final será más que un PMV, este enfoque te ayuda a usar un
PMV internamente, de manera efectiva.
Entonces, ¿cómo se te ocurre tu PMV? Utilizando tu comunicado de
prensa y reseñas de productos como guía, vamos a hacer una lista sobre
tu producto.

1. Escribe lo que estás haciendo y por qué lo estás haciendo. Es decir,

¿qué valor proporcionará a tus clientes y qué objetivo te ayudará a
alcanzar? Ubica esta declaración explícitamente en la parte superior.

Haz una lista de las características que crees que necesitas para
alcanzar esa meta de alto nivel, junto con las razones por las que
esa característica es importante. En lugar de limitarte a escribir
"almacenamiento de datos en la nube", escribe "almacenamiento
de datos en la nube para que los clientes puedan acceder a sus datos
174 desde cualquier dispositivo". Aquí está el truco: mientras trabajas
en este paso, no se te permite añadir ninguna nueva categoría de
THE PRODUCT BOOK

funciones que no aparezca en el comunicado de prensa y en la

reseña del producto. Definirás cada característica con más detalle
(por ejemplo, es posible que necesites una forma de iniciar sesión
para que la gente pueda acceder a tu servicio, y una forma de
restablecer contraseñas), pero no puedes añadir algo importante.
Por ejemplo, si escribiste un comunicado de prensa ficticio sobre
el iPhone 5S y nunca mencionaste el Touch ID, de repente no
puedes incluir “Touch ID” en la lista como parte del PMV. Ya sea
que te hayas dado cuenta o no, escribir el comunicado de prensa
y la reseña te ayudó a priorizar las partes más importantes de tu
producto, lo que a su vez ayuda a definir el PMV.
 2. Revisa tu lista de características y elimina los artículos que los
clientes no necesitan para satisfacer sus necesidades básicas. Este
paso es la parte más difícil: los jugadores más valiosos deberían
sentirse incómodos. Tú, como product manager, debes sentir que
el PMV no es lo suficientemente rico en características, pero debe

5. De la Teoría a la Práctica
haber suficiente funcionalidad para que los clientes puedan lograr
sus objetivos. Por ejemplo, aunque la autenticación de dos pasos
es más segura, ¿es realmente indispensable para tu cliente o puede
tener una prioridad menor?
La eliminación de funciones puede incluso eliminar a ciertas
personas del uso de tu producto. Está bien, siempre y cuando
no impida que tu mercado objetivo clave utilice el producto. Si
tu producto es muy arriesgado, como por ejemplo, que dependa
de tecnología que el equipo de ingeniería no ha construido aún,
podrías incluso definir un "PMV de caso de uso único", que
175
puede ser utilizado por una sola persona para una situación,
una situación arriesgada. Si el PMV trabaja para el mercado
clave, entonces con el tiempo podrás construir las características
necesarias para apoyar a más personas.
Para cuando termines, deberías tener lo que consideras que es un
PMV claramente definido, junto con explicaciones sobre por qué
cada característica es parte del PMV.

PMVs, Plussing y el modelo Kano

Nos encantan los PMVs porque te permiten concentrarte en entregar
un producto que tus clientes quieren y utilizarán. Pero recuerda,
mínimo no significa malo. Necesitas estar continuamente buscando
formas de asegurarte de que lo que estás haciendo es estupendo. En el
capítulo 3 hablamos sobre el modelo Kano, e introdujimos la idea de las
características de los deleitadores, características que los clientes no piden
 pero que proporcionan un gran aumento en la satisfacción del cliente.
Al definir tu MVP, es fácil descartar inadvertidamente las características
de los deleitadores como un trabajo no esencial, después de todo, los
clientes no las están pidiendo explícitamente. Pero es tu trabajo como
PM abogar y mantener estas características como parte del PMV cuando
sea posible, ya que son críticas para crear los productos innovadores y
diferentes que tus clientes adoran.
Para ayudarte a pensar en estas características, queremos compartir
una idea de Walt Disney. Se le ocurrió la idea de "plussing", que es
simplemente encontrar maneras de hacer que una buena idea se convierta
en una idea grandiosa y de ofrecer más allá de lo que la gente espera. ¿Te
suena familiar?
El historiador de Disney, Les Perkins, cuenta una historia de los
primeros tiempos de Disneylandia. Walt estaba celebrando un desfile de
Navidad, que costó 350.000 dólares. Sus contadores le rogaron que no
176 gastara ese dinero, porque la gente ya estaría en el parque. La respuesta
de Walt fue: "Esa es la cuestión. Deberíamos hacer el desfile precisamente
THE PRODUCT BOOK

porque nadie lo espera. Nuestra meta en Disneylandia es siempre dar

a la gente más de lo que esperan. Mientras sigamos sorprendiéndolos,
seguirán regresando. Pero si alguna vez dejan de venir, nos costará diez
veces más conseguir que vuelvan.”
Hasta el día de hoy, la cultura de The Walt Disney Company se ha
integrado en todo lo que hacen. En un parque, un miembro del elenco
puede hacer todo lo posible para ayudar a tu familia a saltarse una larga
fila, y este inesperado placer hace que tu día sea aún más increíble. El
barco hundido y la secuencia de explosión de los tiburones en Buscando a
Nemo fue muy divertida, y el último disparo con dos pájaros sentados en
el agua termina de darle el "plussing" (no vamos a estropear la sorpresa en
caso de que no la hayas visto). Los resultados de entregar continuamente
más de lo que la gente espera, tanto en ingresos como en satisfacción del
cliente, hablan por sí mismos.
 Cuando estés definiendo tu PMV, un filtro extra mientras reduces las
características potenciales podría ser preguntarte: "¿Esto le suma algo a
la idea central?". Si realmente lo hace, dedica un poco más de tiempo
a considerar si debes quitarlo o no. Por el contrario, si estás luchando
por encontrar maneras de definir ideas de deleitadores, pregúntate a ti

5. De la Teoría a la Práctica
mismo, "¿Cómo podría yo sumarle algo a esto?".
Si bien es cierto que el plussing no está totalmente en consonancia
con el pensamiento Lean, es probable que te des cuenta de que darle un
plussing a tu PMV inicial es la clave para crear productos que los clientes
no sólo utilizan, sino que también les encantan.
Ahora, veamos cómo discutir efectivamente el PMV y el proyecto
como tal con otras partes interesadas.

COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE UN DOCUMENTO

DE REQUISITOS DEL PRODUCTO
177
Una de las herramientas más importantes para ayudarte a comunicarte
es un documento de requisitos del producto bien escrito (PRD). Un
PRD es una explicación del producto específico que estás construyendo.
Explica claramente por qué estás construyendo este producto, tanto
para tus objetivos internos como para tus clientes, junto con el alcance
exacto (las características y la funcionalidad) del producto. Del mismo
modo, debe transmitir lo que no se está construyendo. Para bien o para
mal, los PRDs se han convertido en un tema controvertido en el mundo
del product management. En empresas muy orientadas al método
de cascada, un PM dedicará mucho tiempo a escribir un PRD muy
detallado. Estos documentos tan extensos, a menudo de 20 páginas o
más, especifican cada aspecto de un producto de antemano, son difíciles
de leer, y son esencialmente inmutables una vez terminados: esto es
lo que el equipo va a implementar sin importar qué. Los defensores
de la metodología Lean usan el PRD como un ejemplo de todo lo que
 está mal en el desarrollo de las cascadas. Específicamente, creen en la
iteración rápida y en el uso de nuevos conocimientos para planificar
qué hacer a continuación, y las especificaciones largas y detalladas de lo
que harás son contrarias a ese enfoque.
Creemos que un PRD, si se hace bien, es una herramienta de
comunicación fantástica, y vamos a ayudarte a crear unos eficaces que
otros leerán. Además, consideramos que un PRD es un documento
vivo. Lo actualizarás a medida que avance el proyecto, documentando
los cambios en su ámbito de aplicación junto con las decisiones clave y
dándole contenido con información relevante, como pruebas de diseño
de usuario. Al contrario que cuando surgió el product management y
la gente creaba PRDs detallados antes de que comenzara un proyecto,
creemos que el PRD sólo se termina cuando se lanza el producto.
El PRD es una herramienta para todos los involucrados en el producto.
Al principio, lo utilizarás para que todas las partes interesadas clave estén
178 en la misma sintonía y para ayudar al equipo a entender el proyecto. Tener
un PRD inicial puede ser reconfortante e inspirar confianza en tu proyecto,
THE PRODUCT BOOK

ya que está claro para los demás miembros de la empresa que tienes una
idea de a dónde llevar el proyecto. Creemos que, a lo largo de todo el
proyecto, el PRD debería ser la página de inicio del proyecto, o al menos el
primer enlace en la página de inicio del proyecto. A medida que se acerca
el lanzamiento, tus equipos de atención al cliente y de ventas lo utilizarán
para averiguar todo lo que necesitan saber sobre el producto. Y cuando
termines, es una referencia histórica de por qué tomaste ciertas decisiones.
Deberíamos mencionar que no necesitarás un PRD (o un comunicado
de prensa o reseña de producto imaginarios) para cada oportunidad que
busques. Una corrección de errores, por ejemplo, no necesitará un PRD.
No hay una línea divisoria exacta en cuanto a cuándo necesitas y cuándo
no necesitas escribir un PRD. Nuestra recomendación es escribir uno
para cualquier oportunidad que sea más bien un proyecto, que involucre
comunicación entre varios equipos y posible confusión en lugar de un
cambio claro y pequeño.
Veamos lo que conlleva un PRD y cómo utilizarlo como herramienta
de comunicación.

5. De la Teoría a la Práctica
Desglosando un PRD
Estas son las secciones clave de un PRD:

Título: Déle a este proyecto un nombre distinto.

Historial de modificaciones: Proporciona una descripción de cada

cambio importante al PRD, incluyendo quién lo cambió, cuándo y de
qué manera específica.

Sinopsis: En resumen, ¿de qué se trata este proyecto? ¿Por qué lo

179
haces?

Objetivos: ¿Qué le permitirá hacer al cliente? ¿Cuáles son nuestros

objetivos internos de alto nivel para realizar este proyecto?

Métricas de éxito: ¿Cuáles son las métricas de éxito que indican que
estás logrando tus objetivos internos para el proyecto?

Mensaje: ¿Cuál es el mensaje de marketing del producto que que se

utilizará para describir este producto a los clientes, tanto nuevos como
existentes?

Planificación de calendario/lanzamiento: ¿Cuál es el calendario

general en el que estás trabajando?
 Personas: ¿Quiénes son los destinatarios de este producto y cuál es la
persona clave?

Escenarios de usuario: Estas son historias completas sobre cómo

varias personas utilizarán el producto en su contexto.

Requisitos/características: Estos son los rasgos distintivos y

priorizados, junto con una breve explicación de por qué son
importantes.

Características eliminadas: ¿Qué has decidido explícitamente no

hacer y por qué?

Diseños: Incluye los primeros bocetos necesarios y enlace a los

diseños reales una vez que estén disponibles.
180
Asuntos pendientes: ¿Qué factores necesita averiguar todavía?
THE PRODUCT BOOK

Preguntas Y Respuestas: ¿Cuáles son las preguntas más comunes

sobre el producto y las respuestas a esas preguntas? Este es un buen
lugar para tomar nota de las decisiones clave.

Otras consideraciones: Esto es un comodín para cualquier otra cosa,

como por ejemplo, si tomas una decisión clave para eliminar o añadir
al enfoque del proyecto.

El formato exacto de un PRD varía de una empresa a otra, pero el

contenido general es similar. Examinemos cada sección con más detalle.
Título e Historial de cambios
El título del PRD contiene el nombre, que debe ser único e identificar el
proyecto. Puede ser un nombre de código o algo sencillo, como "Moover
Web App" para la primera versión.
El historial de cambios es sólo una manera de saber rápidamente si

5. De la Teoría a la Práctica
hay nueva información para que los lectores no tengan que releer todo
el documento y descubrir que nada ha cambiado. Algunas herramientas
wiki tienen widgets de seguimiento automático de cambios, así que, si
estás escribiendo tu PRD en línea, esta sección se escribe automáticamente
para ti.

Sinopsis y Objetivos
A continuación, escribe un párrafo general que será muy similar al
primer párrafo del comunicado de prensa que escribiste. Describirás qué
es este proyecto y por qué lo estás haciendo ahora. También crearás una 181
breve lista con viñetas que enumeran explícitamente lo que quieres que
el cliente obtenga de este proyecto y las metas internas que estás tratando
de lograr: tus objetivos.

Métricas de éxito
También enumerarás explícitamente las métricas de éxito más
importantes, los indicadores clave de rendimiento que necesitarás poder
medir para saber si has logrado nuestros objetivos.
Al empezar a escribir el PRD, es posible que tengas una idea general de
tus objetivos (aumentar el número de usuarios), pero no necesariamente
un objetivo detallado (aumentar nuestra base de usuarios en un 10%).
Escribe lo que puedas y agrega algún indicador de marcador de posición,
como "???", si no estás seguro o necesitas definir algo más claramente. En la
sección "Asuntos pendientes", también manifestarás esta incertidumbre.
Los PMs nuevos suelen cometen el error de enumerar todas las
 métricas posibles que pueden medir. En vez de eso, concéntrate en las
métricas clave de éxito que deseas observar y, más adelante, en el PRD,
como parte de la sección de características o dentro de la sección de
preguntas y respuestas, enumera las métricas específicas que deseas
medir y que afectarán a las métricas de éxito.

Mensaje
El mensaje es la forma en que explicarás el producto a un cliente actual o
nuevo en una frase corta, y lo veremos con más detalle en el Capítulo 8.
Es bastante probable que el mensaje de tu producto no estará claramente
definido al comienzo del proyecto. Intenta escribir algo, indica que es
tentativo o incierto, si lo es, y agrega el hecho de descifrar el mensaje
exacto en la sección " Asuntos pendientes ".

Planificación de calendario/lanzamiento
182 Aunque lo más probable es que no actúes como product manager y
seas el propietario del cronograma del proyecto, querrás incluir aquí
THE PRODUCT BOOK

información aproximada sobre el tiempo y, eventualmente, proporcionar

un enlace al cronograma completo. Tal vez tu equipo de marketing
y ventas quiera lanzar el producto para las vacaciones, lo que significa
que tiene que estar a la venta a mediados de noviembre. Saber esa fecha
podría tener un impacto significativo en tu planificación de desarrollo y
en cuánto puedes construir y probar dentro del tiempo.

Personas
Describa a las personas clave a las que va dirigido este producto. Si tienes
personas definidas en otra parte, enlaza con todas las personas y recuerda
al lector los principales rasgos del PRD. Si no están completamente
definidos en otra parte, defínelos aquí para que el lector entienda cómo
serán los eventuales clientes y sus objetivos.
Escenarios de usuario y narración de historias
Ahora llegamos a la receta secreta del formato de nuestro PRD: los
escenarios de usuario. Creemos que los escenarios de usuario te
ayudarán a escribir PRDs por encima de todos los demás, haciendo que
la gente quiera leerlos. En un escenario de usuario, combinarás personas,

5. De la Teoría a la Práctica
desarrollo de clientes y empatía para escribir historias completas sobre
cómo tus clientes utilizarán tu producto en diferentes escenarios.
Las historias son la forma más antigua de entretenimiento que tenemos,
y los científicos han argumentado que las experiencias narrativas son, por
mucho, la base de la mayor parte de nuestras vidas en vez de la lógica
sistemática. Piensa en la última mala presentación que viste. Lo más
probable es que el presentador tuviera las diapositivas llenas de viñetas y
sólo leyera cada una de ellas. Después de tres minutos, estabas revisando
tu correo electrónico, soñando con estar en cualquier lugar menos en ese
asiento. Y cuando miraste al fondo de sus diapositivas y viste "3/101", 183
empezaste a rezar para que el fuego se extendiera de la habitación. Un
contenido mal presentado puede hacer que incluso el más fascinante de
los temas sea aburrido.
Por el contrario, piensa en una charla TED. Estos presentadores
fácilmente mantienen tu atención durante 15-20 minutos y te hacen
querer escuchar más. Cada una comienza con el ponente compartiendo
un detalle personal sobre su vida, y las diapositivas, si las hay, son imágenes
sin texto. En lugar de leer las viñetas, escuchamos el mundo que nos hace
el presentador y nos imaginamos en él. Las charlas de TED se presentan
como historias, y estas historias involucran a nuestros cerebros.
Hay evidencia científica de que nuestros cerebros están conectados
para pensar en historias, no en listados de balas. Los científicos han
descubierto que con sólo leer una lista de viñetas se activan las partes del
cerebro que procesan el lenguaje (el área de Broca y el área de Wernicke),
pero cuando leemos una historia, también se activan las áreas del cerebro
 que usaríamos cuando experimentamos los eventos. Si leemos sobre una
persona que camina por la calle, las mismas partes del cerebro que se
activan cuando caminamos por la calle se activarán. Las historias nos
permiten imaginar la experiencia de otros.
Una de las grandes razones por las que un product manager necesita
comunicarse de manera efectiva es porque debe hacer que todos los
miembros del equipo sientan empatía con el cliente para que puedan
entender claramente sus necesidades y cómo encaja el producto en su
vida. Escribir historias para hablar sobre el cliente y el producto que estás
construyendo es la manera más eficaz de ayudar a tu equipo a identificarse
con el cliente porque hace que los cerebros de tus equipos se comporten
como si fueran el cliente, comunicando implícitamente los resultados de
tu trabajo de desarrollo del cliente.
La narración de cuentos también proporciona una manera de tomar
oportunidades generales y datos brutos y darle sentido. Cuando somos
184 jóvenes, nos enseñan que hay una respuesta correcta a un problema.
2 + 2 = 4. Incluso en la clase de lenguaje, se nos enseña a escribir una
THE PRODUCT BOOK

respuesta correcta: escribir una introducción, hipótesis, datos de apoyo y

conclusiones. La forma en que funcionan la mayoría de las escuelas es un
vestigio de la preparación de los estudiantes para trabajar en cadenas de
ensamblaje en las que sólo hay una manera de hacer cada tarea.
El product management no es así. Tenemos muchos datos
aparentemente desconectados que tenemos que entrelazar para crear una
narrativa de producto. Y no siempre hay una respuesta perfectamente
clara y correcta para cada problema. En cambio, queremos centrarnos en
las necesidades y motivaciones subyacentes del cliente para asegurarnos
de que las respuestas que se obtengan en los departamentos de diseño
e ingeniería resuelvan el problema. Las historias son una manera eficaz
de dar sentido a los datos y de expresar esa necesidad de una manera
comprensible. Nos permiten imaginar un mundo que no existe y pensar
en los pasos que vamos a dar para llegar allí, lo que también es útil a la
hora de elaborar una hoja de ruta de productos.
Escribir escenarios de usuario es una excelente manera de convertir
una lista de las necesidades del cliente y requisitos del producto en un
formato que otros entiendan y quieran leer. La narración de historias

5. De la Teoría a la Práctica
te ayudará no sólo a crear grandes PRDs, sino a realizar presentaciones
efectivas, explicar tu producto con claridad y mucho más.

Creación de buenas historias

Afortunadamente, ¡las buenas historias no son difíciles de escribir! Al leer
libros, ver películas y simplemente al ser humano, ya sabes implícitamente
cómo contar una gran historia. Hagamos explícito ese conocimiento.
Todas las historias tienen una estructura similar. En primer lugar, te dan
un contexto: crean el mundo. Para un escenario de usuario, ¿quién es la
persona? Recuérdanos rápidamente acerca de los clientes que esa persona
185
representa. ¿En qué situación se encuentra? ¿Cuáles son los detalles clave
que necesitamos saber: ¿Está en su auto? ¿Sostiene a un bebé?
La transición del montaje a la siguiente parte de la historia, la acción,
es el "incidente incitante". El incidente de la incitación es cuando aparece
el conflicto. ¿Qué problema hace que la persona necesite tu producto, o
que necesite una característica específica en tu producto si ya lo estaba
utilizando en un principio? ¿Por qué piensa usar tu producto? Si es un
cliente nuevo, ¿cómo encontrará y comprará tu producto?
Ahora es la sección de acción. Aquí es donde ocurren las "cosas".
Cuando el personaje está usando el producto, ¿qué está haciendo? ¿Qué
pasa cuando intenta usarlo? ¿Qué obstáculos o conflictos encuentra al
intentar utilizar el producto y qué características del producto le ayudan
a eliminarlos? En un escenario de usuario, aquí es donde justificarás por
qué otras características son importantes.
Finalmente, ¿cuál es el resultado? Ahora que ha cubierto su necesidad,
 ¿cómo cambia su mundo? Está bien si es un cambio pequeño, no todos los
productos están salvando al mundo. "Después de rascar su picazón con
el rascador Acme, Jeff pone su rascador al alcance de la mano, sabiendo
que es la herramienta perfecta para rascarse la espalda." Esperamos que
veas cómo incluso ese simple resultado implica que al final lograremos
un objetivo de satisfacción del cliente y compromiso.

Planificación. Acción. Resultado. Eso es todo. ¡El reto está en la

ejecución! Al escribir la historia, incluye los detalles relevantes para ayudar
al lector a imaginar la situación que estás describiendo, pero al igual que
cuando escribes personas, no necesitas incluir todos los detalles posibles. Si
no estás seguro de qué incluir, comienza escribiendo una historia detallada
y luego comienza a eliminar los detalles. Si el significado general no cambia
y la necesidad del cliente o la forma en que se dirige el producto sigue
siendo clara, entonces es probable que no necesites esos detalles.
186 Escribe tus historias de manera que, si un cliente dentro de tu persona
objetivo lo leyera, diga: "¡Ya he estado en esa situación antes, y este producto
THE PRODUCT BOOK

suena fantástico!" Además, es probable que tus clientes no conozcan tu

jerga, así que evita usarla tanto como sea posible. Esto también ayudará
a otras partes interesadas a entender la historia con claridad; no habrá
ambigüedad porque usaste una jerga que ellos no reconocen.
Por último, como hemos mencionado antes, se auténtico. Quieres que
tus historias sean reales y creíbles, ya que eso te ayudará a descubrir tus
debilidades potenciales, tanto en términos de ejecución como en dónde
puede encontrar fricción tu cliente. Una vez que conozcas tus debilidades,
¡puedes tomar acciones para mejorarlas!
Al igual que el product management, la creación de buenas historias
es fácil de aprender, pero puede llevar toda una vida dominarla. Sigue
usando historias para tus PRDs, presentaciones y más, y te convertirás en
un cada vez mejor narrador de historias.
Escribir escenarios de usuario
En un PRD, es probable que escribas múltiples escenarios de usuario que
cubran a diferentes personas y sus casos de uso. Tu definición de PMV te
ayudará a averiguar cuáles son las historias más importantes para escribir
y en qué características concentrarte en esas historias: cada caso de uso o

5. De la Teoría a la Práctica
aspecto importante de un caso de uso será un escenario de usuario. Si no
mencionas las características que están en tu lista de PMV, ajusta tu lista
según corresponda. Todo en tu lista de PMV debe estar en los escenarios
de usuario, pero no todas las funciones que se indican en los escenarios
de usuario formarán parte del PMV. Si relatas cómo cada característica
ayudará al usuario a ganar, es decir, cómo la utilizarán los clientes para
resolver sus problemas, dejarás claro el valor de la característica a tus
lectores. Para nuevos productos o funciones, no te olvides de la parte del
escenario del usuario: ¿Cómo va a encontrar el cliente este producto por
primera vez y aprender a usarlo? 187
Hay tres consejos clave a tener en cuenta cuando se escriben
escenarios de usuario. Primero, recuerda que tu meta es hacer que los
lectores sientan que están sentados al lado de cada persona, utilizando el
producto en cada escenario. Proporcionar el detalle relevante para que
los lectores sepan lo que está sucediendo en la vida del cliente cuando
utilizan el producto, pero no ahogues al lector con detalles innecesarios.
En segundo lugar, quieres que estas historias sean tan veraces como
puedas imaginar, ya que ser auténtico te ayudará a obtener la mejor
comprensión posible de tu cliente para que puedas tomar decisiones
inteligentes sobre los productos. Si uno de los requisitos de tu producto es
un manual de 100 páginas, ¿es razonable? ¿Cuándo fue la última vez que
leíste el manual de un producto? ¿Por qué debemos creer que las personas
en tu escenario de usuario leerán un manual tan largo?
Una vez leímos un PRD donde cada escenario de usuario terminaba
con "y luego el cliente les cuenta a todos sus amigos sobre el producto y
 todos compran uno". Aunque es bueno tener un final feliz, ¡eso no fue
auténtico sobre lo que la gente realmente hizo! En cambio, trata de ser
realista sobre el impacto que tendrá el uso del producto de cada persona
en relación con tu objetivo. Una declaración realista es: "Como este es un
problema continuo y el cliente estaba tan contento con nuestro producto
de prueba, se inscribió en el plan mensual".
Ser auténtico también puede ayudarte a eliminar características
innecesarias del producto. Si te encuentras tratando de forzar lo que
pensabas que era una característica clave en la historia, es un gran
indicio de que la característica no es esencial. Por último, no definas con
demasiados detalles ni seas demasiado prescriptivo sobre lo que implica
la solución. Como discutiremos más adelante, queremos dejar que el PRD
se enfoque en objetivos y requisitos más que en soluciones específicas a
un problema. Los departamentos de diseño e ingeniería encontrarán la
solución correcta para ayudar al cliente a alcanzar sus objetivos y cumplir
188 con sus expectativas.
Por ejemplo, en lugar de describir cómo un cliente gira la perilla de la
THE PRODUCT BOOK

puerta de un baño para salir, describe cómo el cliente sale del baño con
las manos limpias. Tal vez diseño llegue a la conclusión de que usar el pie
para abrir la puerta es una solución mucho mejor que el pomo de una
puerta en este caso. Ser prescriptivo con los de diseño o ingeniería es una
manera fácil de conseguir que esos equipos se enfaden contigo: necesitas
confiar en ellos para que hagan su trabajo.

Requisitos/Características incluidas y excluidas

El siguiente paso en la estructura del PRD es una lista de características,
que a veces también se llama lista de requisitos o, lo que es más confuso,
historias de usuarios (que en realidad no son historias). Esta sección
es una lista de las características que vas a incorporar al producto,
idealmente con algunas prioridades aproximadas en torno a lo esencial,
lo que realmente quieres y es agradable de tener.
 Ya tienes la base para esto: tu lista de definiciones de PMV. Cada uno
de los elementos de tu lista de PMV debe ser priorizado como esencial.
Tus escenarios de usuario te proporcionarán el resto de la lista: regresa
a través de ellos y divide explícitamente la prosa en tareas. Ten en
cuenta que las etiquetas de priorización no son inmutables. A medida

5. De la Teoría a la Práctica
que desarrolles el producto y compartas las primeras versiones con los
clientes para recibir sus comentarios, es probable que cambies el orden
de prioridad de las funciones.
Está bien si no tienes todo el conocimiento para dividir las tareas de
nivel superior en sub-tareas específicas. Cuando se comparte el PRD con
los responsables de diseño e ingeniería, se puede trabajar con ellos para
dividir cada elemento en historias de usuario más específicas.
Al igual que en los escenarios de usuario, es conveniente evitar ser
prescriptivo y centrarte en los objetivos y requisitos. Una manera fácil
de hacerlo es escribir cada elemento en este formato: "Como <persona>,
189
quiero <característica específica objetivo> para que <razón>." Algunos
PMs prefieren usar el formato "Dado-cuando-entonces": "Dado <algún
contexto>, Cuando <alguna acción es hecha>, Entonces <un conjunto
de comportamientos observables ocurre>." Si bien el Dado-Cuando-
Entonces facilita, en comparación con otras formas de escribir requisitos,
la forma de contar cuándo se implementa completamente la historia del
usuario, ten cuidado, ya que los bloques Cuando and Entonces pueden
volverse prescriptivos con facilidad.
Independientemente del formato que elijas para tus historias de
usuario, debe quedar claro lo qué harás con la característica y cómo
medirás el éxito o la correcta implementación de la misma.
También nos ha resultado útil enumerar explícitamente las
"características", es decir, lo que no se está haciendo y por qué. Por un
lado, varios lectores podrían preguntar acerca de añadir una característica
o respaldar un caso de uso, y esto anticipa la pregunta. En segundo lugar,
 si decides reducir el alcance del producto y recortar una característica,
notarás la característica, esa decisión y la fecha en esta lista. Esta lista
también puede ser una fuente de inspiración para la siguiente iteración
del producto. También es un buen lugar para escribir sugerencias que
otros te den que no encajan en el ámbito actual para que las personas que
hicieron las sugerencias sientan que escuchaste sus comentarios.

Diseños
Una vez definidos los requisitos del producto, en la sección de diseño
empiezas a mirar las soluciones. Aunque no quieras ser prescriptivo,
a veces es efectivo crear un "bosquejo de servilleta" de alto nivel y de
baja calidad de un posible diseño para ayudar a todos a entender de lo
que estás hablando. ¡Una imagen puede valer más que mil palabras! La
sección de diseño es el lugar para incluir esos bocetos.
En el próximo capítulo trataremos el trabajo con el equipo de diseño,
190 pero recomendamos hacer estos bocetos muy aproximados para que los
diseñadores no piensen que estás tratando de hacer su trabajo. E incluso
THE PRODUCT BOOK

si eras diseñador antes de convertirte en product manager, querrás hacer

que tus bocetos sean aproximados. Necesitas confiar en que el equipo de
diseño hará un mejor trabajo que tú diseñando una solución. Agregarás
enlaces a los diseños actuales a medida que estén disponibles.

Asuntos pendientes, Preguntas y Respuestas

y Otras Consideraciones
Las últimas secciones del PRD son de carácter general. Especialmente
en tu primer borrador, es probable que haya algunas partes del proyecto
de las que no estés seguro, desde cuáles son tus objetivos específicos de
métricas de éxito hasta si debes incluir o no un caso de uso. Ten en cuenta
estas preguntas en Asuntos pendientes.
A medida que discutes tu PRD con otros, encontrarás algunas
preguntas comunes que surgen una y otra vez. Incluye una ronda de
preguntas y respuestas para dar las respuestas. Si has creado una sección
de preguntas y respuestas sobre el producto que acompaña a la nota
de prensa, es posible que ya tengas un buen comienzo en esta sección.
Las preguntas y respuestas también son un buen lugar para tratar casos

5. De la Teoría a la Práctica
extremos: ¿cómo los manejarás?
La última parte del PRD es una sección general de Otros, en caso de
que surja algo que no encaje en ninguna otra parte. Mientras escribes el
PRD, te recomendamos que incluyas todos estos títulos, aunque el único
contenido sea "nada todavía" para que estén ahí cuando las necesites.

Utilizando un PRD
Ahora que ya tienes un PRD, te explicamos cómo utilizarlo para
conseguir la participación de las partes interesadas y como herramienta
de comunicación con tu equipo y empresa.
191
Te recomendamos que escribas el primer borrador de tu PRD en un
formato privado, como un documento de Word o un documento de
Google Doc no público. Cambiarás más en los primeros borradores, y
no querrás que alguien se tropiece con él y entre en pánico. Definirás el
núcleo del producto en estos primeros borradores, y quieres asegurarte
de que todo lo que aparece en las páginas proviene del trabajo que has
hecho para identificar, validar y aprovechar la oportunidad.

Después de que lo hayas escrito, empezarás a compartirlo con otros

para que te den tu opinión. A pesar de que quieras escuchar y dirigir sus
comentarios de manera colaborativa, recuerda que el producto no está
diseñado por el comité. Tú eres la persona responsable del producto, y
deberías enfocar estas discusiones desde una perspectiva de "Esto es lo
que creo que es correcto. "¿Me perdí de algo?" en vez de "¿Qué crees que
deberíamos construir?"
 Sin embargo, esto no significa que debas enfocar este proceso de
compartir simplemente diciéndole a la gente: "Esto es lo que estamos
construyendo. Ahora, ve y hazlo". Necesitarás solicitar y dirigir tus
comentarios, tanto para mejorar el producto como para mantener una
relación productiva y respetuosa con las distintas partes interesadas.
Las primeras personas con las que puedes compartir tu PRD son los
clientes potenciales y otros product managers. Las personas que han
estado en la compañía por más tiempo, tienen experiencia con el producto,
o tienen más experiencia en general, pueden tener un conocimiento
valioso para hacer que el producto (o el camino para lograrlo) sea mejor.
Una vez que tu equipo esté a bordo, involucra a las otras partes
interesadas fundamentales, como los responsables del diseño y la
ingeniería. Una vez más, considera esto como una conversación: estás
buscando su opinión e incorporando sus ideas en el PRD. Tal vez el gerente
de ingeniería note un problema técnico que necesitas resolver, y tú lo
192 agregarás a la sección de Asuntos pendientes. O tal vez el responsable del
diseño tenga una idea para una solución que cambie el alcance técnico.
THE PRODUCT BOOK

Tal vez el responsable de marketing realmente quiera que tengas algo

para una fecha de lanzamiento determinada. También pueden pedirte
que desgloses una de tus historias de usuario en más detalle para que el
alcance del proyecto quede explícitamente claro.

A veces se oye a la gente decir que un PM es el dueño del problema, el

encargado de diseño es el dueño de la solución e ingeniería la implementa.
Hemos encontrado que un enfoque mucho mejor es definir el problema y
generar soluciones juntos. Tú, el PM, podrías ser el primero en definir el
problema, pero eso no significa que lo que escribas sea perfecto y que el
equipo de diseño no tenga un aporte válido. Del mismo modo, si solías ser
ingeniero, tal vez tengas una idea valiosa de cómo el equipo de ingeniería
podría implementar una solución. Cuando surjan conflictos, recuerda tu
papel principal y concéntrate en los requisitos del producto, no en cómo
construirlo. Muchos conflictos surgen cuando alguien intenta hacer el
trabajo de otra persona, como por ejemplo un PM que intenta diseñar la
solución o un diseñador que quiere cambiar el alcance del producto.
Después de discutir el PRD con este grupo, todos deben estar de

5. De la Teoría a la Práctica
acuerdo sobre lo que están tratando de construir y por qué, junto con
cuáles son sus métricas clave de éxito. Debe tener una idea básica de
si el proyecto es factible con el alcance definido y en el plazo deseado.
También es probable que se te ocurran varias preguntas y respuestas para
la sección de preguntas y respuestas, y las otras pistas podrían tener ideas
que afecten los escenarios de usuario y la lista de funciones.
Ahora es el momento de empezar a compartir el PRD más
ampliamente. Si tienen un wiki interno, mueve el PRD a una página
wiki y conviértela en la página de inicio del producto, o, al menos, en
un enlace a ella desde la página de inicio del producto. Comienza a
193
compartir el PRD con los equipos que trabajarán en él. Asegúrate de
incorporar su opinión, ya que la gente que trabaja a diario en el campo
suele tener ideas prácticas muy valiosas.
Por último, es muy posible que se te pida que compartas el PRD con
un grupo más amplio, ya sea en una reunión de la compañía o incluso en
una reunión de la junta directiva. En esta situación, no leas el PRD o tus
escenarios de usuario a la audiencia al pie de la letra. En cambio, destila
el PRD hasta la esencia de lo que estás haciendo y por qué, y presenta esa
información al grupo. El comunicado de prensa que escribiste puede ser
una gran guía. Está bien decir cosas específicas para aclarar el alcance del
proyecto, pero trata de dejar mucho tiempo para las preguntas.
Y mientras se comparte el PRD con un público más amplio, ¡los equipos
de diseño e ingeniería están empezando a trabajar en el producto! En los
próximos capítulos veremos cómo trabajar con ellos para guiar el producto.
 TIP DEL CAPÍTULO CINCO

USO DE LA INMERSIÓN EXPERIMENTAL PARA

PREPARAR A TU EQUIPO
La comunicación dentro de tu organización interna de producto es quizás
uno de los factores más olvidados, pero también más importantes, que
determinan el éxito de tu producto. Como product managers, es fácil
centrarse en el lado del cliente a la hora de definir el problema inicial y
luego, más tarde, supervisar la construcción de la solución. Pero la parte
del trabajo y la preparación intermedia puede ser la diferencia entre el
lanzamiento adecuado de un producto para abordar el problema real y
salirse de la pista antes incluso de que comience la construcción.
Definir claramente el problema y los requisitos a través de una
documentación bien organizada, tal como se describe en este capítulo,
194
es una manera de preparar adecuadamente a tu equipo. Considera la
posibilidad de complementar tu documentación con una inmersión
THE PRODUCT BOOK

experiencial con todo tu equipo.

Una inmersión experiencial es simplemente encontrar una experiencia en
el mundo real que todo tu equipo puede vivir en conjunto y que te permitirá
vivir realmente el problema que estás resolviendo. Incluso si los miembros
de tu equipo generalmente no son tu mercado objetivo y no son para
quienes estás diseñando tu solución, todos ustedes deberían convertirse
en actores delmétodo y vivir como si lo fueran.
En el caso de Moover, tu equipo podría convertirse en una empresa de
mudanzas por un día. Configura una oficina simulada para tu empresa
de mudanzas. Asigna roles a diferentes personas, incluidas las que
desempeñan el papel de cliente. Pasa un par de horas haciendo el tipo
de trabajo de back-office que podrías imaginarte en una compañía de
mudanzas de clientes de Moover. Si el equipo de Moover pasara por esta
inmersión experiencial, podrían empezar a comprender mejor por qué
el problema que están resolviendo necesita ser abordado. O mejor aún,
podría plantear serias dudas sobre si se debe reconsiderar alguna de tus
suposiciones básicas sobre el problema que estás resolviendo.

5. De la Teoría a la Práctica
¿Cómo hacer esto?

1. Como equipo, seleccionen el problema central que sienten que

estás resolviendo.
2. dentifica a un cliente que experimente este problema con frecuencia.
3. Crea un escenario en el que tu equipo pueda "actuar" y simular ser
el cliente que experimenta el problema.
4. 4.Permite a tu equipo experimentar este problema juntos durante
un tiempo, al menos un par de horas.
5. Discute en equipo lo que se siente al experimentar el problema y
si alguna de tus suposiciones básicas ha sido validada aún más o
195
necesita ser reorientada.
 DOCUMENTOS DE MOOVER.IO
Después de validar la idea que se nos ocurrió en el Capítulo 3, de que
Moover debería añadir mensajería in-app para que los clientes no
tengan que jugar a la llamada telefónica con las compañías de mudanzas,
vamos a definir claramente nuestras ideas. Lo haremos escribiendo un
comunicado de prensa imaginario, trabajando en una lista de MVP, y
luego escribiendo el PRD.

Modelo de Comunicado de Prensa

Múdate a tu ritmo con la última actualización de Moover
La aplicación líder en el servicio de mudanzas ahora proporciona una
comunicación fácil con las empresas de mudanzas.
Moover, la aplicación para iPhone que está entrando en la era de los
teléfonos inteligentes, se enorgullece de lanzar su última actualización. Esta
actualización elimina la necesidad de intercambiar llamadas telefónicas
196 y correos electrónicos con las empresas de mudanzas, digitalizando
completamente la experiencia de la mudanza. En lugar de tener que
THE PRODUCT BOOK

programar una llamada telefónica y enviar fotos por correo electrónico,

con Moover usted puede ahora enviar mensajes con cada compañía de
mudanzas dentro de la aplicación, respondiendo a preguntas y tramitando
contratos a su conveniencia para terminar de planear su mudanza.
Desde su lanzamiento hace seis meses, Moover ha transformado
el movimiento urbano. En lugar de tener que buscar compañías de
mudanzas, llamarlas y lidiar con las molestas llamadas telefónicas sólo
para conseguir una oferta justa, Moover le trae compañías de mudanzas
a usted. Ingrese algunos detalles sobre su casa y cuándo quiere mudarse,
y las compañías de mudanzas competirán por su negocio, con ofertas que
podrá ver en la aplicación. La última actualización simplifica el proceso,
ya que proporciona mensajería instantánea con cada compañía de
mudanzas para que pueda compartir fotos y describir las características
únicas de su hogar. Esta nueva función asegura la responsabilidad y
permite a Moover garantizar que la oferta que usted recibe es el precio
que usted paga.
La product manager Jane Doe cree que "la mensajería incorporada
es la mayor victoria para los clientes desde que lanzamos Moover.

5. De la Teoría a la Práctica
Significa que usted puede dar respuesta a las preguntas de la compañía de
mudanzas cuando está en su casa por la noche, pensando en la mudanza,
en lugar de tener que estresarse durante el día para llamar a la compañía
de mudanzas en el trabajo entre reuniones".
Nuestro reciente cliente John Smith probó una versión de pre-
lanzamiento de la mensajería y "empezó a planear la mudanza a las 11
de la noche, envió fotos del apartamento dos días después a las 2 de la
madrugada, y se mudó el siguiente fin de semana". Y añadió: "Es la tercera
vez que me mudo, y aunque ahora tengo más mobiliario que nunca, esta
ha sido la primera mudanza sin problemas que he tenido".
197
Descarga Moover desde el App Store hoy mismo para empezar a
planificar tu primera mudanza sin problemas.

Ejemplo de la lista del PMV

Objetivo: Agregar mensajería incorporada para que los clientes puedan
seguir manejando todo desde la aplicación y no tengan que intercambiar
llamadas telefónicas o emails con una compañía de mudanzas para
obtener una oferta o completar una mudanza.

Requisitos del PMV

• Iniciar una conversación con la otra parte para que pueda
responder a las preguntas para proporcionar una oferta más
precisa o finiquitar los detalles de la mudanza.
• Ver cuando hay nuevos mensajes para saber que tengo información
que atender.
 • Responder a los mensajes para mantener el hilo de conversación
en marcha.

Características que eliminamos del PMV de Moover

• Enviar documentos como fotos, vídeos y archivos PDF como
archivos adjuntos para ayudar a evitar el correo electrónico
mientras que la comunicación va más allá de las palabras.
• Ver un historial de todos los mensajes y archivos adjuntos con
cada una de las empresas para la rendición de cuentas y como
referencia.

Ejemplo de PRD
Así es como se ve la primera versión de un PRD para nuestra función de
mensajería Moover. Observa cómo anunciamos un PMV con nuestra lista
de características prioritarias en el PRD, y definitivamente es un PMV
198 incómodo. Sin embargo, el PRD no sólo habla de las características del
PMV. Habla de una serie de características para dar una visión completa
THE PRODUCT BOOK

del producto y de cómo el product manager espera que los clientes

utilicen todas las características juntas. Las características que no son del
PMV sólo tienen una prioridad menor en la lista de requisitos.
Como product manager, realmente esperas que el equipo de ingeniería
sea capaz de realizar algunas de las funciones de menor prioridad para que
la característica de mensajería general sea funcionalmente más completa.
Pero, siempre y cuando logres las características de mayor prioridad,
todas las personas serán capaces de lograr sus objetivos, incluso si toma
un poco más de trabajo que el de implementar cada característica. Esto
también te da flexibilidad para lanzar sólo la versión del PMV, obtener
opiniones y luego ajustar lo siguiente en lo que estás trabajando en lugar
de crear toda la lista de características del PRD antes de considerar que el
producto está listo para su lanzamiento.
Título
Mensajería dentro de la aplicación

Historial de cambios
Primera versión

5. De la Teoría a la Práctica
Sinopsis
Nuestra misión es ser el Uber de las empresas de mudanzas, haciendo
que sea conveniente reservar una mudanza desde su teléfono inteligente.
Hemos hecho un gran trabajo trayendo la primera parte de la mudanza
a la punta de sus dedos (encontrando proveedores y obteniendo ofertas
iniciales) pero nos hemos dado cuenta de que hay una segunda parte.
A pesar de usar Moover, nuestros clientes todavía tienen que hablar
por teléfono para averiguar detalles, obtener ofertas exactas y finalizar
sus mudanzas. Eso significa que la preparación de la mudanza todavía 199
tiene que hacerse en horario de 9 a 5. Vamos a llevar la segunda parte
del proceso de mudanza a la era de los teléfonos inteligentes añadiendo
mensajería en la aplicación. Esto hará que sea conveniente para nuestras
compañías de mudanzas y clientes interactuar con los detalles del plan,
permitiendo que la compañía de mudanzas envíe un mensaje de 9 a 5 y
que el cliente responda cuando sea conveniente.

Objetivos
• Mejorar la satisfacción del cliente al seguir reduciendo las
molestias de la mudanza
• Aumentar los ingresos al tener más mudanzas completadas

Métricas de éxito
• Mejorar el número de movimientos completados por un margen
significativo. [¿Cuál es nuestro objetivo preciso? ¿10%?]
 Mensaje
• Múdate a tu ritmo [???]

Planificación de calendario/lanzamiento
El verano es una época popular para mudarse, así que queremos tener al
menos el PMV listo para mayo. Eso nos da unas ocho semanas. Idealmente
lanzaremos el PMV en abril para que tengamos una iteración o dos de la
función para cuando la temporada de mudanzas realmente comience.

Personas
Nuestro objetivo principal es Ant Moving, nuestra empresa de mudanzas
mediana. Ellos son los que tendrán que pedir más información, así que
tenemos que hacer esto más fácil para ellos que usar el teléfono. El súper
ocupado Rob es nuestro segundo objetivo, nuestra persona a la que no le
importa pagar una cuota para usar servicios de aplicaciones en lugar de
200 servicios tradicionales. Necesitaremos proporcionar un sistema intuitivo
de mensajería y notificación para que no tenga que buscar una página de
THE PRODUCT BOOK

ayuda sobre cómo hablar con la compañía de mudanzas.

Escenarios de usuario
Ant responde a una oferta
Linda es la gerente de la oficina de Ant Moving. Ant Moving se inscribió en
Moover cuando estuvo disponible por primera vez, y le ha dado a la compañía
un buen empujón en su negocio: Moover ahora está promocionando Ant
a clientes potenciales, sin que Ant tenga que hacer nada más. Linda está
contenta con Moover y está dispuesta a ser la primera en adoptar nuevas
características para ayudar a que el negocio siga creciendo.
Actualmente, Linda recibe un correo electrónico de Moover cuando hay
una nueva solicitud de oferta. El correo electrónico contiene la información
básica de la oferta y un enlace al panel de control de Moover. Cuando Linda
hace clic en el enlace, es llevada a un sitio web que le permite responder a
la oferta, ver su estado: sin respuesta, oferta enviada o cliente aceptado o
rechazado. A continuación, puede volver a enlazar con una lista principal
de todas las solicitudes de oferta recibidas y el estado.
Si el cliente acepta la oferta, Linda entonces recibe la información de

5. De la Teoría a la Práctica
contacto del cliente, y ella puede llamarlo para ultimar los detalles y darle
una oferta más precisa. Aunque las ofertas de Linda son bastante buenas,
a veces ocurren cosas inesperadas. Moover tiene el estimado estándar de
cuántas escaleras hay en cada lugar, pero no tiene en cuenta las escaleras
estrechas en las que no se pueden bajar los muebles, por ejemplo.
Ahora, con la última versión de Moover, cuando Linda recibe una
solicitud de oferta, sigue revisando la información básica y hace clic en
un enlace para abrir el panel de control. Sin embargo, hay un nuevo panel
en la página del cliente con información de mensajería. Como ella notó
que el cliente dijo que tiene escaleras dentro de la unidad actual, Linda
201
usa la herramienta de mensajería para preguntarle al cliente si podría
tomar una foto del hueco de la escalera y de las habitaciones que están
arriba, con los muebles dentro de ellas, para que Linda pueda evaluar
cualquier problema potencial.
Rob es el cliente que reserva la mudanza. Recibe una notificación de
que hay una nueva pregunta esperándole en Moover. La revisa y hace un
recordatorio para tomar fotos cuando está en casa esa noche. En casa,
Rob toma y envía las fotos solicitadas a Ant.
Al día siguiente, Linda recibe un correo electrónico de Rob, vía
Moover, con la información solicitada. El hueco de la escalera parece
bastante grande, sin curvas cerradas, y no hay muebles molestos arriba
que puedan causar problemas. Linda determina su oferta, se la envía a
Rob a través del panel y pasa al siguiente cliente potencial. ¡Ser gerente de
oficina en una compañía de mudanzas mantiene a Linda ocupada! ¡Ella
también aprecia que la nueva función de mensajería de Moover le evita
jugar a las llamadas telefónicas con los clientes!
 Moover archiva la conversación para que, en caso de que Rob
acepte la oferta y necesite consultar sus fotos, pueda consultarlas en su
página de cliente en el panel la web. Además, Linda puede continuar
la conversación con Rob desde que aceptó la oferta, ultimando todos
los detalles. Si hubiera rechazado la oferta de Ant, Linda podría ver la
conversación anterior pero no iniciar una nueva conversación. Mientras
que eso significa que ella no puede llegar más tarde y ofrecerle un cupón,
también le incentiva a darle a Rob el mejor precio por adelantado.

Rob responde a las preguntas de Ant y pide información

sobre seguros
Viviendo en el centro de una metrópolis, a Rob le encantan los servicios
de aplicaciones. Utiliza Lyft para desplazarse, Rinse para lavar su ropa y
otras más. Está a punto de mudarse a un apartamento en el centro, y está
probando Moover por primera vez.
202 Después de descargar Moover y responder a algunas preguntas sobre
su antigua y nueva residencia, se sienta y espera a recibir ofertas. Al día
THE PRODUCT BOOK

siguiente, recibe una notificación de Ant Moving pidiendo ver fotos de su

escalera y de las habitaciones de arriba. No se molesta: él toma las fotos
esa noche y las envía a Ant. Ant le hace una oferta, y se ve bien.
Sin embargo, esa tarde recibe un correo electrónico de su arrendador,
recordándole que las compañías de mudanzas tienen que cumplir con
un cierto requisito mínimo de seguro para cumplir con las reglas de la
asociación de propietarios (AP), y tiene que proporcionar una copia del
certificado de seguro de la compañía a menos que sea una compañía de
mudanzas aprobada por la AP. ¡Rayos! Ant no está en la lista de aprobadas,
pero su oferta es de la mitad del costo de las compañías de las mudanzas
aprobadas por la AP.
Rob va a la sección de Ofertas Abiertas de su aplicación y crea un
nuevo mensaje a Ant. Les proporciona los requisitos, les pregunta si los
cumplen y, en caso de que sí, si estarían dispuestos a proporcionar una
copia de la información de su seguro para la AP.
Linda de Ant recibe la notificación del nuevo mensaje y está
preparada. Ha recibido esta petición de otros clientes. Comprueba dos
veces los números, Ant cumple con ellos y responde con la confirmación.

5. De la Teoría a la Práctica
Como ya tiene una copia del seguro de Ant en formato PDF, también
se la adjunta a Rob.
Rob recibe una notificación sobre esta respuesta y, cuando la
comprueba, ve que todo se ve bien. Incluso puede abrir y guardar el
archivo adjunto en formato PDF. Acepta la oferta y envía el PDF del
seguro a su propietario y a la AP del edificio para que el proceso de
mudanza comience por su lado.
Linda le envía puntualmente el contrato en formato PDF. Lo guarda
y lo firma usando una aplicación PDF en su teléfono, y envía el contrato
completo de vuelta a Linda a través de la función de adjuntar archivos
203
de Moover. Rob está entusiasmado de que esta mudanza se haya hecho
realidad, y fue fácil de organizar a un buen precio gracias a Moover.

Historias de usuario/Características/Requisitos

• P0: El producto mínimo viable.

• P1: Prioridad media.
• P2: Prioridad baja.

P0
Panel Web
• Como Ant Moving Company, quiero iniciar una conversación con
un cliente potencial para poder hacer cualquier pregunta con el fin
de proporcionar una oferta más precisa o finalizar los detalles de la
mudanza
• Como Ant Moving Company, quiero ver que hay un mensaje
 pendiente para saber que necesito responder a un cliente potencial.
• Como Ant Moving Company, quiero leer los mensajes para saber
lo que el cliente ha preguntado o enviado.
• Como Ant Moving Company, quiero responder a una pregunta
para poder hacer preguntas de seguimiento y enviar respuestas.

Aplicación Móvil
• Como el súper ocupado Rob, quiero recibir una notificación de
un nuevo mensaje o respuesta para saber que hay un mensaje
pendiente.
• Como el súper ocupado Rob, quiero ser capaz de leer un nuevo
mensaje para saber cuál es la pregunta o respuesta.
• Como el súper ocupado Rob, quiero crear un nuevo mensaje para
poder enviar mensajes y respuestas a cada compañía de mudanzas.

204 P1
Panel de control web
THE PRODUCT BOOK

• Como Ant Moving Company, quiero ver mi historial de

conversaciones con cada cliente por separado para que pueda
recordar fácilmente lo que hablé con este cliente.
• Como Ant Moving Company, quiero notificaciones por correo
electrónico de los mensajes pendientes para no tener que iniciar
sesión en el panel de control para saber que un cliente me acaba
de enviar un correo electrónico.

Aplicación Móvil
• Como el súper ocupado Rob, quiero ver mi historial de
conversaciones con cada compañía para poder recordar los
detalles que hablé con cada una y obtener mi contrato para
firmarlo cuando sea conveniente.
P2
Panel web
• Como Ant Moving Company, quiero ver y guardar archivos
adjuntos para poder ver cualquier foto que un cliente haya tomado
de su espacio o ver un contrato firmado.
• Como Ant Moving Company, quiero responder a una pregunta

5. De la Teoría a la Práctica
con mis propios archivos adjuntos para poder enviar imágenes
para solicitar medidas o enviar contratos.
• Como Ant Moving Company, quiero ver archivos adjuntos en mi
historial de conversaciones para no tener que guardar y organizar
manualmente cada archivo adjunto que envíe un cliente.

Aplicación Móvil
• Como el súper ocupado Rob, quiero enviar archivos adjuntos para
poder hacer llegar rápidamente una foto de mi espacio y cosas en
lugar de tratar de describirlas, así como también la devolución de 205
los contratos firmados.
• Como el súper ocupado Rob, quiero recibir archivos adjuntos
(JPEG, PDF) para poder dar respuestas más específicas y manejar
el contrato de mudanza dentro de la aplicación.

Características excluidas
• Soporte de almacenamiento en nube para archivos adjuntos:
Aunque sería bueno guardar un contrato en la nube, abrirlo y
firmarlo en otra máquina y luego enviar el contrato completo a
través de Moover, hay muchos sistemas de almacenamiento en la
nube que tendríamos que usar para satisfacer a nuestros clientes
(Dropbox, iCloud, Google Drive, One Drive, etc.). Además, si los
clientes quieren esto sólo para contratos, deberíamos explorar la
posibilidad de proporcionar un contrato de mudanza estándar
que se pueda crear en el tablero de instrumentos y firmar en la
 aplicación, sin necesidad de adjuntar archivos.

Diseños
¡Ninguno todavía!

Asuntos pendientes
• Necesidad de determinar el objetivo exacto de la métrica de éxito
• Necesidad de determinar el mensaje exacto del producto,
especialmente para cualquier cliente existente que podría
beneficiarse de la mensajería ahora.

Preguntas y Respuestas
¡Ninguna todavía!

Otras Consideraciones
206 ¡Ninguna todavía!
THE PRODUCT BOOK
CAPÍTULO SEIS
TRABAJANDO CON
EL EQUIPO DE DISEÑO

Hasta ahora, has sido responsable de cada paso del ciclo de vida del 207
diseño de productos. Has encontrado y validado una oportunidad, la has
comunicado a las partes interesadas y has conseguido que todos se unan a
ella. Ahora pasaremos a la fase de ejecución, que comienza con el análisis
de la experiencia del usuario del producto con el equipo de diseño.
¡Mucho es lo que se piensa en esta fase para asegurarnos de que hacemos
un gran producto! Dicho de otra manera, ahora que hemos descubierto
que estamos construyendo una casa, tenemos que hacer planos y bocetos,
para averiguar todo, desde dónde van los inodoros, qué tan gruesa tiene
que ser una pared para soportar el techo, hasta cómo queremos decorar.

¿QUÉ ES EL DISEÑO DE EXPERIENCIAS DE USUARIO?

En pocas palabras, el diseño de la experiencia del usuario (UX) se refiere
a cómo interactuamos y nos involucramos con el producto. Debido a
que la construcción de productos consiste fundamentalmente en crear
 una nueva experiencia o mejorar una experiencia existente, una buena
experiencia de usuario es fundamental para un gran producto. Esto
incluyetodo, desde el empaque (si es que lo hay) para el producto, pasando
por la forma en que el cliente logra sus objetivos dentro del producto,
hasta cómo se ve y cómo se siente el producto.
Hay dos enfoques principales para el diseño. El primero es que el
cliente debe adaptarse al producto, y el segundo es que el producto debe
funcionar de una manera que el usuario espera y entiende. Durante
mucho tiempo, la experiencia de usuario pasó a un segundo plano en
la ingeniería. Debido a que los ingenieros que construían el producto
también eran responsables del diseño, la experiencia de usuario
representaba directamente la forma en que el producto funcionaba
internamente. En esos casos, si había un equipo de diseño, se relegaba
a hacer iconos agradables para la interfaz que el equipo de ingeniería
creaba. Esta es la razón por la que mucha gente piensa que el diseño es
208 sólo para hacer que algo luzca bonito.
La gente es adaptable, y este enfoque funcionó y sigue funcionando
THE PRODUCT BOOK

bien para muchos productos, pero el resultado es un producto que

la mayoría de la gente no quiere usar. La Figura 6-1 muestra una
aplicación en la que la experiencia de usuario coincide con el trabajo de
ingeniería. Cada campo y opción en la experiencia de usuario se vincula
directamente a los componentes internos del software, y el resultado es
un lío confuso. Con algo de tiempo y esfuerzo (y con planillas guías),
todos podríamos averiguar cómo usar este producto, pero muy pocos de
nosotros querríamos hacerlo.
En los últimos años, el segundo tipo de diseño, llamado diseño
centrado en el usuario, se ha vuelto mucho más popular, y es en lo que
nos centraremos. En este tipo de diseño, la experiencia de usuario del
producto es una solución bien pensada para ayudar al usuario final
a alcanzar eficazmente su objetivo utilizando el producto. Compara el
diseño del iPhone original con el Blackberry y otros teléfonos inteligentes
de la época, por ejemplo.

6. Trabajando con el equipo de diseño

209

Figura 6-1. La experiencia de usuario de esta aplicación es una representación visual de sus
componentes internos, ¡y los resultados no son agradables!

En muchos sentidos, el iPod y el iPhone de Apple son responsables del

cambio de prioridad en el diseño. Mac OS ha puesto el diseño en primer
plano durante años, siempre tratando de crear una gran experiencia,
construyendo así una base de clientes leales. Pero su cuota de mercado
era tan pequeña que la mayoría de la gente nunca tuvo la oportunidad
de apreciar la diferencia entre un buen diseño de software hecho con
una experiencia de usuario en Windows y el funcionamiento interno de
las cosas. Cuando salió el iPod, su funcionalidad era la misma que la de
muchos otros reproductores MP3, pero su experiencia general, desde
poner la música hasta encontrar y reproducir la canción que quieres,
fue tan grande que aplastó a la competencia. (La Figura 6-2 muestra la
 competencia del iPod original.) El iPhone llevo esto a otro nivel con una
experiencia táctil increíblemente intuitiva. Incluso los niños pequeños
pueden usar iOS. Los informes de resultados de Apple muestran el
resultado de este enfoque en el diseño centrado en el usuario.

210
THE PRODUCT BOOK

Figura 6-2. El Creative Nomad Jukebox tenía un disco duro de 6 GB en comparación con
los 5 GB del iPod, pero ¿puedes adivinar cómo seleccionar una canción? ¡La experiencia del
usuario es importante!!

As A medida que la gente usaba el iPod, el iPhone y otros productos con

un gran diseño centrado en el usuario, se dieron cuenta de lo fácil que
era utilizar los productos, permitiéndoles alcanzar sus objetivos, desde
escuchar música hasta revisar su correo de voz, más rápidamente. La
gente empezó a querer grandes experiencias en todos sus productos, ya
fuera software de RRHH o un termostato. Cuando se enfrentan a dos
productos que resuelven un problema, suelen elegir el mejor diseñado.
Slack, por ejemplo, ha visto un crecimiento exponencial al tomar un
producto que ha existido durante años (el chat grupal) y construir una

6. Trabajando con el equipo de diseño

experiencia de usuario mucho mejor a su alrededor. Esta tendencia ha
llevado a equipos de diseño mucho más grandes y ha hecho que el diseño
sea una parte completa del ciclo de vida del desarrollo del producto en
lugar de una idea de última hora.
En el Capítulo 2, cuando hablamos de software empresarial vs. de
consumo, mencionamos que durante mucho tiempo el diseño de la,
experiencia de usuario importaba muy poco, especialmente en los
productos empresariales. Mientras el producto resolviera un problema,
los clientes se adaptarían y aprenderían a usarlo. Pero a medida que la
gente comenzaba a experimentar la experiencia de usuario bien diseñada
en los productos de consumo que usaban en casa, querían mejores
experiencias en el trabajo. Esto ha llevado a una interrupción significativa
en el software empresarial últimamente, con herramientas nuevas y bien
211
diseñadas como Basecamp que reemplazan a las herramientas grandes y
tradicionales como Microsoft SharePoint.
Entonces, ¿qué se necesita para crear una gran experiencia centrada
en el usuario? A un alto nivel, los diseñadores de experiencias de usuarios
necesitan entender a los clientes, aportar ideas sobre cómo abordar sus
necesidades, ayudar a definir los requisitos para la solución y crear una
especificación en la que trabajen con junto con el equipo de ingeniería para
construirla. Esto debería sonar similar al papel de un product manager,
y absolutamente lo es. De hecho, esta es la razón por la que algunas
empresas emergentes no contratan a un PM (sienten que un diseñador
de experiencia de usuario puede hacerlo todo) o, por el contrario, una
empresa emergente querrá que un PM se encargue de las tareas de
diseño. Sin embargo, la diferencia está en los detalles, y aunque los roles
son complementarios, ¡realmente necesitan habilidades diferentes!
 Product Managers vs. Designers
Para usar una analogía, un PM es como el típico presidente de los Estados
Unidos y el diseñador principal es como el típico secretario de Estado.
Esto encaja perfectamente con la afirmación de Guy Kawasaki de que
un product manager tiene "toda la responsabilidad y nada de poder".
El presidente establecerá metas de política y dará las razones por las
que escogió esas metas, pero le corresponde al secretario de Estado
resolver los detalles para alcanzarlas. El secretario de Estado también
hará recomendaciones al presidente para ayudarlo a tomar buenas
decisiones y a establecer metas útiles. Esencialmente, el presidente se
centra en la estrategia y no en las tácticas, y el secretario de Estado es
táctico. El presidente también trabaja con personas que van más allá del
secretario de Estado, ya sea el secretario de educación o el congresista:
¡tiene que mantener una visión amplia todos los días! Y aunque la
secretaria de Estado no es responsable de la educación, debería tener
212 algún conocimiento de los objetivos del presidente para la secretaria de
educación: no puede trabajar en el vacío.
THE PRODUCT BOOK

El product manager posee y escribe los requisitos y objetivos del

producto. Dirigirá el documento de requisitos del producto (PRD), la hoja
de ruta, la comunicación entre equipos y, a veces, incluso el presupuesto
para ayudar a construir el producto. El diseñador principal será el
encargado de la estrategia de experiencia de usuario: ¿Qué experiencia
de usuario queremos crear, tanto a corto como a largo plazo, para ayudar
a ofrecer la mejor experiencia general del producto? Sin embargo, es
probable que el diseñador principal también investigue a los usuarios y
formule requisitos. Su investigación puede ayudar al PM a determinar
cuáles son los requisitos del producto final, y el diseño también será
táctico y determinará cómo cumplir con esos requisitos.
Al igual que el típico presidente, el PM trabajará frecuentemente
con todos los equipos, no sólo con el diseñador principal, para guiar el
producto, por lo que tendrá que equilibrar las necesidades de todos. Y un
buen diseñador principal tendrá una comprensión básica del contexto

6. Trabajando con el equipo de diseño

empresarial del producto, de modo que no trabaje en el vacío y pueda
ayudar al product manager a entender las ventajas y desventajas de las
diferentes decisiones de diseño.

EL PROCESO DE DISEÑO Y LAS HABILIDADES

CLAVE DE DISEÑO
El proceso de diseño generalmente se divide en seis fases primarias:

1. Investigación sobre los usuarios

2. Arquitectura de la información
3. Diseño de interacción
4. Creación de prototipos
5. Diseño visual
213
6. Estrategia de contenido

Cada fase requiere una habilidad dominante diferente. Aunque algunas

de estas habilidades son complementarias, rara vez se encuentra una
persona que sea genial en cada parte del proceso de diseño. Eso significa
que normalmente tienes un equipo de diseño con diferentes personas
especializadas en cada elemento táctico, o alguna combinación de
elementos.
Durante cada fase, harás comentarios sobre el trabajo que el equipo de
diseño crea, responderás a preguntas sobre los requisitos del proyecto y las
necesidades del cliente y la empresa para el equipo de diseño, facilitarás
cualquier comunicación necesaria con el líder de ingeniería y otras
partes interesadas, y guiarás el proceso a lo largo del mismo. Una manera
de ayudar a mantener las cosas en movimiento es tener una reunión
con los equipos de diseño, ingeniería y producto cada semana para el
 proyecto, pero deja claro que siempre estás disponible para responder a
las preguntas que el equipo de diseño tenga más allá de esas reuniones.
Veamos más sobre el proceso de diseño típico y los tipos de diseñadores
que encontrarás. El proceso de diseño comienza antes de que hayas escrito
el PRD, ya que trabajas con el diseñador principal y un investigador de
usuarios, si no es la misma persona, para averiguar la estrategia y el
alcance correctos de tu oportunidad. Al igual que un product manager,
un investigador de usuarios se centra en comprender al cliente, cuáles
son sus necesidades y objetivos, qué está utilizando ahora para satisfacer
esas necesidades y qué podemos hacer para mejorar su vida. El diseñador
principal y el investigador de usuarios por lo general te acompañarán
a las entrevistas con los clientes, y trabajarán juntos para averiguar el
valor de usuario que desean ofrecer, los objetivos empresariales en los
que deben centrarse y las características y funcionalidades que necesitan
para cumplir esos objetivos y ofrecer el valor. Es probable que tengan un
214 aporte valioso para su PRD, y como mencionamos en el Capítulo 5, toma
ese aporte de manera constructiva.
THE PRODUCT BOOK

Los investigadores de usuarios también ayudan con las pruebas de

usuario. Es decir, más adelante en el proceso de diseño, una vez que hayas
construido un prototipo, las pruebas de usuario te ayudarán a aprender
qué tan bien el cliente realiza las tareas clave utilizando tu prototipo.
 215

6. Trabajando con el equipo de diseño

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Figura 6-3. Esto es lo que podría ser un diagrama de arquitectura de la información para la mensajería en Moover.
 Una vez que hayas descubierto qué construir con la ayuda de un
investigador usuario, un diseñador de arquitectura de la información
(AI) descubrirá cómo modelar y organizar los datos con los que estamos
trabajando. La AI es en gran medida un paso de la estructura, preguntando
qué información se debe ver un usuario en primer lugar, en segundo lugar,
y así sucesivamente. La AI podría crear un modelo de datos, explicando
cómo el producto subyacente será presentado conceptualmente al cliente,
junto con diagramas de bloques que expresen en qué orden presentar la
información. La Figura 6-3 muestra un ejemplo de diagrama de AI para
la función de mensajería de Moover.
Los diseñadores de interacción toman entonces la arquitectura de
información y descubren cómo presentarla en el producto. Ellos son los
que se centran en cómo navega un cliente por el producto, qué controles
de interfaz de usuario utiliza (por ejemplo, ¿debería utilizar un control
deslizante o un campo de texto?), cuántos pasos se necesitan para realizar
216 tareas comunes y mucho más. Como la destreza implica, ellos son los
que realmente se centran en cómo se usa el producto. Es bastante común
THE PRODUCT BOOK

encontrar diseñadores que se especializan en diseño de AI e interacción.

Este es también el paso en el que el líder de ingeniería comenzará a
involucrarse, proporcionando al equipo de diseño información sobre la
viabilidad técnica de sus diseños. La entrega más común de esta fase es
un conjunto de diagramas.
Estos son diagramas de bloques que muestran cómo un usuario
interactuará con tu producto, como vemos en la Figura 6-4 para Moover
(estamos mostrando sólo una estructura, pero típicamente tendrás una
serie que representa varias vistas e interacciones clave). Los diagramas
te ayudan a visualizar dónde encontrarán tus clientes diversas piezas de
información, cómo navegarán a través de tu producto, y mucho más. Los
diagramas no son interactivos, e incluso pueden ser esbozos en papel en
lugar de activos digitales.
 6. Trabajando con el equipo de diseño
217

Figura 6-4. Ejemplo de estructura para la función de mensajería de Moover, que muestra
uno de los pasos del flujo de trabajo después de deslizar el dedo para revelar las opciones
disponibles para una empresa.

Los equipos de diseño suelen tener expertos en prototipos que convierten

estas estructuras estáticas en prototipos interactivos utilizando desde
HTML hasta herramientas especializadas como Balsamiq e InVision. Los
prototipos son increíblemente útiles por tres razones. En primer lugar,
ayudan a todos los que trabajan en el producto internamente a entender
lo que están construyendo, ya sea los miembros del equipo directo, tu
jefe o alguien más. Tener algo visual es más fácil de entender que un
PRD escrito, y tener algo interactivo es aún mejor. En segundo lugar, el
prototipo ayuda al equipo de ingeniería a proporcionar estimaciones más
 precisas sobre la dificultad de construcción de las partes del producto.
El uso de un control de interfaz de usuario estándar puede tardar unos
minutos en implementarse, mientras que un control personalizado
creado por el equipo de diseño puede llevar días, por ejemplo, y todos los
equipos tendrán que discutir si vale la pena el tiempo de compensación
del control personalizado.

218
THE PRODUCT BOOK

Figura 6-5. Modelo de muestra para la función de mensajería de Moover, que indica cómo
debe verse una vista cuando se termina.
Esa decisión afectará entonces al prototipo. Tercero, los prototipos ayudan
con las pruebas de usabilidad.

6. Trabajando con el equipo de diseño

Después del hacer el prototipo, tendrás una gran idea de cómo
funcionará y fluirá el producto, pero no sabrás cómo será. El diseño
visual es el enfoque en el aspecto del producto. Los diseñadores visuales
de tu equipo trabajarán a menudo en paralelo con las personas que
crean las estructuras, estableciendo el aspecto general de tu producto.
Crearán modelos, como la Figura 6-5, basados generalmente en las
estructuras, que parecen perfectos en cuanto a los píxeles, pero que no
son funcionales. Estos modelos están diseñados para ayudar al equipo
general del producto a evaluar cómo se combinará todo, y el producto
final tendrá un aspecto visual similar al modelo.

Los diseñadores visuales deben tener en cuenta la usabilidad (por

ejemplo, si la fuente es lo suficientemente grande para leer y si los botones
219
son lo suficientemente grandes para tocar con precisión en un teléfono),
las emociones (transmitidas a través de colores e iconos) y los mensajes
de marca coherentes. Los diseñadores visuales a menudo trabajan con el
marketing para crear una guía de estilo de la empresa que influye en todo,
desde los correos electrónicos de anuncios de los clientes hasta el sitio
web de marketing y el producto en sí.
A veces los diseñadores visuales crean un prototipo de mayor fidelidad
utilizando el modelo y las estructuras, dando al prototipo una sensación
de mayor acabado para ayudarte a juzgar el producto con mayor eficacia.
Una vez que hayas creado los marcos de alambre y los modelos para
que los implementen los de ingeniería, un estratega de contenido te
198 ayudará a asegurarte de que tu producto utiliza los medios y
el texto adecuados, como por ejemplo, la forma de redactar una alerta.
Al igual que el diseño visual, la estrategia de contenido también se
aplica al marketing, y deberías usar palabras consistentes y tener un
 tono consistente. Si tu aplicación es muy formal y tu sitio web es muy
extravagante, esto disminuye la experiencia general y puede confundir
a tus clientes debido a las expectativas desalineadas. Algunas empresas
tendrán un gestor de copias que se encargará de todo el texto, ya sea en el
producto o en un anuncio.
El proceso principal de diseño se realiza cuando tus prototipos y
modelos son validados como una solución y el departamento de ingeniería
está de acuerdo con su viabilidad. A medida que entregues los diseños
a ingeniería, es probable que descubras preguntas acerca de cómo debe
comportarse una parte del producto, casos puntuales imprevistos que
necesitan ser diseñados, nuevas alertas para las que necesitas la redacción
adecuada y partes del diseño que son problemáticas de implementar.
Tu papel principal a lo largo de este proceso será el de facilitador, pero
también querrás asegurarte de que los clientes de las primeras pruebas
estén satisfechos con los diseños y sean capaces de alcanzar el objetivo
220 del producto de forma satisfactoria. Es probable que desees mantener
una reunión con los equipos de diseño e ingeniería a lo largo de todo
THE PRODUCT BOOK

el proyecto para asegurarte de que todos estén en la misma onda y para

responder a los primeros comentarios de los usuarios y a las necesidades
adicionales de ingeniería. Por ejemplo, si tienes una fecha límite de
entrega, es posible que necesites recortar una característica y cambiar
parte del diseño del producto para que no se note que la característica
falta. Todo el proceso de diseño no se completa realmente hasta que el
producto sale a la venta.

Probando la usabilidad con prototipos

Cuando tu equipo de diseño crea un diseño, siempre que sea posible es
útil probar diferentes aspectos de él con clientes para ver si el diseño es
fácil y placentero de usar y asegurar que tu cliente puede completar las
tareas básicas que les indiquen quienes hagan las pruebas con el diseño.
 Los investigadores de usuarios y quienes hacen los prototipos trabajarán
en conjunto para realizar estas pruebas. Herramientas como UserTesting

6. Trabajando con el equipo de diseño

(la cual te permite obtener videos de personas al azar que cumplan con
ciertos criterios realizando tareas en tu sitio web, aplicaciones móviles,
o prototipo), y UsabilityHub (la cual ofrece datos, incluyendo mapas de
calor, acerca de cómo la gente realiza tareas con tus modelos estáticos en
diferentes categorías) ayudan a simplificar la tarea.
Las pruebas de usabilidad son fundamentales para lograr un diseño
centrado en el usuario, pero no son perfectas. No examina preguntas
como "¿Este producto es valioso para un cliente?" La validación de
hipótesis que hiciste en el Capítulo 4 debería haber respondido a ese
tipo de pregunta. Si estás probando una nueva característica aislada
del producto principal con un prototipo, las pruebas de usabilidad no
comprobarán si los clientes existentes son capaces de encontrar y utilizar
esta nueva característica. Tampoco puede explicar cosas como el sabor.
221
Una prueba podría revelar que los clientes tienen más éxito cuando se
utiliza un esquema de color naranja y verde para la característica, pero
a menos que se esté construyendo un producto con tema de calabaza, se
puede optar por intercambiar algún valor de usabilidad en aras de una
mejor estética.
De vez en cuando, incluso un equipo de diseño centrado en el usuario
tiene que tomar decisiones que parecen obligar al cliente a adaptarse al
producto en lugar de centrarse en el usuario. A veces esto se debe a una
limitación interna, como recursos de ingeniería o diseño. Otras veces es
porque esta elección está en sintonía con la visión y la actitud general
de la empresa, como por ejemplo el hecho de que Apple no proporciona
almacenamiento extraíble en el iPhone. Un gran equipo de diseño
también pensará en el futuro y en
la hoja de ruta, y esto puede llevar a tomar decisiones en el producto
actual que parecen extrañas pero que son mejores para el futuro, como
 eliminar la unidad de disquete y los puertos en serie de la iMac original.
Aunque las pruebas son importantes, el diseño suele ser más un arte que
una ciencia.
Sin embargo, esto no significa que debas enviar un diseño inutilizable
porque está en línea con la visión de tu empresa. Si un cliente no puede
utilizar tu producto para resolver su problema, o si es muy difícil utilizar
tu producto, buscará una solución diferente. ¡Además de ser utilizable, tu
producto debe proporcionar utilidad!
De la misma manera que creaste una hipótesis de oportunidad y luego
trabajaste para validarla, el diseño creará varias posibilidades de experiencia
de usuario y luego trabajará para converger en el diseño principal. Al igual
que tu hipótesis de oportunidad, las ideas más grandes necesitarán más
trabajo para ser validadas. Algunos proyectos pequeños pueden no requerir
ninguna iteración de diseño. Si eres responsable del horario, asegúrate de
incorporar el tiempo apropiado para que el diseño se itere.
222
TRABAJANDO CON EL EQUIPO DE DISEÑO
THE PRODUCT BOOK

Mientras que el producto y el diseño a menudo tienen una relación

fantástica, con mucha frecuencia tienen una relación frustrante.
Examinemos por qué sucede esto y veamos algunos consejos que te
ayudarán a trabajar bien con tu equipo de diseño.

Juzgando y dando retroalimentación sobre el diseño

Como PM, se espera que des tu opinión sobre los diseños y que tengas
opiniones informadas. Aunque recomendamos encarecidamente que
te tome el tiempo necesario para aprender sobre diseño, leyendo libros
como "The Design of Everyday Things" de Donald Norman, es posible
tener una opinión educada sobre el diseño sin ser un experto. Podemos
formarnos esa opinión utilizando un marco con criterios específicos y
luego examinando la forma en que el diseño cumple esos elementos.
 El criterio más importante que vamos a establecer es: "¿Permite este
diseño que el cliente logre su objetivo con la menor fricción posible?

6. Trabajando con el equipo de diseño

Cuando miras una estructura e imaginas usar el producto paso a paso o
cuando realmente intentas un prototipo, ¿eres capaz de realizar las tareas
clave que el producto promete? ¿El diseño pide información irrelevante o
requiere acciones complejas que te impiden alcanzar sus objetivos?
Házate esta pregunta para cada caso de uso, y te sorprenderás de lo
que te darás cuenta. En algunas cámaras, por ejemplo, es fácil colocar la
batería al revés porque es un rectángulo sin ranuras especiales. La única
indicación de que lo has puesto mal es cuando la cámara no se enciende.
¡Un cambio de diseño podría haber evitado a los usuarios la molestia de
colocar mal las pilas!
Con el software, ¿está la información que los usuarios necesitan
fácilmente a mano, o tienen que saltar constantemente entre las partes de
la aplicación para obtener los datos necesarios? ¿Qué pasa con el proceso
223
de registro? ¿Tienes uno sencillo que permita a los usuarios participar
inmediatamente con la aplicación, o haces muchas preguntas irrelevantes
antes de que puedan empezar a usarla?
Para ir un paso más allá en nuestro criterio, vamos a recomendar el
uso de los 10 principios de "buen diseño" de Dieter Rams. Rams es un
conocido diseñador que ha trabajado en Braun a lo largo de su carrera. Sus
diseños son muy apreciados, ha influenciado a numerosos diseñadores,
incluyendo a Jony Ive, y sus 10 principios son fáciles de entender.

Un buen diseño es innovador. La innovación tecnológica crea

constantemente oportunidades para diseños nuevos e innovadores.
Esto no significa que tenga que reinventar la rueda con cada diseño.
A menudo, hay elementos de diseño estándar que tienen sentido
para su producto, como un botón. Pero especialmente cuando estás
construyendo un producto innovador, vale la pena preguntar si estás
 siendo innovador con tu diseño o aplicando viejas ideas de diseño a
algo nuevo.

Un buen diseño hace que un producto sea útil. Queremos que

nuestros productos sean utilizados y queridos, lo que significa
que deben ser útiles. El diseño tiene que hacer que el producto sea
funcional pero también psicológicamente agradable. El arnés dental es
un gran ejemplo de un producto funcional que no es psicológicamente
agradable, lo que significa que el cliente no querrá usarlo.

Un buen diseño es estético. Citando a Rams, "La calidad estética de

un producto es parte integral de su utilidad porque los productos se
usan todos los días y tienen un efecto sobre las personas y su bienestar.
Sólo los objetos bien ejecutados pueden ser hermosos".

224 Un buen diseño hace que un producto sea comprensible. El diseño

puede ayudar a aclarar la función prevista de un producto, y un gran
THE PRODUCT BOOK

diseño hace que el producto sea utilizable sin necesidad de formación.

Cuando no logras hacer que el producto sea comprensible, el cliente a
por lo general se frustra al tratar de usarlo o al recordar cómo usarlo.

Un buen diseño es discreto. Los productos existen para ayudar a un
cliente a ser impresionante y lograr una meta, no para ser venerado
por ellos mismos. Si un diseño es neutro y sobrio, permite que el foco
esté en el cliente en lugar de llamar la atención sobre sí mismo.

Un buen diseño es honesto. Un producto bien diseñado no hace creer

al cliente que hace algo que en realidad no hace o que es algo más
valioso de lo que realmente es. Pintar el producto con oro no lo hará
realmente tan valioso como si estuviera hecho de oro.
 Un buen diseño es duradero. Mientras que puede ser tentador hacer
algo que esté de moda y a la moda, un buen diseño durará de modo

6. Trabajando con el equipo de diseño

que incluso cuando cambien los estilos, su producto seguirá vigente.

Un buen diseño es minucioso hasta el último detalle. Quieres pensar

en cada aspecto para asegurarte de que, independientemente de cómo
interactúen los clientes con tu producto, se encuentren con una gran
experiencia.

Un buen diseño es respetuoso con el medio ambiente. El diseño

puede ayudarnos a preservar nuestro planeta para las generaciones
futuras minimizando los recursos que necesita, ya sea que estemos
hablando de ciclos de cálculo que requieren energía o de diseño físico
que necesita materias primas.

225
Un buen diseño es el menor diseño posible. Como Rams dice,
"menos, pero mejor". Al evaluar un diseño, pregúntate si puedes
eliminar elementos. Enfócate en reducir el diseño a lo esencial, ya que
la pureza y la simplicidad ayudarán a que tus productos sean estéticos,
comprensibles, discretos y honestos.

No todos los principios se aplican a todos los diseños con el mismo peso.
Cuando estás construyendo una aplicación, es probable que no te importe
tanto su naturaleza duradera o respetuosa con el medio ambiente. Pero
cuando un diseñador te da una estructura, un prototipo o un modelo y te
pregunta lo que piensas, estos criterios te dan una manera de proporcionar
una respuesta reflexiva y precisa.
 Habilidades relacionales con el equipo diseño
La mayor fuente de conflicto es que tanto el producto como el diseño
parecen representar al cliente. Ambos grupos representan al cliente, pero
de manera diferente. Como dijimos antes, los PMs tienen que pensar en el
panorama general y en las necesidades de los diferentes equipos, mientras
que el líder del diseño será más táctico y se centrará principalmente en
un gran diseño. Una forma práctica de pensar en la diferencia es que
los product managers se centran en el cliente ideal, mientras que los
diseñadores líderes a menudo se centran en el usuario ideal.

Veamos un ejemplo para entender la diferencia. Si estuvieras

diseñando un teclado, su objetivo sería ayudar a los usuarios a escribir de
forma rápida y precisa. El equipo de diseño crearía un fantástico diseño
de teclado, y casi con toda seguridad no sería el diseño de teclado más
común, QWERTY. Se ha comprobado que QWERTY no es el diseño
226 ideal para una escritura rápida y precisa.

THE PRODUCT BOOK

Pero los teclados QWERTY existen desde hace mucho tiempo. Están
en todas partes, desde la computadora, pasando por el teléfono inteligente,
hasta los controles remotos del televisor. Los clientes saben cómo escribir
en ellos con relativa rapidez y precisión. Un teclado que no sea QWERTY
tendrá una curva de aprendizaje potencialmente pronunciada, lo que
significa que los clientes no escribirán de forma rápida y precisa mientras
aprenden el nuevo diseño.

Mientras que nuestro equipo de diseño podría crear un nuevo diseño
de teclado para el usuario ideal cuyo objetivo sea escribir de forma rápida
y precisa, lo más probable es que el cliente ideal no lo compre debido a las
ventajas y desventajas a corto plazo.
 Para entender a los clientes de manera integral, es útil centrarse en
tus personas. Además de tus objetivos, ¿qué otros factores están en juego

6. Trabajando con el equipo de diseño

que afectarán el comportamiento de los clientes? En nuestro ejemplo
de teclado, si bien su objetivo era escribir de forma rápida y precisa, su
familiaridad previa con QWERTY es un gran factor que afecta a nuestras
opciones de productos.

A veces, especialmente con los productos de consumo, es fácil
para los PM creer que representan a la persona objetivo con precisión,
incluso cuando no lo hacen. Estos PMs suelen ignoran los detalles de
la persona, usando su propio gusto, no los detalles de la persona, para
tomar decisiones sobre el producto. Esto puede ser frustrante para los
diseñadores, ya que puede hacer que las decisiones del PM parezcan
arbitrarias. La micro-gestión de cada decisión de diseño puede causar
fricción entre el equipo de diseño y el PM también. Los PMs son, en
227
última instancia, responsables del éxito o el fracaso del producto, y esa
responsabilidad puede hacer que intenten decir al equipo de diseño cómo
diseñar el producto. Antes mencionamos que las estructuras, los modelos
y los prototipos son excelentes porque su comprensión es más inmediata
que la del PRD. La otra cara de la moneda es que, debido a que el diseño es
tan visible, es fácil tener una opinión desinformada. Confía en tu equipo
de diseño para tomar decisiones inteligentes, y utiliza criterios como los
principios de diseño de Rams para evaluar si son buenas decisiones y dar
opiniones informadas.

Entonces, ¿cómo se construye una relación constructiva con el
equipo de diseño? Un paso simple pero importante es conocer al equipo.
Construir relaciones individuales con las personas con las que trabaja
les ayudará a respetarse mutuamente como personas y a manejar los
conflictos de manera más productiva.
 Más allá de eso, sin ningún orden en particular, hay una variedad
de cosas que puedes hacer para tener una gran relación con tu equipo
de diseño. Te recomendamos que aprendas un poco sobre diseño, si no
lo sabes ya. No necesitas ser un experto, pero deberías poder hablar de
por qué crees que un producto está bien diseñado o no. Para el software,
aprende patrones de diseño comunes y diseños aceptados para funciones
como búsqueda, configuración y otros, especialmente para diferentes
plataformas. Esto te ayudará a aprender a no forzar a una aplicación
Android a parecerse a una aplicación iOS o viceversa, por ejemplo.
A medida que aprendes sobre diseño, concéntrate en desarrollar
una apreciación de lo que entra en el diseño para que cuando veas una
estructura, puedas hacer buenas preguntas sobre por qué los diseñadores
tomaron ciertas decisiones y entender la implicación de esas decisiones en
lugar de decirles arbitrariamente que hagan ciertas cosas. Palabras como
"espacio en blanco" y "jerarquía" deberían formar parte de su vocabulario.
228 Del mismo modo, no te pases de la raya. En el PRD, no especifiques
el diseño. Tu trabajo consiste en dar los requisitos y limitaciones junto
THE PRODUCT BOOK

con la forma en que considerarás el problema resuelto, y dejar que los

equipos de diseño e ingeniería encuentren la solución. Por ejemplo, en
lugar de incorporar modelos de un nuevo proceso de incorporación,
especifica qué datos se requieren y qué es opcional para que un usuario
ingrese, y luego deja que el departamento de diseño cree una estructura
que muestre cómo ingresar esos datos. Incluso si solías ser un diseñador
increíble, tu trabajo principal como PM es concentrarte en determinar
personas, requisitos y objetivos claros.
A tu equipo de diseño le encantará si tienes claro esos tres elementos.
Esta claridad será parte de un PRD bien escrito y veraz al más alto nivel
(el objetivo general del proyecto) y con historias de usuarios individuales.
En lugar de limitarte a decir: "Necesitamos mejorar el proceso de
integración", di explícitamente quiénes son los clientes objetivo, qué
necesitas conseguir con el proceso de integración y cómo medir su éxito.
Además, nunca, nunca, jamás digas vagamente que un producto es

6. Trabajando con el equipo de diseño

para "todos". No existe tal persona, y ningún producto es perfecto para
cada persona. En su lugar, asegúrese de que tu mercado objetivo sea una
parte clara de los requisitos del PRD y que una persona esté definida
de manera que el departamento de diseño pueda tomar las decisiones
correctas para satisfacer las necesidades de esa persona.
De vez en cuando, te darás cuenta de que realmente, realmente quieres
dibujar una experiencia de usuario, ya que será la manera más rápida de
compartir tus pensamientos, bien sea en conversaciones tempranas sobre
el producto o incluso en un PRD. Cuando te unas por primera vez a un
nuevo equipo, tendrás que trabajar con otras partes interesadas y ganarte su
respeto. Recomendamos organizar una sesión de pizarra con el responsable
de diseño (y quizás con el de ingeniería) para discutir ideas iniciales y
aproximadas. Juntos, pueden dibujar en una pizarra y luego tomar fotos de
229
la pizarra para incorporarlas a tu PRD o compartirlas con otros.
Después de haber trabajado con un equipo, por lo general te darás
cuenta de que está bien bosquejar un concepto de experiencia de usuario
por tu cuenta en lugar de incluir sólo fotos de pizarras, pero necesitas
reconocer y dejar claro a los demás que este bosquejo es sólo para
transmitir lo que quieres decir, no para insinuar que hay que diseñar
las respuestas. La mejor manera de hacerlo es a través de un boceto de
servilleta. Un boceto de servilleta es un dibujo de baja calidad y creado
rápidamente, como si dibujaras en la parte posterior de una servilleta con
un bolígrafo. Recomendamos utilizar una herramienta como FiftyThree's
Paper para el iPad en lugar de una herramienta de creación de prototipos
como InVision o Balsamiq para los bocetos de experiencia de usuario
que crees. Esto asegurará que tu boceto sea claramente dibujado a mano
y te obligará a crear algo sin pulir, pero te dará un dibujo digital con una
buena calidad de trazo.
 A medida que el equipo de diseño comienza a idear el uso de tu PRD,
trabaja con ellos y con otras partes interesadas para discutir los pros y los
contras de cada idea más allá de si es un buen diseño o no, especialmente
pensando en el usuario ideal vs. el cliente. Además, pregunta si el equipo
ha pensado en todas las implicaciones del diseño.
Si estás diseñando una red social y el equipo de diseño tiene un
botón de bandera en el diseño para marcar el contenido inapropiado,
¿qué sucede cuando un cliente pulsa ese botón? ¿Significa que alguien
del equipo de soporte tendrá que revisar manualmente el contenido y
posiblemente eliminarlo? ¿Ese equipo tiene recursos para hacerlo?
Todos estos consejos se convierten en un punto clave: tu trabajo
consiste en proporcionar una comunicación clara entre todas las partes
interesadas al tiempo que se mantiene el objetivo final, es decir, hacer
que el cliente quede asombrado, en la mente de todos. No estás aquí para
hacer el trabajo de las partes involucradas, sino que dejaste atrás el diseño,
230 la ingeniería y el soporte técnico para pasar al product management.
Necesitas mantener a todos en movimiento hacia tu objetivo.
THE PRODUCT BOOK

Hay una gran historia sobre cuando el presidente Kennedy visitó

la NASA en 1962. El presidente le preguntó a un conserje qué estaba
haciendo, y el conserje le respondió: "Bueno, Sr. Presidente, estoy
ayudando a poner a un hombre en la luna". La NASA hizo un gran trabajo
para asegurarse de que todos supieran para qué estaban trabajando, y eso
ayudó a cada individuo a pensar en cómo sus acciones podían afectar
esa meta. Puede que a veces te sientas como un disco rayado, pero si
te concentras en mantener el objetivo de tu producto en el centro de la
mente de todos, te sorprenderás de cómo se eleva todo el equipo para
cumplir con ese objetivo.
 TIP DEL CAPÍTULO SEIS

6. Trabajando con el equipo de diseño

Conrad Albrecht-Buehler, un diseñador increíble que también ha
trabajado como product manager, nos da un consejo para este capítulo.
Conrad ha diseñado una interfaz de automóvil premiada para BMW,
ha diseñado algunas de las primeras aplicaciones móviles para
VMware y ha trabajado en varios productos de Apple. Además de ser
diseñador, ha trabajado como ingeniero de software, product manager
e investigador de usuarios. Vive en Munich en Bay Area con su esposa,
dos hijos y un Shiba Inu.

SER ABIERTO Y FLEXIBLE 231

Aaron Sorkin, que ha escrito algunas de mis películas y programas de
televisión favoritos, dijo recientemente que para muchos episodios de
The West Wing, comenzaría con sólo una idea por un momento, y luego
dejaría que la historia se construyera tal como la escribió. Parafraseando:
no siempre supo exactamente lo que estaba escribiendo hasta que lo
escribió. En entrevistas, muchos de mis autores favoritos y, sí, incluso
diseñadores, han dicho lo mismo. No es porque les faltara disciplina o
no fueran metódicos en su trabajo, pero las historias y los productos son
complejos y, hasta que no se profundiza en la creación de uno u otro,
gran parte de esa complejidad no se revela. Por eso, como PM que trabaja
con un diseñador (ya sea un diseñador de experiencia de usuario, un
investigador de usuarios o un diseñador industrial o visual) mi consejo es
el siguiente: ser abierto y flexible.
Como un diseñador trabaja para acomodar los requerimientos del
producto y de la ingeniería (y una miríada de otras fuentes descritas en los
 capítulos anteriores), se deben hacer compromisos en un aspecto u otro.
Sé flexible, en lugar de autoritario. No trates de impulsar una propuesta
singular y llamarla "visión". Mantente abierto a compromisos a medida
que se revelan las complejidades más profundas del producto. Los
mejores diseñadores aprenden a hacer los mejores compromisos. Pero no
sin tu ayuda y la ayuda de todas las partes involucradas y contribuyentes.
Sin embargo, como PM, es posible que tengas que arbitrar el debate en
torno a estos compromisos, y eso siempre es difícil porque nunca serás
un observador neutral en esos debates.

Las distintas partes del debate se enmarcarán en términos de costo vs.

beneficio. La mayoría de las partes interesadas verán los costos en términos
de costos financieros o de tiempo, cosas que impactan a la compañía y a los
empleados. Los diseñadores verán los costos en términos de impacto para
el usuario. Ahí es donde las cosas se salen de control con más frecuencia.
Otra parte interesada dirá: "Soy un usuario, y me parece bien". Puede que
232 el cliente también lo sea, pero es responsabilidad del diseñador saber cómo
las personas que no son como el diseñador percibirán e interpretarán el
THE PRODUCT BOOK

producto. Incluso si todos los participantes en el debate afirman que

ellos, como usuarios, también estarían de acuerdo con un compromiso, no
trates eso como una mayoría del tamaño de una muestra e imagina que
el diseñador que argumenta por otra cosa está obviamente equivocado.
Mantente abierto a su experiencia y valora el tiempo que han pasado
tratando de meterse en la cabeza de personas diferentes a ellos para
ayudarte a predecir cómo un cliente verá, usará y valorará tu producto.
LOS SPRINTS DE DISEÑO DE GOOGLE
Google Ventures inventó una gran manera de utilizar el pensamiento

6. Trabajando con el equipo de diseño

de diseño para resolver asuntos críticos de negocio. Ha utilizado este
proceso con las empresas de su cartera para resolver problemas que van
desde "¿Es viable nuestro nuevo negocio" hasta "Cómo desarrollamos esta
nueva característica para productos existentes con millones de usuarios?"
Nos gustan los sprints de diseño porque son colaborativos (con la
participación de las principales partes interesadas de cada departamento),
enfocados, efectivos y centrados en el usuario para resolver grandes
problemas. Además, como tenemos tiempo explicando, los PM a veces
tienen que dejar de lado el trabajo de diseño real, pero en un sprint de
diseño se llega a ser práctico. Esto puede ser divertido, permitiéndote
usar tu creatividad, y te ayudará a apreciar lo que tu equipo de diseño
hace día a día.
Estos sprints normalmente duran una semana. Comienzas la semana 233
con un reto específico a resolver, y terminas la semana con un diseño que
el equipo ha acordado y que has validado con clientes reales. Por supuesto,
de vez en cuando terminas invalidando el diseño y/o planteando nuevas
preguntas, pero luego puedes correr otro sprint usando lo que aprendiste.
¡Sumerjámonos en la forma de correr un sprint de diseño!

Preparación del Sprint

Empieza por elegir un sprint master. Esta persona establecerá el contexto
para el sprint de diseño y facilitará cada etapa del sprint. Por lo general, se
trata de alguien que está familiarizado con la investigación de experiencia
del usuario y el diseño de interacción, pero esta persona también debe
ser capaz de dirigir una reunión de manera productiva y conseguir que
cada participante contribuya. El sprint master hará un buen trabajo
de planificación del contenido y la logística antes del sprint para
asegurarse de que todo transcurra sin problemas. Google recomienda
aproximadamente un día de preparación para cada día del sprint.
 Para la planificación del contenido, el director del sprint escribirá un
resumen de diseño que defina claramente el desafío (el PRD puede ser
una gran referencia en este sentido), el resultado final y el cronograma
para el lanzamiento. También podría hacer una auditoría de diseño
de antemano, reuniendo los diseños actuales, la investigación de los
usuarios, y más, para proporcionar contexto al equipo de sprint. Esto es
especialmente crítico si el equipo ya ha trabajado en este problema, ya que
habrá conocimientos existentes a partir de los cuales se puede construir.
Para la logística del sprint, se comenzará por determinar el equipo
adecuado para tener en el sprint. Los mejores equipos son de cinco a
ocho personas e incluyen al PM, diseñadores, ingenieros y otros expertos
o partes interesadas. A veces, especialmente en las empresas emergentes,
el CEO formará parte del equipo de sprint. También es posible tener
varios equipos trabajando en paralelo en el mismo desafío. La directora
del sprint incluso programará la sala y se asegurará de que tenga todos los
234 suministros necesarios, incluyendo papel, cinta adhesiva, notas adhesivas,
etiquetas adhesivas para votar, un cronómetro y bolígrafos.
THE PRODUCT BOOK

Entiende
La primera parte del sprint está dedicada a entender el problema que
estás tratando de resolver, por qué estás tratando de resolverlo, quiénes
son los clientes, las necesidades y capacidades de esos clientes, y más.
Como ya hemos comentado en el Capítulo 2, comprender el contexto
general de tus clientes y de tu empresa o producto es siempre el primer
paso hacia la creación de nuevas soluciones. El sprint master puede
organizar charlas cortas, entrevistas con los usuarios, visitas de campo a
los clientes, resúmenes de la competencia, y más, para facilitar este paso.
Si has hecho investigaciones previas o has trabajado con este desafío de
sprint, este paso es cuando presentarás ese trabajo anterior.
Tú, como product manager, probablemente desempeñarás un papel
clave para ayudar al resto del equipo a comprender sus objetivos y
estrategia.

6. Trabajando con el equipo de diseño

Durante el primer día del sprint, también programarás tus entrevistas
de prueba para el último día. Esto pondrá presión en tu equipo, forzándote
a crear algo para mostrar a los clientes, dado que gente de verdad vendrá
a ver tu trabajo. Después de todo, ¡la mejor creatividad ocurre cuando
tienes limitaciones!

Define
Después de que el equipo entienda el espacio del problema, proponga
una definición clara del problema. Esto es cuando reduces el problema
y propone los principios y objetivos clave que le ayudarán a medir su
solución. Puede definir sus objetivos de diseño, como construir un
producto "divertido de usar", o puede pensar en la mensajería y el lema
de su solución, como "mil canciones en el bolsillo”.
235

Diverge
Después de que conozcas claramente el problema y lo que quieres que
tu solución logre, tú y el equipo de sprint harán una lluvia de ideas
sobre cómo resolver el desafío de sprint. Puede ser que todos trabajen
individualmente para generar ideas usando "Crazy Eights", donde doblas
un pedazo de papel por la mitad tres veces, para crear una página con
ocho segmentos, y tomarte cinco minutos para dibujar ocho ideas, una
por cada segmento.
O tal vez trabajen juntos para hacer una lluvia de ideas. Asegúrate de
no rechazar las ideas de nadie durante esta fase; tu objetivo es generar
tantas ideas como sea posible, incluso las malas. De hecho, a veces trabajar
juntos para encontrar la peor solución posible puede ayudarte a pensar
en nuevas ideas para la mejor solución.
No es necesario saber dibujar bien para participar en la fase de
 divergencia. Pero debes asegurarte de que todo lo que dibujes o crees sea
comprensible por sí solo, sin una explicación del creador. Está bien poner
un poco de texto en tus dibujos o usar varios dibujos para mostrar un
flujo. Da los títulos de los conceptos para ayudarte a referirte a ellos. Sin
embargo, no pongas el nombre del creador en cada uno. No quieres que
ninguna política de la empresa influya en las ideas que elijas.

Vuélvete loco, sé creativo y no te filtres. ¡Idea, idea, idea!

Decide
Una vez que se te ocurran muchas ideas, elegirás las mejores, hasta ahora,
votando.
Para la primera ronda de votación, todo el mundo recibe un número
ilimitado de pegatinas de votación, y tú votas qué ideas, o pedazos de
ideas, te gustan más. Puedes usar muchas pegatinas si te gusta algo.
236 Aunque cada idea debe ser autoexplicativa, dedica algún tiempo a
discutir cada una de ellas. Por ejemplo, tómate tres minutos para mirar
THE PRODUCT BOOK

cada idea y discutir lo que te gusta de ella, lo que no te gusta, lo que

podría salir mal, y así sucesivamente. No dejes que el creador explique
primero la idea, ya que debería venderse por sí sola, pero si los otros no
entienden un aspecto de la idea, el creador puede señalarlo.
No te preocupe por lograr un consenso durante esta primera ronda de
conversaciones sobre lo que te gusta con las diversas ideas.
Después de que hayan discutido cada idea, votarán de más. Esta es la
votación para la toma de decisiones. Cada miembro del equipo recibirá
un número limitado de pegatinas de votación, y el CEO y el PM recibirán
pegatinas de votación adicionales. Una vez más, coloca estas pegatinas al
lado de lo que creas que es la mejor idea, o parte de una idea. Este proceso
de votación te ayudará a descubrir las mejores ideas, independientemente
de quién las haya creado.
Prototipo
Después de escoger una idea clave o dos, crea un prototipo. La
construcción de este prototipo tomará la mayor parte del tiempo de

6. Trabajando con el equipo de diseño

todos los pasos, pero saldrás con un modelo, demo, prototipo físico,
u otra forma de demostrar la idea que puedes mostrar a la gente real.
Podrías terminar teniendo múltiples prototipos para probar la utilidad
general de la solución independientemente de la usabilidad o para
probar la usabilidad de diferentes ideas. La clave en este paso es crear
algún artefacto que te ayude a validar tu solución. Después de todo, ¡se lo
mostrarás a los clientes en breve!

Pruebas de usuario
El paso final en el sprint es mostrar tu prototipo a los clientes reales y
obtener comentarios. Trata de averiguar qué es lo que les gusta y lo que
no, si la solución satisfará sus necesidades y si hay factores ocultos que
podrían impedirles usar esta solución.
237
También puede solicitar opiniones para medir qué tan bien lograste
las metas que estableciste en el paso Definir. Por ejemplo, pide a cada
usuario que califique cuánto se divirtieron usando tu producto y qué lo
hizo menos divertido. Asegúrate de validar esta solución con las partes
interesadas clave, incluido el equipo de ingeniería, para confirmar que
se trata de la solución que todo el mundo está de acuerdo en perseguir
y cree que se puede implementar. Cuando las pruebas de usuario hayan
terminado y el sprint haya terminado, tómate un tiempo para revisar el
proceso y analizar cómo ha ido. ¿A estos clientes les gustó la solución o
el diseño no funcionó? ¿Necesitas hacer otro sprint? Idealmente, tendrás
un diseño básico que sabes que promete, que puedes tomar, dar cuerpo, y
convertir en un producto real.
Si te gusta este enfoque y quieres correr tus propios sprints, te
recomendamos que leas el libro de Google Ventures Sprint: Cómo
resolver grandes problemas y probar nuevas ideas en sólo cinco días. Este
 libro contiene muchos consejos de la experiencia de Google Ventures
corriendo sprints, para ayudarte a correr el mejor sprint posible.
En este punto, debes tener una apreciación de lo que implica el diseño
y ver que es más que simplemente hacer que las cosas se vean bonitas.
También debes tener una idea de cómo trabajar en colaboración con
el equipo de diseño. Recuerda, decimos que el diseño se hace cuando
nuestros prototipos y modelos son validados como una solución al
problema que estamos tratando de resolver y el equipó de ingeniería ha
aceptado la viabilidad de los diseños. Ahora que hemos elaborado los
planos de nuestro producto, vamos a centrar nuestra atención en cómo
trabajaremos con el equipo de ingeniería para conseguir que nuestro
producto se construya.
También debes tener una idea de cómo trabajar en colaboración con
el equipo de diseño. Recuerda, decimos que el diseño se hace cuando
nuestros prototipos y maquetas son validados como una solución al
238 problema que estamos tratando de resolver e ingeniería ha aceptado
la viabilidad de los diseños. Ahora que hemos elaborado los planos de
THE PRODUCT BOOK

nuestro producto, vamos a centrar nuestra atención en cómo trabajaremos

con ingeniería para conseguir que nuestro producto se construya.
CAPÍTULO SIETE
TRABAJANDO CON EL EQUIPO
DE INGENIERÍA

Ahora que has descubierto los requisitos de tu producto y has creado 239
(y esperamos que probado) un diseño, ¡es el momento de crear tu
producto! En la práctica, esta fase del ciclo de vida del desarrollo del
producto es donde pasarás la mayor parte de tu tiempo como product
manager. Trabajarás en estrecha colaboración con el equipo de ingeniería
día a día para ayudar a supervisar el producto que se está construyendo,
asegurándose de que cumple con los requisitos del producto, realizando
cambios en el alcance si las características clave están tardando más de lo
esperado en desarrollarse, priorizando el trabajo remanente y eliminando
todos los obstáculos que se le puedan presentar al equipo de ingeniería.
Querrás hacer todo lo posible para establecer una relación sólida con
el equipo de ingeniería, porque, aunque una buena relación no garantiza
el éxito, una mala relación garantiza el fracaso.
Si bien esta fase puede ser muy divertida a medida que el producto
cobra vida, puede ser muy difícil para los product managers por dos
 razones. La primera es que, si comenzaste tu carrera como ingeniero,
podrías frustrar involuntariamente al equipo de ingeniería o insinuar
que sabes más que ellos. Alternativamente, si no tienes experiencia en
ingeniería, es posible que no entiendas cómo trabajan los ingenieros (o
cómo trabajar con ellos) haciendo que no to respeten. Afortunadamente,
¡estos problemas son evitables! Comencemos por ver las habilidades
sociales, las habilidades de relación interpersonal que te ayudarán a
trabajar con el equipo de ingeniería. A continuación, analizaremos las
formas comunes en que trabajan los equipos de ingeniería y veremos
cómo tú, como PM, encajas en esos flujos de trabajo.

RELACIONES PRODUCTO/INGENIERÍA
Así como el diseño es más que crear píxeles, la ingeniería es más que
escribir código. La programación es muy parecida a una forma de arte:
se está construyendo algo de la nada, y todas las piezas deben funcionar
240 a la perfección o el producto entero no funcionará. Esta complejidad
artística conduce a algunos rasgos comunes en los ingenieros que vale
THE PRODUCT BOOK

la pena conocer, ya que la comprensión de estos rasgos te ayudará en la

comunicación interpersonal y en la relación con los ingenieros.
En general, los ingenieros son personas altamente inteligentes,
motivadas por el trabajo en problemas difíciles y por aprender algo
nuevo. A menudo son muy independientes y se preocupan más por crear
una solución elegante a un problema complejo que por las necesidades
específicas del negocio. La ingeniería es dura, y todo producto necesita
ingenieros. Debido a esto, sus habilidades son increíblemente demandadas
y los ingenieros talentosos ¡valen su peso en oro!
Sin embargo, como sus habilidades son muy solicitadas, si los
ingenieros sienten que no están siendo respetados o mentalmente
desafiados, o si no creen en el producto y en la dirección en general,
es probable que busquen una nueva oportunidad. Reemplazar a un
ingeniero es muy costoso, tanto en términos de costo real como de costos

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

de productividad. Los PMs pueden ayudar a los ingenieros, y a toda la
compañía, asegurándose de que los ingenieros se sientan respetados y
reconocidos y tengan confianza en el producto.
¿Cómo se mantiene una buena relación con el departamento de
ingeniería? ¡Estarás comenzando de la manera correcta reconociendo que
se necesita trabajo! Lo más importante que debes tener en cuenta es que
la codificación es difícil y debes confiar en que tus ingenieros conocen su
oficio; contrariamente a lo que piensan algunos diseñadores y PMs, los
ingenieros no son sólo monos del código que escriben en los teclados.
Especialmente si tienes experiencia en ingeniería, una de las peores cosas
que se le puede decir a un ingeniero es "¿no puedes simplemente...."? Esas
tres palabras implican que lo que sea que el ingeniero esté haciendo es
fácil y que tú lo sabes mejor que nadie.
Te recomendamos que consideres el trabajo con el equipo de
241
ingeniería como una experiencia educativa, tanto para ti como para ellos.
Por ejemplo, pídeles que te ayuden a estimar qué tan difícil puede ser
una tarea. Y si la estimación es más alta de lo esperado, pregúntales si
pueden explicar lo que se incluye en esa estimación y dónde están las
partes difíciles. Esto te ayudará a comprender todo el alcance de la tarea,
y si el ingeniero está haciendo suposiciones porque no has tomado en
cuenta algo, tal vez puedas decidir limitar el alcance de la tarea y hacer la
vida del ingeniero más fácil. Como ejemplo simple, si estás construyendo
un reproductor de vídeo en streaming, se necesita mucho más trabajo
para hacer un streaming de vídeo de 4K de forma eficiente que uno de
alta definición normal. Si tiene sentido, podrías elegir un producto que
no sea compatible con el contenido 4K en flujo continuo, lo que reduciría
la carga de trabajo del equipo de ingeniería.

Otro gran error que los PMs cometen con el equipo de ingeniería es
 que no se toman el tiempo para conocer a los ingenieros y saber cómo
trabajar mejor con cada persona. Algunos ingenieros trabajan mejor
cuando tienen una lista de cosas por hacer, y no les importa el panorama
general o por qué estás tomando ciertas decisiones. Pero otros ingenieros
se frustran cuando no explicas claramente por qué tomaste ciertas
decisiones. Para esos ingenieros, esto hace que parezcas un dictador, no
un colaborador. Un documento de requisitos del producto bien escrito
(PRD) como el que describimos en el Capítulo 5 puede ayudar en ambas
situaciones, ya que pone la información a disposición de los ingenieros
en caso de que decidan leerlo.
A medida que continúes a lo largo del ciclo de desarrollo y tengas
que tomar decisiones difíciles, cortar características, etc., asegúrate de
trabajar con el líder de ingeniería y quizás con ingenieros individuales
para entender el lado técnico de estas decisiones. Son las únicas personas
que pueden decirte lo técnicamente factible que es algo y proporcionarte
242 una estimación de lo difícil que será construirlo. Esto no siempre significa
que el equipo de ingeniería sólo tenga malas noticias para los PM. A veces
THE PRODUCT BOOK

incluso te dirán que algo que creías imposible ¡es realmente factible!
Asegúrate de anotar las decisiones clave, como en el PRD o en las historias
de usuarios clave (o en los requisitos épicos si está usando scrum), para
que no haya confusión sobre cuál es el estado de esa decisión.
Además, los cambios y las compensaciones se producen en todos
los productos. Los proyectos a menudo se atrasan porque se acumulan
muchas cosas pequeñas, como que alguien se enferme por un tiempo,
emergencias familiares, servicio de jurado y más. Si trabajas en estrecha
colaboración con el equipo de ingeniería para observar el equilibrio entre
tiempo (¿cuándo queremos que se haga/envíe esto?), calidad (¿podemos
asumir alguna deuda técnica ahora?) y dinero (¿nos ayudarían más
personas u horas extras a llevar a cabo este proyecto?), mantendrás el
proceso de colaboración y entregarás el producto de la más alta calidad
posible en el mejor plazo posible.
 Trabajar en proyectos que tienen mucha deuda técnica también

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

puede ser muy frustrante para los ingenieros, ya que la deuda acumulada
puede hacer que incluso pulir y corregir errores sea doloroso. Ya hemos
hablado antes de lo importante que es para el impulso general del
proyecto pagar periódicamente cualquier deuda técnica. También es
importante para la cordura de tus ingenieros y tu relación con ellos que
lo hagan periódicamente.
Mucho de lo que sucede en una oficina conspira intrínsecamente
contra los ingenieros. Específicamente, la solución de problemas difíciles
requiere una profunda concentración. Las interrupciones, ya sea para
reuniones o para responder a mensajes de alta prioridad por correo
electrónico, Slack, HipChat, etc., pueden ser muy frustrantes y difíciles
de recuperar mentalmente. Los modelos de oficinas abiertas empeoran
aún más las cosas, ya que hay tantas distracciones y tanto ruido que los
desarrolladores a menudo usan auriculares grandes con supresión de
243
ruido para poder concentrarse en su trabajo. Aunque algo de esto está
fuera de tu control, como las oficinas, hay algunas cosas que puedes
controlar, especialmente en lo que respecta a la comunicación. Haz lo
que puedas para dar tiempo al equipo de ingeniería para que se concentre
en hacer su trabajo, incluso si eso significa que tienes que esperar una
respuesta a una pregunta. No todas las preguntas que tienes son urgentes,
e interrumpir el flujo de codificación de alguien para una pregunta no
importante nunca es bienvenido.

A medida que el equipo de ingeniería completa cada tarea, asegúrate

de dar tu opinión, ya sea que hayan hecho un gran trabajo y superado tus
expectativas o que hayas encontrado un error o algo que no sea del todo
correcto. Y cuando el proyecto termine, asegúrate de que los ingenieros
(y todos los demás involucrados) obtengan su parte del crédito por la
realización del proyecto. No acapares el crédito, ¡sé humilde!
 Para ser claros, el equipo de ingeniería no es el jefe del PM: no necesitas
la aprobación de los ingenieros en todo y no son las personas más
importantes de la empresa. Pero ellos son los que construyen el producto
y con quienes pasarás gran parte del tiempo. Si pones un esfuerzo extra
para hacer lo mejor para ellos y ayudarles a sentirse parte del equipo
general del proyecto y no sólo como monos codificadores, se sentirán
más felices y respetados, y el trabajo que hacen será de mayor calidad.
Finalmente, no hay dos equipos de ingeniería iguales. Si bien debes tener
en cuenta nuestros consejos en general, a veces con los equipos juveniles
necesitas intervenir un poco más y asegurarte de que están siguiendo las
mejores prácticas.
Por ejemplo, es posible que tenga que animarles explícitamente a que
añadan una cobertura de pruebas más automatizada y a que se tomen el
tiempo necesario para realizar revisiones exhaustivas del código.

244 METODOLOGÍAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE

Una metodología de desarrollo es simplemente el marco que se utiliza para
THE PRODUCT BOOK

estructurar el trabajo de construcción del producto. Estas metodologías

son realmente más sobre la gestión de proyectos, no se trata sólo sobre
cómo los desarrolladores escriben el código. Hemos abarcado dos de
estas metodologías (cascada y Lean/Agile) anteriormente, pero tienen
un impacto tan profundo en la forma en que tu equipo de ingeniería
trabaja, que las cubriremos en detalle aquí. Nos vamos a centrar en varias
metodologías de desarrollo de software, pero muchos de los mismos
principios se aplican al desarrollo de hardware.
En un extremo del espectro, tienes flujos de trabajo en los que tú, el
PM, crea una especificación detallada y el equipo de ingeniería desaparece
durante meses (probablemente más de lo que esperabas) resurgiendo
con el producto construido exactamente como se especificó. En el otro
extremo, el equipo de ingeniería divide el proyecto en las tareas más
pequeñas posibles, los programadores trabajan en parejas en la misma

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

computadora para completar una tarea, y luego regresan para ver qué
tarea deben hacer a continuación. Las tareas inmediatas pueden cambiar
mientras los programadores están trabajando en su tarea actual, y no les
importa. Comparemos los dos enfoques más comunes a lo largo de este
espectro, cascada y Agile.

Desarrollo de cascada
El método de las cascadas es el estilo más antiguo de desarrollo de
software. Los primeros ingenieros de software simplemente adoptaron
etapas del mundo del hardware (manufactura), y con el tiempo este
enfoque se fue perfeccionando. En 1985, el Departamento de Defensa
de los Estados Unidos formalizó el proceso de cascada en su documento
DOD-STD-2167A, que especificaba que sus contratistas utilizarían este
enfoque para escribir software junto con descripciones detalladas de
245
cómo lo utilizarían y los resultados que crearían.
Como se puede suponer, el método de la cascada es muy estructurado,
con etapas explícitas y formales. Incluso se le llama "cascada" porque no se
puede pasar a la siguiente etapa hasta que la etapa actual esté terminada,
todo pasa de una etapa a la siguiente en un gran vertedero, como el agua
sobre una cascada. El desarrollo de las cascadas comienza con la fase de
requisitos, donde el PM es el que tiene más que hacer, encontrando la
oportunidad adecuada y escribiendo un PRD muy detallado. A diferencia
de los PRDs que discutimos en el Capítulo 5, los PRDs en cascada
necesitan ser detallados y completos, especificando tanto del proyecto
como sea posible. No son documentos vivos, sino biblias grandes y
detalladas para el producto.
Después de la fase de requisitos, los departamentos de ingeniería y
diseño toman el relevo, comenzando con una fase de diseño, una fase de
codificación y una fase de pruebas e integración. Los productos suelen
 lanzarse con errores conocidos, ya que nunca se publican si se corrigen
todos los errores. Los PMs suelen participar en la priorización de errores
para asegurarse de que los que más afectan a los clientes se solucionen
antes de su publicación.
La cascada tiene algunos beneficios. Por un lado, todo el mundo tendrá
una gran idea de cómo será el producto final desde el principio, ya que
se crea una especificación detallada. Además, como haces mucho trabajo
de antemano creando los requisitos, puede que encuentres y arregles un
problema en esa fase. Es mucho más barato arreglar un problema desde
el principio. Debido a que el alcance se fija desde el principio, el equipo
de ingeniería puede tomar decisiones de diseño casi óptimas para el
proyecto en lugar de diseñar para posibles incógnitas. A las empresas
de desarrollo de terceros a menudo les gusta trabajar con clientes en
cascada porque pueden presupuestar un proyecto basándose en el trabajo
que han acordado hacer. A los clientes (y PMs) por lo general les gusta
246 porque no necesitan involucrarse día a día en la gestión del proyecto. A la
gerencia también le gustan los hitos claros y fácilmente comprensibles de
THE PRODUCT BOOK

un proyecto, y puedes medir el progreso en función del porcentaje de la

especificación que se implementa.
Pero también hay inconvenientes significativos en las cascadas que
han causado que muchos equipos de software dejen de implementarlas.
Entre estos problemas se incluyen los siguientes:

Es posible que los clientes no conozcan tus necesidades exactas de

antemano. Debido a que la cascada se centra en especificar y construir
algo completo en lugar de en iteraciones rápidas, es posible que lo que
construyas inicialmente no satisfaga las necesidades de los clientes.
Y cuando tengas una nueva versión que satisfaga sus necesidades, es
posible que descubras que hace tiempo que los clientes han dejado de
usar tu producto y han buscado otra respuesta.
 No hay una buena manera de manejar los cambios. Después de la

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

etapa de requisitos, es posible que encuentres nuevos datos que afecten
al producto, y la cascada no te permite retroceder para cambiar las
decisiones en etapas anteriores.

No hay tiempo de bloqueo en cada paso, y el lanzamiento a menudo

se escapa. Uno de los problemas más comunes es que había incógnitas
tecnológicas y la codificación de la solución llevó mucho más tiempo
del previsto, por lo que una estimación del proyecto de tres meses en
realidad tardó seis meses en completarse. Tuviste que invertir esos tres
meses extras porque de lo contrario no tendrías un producto.

Puede tomar tanto tiempo pasar por etapas que una buena
decisión que tomaste inicialmente podría ser una decisión
equivocada cuando lances el producto. Por ejemplo, quizás pensaste
247
que los clientes querían un determinado producto, pero después de
construirlo descubriste que las condiciones del mercado cambiaron y
ya no lo querían.

Si estás trabajando en un producto en el que los requisitos y la tecnología

son bien conocidos, la cascada es un enfoque razonable. Si tu empresa
está usando un sistema de cascadas, lo mejor que puedes hacer como
PM es validar el PRD tanto como sea posible inicialmente para prevenir
cambios más tarde, y tratar de darte cuenta rápidamente si al mercado le
gusta tu idea.
En la mayoría de los casos, las deficiencias de las cascadas superan
a sus beneficios. Muchos equipos de software (incluyendo el del
Departamento de Defensa) han cambiado a enfoques de desarrollo más
iterativos. Hay muchos de ellos con diferentes nombres, y algunos son
todavía muy similares al de cascada, pero eventualmente encontrarás la
segunda metodología principal de desarrollo, el desarrollo Agile.
 Desarrollo Agile
El desarrollo Agile consiste fundamentalmente en ser flexible, iterar
rápidamente y aceptar los cambios. Desafortunadamente, "agile" se ha
convertido en un término algo genérico y vago, muy parecido a "datos".
Muchas empresas afirman seguir prácticas agiles o utilizar palabras de
metodologías agiles para describir sus procesos, cuando en realidad sus
flujos de trabajo no son agiles en absoluto. Veamos lo que realmente
significa agiles y luego las implementaciones específicas.
El Manifiesto para el Desarrollo de Software Agile define principios
clave de agile, incluyendo los siguientes:

• Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas

• Software de trabajo por encima de documentación completa
• Colaboración del cliente por encima de la negociación del contrato
• Responder al cambio en lugar de seguir un plan
248
En lugar de un enfoque completamente desarrollado y por etapas, agile
THE PRODUCT BOOK

sigue un enfoque gradual. Con agile planeas una unidad de trabajo

relativamente pequeña, construyes lo que necesitas y evalúas lo que
construiste. Luego usas ese conocimiento para planear el siguiente trabajo
a hacer. Estas pequeñas unidades de trabajo pueden organizarse ya sea
alrededor del tiempo, en cuyo caso se denominan sprint, o alrededor
del número de tareas en las que un equipo puede trabajar a la vez,
denominadas ciclo. Existen múltiples implementaciones de metodologías
de desarrollo agile que puedes utilizar como punto de partida para el
flujo de trabajo agile de tu equipo, y puedes adaptar un enfoque para la
dinámica de tu equipo. Lo que importa es que estás abierto al cambio, a
la iteración rápida y a la creación de software de trabajo, no enfocado en
cómo llegarás allí.
 Para que agile sea verdaderamente efectivo, es necesario adoptar

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

los principios Lean que hemos defendido a lo largo de este libro, como
construir un producto mínimo viable (PMV) en lugar de un producto
con todas las características. En otras palabras, construye algo pequeño
lo más rápido posible, aprende de ello, y luego itera en el siguiente
sprint o ciclo.
Los sprints cortos (una o dos semanas) o el despliegue continuo 226
ideal son ideales con agile, ya que te permiten moverte rápidamente
y obtener opiniones. Si intentaras ejecutar un proceso agile con un
sprint de seis meses, te encontrarías con muchas de las desventajas que
enumeramos para la cascada, como por ejemplo, el hecho de que las
necesidades del cliente podrán cambiar mientras construyes el producto
y no tienes ningún mecanismo para obtener reacciones o hacer cambios
durante un sprint. Agile y Lean también conducen a un enfoque en el que
cada sprint o ciclo produce idealmente una pieza de software utilizable
249
que se puede usar para obtener reacciones de los clientes o clientes como
tal. En la cascada es mucho más probable que programes etapas para que
se considere que una parte del producto se ha completado antes de pasar
a otra parte, programando en profundidad. Con agile, los sprints o ciclos
se centran normalmente en llegar a una aplicación muy mínima pero
funcional inicialmente y luego añadir características a cada sección según
sea necesario, programando la amplitud.
Además, el equipo hará pruebas graduales en el código durante cada
sprint o ciclo, lo que conduce a un producto de mayor calidad con menos
errores. Los estudios han demostrado que es hasta 20 veces más barato
encontrar y corregir errores a medida que se construye un producto en
lugar de hacer etapas separadas de desarrollo y pruebas en cascada.
Desafortunadamente, hay algunas desventajas con agile, especialmente
para los PMs. Los flujos de trabajo de agile con frecuencia te imponen
muchas más exigencias, a veces incluso te obligan a realizar pruebas de
control de calidad o de fallos además de todo lo demás que estás haciendo.
 Tener más etapas con más frecuencia también te exige que sigas
validando las construcciones con los clientes, pero tendrás que trabajar
para encontrar el equilibrio adecuado entre el deseo de recibir comentarios
y la decisión de qué construcciones validar. Asegurarse de que un cliente
quiere algo antes de pasar toneladas de tiempo construyéndolo es
realmente una gran ganancia neta. Después de todo, si te das cuenta de
que estás construyendo algo incorrecto, puedes hacer un giro antes de
dedicar más tiempo a eso. Pero te tomaría todo tu tiempo y no siempre
produciría información útil si intentaras validar cada construcción.
De manera similar, en un modelo de agencia, a los clientes a veces no
les gusta agile porque tienen que estar más involucrados en el proyecto,
programando y priorizando consistentemente.

Una de las mayores críticas de agile, sin embargo, viene de los

desarrolladores. Si estás construyendo algo nuevo o intentando resolver
250 un problema difícil, el fuerte enfoque de agile en entregar algo utilizable
dentro de un sprint (y las varias prácticas asociadas) es lo opuesto a pensar
THE PRODUCT BOOK

profundamente y resolver un problema. A menudo, los desarrolladores

descubren que la mejor manera de encontrar una solución creativa a un
problema difícil es aislarse, concentrarse profundamente, experimentar
y resurgir cuando tienen una solución. Hay formas de evitar esta
deficiencia, como aprovechar los picos de scrum (una historia de usuario
para investigar algo) o realizar carreras de I+D explícitas en las que la
única tarea de un desarrollador es intentar resolver un problema. El
solo hecho de ser consciente de que esto es una frustración para los
desarrolladores te ayudará a tomar decisiones de planificación que lo
consideren. Agile también puede ser difícil de escalar a equipos grandes.
Consulta la sección "Referencias adicionales" para obtener información
sobre los trenes de liberación de agile para ayudar a escalar. También hay
una curva de aceleración antes de alcanzar la productividad total cuando
se implementa un flujo de trabajo agile.
 Los críticos de agile dicen que conduce a un desarrollo reaccionario,

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

ya que estás respondiendo a lo que los clientes quieren ahora, en
lugar de planear una hoja de ruta y mantener una visión de producto.
Creemos que es muy posible tener una hoja de ruta temática global con
proyectos definidos y comunicados por los PRDs, construidos utilizando
metodologías agiles/lean, donde los detalles exactos cambian a medida
que descubres cómo los clientes utilizan tu producto.
A pesar de las diversas críticas, Standish Group, un centro de
asesoramiento de TI, realizó un seguimiento de 50.000 proyectos entre
2011 y 2015 y descubrió que la tasa de éxito (lanzamiento de un producto
en funcionamiento) de los productos agiles era del 39%, frente al 11% de
los productos en cascada. Esa es una gran diferencia, pero ten en cuenta
que incluso con agile 61% de los proyectos no tienen un producto que
funcione al final.

251
Veamos dos de las formas más populares en que se implementa la
metodología agile: scrum y Kanban.

Scrum
El desarrollo de Scrum se basa en una idea del rugby, específicamente
que el funcionamiento de un equipo como equipo, y no como grupo de
individuos, es clave para el éxito, y los mejores equipos reciben dirección,
pero pueden idear sus propias tácticas para lograr sus objetivos. Scrum
surgió a principios de los 90s, mientras que el agile se formalizó a
principios de 2000, pero los arquitectos de scrum formaron parte del
grupo que creó Agile Alliance.
A un alto nivel, con el desarrollo de software, el uso de scrum
significa que el equipo se reúne para priorizar qué hacer a continuación
y establecer objetivos a corto plazo sobre en qué trabajar para terminar.
Tú, como PM, tendrás una gran participación en esa parte del proceso.
 Entonces el equipo se va y averigua cómo hacer mejor ese trabajo. Te
comunicarás con los miembros del equipo al comienzo de cada día de
trabajo, respondiendo a cualquier pregunta, y validarás el trabajo cuando
ellos digan que está listo. Pero no los micro-gestionas ni cambias sus
objetivos antes de que terminen con el conjunto actual.
Scrum es uno de los enfoques más comunes de agile porque tiene
una estructura de proyecto definida muy claramente con roles de
equipo claros. Esto hace que sea fácil para una compañía que está en
transición de cascada a agile adoptar scrum. E incluso si las compañías
no implementan completamente scrum, suelen tomar ideas prestadas de
él, tales como reuniones diarias de estatus y/o chequeo.

Scrum utiliza sprints con plazos establecidos, por lo general una o

dos semanas. Cada semana, te reúnes con el equipo de ingeniería para
llevar a cabo el refinamiento del backlog. El backlog de un producto es
252 la recopilación de todos los errores y sugerencias, generalmente escritos
como historias de usuarios, para el producto.
THE PRODUCT BOOK

El refinamiento significa simplemente que te aseguras de que los

errores y sugerencias están organizados y los tienes lo suficientemente
claros como para actuar en consecuencia. Por ejemplo, todos hemos visto
(y tal vez enviado) errores de software mal escritos que sólo dicen "se
estrelló". Eso no es de ayuda. En el refinamiento, harías lo que pudieras
para añadir pasos para reproducir el fallo y adjuntar un registro de fallos
al problema para que el equipo pueda solucionar el fallo. Además de
añadir claridad, durante el refinamiento te asegurarás de que cada nuevo
ítem para el backlog tenga criterios de aceptación: ¿Cómo sabes que el
ítem está bien hecho? Además, nos gusta escribir las tareas atrasadas
como historias de usuarios porque ese formato ayuda a explicar por qué
algo es un problema para que el equipo de diseño y de ingeniería puedan
determinar el mejor enfoque para abordar el problema.
 También durante la reunión de preparación, el equipo de ingeniería

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

evaluará la complejidad de las historias nuevas o actualizadas,
dividiéndolas en sub-tareas si es necesario. Es difícil saber exactamente
qué tan difícil es una tarea o cuántas horas tomará, por lo que a menudo
verás que la complejidad se mide usando puntos de historia relativamente
ponderados. Los equipos pueden asignar un punto a una tarea fácil, dos
puntos a una tarea mediana, cuatro puntos a una tarea difícil y ocho
puntos a una tarea muy difícil. La idea es que no sabes exactamente lo
difícil que es algo, pero puedes decir que una cosa debe ser el doble de
difícil que otra.
Después de evaluar la complejidad, tu papel como propietario del
producto consistirá en proporcionar un orden de prioridad aproximado
para cualquier elemento nuevo junto con los elementos pendientes
existentes en función de las necesidades del cliente, el valor del negocio y
los objetivos y necesidades a largo plazo. Tu objetivo con esta priorización
253
es tener lo más importante en lo que debes trabajar a continuación en la
parte superior del backlog.
Los backlogs suelen crecer bastante, y por lo general hay una gran
cantidad de cosas en él a las que no vas a poder llegar, junto con cosas
que son geniales pero que no son relevantes en el futuro inmediato.
Los equipos suelen crear una segunda lista, llamada nevera, para estas
historias menos relevantes, pero que no quieren olvidar. Las historias en la
nevera se pueden "descongelar" y trasladar al backlog, pero no trabajarás
activamente en los artículos de la nevera. Como hemos discutido en
capítulos anteriores, habrá muchas características e ideas potenciales
para mejorar el producto. ¡Tendrás que decir "no" con bastante frecuencia
para asegurarte de que el proyecto no se te vaya de las manos! Poner algo
en la nevera en lugar de decir explícitamente "no" es una buena manera
de hacer que la gente sienta que su entrada es valorada y al mismo tiempo
evitar que se desvíe de las características.
 Más tarde, tendrás otra reunión de planificación en la que
determinarás el backlog del sprint. El backlog del sprint es simplemente
la lista de historias de usuarios que el equipo pretende completar durante
el sprint. Escogerás las cosas clave en las que deseas trabajar en base a
la prioridad y/o valor del negocio, y el equipo de ingeniería acordará si
puede comprometerse con esto durante el sprint.
Una pregunta común es, ¿cómo sabes cuántos ítems del backlog tienes
que escoger para un sprint? Con el tiempo, te darás cuenta de que el
equipo tiende a completar n puntos de historia por sprint. Ese número se
llama velocidad de sprint.
Durante esta reunión de planificación, si se suman los puntos de
historia sobre las tareas que todos están de acuerdo en hacer, ésta debería
llegar a esa velocidad.
Si tienes dificultades para establecer prioridades, intenta calcular
una puntuación de prioridad añadiendo un campo de valor empresarial
254 a cada historia, como sugerimos en la sección "Avanzar hacia adelante"
al final del Capítulo 4. Los factores que influyen en el valor del negocio
THE PRODUCT BOOK

pueden incluir cuánto crees que esto te ayudará a alcanzar un objetivo,

cuántos clientes lo piden, si hay una razón técnica importante por la que
necesitas hacer esto, y así sucesivamente. Luego, calcula una puntuación
de prioridad dividiendo el valor del negocio por la complejidad. Las
historias de alto valor y baja complejidad tendrán un puntaje alto. Las
historias de alto valor y complejidad tendrán una puntuación media.
Las historias de bajo valor y alta complejidad tendrán una puntuación
baja. Este enfoque es especialmente útil si tu equipo es responsable de
varios productos y tienes que equilibrar las necesidades de cada producto
durante la planificación del sprint.
Ten en cuenta que no cambiarás el backlog del sprint durante el
sprint, ya que esto interrumpe al equipo y puede desviar la velocidad
del sprint, lo que afecta a la planificación. Esta falta de cambio te anima
a tener sprints más cortos, especialmente cuando las prioridades están

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

cambiando, para que puedas equilibrar la reacción al cambio al dejar que
el equipo funcione eficazmente.
También te darás cuenta de que con el scrum se requiere más atención
al equilibrio entre construir lo correcto (lo que quieren los PMs),
construirlo correctamente (lo que quieren los ingenieros), y construirlo
rápido (lo que quieren los maestros de scrum para que puedan obtener
reacciones rápidamente). Es muy probable que se acumule una deuda
técnica, es decir, que el código tenga algunas particularidades que
ingeniería tuvo que construir en él para entregar algo a tiempo.
Está bien tener una pequeña deuda técnica para obtener valor a
corto plazo para el cliente, pero muchas deudas técnicas pueden reducir
la velocidad de tu equipo. Durante los sprints, tendrás que aceptar
periódicamente trabajos que paguen esa deuda técnica, aunque no haya
un valor visible para el cliente. Por ejemplo, si reescribimos Moover de
255
Objectivo-C a Swift, no habría ningún valor inmediato para el cliente,
pero podría ser más fácil añadir nuevas funciones en el futuro, lo que
mejoraría la velocidad del equipo.
Durante el sprint, tendrás reuniones cortas de 15 minutos llamadas
estatus al comienzo de cada día de trabajo, donde cada miembro del
equipo indica lo que hizo durante el día anterior, lo que pretende lograr
hoy, y si tiene algún problema de bloqueo.
Al final del sprint, tendrás una reunión de demostración con las partes
interesadas clave/el usuario/el cliente para mostrar lo que has construido
y evaluar su reacción, y una retrospectiva interna del sprint para evaluar
cómo ha ido el sprint.
Cuando se hace bien, combinando las metodologías scrum y lean,
scrum tiende a proporcionar un equilibrio muy bueno de planificación
anticipada y tolerancia al cambio, lo cual hemos encontrado valioso.
Dado que cada sprint produce idealmente algo utilizable, puedes dividir
 un plan más grande especificado en un PRD en logros más pequeños y
validar lo que estás construyendo en puntos clave con los clientes y las
partes interesadas para asegurarte de que estás en el camino correcto. Si
no es así, pivotea antes de seguir construyendo.
Cuando comienzas un nuevo proyecto, scrum es especialmente útil.
Al principio de un proyecto, hay muchos riesgos (comerciales, técnicos
y más). Al concentrarte en los sprints y las tareas que reducen el riesgo
del proyecto, es posible que tengas un bajo valor inicial para el cliente,
pero que permita un progreso rápido más adelante. Por ejemplo,
al planear la nueva función de mensajería para clientes de Moover,
podemos centrarnos en hacer que la mensajería entre clientes y empresas
de mudanzas funcione inicialmente, sin prestar atención a una buena
experiencia de usuario. Esto nos permitirá probar y asegurarnos de que
esta pieza central funciona. Si el equipo de desarrollo descubre que su
enfoque inicial tiene alguna limitación importante (por ejemplo, que está
256 constantemente bloqueado por un cortafuego), el equipo puede encontrar
una solución mejor. Y si resulta que la pieza central no se puede hacer,
THE PRODUCT BOOK

se puede reevaluar lo que se está construyendo sin que el equipo pierda

tiempo en piezas no esenciales.
Scrum también facilita la gestión de proyectos, ya que puedes utilizar
puntos de historia y el total de puntos de historia de los ítems destacados
del backlog del producto para crear líneas de tendencia. Estas líneas
de tendencia te permiten estimar cuándo se realizará el proyecto con
un conjunto de características, junto con la cantidad de trabajo que se
realizará en una fecha determinada.

Si tienes que hacer un cambio de horario, te recomendamos que

reduzcas el alcance del proyecto en lugar de extender el horario. De
esta manera, te aseguras de que tienes algo hecho antes de la fecha
límite, y si terminas antes de tiempo, puedes aumentar el alcance.
Desafortunadamente, el scrum tiene algunos problemas. Algunos de

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

estos problemas han llevado incluso a proclamar que "agile está muerto".
El corazón de ese argumento es que el movimiento agile se suponía
que tenía que ver con los individuos y las interacciones y la respuesta
al cambio. Scrum se ha convertido en sinónimo de agile, sin embargo,
la implementación de scrum suele ser más sobre el proceso por encima
de los individuos, y el cambio se ha limitado para permitir una mejor
planificación. En otras palabras, "agile" ha sido discriminada por ser tan
rígida como la cascada.

Las reuniones de estatus son un gran ejemplo de esa rigidez. El

objetivo es mantener al equipo informado de lo que está sucediendo y
ayudar a desbloquear cualquier problema al comienzo de cada día. Pero
si tu equipo comienza el día a diferentes horas o trabaja en diferentes
zonas horarias, las reuniones de estatus no son efectivas porque estarán al
257
principio del día para una persona, pero horas después del principio del
día para otra. Además, estos chequeos suelen convertirse en una forma
fácil para los gerentes de micro-gestionar, asegurando que es parte del
scrum. A pesar de estas deficiencias, los equipos siguen manteniendo
sus posiciones porque eso es lo que el scrum dice que hay que hacer.
Un mejor enfoque sería crear nuevas formas de comunicación, como
incentiva agile, tales como publicar una actualización de estado en Slack
al final del día en lugar de mantener una reunión de estatus.
Scrum también puede crearte dolores de cabeza. A menudo
le corresponde al product manager hacer pruebas de aceptación,
asegurándose de que cada historia de usuario se complete correctamente y
sin errores. Esto puede demandarte mucho tiempo, y cuando lo combinas
con todo lo demás que tienes que hacer, es fácil encontrar errores que un
equipo dedicado a la garantía de calidad podría haber detectado.
Una desventaja final del scrum es que mientras que estás viendo el
 progreso más frecuentemente que con la cascada, en el mejor de los
casos todavía tienes que esperar un sprint entero para ver lo último y
lo mejor. Si bien esto podría estar bien para una nueva característica,
¡puede ser muy frustrante para las correcciones de errores! Dado lo fácil
que es lanzar un software en el mundo de hoy, como con las aplicaciones
web, hay enfoques agiles alternativos que vale la pena considerar, como
el Kanban.

Kanban
Kanban El desarrollo de Kanban proviene de Toyota, que ideó esta
metodología observando la forma en que los supermercados almacenan
las estanterías. Concretamente, los supermercados pretenden estar "justo
a tiempo" para que las estanterías no estén vacías ni llenas de alimentos
caducados y desperdiciados. Aunque Toyota utilizó esta técnica para
construir automóviles de manera eficiente, también suele aplicarse al
258 software. El objetivo de Kanban es igualar la capacidad del equipo para
trabajar con la cantidad de trabajo que realmente se está realizando.
THE PRODUCT BOOK

Además, debe haber algunas tareas listas para comenzar, de modo que,
si un equipo termina n puntos de historia de trabajo, puede empezar a
trabajar inmediatamente en una tarea que requiere otros n puntos para
completar. Esto es bueno porque tus prioridades futuras pueden cambiar
con muy poco impacto en el trabajo actual del equipo.

En Kanban, normalmente se crea una tabla de tareas que muestra lo
que hay que hacer a continuación, en progreso, listo para ser probado,
verificado y realizado. Las tareas se moverán de una columna a la
siguiente, y tú sabrás cuánto trabajo el equipo puede manejar a la vez
junto con cuántas cosas puede verificar a la vez.
Mientras que muchas metodologías agiles están basadas en el
tiempo, Kanban no lo está. En su lugar, el PM trabajará con el equipo
de desarrollo para volver a priorizar el trabajo atrasado y asegurarse de

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

que los puntos más importantes sean siempre los siguientes y de que sus
estimaciones de dificultad sean exactas. Esto lleva a los equipos Kanban a
centrarse en el tiempo de ciclo: cuánto tiempo se tarda desde el momento
en que se inicia una unidad de trabajo hasta que se distribuye. Muchas
pequeñas cosas pueden perjudicar el tiempo de ciclo, como que una
persona tenga conocimientos especializados y necesarios para la tarea,
junto con la realización de varias tareas a la vez. Por lo tanto, Kanban
anima a los equipos a aprender habilidades fuera de sus campos (para
que todos puedan probar, por ejemplo, si hay trabajo acumulándose en
la cola de "listo para ser verificado" y retrasando la siguiente fase) y a
estar enfocados manteniendo la cantidad de trabajo en progreso en un
nivel bajo. Uno de los mayores beneficios de Kanban es que permite un
despliegue continuo. Una vez que un cambio se mueve a través del ciclo,
está listo para ser lanzado. Especialmente para las aplicaciones web, esto
259
es muy agradable y permite la reacción inmediata de los clientes.

Kanban también es bueno porque puede ser implementado sobre otras
metodologías. En realidad, es sólo un enfoque en la mejora continua y
gradual del producto. En general, si tu equipo ya está utilizando un flujo
de trabajo y bien ejecutando, Kanban podría ayudar al equipo a pasar al
siguiente nivel. Pero si tu equipo necesita ayuda para ser más eficiente
en general, cambiando las cosas al enfocarse en la implementación de
otro proceso agile, es posible que Kanban no sea el lugar adecuado
para empezar. Esto se debe a que Kanban es un método mucho menos
formalizado que el scrum, y puede ser más difícil entender cómo
implementarlo inicialmente.

A veces verás que Kanban se combina con el scrum (llamado "scrum-
ban") cosa que originalmente fue concebida como una forma de transición
 del scrum al Kanban, pero que se ha convertido en una metodología
propia. Aquí, el equipo tendrá una reunión de planificación, ejecutará
un sprint muy corto, y luego tendrá otra reunión de planificación cuando
el trabajo en curso caiga por debajo de un cierto número de puntos de
historia. No hay roles predefinidos ni horarios fijos, y las iteraciones se
centran en los puntos entregados y no en el tiempo.

Sin embargo, aunque Kanban es excelente para los equipos de
desarrollo, puede ser muy duro para los PM. Los PMs suelen estar bastante
ocupados, trabajando con los clientes, guiando productos, trabajando en
marketing, y más. Kanban requiere que también estemos disponibles
continuamente para verificar que cada tarea se ha completado (pruebas
de aceptación) y para asegurarnos de que el siguiente conjunto de tareas
está priorizado y listo para comenzar (refinamiento del backlog). Si no
haces estas tareas de forma continua, ¡puedes convertirte en el cuello de
260 botella de todo el equipo!

THE PRODUCT BOOK

En general, recuerda que con agile, las personas y las interacciones

son el elemento más importante, más importante que los procesos y las
herramientas. Esto significa que no debes preocuparse por seguir una
implementación palabra por palabra de una metodología específica.
Empieza por alguna parte y averigua qué es lo que mejor funciona para
tu equipo. Y no tengas miedo de intentar un nuevo enfoque.
 TIP DEL CAPÍTULO 7

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

Mohammad Musa, instructor de Product School, ofrece el consejo de este
capítulo. Mohammad es cofundador de una compañá emergente sigilosa
centrada en la realidad virtual para empresas. Solía trabajar en Google
en los esfuerzos a nivel de toda la empresa para que los equipos pudieran
crear productos de forma más eficaz. Trabajó específicamente en productos
de infraestructura para el seguimiento de métricas centradas en el usuario,
gestión de errores y bucles de retroalimentación de los usuarios. Anteriormente,
fue director de Launch & Readiness en Google Apps for Work, donde dirigió
un equipo multifuncional que gestionaba los lanzamientos de productos, la
hoja de ruta de productos, el tester de confianza y las comunicaciones de
lanzamiento. Antes de incorporarse a Google, Mohammad trabajó en puestos 261
de ingeniería de software y ventas técnicas en las industrias de los videojuegos
y los semiconductores, sobre todo en pequeñas empresas emergentes.

TRABAJAR CON EQUIPOS DE DESARROLLO JUNIOR

Si eres un PM de software, necesitarás trabajar mano a mano con el
gerente de ingeniería de software (también llamado tech lead manager o
TLM en compañías como Google, Facebook y Twitter). El TLM gestiona un
número de ingenieros de software con niveles de experiencia variables. A
los ingenieros más experimentados se les suele llamar "tech leads" (TLs).
Los TL pueden o no tener responsabilidad de gestión sobre los otros
miembros del equipo.
El TL reporta al TLM y maneja la mayor parte del trabajo diario y ayuda al
equipo a desbloquear los desafíos técnicos de un proyecto en particular.
Si tienes suerte, trabajarás con un TLM y/o TLM experimentado que ha
 sido mentor y ha dirigido a muchos ingenieros en el pasado. El TLM o TL se
encargará de la formación y asesoramiento de los desarrolladores junior en
el equipo sin requerir de ciclos adicionales de ti como el PM.

Sin embargo, en realidad no siempre se tiene un TL o TLM experimentado.

O a veces puedes tener un TLM bueno pero ocupado que tiene más
de 15 ingenieros reporting reportándole. En estos casos, tu papel como
PM tendrá que ampliarse para ayudar al equipo a tener éxito. En mi
experiencia, descubrí que trabajar con desarrolladores junior requiere que
el PM haga más trabajo sobre la gestión de scrum, la calidad y la definición
de productos o funciones.

En primer lugar, con respecto al scrum, los desarrolladores junior no están

acostumbrados a la estimación de historias de usuarios. Sus estimaciones
suelen ser erróneas y a menudo piensan que una historia está completa
mientras aún queda mucho trabajo por hacer. Estas historias prematuras
262 pueden causar vergüenza frente a las partes involucradas si no se ha
realizado el suficiente control de calidad. En segundo lugar, y en estrecha
THE PRODUCT BOOK

relación con el primer punto, es realmente necesario hacer mucho más

control de calidad en torno al trabajo que los desarrolladores junior han
completado. Es posible que no tengas un equipo de control de calidad
en absoluto e incluso si lo tienes, es posible que las pruebas escritas no
detecten todos los errores introducidos por alguien que no conoce muy
bien el sistema. Esto se ve exacerbado en sistemas de software complejos
que ya están sufriendo problemas de cobertura y calidad.

Por último, en torno a los requisitos y la definición: Como el PM, debes

asumir que los miembros del equipo junior son como nuevos usuarios
que sólo han usado tu producto de forma casual. No puedes contar con
conversaciones rápidas en el pasillo o en el chat para acordar detalles
menores y seguir avanzando. Realmente tienes que documentar y
asegurarte de que los miembros del equipo junior han interiorizado lo que
les estás pidiendo que hagan. Esto incluirá descripciones más detalladas de

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

las historias de los usuarios, modelos detallados y viajes y escenarios de los
usuarios, y criterios de aceptación detallados.

En un plazo de seis a ocho sprints, los miembros junior comprenderán mejor

las complejidades y requisitos del producto. Para acelerar la comprensión
y acortar la curva de aprendizaje, sería ideal que tu equipo desarrollara
más empatía con el usuario. Anima a tu equipo de ingeniería a monitorear
las sesiones de investigación de usuarios o a llevar a cabo conversaciones
informales de descubrimiento de clientes con los usuarios directamente (si
es posible). Un mayor conocimiento de la persona usuario y de sus puntos
débiles ayuda a todo el equipo a adquirir más experiencia y ayuda a los
desarrolladores junior a asumir un mayor sentido de pertenencia y orgullo
por su trabajo.

263
 TRABAJAR CON EQUIPOS REMOTOS
A Un reto común al que se enfrentan los PM es cómo trabajar con
equipos de desarrollo que no están en el mismo espacio físico o incluso
en la misma zona horaria. Aunque no hay una respuesta correcta, la
clave es una comunicación clara. Esto no significa una expectativa de
comunicación ininterrumpida y una disponibilidad constante, sino más
bien un control regular y el uso de herramientas como Google Hangouts
para verse entre sí y recordar que estás trabajando con una persona.
Puedes jugar un papel importante en ayudar a los equipos remotos
a tener éxito comunicando excesivamente los requisitos, los objetivos,
las decisiones y la definición de "hecho" para el proyecto, de modo que
todos se sientan como si estuvieran en el mismo equipo y tengan una
clara comprensión de lo que están haciendo, independientemente de
dónde se encuentren sus escritorios. A veces las decisiones o aclaratorias
importantes ocurren en una conversación en el pasillo, y a no ser que
264 prestes atención, un desarrollador remoto podría no escuchar sobre esa
decisión, o podría sentirse excluido del proceso de toma de decisiones.
THE PRODUCT BOOK

Crear una cultura en la que la gente no se lo piense dos veces antes

de tener un video chat rápido puede ayudar a reproducir la interacción
cara a cara que ocurre naturalmente en un solo lugar. Con demasiada
frecuencia, seguimos pensando que una videoconferencia es un momento
formal y programado, no tiene por qué ser así. Además, hay que estar
atento a cuándo las personas comienzan o terminan sus días. ¿Hay algo
que el equipo A pueda hacer al final del día que necesites para empezar
el día? ¿O hay algo que puedas hacer al final del día para que cuando el
equipo B comience, no esté bloqueado? Incluso puede ser útil establecer
reuniones de intercambio de la "hora dorada" para que estas necesidades
se comuniquen claramente al principio y al final del día de trabajo.
Agile ayuda mucho con los equipos remotos porque te obliga a pensar
en la naturaleza adaptable de agile para encontrar flujos de trabajo que
funcionen bien para ti. Por ejemplo, scrum funciona bien con equipos

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

remotos porque puedes planear qué hacer, dejar que la gente trabaje
de forma independiente, y aún así realizar reuniones de estatus diarias.
Dependiendo de las zonas horarias en las que se encuentre la gente, es
posible que tengas que realizar reuniones diarias de forma asíncrona a
través del correo electrónico o de mensajes instantáneos durante todo
el día, en lugar de tener a todos juntos al mismo tiempo. Además, en la
reunión de revisión, en lugar de tratar de acomodar el horario de todos
y posiblemente hacer que la reunión no sea conveniente para las partes
involucradas, intentar que el propietario del producto, en lugar de los
desarrolladores individuales, presente el trabajo de todo el equipo a las
partes involucradas.
Lo más importante que se pierden los equipos remotos es la formación
natural de equipos que ocurre cuando las personas pasan sus días juntos.
Es importante que su equipo se reúna periódicamente en el mismo lugar,
265
incluso si es sólo para ejercicios de formación de equipos. Los product
managers deben tener empatía por sus equipos, no sólo por sus clientes.
Pasar tiempo juntos es una buena manera de desarrollar relaciones sólidas.

TRABAJAR CON EQUIPOS DE DESARROLLO EXTERNOS

Si eres un PM de software, es muy probable que en algún momento
trabajes en un proyecto con un equipo de desarrollo externo. Esto significa
que los desarrolladores del proyecto no son empleados de la empresa,
sino empleados de una agencia de desarrollo que hayas contratado. Por
lo general, las empresas contratan a un equipo de desarrollo de terceros
cuando sus recursos son limitados: una empresa emergente puede que
no tenga tiempo o fondos para crear un equipo de desarrollo a tiempo
completo, o en el caso de una empresa más grande, puede que quiera
asumir un proyecto que su equipo interno no tenga tiempo para llevar a
cabo. A veces también contratarás a un equipo externo porque tienen una
 habilidad particular de la que tienes una necesidad a corto plazo, como la
experiencia en una API específica.
Como product manager, manejarás gran parte de la interacción entre
tu empresa y este equipo, y puedes hacer algunas cosas para asegurar
el éxito. Lo más importante es asegurarte de que estás comunicando
claramente los requisitos, objetivos y plazos al equipo externo. Tómate el
tiempo para tratar cualquier elemento potencialmente confuso a medida
que surja. Escribirlo todo en un recurso compartido de gestión de
proyectos como Basecamp ayudará a asegurar que todos tengan acceso
a la misma información y a las mismas decisiones clave. Coordina los
cronogramas y el progreso con las partes involucradas internamente para
asegurarte de que todo se vea bien. Con frecuencia es mejor comunicarse
de más, especialmente al principio.
También es muy útil si se establecen metas frecuentes con el equipo
externo. Si ese equipo está utilizando internamente un proceso agile, esto
266 debería ser fácil. La ventaja es que se puede ver lo que están construyendo, y
si algo no va en la dirección correcta, ya sea por una falta de comunicación
THE PRODUCT BOOK

o porque se cometió un error en lo que se necesitaba construir, se puede

abordar a tiempo. Al igual que con un equipo de desarrollo interno, si le
das a un equipo de terceros una gran especificación y luego sólo verificas
tres meses después, lo que han construido podría, sin querer, no ser lo
que querías o lo que necesitas.
Tener un plan sólido a corto plazo también es muy útil, ya que permite
a las agencias programar a sus desarrolladores de manera eficiente en
su proyecto. De hecho, algunas agencias prefieren dejar cola de trabajo
hasta que tengan un sprint que valga la pena en tu proyecto antes de
priorizarlo. Cambiar con frecuencia lo que estás pidiendo es frustrante
para las agencias de desarrollo, ya que hace que sea difícil para la agencia
planificar el proyecto a más largo plazo y evaluar cuándo terminará su
proyecto y cuándo podrá asumir nuevos trabajos.
 Ante todo, al igual que con un equipo interno, considera a una

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

agencia de desarrollo externa como un socio. Sé respetuoso con las
habilidades, el tiempo y las necesidades de la agencia, y probablemente
te hará un gran trabajo.
Sin embargo, aunque hay muchas grandes empresas externas de
desarrollo, hay algunas que no están consolidadas, así que deberías
reconocer algunas señales de advertencia. Como cuando estás comprando
un auto usado, si tu contacto sigue diciéndote el gran valor que estás
obteniendo, es probable que te esté cobrando de más. Si tu contacto nunca
hace preguntas para aclarar la historia de cada usuario o hace un esfuerzo
para aclarar y entregar los criterios de aceptación, debes ser cauteloso. Si
tu contacto ignora las preguntas que le haces, excepto en las llamadas de
chequeo, también debe estar alerta.

Ten cuidado de cómo las agencias ágiles asignan puntos de narración

267
a las historias de los usuarios para las que utilizan un marco de trabajo
interno pre-construido. Específicamente, muchas agencias han creado
bibliotecas de funciones comunes, tales como código de servidor para
la administración de cuentas. Una buena agencia que esté usando su
biblioteca para completar historias de usuarios estimará estas historias de
usuarios como "fáciles". Esto es honesto y te permite calcular la velocidad
de sprint de manera efectiva. Una agencia poco fiable enumerará un
cálculo aproximado de las historias de los usuarios, reclamando todo
el trabajo original que tomó desarrollar la biblioteca como parte de su
historia, a pesar de que es trivial para la agencia implementarla. Entonces
la agencia te dirá cuánto se esforzó por el sprint porque su equipo logró
cientos de puntos de historia, a pesar de que en realidad sólo hizo 10
puntos de historia de trabajo. Esa afirmación estropea la velocidad del
sprint y los cálculos de planificación, y es una señal segura de que deberías
encontrar una nueva agencia.
 No importa dónde se encuentren los miembros de tu equipo, si son
internos o externos, y si utilizan Kanban o cascada, decimos que la fase
de desarrollo del ciclo de vida del producto está completada cuando un
software que funciona, ha sido probado y que cumple con los requisitos
de tu producto, está listo para su lanzamiento. Tu papel durante la fase de
desarrollo se reduce a proporcionar requisitos claros para los miembros
del equipo de ingeniería, trabajando con ellos para priorizar y volver a
priorizar según sea necesario, y confiando en ellos para construir un gran
código. Ahora que hemos construido nuestro producto, veamos cómo lo
lanzamos y lo comercializamos.

268
THE PRODUCT BOOK
CAPÍTULO OCHO
LLEVANDO TU PRODUCTO AL MERCADO

En este punto ya has encontrado una oportunidad, la has validado, has 269
conseguido que tu equipo se incorpore y has creado un producto. ¡Has
hecho mucho! De hecho, si vienes de una formación en ingeniería o
diseño, puedes sentir que el trabajo duro ha terminado y puedes tomarte
unas vacaciones. Pero para un product manager, aún queda mucho
trabajo por hacer para que su producto entre en el mercado con éxito.
Como dice el equipo de Pragmatic Marketing, una agencia centrada en el
mercado de productos, "El lanzamiento no es el final del desarrollo, sino
el principio de la venta".
Por mucho que nos gustaría creer que si construimos el producto
perfecto se venderá solo, la dura verdad es que no lo hará. Si ninguno de
tus clientes objetivo conoce, encuentra o compra tu producto, fracasará.
Si la gente incorrecta compra tu producto, no estarán contentos y tu
producto fracasará. A menos que tengas un plan sólido para llevar tu
producto al mercado, lo más probable es que fracase. Afortunadamente,
 los equipos de marketing y ventas existen para asegurarse de que los
clientes correctos conozcan, encuentren y ¡compren tu producto!

Para asegurar un lanzamiento exitoso, trabajarás en estrecha

colaboración con el equipo de marketing. Algunas empresas incluso
tienen un segundo papel dentro del equipo de marketing relacionado con
la gestión de productos, el gerente de marketing de productos (PMM,
por sus siglas en inglés). En pocas palabras, el PMM está enfocado
externamente y es experto en el cliente (y en el comprador, si no es la
misma persona, como en el caso del software empresarial), mientras que
el PM se centrará internamente en conseguir que se construya el producto.
Las empresas que tienen un PM y un PMM llaman al PM "entrante" y al
PMM "saliente" para reflejar este enfoque diferente.
En cuanto al flujo de trabajo, el PMM por lo general se encargará del
desarrollo y alcance de los clientes, el PM tomará esa retroalimentación
270 e investigación y obtendrá el producto adecuado, y el PMM dará un paso
atrás para su lanzamiento. Durante el lanzamiento, un PMM se encarga
THE PRODUCT BOOK

de explicar el producto a los clientes, de elaborar el plan adecuado de

lanzamiento al mercado (GTM) para llevar el producto al mercado con
éxito y de ayudar al equipo de ventas.

Repasaremos este capítulo como si el PM y el PMM fueran la misma

persona para darle la mejor comprensión de cómo el producto y el
mercado se unen durante el lanzamiento.
Al representar al cliente, el equipo de marketing y ventas a menudo
pedirá la opinión del PM a la hora de elaborar estrategias. Por ejemplo, si
tu producto está dirigido a adolescentes, el PM sabrá que los adolescentes
actualmente usan Snapchat e Instagram más que Facebook. El equipo de
marketing usará esa información como punto de partida para determinar
dónde comprar anuncios en pantalla. Aunque tú no serás responsable
de los detalles de la compra de anuncios en pantalla, tu aporte afectará
dónde están esos anuncios y lo que dicen.

A lo largo de este capítulo, analizaremos la preparación del lanzamiento,

8. Llevando tu Producto al Mercado

el lanzamiento en sí y un poco las actividades posteriores al lanzamiento.
La preparación del lanzamiento comienza mucho antes de que el
producto se lance, con la comprensión de sus clientes y la mensajería del
producto. A pesar de que estamos cubriendo este material después de que
el producto ha sido construido, implementarás este consejo mientras que
estás construyendo este producto.
Ya sea que esté lanzando una nueva versión de un producto existente con
pequeñas correcciones o lanzando un producto grande completamente
nuevo, los consejos de este capítulo te ayudarán. Simplemente ajustarás la
escala apropiadamente. Una versión de corrección de errores no necesita
un recorrido de prensa, por ejemplo.
271

ENTENDIENDO A LOS CLIENTES

Para comercializar tu producto con éxito, necesitarás saber cómo toman
las decisiones tus clientes. Pensar en el marketing desde el principio,
incluso cuando estás haciendo tu desarrollo inicial de cliente, ayudará
a tu producto a entrar en el mercado con éxito. Por ejemplo, tus clientes
pueden esperar comprar tu producto en Best Buy. Puede tomar meses
para que tu equipo de ventas establezca la relación para que tu producto
esté disponible en la tienda, lo que significa que no puedes esperar hasta
el lanzamiento para comenzar el proceso.
En el Capítulo 3, presentamos el Lienzo del Modelo de Negocio y el
Lienzo de la Propuesta de Valor. En ese momento, los utilizamos para
ayudar a buscar una oportunidad de producto. Podemos utilizar las
mismas herramientas para entender cómo comercializar mejor nuestro
producto a los clientes correctos mirando las diferentes partes del lienzo.
 Como referencia, la Figura 8-1 muestra el Lienzo del Modelo de Negocio
(también se muestra en el Capítulo 3 como Figura 3-5).

EL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO

272
Figura 8-1: El Lienzo del Modelo de Negocio, de http://strategyzer.com, proporciona
THE PRODUCT BOOK

información sobre cómo comercializar tu producto.

Estas son las áreas clave en las que hay que centrarse desde el punto de
vista del marketing:

• Segmentos de clientes: ¿Quiénes son las personas clave?

• Propuestas de valor: ¿Cuál es el beneficio/valor que cada persona
obtendrá de tu producto?
• Canales: ¿Cómo llega la empresa a cada persona?
• Relaciones con los clientes: ¿Qué nivel y tipo de comunicación
espera cada persona?
• Flujos de ingresos: ¿Cuánto y con qué frecuencia pagará el
cliente?
A medida que hagas tu investigación de clientes, querrás llenar estos
bloques y expandir tu persona para incluir la parte de marketing. Aquí
hay algunas cosas específicas que debes asegurar sobre tu persona:

8. Llevando tu Producto al Mercado

• Cómo la persona consideraría tu producto un éxito
• Cómo percibe la persona tu producto o empresa (si ya tienes un
producto)
• Qué criterios de compra tiene la persona
• Cómo evalúa la persona los productos (por ejemplo, si espera una
prueba gratuita)
• Cómo percibe la persona a tu competencia
• Qué influencia tiene esta persona en el proceso de compra

Al desarrollar el lado de marketing de una persona, ayudarás al equipo de

marketing a tomar decisiones exitosas. Por ejemplo, tu personaje podría
273
centrarse en los nuevos padres que buscan consejo en línea. Luego, el
equipo de mercadeo hará una investigación adicional para determinar
qué sitios web y blogs sobre la crianza de los hijos leen los clientes reales,
además de dónde compran los pañales y otros suministros. En otras
palabras, una vez que sepas cuáles son tus personas, tú y el equipo podrán
averiguar qué canales utilizan los clientes que representan para conocer y
comprar nuevos productos. Esto le permite a tu equipo tomar decisiones,
como dónde comprar publicidad, para que las personas adecuadas
encuentren tu producto.
El bloque de relación con el cliente ayudará a tu equipo a determinar
cómo llegar a estos clientes también. Con un producto empresarial y
un cliente de alto valor que compra muchas licencias, es probable que
el cliente espere que su gerente de cuenta hable con ella personalmente
e incluso que venga a su oficina para hacer una demostración. Una vez
más, asegúrate de que las decisiones que tomes para las relaciones con los
clientes coincidan con las expectativas de tus clientes.
 A veces, especialmente si estás lanzando una versión completamente
nueva de un producto, querrás convocar a cualquier segmento de clientes
para los que el producto aún no está listo. Por ejemplo, cuando Apple
lanzó Final Cut Pro X, que era una versión completamente reescrita de
Final Cut, omitió ciertas características avanzadas y esperó la opinión de
los clientes para determinar qué añadir de nuevo. Esto también significaba
que Apple no comercializaba explícitamente el producto a clientes que
sabían que necesitaban esas funciones avanzadas, ya que esos clientes no
habrían quedado satisfechos con esta nueva versión.

Mensaje del producto

Una de las cosas más importantes que el Lienzo del Modelo de Negocio
y el Lienzo de la Propuesta de Valor te pueden ayudar a determinar a ti y
a tu equipo es el mensaje correcto del producto. Específicamente, ¿cómo
comunicar el valor de tu producto a los clientes y explicarles por qué deben
274 interesarse y qué problemas resuelve tu producto? Estos lienzos pueden
ayudar porque te piden específicamente que pienses en las necesidades,
THE PRODUCT BOOK

problemas y objetivos de tus clientes, junto con los problemas que tu

producto resuelve y los beneficios que proporciona a tus clientes objetivo.

Enmarcar tu producto de esta manera (¿qué debería interesarle al

cliente?) ayuda en todo, desde cómo venderás el producto hasta qué
características son realmente importantes. Es tan importante que en el
Capítulo 5, recomendamos incluir al menos un primer paso en el mensaje
central de tu producto en el PRD. Si no piensas en los clientes a los que
estás tratando de llegar y por qué deberían interesarse, entonces será
mucho más difícil encontrar clientes. Por ejemplo, si estás trabajando en
una nueva versión de un producto de préstamo estudiantil, tu objetivo
será conseguir que los estudiantes y los recién graduados se interesen por
tu producto y lo compren.
 Antes de empezar a crear el mensaje de tu producto, asegúrate de que
entiendes realmente a los clientes a los que te diriges y cómo tu producto
se adapta a su vida. El Lienzo de la Propuesta de Valor, especialmente,
te ayudará a ver esas conexiones. En un mundo ideal, crearíamos un

8. Llevando tu Producto al Mercado

mensaje universal que se dirija a todas tus personas, pero es probable que
necesitemos mensajes diferentes para cada una de ellas.

Usar el mismo mensaje para cada persona es como empezar cada carta
que envías con "Estimado señor", incluso si el destinatario es una mujer. Y
de la misma manera que no saludarías a alguien en persona con "Estimado
señor", es probable que tengas diferentes mensajes para diferentes medios,
desde el sitio web hasta el correo electrónico y el anuncio en vídeo. En otras
palabras, no será sólo el lenguaje de los mensajes lo que cambie. Diferentes
personas querrán diferentes propuestas de valor y se interesarán por las
diferentes características y casos de uso. Un padre de hogar probablemente
275
se interesará más por la clasificación de seguridad de un auto que por sus
caballos de fuerza, mientras que un padre que tiene una crisis de mediana
edad se preocupará más por los caballos de fuerza.
Con frecuencia, los PMs son responsables de la primera entrega de
los mensajes de un producto y de las diferentes formas que adoptan
estos mensajes. Profundicemos en cómo crear un gran mensaje. Vamos a
crear un mensaje uniendo algunas notas alrededor de los elementos que
forman un mensaje y luego uniendo esas notas en un mensaje.

Elementos clave del mensaje de tu producto

Comenzaremos nuestras notas pensando en los temas del producto, de los
que hablamos en el Capítulo 2. Hay tres preguntas clave que nuestro tema
debe responder: ¿Por qué es importante este producto o empresa? ¿Por qué
estás haciendo esto? ¿Qué tiene de especial la misión de tu empresa que
hará que un cliente quiera tu producto más que el de la competencia? Lo
 ideal sería que hubiera un tema fundamental que respondiera a esas tres
preguntas. Toma una hoja de papel en blanco y empieza a escribir cuál
crees que es el tema central de tu empresa. Revisa lo que escribes según
sea necesario para asegurarte de que el tema se aplique a las tres preguntas.
Escribamos el tema de Moover. Los fundadores de Moover crearon
la compañía porque encontraron que planear una mudanza era
abrumadoramente estresante, especialmente mientras trabajaban a
tiempo completo. Su tema central es hacer que la mudanza sea lo menos
estresante posible para que sea fácil para ti llegar a donde quieres vivir.
Aunque es posible que nunca pronunciemos esas palabras explícitamente
a los clientes, ese tema guiará los mensajes de nuestro producto.
Otro elemento a tener en cuenta es lo fresco y lo nuevo del producto:
¿Para qué estamos construyendo un mensaje? En tu hoja de papel, crea
una nueva sección en la que enumeres lo que está fresco y lo nuevo. En el
caso de Moover, es la función de mensajería.
276 Ten en cuenta que la parte "fresco y nuevo" puede diferir entre
clientes nuevos y clientes existentes. Con Moover, podemos informar
THE PRODUCT BOOK

específicamente a los clientes existentes sobre la función de mensajería.

Pero cuando intentamos llegar a nuevos clientes, es probable que primero
tengamos que educarlos sobre Moover en general, y la función de chat
será un punto debajo del mensaje principal. Este es un problema común
al que se enfrentan las empresas, y es sólo otra razón por la que necesitarás
mensajes diferentes para clientes diferentes.
Sin embargo, en lugar de hablar a la gente sobre estas nuevas y frescas
características, queremos hablar sobre los beneficios que proporcionan
al cliente, utilizando el tema subyacente y los problemas y necesidades
del cliente para afectar nuestra dicción. Junto a cada una de las nuevas
funciones que has enumerado, escribe por qué el cliente debe interesarse
y cómo se relaciona esta función con el tema.
La función de mensajería de Moover permite a los clientes comunicarse
con las empresas de mudanzas a su conveniencia, no sólo de 9 de la
mañana a 5 de la tarde. Podríamos reformular esto para explicar por qué
un cliente debe interesarse en escribir: "Nunca se preocupe por perder
una llamada telefónica de la empresa de mudanzas: hable con ellos en su

8. Llevando tu Producto al Mercado

horario conveniente".
Continuando con la elaboración de tu mensaje, ¿cómo es tu producto
diferente y mejor que lo que el cliente está haciendo ahora? Esto es
especialmente relevante en la mensajería para nuevos clientes. En otra
sección de tu papel, crea columnas "Ahora" y "Futuro" y escribe lo que el
cliente está haciendo ahora y por qué su producto, especialmente con esta
nueva característica, es mejor.
En este momento, los clientes de Moover, tanto los existentes como
los potenciales, tienen que estresarse por contestar llamadas telefónicas
y no perder correos electrónicos de las compañías de mudanzas, incluso
cuando están realmente ocupados lidiando con la vida. Podríamos
277
refinar aún más nuestro mensaje diciendo: "Estamos evitando la molestia
de hablar con la empresa de mudanzas". Esto es grandioso porque abarca
rápidamente todos los tipos de comunicación: "Hablar" puede significar
por teléfono o correo electrónico. Y decimos por qué Moover es mejor:
no libre de complicaciones. Esta versión de nuestro mensaje también es
fuerte porque es positiva (el mensaje anterior empezaba con el negativo
"nunca") y está en la dicción del cliente ("hablar" en lugar de "comunicar"
y "molestar" en lugar de "estresarse").
Otro aspecto de tu mensaje es abordar cuál podría ser la primera
impresión que alguien tiene de tu producto, y si necesitas influir en esa
impresión. Nuestras primeras impresiones tienen un gran efecto en
nuestras actitudes. Por ejemplo, la primera vez que veas software 3D
como Unity, se verá abrumador y complejo. Unity aborda este problema
en su sitio web afirmando específicamente: "Puedes crear cualquier juego
2D o 3D con Unity. Puedes hacerlo con facilidad". Como otro ejemplo,
 CleverPet es una consola de juegos para perros, y a primera vista parece
que es sólo el juego de memoria Simon a pesar de que cuesta 299 dólares.
El sitio web de CleverPet dice explícitamente que es "One hub. Juegos
ilimitados". Esta frase influye en tu primera impresión al saber que es más
que sólo Simon, y ayuda a justificar el precio de 299 dólares.
En las notas de tu producto, escribe lo que sientes que será la primera
impresión de cada persona de tu producto. Si necesitas influir en esa
impresión, escribe cómo quieres cambiar la percepción.

Cómo encontrar la voz de tu empresa

Después de que hayas reunido tus notas, querrás pensar en tu voz. Esto
se refiere a la dicción y el tono que usarás en tu marketing y materiales
publicitarios, posiblemente también dentro del producto, como en los
mensajes de alerta. Básicamente, ¿quiere tener un tono muy formal con
tus clientes, un tono casual, un tono "hip" o algo intermedio?
278 Tradicionalmente, los productos empresariales han adoptado un
tono formal para crear un sentimiento de "negocio" y los productos de
THE PRODUCT BOOK

consumo han adoptado un tono informal para crear un sentimiento

amistoso y accesible. La tendencia predominante en la actualidad, tanto
para los productos de empresa como para los de consumo, es tener un
tono más informal y auténtico. Sin embargo, algunos productos B2B en
campos altamente regulados como la medicina y las finanzas todavía
tienen que usar voces muy formales y específicas porque el lenguaje
incorrecto puede meterte en problemas legales.
Algunas empresas crearán directrices formales de estilo para la
voz de su marca y exigirán que todo, desde paneles de alerta en el
producto hasta cada anuncio, se ajuste a dichas directrices. Esto puede
dificultar la adaptación de tu mensaje a diferentes clientes. En su lugar,
te recomendamos que tengas una idea general de la voz que quieres que
tenga tu marca, pero úsala como punto de partida y no como un enfoque
obligatorio. ¡Sólo asegúrate de mantenerte consistente dentro de cada
medio y/o mensaje! Es confuso si empiezas una carta con "Estimado
señor" y luego cambias a " Oye, amigo" en el siguiente párrafo.
El uso de dicciones similares para tus clientes puede ayudarles a

8. Llevando tu Producto al Mercado

entender rápidamente tu propuesta de valor. En el caso de los productos
de consumo, esto significa no utilizar la jerga de la industria: es probable
que tengas que tachar y reescribir algunas de tus descripciones de "¿por
qué debería interesarle al cliente? Por ejemplo, Microsoft describe sus
dispositivos Surface como "los dispositivos más productivos del planeta"
y continúa describiendo el Surface Book como "la mejor computadora
portátil". De inmediato, sabes que, si estás buscando un laptop de gama
alta, este es el producto que quieres ver. Si quieres algo para navegar por
la web, también sabes que este no es el producto adecuado. Si Microsoft
hubiera enumerado las especificaciones de CPU de cada dispositivo, la
mayoría de los clientes no sabría qué producto mirar.
279
Con software empresarial o determinados productos objetivos, a
menudo se desea utilizar ciertas palabras de moda que un cliente está
buscando. Por ejemplo, si un gerente de TI de un hospital desea comprar
un sistema de registros médicos, es probable que se preocupe por el
cumplimiento de las reglamentaciones gubernamentales. Expresar un
nivel de cumplimiento específico como parte del mensaje le ayuda a saber
rápidamente que este producto satisface exactamente sus necesidades.
Una manera sencilla de asegurarte de que estás usando la dicción
correcta es preguntar cómo un cliente le diría a un amigo acerca de tu
producto. Si su dicción es similar a la tuya, ¡excelente! Si es muy diferente,
reconsidera tu elección de palabras. Quieres que tu mensaje coincida con
la forma en que tus clientes ven el mundo. Tu mensaje obtiene puntos extra
si realmente crea imágenes y evoca emociones en la mente de un cliente.
 Uniendo las piezas del mensaje
Si estabas siguiendo, ahora tienes unas cuantas páginas de notas e
ideas sobre cómo podrías decirle a un cliente sobre tu producto. Eso es
excelente porque, una vez más, no hay un solo mensaje que funcione para
todas las personas en todos los medios. Por ejemplo, lo que escribas en
un comunicado de prensa será diferente de lo que aparece en la página
web del producto, y eso será diferente de la forma en que anuncies el
producto en la televisión. Como otro ejemplo, ¿a cuántos sitios web has
ido que esencialmente te pidan que elijas tu tipo de persona escogiendo
entre "Para desarrolladores" o "Para diseñadores"? Los mensajes serán
diferentes en cada página, centrándose en las cosas que le importan a
cada una de esas personas.
Aunque usted no serás responsable de la creación de anuncios, vale la
pena mirar los anuncios para entender cómo otras compañías expresan
sus mensajes. Dedica algo de tiempo a mirar sitios web y a ver anuncios
280 de productos que usas o que conoces. ¿Qué dice la empresa sobre cada
producto? ¿El mensaje es explícito o implícito? ¿Qué dicción o imágenes
THE PRODUCT BOOK

utiliza la empresa?
La publicidad en vídeo es realmente interesante de analizar porque
el mensaje es a menudo implícito, y tendrás que pensar en lo que la
empresa estaba tratando de decir. A continuación, fíjate cómo decidieron
transmitirlo: ¿A qué personas se dirigía? ¿Cómo dejaron en claro que era
a esas personas? ¿Qué emociones creó el anuncio? Mira el clásico anuncio
de Apple de 1984 o el anuncio de amor parisino de Google para ver dos
ejemplos fantásticos. 1984 se centra en cómo Macintosh te permite
destacar y liberarte de tus limitaciones. Amor parisino examina cómo la
búsqueda cambia tu vida dándote las respuestas que necesitas. También
vale la pena señalar explícitamente que estos anuncios no se centran en el
producto: se centran en tu vida, en la experiencia que deseas y en la forma
en que el producto te ayuda a tener esa experiencia.
 En general, es bueno encontrar el mensaje más corto posible que
atraiga a la mayoría de las personas. Es probable que uses mucho ese
mensaje, ya sea como un comentario durante una reunión con la prensa
o como titular en la página del producto. Luego, crea mensajes diferentes,

8. Llevando tu Producto al Mercado

más específicos y más enfocados según sea necesario, usando tus notas
para guiarte. Te recomendamos firmemente que tomes la iniciativa para
determinar este mensaje corto al principio del ciclo de vida del desarrollo
del producto y luego lo revises según sea necesario. Esto ayudará a
mantener centradas todas las decisiones sobre el producto (¿mejoran
o desvían del mensaje?) y proporcionará un punto de partida para las
discusiones sobre cómo llevar el producto al mercado. Al igual que
escribir escenarios de usuario para las partes interesadas es el secreto
de los buenos PRDs, escribir su mensaje como una historia puede
ayudar a que sea más claro y que repercuta más en los clientes. Incluso
puedes usarlo para darle mayor valor a algo nuevo que puede no parecer
281
emocionante. Por ejemplo, si tu nueva característica es una sección de
tutoriales en el sitio web, cuenta una historia sobre cómo el cliente puede
usar estos sencillos tutoriales para convertirse rápidamente en un experto
en el producto, dejando a sus compañeros atrás.

Por último, recuerda que tu mensaje no se trata de lo que el producto
hace, se trata de lo que el producto permite que el cliente haga. Los
clientes compran tu producto para mejorar sus vidas. Asegúrate de que
tu mensaje resalta claramente cómo tu producto ayudará a tus clientes a
mejorar sus vidas.
 TIP DEL CAPÍTULO OCHO

Este consejo viene de un increíble líder de producto, Kirk Paulsen,

vicepresidente de marketing de DxO. Durante más de una década, Kirk
dirigió la comercialización mundial de productos para todo el software
fotográfico y los servicios basados en la nube desde la sede central de Apple en
Cupertino. Como ejecutivo de las empresas emergentes Sonic y Spruce, ayudó
a lanzar los primeros sistemas de codificación y creación de DVDs disponibles
en el mercado. Kirk también fue uno de los primeros expertos en tecnología
en introducir el concepto mismo de los sistemas de edición de audio y vídeo
por computadora en las industrias de la música y el cine.

PÍDELE AL IDR QUE TE LO PONGA EN LA PIZARRA

En mi experiencia en una cierta empresa con nombre de fruta, cada una
282 de nuestras versiones de aplicaciones de software típicamente implicaba
docenas de nuevas características y mejoras. Para cada lanzamiento,
THE PRODUCT BOOK

el PM debía seleccionar de la lista completa hasta una media docena

de características de alto nivel (CAN) que representaban la historia de
ese lanzamiento en particular. Era responsabilidad del PM presentar las
CAN al equipo de marketing más amplio, que incluía directores creativos,
redactores, diseñadores gráficos, etc. Era absolutamente esencial que el
mensaje fuera claro, conciso y entregado con entusiasmo. Cuenta la historia
bien, con claridad y pasión, y todo el equipo creativo se comprometerá a
hacer su mejor trabajo para ayudarte a mostrar el producto. Si el mensaje
careciera de cohesión o resultara poco inspirador, el equipo creativo podría
desconectarse con la misma facilidad, realizando un trabajo mediocre en el
mejor de los casos, lo que daría lugar inevitablemente a que la industria le
diera un bostezo colectivo. La manera más rápida para que un PM pierda el
respeto del equipo de ingeniería es hacer que el producto suene aburrido
u oscuro. Por el contrario, una de las mejores maneras para que un PM
se gane el reconocimiento de otros equipos es contar la historia de una
manera articulada, atractiva y perspicaz.

8. Llevando tu Producto al Mercado

Así que, ¿cómo haces exactamente para comunicar de forma sucinta
y eficaz la solución que hará que el cliente sea impresionante? Simple:
para todas y cada una de las CAN, pídele al ingeniero o científico más
directamente responsable de esa parte en particular que te lo explique
en detalle, en términos sencillos. El proceso requiere que usted busque
al individuo directamente responsable (IDR) de esa característica o
tecnología exacta. En algunos casos, especialmente en el caso de pequeñas
empresas emergentes, puede ser el fundador. A menudo es el arquitecto
jefe del producto quien dirige el equipo de ingeniería. En una empresa
de Fortune 100, podría ser un científico tímido pero brillante que trabaja
en un pequeño equipo dentro de una vasta organización de I+D. Lo que
puedo asegurarte es que no es alguien que esté de alguna manera cerca
283
de la característica sin estar directamente involucrado. Más bien, debe
ser el IDR, la persona que codificó, diseñó, construyó y dirigió el trabajo
que condujo a esa característica en particular. En Sonic Solutions era el
Dr. Andy Moorer, en Apple era normalmente Randy Ubillos, y en DxO es a
menudo el Dr. Frédéric Guichard.

Cuando te tomas el tiempo para identificar el IDR preciso para esa

característica o tecnología específica, descubrirás que esa persona, y sólo
esa persona, es capaz de explicártelo, en profundidad y con más claridad
de la que te puedas imaginar. Y lo que es más importante, tendrás la
oportunidad de sentir de primera mano su pasión personal por el producto,
y de comprender mejor el verdadero beneficio de la solución tal y como
la concibieron originalmente. En mi experiencia, este proceso típicamente
involucró una sesión privada uno a uno, o una reunión muy selecta, pero
nunca un grupo grande. Y en mi experiencia siempre, siempre se trataba de
una pizarra blanca, porque nunca he conocido a un ingeniero o científico
 que no estuviera dispuesto a expresarse con un marcador. Después de
escuchar atentamente su descripción de la característica o tecnología,
es esencial que intentes canalizar inmediatamente su voz y repetir lo que
acabas de aprender, como, "así que, ¿estaría en lo correcto al describir
esto como....? El proceso, que implica enfocarse a escuchar y tomar notas
detalladas, puede requerir de varias interacciones antes de estar en
completa armonía con el IDR y ser capaz de articular perfectamente, en
términos simples, la solución. Sigue este consejo y tú, como PM, estarás
debidamente equipado para contar una gran historia al equipo creativo
de marketing, que te ayudará a compartir tu mensaje con la industria, los
medios de comunicación, los socios del canal y tus futuros clientes.

284
THE PRODUCT BOOK
LANZAMIENTO AL MERCADO (GTM)
Es tentador pensar que una vez que el desarrollo está hecho y se ha creado
un mensaje inicial del producto en el PRD, se puede dar el producto a

8. Llevando tu Producto al Mercado

marketing y ventas y dejar que ellos hagan lo suyo. ¿Pero qué pasa si
durante el lanzamiento tu servidor se bloquea y tu equipo de ingeniería
está fuera de la oficina celebrando? O peor aún, ¿qué pasaría si el equipo
de marketing no entendiera completamente las nuevas características del
producto, se dirigiera a los medios publicitarios o de relaciones públicas
equivocados y nadie se presentara en el lanzamiento?
Muchas empresas crean listas de control de lanzamiento, plantillas
preestablecidas de la información que el equipo de marketing necesita para
lanzar un producto. Pero el problema es que no todos los lanzamientos
de productos son iguales, ya sea en términos del producto que se está
lanzando o de cómo la gente recibe la información. Por ejemplo, el
lanzamiento de un producto de gran envergadura puede garantizar un 285
evento que se transmita en directo. Hace cinco años, el streaming en
directo no era una opción fácil. En un par de años, el streaming en directo
en realidad virtual o de alguna otra forma que no podamos imaginar
ahora podría ser la norma. Y si estás lanzando una nueva versión de una
pequeña característica, es probable que no necesites una transmisión en
vivo en absoluto.
Una buena manera de lanzar un producto es identificar al propietario
del mismo desde el principio, formar un equipo con representantes de cada
grupo clave (diseño, ingeniería, producto, atención al cliente y marketing),
y establecer objetivos claros de lanzamiento y responsabilidades dentro
de un plan go-to-market (GTM) o de lanzamiento. A veces el responsable
del lanzamiento es el PM, pero los PMs suelen estar lo suficientemente
ocupados como para que otro miembro del equipo de marketing asuma
este papel. Aunque el responsable del lanzamiento organizará y gestionará
el plan GTM, cada departamento contribuirá a ello. Cada semana,
 el equipo se reunirá para asegurarse de que todo va por buen camino
para asegurar un lanzamiento exitoso, y comunicará cualquier retraso o
problema y discutirá las soluciones.
Para estas reuniones, es útil crear un registro de lanzamiento para
organizar el lanzamiento. Tres hojas de una hoja de cálculo son suficientes.
La primera hoja contendrá los elementos de acción. Estas son tareas
específicas, asignadas a una persona o equipo en particular, junto con
la fecha en que se asignó cada tarea, la fecha de vencimiento y cualquier
comentario o actualización de estado apropiada para la tarea. La segunda
hoja contendrá elementos de precaución. Estas son posibles situaciones
problemáticas, junto con quién las planteó, cuándo las planteó, cuándo
se resolvió cada problema y cualquier comentario. La última hoja
tendrá decisiones clave, incluyendo quién las tomó, cuándo, y cualquier
comentario. De la misma manera que el PRD es un documento vivo que
actúa como el recurso clave del producto a medida que se construye el
286 producto, este registro de lanzamiento será su referencia en el lanzamiento.
Gran parte del trabajo que has hecho hasta ahora, desde identificar a
THE PRODUCT BOOK

tus clientes objetivo hasta analizar a la competencia y desarrollar mensajes

de productos para cada persona, hablará de tu estrategia general e influirá
en las decisiones que tomes dentro del plan de GTM. ¡Tenlo en cuenta al
leer esta sección!
A un alto nivel, el plan GTM se subdivide en tres secciones: pre-
lanzamiento, lanzamiento y post-lanzamiento. Veamos cada uno de ellos.

Planificación previa al lanzamiento

Lo principal que hay que decidir durante el pre-lanzamiento son los
objetivos clave del lanzamiento, cómo te asegurarás de que el producto
esté listo para ese lanzamiento, cuándo y cómo lo lanzarás, y qué activos
necesitas para hacerlo.
Objetivos del lanzamiento
Los lanzamientos tienen diferentes propósitos. Para algunos productos,
como el último teléfono inteligente Google Pixel, es probable que el

8. Llevando tu Producto al Mercado

objetivo sea conseguir que el mayor número posible de clientes se
actualicen a este teléfono o que nuevos clientes compren el teléfono. Para
software empresarial como Salesforce, el objetivo podría ser conseguir
que un subconjunto de clientes se comprometa con una nueva función.
A veces el objetivo es simplemente el reconocimiento de una nueva
característica para que cuando el cliente entre en su ciclo de compra, tu
producto esté en su mente.
Identificar tus objetivos clave te permitirá tomar otras decisiones de
lanzamiento, como por ejemplo cuándo apuntar al lanzamiento de tu
producto.

Tiempo de lanzamiento 287

Después del objetivo de lanzamiento, la mayoría de los equipos de
lanzamiento identifican cuándo quieren lanzar el producto. A veces
es una fecha específica, pero generalmente es un rango de fechas. Por
ejemplo, los lanzamientos de productos de consumo tienden a ocurrir a
principios de año, a finales de abril o principios de mayo para la ventana
"papás y graduados" (Día del Padre y graduación), o después del verano
pero antes del Viernes Negro.
Es importante elegir esta ventana de lanzamiento lo antes posible
porque puede afectar el desarrollo de tu producto. Si estás vendiendo
un producto de consumo y el equipo de desarrollo cree que estará listo
para su lanzamiento el 26 de diciembre, entonces habrás perdido todo el
tiempo desde el Viernes Negro hasta Navidad, cuando los productos de
consumo se venden bien. Si deseas tener el producto disponible para las
compras navideñas, tendrá que reducir el alcance de tu producto para
tenerlo listo a tiempo.
 Las empresas a veces también tienen períodos de compra, que podrías
necesitar para cronometrar tu lanzamiento. Las escuelas a menudo
compran productos en la primavera y el verano, antes del comienzo del
próximo año escolar. A veces las compañías tienen dinero extra en su
presupuesto que necesitan gastar antes de fin de año, así que comprarán
más en diciembre. Entender a tus clientes y sus hábitos de compra te
ayudará a identificar la mejor ventana de lanzamiento para tu producto.
Para lanzamientos de características de productos existentes, el
momento del lanzamiento depende del tipo de lanzamiento y del objetivo.
Si se trata de una gran actualización que motivará a los nuevos clientes a
comprar tu producto, es probable que lo trates como un producto nuevo y
alinees el lanzamiento con los hábitos de compra de tus clientes. El tiempo
de los lanzamientos más pequeños varía mucho. La única regla general para
estos lanzamientos más pequeñas es publicarlos a principios de la semana,
de modo que si surge algún problema que requiera atención al cliente, tu
288 equipo no tendrá que trabajar durante el fin de semana para resolverlo.
Si la característica es una corrección de errores para un problema de
THE PRODUCT BOOK

seguridad crítico, entonces tu objetivo de lanzamiento es poner esto en

manos de tantos clientes como sea posible, tan pronto como sea posible.
Si se trata de una pequeña actualización diseñada para mejorar el
producto para los clientes existentes, tu objetivo también será conseguir
que tantos clientes existentes como sea posible actualicen, pero no es
tan urgente. Si tu cliente tiene que tomar explícitamente una acción
no conveniente para actualizar, como reiniciar un equipo, necesitarás
programar tus lanzamientos para equilibrar el valor del lanzamiento con
el inconveniente de la actualización.

Afortunadamente, las nuevas herramientas como el Mac App Store y

el Windows Store están facilitando las actualizaciones para los clientes,
manejando automáticamente las acciones no convenientes como reiniciar
cuando los clientes están lejos de sus computadoras.
 Una pregunta común es: ¿Qué significa el lanzamiento y cómo se
elige una fecha cuando se tiene un equipo agile, produciendo productos
utilizables al final de cada sprint o ciclo? ¡Depende! En el caso de
las funciones pequeñas y las correcciones de errores, por lo general

8. Llevando tu Producto al Mercado

las empresas ni siquiera se molestan con un plan de lanzamiento, y
simplemente implementan la función cuando está lista (pero no el
viernes). Para versiones más grandes, como una nueva característica
importante, la empresa puede optar por desplegar el código internamente
pero no hacerlo público hasta una fecha determinada.
Scrum lo hace fácil porque tú escogerás un sprint cuya fecha se alinee
con tu ventana de lanzamiento para que sea el sprint de lanzamiento. Los
cálculos de velocidad y las estimaciones de puntos de historia te darán
una buena noción de qué trabajo estará disponible en esa fecha. Siempre
es buena idea que el sprint de pre-lanzamiento se dedique a cualquier
tarea de último minuto relacionada con el lanzamiento, y durante la fase
289
de pre-lanzamiento puedes asegurarte de que cada sprint está en camino
hacia el lanzamiento. Durante cada reunión del equipo de lanzamiento, un
punto de discusión será: ¿Está todo en marcha en cuanto a los productos?
Si te das cuenta de que la velocidad está disminuyendo, puede que tengas
que ajustar tus planes de lanzamiento. Una vez que hayas elegido una
posible fecha de lanzamiento, establecerás un programa de trabajo
para determinar qué tareas necesitas hacer cuando te prepares para el
lanzamiento (es decir, la semana anterior al lanzamiento realizarás un
breve resumen de prensa) dos semanas antes, y todos los instrumentos
de vídeo deben estar listos, y así sucesivamente.

Pruebas
Como parte de la preparación para el lanzamiento de tu producto, es
importante elaborar un plan para probarlo con clientes reales, de modo
que puedas estar seguro de que el producto cumplirá con las métricas de
 éxito. Generalmente, las empresas primero hacen un lanzamiento interno
de un producto. El objetivo es asegurarse de que todo funcione como se
espera y detectar los principales errores antes de mostrar el producto a
cualquier cliente externo.
A continuación, las empresas hacen una versión beta más amplia, donde
abren el producto a un pequeño grupo de clientes externos. Esto puede ser
a través de una invitación exclusiva a los principales contribuyentes en tu
foro de atención al cliente o a través de un op-tin automático.
El primero es un mejor enfoque para las versiones más grandes,
donde tienes nuevas características específicas que quieres que los clientes
prueben. Crear un grupo selecto de clientes para dar acceso temprano es útil
porque te proporciona un grupo de personas que utilizan activamente tu
producto, y son los más propensos a utilizar las nuevas funciones y a tener
una valiosa retroalimentación. El acceso temprano también hace que estos
clientes se sientan especiales, y a menudo querrán compartir ese estado con
290 el mundo cuando tu producto sea lanzado. En particular, este grupo suele
convertirse en expertos en productos, proporcionando consejos y apoyo a
THE PRODUCT BOOK

otros clientes y abogando por tu producto entre sus pares.

El opt-in automático es más común con aplicaciones web con un
gran número de usuarios, donde puedes habilitar la función durante un
corto período de tiempo para el 1% de tus clientes y obtener valiosos
comentarios. El opt-in automático es fantástico porque te da datos reales
de clientes reales, exponiendo probablemente el producto a muchos
más clientes que si lo hicieras manualmente en una prueba beta. Pero
hace que sea difícil mantener el nuevo producto en secreto, sólo tienes
que ver la frecuencia con la que la gente informa de que ha visto nuevas
funciones de Facebook antes de que se produzca un anuncio oficial. El
opt-in automático también puede generar quejas o una caída temporal
en tus métricas de éxito, pero esos datos te ayudarán a mejorar el
producto para que tengas un lanzamiento exitoso. Muchas empresas han
construido herramientas internas para permitir el despliegue o la prueba
de características selectivas, y LaunchDarkly ha creado una herramienta
de uso general que cualquiera puede utilizar.
La clave para planificar una versión beta es pensar en qué tan perfecto

8. Llevando tu Producto al Mercado

debe ser tu lanzamiento. Si tu producto es una aplicación móvil y los
nuevos clientes lo encuentran defectuoso, lo borrarán y probablemente
nunca lo volverán a instalar. El hardware es aún menos indulgente porque
un cliente te devolverá tu producto, y eso te cuesta dinero. Las aplicaciones
web tienden a ser muy indulgentes, ya que se pueden actualizar varias
veces por hora sin que el cliente tenga que hacer nada. Por supuesto, si
te adhieres estrictamente a la metodología Lean, harás pruebas mínimas,
si es que las hay, y seguirás el lanzamiento lo más rápido posible. Pero
como hemos mencionado antes, la mayoría de las empresas adoptan un
enfoque híbrido, lo que significa que tendrá algún tipo de beta.

291
Tú serás el encargado o estarás muy involucrado en las pruebas de los
productos. Algunas cosas clave te ayudarán a ejecutar una prueba beta
con éxito:

• Asegúrate de que tu versión beta coincida con tu(s) persona(s)

objetivo(s). Esto asegurará que las personas que se someten a la
prueba sean las personas a las que deseas llegar.

• Prueba la mensajería de tu producto con cualquier extensión

que realices. Si envías un correo electrónico a determinados
clientes para invitarlos a la versión beta, incluye el mensaje del
producto que crees que les hará querer usar el producto. También
es posible probar los mensajes con el A/B test con la misma
persona para que puedas probar qué mensaje hace que la mayoría
de la gente se registre para la versión beta.
 • Asegúrate de que tienes una incorporación adecuada. El
Onboarding es la primera experiencia que un cliente tiene con tu
producto o versión actualizada. En el envío de los productos y las
versiones betas posteriores, es donde normalmente se indican las
características clave y se explica por qué son útiles y relevantes.
En un contexto beta, el "onboarding" es muy importante porque
incluye instrucciones de pruebas específicas, como qué parte del
producto se va a probar en específico o partes que sabes que aún
no funcionan bien. A veces una experiencia de integración es tan
simple como un correo electrónico de notas de lanzamiento con
instrucciones para instalar la versión beta.

• Ten mecanismos de retroalimentación en el lugar. Asegúrate de

que dispones de herramientas de análisis cuantitativo para medir
tus métricas de éxito y para capturar cualquier registro de fallos,
292 proporcionar un mecanismo de retroalimentación cualitativa
como Qualaroo o UserVoice para que los clientes puedan decirte
THE PRODUCT BOOK

lo que piensan y llegar a ti con cualquier problema, y hacer un

seguimiento con los clientes para ver lo que piensan. Los foros
beta especiales pueden proporcionar una gran forma para que
los probadores de versiones beta interactúen, proporcionen
comentarios y se ayuden entre sí. Los elementos clave de la
retroalimentación que hay que buscar son la capacidad de
descubrimiento del producto, el compromiso, la repetición (la
gente vuelve a usarlo), los casos reales de uso y cualquier barrera
que se oponga a la adopción.

• Evalúa tus comentarios y utilízalos para informar las decisiones

de lanzamiento. Las pruebas beta te dan la oportunidad de ver si
tu producto satisface las necesidades de los clientes con éxito, y te
 ayudan a satisfacer tus métricas de éxito con un grupo pequeño.
Esto te da datos útiles sobre las cosas que querrás abordar antes del
lanzamiento, como los errores u otras barreras a la adopción que
muchos clientes han encontrado. A veces te darás cuenta de que

8. Llevando tu Producto al Mercado

una característica no se puede descubrir y que necesitas añadirle
una descripción específica, o una experiencia de integración para
guiar a los clientes a través de su uso. A veces te darás cuenta de
que algo no funciona como se espera en el mundo real, y decidirás
eliminar la función. Ocasionalmente encontrarás que todo el
producto no es bueno y que los clientes no lo adoptan, y cancelarás
el lanzamiento. El resultado más común de una prueba beta es
que utilizas los resultados para hacer algunos cambios menores y
correcciones de errores, y luego haces otra prueba beta. Después
de un par de iteraciones con muestras más grandes en cada una,
el producto estará listo para ser lanzado.
293

Cuando elabores un plan de GTM, establece cuándo quieres llevar a cabo

cada fase de pruebas, qué es lo que pretendes conseguir en cada fase y
quién será el encargado: en general, soporte o el PM será el encargado
de realizar las pruebas. Asegúrate de planificar el tiempo para reaccionar
a los comentarios de las versiones betas antes del lanzamiento. Para
algunos productos, es conveniente realizar pruebas de esfuerzo con el
departamento de ingeniería durante la fase de pre-lanzamiento para
asegurarse de que todas tus capacidades técnicas puedan satisfacer
cualquier demanda. Por ejemplo, algunos productos muy populares
generan tanto interés que sus servidores web se bloquean debido al
repentino aumento de visitantes. Es muy común añadir una tarea de
lanzamiento para que el equipo de ingeniería amplíe la capacidad de tu
servidor virtual durante una ventana de lanzamiento, hasta que el tráfico
se haya nivelado a un nivel predecible.
 ¿Qué tipo de lanzamiento?
Piensa en los lanzamientos de productos que has visto antes. A veces sólo se
nota que aparece un nuevo botón en la experiencia de usuario con un aviso
emergente que te dice que compruebes algo nuevo. Otras veces no se hace
nada durante un par de horas porque estás viendo una presentación de
Apple o Google, grandes eventos que llamamos "lanzamientos big-bang".
Es importante alinear el tipo de lanzamiento que realizas con el alcance
del producto y tu capacidad. Si no lo haces, tu producto podría fracasar
o incluso convertirse en un chiste. En 2011, una aplicación móvil para
compartir fotos llamada Color se centró en anuncios de gran impacto.
Recibió 41 millones de dólares en financiamiento de inmediato, lo cual
fue enorme. Luego lanzó su aplicación con una gran algarabía, pero hubo
un problema: Color se centró en compartir con los usuarios cercanos,
pero la mayoría de las personas que descargaron Color se dieron cuenta
de que eran los únicos que usaban la aplicación cerca y dejaron de usarla.
294 La deficiente prueba de pre-lanzamiento de Color no logró descubrir este
problema. En los meses siguientes, la empresa hizo cambios para abordar
THE PRODUCT BOOK

estos problemas, pero había perdido su impulso y cerró en 2012. En pocas

palabras, el producto no estaba listo, la compañía hizo un lanzamiento de
big-bang, la gente le dio al producto una oportunidad y se decepcionó, y
Color nunca tuvo una segunda oportunidad.
También puedes ver productos como Gmail. Google lo probó
internamente y luego lo lanzó con una versión beta sólo para invitados.
Además de dar a Google la oportunidad de descubrir y solucionar
problemas antes de que Gmail fuera enorme, creó una sensación de
exclusividad y demanda del producto.
Ahora imagina que la nueva característica de la que eres responsable
es añadir un botón que diga "ver sin conexión" a la aplicación móvil de
YouTube. Aunque esta podría ser una gran característica, es probable
que no necesites un gran evento para lanzarla. En cambio, trabajar con
la prensa para obtener artículos en varios sitios de noticias de tecnología
y medios de comunicación y dar a conocer a los usuarios existentes la
función ya sea en la aplicación o a través de la comunicación directa,
podría ser suficiente para lograr tus objetivos de lanzamiento, que en este

8. Llevando tu Producto al Mercado

caso es probable que sea la adopción.
Los eventos pequeños pueden ser otra gran manera de lanzar y llegar
a las principales personas influyentes de manera efectiva. Por ejemplo,
si Sonos lanzara una nueva línea de altavoces, podría hacer lo siguiente:
alquilar una mansión, llenarla con el sistema de altavoces de Sonos, atender
el evento, invitar a clientes clave, socios y miembros de la prensa técnica y
de audiófilos y esperar a que estas personas influyentes escriban para las
publicaciones en las que se leen las opiniones de los clientes de Sonos.
A veces, trabajarás con un producto que un cliente realmente necesita
experimentar para entenderlo, especialmente si es un producto caro.
¿Comprarías un coche sólo en base a una opinión, o querrías probarlo
295
primero? Para estos productos, necesitarás una estrategia de lanzamiento
que esté muy centrada en la práctica, tanto para el lanzamiento inicial
como para los eventos de seguimiento que permiten a los clientes probar
el producto. El espacio RV/RA (realidad virtual/realidad aumentada) es
un gran ejemplo. La mejor manera de que la gente entienda por qué la RV/
RA es convincente es que la prueben ellos mismos. Cuando HTC lanzó
su sistema Vive VR de alta gama, tuvo un programa itinerante donde los
clientes pudieron probar Vive en remolques especialmente construidos.
Estas son las cosas clave en las que debes pensar para tu tipo de
lanzamiento:

• ¿A qué personas les interesa esta característica y a qué clientes se

dirigen?
• ¿Cómo llegarás a nuevos clientes?
• ¿Cómo llegar a los clientes existentes?
 • ¿Cuál es tu objetivo de lanzamiento, más allá de llegar a los clientes
correctos de manera efectiva?

Si tienes un nuevo producto o una nueva versión significativa de un

producto existente, querrás llegar a nuevos clientes y a clientes anteriores,
y un gran evento podría ser lo indicado. Si tienes una gran novedad,
un pequeño evento o una serie de sesiones informativas para la prensa
centradas en llegar a los clientes existentes y a algunos clientes nuevos,
probablemente sea más apropiado. Si se trata de una pequeña novedad,
entonces llegar a los clientes actuales es más importante que asegurar la
cobertura de la prensa.
Para una pequeña empresa que lucha por atraer la atención,
los lanzamientos exitosos pueden ser difíciles. Puedes hacer todo
perfectamente, pero si los clientes no se presentan, no importará. Un
enfoque sencillo es crear una lista de correo electrónico de clientes
296 interesados antes del lanzamiento. Una página de "dime más" para
tu producto es una forma sencilla de capturar direcciones de correo
THE PRODUCT BOOK

electrónico. De este modo se asegura de que estás llegando a las personas

que están explícitamente interesadas en tu producto. Querrás asegurarte
de que tus métodos de alcance coincidan con tu capacidad. Si tienes un
vendedor que envía manualmente correos electrónicos y hace llamadas,
¿será capaz de manejar el volumen si quieres que llegue a miles de clientes
el día del lanzamiento de tu producto?

Muchas compañías más pequeñas eligen trabajar con una agencia

de relaciones públicas que tiene conexiones en varios medios de
comunicación para ayudar a obtener cobertura en los lugares que miran
tus personajes objetivo. Esa es otra razón por la que es importante saber
cómo tus clientes objetivo encuentran la información (parte del Lienzo
del Modelo de Negocio): ¡te permite ser eficiente!
 Una vez que hayas elegido cómo desea lanzar el producto, orientarás
la planificación del lanzamiento para que proporcione lo que necesitas
para que el método tenga éxito.

8. Llevando tu Producto al Mercado

Planificación de activos de lanzamiento
No importa lo pequeño que sea el evento de lanzamiento que estés
planeando, el equipo de lanzamiento siempre terminará creando varios
activos para acompañar el lanzamiento del producto. Como product
manager, generalmente tendrás que intervenir en la creación de estos
activos de lanzamiento, aunque otras personas se encargarán de los
detalles. Entre los activos específicos de lanzamiento a tener en cuenta se
incluyen los siguientes:

• Actualizaciones del sitio web. ¿Cómo se actualizará la página del

producto en tu sitio web?
297

• Documentación de apoyo. ¿Qué necesita ser actualizado en la

página de soporte de tu producto para la nueva versión? ¿Hay que
crear nuevos materiales de formación con antelación?

• Vídeo/imágenes de muestra. ¿Necesitas crear nuevas capturas de

pantalla para el App Store o para cualquier lugar donde distribuyas
el producto?

• Artículos en blogs y otros materiales de medios sociales. ¿Qué

material deseas crear para el lanzamiento del producto en el blog
de tu empresa o en los canales de redes sociales? Estas salidas
se denominan medios de comunicación propios porque tú los
controlas y querrás asegurarte de que respalden tus objetivos de
lanzamiento y empresa.
 • Anuncios. ¿Piensas tener algún material publicitario con el
lanzamiento de tu producto? Si es así, deberás crear los medios
con antelación.

• Plan de demostración. Cuando los representantes de la compañía

estén mostrando el producto, ¿cómo harán una demostración
del nuevo producto? O si estás lanzando una nueva versión
o característica, ¿cómo afecta a los planes de demostración
existentes?

• Necesidades de distribución de reviews. Las tiendas de

aplicaciones como la App Store suelen requerir acceso a reviews
especiales o demostraciones de vídeo para que puedan estar
seguros de que tu aplicación funciona como se ha diseñado.
¿Tienes que crear algo para este proceso?
298
• Preguntas frecuentes sobre del producto. Si estás planeando
THE PRODUCT BOOK

realizar sesiones informativas para la prensa como parte del

lanzamiento, también es útil crear una sección interna de
preguntas frecuentes sobre el producto con las preguntas que
esperas recibir sobre el producto de por parte de la prensa.
Tener respuestas claras y listas a preguntas comunes, incluyendo
cualquier pregunta difícil que puedan hacerte, ayuda a quien esté
haciendo las reuniones informativas para la prensa a prepararse
de manera efectiva.

• Material de capacitación para el equipo de soporte al

cliente. Aunque los equipos de diseño, ingeniería y producto
probablemente estén bastante familiarizados con el producto
cuando se produce el lanzamiento, es posible que los equipos
 de soporte no lo estén tanto. Crea materiales para ellos con los
problemas más comunes a los que se enfrentarán los clientes y las
soluciones. Usa lo que aprendiste durante tus períodos de prueba
para medir los problemas más probables. Durante y después

8. Llevando tu Producto al Mercado

del lanzamiento, actualiza estos materiales de capacitación con
cualquier pregunta nueva que surja.

• Material de capacitación para el equipo de ventas. Al igual

que con el equipo de soporte, es importante crear material
para el equipo de ventas para que los representantes entiendan
claramente el valor del producto. Estos materiales deben centrarse
en la comprensión de las personas clave del comprador y de lo que
el producto ofrece para ellas. Para los clientes existentes, asegúrate
de proporcionar información de migración para que el equipo de
ventas pueda ayudar a garantizar migraciones sin problemas.
299

Si bien no es un activo explícito, asegúrate de trabajar

adecuadamente con cualquier socio externo para que no se vean
sorprendidos por tu lanzamiento. Por ejemplo, con Moover
queremos asegurarnos de que las empresas de mudanzas han
sido notificadas y han ayudado a probar nuestra función de
mensajería. Incluso podríamos optar por lanzar la consola web
actualizada con ellos silenciosamente antes de lanzar la aplicación
para respaldar una prueba beta.

Un útil esquema de trabajo de marketing

previo al lanzamiento
Existe un esquema de trabajo de marketing que es muy útil para que el
equipo de lanzamiento tenga en cuenta al determinar cómo lanzar un
producto. Este esquema, llamado Esquema de las 4Ps, es una guía para
 tomar decisiones de marketing y un recordatorio de las decisiones clave
que hay que tomar cuando se lanza un producto. Las Ps representan el
producto, el precio, la promoción y la plaza. Vamos a sumergirnos en
cada uno.
El producto incluye tanto las partes obvias del producto (para qué sirve,
para quién es, cuál es el beneficio) como las no obvias. Los elementos no
obvios incluyen el embalaje, los accesorios, el soporte, la garantía y la
política de devolución. Una forma útil de recordar estos elementos no
obvios es que son cosas que el cliente encuentra después de comprar el
producto. Por ejemplo, después de comprarlo, lo desempacas. O compras
un accesorio. O tienes un problema y contactas al soporte técnico.
El precio se refiere a lo que cobras, tanto por las transacciones
normales y cotidianas como por los posibles descuentos por volumen y
venta. Determinar el precio correcto puede ser bastante complejo, y está
influenciado por los objetivos de tu producto y tu modelo de negocio
300 deseado. Los juegos sociales por lo general son gratuitos con la intención
de conseguir que la mayor cantidad de gente posible los descargue, lo
THE PRODUCT BOOK

que permite una mayor interacción social. Luego, los anuncios ayudan
a proporcionar una pequeña parte de los ingresos de cada cliente, y las
compras dentro de la aplicación ayudan a generar ingresos de los clientes
comprometidos, a la vez que mejoran el juego para ellos. El precio del
hardware se basa normalmente en el precio de los componentes, pero
a veces las empresas utilizan un modelo de cuchilla de afeitar y venden
el hardware básico con pérdidas, lo que les permite ganar dinero con el
software y los accesorios. Como product manager, con frecuencia tendrás
que participar en la estrategia de precios, ya que el precio está influenciado
por los objetivos de tu producto y tiene un impacto en las métricas de
éxito y en la planificación del producto. La siguiente P es la promoción.
Esto es lo que pensamos tradicionalmente con el marketing: ¿Cómo será
tu comunicado de prensa? ¿Qué anuncios vas a crear? ¿Cómo llegará el
equipo de ventas a los clientes?
 Finalmente, llegamos a plaza. ¿Dónde encuentran tus clientes tu
producto para la venta? ¿Está sólo en tu sitio web? ¿Se encuentra en
tiendas específicas, ya sean virtuales o físicas? La clave aquí es asegurarse
de que el lugar se alinea con el sitio donde tus clientes objetivo van a

8. Llevando tu Producto al Mercado

buscar los productos. Por ejemplo, algunos clientes no se sienten seguros
al comprar en el sitio web de una empresa emergente sin nombre. Puede
que estén interesados en tu producto, pero no lo comprarán hasta que esté
disponible en Amazon. O quizás los clientes esperan que tu aplicación esté
en la tienda de Google Play, y la buscarán allí en lugar de en la tienda de
aplicaciones de Amazon. Si no estás vendiendo donde están tus clientes,
te lo perderás.

Lanzamiento
Lo bueno de planificar bien antes del lanzamiento es que durante
el lanzamiento se está ejecutando principalmente el plan, lo cual es
301
relativamente relajante e incluso divertido.
Los product managers suelen ser portavoces de la empresa, por lo
que te recomendamos que trabajes con tu equipo de comunicación para
asegurarte de que hablas bien y conoces los mensajes clave del producto.
Y por supuesto, si estás hablando externamente, ten cuidado de lucir lo
mejor posible, lávate las manos, córtate las uñas y presenta una imagen
profesional.
De vuelta en la oficina, los equipos de ingeniería y soporte querrán
asegurarse de que todo funciona correctamente y de que los clientes
reciben la ayuda que necesitan. Tú, como PM, también querrás trabajar
con ellos para buscar cualquier error crítico que te hayas perdido durante
la fase de pruebas. Dispón de un plan con el equipo de ingeniería con
anticipación para evaluar, corregir y eliminar estos errores según sea
necesario. Pero más allá de eso, puedes tomarte un respiro y observar
cómo reaccionan tus clientes a tu duro trabajo. A las publicaciones en
 las redes sociales que escriben tus clientes, las reseñas que recibe tu
producto y los artículos que la prensa escribe sobre tu producto, las
llamamos medios ganados porque tú no lo controlas ni pagas por ellos.
Los medios de comunicación ganados son muy valiosos porque significa
que la gente se da cuenta que vale la pena escribir sobre tu producto. Por
supuesto, el riesgo es que no les guste y que los medios de comunicación
ganados no sean positivos. Afortunadamente, la mayoría de las personas,
especialmente los profesionales, suelen optar por no escribir una reseña
en lugar de escribir algo negativo.

Post-lanzamiento
En el Capítulo 9 entraremos en más detalles sobre lo que tú, el PM,
harás después del lanzamiento. La mayor parte de tu trabajo estará
enfocado internamente, evaluando los primeros resultados y métricas y
planificando qué es lo siguiente. Los equipos de marketing y ventas se
302 centrarán en cómo promocionar y vender la nueva versión actual. Vamos
a definir brevemente algunos términos que podrías escuchar cuando
THE PRODUCT BOOK

trabajes con esos equipos.

El ciclo de vida del cliente

Al igual que pensamos en los embudos de productos con análisis (que
se tratan en el capítulo 3), el marketing también piensa en los embudos.
Más o menos. El marketing de productos se ha vuelto lo suficientemente
complejo como para que muchas personas piensen en comprometerse
con los clientes como un bucle llamado ciclo de vida del cliente.
Los clientes a menudo comienzan su viaje con las fases de
concienciación, interés y compromiso. Esto significa simplemente que la
gente conoce tu producto y busca aprender más. Los equipos de marketing
a menudo pagan por los anuncios en pantalla y sociales para conseguir
más clientes en esta parte del embudo. Un anuncio en pantalla es el típico
anuncio visual en el que pensamos, como un anuncio en una revista o un
banner. Un anuncio social es un anuncio que se paga en una red social,
ya sea un anuncio de texto en Twitter o una imagen en Instagram. Lo que
a los profesionales del marketing les encanta del marketing online es que

8. Llevando tu Producto al Mercado

puede ser muy específico. A diferencia de un anuncio de periódico que
mucha gente ve, los anuncios en línea sólo pueden mostrarse a mujeres
de 31 años que estén interesadas en los videojuegos casuales. ¡Esto ayuda
a asegurar que tu publicidad llegue a las personas adecuadas!

La siguiente fase del ciclo de vida consiste en conseguir que la gente

confíe en que tu producto cumplirá su promesa y que lo compre, ya que
ofrecer garantías de devolución de dinero es una técnica común en este
caso. A menudo incluye la búsqueda de opiniones de los compañeros y la
realización de investigaciones sobre el producto, tales como la búsqueda
de nuevas opiniones. El marketing de afiliación puede ayudar a mover a los
303
clientes a través de estos pasos. El marketing de afiliación es cuando una
fuente de confianza recibe un pequeño pago por animar a su audiencia a
comprar tu producto. Los clientes están contentos porque ahora sienten
que pueden confiar en tu producto, los afiliados están contentos porque
recibieron un pago por tu asesoramiento experto, y tu empresa está
contenta porque tienes un nuevo cliente. A veces las empresas ofrecen
ofertas especiales para sus socios afiliados, como códigos de descuento, lo
que da a los nuevos clientes aún más incentivos para comprar tu producto.
Las últimas fases del ciclo de vida del cliente se centran en la
satisfacción del cliente y en la defensa de sus intereses. El objetivo final
del ciclo de vida del cliente es que los clientes aboguen por ti. El boca
a boca es uno de los factores más importantes en la razón por la que
la gente compra ciertos productos, y atrae a nuevos clientes al ciclo de
vida del cliente, haciéndolos conscientes de tu producto. Mientras que el
equipo de soporte jugará el papel más importante en esta fase, asegurando
 que los clientes tengan una experiencia positiva, el equipo de marketing
a menudo también ayudará con la retención y lealtad del cliente para
que ellos a su vez recomienden el producto de nuevo. Podrían hacerlo
enviando camisetas a los clientes o enviando ofertas especiales para que
el cliente haga otra transacción. Si alguna vez has intentado cancelar tu
servicio de cable, teléfono o Internet, es probable que te hayas encontrado
hablando con una persona cuyo trabajo es hacer lo que sea necesario para
retenerte como cliente, como por ejemplo, ofrecerte una fantástica oferta.

A medida que un cliente atraviesa cada fase, deberás asegurarte de

que vea el material y los mensajes adecuados. No necesitas mostrar una
garantía de devolución de dinero (lo que ayuda a la fase de confianza)
cuando estás tratando de que la gente conozca tu producto.
Los diferentes mensajes son importantes cuando se trabaja con la
optimización de motores de búsqueda y marketing (SEO/SEM). Este
304 es un campo completo, y no vamos a entrar en él en profundidad, pero
SEO se refiere a cómo optimizar tu sitio para que cuando la gente busque
THE PRODUCT BOOK

palabras clave, tú seas el resultado relevante. SEM es cuando pagas para

que aparezca un anuncio para tu sitio web basado en ciertas palabras
clave.

M Términos de Medición de Costos de Marketing

Con todos estos enfoques, hay algunos términos clave que debes tener en
cuenta, ya que a veces surgen durante las reuniones de estrategia entre los
departamentos de producto y de marketing:

• Pago por impresión (PPI): Pagas por el anuncio cada vez que se
muestra. Impresión significa “alguien vio el anunció.”
• Pago por clic (PPC): Pagas por el anuncio sólo cuando alguien
hace clic en él.
• Pago por acción (PPA): Pagas sólo cuando el usuario logra alguna
acción final, como descargar tu aplicación.
• Tasa de clics (CTR): El porcentaje de personas que hacen clic en
tu anuncio.

8. Llevando tu Producto al Mercado

• Costo por impresión (CPI)/costo mil impresiones (CPM): Es
lo que pagas para que tu anuncio se muestre una vez (CPI) -más
comúnmente listado como el costo para que se muestre 1.000
veces (CPM).
• Esto se puede utilizar para evaluar la eficacia de una campaña.
Es simplemente el costo de la publicidad dividido por el número
de impresiones.
• Costo por clic (CPC): Este es el precio real que usted paga por
cada clic en su publicidad PPC. En los sistemas basados en ofertas
como en Google y Bing, esto puede ser más bajo que el precio
que ingresaste. Por ejemplo, si colocaste la oferta más alta en $2/
305
clic, lo que significa que pagarías un máximo de $2 por cada clic,
la cantidad real que pagarás se basa en varios factores como la
oferta del competidor más cercano y la calidad de tu anuncio. El
CPC se utiliza a menudo cuando hay un presupuesto diario para
la ejecución de anuncios en pantalla y de búsqueda. Cuando llegas
a tu presupuesto, dejas de publicar el anuncio por el día. Como era
de esperar, el CPC es a menudo el CPI dividido por el CTR.
• Valor de vida del cliente (VVC): ¿Cuánto dinero esperas ganar
de este cliente durante la vida útil del producto? Esto es útil para
determinar cuánto gastar en publicidad para este cliente. El
VVC debe ser mayor que lo que gastas para adquirir al cliente. Si
tienes que gastar $100 en promociones de afiliados para adquirir
un cliente, pero sólo esperas hacer $20 con este cliente, habrás
perdido dinero.
 PLAN GTM DE MOOVER
Aquí hay un primer paso en el plan GTM de Moover. El equipo de
lanzamiento dividirá estas tareas en elementos de acción explícitos y los
asignará, y se podrían generar preocupaciones durante el lanzamiento
por cuestiones no enumeradas aquí. Pero esto debería darte una idea de
cómo empezar a pensar en el lanzamiento y la comercialización de un
producto.

Mensaje clave: Moover elimina la molestia de planear una mudanza.

Mensaje de nueva característica: La nueva función de mensajería de

Moover elimina la molestia de tener que hablar por teléfono con las
empresas de mudanzas.

306 Pre-lanzamiento
• ¿Cómo vamos a probar esto internamente? Pediremos voluntarios
THE PRODUCT BOOK

en varios equipos para ayudar a probar la aplicación móvil y el

panel de control web durante 10 minutos cada día en el transcurso
de dos semanas. Al usar ambos aspectos, pueden asegurarse de
que todo salga como esperaban. El uso del producto durante unos
minutos cada día es probablemente el caso de uso más común.
También designaremos a una persona del equipo de control de
calidad para que se encargue de una empresa falsa diferente en
la base de datos para que pueda probar el sistema de "muchos
clientes/una sola fuente de respuesta".
• ¿Cómo vamos a probar esto externamente? Lo enviaremos y lo
encenderemos para un pequeño grupo de clientes sin ningún
anuncio especial y veremos cómo cambia el uso, si los clientes
tienen problemas, y más. Es difícil crear una plataforma beta para
 los clientes que se mudan porque la gente se muda y luego no lo
hace de nuevo durante un tiempo. Dejar que los clientes prueben
esta función también significa que tendremos que desplegar el
portal web a nuestras empresas de mudanzas antes, ya que tendrán

8. Llevando tu Producto al Mercado

que ser capaces de responder a los mensajes. Necesitaremos crear
material de capacitación para estas empresas y brindarles apoyo.
• ¿Cómo vamos a lanzar esto? Esta no es una característica enorme,
así que no necesita mucha ostentación. Sin embargo, debido a que
muchas personas no han oído hablar de Moover, queremos usar
esto para ayudar a generar nuevos artículos sobre nuestro producto.
Trabajaremos con nuestra empresa de relaciones públicas para
hacer un pequeño recorrido por la prensa y nos aseguraremos
de que la atención se centre en el mensaje principal del producto
más que en esta nueva característica específica. Tendremos que
conseguir una muestra flujo de demostración para estas sesiones
307
informativas. Tal vez podamos tener una compañía de mudanzas
falsa que envíe automáticamente una serie de respuestas al final de
la página para que parezca que estás teniendo una conversación
real con la compañía durante la rueda de prensa.
• What ¿Qué activos necesitamos crear? Necesitamos materiales
de formación y soporte para nuestros clientes de empresas de
mudanzas, capturas de pantalla actualizadas y documentación
para el sitio web y las tiendas de aplicaciones, así como una
entrada en el blog que describa lo que hay en esta actualización.
• ¿Cómo llegaremos a los clientes? No tenemos clientes que se repitan
con frecuencia, por lo que llegar a los clientes existentes no es una
gran preocupación. Podemos seguir promocionando Moover en
general en portales de empleo como LinkedIn (dado que después
de que la gente consigue un nuevo trabajo, a menudo se muda).
 Lanzamiento
Debe haber muy poco que hacer durante el lanzamiento, aparte de
actualizar el sitio web con información sobre nuevos productos y lanzar
la aplicación actualizada. Queremos asegurarnos de que nuestro sitio
web puede manejar una mayor carga de visitantes, pero dada la poca
frecuencia con la que la gente se muda, no esperamos un gran aumento
en la cantidad de usuarios activos simultáneos en la aplicación. Dado
que vemos un promedio de 1.000 usuarios por día, podríamos empezar
asumiendo que cada usuario envía dos chats por día a cada compañía de
mudanzas de la que tiene una oferta. Hay un promedio de cinco ofertas
por usuario. Esto significa que debemos estar preparados para manejar
1000 * 2 * 5, o 10.000 chats por día, que no es un número enorme.
Podemos ajustar la capacidad según sea necesario después de que las
cosas se estabilicen.

308 Post-lanzamiento
Continuaremos promoviendo Moover como de costumbre, especialmente
THE PRODUCT BOOK

centrándonos en anuncios de búsqueda y visualización específicos. El

mensaje general sigue siendo el mensaje clave a promover, ya que nuestro
conocimiento de la aplicación no está en el punto en el que vale la pena
anunciar características específicas inicialmente.

Quisiéramos ver con qué frecuencia la gente usa la función de chat

para asegurarnos de que sea lo suficientemente amigable e intuitiva.
Para muchos en tu empresa, especialmente los equipos de ventas,
marketing y soporte, el post-lanzamiento es el momento en que realmente
van a trabajar. Para ti, este es el último paso importante en el ciclo de vida
del desarrollo de productos. Sigue leyendo para aprender a terminar el
ciclo de vida.
CAPÍTULO NUEVE
FINALIZACIÓN DEL CICLO DE VIDA
DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO

¡Felicitaciones! ¡Has enviado tu producto con éxito! Todo está hecho, 309
¿verdad? Bueno, necesitas hacer tres cosas más durante este ciclo:
FESTEJAR, autoevaluar el ciclo y crear una recomendación para la
siguiente iteración. Veamos estos tres pasos en detalle.

¡CELEBRA!
Es muy importante para la moral del equipo y de la compañía celebrar
incluso las pequeñas victorias. Por ejemplo, podrías celebrar la corrección
de un error difícil con algunos cupcakes (asegúrate de tener en cuenta
los requisitos dietéticos como el gluten o azúcar). Cuando envías una
versión importante de tu producto, puedes invitar al equipo principal a
una buena cena. Y cuando envías algo grande, puedes ayudar a organizar
una celebración en toda la empresa. Estas celebraciones brindan una
manera para que los contribuyentes individuales sean reconocidos por
su trabajo. Los product managers son a menudo los representantes más
 destacados de sus productos, aunque no sean ellos los que lo firmen o
hagan la codificación. Es importante dar crédito al equipo por hacer un
gran trabajo para que cada persona se sienta importante y parte de algo
más grande. También es una buena manera de fomentar el respeto entre
el equipo y tú; una de las maneras más fáciles de perder el respeto de
tu equipo es atribuirse el mérito del trabajo. Si estás organizando una
celebración en toda la empresa, como PM probablemente darás un
discurso rápido. Esta es una gran oportunidad para reconocer al equipo
principal, a otras personas que han ido más allá para ayudar a lanzar
el producto, y a cualquier grupo que haya contribuido a ello más allá
del equipo principal del producto. También es muy agradable recibir
comentarios positivos de las personas dentro de la empresa (¿qué pensó
el CEO?) y de la gente externa (citas de prensa, correos electrónicos
de clientes) y compartirlos. Esta retroalimentación es una validación
adicional de que el trabajo del equipo está siendo bien recibido. Si un
310 lanzamiento no fue bien recibido, debes reconocer el esfuerzo que se
hizo, ya que quieres que el equipo tenga una actitud positiva al trabajar
THE PRODUCT BOOK

en la siguiente iteración del producto. Organizar pequeñas actividades

y celebraciones mientras se crea el producto también puede ser muy
útil para la moral del equipo. Cuando el equipo alcanza un hito clave, es
posible que salgas de paseo para jugar al minigolf.
Probablemente te corresponderá a ti organizar estas celebraciones,
aunque tu gerente de oficina/equipo de RR.HH. puede ayudarte con las
de toda la empresa. No te olvides de la importancia de estas celebraciones,
ya que es fácil olvidarse de ellas con todas las demás cosas en el haber de
un product manager.

EVALÚA CÓMO SALIERON LAS COSAS

En definitiva, lo que más le importa a la compañía es lo que sus clientes
piensan del producto y si logras tus métricas de éxito, pero es importante
que veas cómo llegaste al lanzamiento. Si alienaste a todo el mundo,
o hiciste que el producto fuera extremadamente difícil de crear, es
probable que la gente de tu equipo no quiera trabajar en la siguiente
edición e incluso busque trabajos diferentes. Evaluar cómo han ido las

9. Finalización del Ciclo de Vida

del Desarrollo del Producto
cosas asegura que obtengas una retroalimentación, permitiendo que la
gente sienta que sus preocupaciones son escuchadas, y que piense en
cómo hacerlo mejor en el próximo ciclo.
Para algunas personas, evaluar cómo se dieron las cosas durante el
ciclo de desarrollo es muy difícil. Esto es cuando te expones y pides una
retroalimentación, y la recibirás, tanto positiva como negativa.

Discusión con tu líder

La primera parte para obtener una retroalimentación es ver lo que tu
líder piensa de tu trabajo. ¿Estaba contento con la forma en que enfocabas
todo, o había cosas que le gustaría que intentaras hacer de manera
311
distinta? ¿Recibió comentarios positivos de otros equipos sobre ti, o
siempre hubo otros líderes que se quejaban de ti? Es muy útil programar
una reunión individual con tu líder, si no tienes reuniones programadas
regularmente para asegurarte de que todo esté bien. Una manera de
comenzar la conversación es preguntar: "¿Podrías darme tu opinión
sobre cómo resultó este ciclo? Quiero asegurarme de que estoy haciendo
el mejor trabajo posible". Después de todo, crecemos trabajando en
nuestros puntos débiles.

Equipo de análisis de resultados

La otra parte de evaluar cómo fueron las cosas es obtener la
retroalimentación del equipo, y una manera efectiva de hacerlo es con
una reunión de análisis de resultados. Hay algunas maneras diferentes de
llevar a cabo estas reuniones. Te explicaremos cómo dirigir una tú mismo
con el equipo principal. Si crees que tuviste problemas para trabajar con el
 equipo, puedes pedirle a otra persona que haga la prueba para que puedas
estar ausente de la sala y hacer que el equipo se sienta cómodo hablando
abiertamente. Algunas compañías tienen estas pruebas a puertas abiertas,
donde cualquier persona de la compañía puede pasar a conocer el proceso.
Sólo tendrás que elegir lo que te parezca más apropiado para tu situación.
Así es como nos gusta hacer los análisis de resultados. Encuentra un
momento en el que el equipo principal del producto y las partes interesadas
clave estén disponibles, y programa una reunión de una hora más o menos.
Querrás intentar crear un ambiente relajado y abierto, lo que puede significar
cualquier cosa, desde reservar la sala de reuniones con las cómodas sillas
hasta proporcionar comida y bebidas alcohólicas y no alcohólicas para el
equipo, ya que varía de una compañía a otra. Sólo asegúrate de tener una
pizarra o algo para escribir y que todos puedan ver. Ya que esta reunión
trata sobre la retroalimentación, todas las opiniones son válidas, asegúrate
de no poner juicios de valor en lo que la gente diga, especialmente si te
312 hacen comentarios negativos. Divide la pizarra en dos columnas: las cosas
que hiciste bien y las que deseaste que fueran más fáciles.
THE PRODUCT BOOK

Empieza pidiendo a todos que digan lo que piensan que salió bien.
Después de un rato, pasa a la otra lista y pregunta por las cosas que la
gente desea que hayan salido mejor. Cambia de una lista a otra hasta que
sientas que todos han sido escuchados.
Por último, tómate un tiempo para discutir lo que quieres hacer de
manera diferente y lo que quieres mantener igual durante el próximo
ciclo. Deberías escribir las notas de la discusión en algún lugar, como en la
página wiki del producto, incluyendo las cosas clave que te comprometes
a hacer de manera diferente durante el próximo ciclo. Periódicamente,
consulta esta lista para asegurarte de que estás aliviando todo el dolor del
proceso que puedas mientras conservas las partes buenas.
RECOMENDACIONES SOBRE LO QUE SIGUE
Después del lanzamiento, es hora de iniciar otra iteración del ciclo de vida
de desarrollo de productos. Sin embargo, hay un desafío, en un mundo

9. Finalización del Ciclo de Vida

ideal, tendrías datos útiles sobre cómo lo que hiciste durante esta iteración

del Desarrollo del Producto

afectó tus indicadores y objetivos de éxito. Desafortunadamente, por lo
general toma tiempo reunir suficientes datos útiles para ver si los cambios
funcionaron. Tu próxima iteración inmediata será impulsada por el mapa
de ruta de tu producto (Capítulo 2) y otros enfoques que cubrimos en el
Capítulo 3. Luego, después de que haya pasado suficiente tiempo para
recopilar datos útiles de esta iteración, colocarás este producto en uno de
los tres cubos de alto nivel. Específicamente, recomendarás pasar a otra
cosa porque este producto o característica es lo suficientemente bueno,
iterando más en este producto, o terminándolo.
Si has logrado o superado tus metas, entonces tu recomendación
probablemente será pasar a otra cosa. Los informes automáticos también 313
pueden ser muy útiles aquí para aplicaciones móviles y de escritorio, ya
que puedes descubrir errores que afectan a muchos clientes y que quieres
corregir antes de seguir adelante, incluso si consigues tus objetivos de
medición del éxito. Si no estás alcanzando tus metas, entonces necesitas
esforzarte más para pensar dónde y cómo quieres iterar. La realización de
A/B tests sencillas con herramientas como Optimizely es una excelente
manera de ver si puedes realizar rápidamente pequeños cambios para
ayudarte a alcanzar tus objetivos. A veces, los cambios no relacionados
con los productos básicos, como la redacción de un sitio web, pueden
marcar una gran diferencia. Es probable que el equipo realice muchas
pruebas A/B en el sitio web de marketing para ver qué es lo que hace que
la mayoría de los clientes compren/usen su producto.
Observar lo que tus clientes piensan también es importante. Tal vez
consigas tus objetivos de ingresos cambiando a un modelo de pago de
suscripción, pero si tus clientes lo odian y buscan alternativas, tu éxito a
 largo plazo está en peligro. Lo bueno de lanzar un producto a la intemperie
es que verás reseñas de productos, publicaciones en redes sociales y tickets
de soporte sobre el nuevo producto. Revisa estos, además de revisar tus
métricas, para ver qué opinan los clientes.

Recomendamos releer los capítulos 3 y 4, pensando en cómo elaborar

la hipótesis de la próxima oportunidad para un producto o característica
existente que no esté logrando sus objetivos. Además, por ejemplo, es
posible que los clientes adoren y utilicen la función de chat, pero la
empresa aún no ha alcanzado sus objetivos. Al aprovechar el consejo del
Capítulo 3 sobre la pregunta de por qué podríamos concluir que tenemos
un problema de crecimiento de la plataforma que tratar a continuación.
Concluirás que no hay una cantidad razonable de esfuerzo para que el
producto cumpla tus objetivos. O tal vez las prioridades de tu empresa
han cambiado, y este producto ya no encaja en la estrategia general. O
314 quizás un desarrollo tecnológico ha hecho posible algo mucho mejor
para tus clientes, pero crear ese "algo mejor" significará un producto
THE PRODUCT BOOK

completamente diferente y no una actualización. En este caso, tu

recomendación debería ser el final de la vida útil o el "fin" del producto.

Poner fin a un producto simplemente significa que dejarás de realizar

un desarrollo activo y los clientes deberían cambiar a otra alternativa.
No vamos a entrar en esto en profundidad, pero normalmente no
dejas de vender un producto de repente. Es importante contar con una
oportunidad en la que el servicio de atención al cliente siga estando
disponible para el producto, tiempo en el que los datos de los clientes
sigan estando disponibles para que los clientes puedan recuperarlos para
productos en línea, e idealmente, una ruta de envío para ayudar a los
clientes a migrar a un producto alternativo. Aunque puede ser frustrante
para los clientes leales, terminar los productos no es algo malo, y las
compañías lo hacen todo el tiempo. El truco está en asegurarte de que
tienes un plan razonable.
En marzo de 2013, Google anunció que iba a dejar de utilizar su
recopilador de feeds RSS de Reader porque cada vez menos personas lo

9. Finalización del Ciclo de Vida

del Desarrollo del Producto
utilizaban y la empresa quería centrarse en otros productos. Google dio a
los clientes cuatro meses para recuperar y mover sus datos, y les enseñó a
los clientes cómo utilizar Google Takeout para recuperar esos datos.

Por otra parte, a mediados de 2014, Apple retiró su herramienta

profesional de gestión de fotografías, Aperture. La compañía proporcionó
una actualización para asegurarse de que Aperture funcionara en la
próxima versión de OS X para que los clientes pudieran seguir usándolo
durante al menos un año más. Apple también trabajó con su principal
competidor, Adobe, para garantizar que la herramienta profesional
de gestión de fotografías de Adobe, Lightroom, tuviera un comando
315
"Importar desde Aperture" para ayudar a los clientes a migrar sus datos.
En última instancia, cualquiera que sea tu recomendación, este paso
final del ciclo de vida del desarrollo del producto alimenta muy bien el
primer paso que repasamos en el Capítulo 3: decidir lo que debes hacer
a continuación. La diferencia clave es que empiezas por evaluar si estás
contento con lo que acabas de hacer, si necesitas trabajar más en ello, o si
necesitas dar fin al producto para que puedas concentrarte en otra cosa.
Y luego repites y repites y repites.
 TIP DEL CAPÍTULO NUEVE

Nuestro último consejo viene de Carlos González de Villaumbrosia,

fundador y CEO de Product School. Ha dedicado toda su carrera a salvar
la brecha entre la educación y el empleo en tecnología. Carlos se inspiró para
crear Product School basándose en su propia experiencia cuando tuvo que
aprender a entrar en el product management de la manera más difícil. Como
un buen PM ágil y empresario eficiente, Carlos se enfocó en abordar ese
problema específico y construyó un PMV muy básico para validar su solución.
Product School comenzó como una reunión casual y recurrente entre Carlos y
siete aspirantes a producto managers en Starbucks en el Distrito Financiero de
San Francisco. En esas reuniones, Carlos compartió su experiencia e incluso
invitó a otros PMs como oradores invitados a compartir la suya. La reacción
316 fue tan positiva que Carlos alquiló una sala en un espacio de trabajo, creó
la primera versión del plan de estudios de product management, enseñó a
THE PRODUCT BOOK

las primeras 10 generaciones a refinar todos los detalles relacionados con el

disfrute de sus alumnos y a asegurarse de que estuvieran equipados con las
herramientas y los conocimientos adecuados para crear productos y conseguir
trabajos de PM.

En sólo dos años, Product School se convirtió en la primera escuela de

negocios tecnológica del mundo. Actualmente ofrece cursos de product
management en San Francisco, Silicon Valley, Los Ángeles y Nueva York.
Todos sus instructores son PMs de alto nivel en empresas como Google,
Facebook, Snapchat, Airbnb, PayPal, American Express y Netflix.
Este consejo proviene de los datos y la experiencia adquirida al trabajar
con los estudiantes de product management de Product School todos los días.
CÓMO COMENZAR EN EL PRODUCT MANAGEMENT
Hace ocho años pasé de la ingeniería de software al producto management
y fundé Product School para enseñar a otros aspirantes de product manager
a hacer lo mismo.

9. Finalización del Ciclo de Vida

del Desarrollo del Producto
La razón principal por la que la gente hace un cambio de carrera al product
management es porque están interesados en tener más poder de decisión
sobre la estrategia de productos de la empresa. No los culpo, este es un
gran cambio que impactará tu lado positivo a largo plazo ya que dejarás
de ser un especialista en una parte del proceso para convertirte en un
generalista en todas las partes involucradas en el proceso, aprovechando el
talento de otras personas. Este enfoque te servirá bien profesionalmente y
personalmente. A lo largo de mi carrera, he conocido a docenas de product
managers actuales, y a empresarios e inversionistas que trabajaron como
product managers en el pasado. Todos ellos compartían exactamente el
mismo problema acerca de cómo no tenían una formación adecuada 317
cuando comenzaron sus carreras de gestión en la tecnología. Sí, es cierto
que muchos de ellos obtuvieron un MBA o títulos similares relacionados
con los negocios en las mejores universidades que les proporcionaron
diferentes habilidades y acceso a redes que le ayudaron a largo plazo. Pero
estos títulos en administración de empresas no siempre son aplicables al
product management, ni le enseñan cómo ser un product manager. De
hecho, la mayoría de los product managers de hoy, ya sea que tengan un
MBA o un título en ciencias de la computación, tuvieron que aprender
su oficio sobre la marcha porque no había ninguna escuela de product
management que tuviera una visión holística que incorporara negocios,
ingeniería y diseño, Afortunadamente, Product School llena ese vacío.

A continuación, se presentan algunos ejemplos de las diferentes trayectorias

profesionales que se pueden seguir en el product management. Ten en
cuenta que esta lista no está completa:
 Ingeniero → Ingeniero superior → Gerente de proyecto técnico o de
programa/gerente de ingeniería → Product managerFundador de la
empresa↔ Product manager

Consultor de gestión/banquero de inversiones → Product manager

Atención al cliente →
Analista de negocios/gerente de proyecto o gerente de programa →
Product manager

Marketing → Marketing de producto → Diseño de product Management

→ Diseño de producto → Product manager

La única cosa que todas estas carreras tienen en común es que los PM
no empiezan como PM, pasan al menos unos cuantos años en un puesto
diferente, desarrollan algunas habilidades clave y luego hacen la transición
al producto management. Las tres habilidades críticas que creo que hay
318 que desarrollar para conseguir un trabajo como product manager son
la experiencia técnica, la experiencia en el campo y la experiencia en
THE PRODUCT BOOK

comunicación. Veamos estos tres.

Como has aprendido de los capítulos anteriores, incluso si no sabes cómo

codificar, es fundamental que los product managers entiendan algo de la
ingeniería que hay detrás de los productos que están gestionando. Este
conocimiento te ayudará a comunicarte con diseñadores e ingenieros,
evaluar la viabilidad técnica y comprender cuál es el aspecto técnico de la
implementación de un proyecto.

A continuación, especialmente para tu primer trabajo de product

management, es importante que comprendas el dominio en el que estás
trabajando. Como hemos comentado en el Capítulo 1, hemos descubierto
que cuando consigas tu primer trabajo en PM, si conoces el campo en
el que estás trabajando, podrás dedicar su tiempo a centrarte en cómo
ser un product manager en lugar de aprender los matices, los desafíos,
el panorama competitivo y mucho más de tu dominio. Finalmente, algo
que no tratamos en detalle en este libro es cuán críticas son las grandes
habilidades de comunicación para los PM. Los PM tienen que comunicarse

9. Finalización del Ciclo de Vida

todo el tiempo, ya sea por correo electrónico o mediante presentaciones.

del Desarrollo del Producto

En nuestros campamentos de entrenamiento de Product School, pasamos
varias horas enseñando a los estudiantes a ser grandes oradores públicos
con mucha práctica. Si no puedes comunicarte, no importa lo buen PM que
seas porque nadie podrá entenderte.

Más allá de Product School, hay algunas cosas específicas que te ayudarán
en la transición al product management:

Crea algo. En el aula, nuestros estudiantes trabajan en un proyecto final

en el que eligen una empresa en la que estarían cualificados para trabajar,
determinan qué característica debe construir esa empresa a continuación,
319
y crean una presentación explicando por qué la empresa debe crearla y los
requisitos clave. ¡Intenta hacer esto por ti mismo! Si sabes cómo codificar,
toma un proyecto de principio a fin para que puedas experimentar el envío
de un producto y obtener una retroalimentación de los clientes.
Asiste a hackatones. Echa un vistazo a los hackathons como ProtoHack
o StartupWeekend para obtener experiencia práctica en la creación de un
producto en entornos de alta presión.

Busca un mentor. Pónte en contacto con los PMs que respetas y que creas
que podrían ser buenos mentores. Product School tiene una comunidad
activa de Slack, producto-escuela, un gran lugar para encontrar un mentor.
Un mentor puede proporcionarte historias de guerras y ayudarte a entender
las mejores prácticas. Red. Consulte los eventos de productos en su ciudad.
Los sitios web como Meetup y Eventbrite suelen incluir eventos. Estos
eventos también pueden ser un buen lugar para encontrar un mentor.
 Lee. La lista de lecturas adicionales al final de este libro tiene grandes
recursos para ayudarte a aprender más acerca de cómo ser un PM.
Recomendamos encarecidamente que revises Cracking the PM Interview
por Gayle Laakmann McDowell o Decode and Conquer por Lewis C. Lin
para entender lo que implican las entrevistas con el PM.

Solicita entrar a los programas de product manager asociados (APM).

Algunas grandes compañías de tecnología como Google, Yahoo y
Facebook tienen funciones APM básicos para los nuevos graduados
universitarios, donde te enseñan cómo ser un PM en el trabajo. Podrías
calificar a la solicitud.

Uno de los errores más comunes a la hora de conseguir tu primer empleo

de PM es que tus expectativas sean demasiado altas, ya sea en términos de
título o de empresa. El hecho de que ahora seas un ingeniero de software
senior no significa que tu primer trabajo de PM será como product
320 manager senior. Del mismo modo, es posible que tu empresa actual no sea
la empresa de tus sueños, pero si hay una vacante para un PM, es probable
THE PRODUCT BOOK

que tengas más posibilidades de conseguirla como tu primer trabajo como

PM que en otro lugar. ¡Sé realista! Evalúa tu experiencia actual y traza
trayectorias profesionales realistas dentro o fuera de tu empresa actual.
Tu trabajo ideal de PM probablemente no será tu primer trabajo de PM,
pero está bien. Mientras tu primer trabajo como PM sea relevante para tus
objetivos profesionales y estés rodeado de personas de mayor edad de las
que aprendas, seguirá siendo un gran trabajo.
 ¡AHORA VE A CREAR
PRODUCTOS INCREÍBLES!
 FUENTES ADICIONALES

Capítulo 1

Balez, Mat. (14 de abril de 2014). Product Manager You Are…A

Janitor, Essentially. https://medium.com/@matbalez/product-
manager-you- are-664d83ee702e#.ae25xz72r.

Elman, Josh. (19 de julio de 2013). A Product Manager’s Job.

https://me-dium.com/@joshelman/a-product-managers-job-
63c09a43d0ec#. h6re9qq6r.

First Round Review. Find, Vet, and Close the Best Product
322 Managers. http://firstround.com/review/
find-vet-and-close-the-best-product-managers-heres-how/.

Horowitz, Ben, and David Weiden. Good Product Manager Bad

Product Manager. http://www.khoslaventures.com/wp-content/
uploads/Good_Product_Manager_Bad_Product_Manager_KV.pdf.

Laakmann McDowell, Gayle, and Jackie Bavaro. Cracking the PM

Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology.
CareerCup, 2013.

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Leader. http:// blog.adamnash.com/2011/12/16/be-a-great-product-
leader/.
Capítulo 2

Cagan, Marty. Inspired: How to Create Products Customers Love.

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Technologies Cause Great Firms to Fail (Management of
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Pichler, Roman. Strategize: Product Strategy and Product

Roadmap Practices for the Digital Age. Pichler Consulting, 2016.

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323

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engagement-sarah-tavel.
 Capítulo 3

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Strategies for Products that Win. Cafepress.com, 2013.

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Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback.

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Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and
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Customers Want (Strategyzer). Wiley, 2014.

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Capítulo 4

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Capítulo 8

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Battle for Your Mind. McGraw-Hill Education, 2000.

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Capítulo 9

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com/2016/02/10/ so-you-want-to-be-a-product-manager-make-
yourself-the-product/.

Product School Blog. 3 Common Mistakes by Engineers

Transitioning to Product Management. https://www.productschool.
com/blog/get-job/3-common-mistakes-for-engineers-transition-
ing-to-product-management-2/.

329
 AGRADECIMIENTOS

Muchas personas se imaginan que escribir un libro significa simplemente

sentarse, escribir mucho y presionar un botón mágico de publicación.
Eso no podría estar más lejos de la verdad. Se necesita un equipo para
crear un libro, no sólo un autor, y somos afortunados de haber trabajado
con un gran equipo en este caso.
Al equipo de Product School, tanto el de antes como el de ahora,
gracias por la organización y el apoyo que nos han brindado con este
libro. Un agradecimiento especial a Aaron Filous, Jasmin Lopez y Stany
Yeh por sus esfuerzos en este proyecto.
Le debemos un gran agradecimiento a Jason Alt por ser nuestro primer
330 lector y editor técnico. ¡Sus notas han hecho que este libro sea de gran
magnitud! Jason, nos alegra llamarte amigo. Otros lectores ayudaron a
refinar este material, por lo cual estamos agradecidos. Entre esos lectores
se encontraban Richard Fleming y Max Kornblith.
Un gran número de personas contribuyeron con tips para este
libro, para ofrecer perspectivas y consejos adicionales. Gracias a Kirk
Paulsen, Jeremy Toeman, Beatriz Datangel, Conrad Albrecht-Buehler,
Nik Laufer-Edel y Mohammad Musa por su sabiduría. Y por último un
agradecimiento Hector Arroyo por colaborar en la traducción al español.
Más allá del texto, gracias a la talentosa Candace Cunningham por
ser una vez más una gran editora y por engañar al mundo para que
piense que sabemos más sobre gramática de lo que realmente creemos.
También estamos encantados de haber trabajado con el equipo de
acabado en The Frontispiece por primera vez, y esperamos que podamos
volver a trabajar con ellos.
AGRADECIMIENTOS DE JOSH
Al equipo de Product School, ¡gracias por darme la oportunidad de
escribir este libro! Estoy en deuda con el presidente de Product School,
Carlos González de Villaumbrosia, por haberme incorporado en esta
escuela, y por haberme brindado esta oportunidad.
Realmente aprecio el apoyo moral que recibí de mi familia y amigos,
incluyendo a Ellen Anon, Jack Anon, Seth Anon, Eliot Peper y Kellie
Hudson. Gracias al equipo de productos de Magic Leap, incluyendo a
Jeff Gattis, Sakina Groth y Cole Shelton por ayudarme a ser un mejor
product manager.
Por último, una vez más debo darle las gracias a mi profesora de
inglés de la escuela secundaria, Claudia Skerlong. Sin embargo, una vez
la escuché decir que pensaba que Donald Trump ganaría un segundo
período antes de que yo escribiera un noveno libro.

331
 ACERCA DE LOS AUTORES

Josh Anon es un director de product management en Magic Leap,

e instructor de product management en Product School. Después de
graduarse de la Universidad Northwestern con una licenciatura en
informática, pasó los primeros 10 años de su carrera en Pixar Animation
Studios. Allí, trabajó en una variedad de roles. Empezó en el grupo
de desarrollo de software, ayudando a construir herramientas de flujo
de trabajo, y se trasladó al grupo de producción, trabajando como
camarógrafo y escenógrafo, director técnico de simulación de multitudes,
de optimización de renderizado, y más en varias películas.
De Pixar, se trasladó a Lytro, Inc. como product manager senior,
332
donde adquirió experiencia en el desarrollo y comercialización de un
producto disruptivo. Josh lideró equipos multidisciplinarios en toda la
compañía como propietario de productos para la aplicación Lytro Mobile,
Lytro Illum, y más. Después de Lytro, mientras intentaba crear su propio
estudio de cine, Josh trabajó como asesor de productos para una variedad
de empresas y comenzó a trabajar con Product School, diseñando su
currículum. También ha construido y enviado una serie de aplicaciones
de forma independiente, incluyendo el popular programa de animación
FlipBook para iOS. Fuera del trabajo, Josh es un fotógrafo profesional de
naturaleza a tiempo parcial, y también se le puede encontrar en la playa
practicando kiteboarding.
 Carlos González de Villaumbrosia es el fundador y CEO de Product
School. Tiene ocho años de experiencia en la creación de equipos y
productos digitales en Europa, América Latina y los Estados Unidos.
Antes de Product School, Carlos fue el co-fundador y CEO de Floqq,
cuyos inversionistas incluyeron 500 empresas emergentes. Floqq era
el portal de educación en línea más grande de América Latina en ese
momento. Carlos supervisó todos los aspectos de ingeniería, diseño,
producto y marketing, incluyendo la recaudación de fondos y la expansión
internacional. Antes de Floqq, Carlos trabajó como product manager de
marketing en Involver (adquirida por Oracle), la plataforma de marketing
social más grande del mundo en ese momento. Anteriormente, ocupó
puestos como ingeniero de software y director de proyectos para varias
marcas pequeñas y medianas en España. Carlos es licenciado en Informática
por la Universidad Complutense de Madrid, en Ingeniería de Gestión por
la Universidad Pontificia de Salamanca, y tiene un certificado en gestión
empresarial global y marketing por la Universidad de California, Berkeley. 333
A lo largo de su carrera, Carlos ha participado como ponente en más de
1.000 eventos y clases en todo el mundo. Fuera del trabajo, Carlos es un
apasionado futbolista, esquiador y surfista.
334
335