MEJORA CONTINUA

(Principios de Gestion de la Calidad)

Nombre: Matías gallardo

Fecha:16 -junio -2018

Asignatura: mejora continua en minería

OBJETIVO

 Definir y analizar el Principio de Mejora Continua establecido en la Norma ISO

9001; su aplicación a nivel organizacional y el uso de métodos eficaces para
un planeamiento y ejecución exitosa.

INTRODUCCION

La mejora continua se refiere al hecho de que en la actualidad nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de
desarrollo y con posibilidades de mejorar. Este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un área
de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos
de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.

Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las

nuevas necesidades y expectativas cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o
producto a nuestros clientes.

La autosatisfacción está reñida con la calidad. La organización debe realizar esfuerzos por ser
mejor cada día ya que si no evoluciona hacia la mejora de todas sus partes, inevitablemente su
calidad disminuirá con el tiempo.

El modelo ISO 9001 desarrolla con amplitud el concepto de mejora continua, definiendo un
proceso de mejora continua basado en el establecimiento de una estrategia, una política,
objetivos y revisiones por parte de la alta dirección

DESARROLLO

Deming efectuó algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran.

 Crear una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.

 Adoptar una nueva filosofía.
 Mejorar constantemente y para siempre cada proceso.
 Instituir la capacitación en calidad.
 Adoptar e instituir el liderazgo.
 Eliminar el temor.
 Derribar las barreras entre las áreas del personal.

Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se delega la
autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas aceptan la responsabilidad
de identificar oportunidades en las que la Organización pueda mejorar su desempeño.

Ciclo de mejora continua PHVA

 A partir del año 1950, Deming empleó el Ciclo PHVA como introducción a todas y
cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas
japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart),
ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el ciclo constituye una

estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de
mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad, medio ambiente, salud y seguridad ocupacional

Dentro del contexto de un Sistema de Gestión de la Calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que
puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como
un todo.

El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el

ciclo en todos los niveles dentro de la organización, tanto a los procesos estratégicos de alto nivel
y a las actividades operacionales simples de los procesos de realización del producto.

El ciclo PHVA se explica de la siguiente forma:

La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay
que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas,
a continuación se comprueba qué tal se ha hecho y finalmente se implementan los cambios
pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores. Nuevamente se empieza el ciclo
planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.

Planear

 Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo

con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
 Identificar el producto o servicio
  Identificar clientes
 Identificar requerimientos de los clientes
 Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
 Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
 Identificar y seleccionar los parámetros de medición
 Determinar la capacidad del proceso
 Identificar con quien compararse (benchmarks)

Hacer

 Implementación de los procesos.

 Identificar oportunidades de mejora
 Desarrollo del plan piloto
 Implementar las mejoras

Verificar

 Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
 Evaluar la efectividad

Actuar

 Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.

Institucionalizar la mejora y-o volver al paso de Hacer.

8.5 MEJORA CONTINUA

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad

mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la alta
dirección ( ISO 9001 ).

5.3Política de
Calidad

El primer y fundamental elemento del Proceso de Mejora Continua es la Política de la Calidad. La

Política marca el camino, la dirección del barco, además ésta debe cumplir los siguientes
requisitos:
  Debe ser adecuada a los propósitos de la Dirección.

 Debe incluir el compromiso de la Dirección para cumplir los requisitos del Sistema de
Calidad y mejorar continuamente su eficacia.

 La Política de la Calidad debe sentar las bases para establecer y revisar los Objetivos de la
Calidad.

 La Política de la Calidad debe ser además comunicada y comprendida por toda la

organización.

 El último requisito exigido en ISO 9001 para la Política de Calidad es que la Dirección
efectúe revisiones regulares de su contenido para asegurar su vigencia, que no se
convierta en un documento lleno de polvo del que ya nadie se acuerda.

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los
niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la política de la calidad.

Este modelo de mejora es idéntico al utilizado por la mayoría de empresas multinacionales. La

esencia es la misma, aunque la complejidad del sistema de objetivos planteados puede diferir.

Definición de lo que queremos conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se

establezca tomando como base un indicador de la empresa, ISO 9001 demanda que los
objetivos establecidos sean medibles.
PLAN DE MEJORA

Definición de lo que vamos a hacer para conseguir cada objetivo. Los resultados no se
consiguen sólo con desearlos, hace falta hacer algo más. Este algo más debe traducirse
en acciones tangibles: qué vamos a hacer, quién lo va a hacer y cuándo.

Registro de lo que vamos consiguiendo y cuándo. Para que los planes tengan éxito, y en
especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control.

8.2.2 Resultados de auditorías

El objeto de la Auditoría es:

 Determinar si cumple los planes establecidos.

  Si los procedimientos y actividades requeridos han sido implantados y mantenidos.
 Suministrar información a la dirección.

Para la revisión se partirá de toda la información útil y necesaria relacionada con los resultados del
seguimiento y medición, y los análisis de datos, así como de los cambios relevantes que se
produzcan y de las recomendaciones para la mejora.

El auditor tiene que verificar como los objetivos corporativos generales han sido traducidos a
requisitos internos a través de los procesos apropiados y como estos requisitos son comunicados y
se les da seguimiento. Entonces, el auditor debe buscar evidencia de que la organización está
analizando datos provenientes del seguimiento del proceso y si toman estos resultados para
evaluar la eficiencia del proceso y/o la mejora del resultado del proceso.

Además se debe recordar que no sería realista para la compañía progresar en todos las mejoras
potenciales simultáneamente. Cada mejora requerirá del compromiso de recursos, los cuales
pudieran necesitar ser priorizados por la alta dirección, especialmente donde se necesitan
inversiones de dinero.

8.4 Análisis de datos

“En Dios confío, el resto debe presentar datos”, decía el Dr. Deming, los datos son la única
evidencia real y concreta para mostrar la conformidad de que SGC está cumpliendo su propósito.

La nueva versión de ISO 9001 plantea que se debe dar un mayor énfasis al análisis de datos, esto
para poder demostrar la mejora continua de los procesos y la capacidad del sistema de alcanzar
los resultados esperados.

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la
eficacia del sistema. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y
medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

Los datos analizados incluyen:

 La satisfacción del cliente

 La conformidad de los requisitos del servicio
 Las características y tendencias de los procesos y de los servicios, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas
 La evaluación de proveedores
 Información sobre producto no conforme

Es imprescindible el análisis de datos en las empresas, esto las conduce por el camino de la mejora
continua, tomando decisiones basadas en hechos, en datos reales y “duros” que respaldan las
decisiones tomadas por la gerencia. Pero no cualquier dato es útil, se debe seleccionar los datos o
indicadores que serán útiles para conseguir los objetivos.

Cuando el análisis de datos refleja un latente desvío en el SGC se originan acciones correctivas y
preventivas para la mejora de los dichos puntos críticos.

8.5.2 - 8.5.3 Acciones preventivas y correctivas

Las acciones correctivas y preventivas son herramientas básicas para la mejora continua de las
organizaciones. Su objetivo es eliminar causas reales y potenciales de problemas o no
conformidades, evitando así que estas incidencias puedan volver a repetirse.

Una acción correctiva se realiza cuando la no conformidad que queramos evitar ya ha sucedido,
mientras que la acción será preventiva cuando la no conformidad aún no ha ocurrido pero se
tienen sospechas fundadas de que podría suceder.

Factores para emprender y realizar acciones correctivas y preventivas

 Revisión e identificación de no conformidades : La decisión de iniciar una acción

correctiva o preventiva debe estar basada en los siguientes factores:

Incidencias o informes de no conformidad previos. No todas las no

conformidades que ocurran en una organización deben tener asociada una acción
correctiva, será necesario analizar la gravedad o repetitividad de la misma.

Resultados de auditoría. Todas las no conformidades detectadas en los procesos

de auditoría deben ser solucionadas con la acción correctiva oportuna. Los
comentarios y observaciones de las auditorías pueden ser una importante fuente
de acciones preventivas.

Análisis de datos e indicadores. Los resultados de los indicadores de gestión de la

organización deben analizarse periódicamente. Los valores negativos o con
tendencia negativa pueden generar acciones correctivas y preventivas.
 Revisión del sistema por la dirección. Al menos una vez al año, el sistema es
revisado para comprobar el correcto desempeño del mismo y la capacidad para
conseguir los resultados esperados. De esta revisión se pueden detectar
necesidades de cambio que podrían tomarse como acciones correctivas y
preventivas.

 Determinar las causas de las no conformidades: La causa que origina la no conformidad

es el elemento fundamental a tratar cuando hablamos de acciones correctivas y
preventivas. Conocer la causa real con el mayor detalle facilita la toma de la acción
acertada y mejora la eficacia de las mismas. La utilización de diagramas causa-efecto es
una herramienta muy útil en esta tarea.

 Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades

no vuelvan a ocurrir: Las acciones para eliminar la causa de la no conformidad deben estar
planificadas, esto significa que deben estar organizadas en el tiempo y que se deben
definir los recursos y responsabilidades adecuados.

 Registrar los resultados de las acciones tomadas: La organización debe registrar y

verificar que se han llevado a cabo las acciones planificadas.

 Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas: Una vez realizadas las acciones es
necesario comprobar que estas han sido eficaces y que se ha eliminado la causa de origen
de las no conformidades.

5.6 Revisión de la Dirección

La Revisión por la Dirección es un proceso en el que la Dirección revisa los resultados obtenidos y
toma decisiones para mejorar los resultados; éste forma parte del Proceso de Mejora Continua, es
la etapa en la cual se da el impulso para mejorar y examinar la situación actual de la organización.

ISO 9001 establece requisitos para la realización de esta revisión que afectan a la entrada y a la
salida de dicho proceso.

 Las entradas del proceso de revisión son requisitos de información para considerar y
analizar.

 Las salidas del proceso de revisión son el impulso para mejorar. Las decisiones y acciones
deben ser de un alcance superior, uno de los aspectos a no olvidar es acompañar cada una
de las decisiones de los recursos necesarios.

REVISION DEL
ENTRADAS SISTEMA DE RESULTADOS
CALIDAD
  Resultados de auditorías Decisiones y acciones
 Retroalimentación del relacionadas con:
cliente
 La mejora de la eficacia
 Desempeño de procesos y
del sistema y sus
conformidad del producto
procesos
 Estado de las acciones
 Mejora del producto en
preventivas y correctivas
relación con los
 Acciones de seguimiento
requisitos del cliente
de revisiones anteriores
 Necesidades de recursos
 Recomendaciones para la
mejora

Para la revisión se partirá de toda la información útil y necesaria relacionada con los resultados del
seguimiento y medición, y los análisis de datos, así como de los cambios relevantes que se
produzcan y de las recomendaciones para la mejora.

CONCLUSIONES

 En respuesta a los retos de competitividad que se presentan en un entorno cada vez más
exigente, las organizaciones deben adquirir un compromiso para la implantación de una
cultura de mejora continua en la calidad de los productos o servicios que brindan a sus
clientes.

 Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas
mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los
errores tan pronto como se advierten.

BIBLIOGRAFIA

 ISO 9001
 ISO 9000
 Portalcalidad.com
 Kaizen.com